华为企业文化论文大全11篇

华为企业文化论文篇（1）

华为技术有限公司目前是全球领先的网络及通信设备供应商之一，也是中国最大的民营科技跨国公司之一。华为主要致力于电信设备的研发、生产和销售。2005年，华为实现销售收入453亿元人民币。 华为业务与软件产品应用于70个国家和地区，全球用户数超过5.1亿。截至2006年年末，华为拥有的专利数是2575项，位居国内第三位。华为掌握的IP技术接近世界最高水平，尤其值得骄傲的是华为走在世界3G浪潮的最前端。华为之所以能成为世界上一流企业，不仅仅是掌握了几项先进技术，更重要的是他拥有一支优秀的团队，打造了先进的企业文化。企业通过先进的文化理念来指导企业管理，从而提升了企业的核心竞争力。20世纪最成功的企业家韦尔奇指出：“资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。”企业文化作为企业生存的灵魂在塑造、提升企业竞争力方面发挥着核心作用。华为的企业文化具有其独创性。

一、华为企业文化的核心价值与客户需求导向战略

所谓企业文化，是指一个企业独特的并得到员工认同和接受的价值准则、信念、期望、追求、行为规范及思想方法等。其基本功能是在企业内形成一种凝聚力，使个人目标与公司目标尽可能一致。华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。

为了实现上述目标，华为始终坚持攀登世界通讯领域的技术高峰。广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。首先,华为建立了最优秀的技术团队。华为44000多名员工，其中50%为研发人员。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地都设立了研究所。并且还有众多的高科技人才源源不断地从北京大学、清华大学等高等学府涌进华为。他们集中了最优秀的技术团队开发最尖端的技术。其次，为了保证技术持续领先，华为强化科研开发的持续投入，硬性规定从每年的销售收入中提取10％用做技术开发经费。1997年，科研投入达3.9亿元。第三，与其他企业不同，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。过去几年IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术落后破灭的，而是因为技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买。产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。鉴于世界IT泡沫破灭的浪潮，为了吸取教训，他们很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。既通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。华为坚持的不是单纯的技术创新，而是一种以客户需求为导向的新的技术手段。这种新的技术手段旨在全力去实现客户的需求，技术只是一个工具。华为具体化地落实了以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。在公司的组织结构中，建立了富有特色的“战略与Marketing（市场营销）”体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立市场组织，贴近客户，倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入产品的开发路标中。同时明确，贴近客户的组织是公司的“领导阶层”，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。为了贴近客户，提供优质服务，华为的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里。现在30多个省区市和300多个地级市、全球90多个国家和地区都建有华为的服务机构。这样做的好处是，华为可以及时了解客户需求，快速做出反应，同时也可以听到客户对设备运用和改进等各个方面的具体意见，并且及时反馈。华为基于客户需求导向的人力资源及干部管理，是华为实现目标的保障。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标，客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价的整个过程，以此来强化对服务贡献的关注，并固化到干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。第四，团队攻关战略和速度取胜。为了确保在短时间内研制出“拳头产品”，华为在产品开发时坚持“拳头原则”，集中人力物力，取得重点突破。通过团队攻关，集大家的力量和智慧在一起，一个专题一个专题的攻克，非常有效。为了在短时间内满足客户的需求，华为要求各技术团队必须在规定的时限内完成技术攻关任务。为此，华为的员工们夜以继日地工作，直到攻克难题。

华为企业文化论文篇（2）

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 10. 050

［中图分类号］ F271 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）10- 0090- 03

最早提出企业文化概念是Z理论的创始人威廉・大内，他认为，一个公司的文化，主要由其传统和风气构成，还应包括一个公司的价值观［1］。随着市场经济的深入和企业管理思想的日益完善，企业文化理论的内涵也在不断充实，概括来说，企业文化是以以人为本为原则，即以尊重人的人格和价值、促进人的发展为中心，摄取传统文化的精华，创造和接纳新的价值观念、新的眼光、新的精神，结合当代先进的管理策略，为职工构建的一套价值观念和环境氛围［2］。这就表明了传统文化对企业文化创新有着深刻的影响，只有当创新后的企业文化犹如原有传统文化自发的产物［3］，才能规避改变带来的风险，才有可能形成真正适合自己企业的文化。在国有企业深化改革的进程中，国有企业文化创新势必要考虑中国传统文化对其的影响。

1 中国传统文化的基本特征

中国传统文化是一种反映民族特质和风貌的民族文化，是民族历史上各种思想文化、观念形态的总体表征，是中国古圣先贤几千年经验、智慧的结晶。它是以儒家文化为思想主流，以道家和释家思想为基础，兼有法、兵、农、墨、纵横、阴阳等诸子百家的思想，其核心是道德教育，重点是心性修养，基本特征如下。

1．1 忠孝仁爱的中心思想

《论语》中，子曰：“弟子入则孝，出则悌，谨而信，泛爱众而亲仁，行有余力，则以学文。”子曰：“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。” 子曰：“克己复礼为仁。”子曰：“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧。” ［4］这些表达了中国传统文化的中心思想，即忠孝仁爱，包括忠、孝、仁、义、礼、智、信。“忠”是立国之本；“孝”是立家之本；“仁义礼智信”称为“五常”，是立身之本。中国传统文化重视国家和家庭，注重对人的道德定位，通过君臣父子、三纲五常，将小我规范于大我之中。

1．2 中庸和谐的价值观念

《论语》中，子曰：“过犹不及。”子曰：“中庸之为德也，其至矣乎！民鲜久矣。” 《中庸》中，有“喜、怒、哀、乐之未发，谓之中；发而皆中节，谓之和。中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。”“致中和，天地位焉，万物育焉。”《孟子》中，孟子曰：“天时不如地利，地利不如人和。”［4］这些体现了中国传统文化的价值观念，即中庸和谐。中庸的思想是凡事有度，一方面保证了发展的稳定性，防止了过度的破坏，另一方面，对于根本性的变革，又有一定的阻碍作用；和谐的思想体现了以人为本的人与自然、人与人的关系。

1．3 刚健自强的精神状态

孔子有云：“刚毅木讷近仁。”《周易》有云，“天行健，君子以自强不息。地势坤，君子以厚德载物。” 又云，“穷则变，变则通，通则久。”孟子有云：“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈。”这些表明了中国传统文化刚健自强的精神状态，这种状态，在历史上起了一定的推动国家向前发展的积极作用，也构成了现在一批又一批企业创新创业、昂扬向上的独特精神面貌。

1．4 实事求是的科学态度

《论语》中，子曰：“知之为知之，不知为不知，是知也。” ［4］《汉书・河间献王传》中，“修学好古，实事求是。”颜师古为其注解：“务得事实，每求真是也。”《汉书》中，“百闻不如一见。”这些表达了中国传统文化实事求是的科学态度，主要表现为重现世、重实践、重事实、重功效。这种态度深刻地影响着中国历代仁人志士的行为方式，也融汇在了当代一些企业家的思想中。

2 国有企业文化创新的内涵

在中国，国有企业包括央企，也包括省级国资委管理的企业，还包括由地方政府投资参与控制的企业，政府的意志和利益决定了国有企业的行为。国有企业文化创新，是国有企业在企业文化理论探求与具体实践中，将“着眼于世界文化发展的前沿”与“发扬民族文化的优秀传统”［5］的有机结合作为基本方略，形成的特有的文化形象，促使国有企业真正成为学习型组织、创造型组织，在培育和提升国有企业核心竞争力方面发挥着全方位的文化引领作用。

国有企业文化创新在国有企业创新中，引领着国有企业管理理念的创新、国有企业经营理念的创新、国有企业技术理念的创新、国有企业服务理念的创新等［6］，因而，文化创新在国有企业公司制改造步伐加快、国有企业市场经济主体地位进一步明确的进程中，具有举足轻重的作用。

国有企业文化创新不可避免，但又不可直接使用舶来的创新文化，这种与中国传统文化背景脱节的文化创新是行不通的。只有在中国传统文化的基础上，创造出一种新型的、中国特色的创新文化，才能在稳住国有企业文化根基的同时，剔除传统文化中阻碍创新的成分，保留可以促进创新的精髓，融合其他先进创新文化的要素，实现国有企业文化创新。

3 华润集团企业文化创新案例分析

华润（集团）有限公司是有着70多年光荣历史的红色企业，是属于国务院国资委管理的中央企业，是世界500强企业。它的业务与大众生活息息相关，主营业务包括：零售、电力、啤酒、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机、金融等。

华润一直将企业文化作为企业的灵魂和精神支柱，作为企业竞争力的核心要素，即华润的生命之本、动力之源。华润的企业文化创新是华润在70多年的艰苦创业和辛勤耕耘中，继承中国文化传统精华、剔除其中糟粕，赋予其新的时代意义，使其符合华润发展战略需要的基础上形成的，主要表现为以下几个方面。

3．1 国有企业特色显著的忠诚仁爱思想

华润文化创新始终顺应时代潮流和历史趋势，不断探索、不断转型，始终为了党和国家的事业，为了国家富强和民族振兴，忠贞不渝、无私奉献的忠诚文化，是华润文化的特质之一，这种特质继承了中国文化传统的忠孝思想。华润的经营理念也融入了中国文化传统的仁爱思想，表达为一切以人为本、人口驱动增长、尊重人文精神、改善人们生活。这是华润的经营方针和对改革发展、内控管理、业务开拓等方面的主张和观点，随着华润从“联和行”，到改名为“华润公司”，再到改组为华润（集团）有限公司的各阶段战略目标的不同，而不断丰富、充实的。这也是华润标志中四个“人”字的内涵，它表达了华润经营企业、服务社会、造福大众的根本宗旨和不懈追求，体现了华润仁者爱人，造福人们的观念。

3．2 符合市场经济规律的业绩导向观念

华润摒弃中国文化传统中与世无争的中庸观念，适应市场竞争，遵守市场规则，以市场为导向，树立起业绩导向、追求业绩第一的价值观。华润要求业绩不仅表现在经营规模、发展速度上，还要反映于效益和效率的改善、资产素质的提高、组织能力的提升、业务发展和管理模式的创新等各个方面，是均衡、全面、高质量的业绩，这是华润文化创新的又一体现。业绩是华润选人、用人、评人、励人的基本标准。

追求业绩的同时，华润更加信奉客户至上的理念。华润悉心维护客户和消费者的权益，努力为客户提供更为优质、更为环保、更为人性化的产品和服务，不断超越用户的期望，精诚和客户合作，为客户创造价值，与客户共同和谐成长，进而促进业绩，这是与中国传统文化的和谐观念相符合的。

3．3 传承中国传统文化的自主创业势头

华润创业有限公司是华润集团下属企业的上市公司之一，为香港恒生指数成分股之一。它专注于消费品业务，遍及中国大陆及香港，主要从事零售、饮品、食品加工及经销、纺织及物业投资业务，支持着集团零售业务的持续增长。

华润将自己定位于“与大众生活息息相关的多元化企业”，传承刚健自强的中国传统文化，为实现“与您携手，改变生活”的庄严使命，坚韧不拔、勇往直前，充分表现出了华润自主创业的势头。通过自主创业，提升客户生活品质，华润将企业的发展融入到社会发展和美化生活之中，表达了华润在促进整个社会的文明与进步中求得企业自主、自强发展的价值取向。

3．4 秉承优良传统品质的诚实守信核心

诚实守信是优良的中国传统品质，体现了实事求是的态度，也是华润的核心价值观。华润倡导全面的诚信观，诚信于股东、诚信于客户、诚信于员工、诚信于社会。

华润诚信观中的诚信于股东，就是要把股东利益放在第一位，不说假话，不做假账，不做有悖于股东利益的事，全心全意为股东创造最大化的价值；诚信于客户，就是要想客户所想，竭尽全力满足客户的需求，为客户提供优质安全的产品与服务，为客户创造价值，与客户共同成长；诚信于员工，就是要关爱员工，尊重员工，努力为员工营造良好的工作环境，重视员工的职业健康，促进员工的职业发展，保护员工的各项权益；诚信于社会，就是要认真履行社会化责任，致力于节能减排和环境友好，积极开展慈善公益事业。［7］

4 结 论

基于中国传统文化的国有企业文化创新很好地解决了两个问题，一个问题是不能将引进的创新文化与中国传统文化结合，坚守原有传统文化，固步自封；一个问题是直接使用舶来的创新文化，犹如空中楼阁，脱离基础，脱离中国实际。基于中国传统文化的国有企业文化创新，继承了中国传统文化的精髓，从传统文化中提取创新精神，同时抛弃中国传统文化的负面影响对国有企业的冲击，立足国有企业实际，走出一条中国特色的文化创新之路。

主要参考文献

［1］ 威廉・大内． Z理论：美国企业界怎样迎接日本的挑战［M］． 孙耀君，王祖融，译． 北京：中国社会科学出版社，1984．

［2］ 王长根． 美丽管理――本来意义上的企业文化［M］． 北京：企业管理出版社，2011．

［3］ 张朗峰，李耀士． 基于传统文化的企业创新文化――以海尔创新文化为例［J］．特区经济，2005（9）：351－352．

［4］ 王国轩． 四书：论语 大学 中庸 孟子［M］． 北京：中华书局，2007．

华为企业文化论文篇（3）

机和失败。在这篇文章中没有枯燥的说教，没有高深的理论，他用非常现实、直白的语言告诉员工一个简单而又真实的道理-----要想使一个企业持续的生存发展下去，需要每位员工“居安思危，不断进取”。华为在企业发展的时候，对企业面临的，潜在的危机展开广泛的讨论，这也许正是任正非和华为的不同之处。下面从几个方面谈谈体会。

一、华为企业文化以及可借鉴的地方

《华为基本法》体现了华为公司的核心价值观：“追求：电子信息领域的世界级领先企业，可持续发展。员工：高素质员工群体是最重要财富，集体奋斗；技术：在独立自主发展核心技术基础上，开放、合作；精神：敬业、创新、团结、企业家精神；文化：资源是会枯竭的，唯有文化是生生不息；责任：为产业报国、科教兴国，做不懈的努力。”这个基本法是企业文化的基石和主导。

华为认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。

“床垫文化”反映了化为企业文化的另一个侧面。创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。垫子除了供午休之外，更多是作为员工晚上加班加点时睡觉用。这就是华为人的“床垫文化”。

“人文管理”的方式或许是华为企业文化的又一亮点，因为它可以达到消除员工与总裁等高层管理者的隔阂。在华为，任正非的理念贯穿于《华为基本法》、《活下去是企业的硬道理》、《华为的红旗能大多久》、《华为的冬天》、《北国之春》、以及《迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来》，成了华为文化的主线，他思想和行为打造成了华为独特的企业文化。

二、华为给我们的思考

在3g的研发上，联通采用cdma网络向3g过渡，华为在两轮联通cdma招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。

此外，华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。任正非认为：“既然文化可以灌输，个性就可以改造。”任正非有一条铁律：“不认同华为文化的人，不可能进入中级岗位。”

2007年华为员工全体同时解除未到期劳动合同，然后重新签署固定期限劳动合同的做法，同样引起了政府和社会的普遍关注。专家学者普遍人为这种“文化统一”的制度实质上抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。

综观华为的文化，权力独裁、封闭管理、文化统一，这种在创业初期十分有效的文化措施，到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎时宜，这种关于文化的困惑似乎在华为的冬天显得更为明显。这与华为的“文化洗脑”、“不穿红舞鞋”、“把鸡蛋放在一个篮子里”所表达的的企业文化与各界的质疑有着密切的关系。一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。或许任正非对华为企业文化引发的思考使自己意识到需要变革，从而以危机教育为契机，希望能够继续带领团队，渡过冬天，寻找新的春天。

二、天道酬勤，激励动力

在反省企业文化，树立了危机感，华为的做法应该是激励动力。管理学中的“木桶理论”告诉我们：一个木桶能装多少水，取决于桶上那块最短的桶板。找到这块最短的板，就找到了突破口。“均衡发展，就是抓短的一块板”。任正非要求干部要往远处看，不要短视，不要只看到眼前的利益。任正非要求企业领导层要放弃官本位，真正为员工考虑。把员工的利益放在第一位，我们才能更好地引人、用人、育人、留人。“财散才能才聚”，只有从旧的利益分配中走出来，真正让员工的腰包鼓起来，企业才能越来越富。

任正非在“冬天论”里强调：不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。.。。。全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。。。。干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。。。。因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。

其

华为带给我们“冬天”的思考

作为深圳华为公司的创始人，《华为的冬天》这篇文章的作者任正非先生在我国著名的信息技术民营企业-华为公司业绩大大提高而且连续多年保持高速率增长的情况之下，写了这篇体现前瞻性，充满危机感的文章。华为在2000年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，总裁任正非却大谈危机和失败。在这篇文章中没有枯燥的说教，没有高深的理论，他用非常现实、直白的语言告诉员工一个简单而又真实的道理-----要想使一个企业持续的生存发展下去，需要每位员工“居安思危，不断进取”。华为在企业发展的时候，对企业面临的，潜在的危机展开广泛的讨论，这也许正是任正非和华为的不同之处。下面从几个方面谈谈体会。

一、华为企业文化以及可借鉴的地方

《华为基本法》体现了华为公司的核心价值观：“追求：电子信息领域的世界级领先企业，可持续发展。员工：高素质员工群体是最重要财富，集体奋斗；技术：在独立自主发展核心技术基础上，开放、合作；精神：敬业、创新、团结、企业家精神；文化：资源是会枯竭的，唯有文化是生生不息；责任：为产业报国、科教兴国，做不懈的努力。”这个基本法是企业文化的基石和主导。

华为认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。

“床垫文化”反映了化为企业文化的另一个侧面。创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。垫子除了供午休之外，更多是作为员工晚上加班加点时睡觉用。这就是华为人的“床垫文化”。

“人文管理”的方式或许是华为企业文化的又一亮点，因为它可以达到消除员工与总裁等高层管理者的隔阂。在华为，任正非的理念贯穿于《华为基本法》、《活下去是企业的硬道理》、《华为的红旗能大多久》、《华为的冬天》、《北国之春》、以及《迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来》，成了华为文化的主线，他思想和行为打造成了华为独特的企业文化。

二、华为给我们的思考

在3g的研发上，联通采用cdma网络向3g过渡，华为在两轮联通cdma招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。

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此外，华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。任正非认为：“既然文化可以灌输，个性就可以改造。”任正非有一条铁律：“不认同华为文化的人，不可能进入中级岗位。”

2007年华为员工全体同时解除未到期劳动合同，然后重新签署固定期限劳动合同的做法，同样引起了政府和社会的普遍关注。专家学者普遍人为这种“文化统一”的制度实质上抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。

综观华为的文化，权力独裁、封闭管理、文化统一，这种在创业初期十分有效的文化措施，到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎时宜，这种关于文化的困惑似乎在华为的冬天显得更为明显。这与华为的“文化洗脑”、“不穿红舞鞋”、“把鸡蛋放在一个篮子里”所表达的的企业文化与各界的质疑有着密切的关系。一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。或许任正非对华为企业文化引发的思考使自己意识到需要变革，从而以危机教育为契机，希望能够继续带领团队，渡过冬天，寻找新的春天。

二、天道酬勤，激励动力

在反省企业文化，树立了危机感，华为的做法应该是激励动力。管理学中的“木桶理论”告诉我们：一个木桶能装多少水，取决于桶上那块最短的桶板。找到这块最短的板，就找到了突破口。“均衡发展，就是抓短的一块板”。任正非要求干部要往远处看，不要短视，不要只看到眼前的利益。任正非要求企业领导层要放弃官本位，真正为员工考虑。把员工的利益放在第一位，我们才能更好地引人、用人、育人、留人。“财散才能才聚”，只有从旧的利益分配中走出来，真正让员工的腰包鼓起来，企业才能越来越富。

华为企业文化论文篇（4）

1.引言――文化碰撞中的狼

纵观华为国际化道路20余年，其在适应国际化发展的改革均取得卓越成效。作为在国际竞争中决定赢家的关键――领导力，华为跨文化团队塑造了的狼性领导力是否能够为“走出去”的中国企业带来借鉴经验？这值得我们深入研究及探讨。

2.跨文化情境下的华为狼性领导力

领导力指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件，以最小的成本办成所需的事，提高整个团体的办事效率[1]。华为在狼性企业文化的影响下，通过全球化经营战略部署，国际市场已经成为华为销售的主要来源，华为员海外员工本地化比例为72%[2]。在华为渲染的狼性文化下，其跨文化领导力用全球战略眼光运营企业、组织全球供应链、生产、市场营销以及人力资源管理外，更强调在面对文化碰撞时，能够整合不同的文化并使其达到一种“和谐”状态的能力。华为的狼性领导力可以作为华为全球领导力中的一部分，帮助企业在国际化道路中顺利发展，提升企业绩效。

3.华为跨文化团队狼性领导力模型构建

华为跨文化团队的狼性领导力的理论模型需要得到提炼，这有助于华为跨文化团队统一企业价值观，同时也对人员任职考核以及领导力开发培训也有很大帮助。以下为本模型的设计思路以及模型的分析内容。

3.1理论模型的设计思路以及模型提出

首先，华为跨文化团队的领导力模型离不开狼性文化，因此称其跨文化领导力为狼性领导力，它决定了华为领导者的行为习惯以及工作态度。另外，由于需要在国际化市场站稳脚步，华为逐渐赋予狼性文化新的内涵――顺应企业国际化发展道路的商业领导力要素。最后，在跨文化情境下的领导力必然少不了“跨文化”这一新特征。因此，本模型的设计从三方面内容（文献解读华为狼性文化的本质内涵、总结概括国际知名企业的成功领导力模型涵盖要素、研究跨文化情境下所需要的领导力素质）出发，根据每个部分的具体内容，提炼出各部分的深层次内涵。最后得出华为跨文化团队狼性领导力的理论模型（如图3.1所示）。

3.2模型的内容分析

3.2.1华为狼性情商――华为跨文化情境下狼性领导力的基本要素

在华为，狼性文化已经衍生成为华为人的狼性情商，它在很大程度上决定华为跨文化团队领导者的成功与否。华为的狼性情商，有三个要素：锲而不舍具备超强耐力、适应性强并具备创新精神；集体奋斗强调协作精神（超强耐力具体包括保持艰苦奋斗以及时刻具备危机意识；创新精神以及学习精神包括适应性强、学习力强、保持创新能力；协作精神包括集体奋斗精神、团队凝聚力以及团队责任感）（如表3.1所示）。任正非时刻强调“鲶鱼效应”刺激员工艰苦奋斗[2]、华为时刻强调不断的技术创新与管理创新、要求员工像狼一样对外部环境有很高的适应性，具备学习能力的同时并保持创新以及“岗位轮换”就等例子就是最好的证明。此外，“集体奋斗的协作精神”在华为狼性文化中激发成员的奋斗精神。华为的营销团队有强大的支援部队，只要一线工作人员需要，马上就会有人为其做好后续工作，华为这种狼性团结，大大提升了企业的竞争力。

3.2.2商业领导力的普遍要素――具备商业性质的领导力要素

纵观国际知名企业的领导力要素，无不包涵执行力、客户服务能力、团队发展能力以及战略规划能力这四个主要部分（具体涵盖要素如表3.2所示）。在众多领导力模型中，执行力往往都被作为一项单独的领导力要素，与其他要素共同构建成领导力模型。此外，战略规划能力能够为企业指明前进方向、构筑企业蓝图，是企业核心竞争力的商业领导力中必不可少的一个部分。IBM、HP、戴尔等大型跨国公司都十分强调领导者的团队发展能力，其中包括对团队有影响力、凝聚力、引导力、尊重团队成员等部分。最后，在商业领导力普遍要素中，客户服务能力包括客户至上、关注以及理解并预知性地满足客户需求。应改变以往的一昧追求高投资回报、高利润等不良思维习惯，做到与客户共赢。

华为近年来逐渐淡化“狼性”标签，转而投向学习成功企业的管理方式以及技巧。随着一系列“西化”步伐，华为领导力中也逐步融入了普遍商业领导力具备的要素，在华为跨文化团队领导力中，更是需要这类元素，以适应国际战略发展。

3.2.3基于跨文化情境下的领导力要素――体现跨文化特质的跨文化团队领导力要素

跨文化团队即不同文化背景、不同工作风格的员工汇聚在一起，为共同的目标而相互协作的队伍[3]。在具备“团队基础特征”的同时，其“跨文化特征”也十分突出，跨文化工作团队除了常出现一般意义团队出现的问题外，其内部成员的沟通问题、成员文化融合问题以及成员内部价值观统一问题等都将决定跨文化团队的工作成效、工作效率以及员工满意度。

跨文化情境下的沟通能力是全球企业领导者需具备的必不可少的技能[4]。面对文化差异，华为跨文化团队领导者应能够熟练处理跨文化沟通问题，理解文化差异，提高跨文化团队中的工作效率。除此之外，跨文化的融合能力能有助于领导者有效融合文化差异以及企业要素，创造一种属于企业内部特有的文化，真正营造成一种属于企业内部的统一的文化氛围。最后，领导者的全球视觉也是狼性领导力的重要组成部分。在敏锐地预见到即将饱和的国内电信市场以及经济全球化带来的巨大市场空间，任正非把企业发展战略蓝图扩大到全球范围中。在加大产品研发力度，从硬件角度提升企业整体竞争力的同时，华为学习国外知名企业的经验，从管理体制、供应链、生产以及人力资源等方面实现华为的国际化体系，真正做到与国际接轨，正是这种预知性的全球战略视觉灌溉华为保持蓬勃生命力[3]。

因此，跨文化沟通能力、文化融合能力以及全球视觉作为体现跨文化团队跨文化特质的要素，是领导力模型中必不可少的，具体内涵如图3.3所示。

从模型中可以看到，华为狼性领导力的三个部分是相互影响并相互促进，共同组成华为跨文化团队狼性领导力的核心环，各个部分又包含着其内在要素。华为狼性情商作为领导者被后天培养的有华为印记的部分，是华为跨文化情境下狼性领导力的基本要素；商业领导力作为华为企业新时期需要学习以及发展创新的部分，是体现商业领导力的最主要因素；跨文化领导力是华为跨文化团队领导者在跨文化情境下所需要的具备跨文化性质的领导力要素，是融合不同文化，解决文化碰撞所必须的领导力要素。因此，华为跨文化团队狼性领导力模型是一个共同作用的有机整体，既有华为DNA，有新时期企业新血液，又有面对跨文化情境的“跨文化特色”。

4.讨论与展望

本模型可为在跨文化情境下工作的华为工作者的领导力培养提供一个完善的理论模型，细化在跨文化情境下的领导者需要具备什么样的素质要素，并为华为的领导力开发系统提供理论依据，学习知名成功企业经验的同时保持永不停歇的创新，并保持全球视觉发展全球领导力。而且，理论模型能够帮助华为的全球经理人用全球视觉重新审视自己所处的跨文化情境，做一个合格的全球领导人。最后，本模型尚且处于理论阶段，其实际意义以及作用仍需要更多的后续实践的论证。因而本模型中所总结概括的华为跨文化领导力要素仍需不断完善整合，以达到符合实际情况、最终适用于华为甚至其他企业的领导力开发以及培训中。（作者单位：1.中共广东省委党校；2.广东商业贸易进出口有限公司）

参考文献：

[1] 詹姆斯・库泽斯、巴里・波斯纳（美），领导力（第四版）[M]北京：电子工业出版社，2009

华为企业文化论文篇（5）

中国传统文化是一种反映民族特质和风貌的民族文化，是民族历史上各种思想文化、观念形态的总体表征，是中国古圣先贤几千年经验、智慧的结晶。它是以儒家文化为思想主流，以道家和释家思想为基础，兼有法、兵、农、墨、纵横、阴阳等诸子百家的思想，其核心是道德教育，重点是心性修养，基本特征如下。

1．1忠孝仁爱的中心思想

《论语》中，子曰：“弟子入则孝，出则悌，谨而信，泛爱众而亲仁，行有余力，则以学文。 ”子曰：“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。 ”子曰：“克己复礼为仁。 ”子曰：“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧。 ”［4］这些表达了中国传统文化的中心思想，即忠孝仁爱，包括忠、孝、仁、义、礼、智、信。 “忠”是立国之本；“孝”是立家之本；“仁义礼智信”称为“五常”，是立身之本。中国传统文化重视国家和家庭，注重对人的道德定位，通过君臣父子、三纲五常，将小我规范于大我之中。

1．2中庸和谐的价值观念

《论语》中，子曰：“过犹不及。 ”子曰：“中庸之为德也，其至矣乎！民鲜久矣。 ” 《中庸》中，有“喜、怒、哀、乐之未发，谓之中；发而皆中节，谓之和。中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。 ”“致中和，天地位焉，万物育焉。 ”《孟子》中，孟子曰：“天时不如地利，地利不如人和。 ”［4］这些体现了中国传统文化的价值观念，即中庸和谐。中庸的思想是凡事有度，一方面保证了发展的稳定性，防止了过度的破坏，另一方面，对于根本性的变革，又有一定的阻碍作用；和谐的思想体现了以人为本的人与自然、人与人的关系。

1．3刚健自强的精神状态

孔子有云：“刚毅木讷近仁。 ”《周易》有云，“天行健，君子以自强不息。地势坤，君子以厚德载物。 ”又云，“穷则变，变则通，通则久。 ”孟子有云：“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈。 ”这些表明了中国传统文化刚健自强的精神状态，这种状态，在历史上起了一定的推动国家向前发展的积极作用，也构成了现在一批又一批企业创新创业、昂扬向上的独特精神面貌。

1．4实事求是的科学态度

《论语》中，子曰：“知之为知之，不知为不知，是知也。 ”［4］《汉书?河间献王传》中，“修学好古，实事求是。 ”颜师古为其注解：“务得事实，每求真是也。 ”《汉书》中，“百闻不如一见。 ”这些表达了中国传统文化实事求是的科学态度，主要表现为重现世、重实践、重事实、重功效。这种态度深刻地影响着中国历代仁人志士的行为方式，也融汇在了当代一些企业家的思想中。

2国有企业文化创新的内涵

在中国，国有企业包括央企，也包括省级国资委管理的企业，还包括由地方政府投资参与控制的企业，政府的意志和利益决定了国有企业的行为。

国有企业文化创新，是国有企业在企业文化理论探求与具体实践中，将“着眼于世界文化发展的前沿”与“发扬民族文化的优秀传统”［5］的有机结合作为基本方略，形成的特有的文化形象，促使国有企业真正成为学习型组织、创造型组织，在培育和提升国有企业核心竞争力方面发挥着全方位的文化引领作用。

国有企业文化创新在国有企业创新中，引领着国有企业管理理念的创新、国有企业经营理念的创新、国有企业技术理念的创新、国有企业服务理念的创新等［6］，因而，文化创新在国有企业公司制改造步伐加快、国有企业市场经济主体地位进一步明确的进程中，具有举足轻重的作用。国有企业文化创新不可避免，但又不可直接使用舶来的创新文化，这种与中国传统文化背景脱节的文化创新是行不通的。只有在中国传统文化的基础上，创造出一种新型的、中国特色的创新文化，才能在稳住国有企业文化根基的同时，剔除传统文化中阻碍创新的成分，保留可以促进创新的精髓，融合其他先进创新文化的要素，实现国有企业文化创新。

3华润集团企业文化创新案例分析

华润（集团）有限公司是有着70多年光荣历史的红色企业，是属于国务院国资委管理的中央企业，是世界500强企业。它的业务与大众生活息息相关，主营业务包括：零售、电力、啤酒、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机、金融等。华润一直将企业文化作为企业的灵魂和精神支柱，作为企业竞争力的核心要素，即华润的生命之本、动力之源。华润的企业文化创新是华润在70多年的艰苦创业和辛勤耕耘中，继承中国文化传统精华、剔除其中糟粕，赋予其新的时代意义，使其符合华润发展战略需要的基础上形成的，主要表现为以下几个方面。

3．1国有企业特色显著的忠诚仁爱思想

华润文化创新始终顺应时代潮流和历史趋势，不断探索、不断转型，始终为了党和国家的事业，为了国家富强和民族振兴，忠贞不渝、无私奉献的忠诚文化，是华润文化的特质之一，这种特质继承了中国文化传统的忠孝思想。华润的经营理念也融入了中国文化传统的仁爱思想，表达为一切以人为本、人口驱动增长、尊重人文精神、改善人们生活。这是华润的经营方针和对改革发展、内控管理、业务开拓等方面的主张和观点，随着华润从“联和行”，到改名为“华润公司”，再到改组为华润（集团）有限公司的各阶段战略目标的不同，而不断丰富、充实的。这也是华润标志中四个“人”字的内涵，它表达了华润经营企业、服务社会、造福大众的根本宗旨和不懈追求，体现了华润仁者爱人，造福人们的观念。

3．2符合市场经济规律的业绩导向观念

华润摒弃中国文化传统中与世无争的中庸观念，适应市场竞争，遵守市场规则，以市场为导向，树立起业绩导向、追求业绩第一的价值观。华润要求业绩不仅表现在经营规模、发展速度上，还要反映于效益和效率的改善、资产素质的提高、组织能力的提升、业务发展和管理模式的创新等各个方面，是均衡、全面、高质量的业绩，这是华润文化创新的又一体现。业绩是华润选人、用人、评人、励人的基本标准。

追求业绩的同时，华润更加信奉客户至上的理念。华润悉心维护客户和消费者的权益，努力为客户提供更为优质、更为环保、更为人性化的产品和服务，不断超越用户的期望，精诚和客户合作，为客户创造价值，与客户共同和谐成长，进而促进业绩，这是与中国传统文化的和谐观念相符合的。

3．3传承中国传统文化的自主创业势头

华润创业有限公司是华润集团下属企业的上市公司之一，为香港恒生指数成分股之一。它专注于消费品业务，遍及中国大陆及香港，主要从事零售、饮品、食品加工及经销、纺织及物业投资业务，支持着集团零售业务的持续增长。

华润将自己定位于“与大众生活息息相关的多元化企业”，传承刚健自强的中国传统文化，为实现“与您携手，改变生活”的庄严使命，坚韧不拔、勇往直前，充分表现出了华润自主创业的势头。通过自主创业，提升客户生活品质，华润将企业的发展融入到社会发展和美化生活之中，表达了华润在促进整个社会的文明与进步中求得企业自主、自强发展的价值取向。

3．4秉承优良传统品质的诚实守信核心

诚实守信是优良的中国传统品质，体现了实事求是的态度，也是华润的核心价值观。华润倡导全面的诚信观，诚信于股东、诚信于客户、诚信于员工、诚信于社会。

华为企业文化论文篇（6）

中华传统文化对现代社会、经济的发展有着无比重要的意义，特别是儒家文化为首的文化内涵为现代儒商精神的形成注入了新鲜的血液。在儒家文化体系中，仁爱、礼制、中庸、责任等思想的广泛发展，在很大程度上促进了社会文化、经济、政治等全方位的发展和进步。在市场经济背景下，要想从根本上实现企业发展与社会进步的同步进行，就必须要秉承儒商精神，实现企业进步与传统文化的结合。本文将重点围绕儒商精神的文化内涵及其与传统文化的相互关系进行讨论，并为如何实现中华传统文化与儒商精神的塑造提供良好的思路。

一、儒商精神的理论基础及核心内涵

儒商精神的形成脱胎于以孔子为首的儒家精神。在儒家文化精神中，既有君子品格的塑造，又有社会责任意识的强化，同时还包含着对于经济、政治、文化、国民性格等诸多方面的影响。随着时代的发展和进步，商品经济的到来以及社会主义市场经济体系的不断构建，让儒家文化在新时期与时俱进，放射出夺目的光芒。通过与时代商业的结合，从根本上促进了现代商业义、利共存，既能够促进时代经济的进步与发展，同时又在很大程度上有效抵制经济朝着负面化的方向发展，对于实现社会的稳定和人类社会的发展有着无比重要的促进意义。

（一）以儒家为本的商业风貌

儒商精神展现的是以儒家思想为核心的时代商业风貌。所谓的儒商精神，是指儒家思想与商贾精神的结合，在进行商业活动以及企业发展过程中，要善于将儒家文化运用到其中，以此来加深企业的文化内涵，更好地培育企业精神，以此来实现企业的进步。儒商精神是儒文化与商业文化的结合，将儒商精神运用到企业的发展中去，能够从根本上促进企业文化观、价值观的塑造，培育良好的企业精神，不断地提升企业员工的素质和凝聚力，从而增强企业的经济效益，实现社会和谐、稳定发展。

（二）以义取利、以利济世的文化体征

中华传统文化与儒商精神的结合，塑造出企业以义取利、以利济世的文化体征，这在一定程度上实现了义与利的权衡，让企业经营与社会进步同步进行，从而保证社会的和谐发展。首先，对于企业的发展来说，其最终的目的是实现经济效益的提升，然而目前企业发展中出现了过分追求利益的畸形发展态势，影响了企业在社会大众心目中的位置。在这种情况下，遵循儒商精神中的以义取利观念，能够有效地制约不合理竞争的出现，从而维护良好的企业发展秩序，促进企业经济发展与社会责任的共同进行。其次，企业发展的最终目的应该是实现经济发展和社会和谐的权衡，在实现经济发展的同时，还要突出“以利济世”的文化精神，用企业的经营成果来回报社会，担当社会发展的重任。

（三）现代文明和社会进步的结晶

儒商精神的实现是现代文明和社会进步的结晶。在传统文化体系中，儒家精神作为国家政治统治、文化发展的重要指导精神，而随着商品经济的到来，这种精神内涵则更多地与商业发展结合起来，实现利益与文化的融合。儒商精神作为企业文化建设的重要指导思想，不仅仅要实现传统文化与商业精神的融合，同时还要将其成功运用到企业的建设与发展中去，从而实现社会和企业的稳定前进。这是现代文明和社会进步的结晶，是儒家精神与商业文化的有机结合，是传统文化体系的革新与发展，对于我国经济的发展、国民精神、社会秩序等多方面的发展都有着无比重要的促进意义。

二、中华传统文化与儒商精神的相互关系

中华传统文化与儒商精神是相互促进、互为表里的关系。首先，中华传统文化是儒商精神的基础，为之提供了足够的理论依据和题材形式。其次，由于儒商精神是现代社会的产物，是时展的见证，儒商精神在很大程度上丰富了中华传统文化的内容和精神，使其在新时期得到了更为有效的发展。第三，儒商精神与时代经济发展有着紧密的联系，特别是随着我国经济体制的改革，促进了新儒商精神的形成和发展，这是儒家文化与商业文化碰撞的又一结晶，对于人类的进步和发展有着无比重要的促进意义。

（一）传统文化为儒商文化的形成提供了理论依据

中华传统文化为儒商文化的形成和发展提供了丰富的理论依据。儒家文化作为传统文化的精髓，它强调仁、义、礼、智、信、忠、孝、廉，注重精神与道德，排斥纯粹的物质主义。传统儒家文化在古代被统治者视为统治的工具，其主要的目的在于铸就君子人格，实现国民精神的塑造，从而实现社会的稳定与和谐。而到了商品经济时代，儒商文化的形成继承了儒家文化的原始精髓，并结合时代的特征实现了精神内涵的进一步延伸，这极大地增加了儒商精神在新时期的适应性，对于企业的发展和经营有着无比重要的促进意义。总之，中华传统文化为儒商文化的形成和发展奠定了坚实的理论依据，这对于企业文化精神的塑造奠定了坚实的基础，从而促进企业发展态势的增强。

（二）儒商精神丰富了中华传统文化的内涵

儒商精神丰富了中华传统文化的内涵，以义取利、以利济世文化精神的提出，在很大程度上实现了商业精神与传统儒家文化的结合，这在很大程度上深化了中华传统文化的内涵，使之更加具有明显的时代特征。纵观当今的企业发展，任何一家企业都无法脱离文化精神及企业文化而存在，而儒商精神是企业文化的主要表现形式，由此可见其在现代企业发展中的重要位置。总体说来，正是儒商精神将中华传统文化的内涵延伸到了现代企业的发展中去，使之具有较强的时代性和创新性，进一步地丰富了传统文化的时代内涵，从而保证了企业发展和社会进步的同步实现。所以对于现代企业发展来说，应该注重中华传统文化与儒商精神的统一性，从而保证我国经济朝着良性的发展方向来进行。

（三）促进了新儒商精神的形成及发展

中华传统文化与儒商精神是相位表里、互相促进的，随着社会的转型以及市场经济体制的变革，儒商精神也在新时期散发出夺目的光芒。新儒商精神的形成及发展，不仅仅为企业文化的形成提供了文化指引，同时也在很大程度上掀起了良好的社会风尚，从而促进了企业的发展和文明社会的构建。正如香港金鹰集团陈仲尼所理解的新儒商精神，应该是修身、治企、兴业、社会多方面的结合，不仅仅要提升本企业的经济效益，同时还要能够肩负起自我成长、员工素质提升、社会发展与进步等多样化的责任，以此来不断地发挥企业的最大优势，为社会乃至全人类的进步和发展创造条件。

三、如何实现中华传统文化与儒商精神的塑造

中华传统文化与儒商精神的塑造是相互统一的关系。要想实现儒商精神的进一步发展，就要广泛地借助于中华传统文化的力量，为儒商精神在新时期的传承创造基础。深入经典，不断丰富儒商精神的文化内涵，准确地权衡义利之间的关系，强化社会责任意识和道德观念，从而来促进企业和社会的和谐发展。只有从传统文化中汲取文化精神，才能够为企业文化的构建创造良好的机遇，同时进一步地推进中华传统文化经典在新时期的发展。下面将重点来谈一谈新时期如何实现中华传统文化与儒商精神的塑造。

（一）深入经典，促进儒商精神的形成

深入经典，促进儒商精神的形成。儒家文化是一个非常庞杂的体系，同时也分成不少派别。孔子是儒家文化的创始人，以《周易》、《尚书》、《诗经》、《礼记》、《左传》等书为经典，它以内圣外王为基本的总之，强调内心修炼与事业成功的并重，学会处理各种人际伦理关系，实现政治实践。因此，在企业的发展以及儒商精神的构建过程中，要善于从儒家的经典中来汲取力量，广泛地借助于《春秋》、《论语》、《孟子》等诸多文化经典，从而来实现现代企业文化精神的塑造。无论是企业文化的构建、企业员工关系的处理、企业管理决策方案的制定，还是企业的总体发展规划等，都要以儒商精神作为指导，从而最大限度地发挥传统文化的力量，以此从根本上保证企业的经济效益和社会效益的实现。

（二）以义取利，实现自我职业道德约束

以义取利，实现自我职业道德约束。以义取利是儒商精神的重要精神内容，在企业发展过程中，要时刻秉承这种思想，来切实实现企业的发展与转型。第一，确立企业的发展宗旨。实现企业经济效益与社会效益的并重，遵循以义取利、以利济世的核心观念，来制定企业的发展策略和战略规划。第二，在企业开展业务的时候，也应该以儒商精神作为有效的参考依据，学会以正当的方式解决各类业务问题，在实现有效沟通、良好合作的基础之上，来最大化地维护企业利益，从而树立良好的企业形象，从而保证企业各项业务的顺利开展。第三，以儒商精神作为企业文化的精髓，教导员工严格地遵守职业道德规范，处理好竞争与合作的关系，以正当的方式来取得属于自己的利益，从而不断实现个人的长远发展，为企业的发展和进步创造良好的条件。

（三）明确责任，开拓“以儒带商”新思路

明确责任，开拓“以儒带商”新思路。对于企业的发展来说，在追求自身经济效益的同时，更应该时刻明确其社会责任意识，为实现社会长远发展贡献属于自己的力量。首先，在企业的发展过程中，要以“儒文化”作为一切行为活动的出发点和归宿。企业的发展宗旨和核心理念，必须要以促进社会良性的发展为依据，从而实现与社会发展的同步进行。“知其不可而为之”，即是很好的证明。要想从根本上提升企业的经营效果，就必须要努力地践行儒家精神，拥有不屈不饶的勇气和毅力，来克服企业发展道路中的困难，从而为企业的顺利发展创造条件。第二，随着社会的进步以及商业的发展，商业在社会所有行业中都有着十分重要的地位。因此，对于社会的发展来说，必须要充分地发挥企业的优势，大力倡导“以儒带商”模式，从而让企业自觉地肩负起社会责任和社会道义。

（四）和谐发展，掌握经营艺术和发展之道

和谐发展，掌握经营艺术和发展之道。追求和谐，既是社会主义核心价值观的要求，同时也是企业经营的关键所在。无论是儒家思想体系中的中庸思想，还是贵中尚和的理念，都在强调和谐的重要性。因此，在企业的发展过程中，必须要遵循和谐发展的要求，掌握有效的经营艺术和发展之道。首先，对于企业而言，要秉承“天人合一”的思想观念，追求企业发展与自然和谐的有机统一。比如在企业发展过程中，应该实现环境保护、绿色生产、节约成本等，从而实现和谐经营。其次，遵循贵中尚和的思想，构建其良好的人际关系，不仅仅要在企业内部营造良好的人际关系，同时在企业对外发展过程中，也应该以此作为出发点和归宿，从而实现企业交际中的和谐。

（五）强化道德，树立现代儒商新规范

强化道德，树立现代儒商新规范。“地势坤，君子以厚德载物”，对于企业来说，要想实现企业发展的进步，就必须要遵循起码的道德规范。首先，将道德观念融汇到企业文化构建中去，号召领导者、企业员工都要不断提升自觉性，实现道德水平的提升。其次，要多开展各种各样的企业公益活动，比如社会救济活动的开展、成立基金会等方式，都是提升企业道德及社会责任感的重要证明。总之，只有从中华传统文化中汲取力量，实现儒商精神在企业发展中的融合，才能够不断地实现企业综合实力的提升，实现其文化内涵的丰富，从而保证企业与社会的和谐发展。

四、结语

随着时代社会的发展和进步，儒商精神已经成为了现代企业中的重要文化基础，对于塑造企业的经营理念和管理之道提供了有效的基础。特别是新儒商精神的提出，更加凸显出这种文化精神的深层次内涵，必将为企业的发展提供源源不断的动力支撑。儒商精神与中华传统文化有着不可分割的联系，在新时期背景下，必须要借助于传统文化来丰富儒商精神的内涵，通过深入经典、以义取利、明确责任、和谐发展、强化道德等几个方面来对新儒商精神进行重塑，以此来为现代企业进步提供有效的文化动力，同时实现以义取利、以利济世文化格局的形成，促进社会的和谐与进步。

参考文献：

[1]袁张帆.现代儒商企业的伦理审视[D].华侨大学，2006

[2]张英杰.论儒商精神及其当代价值[D].哈尔滨工业大学，2006

[3]王静玉.汲取儒家文化精华，构建中国特色企业文化[D].河北经贸大学，2013

华为企业文化论文篇（7）

在世界的经济版图上, 浙商已成长为一个不容忽视的商业群体, 在诸多方面已成为经济学上的典型范本。然而追溯浙商发展历史不难看出, 浙商以往最突出的优势就是成本优势,以订单定生产。随着中国加入WTO,国家法律法规的健全, 以及各行业竞争环境的逐步规范, 加之资源的日益稀缺及成本的挤压, 浙商传统的商业模式与商业思想面临着重大考验: 如何继续保持强盛的竞争力? 如何完成产业结构调整? 如何在进行全球化竞争时确保稳步提升与可持续发展? 这些问题, 所有浙商都必须回答。

2007 年全国两会期间,11 位浙商人大代表就“ 企业社会责任” 进行了专题讨论。广厦集团楼忠福提交了关于制定《促进企业公民建设指导意见》的建议, 万事利集团沈爱琴提交了在《公司法》中增加“ 企业社会责任” 内容的议案和关于尽快制订中国企业社会责任标准开展企业社会责任认证的建议。这些议案从不同角度诠释了企业社会责任的内涵与外延, 也是转型中的浙商思想和价值观念的集中体现, 同时将企业社会责任这一主题提升到了前所未有的高度。

社会责任是优化配置资源和强化竞争资本的一种新理念、新战略, 更是一种新型的企业管理思想。经济管理专家认为, 提倡社会责任不仅仅为了提升企业社会形象, 更能使企业获得进入国际市场的通行证, 提升企业长期盈利能力。随着全球经济一体化及市场化改革的不断深入, 国际化的竞争环境对中国企业的社会责任要求将越来越高, 具有社会责任感, 将是企业在全球化运作中取得成功的决定性因素之一。

企业社会责任的积极提倡可以看做是浙商价值转型的重要标志!

在此背景下,2007 年5 月, 历经五年的深入探索、思考和实践后, 浙江华盟文化传播有限公司( 以下简称华盟文化) 适时地推出中国第一个系统的企业社会责任标准――HM3000 企业社会责任标准。这顺应了中国商业文明发展的历史潮流, 更是浙商精神与价值转型的重要理论支撑。

华盟文化认为企业社会责任就是中国企业在全球经济一体化条件下的中国商道!

作为国内最早对企业社会责任进行专门研究的机构, 早在2002 年, 华盟文化便开始关注、追踪企业社会责任理论研究及实践的动态。2003 年,华盟社会责任研究中心正式成立, 由此开始了系统的理论和数据的查阅、分析和研究工作。

2004 年12 月, 华盟文化联合中国社会科学院工业经济研究所等国内著名学术机构举办了“ 中国企业社会责任与竞争力论坛”，第一个举起社会责任企业竞争力的大旗。

2005 年12 月, 华盟文化联合中国企业改革与发展研究会等机构在北京成立了国内第一个“ 中国企业社会责任联盟”, 并在联盟成立大会上了中国企业社会责任标准制定框架。

历时五年后, 在国内外理论、数据分析研究和企业社会责任建设动态把握的基础上, 华盟文化制定出目前中国第一个系统的企业社会责任标准。该标准以构建企业持续竞争力、社会持续发展力为价值导向, 以体现系统性、可导入性、可评价性、可行性、科学性、渐进性为原则, 通过评估企业当前社会责任表现与企业利益相关者诉求之间的差距, 分析得出企业社会责任风险和机遇; 通过企业管理制度梳理, 发现社会责任管理问题, 建立企业社会责任内控管理体系, 从而改善企业经营水平, 提高企业管理效率, 构建企业持续竞争力。

华盟文化基于HM3000 中国企业社会责任标准体系, 实践性地使标准走进企业, 实践性地启动、实施标准体系的推广和落地工程。目前华盟已经协助华立集团、海正药业导入与实施了企业社会责任标准, 使之走出了一条具有特色的社会责任创建之路。

如今,“ 社会责任是企业存在的本质” 已经成为企业全体员工的共识。

标准撰写的完成与实践性的成果是中国企业社会责任建设的一大里程碑。标准作为今后中国企业社会责任的规范要求、评估标杆、管理办法,将成为中国企业社会责任行为引导、规范、可资借鉴的一套准则。

为了共同推广企业社会责任标准,切实推动企业社会责任建设, 华盟文化将于2007 年6 月, 会同国家权威部门、权威媒体、地方政府相关部门、国内著名专家学者以及国内知名企业,齐聚天堂杭州, 和推广中国首个企业社会责任标准――HM3000 企业社会责任标准。

华为企业文化论文篇（8）

基金项目：本文是国务院侨办人文社科研究项目(04CQBZ003)的部分成果。

作者简介：王刚(1960－　)，男，福建泉州人，西安交通大学管理学院博士研究生，主要从事旅游管理与战略规划研究；董观志(1965－　)，男，湖北仙桃人，暨南大学旅游规划设计研究院教授、副院长，深圳旅游学院旅游开发研究中心主任，主要从事旅游管理与区域发展战略研究。

中图分类号：F270　文献标识码：A　文章编号：1006－1096(2008)06－00112－03

收稿日期：2008－08－23

一、中小企业集群特征的自组织解释

1、自组织理论的基本内涵

自组织理论是20世纪60年代末期发展起来的一种系统理论，主要研究自组织系统形成和发展机制问题，它为人类理解和把握复杂的自然与社会现象提供了有效的方法论支持(蒋岩松，2003)。一般来说，组织是指系统内的有序结构或这种有序结构的形成过程。从组织的进化形式上可以把组织分为“他组织”和“自组织”两种基本类型。他组织是指一个系统的要素按照特定的指令，形成特定的结构与功能的过程。一个系统的要素按彼此的相干性、协同性或某种默契形成特定结构与功能的过程，就是自组织(伊利亚・普利高津，1998)。自组织理论提出以来，不仅在物理学、地理学、生物学等自然科学领域产生了划时代的革命性影响，而且成为经济学、社会学、管理学、哲学等人文社会科学的重要方法论(谭文华，2004)。自组织理论蕴涵着许多重要的辩证思想和科学方法，有利于探索中小企业集群的复杂性、偶然性和非决定性问题，揭示中小企业集群和谐发展的理论逻辑。

2、中小企业集群的复杂性特征

第一，中小企业集群是一个开放的自组织系统(Markusen，1996)。中小企业集群的区位选择和非平衡发展就是一种比较典型的自组织现象。一是中小企业集群是一种经济组织形式，在特定的经济区域和特定的社会文化背景下，中小企业之间依据价值规律相互作用和相互制约，通过竞争与协同实现集群的自组织演化。二是中小企业集群是在具有优势区位的特定空间中发展起来的。在这个动态过程中，不断有中小企业进入，同时也不断有中小企业退出，使中小企业集群的组织结构维持着一定程度的可塑性。三是这种中小企业的进入或退出必然伴随着人流、物流、资本流和信息流等要素在中小企业集群内部以及外界环境之间的频繁交换，形成一种负熵流，从而引起中小企业集群有序结构的形成、维持和进化。

第二，中小企业集群具有典型的非线性特征(Ahokangs etal，1992)。中小企业集群是一个经济系统。正是由于非线性的影响，它的功能大于其组成企业功能机械相加的总和。中小企业因为降低交易成本、获取稀缺资源、共享知识信息、消除环境不确定性等原因而集聚在特定的经济区域内，形成生产、销售、研发、服务等不同分工，利用非线性机制，按照一定的规则和程序进行竞争与协同，实现共同利益最大化。

第三，中小企业的差异导致中小企业集群远离平衡态(Daneke et al，1998)。由于配置资源的能力不同，中小企业之间形成了产前、产中、产后的专业化分工与协作关系，导致中小企业集群远离了平衡态，而且中小企业之间差异越大，偏离平衡态就越大，中小企业集群就更容易形成有竞争与协同的非平衡机制，使中小企业集群演化中的一种或几种趋势优势化，最终形成一种总的趋势，从而支配中小企业集群自组织起来形成整体性竞争优势。

第四，涨落有利于中小企业集群实现均衡性发展(Ivakh-nenko A G et al，1990)。中小企业集群在演化过程中，不可避免地要受到内外因素的影响，这些影响触发了中小企业集群自组织过程中的涨落现象。中小企业集群要充分利用内外因素的影响，创造自发组织、协同运动的条件，形成积极的涨落机制，规避混乱和退化的趋势，促进有序和进化的趋势，最大化地实现均衡性发展。

二、中小企业集群自组织行为的实证分析

中小企业集群实现自组织演化有两种基本途径：一是具有层次性(hierarchy)的渐变途径，本质上是组织程度从相对较低向相对较高演化，反映了组织层次跃升的过程；第二是具有涌现性(emergence)的突变途径，本质上是组织的结构和功能从简单到复杂的演变，反映了组织复杂性逐渐相对增长的过程。中小企业集群通过“自创生”和“自适应”两种自组织行为提升渐变过程，通过“自会聚”、“自繁衍”、“自增强”三种自组织行为激发突变过程，从而实现从混沌到有序的自组织演化。

1、中小企业集群的自创生行为

自创生是一种由非组织向组织演变、复杂性逐渐增强的进化过程，是中小企业集群自我发育、自我完善的层次跃升。我们以深圳市南山区华侨城片区为例说明这一问题。深圳特区华侨城(以下简称华侨城)是1985年国务院批准，由国务院侨办主持，在原来深圳光明华侨农场沙河分场划出5平方公里土地建设而成的经济开发区。在改革开放政策这种“负熵流”的作用下，经过20多年的演变，该片区已经成长为有655个中小企业注册的国内外著名经济区域，培育了锦绣中华、世界之窗、欢乐谷、康佳、华侨城地产、华力包装等知名品牌企业，经济快速增长，成为我国中小企业集群的一个典型代表。从中小企业集群成长战略演变的轨迹来看，华侨城的自创生行为划分为四个阶段：第一个阶段是1985年－1989年的中小企业创立和纵向拓展阶段。这个阶段是以“三来一补”、“三资企业”为特征的企业组织形式，以家电、家具、玩具、纺织、包装等制造业为导向开始中小企业集聚的。第二阶段是1990年～1994年的中小企业分工深化和非正式集群阶段。这个阶段，锦绣中华和中国民俗文化村成为国内最受欢迎的主题公园，其市场品牌优势形成了产业扩散效应。它通过“文化娱乐业――旅游纪念品零售业――生活消费品零售业――住宿和餐饮业”的线路产生波及效应，第三产业进一步扩张，制造业中底端的企业逐步退出，向以高新技术为支持的电子通讯产业方向演变。华侨城从第一阶段的38个中小企业发展到160个中小企业。第三阶段是1995年～2000年的中小企业专业化和组织化集群阶段。这个阶段，华侨城集团实施“旅游+地产”的区域发展战略，以主题公园群为标志的旅游业演变为形象化的文化环境，房地产业则跃居主导地位。房地产业通过“消费品零售业――居民服务业――餐饮业――文化娱乐业”的线路产生波及效应，促进了中小企业

的分工专业化和组织化。这个阶段的中小企业发展到了459个。第四阶段是2001年开始到现在的中小企业整合和创新集群阶段。2001年5月，国际零售业巨头沃尔玛在华侨城的连锁店建成开业。这一事件促进华侨城中小企业形成了集体学习和创新机制，整合集群的结构性竞争优势，开始中小企业集群的层次跃升。这个阶段新增加196个中小企业，使中小企业总数达到655个。

2、中小企业集群的自适应行为

自适应是从自组织系统与外界环境关系的角度来讲的。为了更好地满足中小企业适应日益复杂的竞争环境，中小企业集群与环境不断竞争和妥协的复杂动态过程，被称为自适应行为。中小企业集群在自适应过程中不断地更新并对其层次结构与功能结构进行重组与完善，从而产生新的结构、功能和状态。从中小企业集群成长战略演变的动力来看，华侨城的自适应行为划分为三个类型：一是交通依赖型自组织模式。横贯华侨城的深南大道是深圳市东西方向的交通主干道，为以旅游业为主导的第三产业提供了优越的交通条件和经济区位。73％的中小企业向深南大道聚集，形成了以深南大道为主轴的交通依赖型自组织模式。二是环境指向型自组织模式。华侨城优越的生态环境强化了中小企业的空间聚集效应。华侨城北部边缘有深圳市交通大动脉北环大道，但沿北环大道聚集的中小企业不到10％，而且开发程度明显不如深南大道两旁。这种格局主要是由环境因素造成的。首先是自然环境因素。深南大道两旁属于深圳湾畔，椰风海韵，景色优美，造就了主题公园开发的先天优势，直接影响了区内中小企业的空间布局。其次是人工环境因素。华侨城投入巨资兴建了燕晗山森林公园、OCT生态广场和城市雕塑公园。山水园林式的区内生态环境不仅营造了独特的人居环境，而且构筑了高品质的文化氛围，影响了中小企业的聚集指向。第三是经济环境因素。深南大道是深圳市公共交通最密集的交通要道，华侨城凭借这种交通便利，形成了客流的通达性，为以旅游产业为主导的第三产业提供了商业机会；而北环大道只是深圳市的物流大动脉，车流量大，人流量小，导致位于北环大道旁的华侨城片区开发相对滞后，因而难以吸引中小企业的集聚。三是市场辐射型自组织模式。华侨城通过利益均沾原则形成了三个专业化组团：制造业组团、餐饮业组团和零售业组团。制造业组团位于东部工业区内，1980年代初设立以来一直保持着工业区的功能，现在工业区内主要以通信设备制造业、家电设备制造业，仪器仪表及文化、办公用机械制造业等高度加工组装型工业为主。零售和餐饮两个行业的中小企业数量分别排在华侨城的前两位。餐饮业组团是伴随着区内旅游业发展起来的，零售业组团是随着区内房地产业而发展起来的，都属于辅助产业。这两个组团在空间布局上相邻相伴，强化了对消费者“一站式”服务的功能。

3、中小企业集群的自会聚行为

自会聚是经过“临界”状态的涌现性自组织行为。这种行为是在外界“负熵流”的“干预”下，系统内部各要素协同作用，形成积极的干预机制，使自组织系统达到一个更高有序状态的突变途径。这种行为是中小企业集群实现结构和功能高级化的动态过程。从中小企业集群成长战略演变的动力来看，华侨城企业自会聚行为的动力直接来源于五个方面：一是政策导向。华侨城地处深圳经济特区，不仅直接受惠于改革开放政策，而且还受惠于宏观产业结构的调整政策，第三产业高度集聚，占中小企业总数的81.3％，占华侨城从业人员总数的47.9％。二是市场需求。华侨城地处经济发达的粤港澳中心腹地，港澳800万常住人口、深圳1000万常住人口、珠江三角洲7000万常住人口、深圳1200万流动人口，为华侨城的旅游业提供了充足的客源市场保障。三是城市化进程。深圳快速推进的城市化把华侨城从城市边缘区纳入了城市中心区，改变了其公共基础设施条件，为华侨城中小企业集群提供了人流、物流、资本流和信息流等“负熵流”。四是所有制结构。华侨城中小企业中47.2％属于民营经营，17.9％属于股份制，10.8％属于国有独资，7.6％属于外资企业。多元化的所有制激活了华侨城中小企业的互动关系，从而促使其在深层次上实现竞争与协同。五是创新性文化。社会经济文化作为非正式制度对中小企业集群发挥着“潜流作用”。第一，华侨城是国家文化部确认的文化产业基地。按照国家统计局2004年5月18日颁发的《文化及相关产业分类》标准，华侨城有87家中小企业属于文化及相关产业，占总数的13.28％，深刻地影响着华侨城中小企业彼此间的协同作用关系。第二，华侨城有147家中小企业通过合资、合作、委托管理、连锁经营等方式导入现代企业制度，开展规范的国际化管理，走多元化的经营道路，形成了特殊的创新性文化氛围，支撑着区域的品牌影响力和市场竞争力。这两个层次的创新文化协同一致，形成了中小企业自会聚的驱动力。

4、中小企业集群的自繁衍行为

自繁衍是指通过涨落机制使系统内部诸要素之间产生非线性的自组织效应，促进系统自我创造、维持和更新的复杂过程。自增强是不经过“临界”状态的涌现性自组织行为。华侨城旅游业的成长反映了中小企业集群自繁衍行为的运行机理。华侨城有184个旅游及与旅游直接相关的中小企业，占中小企业总数的28％；从业人员有10434人，占从业人员总数的36.32％。旅游业在华侨城中小企业集群中形成了规模经济。这种规模主要是通过中小企业的三种自繁衍过程而成长起来的。一是“回顾效应”。华侨城成功营运的主题公园直接驱动了兴旺发达的旅游业，旅游业通过价值链关系刺激了零售业、餐饮业和居民服务业的发展。二是“前瞻效应”。一类是顺向前瞻效应，主要是因为主题公园对声光电技术和娱乐艺术效果的特别要求，吸引了提供这类技术和艺术的中小企业在华侨城内集聚；第二类是逆向前瞻效应，主要是因为华侨城主题公园的市场品牌价值，吸引了“借名造市”的规划设计行业和咨询行业等旅游服务业在华侨城内集聚；第三类是间接前瞻效应，主要是因为旅游业所营造的良好社区经济文化氛围，吸引了金融业、房地产业、教育、高新技术制造业在华侨城内集聚。三是“旁侧效应”。在回顾效应和前瞻效应的影响下，华侨城形成了中小企业和社区居民的规模化集聚，从而吸引了仓储、租赁、邮政、通讯和交通运输等保障中小企业生存以及满足社区居民生活需求的商务服务业。

5、中小企业集群的自增强行为

自增强是指系统内部各要素之间通过竞争使系统趋于非平衡，通过协同使系统内部的某些运动趋势自组织起来，从而支配系统整体的演化。在演化早期，系统以突变前的状态为主要状态，而突变后的状态是以一种“晶核”的形式含在系统突变前的状态之中。系统的这种“晶核”逐渐扩大，最终变为占据支配地位的状态，从而引起系统整体性的质变。华侨城通过推行股份制改造、强化研究开发能力、实行专业化等形式重组中小企业之间的关系，通过并购、建立联合体、实施设计施工一体化、连锁经营、委托管理等形式协调中小企业之间的关系，形成了深圳华侨城控股有限责任公司、深圳康佳集团股份有限公司、深圳华侨城房地产有限公司、深圳华侨城酒店集团有限公司等4个“晶核”企业。这4个“晶核”企业不断成长，集聚了72家中小企业。其中深圳华侨城控股有限公司控股13家，深圳康佳集团股份有限公司控股14家和参股24家，深圳华侨城房地产公司控股10家和参股12家，深圳华侨城酒店集团有限公司控股9家和参股4家。通过资产专用性和社会关系网络的博弈过程，这4个“晶核”企业构筑了旅游业、家电制造业、房地产业三大经营业务链，囊括了华侨城内大部分的优秀中小企业，形成了华侨城中小企业集群的框架体系，激活了资源的配置能力和技术的整合能力，增强了区域的品牌效应和规模的范围经济，提高了华侨城中小企业集群的竞争优势，从而有效地促进了华侨城的持续成长和跨越式发展。

华为企业文化论文篇（9）

 

在企业的发展过程中，每个企业都形成了极具特色的企业文化。例如华为的“狼性文化”和“床垫文化”。这些文化在华为发展的初期起到了很大的推动作用，但是随着时代的发展与进步，这些文化也暴露出来一些弊端，阻碍了华为的进一步发展，引起了我们的注意和思考。 

    一、狼性文化 

在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。 

    二、垫子文化 

据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。 

    三、不穿红舞鞋 

在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。 

    四、文化洗脑 

华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。 

纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。

1.接班人问题。早有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。”而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为。 

2.精神紧张的员工状态。其严苛的军事化管理,强调“竞争”、“忧患意识”使得华为的员工精神高度紧张，工作压力巨大。在百度以“华为”为关键词的搜索排名里，华为“跳楼”名列第一。 

3.华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。在3g的研发上，华为把赌注押在了gms的延续产品wcdma上。而联通最终采用cdma网络向3g过渡，致使华为在两轮联通cdma招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。 

4.此外，华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。 

华为企业文化中出现的这些问题，需要找到积极的解决办法。也许我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石，与任正非的管理模式截然不同。接班人问题现在深深的困扰着华为，如果没有了任正非，华为的明天将在哪里？而在万科，因为王石的“频频出走”，万科的员工有了更大的自主性和创造性，公司依旧能实现良好的运转。 

第二，华为应当注重以人为本。员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。华为的员工是不允许内部结婚的。 

第三，建立一个开放、自由的企业环境。重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航。 

第四，企业文化应当具有灵活性，应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。也就是说文化虽然是深层次的东西，但是也不应当就把文化看成是一成不变的、刚性的。文化既要具有自身的稳定性也要具有一定的弹性才能与环境相适应，实现“与时俱进”。华为的企业文化中明确规定“不穿红舞鞋”，但是现代社会瞬息万变，机会稍纵即逝。只有目光远大，思维广阔的人才能适时的抓住机遇，实现成功。只专注于自己小天地的想法明显具有局限性。 

 

华为企业文化论文篇（10）

论文摘要：企业文化对中国企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥极为重要的作用。从企业文化的哲学与理念体系的构建、企业跨文化的沟通与管理两个方面论述了中国企业在迈向跨国公司过程中文化准备的重要意义，认为企业中的文化因素走企业管理的核心因素，企业的核心能力就是企业的理念体系，中国企业应下大力气进行企业理念体系的构建与完善，同时有意识培养跨文化的经理人，增强员工的文化敏感力和文化适应性。1 跨国经营文化准备的两个重要方面 新的世纪，中国经济迎来了一个重大的发展机遇和挑战，这就是中国正式加入世界贸易组织(WTO)。一般而言，跨国经营是一个国家加入WTO后经济发展的必然趋势，从事跨国经营将是中国企业在全球化世界经济中生存和发展的必然选择。 目前，为适应经济全球化的趋势，中国政府已明确鼓励有条件的企业全方位开展海外投资，中共“十五大”提出并确定了鼓励能够发挥中国比较优势的对外投资、更好地利用“两个市场、两种资源”的战略方针。1998年江泽民主席在中共十五届二中全会上明确指出：“在积极扩大出口的同时，要有领导有步骤地组织和支持一批有实力有优势的国有企业走出去，到国外，主要是到非洲、中亚、中东、中欧、南美等地投资办厂，从事境外加工贸易，扩大出口，实现成熟产业的国际转移”。 事实上，经过“改革开放”20年的发展，中国不少企业已经初具规模，已经具备了开展海外投资的条件。据外经贸部统计，自1979年至1999年的20年间，中国已在160多个国家和地区设立了5793家贸易和非贸易型企业，协议投资总额约100亿美元，其中中方协议投资额65亿美元。中国已被联合国评为新兴的海外投资国，中国有数家公司已经被联合国列入来自发展中国家最大的50家跨国公司行列。中国一批优秀企业，如海尔集团、上海广电、万向集团、杉杉集团、新希望、华为、科龙、格兰仕、森达、东方集团等，都已不同程度地走向跨国经营。 在讨论企业跨国经营文化准备的有关问题时，一般企业很容易想到文化冲突、跨文化沟通、文化变革等与跨文化沟通和管理相关的事项，但本人认为，企业文化与理念体系的构建是更加重要的一方面，它对企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥更为重要的作用。 因此，本文将中国企业跨国经营的文化准备分为两个部分，一为企业文化的哲学与理念体系的构建，二为跨文化的沟通与管理，下面分别对这两方面作一探讨。2 构建适合的企业哲学与理念体系是事关企业跨国发展时期生死成败的核心问题 决定企业生死成败的核心问题是企业的战略决策和内部管理，这是现代企业管理的公理与常识之一。但文化因素对企业命运的重要意义许多企业界人士认识不够，不少人认为企业文化就是几句口号加一些职工文娱活动，不能没有，但意义不大；而国内学术界则对此缺乏切身体会。因此，对这一问题目前还有论述的必要。 2000年中期，笔者有幸与国内优秀的高科技企业——华为技术有限公司副总裁、党委书记陈珠芳女士就企业文化的有关问题进行交流。言谈间，这位前华中理工大学教授说了一句令人印象至深的话——企业的核心能力就是企业的理念体系。 华为公司是中国少有的在电子信息领域技术与生产规模方面都达到世界级水平的民营高科技企业，更是少有的“在管理思想上有很多创新，形成了自己独特管理哲学”的企业。其四万余字的《华为基本法》标志着华为公司的核心价值体系和基本经营政策体系的确立，也标志着其接班人确立原则与机制的确立，标志着华为公司由创业者个人色彩浓郁的企业家型管理向职业型管理的重大转变。 2000年，华为技术有限公司实现销售额超过 220亿元，管理员工16000余人，其中85％具有大学本科以上的学历。目前，华为在全球建立了40多个海外代表处，产品进入40多个国家和地区，并在美国和印度设立了研究机构和生产基地。根据国家信息产业部公布的2000年“中国电子信息百强企业排行榜”，华为技术有限公司实现利润总额29亿元，在利润排行榜上超越联想、方正等知名企业居百强首位。 陈珠芳女士所言的“企业的理念体系”就是广义的企业文化，而“核心能力或称核心竞争力”(Core Competence)这一概念源自80年代后期欧美

华为企业文化论文篇（11）

中国传统文化是先辈传承下来的丰厚遗产，内容特别丰富，包括儒家、道家、法家、佛家等较多的文化形态，其中的核心内容是儒家文化。历史悠久、博大精深的传统文化，是今天构建多层企业文化的一个超大宝库。

一、中国传统文化与企业文化的关系

企业文化始于国外，进入中国后便跳出了西方管理理论的局限而融入中国文化体系中，逐步完成了企业文化的中国化过程。在《企业文化》一书的序言中指出：“中国的企业文化在与国际交流中最有生命力的还是受中国传统文化影响的那部分。要想发展、繁荣中国的企业文化，需要我们把好的传统继承下来，并在实践的过程中创新，实现文化的对接和超越。”中国传统文化对企业文化具有影响力，企业文化能融合中国传统文化的内容，主要是两者功能上具有相似性、作用上具有相互性两大方面原因。

（一）传统文化与企业文化两者功能上的相似性

传统文化与企业文化同属文化的范畴，两者功能上相似性特征明显。文化的概念非常广泛，难下一个精确定义，传统文化与企业文化在类别和层次上也不可能划一起，但两者共性较多，特别是在道德规范层面，双方的要求基本一致。2002年的8月，黑龙江省哈尔滨市工商银行哈尔滨雷锋储蓄所，推出了“雷锋形象永相伴，客户需求记在心”的服务理念。雷锋是为大家做好事的典型，储蓄所与储户联系密切，把雷锋精神与工行理念结合起来的创新服务观念，实际上是对员工的具体要求，就是要为储户着想做好自己的本职工作。这与儒家提倡的“爱人”（《论语·颜渊》）中对人要爱的要求，本质上是没有区别的。从这个例子，体现了企业文化和传统文化道德规范上对人的共同要求。

（二）传统文化与企业文化彼此作用上的相互性

外国企业文化进入我国后，能较快融入我国文化体系、焕发出强劲的生命力，与生存的土壤和与主宰生存土壤的传统文化作用上的相互性密切相关。首先，传统文化能为企业文化生存提供合适土壤。在中国，优秀传统文化的土壤，对企业文化构建的影响客观存在，浓郁传统文化的土壤，受传统文化影响的人，这些为企业文化生存和发展提供了条件。其次，企业文化发展可从传统文化中获取必要的成分。在数千年占据着正统地位的儒家思想，深刻渗透在每个中国人的心中，制约着今天人们的思想和行为方式。像儒家提倡的“仁”等观念思想，对企业文化发展可以起到较大影响。再者，企业文化为弘扬传统文化提供了一个有效载体。传统文化为中华民族的繁荣作出了巨大的贡献，在漫长历史中积淀的丰富内容要有效的途径传承下去，需要较多的途径，企业文化就是一个很好的载体。

二、中国传统文化在构建多层企业文化中的作用

企业文化是由核心层、中间层和层构成的多层次的系统，要构建好这具有多层次结构及关联错综复杂的系统，就离不开中国传统文化。

（一）企业文化的多层结构

企业文化作为多层次的错综复杂的系统，要形象地看实际上就是一个“同心圆”，提出该模型的是加拿大的佩格·纽豪热、佩·本德和科可·斯特姆斯伯格。同心圆模型中内层圆是核心，它是以国家政治方针、行业政策和企业价值观为宗旨的理念文化层面，简称“魂文化”；中层圆是保证，它是以国际惯例、行业法律法规和企业规章规范为内容的承上启下的制度文化层面，简称“法文化”；外层圆是基础，它是以市场认同为目标的产品文化、环境文化和服务文化等看得见、摸得着的形象文化层面，简称“形文化”。构建企业文化同心圆模型，等于打通了企业文化的脉络，该脉络犹似一张大网，把企业的管理、生产、流通、服务等部门紧紧网住，使企业文化作为企业的核心竞争力能发挥它本身的作用。

（二）传统文化在构建多层企业文化中的作用

历史上，“仁、义、礼、智、信”在国家稳定、发展上作用巨大。“五常”是个人应该具备的五种基本常识，这对人要求的道德规范，是中国价值体系中的最核心因素。五常的核心是“仁”，包括孝、弟（悌）、忠、恕、礼等等方面内容，它所具有功能，在构建现代企业的多层文化中能发挥多方面作用。

1.导向、激励作用。以“忠”为本构建企业文化内层的“魂文化”，发挥传统文化的“导向、激励”作用。“忠，敬也，尽心曰忠。”（《说文解字》）这就是说对别人尽心尽力为“忠”，对于“忠”，曾子曰：“夫子之道，忠恕而已矣。”（《论语·里仁》）这是曾子对孔子的评价，说老师的道就是忠恕。如“子曰：君子……主忠信”（《论语·学而》》），孔子意思是说对人要以“忠、信”两种道德为主。关于忠，孙中山说：“我们在民国之内，照道理上说，还是要尽忠，不忠于君，要忠于国，忠于民，要为四万万人去效忠。”（《孙中山选集》）孙中山转化了忠的对象，将忠于皇上转为忠于国家和人民。在中国，无数在忠于国家精神感召下的人士，以“修身、齐家、治国、平天下”（《礼记·大学》）的情怀，为民族献出毕生的精力、生命。民族英雄岳飞，英雄雷锋，好干部焦裕禄，科技精英钱学森等等，这些英雄人物又激励无数后来者，加入到为国尽忠的队伍，奉献精力才华。企业文化同心圆最里面那层为“魂文化”，即“精神文化层”，内层的内容以国家政治方针、行业政策和企业价值观为宗旨的理念，兼容了国家的发展观、企业的价值观和员工的事业观。企业理念体系是同心圆文化的核心内容，通常以企业精神、企业哲学、企业信条等来体现的。

构建“魂文化”实际是铸造企业经营理念，理念是一个企业的灵魂。在企业灵魂铸造中，要融入传统文化精髓，将“忠”的理念注入其中，发挥传统文化 “导向、激励”作用，引导员工忠于国家、企业，履行自己应尽的义务。

著名企业海尔，它的企业文化内层主要由“海尔理念、海尔精神、海尔目标”组成的，海尔精神的内容是“敬业报国、追求卓越”，巧妙的融入了“忠”的理念，渗透着“修身、齐家、治国、平天下”（《礼记·大学》）的志士精神。

成功企业具有独特企业文化。百年企业华新水泥，“诚信、奉献、业绩、创新”是它的核心价值观，这融国家发展观、企业的价值观和员工事业观内容于一体的八个字里，完整再现了儒家“诚信”主张、一样融入了“忠”的理念。

可以看出，融入传统文化精髓的海尔精神“敬业报国、追求卓越”和华新水泥的核心价值观“诚信、奉献、业绩、创新”，分别深入了两个企业员工的内心，为员工指明了为国尽“忠”和“忠”于企业的人生方向，充分激励了员工奋发努力情怀。海尔的成功和“华新”品牌永不陨落，企业文化起到了关键作用。

还有中国移动公司“正德厚生、臻于至善”的核心价值观，完全是古为今用的成功典范。现代企业构建企业“魂文化”，融入传统文化精髓是个正确选择。

2.凝聚、关爱作用。以“仁”为本构建企业文化中层的“法文化”，发挥传统文化的“凝聚、关爱”作用。“仁”本意指的是人与人之间相互亲爱。孔子把“仁”作为最高的道德原则、道德标准和道德境界，是儒家思想的核心。两个人一起为“仁”，大家都是人，把人当人看。历代的有识之士强调人要有仁爱之心。世界上几大文明古国，只有中国独立于世，与儒家建立的以“仁”为核心的价值理念分不开，强调“仁者爱人”的做人信条，它产生的凝聚力是无穷的。

中层圆“法文化”是“制度文化层”，就是企业要构造的制度体系。以“仁”为本也是以“人”为本，强调在“法文化”建设中要具有人性化理念。古代的孟子“民为贵，社稷次之，君为轻”（《孟子·尽心下》）里体现出“百姓”的地位高于“社稷”“君”的观点，强调了以“人”为本的思想。

企业制度文化构建，主要包括领导体制、组织机构、管理制度三个方面。构建企业文化除正确的理念外，少不了“法文化”的保证作用。“法文化”“作为同心圆模式的关键环节，它是以国际惯例、行业法律法规和企业规章规范为内容的承上启下的制度文化层面，对上体现着企业理念，对下制约着员工行为，对外平衡着企业与社会、与客户的关系。”尽快建立符合国家、企业、职工实情，适应时代需求的经营等机制，是现代企业制度建设的必然要求。

华为是我国民企的龙头企业，是全球最大的电信网络解决方案提供商、第二大电信基站设备供应商，职工人数11万。这么大的跨国企业，任正非1987年创业时是个20多人的小企业，20多年时间达到世界级规模大企业，是当今的奇迹。奇迹背后是华为总裁任正非非凡的智慧和他创建的独特的企业文化。

《华为基本法》第四条：“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。”第六十八条“公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”

华为承诺兑现了。“华为2010年年报显示，公司在雇员费用这块的支出是306亿元，以华为11万员工计算，其员工平均年薪近28万元”（《第一财经日报》）。“这306亿元还不包括股票分红，华为职工有6.5万人持有公司股票，2010年分红118亿元”（《第一财经日报》），股票这一块收益非常丰厚。华为职工工资加股红两项收益，远远超出一般的企业职工收入的数倍或十几倍。

任正非认为“仁爱”是凝聚力的源泉，旗帜鲜明的将“仁者爱人”的思想融入到了企业文化中，在“仁爱”力量感召下，上下拧成一股绳、劲往一处使：职工爱自己企业、岗位拼命工作，企业全方位关爱职工、高收入回报职工；职工得到实惠后，更加拼命工作。企业得到快速发展，华为创造了中国速度。

现代企业以“仁”为本构建企业“法文化”，将人性化的关爱融入制度、规章等建设中，能将传统文化的“凝聚、关爱”作用最大化，使精神力量外化为强大的动力，为企业的发展做贡献。

3.约束、示范、警醒作用。以“信”为本构建企业文化外层的“形文化”，发挥传统文化的“约束、示范、警醒”作用。信，过去指传话的，信得过的人才有资格传话。“子曰：‘人而无信，不知其可也’”（《论语·为政》）意思是一个人没有信用不知他怎么立足。讲信用是大家做人的立身之本、国家的立国之本。

《史记·商君列传》里记载了“商鞅立木取信”的故事，说是战国时商鞅要在秦国推行变法，怕别人不信、不支持，就在秦国都城南门外立一根木头，说谁把木头搬到北门，赏十金。一个人真的把木头扛到了北门，商鞅追加赏金给那人五十金。这一举动，使人们感到商鞅是个说话算数的人，讲信用的人，他的新法获得了大家的信任支持，在秦国很快全面推广了。

《史记·周本纪》里有个“烽火戏诸侯”的故事。周幽王宠妃褒姒不笑，周幽王为博取褒姒欢笑，数次点燃骊山烽火台上的柴草和狼粪，狼烟四起，各地诸侯以为军情急带兵来救，结果数次上当受骗。后来真的军情紧急，燃狼烟，诸侯怕受骗不来救了，西戎兵马入城杀死周幽王，抢走了褒?伲?狗呕鹕樟斯?睿?苡耐醯牟怀闲糯??约好鸲セ鲈帧?br>

以上事例看出：古人坚守“诚信”，以此约束自己，为后人做出了示范表率；古人抛弃“诚信”，为后人立下一面警醒的镜子。外层圆“形文化”是“物质文化层”，建设该文化层就是要塑造企业品牌形象。外层是以物质形态为主要研究对象的表层企业文化，由职工创造的产品和各种物质设施构成的器物文化，主要包括企业的产品、包装、服务等方面内容。企业品牌形象塑造，任务很艰巨，但“诚信”是企业应永远坚守的经营之道。

我国“海尔砸冰箱”的故事，家喻户晓，1985年厂长张瑞敏把76台存在质量问题的冰箱当众砸毁。他知道，诚信和产品质量是企业的生命，立于不败的是优质产品。他砸出了新天地，今天海尔已成为跨国企业、世界最大的家电企业。

企业如果缺乏诚信，它无法生存。老企业“三鹿奶粉”的消失就是铁证。

华新水泥是中国名牌产品，长江上的大桥基本是华新水泥做的，还有中国、世界一些重点工程都用的华新水泥，用户认可华新产品是认可华新这个百年品牌，品牌背后是过硬的产品。然而，曾经一个时期，当华新改为“东风”后，重要客户都丢失了，恢复华新后，丢失的客户才回来。这说明品牌的重要。

“形文化”是把精神变成物质、把制度变成行为，直接创造效益和财富的文化层面。但业务本身不是文化，贯穿业务之中的经营谋略、营销策略、服务技巧等才是我们需要塑造的文化。

企业建设好企业文化是时代的需要，自身内在需求，企业构建同心圆文化的最高境界：具有主导产品与优质服务、凸显人才素质与企业实力等综合的品牌形象，这是构建同心圆模式的终极目的。一个企业要达到这终极目的，企业就要运用好儒家文化的核心内容，融入到内、中、外三层的文化建设中去，真正建设内外一体的同心圆文化，企业才能做大做强，走向世界。

参 考 文 献

[1].企业文化[m].北京：中国经济出版社，2005

[2]宋宝昌.企业文化的同心圆模式[j].北京：企业文化.2003.（12）