创业之星销售总监总结大全11篇

创业之星销售总监总结篇（1）

结果按照行政检查结论分为合格、不合格、限期整改。涉及142家企业中不合格企业6家，限期整改企业14家，在6家不合格企业中除了上海雷允上北区军仁药房有限公司、上海中原医药商店、上海沪新医药公司沪新医药商店、上海东兴医药商店和上海立德堂大药房药房以外，上海海王星辰药房有限公司平型关路店也榜上有名。

笔者在第一时间看到这篇报道后，不禁了然无味、暗自神伤，缘何一直享誉业界的健康药房现今却不“健康”了？！

走近“海王”

被业界所广泛认可的绿色健康药房本属海王星辰企业，其全称是中国海王星辰连锁药店有限公司（原深圳市海王星辰医药有限公司），海王星辰企业是一家大型医药、健康产品的专业营销公司。在中国医药零售行业，海王星辰率先引进国外先进的医药连锁经营管理技术，积极研究与开拓医药、健康产品终端零售市场，创立了适合中国国情的现代零售药店 “海王星辰健康药房”。多年来，海王星辰凭借自身丰富的市场营销经验、企业战略管理和人才优势，致力于推进中国现代医药零售事业的健康发展。迄今，海王星辰已分别在深圳、广州、昆明、成都、上海、杭州、苏州、宁波、大连、潍坊、天津等城市建立了分支机构，全国门店数超过了1200家。

截至2005年底，深圳宝安25区顺电商场旁的海王星辰健康药房开业。这是海王星辰连锁药店有限公司在全国的第1000家分店，海王星辰也因此成为国内首家分店总数突破千家的连锁专业药店。

新开张的海王星辰宝安顺电分店，是一家全新形象的健康药房，也是海王星辰今后开店的“样板”。这家分店占地面积168平米，商品种类超过4000种。店型突破原有海王星辰健康药房的区域划分，商品种类更丰富。处方药、保健品、同仁堂中药等标识更加清楚明了。

总部设在深圳的海王星辰，成立于1995年，历经了11年的卓有成效的发展，已经成为了国内首屈一指的大型医药、健康产品的专业化营销公司，也是在全国医药零售行业中首家通过ISO9001质量管理体系认证的企业。2004年，国际知名投资银行美国高盛以3.3亿元入股海王星辰。按照双方初步达成的合作协议，在高盛强大的资金支持下，海王星辰在未来五年内，营业额要达到40亿元，在国内的分店数量达到2000至2500家，从而成为“中国最强大的连锁药店公司”。

目前海王星辰药店遍布深圳、广州、昆明、成都、上海、杭州、苏州、大连等城市，其中深圳以外的门店占了2／3。海王星辰连锁药店有限公司前任公司总经理钱舜尧曾公开表示，海王星辰平均每月新增门店40家，预计2006年销售额达到16亿元，并且已经成为了当前国内最大的专业连锁药店。

莫衷一是的王者风范

回首往事：在业内，海王星辰是最早将店铺终端资源进行市场化经营的首创者。在2002年，海王星辰与全美专业药房排名第一的美信（Medicine Shoppe） 结盟，致力于将美国先进的专业药房管理技术引入中国医药零售连锁行业；而后2003年，海王星辰携手北京同仁堂（集团）、北京首创共同组建了北京同仁堂商业投资发展有限责任公司，发展同仁堂现代国药店，旨在为中医国药健康事业蓄势而为；2004年9月，全球最著名投资银行高盛与海王星辰大股东海王集团签订了4000万美金的直接投资协议书，海王星辰也因此成为了国内首家接受境外直接投资的中国医药零售企业。

在中国连锁经营协会2004年度“中国连锁百强企业”的评比中 ，中国仅有四家医药零售连锁企业进入百强的阵营，海王星辰凭借着自己年销售过10亿元的骄人业绩同湖南老百姓、重庆桐君阁、北京金象一道跻身“中国连锁百强企业”的行列；2002年，海王星辰更荣获“广东省流通龙头企业”的桂冠，成为深圳市医药零售行业中惟一获此殊荣的企业。创立11年的海王星辰企业，以其专业和创新的精神在专业化与多元化并行的轨道上稳健、持续地前行，在探索中国医药连锁行业发展的道路上，深圳走在了全国市场的前面，而海王星辰确在深圳一路领跑！

2005年开始，海王星辰不遗余力地发展自有品牌商品，一方面是因为其高额的利润。因为海王星辰曾经私下进行估算，一个自有品牌产品的平均毛利率可以达到40.6％。较目前国内医药类产品销售普遍存在中间环节繁多、层层加价的行为，这样造成的结果是药店最终销售的利润低，到顾客和患者的最终价格却很贵。而自有品牌正好避免了这些弊端。

健康药房不“健康”

有了规模和影响力自然会被受众所关注，在政府职能部门的监督下，继而被新闻媒体曝光、社会舆论所关注和争议，一时间昔日的健康药房变得不“健康”了。

此前，海王星辰大肆发展自有品牌的做法颇受争议。由于将部分一线品牌药品撤柜，海王星辰虽然依靠自有品牌获取了丰厚的利润，但销售额却因此而急剧下滑。

不止海王星辰，包括“三九济民”等部分连锁药房，在过度推广自有产品后，也同样造成销量下降，随后又不得不重新引回外来品牌产品。

按照医药零售行业的普遍规律，适度的自有品牌的确对企业发展有促进作用，但其比例不应超过25％。在业务实操的过程中，虽然海王星辰的初衷是在贯彻自有品牌发展策略的同时，并非强制要求药店将同类型产品下柜，而是要求各地下游分支机构驻地单位根据实际销售情况淘汰产品。

随之，海王星辰于2005年11月份开始，便对在其店内销售较好，但品牌知名度不高的产品提出贴牌生产的要求，并将其作为自有品牌销售。最初，海王星辰只推出20多个自有品牌产品，销售比例不到1％，由于其采购成本低、利润高，该做法一度被业内作为药店赢得竞争的利器。但从2006年开始，海王星辰企业为了迅速提高利润，开始将店内大量一线品牌药品撤柜，力推自有品牌药品。诸如像感康、白加黑、康泰克等一线知名品牌产品也都都遭遇了撤柜的冷遇。

但是，“下架门”事件还是在整个行业内掀起了不小的波澜，以至于上游供应商的集体性攻击，即便是在医药零售业内，海王星辰的先例也让很多零售连锁药店同行对自有品牌心有余悸，继而望而却步。一些本来计划也想发展自有品牌业务的零售医药连锁企业，瞬间变得懵懂起来。

然而，海王星辰方面在追求高利润的同时，却忽略了现金流与毛利润之间的关系。譬如：一盒零售价为16元的自有品牌药品，其成本大约只有2－3元，药店在利润分成时可以得到90％，而一线知名品牌或是广告品种的产品的利润却只有15％－20％左右。但由于消费者对于品牌药品的认知程度和指明购买指标的作用影响，海王星辰在单品种自有品牌药品利润大增的同时，整体客单量和销售规模却在大幅下滑，然而，自有品牌药品的采购却需要支付大量现金，由此引发的现金流危机就在所难免了。

据悉，海王星辰出现银根危机时，自有品牌药品已经占到了店内销售额总量的40％以上，利润贡献率自然很高，但是面对总体销售规模直线下滑的悲惨景象时，却不得不重新将此前撤柜的一线知名品牌和广告品种重新紧急召回。

读不懂的“海王”

悉心回想，过去一年来关于健康药房不“健康”的争论似乎片刻也没有休止过，从海王系自有品牌项目的催生，再到各类品牌药在海王星辰连锁门店被集体下架，都为业界叹为观止的同时，加之在过去两年事件海王星辰两易企业操盘手事件的萦绕，就愈发变得耐人寻味和值得反思的。

海王星辰能有今天的生意盘面和规模，其原任企业总经理朱丹的成绩功不可没，可以说没有朱丹就没有海王星辰的今天。

然而，截至2004年底，有关原任海王星辰总经理朱丹离职及其个人持有的海王星辰股份被海王集团以数千万元的价格回购的消息就被外界传得沸沸扬扬。直至在后来的一次商业酒会上，有媒体记者发现朱丹以华美星辰投资顾问有限公司老板的身份出现时，才被外界知悉他正跻身商业地产领域，短期内计划为自己从国外融到的1000万美元储备寻找合适的商业地产项目。期间，离开海王星辰之后的朱丹第一次向外界媒体吐露了他离职的真实原因。

对于“离职行为是为海王星辰与高盛的合作让路铺垫”一说，朱丹当即表示，离职纯粹是个人选择，自身原因。其2004年8月份就下了决心，签了离职合同，不过要安排后期工作，所以一直没有向外界透露。朱丹认为时至今日的海王星辰已经成为了国内医药零售行业的先锋，他本人的历史使命已经圆满完成。如今企业要从先锋企业实现到领先企业的跨越，则需要大笔资金、大批人力以及技术能力，为此，自己选择让贤、离开是理所当然的明智之举。

尽管外界对此看法不依、颇有微辞，但是朱丹本人还是洒脱地认为将自己的离开看作是结束个人英雄主义年代。

原任总经理朱丹离职后，海王星辰平稳过渡，没有发生外界想象的“地震”。由朱丹主政时期主管营运的海王星辰企业副总经理钱舜尧接替企业总经理一职。

而这一年半之后，同企业原任总经理朱丹有着同窗之谊（上海交大的老同学）新任总经理钱舜尧，却于2006年7月11日极其意外地辞去了中国海王星辰连锁药店有限公司总经理的职务。虽然在面对外界对于其个人离职原因的探究时，钱舜尧总是三缄其口，但是海王星辰不到两年时间，两易企业操盘手的话题还是成为了行业内广泛关注的新闻。

外界普遍认为，钱舜尧主政时期实质上是朱丹时代思路的延续，作为一个公司的管理者，其希望能将海王星辰有序推进，赢利水平逐步提高。但高盛当初注资时，对海王提出了很高的要求：按照高盛注资条件，海王星辰未来五年内在国内分店的数量要达到2000－2500家，年营业额达到40亿元，利润达到1亿元。而2005年海王星辰年销售总额约为16亿元，利润也才1000万元左右，与其“作业”考核指标相差甚远。

碍于游戏条件和报表的要求，海王星辰的母公司海王集团方面却急功近利，将所有责任都归咎在海王星辰企业和管理者身上，令其迅速设法扭转颓势、走出困局。然而，迷雾中艰难前行的海王星辰寻求当量增长无疑于盲人摸象。至此，很显然钱舜尧的离开是因为职业经理人与上层决策者之间思路不符，而被迫出局。

“海王”何日再现星辰

准确地讲，从深圳市场到珠三角乃至全国药品零售市场，海王一直走了全国同行的前面，一时间关于海王的传奇发展、操盘手朱丹以及幕后推手的各种猜测不绝于耳，更加增强了她的神秘感。

不错，昔日的“海王星辰”凭借着强势的市场定位、运营策略、店铺管理和门店推广等措施，鳌立于医药零售市场的浪尖潮头。

历经几番波折和颓势困扰的“海王”，似乎并没有沉服于眼前的境遇，海王集团却仍然一以贯之地开始全面OEM 建银河联盟大力推广自有品牌，虽然海王星辰药房大量发展自有品牌产品，并让部分一线品牌药品下架的做法在业内引起争议，但海王集团并没有因此放缓产品贴牌生产代工的时间表。相反，海王系下属海王星辰、美信国际医药连锁已经建立起一个“CGA银河联盟”，同时吸纳社会单体药房进入，将自有品牌向外延伸。并给予希望能从终端商品、配送及营销服务上，为自有品牌建立起一个整体体系。

目前，银河联盟的成员药店已经发展到1600家，其中包括海王集团下的两大连锁药店和社会药房。银河联盟业已拥有了1000多种自有品牌的产品，并计划将品种扩展到1500－2000种，其中，除了药品外，还有50％的产品为保健品、护肤品等非药品。按银河联盟的规划，其目标将发展系统内成员单位药店里自有品牌产品所占的比例约为50％－60％，小规模的药店甚至将达到70％。

创业之星销售总监总结篇（2）

管理模式深刻地影响着一个企业的发展模式，这句话对于金星啤酒同样适用！我观察了金星啤酒与智业机构以及与高层职业经理人之间的合作在管理模式上都提到了要建立其总部可以控制的大一统的中央集权管理模式，通过中央集权管理模式提升金星啤酒核心竞争力。现实的金星啤酒管理模式实际上是介于中央集权与区域分治相结合的一种管理模式。那么，金星啤酒究竟是应该选择完全的中央集权模式，还是选择高度的分权管理模式？金星啤酒现实的管理模式对于金星啤酒做大做强有什么样的影响？

首先，在管理内核上，我认为金星啤酒实施的高度的中央集权管理模式，这种高度的中央集权管理模式与金星啤酒扩张模式格格不入。

品牌模式上的中央集权。目前，金星啤酒在河南，陕西，山西，山东，贵州，云南，四川，广东，江苏，上海等地建有数十家啤酒工厂，这数十家啤酒工厂除陕西省选择了“蓝马啤酒”商标之外，所有其他啤酒厂均选择了金星啤酒作为企业命名与核心产品品牌，即使在陕西蓝马啤酒，也是河南金星啤酒集团陕西蓝马啤酒公司，因此，在品牌模式上，金星啤酒不折不扣地选择高度的中央集权管理模式。中央集权品牌管理模式对一个快速消费品企业有好处也有弊端，好处是可以利用全国性布局塑造一个全国性品牌，实现产地扩张的同时，形成品牌扩张。但中央集权品牌管理模式对市场的影响也是显而易见的，由于品牌模式的中央集权，在一定程度上束缚了产品品牌的快速培育，严重影响了各地市场根据各地消费者习惯进行品牌产品的创造；另外一个方面就是影响产品品牌的本地化发展，使得金星啤酒在融合本土文化过程中遭遇很大的市场障碍。实际上，啤酒行业很多企业并不一定推行中央集权的品牌管理模式。如世界排名第一的AB公司，旗下拥有百威等数十个啤酒品牌，AB公司并没有要求公司的啤酒品牌都统一成公司名称，相反，AB公司将自己数十个啤酒品牌打造成全球性深度细分市场啤酒品牌，使得其成为全球啤酒背后重要推手；如华润雪花啤酒实现了对国内很多啤酒企业战略并购，面对全国市场的产地品牌，华润选择了差别性消除方法，对比较成熟的啤酒品牌不仅保留了品牌名，而且维持企业名称不改变；如青岛啤酒在陕西市场，虽然其早已经实现对汉斯啤酒的战略并购，但青岛啤酒不仅保留了汉斯品牌存在，而且对汉斯啤酒实现高度自治，并且利用汉斯啤酒实现了对宝鸡啤酒的并购。对于中国这样市场跨度如此大的市场，选择中央集权式品牌管理模式实际上并不利于一个啤酒企业的全国性扩张，特别是当母（核心）品牌核心价值处于不断摇摆与不断虚化之中，单一中央集权式品牌，对企业进行全国性扩张更加没有好处。

组织结构的中央集权。从我参加的金星啤酒几次全国性会议来看，金星啤酒在组织架构上维持了高度集权的中央管理模式。财务总监，总管整个集团公司所有单位，含二级公司成本核算与市场审计；销售总监分别管理着销售一处，销售二处，销售三处，对整个集团公司所有二级单位以及集团直属单位的销售进度管理，但是我们做咨询时期的销售管理有副总经理荆和平负责；企划总监负责企业品牌战略管理，主要是针对金星啤酒品牌对外传播提供专业策划方案；宣传总监主要是文字性传播与新闻稿的处理等等。

从金星啤酒管理架构上看，凡是战略性，策略性，高端的，系统的销售与传播上的决策基本上来自于集团总部，集团总部为此设置了大量的技术性岗位来指导集团公司的各项专业业务。如财务总监，行政总监，人力资源总监，销售总监，技术总监，企划总监，宣传总监等等，这些带有中央集权式组织机构设置本来是非常有利于提升集团公司对二级单位的市场管控与策略指引，但是，客观地说，由于总部市场机构战略高度与专业能力局限性，在很多时候并不能有效地指引二级单位市场扩张，特别是市场面的指引，需要十分丰富的全国性市场经验与十分系统的专业知识，根据我在集团总部接触的专业层面人士，金星啤酒缺少这样既具备战略性思考能力，又具备微观操作面知识的人才，使得中央集权管理模式下的策略指引变成了一般性的程序性管理，而由于市场面情况总部专业人员了解偏少，程序性指引往往“好看不中用”。

我翻看了金星啤酒提供的关于集团公司广宣企划，城市市场操作，终端生动化管理，广告创意表现，促销小姐规范等等一系列规范文件，大多属于指导性文件，针对性还是比较弱的。同时，我也很仔细的研究了从财务角度集团公司对二级单位提出的市场目前要求，完全的成本导向性，而不是我们所倡导的市场导向性，这样的指引只对董事会有参考价值，对市场营销并无多大参考价值，中央集权式管理需要战略上高度与策略性准确，如果仅仅是泛泛的说教，对提升二级公司市场战略效率并无多大帮助。

从人力资源上看，金星啤酒的中央集权模式更加明显。说实话，金星啤酒人力资源状况并不乐观。根据当时项目组调研情况看，任何一个全国性啤酒企业，或者全球性啤酒企业，首先就是人力资源的国际化，而金星啤酒人力资源确实典型的“子弟兵”，原来的车间主任摇身一变成为规模10万吨啤酒企业老总，原来的业务员快速化身一个战略性区域市场的营销老总。更加要命的是，我发现这些所谓的高管缺少主动的学习精神，完全凭借简单的直觉做市场规划与战略思考，导致金星啤酒在市场操作面总体水平不高！

为了提升基层员工的素质，董事长张铁山先生有一个比较铁的规定，每个月一次的业务例行考试。当时的规定比较严格，要求二级单位的高层必须按照总部制定的学习计划不断填充自己的大脑，很多基层文化素质不是很高的员工于是选择死记硬背方式应对考试，但是，考试归考试，实际操作需要的不仅仅是僵化的书本知识，需要的是灵活的运用，一个对专业囫囵吞枣管理者是不可能运用自如地掌控战略性市场。

对于金星啤酒这样“小步快跑，自我复制，产地建厂，规模扩”张的特殊中国啤酒巨头，究竟什么样一种管理模式比较适应企业快速扩张需要？我认为是高度分治的管理模式对金星啤酒更加合适。在选择高度分治的管理模式上，需要解决两个观念问题，第一观念，做企业本质是为了赚钱，这样这种模式能够极大地发挥生产力效应，金星啤酒这样一个集体企业就可以将其作为自己核心管理模式；第二观念，成功不可复制，管理模式本身就与企业发展模式向适应的，华润雪花的资本并购模式决定了其管理模式属于高度分权模式，集团公司作为投资主体更加关心是利润与投资回报；青岛啤酒实际上选择的也是高度分权模式，其汉斯啤酒不仅仅品牌独立，而且市场财务核算与市场战略推广也是独立的体系；对于金星啤酒来说，河南作为全国性背书产地本来就不占优势，为什么不能选择文化的产地化与产品品牌区域化，只要能激活市场动力，只要能实现资源的战略性整合，对于金星啤酒都是成功的选择。真是基于这样的判断，高度分治的管理模式对提升金星啤酒核心竞争力与规模化市场效应必将产生巨大的影响。

创业之星销售总监总结篇（3）

成为黑马已是无数与拉芳同路企业的愿望。同样的产品，同样的质量，同样的明星广告，同样的市场定位，如果操作的好，谁都会有机会！

可惜，正是这个“如果”，已让多少企业扼腕梦断，壮志难酬，如流星一般在黑夜里划出一道闪亮的光芒，然后彻底的消失在人们的视野中。

在这些想成为黑马的企业里，天王牙膏自去年一面世就来势汹汹，颇有一种挑战者的霸气，甚至有人预言：在牙膏行业，天王将成为一个新的挑战品牌，如果发展的好，完全有希望成为有影响力的品牌！还是那个“如果”，让人们尚未来得及庆祝天王一周岁，就惊奇的发现：去年那个势头不错的产品，如今却已经销声匿迹的无影无踪了！真是来也匆匆，去也匆匆！

天王这匹黑马怎么了？到哪里去了？ 源　起

天王牙膏的生产商是广州倩采化妆品有限公司，和珠三角地区很多类似的化妆品厂一样，倩采化妆品公司主要生产低档洗发水和牙膏。八十年代中期，这些厂的销售模式也惊人的一致：老板既是管理者，同时又是销售员。带着这些产品，倩采的老板陈启泉开始了艰难的创业之路。

短缺时代的起步就在于企业的产品价格合适，品种对路，销售往往就不成问题。当时倩采化妆品公司的主打产品就是天王牌啤酒香波与冷酸王牙膏。凭着创业者的决心与韧性，陈启泉奔波于全国市场，足迹遍布每个日后逐渐成为大型批发市场的地方，如浙江义乌、武汉汉正街、山东临怡等。

十几年风风雨雨的打拼，陈启泉获取的是一份宝贵的市场网络资源。在与这些经销商交往的过程中，无论是利益上还是私人感情上，都留下了深厚的情意。毕竟在那个特殊的年代，厂家无需广告，经销商也无需太费力的做市场拓展，市场只要接受，双赢是必然的结果，因此厂家与经销商的关系要牢靠与扎实的多。陈启泉同时收获的还有资本的原始积累，这也是创业者所追求的终极目标。

然而，这个时候的倩采却始终走低档价位，靠产品价格进入流通市场，并没有建立起属于自己的真正意义上的品牌形象。近年来，随着日化中档品牌的崛起，几乎每个想做品牌的企业都在电视上做起了明星广告，与此同时，这些产品的价格也一降再降，严重影响了那些没有品牌的低档产品的生存空间。

倩采同样感受到了这种扑面而来的阵阵危机。值得陈启泉效仿的就是身边活生生的例子：大哥陈启源在完成资本原始积累后，果断打出“霸王”品牌，几年下来已在广东省站稳脚跟，而且产品的价格也不低。看来品牌操作已势在必行！ 操　作

选择做品牌尽管是一种趋势，但也决非盲目操作了事的。选择做什么行业就是第一件重要的事情。相对于洗发水的热闹来说，牙膏行业则显得要平静许多：品牌不多，广告不多。外资的高露洁、佳洁士属于广告多的企业，而洁诺等就相对少了很多。国内的中华、两面针、黑妹广告较多，本地的也就只有名人。总的来说牙膏企业真正在电视上高频率广告的很少，请明星代言的也很少。显然陈启泉认为这是一个好的机会。切入牙膏市场成了倩采品牌之路的第一个主要发力点。

征集广告语是倩采露出水面的第一招。一时间，在广东省很有影响力的《广州日报》与《南方都市报》上都刊登了倩采公司为天王牙膏征集广告语的宣传广告。这个广告一举两得：即得到了公司满意的广告词，又相当于登了一次宣传广告，告诉大家天王牙膏即将问世！在所有的应征语中，“天王，一生的朋友”成为天王牙膏的最终确定的宣传广告词。

接着，就是为天王牙膏寻找形象代言人。似乎是顺理成章的事情，公司想到了以《朋友》一曲风靡的香港歌星周华健。于是，以《朋友》作为背景音乐的天王牙膏广告应运而生。整个广告以周华健刷完牙，开车见朋友为线索，意在突出清新的口感所带来的好心情这一卖点。据说广告的创意也不是来自广告公司，而是出自老板娘的灵机一闪。公司给周华健的出场费也不菲：足足150万！从此举动也可看出天王牙膏意欲成功的雄心。

用明星做代言人，再辅以高密度的广告，天王牙膏开始上市，广告的覆盖面积就相当大。除了广东卫视，湖北、河北、山东、湖南、陕西、四川、重庆、浙江、云南等省市的广告也一并铺开。“人马未出，粮草先行”，在很多地方天王牙膏还没有货时，周华健已经在不停的诉说着“天王，一生的朋友”。想制造轰动效应的天王没有打错算盘，经销商们对天王牙膏的兴趣十分浓烈，打款要货让天王的开端十分顺利，为下一步分销奠定了基础。

为确保出师就捷，在人才引进上，倩采也不遗余力。首先从质量上把关，倩采请来了全国牙膏协会号称五朵金花之一、原中华牙膏的技术总监周鉴礼女士担任天王牙膏的技术总监，这位四川省政协委员的加盟显然给天王的技术底蕴加大了砝码。接着，天王又在人才交流会上高薪聘请大批销售精英。这些精英们都有着丰富的营销知识，有来自芳草牙膏的大区经理，活力28的省级经理，联合利华的省级经理，全力集团的大区经理。优秀人才的充实让天王牙膏出征蓄满了无限的战斗力。 败　局

天王的诞生理应是一场可以值得一书的战斗。在广告、明星的助阵下，有着强大的技术力量和销售优势，天王具备了做大品牌的因素，应该会是一个有冲击力的产品。可是不到一年，窘迫的销售却粉碎了当初设想的每一个美丽的前景。

天王的败局如此迫不及待的出现，究竟是什么原因？让我们先从最朴素的4PS理论来做分析。 产　品

选择正确的行业与产品，在市场发展的任何阶段都是企业成功的首要环节。倩采选择牙膏做为突破，最主要的原因是这个市场竞争的白热化程度要远逊于洗发水。但是在看似平静的微澜下，牙膏市场又是怎样一番景象呢？

据最新的调查报告表明，近三成的消费者使用高露洁，中华位居第二，佳洁士紧跟其后。这三大品牌的市场份额已近六成，处于第二军团的洁诺、黑妹等一共占据着三成的市场。国内其余几十种牙膏品牌则只有近一成的狭小空间，生存环境可谓极其之恶劣。调查还表明，三大品牌的提及率很高，已在消费者脑海里刻下了深深的烙印，以至于可以脱口而出，自然在购买时的忠诚度很高。

很显然，天王牙膏面对的市场之所以不那么激烈，实在是因为强势品牌影响力的根深蒂固。如此高的知名度也意味着名牌产品所下的功夫收效颇佳，短期内牢固的地位是难以撼动的。对于这些品牌而言，天王的优势已荡然无存。想突破，就得从产品本身的特质入手。

天王最初的产品是定位于中草药，强调防酸性。而从消费者对牙膏功效的关注度来看，中草药概念只是第六位，之后推出的珍珠钙牙膏的含钙概念也只在关注度上排第七。而对于消费者购买牙膏的影响因素来说，产品功效是排第一的。功效上选择的鲜明性不强是天王牙膏的第一伤痛。其后，天王又相继推出了全效和绿茶牙膏，也同样淹没在一大堆功效类似的产品中间。 价格

合适的价位是产品能够被消费者接受的最直接途径，同时良好的价格体系也能实现产销两方的利润空间，为市场拓展打下好的基础。

但是，耗巨资请周华健做广告代言的天王牙膏显然希望树立起中高档的产品形象。最先推出的防酸牙膏和珍珠钙牙膏出厂价就是2.35元，结果在流通渠道里价格太高无法走动，之后推出的全效和绿茶牙膏虽出厂价降到1.85元，依然无法顺畅的启动市场，而这些产品都不能推动，更枉论2.75元的中草药和3.05元的防蛀牙膏。同样功效的产品，冷酸灵和中华要便宜的多，外资品牌也有了很多低价产品。

天王的“高档形象”之路困难重重。这里面有两个重要条件：一是天王是否有足够的资金和信心坚守高档之路；二是天王牙膏是否有足够的差异性来支持高价位。很显然，这两个条件天王都无法满足。

价格为天王蒙上了一层阴影，成了第二大伤。 渠道

应该说，倩采在十几年创业过程中苦心培育的遍布全国的经销商网络是天王牙膏的一大杀手锏。天王之所以敢先打广告，也在于经销商的热情呼应，没想到会在渠道上受阻。

天王的商大多是靠经销低档产品起家的，对产品的推动主要是靠价格杠杆，不需要什么价格体系的设计，也无需对销售渠道进行规划。天王牙膏想打造品牌，自然有一套规范的营销体系，但商们在进行品牌操作时明显力不从心，他们依然按照以往的模式进行销售。大多数经销商在自己的区域里到处发货，没有对区域的整体规划，也没有建立科学的分销体系。为了上销量，只要下级经销商要货，他们便视要货量的不同，给予不同的价格，也不管他是二级市场还是三级市场的客户。结果，整个市场窜货严重，价格十分混乱，严重打击了分销商的积极性。

同时，天王单兵作战，将赌注全部压在了牙膏上。可是，单一的产品不能满足经销商对产品线的要求，也不能分散经销商经营的压力，所以，一些经销商在进货之后受到产品价格和渠道受阻的双重困扰，不得不要求退货。

一个嗷嗷待哺的新生儿，因为没有细致的呵护，就这样遭受一场大病，奄奄一息。渠道成了天王第三个伤痛。 促　销

广告促销是日用消费品有效的推广手段，然而轰轰烈烈的广告下来，周华健并没有给天王带来更多的朋友。从广告中我们可以看出，这个广告主要是讲中草药牙膏，但诉求点却是好心情。在对消费者的随机调查中发现，大多数消费者对产品要表达的概念很模糊。天王牙膏究竟要说什么，好心情是怎样带来的呢？一个牙膏就可以吗？它究竟有什么东西可以为消费者带来好心情？很遗憾，这个广告没有带给消费者更多的新鲜东西。

而以明星代言的广告，随着很多日化产品的相同做法已对消费者没有特别大的吸引力了。这种桥段雷同的诉求，即使用在牙膏也毫无新意。其实周华健之前还代言过韩国LG的乐喜牙膏。现在这个产品早已销声匿迹。

而通路上的促销，天王依然是普通的做法，经销商买多少产品就送文化衫，小电视等等，不仅力度和同类产品差不多，而且在中途还被截留，根本没有贯彻下去。

一个促进产品销售的手段就这样变了味道，天王又添一伤。

综观4PS，天王在声势浩大的行进中已是伤痕累累，落败的迹象显露无遗。而这还不是致命伤，在天王的操作中，还有着更深层次的硬伤。 伤　痛

天王牙膏入市仅2月，技术总监周女士就因为种种原因离开了倩采。失去了技术支持的天王质量开始出现一些波动，毫无疑问，这对市场造成了一些影响。 　 公司的管理程序也令人困惑。譬如销售工作，除销售总监负责外，老板也亲自过问。销售人员把市场情况只告诉总监，还会遭到老板的质问：为什么不告诉我？有些时候，同一个问题，老板和总监各有各的看法和意见，究竟听谁的，令销售人员十分困惑。这使得需要及时解决的问题得不到解决，工作效率大受影响。

不到一年的时间，销售总监走马灯似的换了三任，销售政策不断变换。操作过程中的不连续性，让经销商和销售人员叫苦不迭。

第一任销售总监采用的是“大流通，小终端”的作法，主要靠广告在空中轰炸，吸引消费者的眼球；在地面，以省为单位寻找总商，这些商再在自己所辖范围内寻找地级经销商，通过层层分销，到达消费者手中。按照天王当时的设想，省级加上高密度的广告轰炸，应该在短期内见到成效。然而，情况并非像预期那样。因广告费由经销商垫付，他们为了把付出的钱迅速套现，并未考虑市场的承受能力，几乎都在最短时间内，把同等价值的产品拉到了仓库。但是，市场消化是需要时间的。第一次大规模进货之后，后续进货者并不多。两个月后，老板坐不住了。

第二任总监上任后，便马不停蹄地在全国市场进行考察，并针对当时的情况，提出了一些整改措施。但是，老板权衡利弊后，觉得这些意见和企业的实际相差甚远，因此，还没来得及将这些政策全部实施，第二任总监就被炒掉了。此次易人的后遗症是：销售总监曾答应，每个地级市配1名销售人员帮经销商做市场，费用先由经销商垫付，再由公司统一报销。但时过境迁，老板觉得不划算，不愿兑现。最后，天王还是在经销商纷纷提出退货的威胁中妥协，但与经销商的裂痕也由此撕开。

被寄予厚望的第三任总监粉墨登场。上任伊始，他就在四川召开了一次天王牙膏供货会。当时，天王牙膏的形象代言人周华健刚好在成都开个人演唱会。于是，天王请来各地的经销商免费欣赏演唱会，借以显示公司的强大实力。这次供货会，经销商共打款100万元左右，给低迷的天王带来了一线生机。

初战告捷使第三任总监在老板面前说话有了分量。接着，他分析了天王存在的问题，认为天王所有问题都集中在了一点，就是没有实现最终消费，大量产品压在经销商的仓库里。他提出三点措施：一是停止电视广告，减轻企业的资金压力；二是对省级经理进行“换血”；三是将销售的着力点直接延伸到二三级市场的小卖部，实行地毯式铺货。在一个中等城市，他们就聘请了15名深度分销人员。

这些措施从表面看来，都是比较符合天王实际的。比如，由于其他方面操作不到位，广告并没有显示出它应有的威力，反而给企业带来了资金负担，停播广告从道理上讲是对的。但是，这些措施同时实施又给带来了天王的致命伤。当时，天王牙膏大部分在流通渠道，还没有进入终端，尤其是二三级市场的小卖部，此时广告的停播与人员分销造成了矛盾。由于公司要求这种铺货必须是现款现货，但零售店却因为企业没有广告而不愿进货。一个月下来，有的地级市才铺了二三十件货，却要承担十几个分销人员的费用。再加上大面积的“换血”造成经销商与企业的沟通断层，使得企业乱上加乱。

于是，这场变革成了天王落幕前最后一场卖力的演出。颓势日显，迫于经销商退货的压力，天王又在中央台做了2月的零星广告，但是，“亡羊补牢”终究没能给天王带来奇迹。 起　点

而今，倩采已基本上停止了天王牙膏的销售，取而代之的是低档的品牌——佶佰利和白箭。从产品的名称可以看出倩采又走回了老路。这种与畅销产品的名称类似甚至相同的品牌似乎暗示倩采正在打着擦边球，重又拾起了低档品牌的做法。令人啼笑皆非的是，这种低档产品的做法竟比做天王品牌要轻松甚至效果还要好一些。

一场匆忙的品牌之路就这样夭折！元气大伤的倩采站在了老的原点上。

创业之星销售总监总结篇（4）

“由于国营的体制问题，我在熊猫集团的月薪只有一千多，创维来挖我，开出的条件对当时的我来讲是个天文数字，一年的年薪足够我在熊猫干一辈子。”陆很坦率地说，“那个时候主要考虑的是经济收入方面，几乎就没有考虑什么事业、抱负等等。”

1998年，陆祖荣投身创维集团，负责集团音像产品的开发和营销。“到创维后我才发现，实际上我一点都不懂销售，我在熊猫学到的销售理念是：销售＝发货。来到创维后学到了用理念去指导销售，感性销售，这可能就是创维和熊猫的文化差异吧，刚进创维的时候真的觉得自己像个傻瓜，幸好我比较好学。”陆祖荣孜孜求索、扎实苦干，音像产品销量快速增长，1998年，创维销售A/V产品13万台，1999年43万台，2000年70万台，陆成了A/V界一匹令人瞩目的“黑马”。

1999年12月，创维集团成立了生产A/V产品的专业化公司——创维集团数码音像科技公司，陆祖荣担任公司的常务副总经理；2000年10月初，陆祖荣担任公司总经理；2000年11月，陆祖荣担任创维多媒体国际有限公司总经理。陆的事业可谓一帆风顺。

而陆祖荣在A/V界的表现也早已引起了国际巨头三星电子的注意。在1999年时，三星就有意挖他过去，一次次的接触直到2001年，陆祖荣最终被三星的诚意和执著所打动。“从创维到三星，经济上的因素就很少了，我考虑更多的是事业和个人的发展，我想三星能提供的平台更合适我一些。”

在熊猫待了十年，在创维又干了三年多，如今投身三星也有两个年头了，不管是在国资、民营，还是外资体制下，陆祖荣总是如鱼得水，由此也可见其过人的环境适应能力了。

记者：“同样是做营销，你觉得来三星前后有什么区别？”

“在来三星之前，我们（产品）是跟着人家屁股后面跑，市场上人家一推出新款，我们就恨不得让研发部门赶紧也搞出来同样的东西，拿来和他们竞争，但是我们总是慢人家半拍，总是被人牵着鼻子走。等我们同档次的产品开发出来，这个档次的利润已经趋于平稳了，人家更新更好的产品又已经上市了。

现在再都不用担心产品的开发问题了，因为三星是位于领跑位置的，总是第一时间推出新品，别人在后面紧追，跟着我们跑，我们这边的感觉是新品推出的太快了，一个产品刚刚站稳，更新的就又出来了，你得必须再重新宣传、学习。从销售策略上来讲，三星主张以技术优势为核心，主打技术牌。

在资金回笼方面，以前总是怕货发出去了，钱收不回来，现在在三星就没这个担心了。三星的品牌认知度直逼索尼，销售上从来都是现款现货，坚决不允许赊销铺货。”

记者：“您在创维和三星都负责销售，创维采用的是直销，三星却是制，您认为哪一种形式好？”

“体制和直销各有各的好处，不能随便就否定哪一个，三星现在6大类产品，由于采用制，一线经销人员都是商的人，大大节约了人力资源，整个营销公司的人员只有40多个，而采用直销方式的创维，它一个省的业务员就有好几百个，单就销售成本来讲，制肯定优于直销。

但是制也有不可避免的弊端，在直销模式下，人力资源充沛，因此销售和服务几乎是绑定的，都是由公司来做，这样就确保了服务质量及水准，优质的服务能起到促销作用。三星采用销售制，减少了人力资源的浪费，在售后服务上也就不可避免地要采用制，很容易导致销售和服务脱节，这就是三星服务做得不好的根本原因。目前三星在中国的发展，最大的阻力就是受制于售后服务。”

创业之星销售总监总结篇（5）

作为一名营销人，从某种程度上，营销总监是自己作为职业经理人的终极梦想，也只有成为了营销总监，才让自己真正成为稀缺资源，自我价值最大化。中国有一句古话，人人皆可为尧舜。毛泽东说，十亿人民皆舜尧。你真明白这是什么意思吗？实践证明，你相信，你有了想法，你真能实现。没有做不到的事，只有想不到的事。欲望的力量是无穷的。别忘了，一代伟人毛泽东也是一介农民出身。我周围农民出身，干到总监，干到董事总经理的大有人在，一是他们有很强烈的出人头地的欲望，二是他们义无返顾地毫不犹豫地去努力，奋斗，结果呢，理想都实现了。

能否成就你成为总监的，不是别的，是你初始的想法。有些人就只想着挣点钱完事；还有的根本不敢想，一句“那多难啊”，禁锢了自己的思想，也人为设限了自己的发展；看看混了多年，仍是业代、区域经理的占大多数，你就明白了。

有一个道理放在这里最合适了，就是，“大多数事情不是我们不能干，而是对未知的事情的恐惧吓倒了我们”，小小营销总监职位也是这样。辨证地讲，都在恐惧和害怕的时候，反而成了竞争薄弱的区域，你还不撒开腿往前跑？成功就在眼前！同时，尽管稀缺，国内的总监群体也是相当大的，已构成了社会的一个脊梁。都是人，别人能干的，我们为什么不能呢？真的一定要明白一个道理，别人能干的，干了很长时间的，干得很成功了，这里面，已没有什么操作上的技术难题。

只要坚信一点：别人会的，你一定能会，别人能干的，你一定能干，这就成功快了。

秘杀技之二：精英铸就，识能为本

营销总监，作为一个职业符号，在你的职业生涯中，没有任何人会告诉你，我准备把你培养成营销总监，除非企业是你自己家族的。更多的是使用你，根据价值交换定律，你付出，你回报。往往付出大与回报，这也是职业经理人的宿命。除非你自己去创业当老板了。

要明白，企业不会给自己请个领导来敬着，供奉着。让你来，大都是企业本位的考虑，让你干营销总监，是让你创造总监的价值，推动企业的进步和发展。至于，你不具备这个价值，你就不用考虑了。价值的铸就和累积，显然，是要靠自己的。这就是想成事的营销人必备的悟性。

成龙的歌里有一句歌词，非常让人感动，“让海天为我聚能量”。

金庸小说里有一种武功是“吸星大法”，非常适合营销人。

就是要善于学习，从书本上、实践中、成功人士中、自我创造中，无时不刻，无所不在中学习，为自己积累能量。

营销总监的识能要求，有它的特殊性。作为根本，识能即：知识和能力，既是你价值的载体，也是实现价值的前提。能识结构决定你能走多远。要求专而博。既要有自己的专长领域，也相对要全面些。在知识结构上，营销方向上市场学、行业学的、营销诊断学的、策划学的、传播学的、管理学的等专业知识肯定要是专长了。同时，知识面又要相对博，社会学的、哲学的、心理学的、金融学的，一些传统兵法学，如鬼谷子之类，特别是毛泽东军事理论等，都要涉猎点。这里面有很多的乐趣，真正学习掌握了，你会知道其中的妙处所在。这也必将形成你的系统的竞争力。也是你优势资源的一部分。发挥主观能动性的关键是能力。能力结构更多的是一个动态提升的过程。在实践中不断总结和体悟，充分修炼“吸星大法”，没什么神秘的，但要一步一步来，逐渐积淀。干到总监级的时候，你光会跑销售，光会管几个人，光会写个方案，光会忽悠个客户，只是五官端正，玉树临风，千人迷是源源不够的。这时候的核心能力，一定要明确，是整合资源，调配资源，让企业资源升值的能力。企业内部的资源如产品的、理念的、资金的、人力的、机制的、决策者眼光的等等，外部的资源如市场机会的、客户的、市场趋势的、政府的，策划、广告、媒体等合作机构的、资本的、甚至竞争对手的等等，这些资源要靠你去整合，让资源去碰撞，去创造企业的目标价值，超值完成企业赋予你的责任。

秘杀技之三：个性CIS，让你飞起来

云云众生，茫茫人海，苍天为什么偏偏关注你？机遇为什么降临在你身上？天降大任，转八圈还是让你一人扛？为啥？如果你早已淹没，你肯定没有了机会。你没能淹没，是因为自觉不自觉地进行了CIS。CIS是个性的彰显，形象的塑造，CIS使你与种不同，使你脱颖而出。

CIS，地球人都知道，是企业形象识别系统。包括：MI:理念识别；BI:行为识别；VI:视觉识别。

杰出的营销人，无不是善于策划包装自己，善于总结提升自己。一个连自己都推销不出去的人，怎么做企业的营销工作呢？更何况是要做营销领袖？推介自己首先要把自己弄 明白，然后让别人弄明白你。

前任香港行政长官董建华经常说，我是有理念的人，他为什么不说我是有钱的人呢？

在香港最困难的时候，他以自己的亲身行动义无返顾地站在中央政府这边。

还是他，我们看到的并永远印象深刻的是他那和蔼可亲的形象：雪白的平头，永远的微笑。

同样，一个营销总监肯定是有规范CIS的人。

理念上，个人定位，个人发展规划，个人价值观，人生观，对企业的理解，对市场的理解，对人的理解，对社会的理解，对趋势的判断，以及奋斗精神、风险意识等，是是否称职的关键元素。

行为上，处理常规工作的做法和风格，处理危机事件的方略，营销机变前的敏锐把握和在先措施，为人处世的章法，对组织的推动和引导，等等，既要有行为的一般逻辑和规范，又要有自己的独特的更有效率的做派。

视觉上，尽管你不够帅气，但也要让人顺眼，即取悦于大众。通常所说的“象那回事”。

毕竟，你的身份已相当重要，进入了企业的决策层，在更重要的位置和层次代表企业的形象。当然，你不可能象珠三角的一些老板，衣着随便，不修边幅，照样坐拥亿万。你毕竟是职业经理人。穿什么牌子的衣服，抽什么牌子的香烟，戴什么样的饰物，留什么式样的发型，用什么牌子的手提，看什么书，去什么样的会所，甚至交什么样的朋友，开什么车，都会是别人眼中的风景，是否怡人，取决于你。

经过CIS系统整合自己，早晚你会飞起来！

秘杀技之四：合纵联横，结成广泛的联盟

21世纪是合作致胜的世纪。合作靠联盟、结盟。

有人说，你能走多远，在于你和谁同行。

还有人说，成功百分之三十是你的专业和智慧，百分之七十是你的人脉。

应当学学党是如何把天下打下来的，为了奋斗目标的实现，团结一切可以团结的人，结成广泛的统一战线。“统战” 对象包括一切相关的人员。

你的朋友，特别是比你强的朋友，能对你形成互补的朋友，对你至关重要。关键的时候，真的可以给你帮大忙。趣味相投，惺惺相惜的朋友，一定要多交，有多少交多少，“宁舍千金去，不让一个朋友丢。”

你的老板，如果遇见一个理解你欣赏你重用你的老板，一定全力以赴地去干，竭尽全力帮他把他的事业做大，不只是现在你跟他干工作的需要，更重要的是他既是你的命中贵人，也将是你的恩师，对你实质性提升和发展有重大影响。并且，在未来的日子里，如果你把握的好，你遇到的老板一族会成为你重要的人脉资源。

你的社会资源，政府人员如：工商、司法、公安，以及行业协会、媒体、策划咨询机构、圈内大佬、金融机构等等，是你很重要的筹码，也是你能体察社会，需要社会支持的时候的“救命草”。

这些资源积累到一定时候，你会发现，向你敞开的大门很多，包括实现你的总监梦。“一扇门没关上，另一扇门已经打开了”。

秘杀技之五：革命要想成功，身心健康是本钱

早就有人做比喻，说人的事业、爱情、等等所有的一切都是000…..健康是1，没有了1，全是0，有了健康，则是1000000……..， 才能丰盛无限。可现实中就往往忽略了它。浙江的王均瑶，英年早逝，留下的是未竟的宏图，让人遗憾。刚刚46岁的小品明星高秀敏，突然撒手人圜，中国人民从此又缺少了一位杰出的艺术家。让人心痛。

身心健康，对职业经理人来说，心理健康尤其重要，欲望大，目标大，职位高，肩负的责任大，付出的代价也大。有非凡之功必有非凡努力。如何保持持续的战斗力、激情、鲜活的思维是必须解决的课题。有记者问李嘉诚，作为华人白手起家的榜样，世界华人首富，奋斗不息几十年，成功几十年，诀窍是什么？李嘉诚说，是成就事业的意志。不管遇到什么样的惊涛骇浪，意志丝毫不动摇。年轻的总监们，年富力强，精力充沛，豪情万丈，但往往一个小小的绊子，就给撂倒了，有时意志又是那么的脆弱，甚至可以说不堪一击，不得不让人深思。

所以，就象武侠小说里高人，也要学会培养自己的“小周天”，培养自己的茂盛的意志之树，根深蒂固，去迎接更猛烈的暴风雨。

秘杀技之六：以正合，以奇胜，功到自然成

一位做了多年的省经理感叹，本职工作干的不错，每月的销售指标完成的也不错，在公司地位处于中上游，可自己再有实质性的提升，真是举步不可能。按照正常的发展轨迹，一些负责任的公司会帮员工做职业发展规划，营销总监的路线一般有两种：市场线，销售线。市场线：市场代表---市场主管---地区市场经理---省经理---大区经理---市场总监---营销总监；销售线：销售代表---销售主管---地区销售经理---省经理---大区经理---销售总监---营销总监；可现实中情况要复杂的多。据不完全统计，按照正常的发展轨迹，一步一个脚印，踏踏实实往前走，在同一公司达到职业发展目标的，成功比率在30%以下。更多的是通过跳槽、甚至多次跳槽，实现了职业目标。这着实让人无奈让人深思。

创业之星销售总监总结篇（6）

因此，六年来，对于中国卓越营销人来说，“学习”成为潜意识，“创新”就是座右铭。

2011-2012年度中国创新营销100人，既有极具前瞻力的业界领袖、引领创新的先锋人物，也有数字领域风云精英。他们代表着主导营销市场风向标的企业，代表着推动中国营销进步的创新营销机构和平台。

总结2011，展望2012。除了“创新”这个恒久不变的话题，“整合”也成为2012流行语。其中有营销平台的交融，也有为适应新市场变化下部门体系的重整。

2012，就让我们从这100位精英的动作与思想中，发现未来市场的变化，走上新的征途。

（按姓氏拼音首字母排序）

年度创新营销领袖

Sehgal Aditya 利洁时家化（中国）有限公司总经理

白长波 可口可乐大中华区副总裁

Colin Currie 阿迪达斯集团（adidas Group）大中华区董事总经理

戴 雷 华晨宝马营销高级副总裁

李桂芬 安吉斯媒体集团大中华区CEO

李倩玲 群邑集团中国区CEO

镰田正志 资生堂（中国）投资有限公司总经理

凌海 万事达卡国际组织大中华区总裁

刘树基 摩托罗拉移动技术大中华区市场副总裁

刘棠枝 创维集团彩电事业本部总裁

毛京波 梅赛德斯-奔驰(中国)汽车销售有限公司副总裁

Mark Paup Zippo公司销售兼市场营销副总裁

任兆欣 渣打银行（中国）有限公司个人银行市场部董事总经理

苏伟铭 大众汽车集团（中国）董事会成员、执行副总裁

王海燕 卡夫食品中国首席营销官

王 昕 搜狐公司联席总裁兼首席运营官

熊青云 宝洁大中华区美尚事业总裁

张涛 安踏（中国）有限公司副总裁兼北京分公司总经理

张耀东 欧莱雅（中国）副总裁、大众化妆品部总经理

住川龙夫 西铁城（中国）钟表有限公司总经理

年度营销风云人物

Loic Biver 宇舶表中国区品牌总监

董亚卫 优酷高级销售副总裁

杜美红 微软全球市场营销部亚太区总监

葛景栋 新浪市场及地方站业务部总经理

Seth Grossman 凯络中国区董事总经理

郭彤彦 联想集团品牌沟通宣传推广总监

何 丹 中粮集团办公厅品牌管理部媒介总监

江原大成 佳能商务影像方案部总经理

江志强 人人公司首席营销官

Kerry Kiyohara 北京电通全球业务统括

李巍 智威汤逊（JWT）上海总经理

梁上燕 星河湾集团董事副总裁

林友琴 安索帕亚太区首席执行官、安索帕全球首席策略官、知世•安索帕大中华区创始人

刘磊 中国惠普有限公司信息产品集团市场部总监

刘 震 上海通用汽车凯迪拉克品牌总监

马捷 TBWA大中国区首席市场营销官

任伟光 HTC中国区总裁

史晓燕 伊力诺依董事长

汤向阳 杰士邦卫生用品有限公司董事长

陶闯 PPTV网络电视CEO

王湘君 奇艺公司营销副总裁

王祥芸 土豆网首席运营官

王 茁 上海家化联合股份有限公司副总经理

翁诗雅 腾讯全国策划中心总经理

夏晓晖 CNTV中国网络电视台副总经理

萧静萍 迈势中国总裁

姚思鹏 乐高玩具中国区总经理

叶海峰 嘉兴麦宝科技信息有限公司(麦包包)CEO

张近东 苏宁电器股份有限公司董事长

张敬鸾 星传媒体集团大中华区CEO

张 凯 花旗银行（中国）市场营销及业务发展总监

张晓军 一汽-大众奥迪销售事业部执行副总经理

张翔 竞立中国总裁

赵静 格兰仕生活电器总经理

郑香霖 实力传播大中华区首席执行官

周少雄 福建七匹狼实业股份有限公司董事长

朱 江 MINI (中国)品牌管理总监

庄淑芬 奥美大中华区首席执行长

年度卓越营销经理人

曹毅 鹏华基金管理有限公司副总裁

常越 英特尔（中国）有限公司互联网营销总监

程峻怡 京东商城高级副总裁

高冉 广州菲亚特汽车有限公司市场总监

韩德鹏 国美网上商城总经理

蒋玉滨 东风悦达起亚销售本部副本部长

静北 好丽友（中国）派产品群品牌负责人

李丽婵 内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司副总裁兼新闻发言人

李宗燮 现代汽车（中国）投资有限公司营销战略部部长

刘春华 帅康集团有限公司副总裁

刘定坚 深圳市朵唯志远科技有限公司整合营销传播总监/副总裁

潘荠 1号店副总裁

帅常芸 The North Face中国区市场部负责人

隋晓伟 信诚基金副总经理、首席市场官

汤 晖 汤臣倍健董事总经理

陶 江 民生银行电子银行部营销策划中心总经理、总行团委副书记

王雷 科宝博洛尼电子商务部总监

王琪 东莞市以纯集团有限公司市场总监

吴佳伦 立邦中国区公关及品牌传播总监

徐雷 优购网上鞋城首席营销官

杨彦 爱慕品牌管理部执行总监

张静葳 戈尔北京分公司总经理、纺织品部中国区市场总监

周龙 美特斯邦威品牌营销中心总经理

周晓岩 瑞尔齿科北京地区总经理

朱玺 LVMH集团丝芙兰化妆品销售有限公司大中华市场总监

年度数字营销精英

陈昶 飞拓无限创始人兼CEO

邓海麟 微软MSN（中国）销售副总经理

黄晓南 品友互动CEO

李伟 北京九合尚品科技有限公司COO

李亚 凤凰网首席运营官

林志海 腾信创新产品技术副总裁

刘竣丰 悠易互通（北京）广告有限公司CEO

刘耀卿 暴风影音副总裁

马良骏 亿动广告传媒(Madhouse)创始人、首席执行官

沈栋梁 EverMotion（瑞意恒动）CEO

唐朝晖 艾德思奇董事长兼CEO

吴友平 爱点击互动（北京）广告有限公司创办人

徐 鹏 传漾科技创始人兼CEO

闫方军 易传媒CEO

创业之星销售总监总结篇（7）

浮华背后，电脑横机沦为夕阳产业

风雨商道，枯木能否再逢春。

敬请收看本期《公司解码》

——慈星股份：“吆喝”惹的祸

吆喝本是商家销售的一种宣传手段，为的是做广告，吸引更多的客户。但若是卖家借钱给买家来买自己的东西，您听好了，是卖家借钱给买家，再来购买自己的商品这就有些“赔本赚吆喝”的嫌疑。不过大家别忘了那么一句话：“买的没有卖的精。”到底是赚是赔，恐怕只有商家自己最清楚。

座落在世界第一大桥——杭州湾跨海大桥南岸的宁波慈星股份有限公司，从2012 年3 月29 日开始正式在深圳证券交易所创业板上市。慈星股份是我国电脑针织横机市场占有率第一的企业，打破了国内市场长期被少数几家国际著名企业垄断的局面，实现了进口替代，成为与德国斯托尔、日本岛精并称的世界电脑横机前三强公司。慈星股份的主营业务是电脑针织机械的研发、生产和销售，主要产品有电脑针织横机和电脑无缝针织内衣机，电脑针织横机主要用于毛衫生产，电脑无缝针织内衣机用于无缝内衣的生产。

自去年3月29日上市以来，慈星股份的担保销售模式一直饱受争议，被股民戏称是“赔本赚吆喝”。

信贷销售模式其实就是客户先向公司支付货款总额的三至五成作为首付款，剩下的部分有两种方式支付：一种叫销售担保贷款，就是客户在购买公司产品的时候，向银行申请贷款，并由公司为客户提供担保；还有一种叫委托贷款，就是公司将自有闲置资金委托银行向客户发放贷款。客户贷款期限一般为1-2年，如果客户到期还不上，公司不但要赔上自己的家当，银行还得找公司赔偿其为客户担保的那部分钱。

这让我们想起了相声大师侯宝林先生的作品《卖布头》，讲的是三块六毛钱的布，商家一路吆喝着让利给客人，最后一不小心成了“白拿”，让人哭笑不得。慈星股份作为纺织机械的生产商，情况当然和卖布的不一样，究竟这种销售模式藏着多少玄机，我们先来听听慈星股份自己的说法。

董秘傅桂平：我们买方信贷是有两块的，一块是委托贷款的方式，一种是担保销售的方式。因为以前的时候，公司也有一些闲置的资金，我们通过银行委托贷款给我们的客户。我们上市以后，我们有承诺，不再做委托贷款。委托贷款这种模式就没做了。现在买方信贷这个模式只是剩下担保销售这个模式。

难怪股民质疑慈星股份成了放贷和担保公司，原来都是这信贷销售模式惹的祸。可是据了解，公司对客户的贷款利率及担保费率却相当优惠，历年的委托贷款利率都在5-6%之间，担保费用也只在2012年收取了0.03%。目前江浙一带的市场民间贷款利率，月息高达30%左右，担保费平均水平为3%，优惠程度的确令人咂舌。那么，这所谓的信贷销售模式背后，看似赔本赚吆喝，可究竟是赚了还是赔了？

2月18日，慈星股份公告显示，截止2013年1月31日，公司为客户销售贷款提供的担保余额为16.78亿元，公司由于客户销售担保贷款违约而暂时为客户代偿的金额为3.8亿元。而就在去年10月末、11月末和12月末，公司由于客户销售担保贷款违约而暂时代偿的金额分别为3.3亿元、3.38亿元和3.57亿元。

从12月末到1月末，虽然您看着可能不多，也就是涨了两千多万，可累计下来，慈星股份因为客户违约而需要替客户还给银行的钱已经有3.8个亿，与2011年的8300万元相比，可是翻了三倍。

董秘傅桂平：之所以现在看上去我们代偿款比较多，主要还是因为这两年整个经济形势不大好。毛衫厂商盈利能力相对有点下滑，还款和收入不匹配了。所以我们根据不同的客户，通过我们自身的实力去垫付一部分资金，帮助我们客户度过目前的难关。

据了解，从09年开始，信贷销售占比持续高达七成，而这七成客户中，有的因为资金周转问题拖欠还款超过半年以上；有的因为倒闭而完全没有偿还能力，只好把抵押的旧机器拿到二手市场贱卖来减少损失。虽然慈星股份并不愿意透露这些情况占整个信贷销售的比例是多少，但在严峻的经济形势面前，曾经被视为业绩增长利器的信贷模式，无疑变成了一把双刃剑。

针织服装一直是人们生活中必不可少的消费品，随着人们生活水平的提高，针织服装正朝着外衣化、时装化、舒适化和个性化方向发展。中国作为针织服装生产大国，产量占全球市场的70%。但据中国毛纺织行业协会统计，自2008年受到全球金融危机的影响，我国毛衫出口额持续下降，目前并无回暖迹象；另外，人力成本的大幅提高，针织业急需智能型设备来改变行业自动化程度低、生产效率低、附加值低的劳动密集型状态。

看到这里，我们终于明白了，这所谓的信贷销售模式是出于公司发展战略考虑，为了抢占本就有些疲软的下游针织行业市场，而推出的一种“吆喝”手段。可慈星股份为客户提供的买方信贷条件与市场现状相比，公司销售的电脑针织机器平均单价要远高于市场平均价。那么，慈星股份为何要以如此优惠的价格借钱给客户，客户又为何要以高价格来购买慈星股份的机器呢？

董秘傅桂平：随着整个产业的升级，要进行设备的购置和投资。这种设备（电脑针织横机）相对于手摇机来说投资量是比较大的。对于中国众多中小毛衫厂商来说，它实际上需要一个融资平台。

实际上，像三一重工也有在做买方信贷模式，做电脑横机的厂商，上市的也就是两家公司，一个是我们，一个是日本的岛精，那我们两家也都有采用这种模式。而且我们采用这种模式的时候，也是考虑了风险因素。

谈到风险，傅桂平先生刚刚谈到的三一重工的确首当其冲。“信贷销售”曾是三一重工迅速提升销售业绩的法宝，但在房地产调控加码、宏观经济放缓的大背景下，依旧激进的“信贷销售”策略，变成让三一隐隐作痛的“附体毒瘤”。说到这里，我们不得不为慈星股份捏把汗，不断加剧的风险成了业绩的催命符，恐怕这在股市的日子也不好过吧。果然，从上市开盘的第一天，慈星股份股价便犹如穿上破发的鞋子，股价破跌之势让人瞠目结舌。

慈星股份发行价为35元/股，开盘第一天就进入“破发”状态，最终以30.22元/股收盘。除此之外，公司预计上市之后上半年的净利润会同比增长30%左右，但到2012年7月13日，其净利润下滑幅度高达30%-40%，随后股价呈现“断崖式”下跌，截止2013年3月8日收盘，股价为8.04元/股。上市不到一年，总市值已蒸发50亿元，流通市值蒸发超过7亿元。

看来，这慈星股份的K线图真正成为了各路涌入资金的“死亡谷”。上市之后的慈星股份可圈点之处本来就不多，又面临上市第一年就遭遇业绩变脸的尴尬，傅桂平承认也有压力。

董秘傅桂平：从公司成立到现在，我们也就在2008年金融危机的时候碰到过这种事情。2008年的时候它是一个很短暂的，基本上半年就反弹过来了。而这次的整个市场下滑是延续很长时间了，这也是我们真的是没有预料到的情况。

的确，在下游针织行业内外交困的低迷形势下，对于主营电脑针织横机的慈星股份来说，恐怕难以独善其身。在慈星股份2月28日的公告上我们看到，2012年度，慈星股份净利润4.55亿元，和去年业绩相比下滑五成左右。然而，经过媒体调查，这业绩下滑的幅度恐怕远非与此。

2012年，慈星股份收到了慈溪市上市政策扶持奖励资金8500万元，同时在募集到大量现金的背景下，利息所得使公司财务费用大幅下滑。去年前三季度，公司财务费用为负4643.69万元，2011年可比数据为1472.25万元。这一进一出又为公司带来逾6000万元的非经常性收入。

也就是说，公司这看似4.55亿的净利润，如果扣除了政策奖励的8500万元和6000万元，总计1.45亿的非经常性收入后，慈星股份的实际净利润应该在3.1亿元左右。看来，公司去年业绩实际下滑幅度并不是披露的五成左右，而是在六成以上。

进入2013年，慈星股份经营情况依然没有好转。公司公告显示，公司1月主营业务收入1.42亿元，同比下降13.94%。如果将去年1月23日-1月29日为春节假期纳入考虑，恐怕公司的经营状况比他们说的还要更糟。在这种情况下，慈星股份的高层也坐不住了。

3月6日晚，慈星股份总经理和财务总监辞职公告：公司董事长兼总经理孙平范辞去总经理职务，但仍担任董事长；财务总监胡民主因个人原因，辞去财务总监职务，但仍担任副总经理；同时，聘任方国听为公司总经理兼财务总监。

方国听，中国国籍，1964年出生，EMBA学历，历任农业银行慈溪市坎墩支行副行长，公司副总经理兼董事会秘书、董事。

据了解，这个新上任的总经理兼财务总监跟我们一直在聊的信贷销售模式可是密不可分。拥有银行副行长经历的他，不但在慈星股份中担任过众多职务，最重要的，他还是慈星股份旗下担保公司的掌舵人。

董秘傅桂平：我们成立了一个以总经理为首的一个风险管控小组，这块会加大对我们客户资信的一个审核；另外一方面，我再去年开始就成立了一个专门的债务清理小组，催讨我们为客户的代偿款。

创业之星销售总监总结篇（8）

财神软件总经理刘国庆在《实体企业的突破与腾飞之路》谈O2O如何落地中，用实际案例展示了全国各地多家知名家电专业卖场在线上冲击的危机中在整合营销、智能会员店、精细经营、移动（连心）服务、采销平台和异业联盟、同业整合等方面的探索后认为，实体零售卖场的腾飞策略的四个原则：一，打开企业，联盟发展，不是什么事情都自己做，找到自己的长处，发挥伙伴的长处；二，老板挂帅、组织统一，持续的战略突破，需要调动全部资源，因而必须要全局授权。职业经理人的考核，不太适合战略转型期。双方成立联合小组、双方老板监控。总体负责人根据任务动态安排；三，人才先行，稳中求快。

临沂金鹰美乐董事长王玉军则用金鹰美乐近年来的做法，印证了《新零售时代的渠道升级》。尽管移动互联网的快速发展推动了零售业的转型发展，但服务是零售的灵魂；成本是零售的心脏；创新是零售的血液。临沂金鹰美乐建立了基于O2O的乡村级直营店、服务店，让其用于三级分销平台进行宣传推广；利用当地的传统媒体，自建微信、微博和自媒体平台，加强门户网站地方站点的合作进行引流，使得今年双十一期间，其销售增幅超过105%。

北京奥维万象科技有限公司总经理韩昱认为传统卖场现在引流的路径包括在挖存量（会员激活）：挖掘已有会员数据，建立用户标签与促销活动的关联匹配，帮助厂商筛选出再购人群，通过短信/热门APP实施点对点精准推送。找增量（潜客引入）：基于活动主题、r间、地点，结合商圈目标消费人群的地理位置和行为特征分布，针对写字楼/居民社区/交通工具等实施地推，吸引潜在顾客。

创业之星销售总监总结篇（9）

今天，用户已经不满足于硬件、应用和服务分离采购的传统模式，转而更倾向于集中采购整合的IT解决方案，以降低企业的IT总体拥有成本，并有效提升IT效率。这种背景下，应用开发商（ISV）在硬件销售体系中的作用也日渐重要。

“星河计划”正是System x部门针对ISV推出的合作与支持计划。“‘星河计划’的目标就是要建立和谐的生态环境，实现IBM、ISV与用户的共赢。”IBM系统与科技部中国区System x ISV合作伙伴及行业总监李刚如是说。

ISV渐成

“未来几年内，IBM System x将再次增长100%，其中，45%将通过海量渠道完成，55%将通过个性化和增值服务提供。ISV是这一部分增长中很重要的组成部分。”李刚表示。

软硬件结合的销售方式对用户有着莫大的吸引力。这种吸引力来自两个方面：第一，软硬件结合的整体解决方案中，软件针对硬件的调优和测试可以保证系统整体的工作效率和可靠性更高；第二，总体拥有成本有可能较分离采购更低。因此，ISV在硬件销售体系中也正在占据越来越重要的地位。

“我们将自己的解决方案与IBM的硬件产品结合起来之后，IBM的工程师会为我们的软件进行优化，让我们的软件可以在IBMSystem x服务器上跑得更顺畅，而且性能更好。另外，IBM也提供很多关键的软件产品，可以丰富我们的整体解决方案。例如，我们的机房管理解决方案中，也用到了SystemxDirector进行性能监控，让我们的方案更加完整。”北京智力普建科技有限公司总经理潘阳介绍。

“对用户来说，他们往往希望通过统一采购，来降低整体的购买成本。这是软硬件结合供应对用户很重要的吸引力。不过，我们也会通过其他方面的优势来说服用户，例如经过优化后效率可以更高、硬件配置更合理等。”北京宏剑公司总经理高宏介绍。

“对于IBM来说，传统渠道与ISV之间也有互动。ISV可分为地域覆盖型ISV和行业纵深型ISV，地域覆盖型ISV也希望IBM的其他合作伙伴帮助它推广它的解决方案。同时，传统的硬件销售渠道也希望通过销售解决方案来提升它的价值。”李刚说。

五大体系支持ISV

创业之星销售总监总结篇（10）

男：尊敬的各位领导

女：亲爱的同事们

合：大家下午好

女：我是xx

男：我是xx

女： 九月，是收获的季节，在这金桂飘香，秋风送爽的季节，我们满怀感激及喜悦之情，欢聚一堂，共同回顾总结过去的20xx财年取得的成绩，获得的荣誉，并且隆重表彰涌现出来的优秀员工。

男：首先，请在座的同事将热烈的掌声送给来自公司各个系统的优秀员工们，(大家鼓掌欢迎!) 接下来请允许我介绍今天到场的各位领导，他们是：(男女交替介绍)

女：请大家用同样热烈的掌声欢迎百忙之中参加本次大会的公司领导和各系统的同事们!

合：《xxxx食品有限公司20xx财年2017年度总结暨表彰大会》正式开始!

男：让我们再次用热烈的掌声感谢各位领导的到来! 三百六十五个日日夜夜，三百六十五个风风雨雨，这一年来我们思念人携着辉煌载着收获，留下了一行行坚实的足迹，也收获了艰辛的磨练与成长。

女：是的，每一个思念人的20xx，都有一段可歌可泣的故事，正是因为大家的辛勤工作和全心扶持，思念才会茁壮成长，发展壮大。

男：我相信，过去的一年，xx总经理一定有比我们更多的感慨与收获。现在请大家以热烈的掌声有请xx总经理为大家总结20xx，展望204。有请x总：

女：非常感谢x总对本次大会的祝福。带着王总的祝福与期望，我们开始表彰20xx年度的思念英雄。这些英雄们秉持尊重、创新、速度、价值的经营理念，在工作中表现优秀，从千千万万的思念人中脱颖而出!

男：众所周知，xx是劳动密集型企业，也是食品加工行业的龙头企业，生产无疑是公司发展的重要基石。接下来显示在大屏幕上的英雄们便是获得20xx财年思念生产金牌主管的同事们，大家掌声有请英雄们登场：

女：获得20xx财年思念生产金牌主管的同事有：

(xx颁奖，合影留念)

男：现场采访(控制时间5分钟)

(现场选人，提问生产情况，忙不忙?累不累?掌声送给他们)

女：掌声此起彼伏，送走了思念产品的生产者，迎来了产品品质的守护者，正是有了你们的严格把控，才保证了公司产品过硬的质量。请看大屏幕，有请获得20xx财年思念品质卫士的同事们!

男：获得20xx财年思念品质卫士的同事有：(x总监颁奖，合影留念)

女：现场采访(控制时间5分钟)

(负责哪一项工作，怎样保证产品质量，掌声送给他们)

男：接下来，将要上台接受表彰的是用神奇的双手，将一颗颗水饺、汤圆变出来生产一线的员工们，他们堪称思念的金手指。请看大屏幕，有请获得20xx财年思念金手指的同事们上台：

女：获得20xx财年思念金手指的同事有：(x总监颁奖，合影留念)

男：现场采访(控制时间5分钟)

(生产什么产品，好不好学?辛苦不辛苦?掌声送给他们)

女：再好的产品生产出来，如果不能销售到消费者的手中，也就失去了它的价值。所以销售也是公司发展的一大基石。

男：是的。今天来到现场的也有我们销售一线的同事们，让我们给他们打个招呼吧在销售一线拼搏厮杀的销售精英们，你们好吗?(视回应情况可再来一次)

女：感谢你们的到来。非常有幸在《企业文化共识营》的培训中与大家相识，让我更深刻的了解你们做业务时的辛苦，遇到困难时的坚持，培训学习时的积极。接下来让我们用最热烈的掌声有请咱们思念最可爱的人思念销售之星们上台，

男：获得20xx财年思念销售之星的同事有：(总经理助理：x总颁奖，合影留念)

女：现场采访(控制时间5分钟)

(哪个市场，来公司几年，做销售最大收获是什么?掌声送给销售精英们)

男：好的生产和好的销售，也离不开服务部门好的支持，在生产和销售部门取得好成绩的同时，财务、人资、行政等后台部门的同事们也在默默地为公司的发展贡献着自己的力量。

作为人资中心的一员，作为后勤服务部门的一员，我非常的自豪地有请获得20xx财年思念服务之星的同事们上台，请看大屏幕：

女：获得20xx财年思念服务之星的同事有：(常务副总x总颁奖，合影留念)

女：卓立，获得服务之星有什么感受?

男：此时此刻只有三个字能表达我的心情：我骄傲!谢谢大家，其实我是代表人资中心整个团队来领奖的，因为没有优秀的团队，哪里会有优秀的个人呢?

女：说得好，团队成功是个人成功的前提。但火车跑得快，全靠车头带。一个好的团队也一定要有一个好的带头人。今天大会压轴出场接受表彰的正是公司各个优秀团队的带头人思念管理之星。有请正在冉冉升起的一颗颗思念管理之星们上台，请看大屏幕：

男：获得20xx财年思念管理之星的有：

(总经理颁奖，合影留念)

女：现场采访(控制时间5分钟)

(获奖感言)

男：让我们再一次把最热烈的掌声送给所有的获奖人员!

结束：

男：多么动人的时刻，多么难忘的时光。虽然我们无法阻拦时间的流逝，但我们会将此刻的美好化为永久的回忆;

女：在这里，有辛勤工作的员工，有开拓创新的领导;

男：在这里，有我们对生活的激情，更有我们对未来的渴望;

合：因为，我们始终相信：明天会更好!

请大家一起合唱《明天会更好》

创业之星销售总监总结篇（11）

事件1：特价亲情行动：消弥SARS距离

活动主题：创意生活亲体验

活动目的：在五一节黄金周以及整个五月，以有意义的降价和奖品配合活动，刺激购买。通过消费者发挥灵感亲身参与现场拼图活动，加深对华帝品牌“感受创意生活”的形象。

活动时间：2003年4月26日至5月25日

活动内容：一：部分产品如新的低价嵌入式旋转火炉头0223X2灶具等吸油烟机进行特价推出；二：203A、203C深抽双面板系列吸油烟机做新产品上市推广；三：赠品促销：单品促销：消费者购买200到400元，送“灵感一闪”时尚相机一部；满400到600元，送电蚊灯一台；满600元到900元，送高级护眼灯一台；满900元到1500元，送华帝创意大礼包一套（自由组合赠品）。套装促销：根据不同组合，各个市场根据本区域实际情况进行价格，调整套装价格，并赠送相应的赠品。

现场活动：凡购买华帝产品或到现场参观咨询的消费者，可用玩图案的方式拼出华帝产品的厨房，参与者在指定的时间内将所有的板块拼成一个完整的厨房，可获得笔、杯子、弹簧秤等获奖礼品。

活动效果：在非典时期，各地区的消费者都减少了相应的户外活动，对于孩子们来说，缺少了游戏的空间是家长们最为担忧的心事，华帝在以价格等作为诱惑力的前提下，又通过一些现场活动来吸引孩子们的注意力，推出的商场拼图活动大受消费者追捧；同时，又因为这个活动在全国几乎同时展开，活动需要的小礼品又是由各个区域市场自行准备，以便于卫生、快捷，而不用从广东总部发货，避免了消费者对此的担忧。

事件2：欧式油烟机榨油战役，开拓利润绿地

由于欧式油烟机对技术、材料及工艺水平的要求比较高，国内一般企业难以达到这个水平，导致前几年一些德国、意大利品牌携工艺、技术优势登陆中国，抢占了不少市场份额。因此，在SARS期间，如何夺取这一块市场份额就成为国内企业能否提高利润能力的关键。

活动目的：夺取高档欧式油烟机市场份额

活动时间：4月22日——6月30日

活动内容：华帝高档欧式油烟机降价50%，华帝欧式油烟机202F仅售1380元，若与灶具捆绑销售，价格为1098元，另一款欧式高端油烟机202E更低至780元，在行业中高档欧式油烟机首先突破千元价位

活动效果：一直以来，油烟机品牌的竞争一直集中于华帝、帅康和方太之间，三雄争霸，但胜负均不明显，竞争也是集中于中档油烟机产品上。这次声势浩大的行动，使华帝烟机市场销售额比去年同期增长46%，销售量增长35%。同时全国有100多家媒体进行了相关报道，大大提升了华帝品牌在烟机市场上的影响力。

事件3：赶超一亿：挑战心理极限

2003年的5月1日，华帝总经理黄启均向公司营销下达了一个被当时被称为“不可能完成的任务”：在淡季最淡、五六月非典仍在肆劣的季节实现销售收入1亿元。

活动目的：两个月实现销售1亿元，对全年销售任务和销售目标达成具有重要意义，并形成强大的支持。

活动时间：5月1日到6月30日

活动内容：首先，为各个营销区域以及经销商制定5、6月份奖励指数，从而使各个区域人员目标明确；第二，在此基础上再制定特别奖励计划；第三，在监督层面上，设立销售业绩跟进小组，贴身跟进和督促经销商对销售计划的落实；第四，启动首期终端改造方案；第五，配套推出“华帝助你健康生活“紧急市场推广方案；第六，同时推出刀具推广方案；第七，强化推出新产品高档欧式抽油烟机市场方案；第八，拓展消毒碗柜产品线，重点强调与抽油烟机、灶具的“三合一”配套销售计划；第九，全新概念的健身系列燃气热水器整合上市方案，并结合这次活动在5月上旬推出，形成对6月份的业绩可持续提升；第十，在这些已有的产品整合与将要推出的产品的基础上，在新开发的农村市场上，强化沼气产品订单供货。

活动支持：除了利用新的资源之外，在挖潜方面，华帝提出充分利用公司库存沉淀资源，在非常时期支持销售前线；在上下游供应链上，要求和协助华帝上游供应商降低成本和供应价格，增强产品价格竞争力；在产品质量上，研发与质量部门建立攻关小组，切实解决一些长期以来市场反应的技术和质量“顽疾”，给与客户和销售队伍实质的支持与帮助。

活动效果：非常时期，华帝提出了一个不可能的经营目标，有效地保证了企业人员在非典时期的昂扬斗志。在这个基础上，华帝推出的关于奖励经销商的政策、以及各种督导方式将总部与各个战线紧密地用利益共同体的方式连接到一起。从而在距离6月30日还有一天的时候，公司提前完成销售目标，比较去年同期销量几乎是翻一番，增长率达到81%，甚至是自公司成立10年来首次出现日销售额近千万元。 问责制，制度的保障才是企业营销战略成功的根本

一项工作少了严格的管理制度与有效的监督策略，没有群策群力的“合力”，很难想象项目执行的结果。成功的关键要素之一就是具备一个明确的战略，并对每一个执行者产生积极的刺激作用。然后在这个基础上开始整合企业的各项资源，从而快速切入市场。

华帝在推广自己的活动之前，面对SARS的泛滥与业绩的直线下降，首先推出的第一项制度不是什么营销方案，而是具体到每一个部门、每一个人的问责制度。“问责制”是公司各部门负责人针对部门职责范围内的工作失误、或对未能有效地配合其他相关部门工作，上级、项目负责人对其追究责任的一种管理制度。“问责制”就是责任追究制度，把应该承担的责任追究到位。“责”前加“问”使得问责制度更有分量。

当然，问责制也不是单纯的追究责任，相辅相成的还有责任与权利，“权”有多大，“责”就有多大，相应的还要有人来问你的“责”到底有多大。

对于国内众多的民营企业来说，当他们发展到一定程度之后，在高速增长的背后不是资金的缺口、或者是市场的狭窄，而往往更多地是表现在管理上的滞后，责权不明导致人浮于事，甚至相互扯皮，从而出现岗位责任不明、绩效考核难抓的局面，最后导致一团和稀泥的局面，而这种情况又往往因为企业的高速发展使得企业管理人员难以停下来去作检讨，幸运的是，SARS为华帝提供了一个这样的机会，并最终“导致”问责制度的出台，从而保证了5、6月份市场行动的有效执行。 五星级经销商评比，建设经销商文化

正所谓有责任就应该有权利，有惩罚就应该有奖励，对于顶着SARS的危机而奔波在各个区域的经销商来说，在非常时期，能够让他们超额完成任务的当然不能仅仅依靠单纯的物质奖励，精神上的诉求也成为关键。

就此，《华帝股份五星级经销商管理实施政策》隆重出台。

推出目的：深耕细作，精细化管理，客户联盟，顾客满意。

考核标准：第一颗星，销售指标；第二颗星，市场推广与品牌建设指标；第三颗星，组织建设与渠道建设指标；第四颗星，营销过程管理指标，第五颗星，用户服务指标。

奖惩政策：

1、激励方案。一星级，限期整改，在规定的期限中不能达到二星，则被淘汰；二星级，考察帮扶对象，华帝参与和帮助经销商在经营模式和市场营销方面进行改进，区域经销商应积极配合，不得拒绝；三星级，管理扶持与增值服务，三星级以上的经销商将被通报表彰，在同等情况下，可以优先享受华帝股份的增值服务，如，新品的配货，及时供货与及时的结算，逐步配备系列的管理工具，即华帝渠道信息化建设方面的优先权；四星级，实物非现金等奖励，在享受三星级别的优惠同时，还可以享受专卖店建设的优惠补贴，实物奖励如笔记本电脑，免费培训与出国旅游考察等年终奖励；五星级，享受四星级别的基础上，吸收成为华帝股份的“五星俱乐部”金领会员，给与年终实物如汽车、以及出国旅行考察等，连续两年达到五星级别的，公司资助其本人接受MBA等高级别培训，连续三年活获得五星级别的，将有机会与华帝成为紧密型、包括资本纽带关系的战略合作伙伴。

2、经销商淘汰条件。凡是被评为一星级的经销商（第一次签订合同的经销商除外），公司对其提出限期整改要求，在规定的期限（一般是半年）中不能达到二星，则被淘汰。

（华帝2003年1-6月份销售额与去年同期对比增长率）