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民营企业管理论文大全11篇

时间:2023-03-16 15:50:32

民营企业管理论文

民营企业管理论文篇(1)

【Abstract】Asthesocialistmarketeconomysystemreallystands,theprivateeconomyofChinahaslegallymovedtowardslegallyillegally,Andreceivetheprotectionandencouragementofthelaw,becometheimportantstrengthofsocio-economicdevelopment.Theenterpriserunbythelocalpeoplepossessesthecharacteristicsofspecialoneinthenumerouseconomicsectorsofourcountry,Thistextisonthequestionofuniversalitythattheenterpriseofournationalcampexistsinmanagementofthesalary,Putforwardtheeffectivenessoptimizationtactics

【Keywords】TheenterpriserunbythelocalpeopleThequestionofthesalaryoptimizesthetactics

【文献综述】

背景分析

在中国的经济发展中,民营企业扮演着越来越重要的角色。据国家工商总局的统计报告,截至2001年末,我国私营企业总数就达202.85万户,从业人员2713.86万人,注册资本18212亿元。而根据专家分析,我国目前非公有制企业的实际从业人员已有上亿人。各种数据表明,中国的民营经济成为经济社会发展的重要力量。自1970年代末中国的私营经济重新获得承认以来,私营领域已被证明是经济发展和社会变革的推动力。在浙江这样市场经济起步较早的省份,工业经济的竞争领域里,非国有经济的比重已从1978年的38.7%上升到了目前的95%以上,即便像上海这样昔日的国有工业基地,如今民营企业也如黄浦江般涌动。今年上半年以来,上海市新增的私营企业就达到了3万多户,相当于平均每天“诞生”170多家。目前私营企业已占上海市各类企业总数的53%,注册资本超过300亿元。[1]中国民营企业快速增长,给国民经济发展带来新的活力,促进了经济的发展,提供了就业。据有关专家预测,从我国经济发展趋势以及世界发展潮流来看,民营经济将成为21世纪中国经济的主流。随着市场经济体制的完善,民营企业平等参与市场竞争的机制也日渐完善。但是,由于各种历史原因导致的企业先天不足和在其发展中的各种原因,使得一批又一批的民营企业“昙花一现,步履维艰。”

随着知识经济的日益逼进和市场竞争的不断加剧,越来越多的企业注重通过人才的竞争来获取竞争优势。我国的民营企业要在竞争中取胜,迫切需要高素质的人才资源,但是民营企业在初创时就由于受到企业的规模、企业的发展阶段、产品的生命力和被市场接受的程度等多种因素的影响和制约,其最初的薪酬设计往往达不到符合企业自身规律的要求,而在其发展中又由于低水平的管理模式、落后的人才观念、不完善的薪酬制度、缺乏沟通与交流等因素,使得民营企业的发展受困于自身的“人才陷阱”,即一方面急需要高素质的人才,另一方面在得到人才后又很难凭着有效的人力资源政策在较长的时期内留住人才,并发挥其最大潜能。如何吸引人才、留住人才是民企的当务之急。

文献综述

一、本文的目的及现实意义

21世纪是充满机遇和挑战的时代,是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才、用好人才成为企业界的难题。其中最为复杂和困难的就是企业如何作好人的激励,如何用好薪酬激励的手段,也就是如何进行有效的薪酬管理。一个企业能否建立完善的激励机制,将直接影响到其生存与发展。激励是企业管理的核心,而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段,是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段。

随着中国加入WTO,经济全球化将越来越深刻的影响着我国的企业,这必将加剧企业人才的竞争。我国的民营企业要发展壮大,要在竞争中占优势,必然要加强对人才的争夺,想方设法吸引人才、留住人才。因此,我国的民营企业要学会科学运用薪酬这一激励手段,引进先进的薪酬管理理念和方法。但是,我国的民营企业由于历史原因造成的先天不足以及在以后的发展过程中的错误认识等原因使得企业在薪酬管理中存在很多问题和不足,这直接影响着企业的发展壮大。随着企业规模的扩大,这一矛盾进一步加深,改革薪酬管理势在必行。只有薪酬体制切合企业发展的实际,又能照顾到人才对自身价值实现的期望值,才能更好的吸引人才、留住人才,民营企业才能长青长兴。

二、国内外薪酬管理发展阶段及理论研究

在西方,企业的薪酬管理经历了从传统薪酬管理向现代薪酬管理的转变。

(一)传统薪酬管理的发展

传统薪酬管理关注一般员工的工作效率,支付工资是为了降低员工“偷懒”程度。大致分为三个阶段:

p1、早期工厂制阶段:在此阶段工厂薪酬的支付沿用家族制简单的计件付酬方法。[1]为了充分发挥工资的激励作用,少数管理学者提出了利润分享计划作为固定工资的补充。比如,林肯公司主席J·F·林肯实行了该计划,根据员工的工资水平和绩效增长情况向员工发放相当于利润很大比例的奖励。[1]应该说,在工厂制度逐步成熟的过程中,企业主已意识到薪酬在管理中的地位和作用。

2、科学管理阶段:围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策

在科学管理时代,“以高工资提高生产力”降低产品单位成本的思想得到了发展。当时观点认为,最好的办法就是把劳动报酬和劳动表现联系起来。利润分红能够鼓励工作以更低的成本生产更多的产品,因为他们能分享盈利。

弗雷德里克·W·泰罗(Frederickw·Taylor)不赞同当时正在实行的利润分享计划,认为利润分享计划不能促进个人抱负的实现。因为不管人们作出的贡献大小,所有的人都参与分享利润。他认为生产产出的最大化依赖创建报酬体系(如计件工资,计效工资),从而使经济收入(外在报酬)随着产出水平不同而有所差异。产出水平越高,个人收入越多。他针对工人“偷懒”提出了差别计件工资制。[2]

在此基础上,集体收益分享计划弥补了泰罗制所无法达到的鼓励工人相互合作的目的。它由米切尔·费恩发展而来,奖金根据工作小组的整体产出分发,是建立在工人团体队总体生产率基础上的。[3]

与此同时,利润分享计划也得到了修正和改善。1938年,约瑟夫·F·斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划,他制定了一个工会--管理当局合作提高生产率的计划,该计划在工人节约劳动成本时给予奖励。[4]

这时期完成从“低薪”到“高薪”刺激理念的根本转变。“最饥饿的工人就是最好的工作”的观点逐渐为“最廉价的劳动力是得到最好报酬的劳动力;正是由于得到最好报酬的劳动力去操纵机器,才保证了相对于资本投入的最多的产品。”(阿特金森)的观点是所取代。当时流行的观点是:如果雇主支付低工资,产量就会下降;但是,如果工人得到了高工资,并且与机器相结合,产量就会提高。为了证实这结论,舍恩霍夫对各国情况进行比较后发现支付工资最高的国家其成本最低(J·舍恩霍夫,1893)。[1]

3.行为科学阶段:适应员工心理需求的薪酬制度。

一些企业为满足个体心理需求进行了不同尝试。詹姆斯.F.林肯尝试并实验了一种以经验为基础的方法。他认为,对工作的自豪、自力更生以及其他久经考验的品德还在消失,为了恰当解决这个问题,就要恢复个人“明智的自私自利”。激励人们的主要因素不是金钱、安全,而是对他们技能的承认。

怀延.威廉斯最先提出工资权益理论。他认为,从工人的角度看,工资是相对的,也就是说,重要的并不在于一个人所得到的绝对工资,而在于他所得到的相对工资。

到20世纪60年代,埃利奥特.雅克(1961)与约翰.斯泰西.亚当斯等人(1963)的公平激励理论发展了这种观点,即工资分配的公正是社会比较的结果。[2]

p从整个过程看,传统薪酬管理中,薪酬考虑因素往往多维度,“证据表明,工资刺激的效力是如此依赖于他与其他因素的关系,以至于不能将他分离出来作为一个独立因素来衡量效果”(勒特利斯.贝格尔和迪克森,1939)。

(二).现代薪酬管理的新发展

传统薪酬管理关注的是一般员工的工作效率,支持薪酬是为了降低员工“偷懒”程度。而这段时期薪酬管理强调员工主动性、协作性的发挥,一般认为,薪酬并不是简单对员工贡献的承认和回报,更应该成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案,以及支持员工实施这些行动的管理流程(ThomasD.Wilson,1999)[3]

1.宽带薪酬制度

这种体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致的分类,每类报酬相同,使同一水平工资的人员类别增加,一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇,薪酬浮动幅度很大,激励作用加强,一些学者认为这种模式突破行政职务与薪酬联系,有利于职业发展管理改善,建立一种集体凝聚力,适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。中国薪酬管理专家曾湘泉教授指出:“从国际趋势看来,薪酬管理的趋势是宽带化设计。”[4]

2.以技能和业绩为基础的薪酬体系

20世纪90年代以来,西方企业的技能工资体系和收益分享体系发展迅速。劳勒(Lawler·E,1991)指出,传统的报酬体系(如计时工资)倾向于激励大批员工沿组织纵向结构攀升。也就是随着个人进步,工资会在同级不同档次,或在不同级别之间变化。但在组织结构“矮化”和工作设计更灵活的情况下(这是人力资源管理所倡导的发展),技能挂钩工资就比传统报酬体系更符合现实了。[1]这一体系鼓励员工通过学习更多的技能或具备适用于组织不同需要的知识而获得更高的工资。同时,为了更好激励员工,也采用以业绩为基础的收益分享薪酬体系,如为高级主管提供股票期权等。

3.泛化的薪酬政策

约翰·E·特鲁普曼(JohnE.Tropman,1990)提出定制化和多样化的整体薪酬计划。提出应把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、晋升机会、心理收入、生活质量和个人因素统一起来,作为整体薪酬体系来考虑。把“以业绩为主”的薪酬理念作基础,在投资和奖励之间实现合理平衡,以满足员工对非现金薪酬成分的要求。[2]

总而言之,西方薪酬管理经历了从刚性到柔性的转变,从以“雇主为中心”转移到以“雇员为中心”,越来越重视人的多样化需要,越来越具有人本色彩。

在中国,由于工业化起步较晚,对薪酬管理的研究也起步较晚。由于长期受计划经济体制的影响,我国对企业薪酬的研究也大多带有一定程度的行政色彩。随着市场经济的发展,面对企业管理出现的新问题,许多学者也在引进国外薪酬管理方法,以期改变原来单一的管理模式。在这一过程中,应理论与实际相结合。我国企业所使用的一些薪酬政策,在西方也尝试得如火如荼,比如工人技能等级工资制,属一种以“投入”为基础的薪酬模式,更符合知识经济对新技术、新技能的要求。“工效挂钩”也与利润分享“制异曲同工”。在西方泛化管理阶段,我国却在实行“福利社会化”。此外,我国的人本管理在理论中已相当成熟,但在实践中却没有真正落实。

三、本文的创新之处和研究方法

本文采取提出问题——分析问题——解决问题的结构框架。针对民营企业薪酬管理中存在的问题,在前人研究的基础上加以归纳总结,补充其不足,并分析其深层次的原因,提出可操作的优化策略,并结合实例来说明成功的薪酬管理给我国民营企业带来的成效。

人力资源作为企业核心竞争力的关键和竞争优势的源泉,由人力资源管理方面的失误所导致的人才流失和员工离职,尤其是中高层职业经理人和关键部门的关键人才的流失导致企业发展机会的丧失。对我国民营企业来说,在已经加入WTO后,面临日趋激烈的全球化竞争形式,这一点更加突出。民企之痛,莫大于人才。如何获得人才、留住人才、用好人才是民企的难题,其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励,如何用好薪酬这把双刃剑,也就是如何进行有效的薪酬管理。

如何博取国外的先进经验,尽快建立起以人为本的薪酬制度体系,从而调动员工的积极性和创造性,已成为当前公司企业关注的焦点问题。民营企业要想发展,在竞争中获取持久竞争优势,必须在人力资源中占有优势,必须采用科学的制度方法吸引人才、留住人才。在薪酬管理方面,有很多优秀的成果,但是民营企业不能照搬这些观点,要采取批判继承的观点,借鉴这些观点,选择适合企业发展的薪酬管理体系。

【正文】

引言:随着经济的发展,中国的经济体制由计划经济体制过渡到了市场经济体制,市场在经济发展中起着越来越重要的作用。在收入的分配方面,实行按劳分配和按生产要素分配相结合,兼顾效率和公平。在企业中收入越来越向管理和技术骨干倾斜,以便吸引和留住人才。但是由于种种原因,企业员工的流动性逐渐增强。民营企业发展较快,为适应市场竞争也加快对人才的争夺。但是,近段时间来民企的人才流失也越来越严重,据有关学者的大量研究表明,民营企业在薪酬管理中的缺陷和不足也加快了人员流动。民企之痛,莫大于人才。因此,改革薪酬管理已成为当务之急。

一、薪酬管理的内涵

薪酬的本意是补偿、平衡的意思,在这里反映了组织对员工所付出的知识、技能、努力和时间的补偿。关于薪酬的概念,各国的专家有不同的解释。美国薪酬管理专家乔奇(GeorgeMilkovich)认为:薪酬是指员工从企业得到金钱和各种形式服务和福利,它作为企业给员工的劳动回报的一部分是劳动者应得的劳动报酬。[1]随着管理的变革,对薪酬内涵的理解也不断加深了。薪酬既包括物质方面的,也包括精神方面的回报,而不仅仅局限在以货币、实物支付的报酬上。按照这种理解,广义的薪酬包括货币化的报酬和非货币化的报酬。货币化的薪酬即上面所讲的狭义上的薪酬,非货币化的薪酬主要指员工对工作本身或对工作在心理与物质环境上的满足感。根据狭义薪酬的理解,薪酬管理指企业工资的微观管理,是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内,灵活运用各种方法与手段,制定各种激励措施与规章制度,在职工中贯彻按劳分配薪酬差别,即制定公平、公开、公正的薪酬制度。[2]本文所讲的薪酬管理不仅局限在对“劳”的分配,也有如何通过强化内在薪酬提升员工的满意度。薪酬是人力资源管理中的重要内容。良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工,从而起到增强企业竞争优势的作用;同时,薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题,它与组织员工的利益密切相关。

二、我国民营企业薪酬管理存在的问题

根据国内许多学者关于薪酬的研究,我国民营企业在薪酬管理方面存在许多不科学的地方。本文对这些研究加以归纳,并且补充他们没有涉及的地方。

(一)薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位

在讨论薪酬设计的问题时,企业较多考虑的是公平原则,补偿性或利害相等原则,透明原则,而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。[1]薪酬设计上的战略导向原则,是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来,使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业经营战略不同,薪酬策略也应不同,但目前我国民营企业实行的薪酬策略,很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段的企业,其经营战略与成长阶段不同,因而薪酬制定也应有相应变动,但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标,但企业却着重于奖励短期经营业绩,导致了薪酬制度与经营战略的错位。同样,许多民营企业对自己的发展战略思考不多,更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。

(二)对薪酬界定的程序公平关注不多

一般地说,民企经营者会注意到薪酬管理中公平的诸层次——各生产要素所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等,但他们往往只注重薪酬设计结果的公平,而忽视了对薪酬界定程序公平的关注[2]。在一些民企经营者看来,只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当,或与他们对企业的贡献相当,薪酬框架的操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此,在成长初始阶段,相当一部分民企选择黑箱操作的薪酬框架。

同样,薪酬支付缺乏公开性、透明性。一些民企常采取秘密付酬方式,进而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探,导致员工之间的互相猜测和怀疑。因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低,从而产生不满情绪,甚至消极怠工。

(三)忽视薪酬体系中的“内在薪酬”

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足,它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西,它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。而民企经营者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”,而忽视“内在薪酬”。他们仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬,以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。他们往往对员工人格尊重不够,甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在,导致员工内在薪酬为负数,员工对企业的满意度极低,劳资关系紧张。

很多民企经营者在员工不满、业绩下落时,第一个想起的激励方法就是鼓吹以金钱作推动力的计划。但其实员工想要的往往是被他们认为重要的人所重视和认同。不少员工离职的主要原因往往不是薪资待遇,而是因工作专长无法发挥,或工作环境不适合等内在报酬得不到满足所致。

(四)薪酬设计有不科学之处

首先,薪酬调查范围狭窄,调查数据缺乏真实可靠性,目前很多民营企业在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情,收集的资料缺乏真实可靠性,使得薪资水平的确定缺乏科学性。其次,没有科学的职位评价体系,企业通过职位评价确定职位和工资等级,但在实际操作中,很多民企经营者,凭借其是资产所有者或使用权的拥有者而建立的行政权威和自身管理经验,主观设定职级职位,一个人制定本企业的薪酬制度。

在企业员工相对价值定位上,人们一般以管理职位的高低来判断他们对企业贡献的多寡。因此,企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。但是,“长官”意识的影响,有些岗位,管理者认为很重要,职级定得很高,事实却并非如此;有的岗位职级定得较低,但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。此外也有一些企业只用简单排序法排出等级,将同等级同类别的职位归类归档。这些不科学的职位评价,体现不了员工薪酬的内在公平。同样,单一的“官本位”或管理“职业锚”通道,必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制,会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上,从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。薪酬管理有很大的随意性,即人治局面。往往主管一句话决定了工资等级晋升,奖励幅度等问题,缺乏科学的程序和制度。

(五)薪酬计量方法陈旧

大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等,就是指薪酬的等级。民营企业在其薪酬管理上,一般也根据员工所处的工作岗位,教育背景、工作经验、工作年限等因素,把所有员工划分为不同的等级,薪酬的计量就以此等级作为主要依据,但相比之下,目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核,即使某企业已经开始了这项工作,也往往成为“走过场。”

(六)以对优秀员工的突出奖励来为其他员工树立典范

很多民营企业以拉大员工年终奖金差距来树立员工典型。如果拉大员工年终奖金的差距,确能体现员工给公司带来成绩的差距,这种做法确实能达到树立典范的作用。但是,年终员工评优与绩效考核一样,涉及许多主观判断,而且许多企业存在很大的自主性,绩效考核并没有严格执行。老板的一句话,就肯定了一个人。况且,员工之间绩效的差距并不是截然分开的,而是有一定的梯度层次,一、二名员工与三、四名员工并没有截然的差别。如果人为地拉大一、二名员工与三、四名员工的收入差距,只会导致员工的不服和心理上的抵触。对评出突出奖励本身也是对其他员工的打击。在工作成果越来越多地依赖于集体共同的努力的今天,人为地突出某些个人的成果而忽视集体的成果,最终只能导致大家激情和热情的丧失,成果的丧失。

三、民营企业薪酬问题产生的原因分析

越来越多的民营企业的已经认识到,科学完善的薪酬管理对企业的发展具有深远的影响,尤其是当外在竞争环境越来越险恶时,加强企业的薪酬管理已成为保持竞争力的一张王牌。但也有许多企业对薪酬管理不够重视,存在许多问题,以上是民营企业在薪酬管理方面存在的普遍问题。为什么民营企业会存在这些问题呢?

(一)民营企业对薪酬管理存在认识上的偏差

以上民营企业在薪酬管理中存在的问题,最基本的一点就是由民营企业的错误观念所导致的。我国许多民营企业的领导人的观念至今仍停留在过去物质资本时代,认为物质资本是企业发展的决定力量,未认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。人才竞争是现代竞争的核心,如果我国的民营企业还不对人才问题加以重视,很快就会在加入WTO后更加激烈的竞争中被淘汰。

(二)民营企业有更多的家族式管理

特殊的历史条件决定民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营,单个业主绝对控制着剩余索取权和控制权。在创业初期,具有企业家人力资本权威的“家族首领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用。但是,当企业发展壮大后,一来企业领袖退位,二来家族继承人不一定是胜任者,无论从技术上还是管理上,都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员,否则难以应付局面。但是,家族企业的天然封闭性的特殊本能反对这种人力资本的引进。即使老总力排众议一时引入,家族人员也会千方百计排挤之。[1]因此,外来者和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起,这样就很难形成“命运共同体”,使企业在快速发展中不出闪失。

(三)现代薪酬管理理念、方法和技术导入不足

在企业创业阶段,企业规模小、人员少、结构简单、薪酬单一。民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”,在非人力资本的影子中发挥着主导作用。作为企业家的业主可以左右逢源,游刃有余地监控企业运作,对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是,随着企业规模的增大、人员增多和与外界竞争的加剧,这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要,尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术上的把握上更显匮乏,极需专业人员为其出谋划策。

(四)“对优秀员工的突出奖励,来树立典范”来自于“人们的积极性受金钱驱使”的理论

这些理论被大肆宣扬时,很多民企经营者便以为是真理。但是这种观点,忽视了人的基本需求,忽略了人的非物质需求,其执行结果适得其反。当然,在提高人的积极性方面,运用金钱来激励远比营造创造力的氛围、塑造积极上进的企业文化更为简单。一些民企经营者追求短期激励成效,运用这一方法似乎收效较快,也是这一方法实行的原因。

此外,复制思想和方法远比通过思考方式获得来得简单。当某个方法在某个企业应用成功时再拿到类似企业的不断使用,确实体现资源有效利用和规模化生产降低营运成本的思想,但是企业文化的不同和企业运作上的稍微差别都给再利用者带来不必要的损失。思想和方法的大量复制助长了在某些企业取得成功而其他企业失败的认识成为“真理”。

当然,更重要的是企业老板的短期趋利行为。许多企业老板希望在短期内寻找解决问题的灵丹妙药。短期内能取得奇效,要求在短期内降低人工成本,使员工的懒散行为有所改善等,运用这种方法可以获得较好成效。但是这种方法并非真正根治病因的良药,而是耽搁和延误了疾病的治疗。

(五)将薪酬视为企业的纯支出

不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高,对员工薪酬水平提高却心有不甘。一些老总不理解,现代薪酬管理基本理念之一,是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环,是企业兴旺发达的重要标志。这是因为,若员工薪酬水平较高,企业原有高素质员工的流失率将降低,节约员工培训费用,企业将吸纳更多高素质员工,这些均有助于员工整体素质的提升,员工整体素质的提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与薪酬水平提高“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的,而企业最终获得的收益:即人力资本收益,将高于在员工方面的各项支出(即人力资本投资)。

此外,一些民企老总对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足。企业物质资本与人力资本在资本结果构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲,一方面人力资本存量所占的比重在逐渐上升,另一方面人力资本的作用越来截止突出而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位,但它毕竟只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿,在人力资本激励方面力度显然不够。[1]

四、民营企业薪酬管理的优化策略

(一)企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系

民企发展要有自己的经营战略,薪酬策略要与企业发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应,并且支持企业战略的实现,因为薪酬制度能有力地传达这样的信息,在组织中什么东西是最重要的,薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素,员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。[1]薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样,成为企业核心竞争力所在,为企业创造一种持续的竞争优势。

随着知识经济的日益逼近和市场竞争的加剧,越来越多的企业注重通过人力资源战略及其实践来获取企业竞争优势,实现企业经营战略目标。将来企业的竞争更加突出了对人才的竞争,而薪酬在企业人力资源管理中,对吸引、留住和激励人才起到了很重要的作用。因此,薪酬战略作为人力资源战略中的一个重要部分必然对企业竞争优势的提升和企业经营目标的实现起着重要作用。

薪酬战略是依据企业经营战略,并服务于企业经营战略。企业不同的经营战略需由不同的薪酬战略支持,如图所示。

战略事业响应人力资源需求配置薪酬体系

创新:增加生产复杂性和缩短生产生命周期产品领先转向批量定制生产和创新周期性采用敏捷性的、敢冒风险的、具创新力的人员奖励生产和流程中的创新基本市场的薪酬灵活变通的一般工作描述

成本削减:聚焦于生产效率卓越的运作寻求成本的有效化的解决方法以最少的人力做最多的事注重竞争对手的劳动力成本增加浮动报酬强调生产效率重视系统控制和工作要求

客户至上:提高客户期望与客户建立亲密关系传递、交流解决客户问题的方法加速进入市场让客户高兴、满意超越客户期望奖励让客户满意的行为和表现工作及能力由定单来评价

(引自顾琴轩《提升企业竞争优势的薪酬战略研究》,上海交通大学学报,2001年第2期第9卷)

同时,企业选择的薪酬战略还要与企业所处的不同阶段相结合,在企业成长阶段,经营战略以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致,薪酬战略应该具有较强的激励性,着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段,经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标,与此相应薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理持技巧为主。要做到这一点,须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衷衰退阶段的企业,恰当的经营战略则应收获利润并转移目标,转向新的投资点,与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平,同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系,避免提供过高薪酬。

(二)突破传统的以薪金作为支付员工薪酬的方式,“金钱并非万能”

任何薪酬福利的设定,不论是财务报酬还是非财务报酬,作为人力资源管理人,都必须有其对应的激励理论作支持。下面以马斯洛需求理论为例。

著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次,其未满足的需要产生他们工作的动机,也是激励他们工作的因素。人的需求以由低级到高级的层次出现的,只有较低层次的需要得到满足,才能产生更高一级的需要,因此只有当较低层次的需要得到充分的满足后,后面的需要才具有激励作用。在设计薪酬奖励时,要针对不同员工的需求,加入需要重视的激励成分,如应多些金钱还是多些挑战来提升效应。

很多民企经营者在遇到员工不满、业绩下落时,第一个想起的激励方法就是鼓吹以多金钱作推动力的奖励计划,但往往没有得到预想的结果。金钱没有办法完全使员工做的事有份量,但老板的肯定却可以。当人的需要处于较低层次时,运用金钱可以收到激励效果。支付足够的薪金可以获得生理、安全需要,以金钱做激励手段,可以取得较好的效果,可以提高员工的积极性,提高生产效率。但是当较低层次需要得到满足,而继续以金钱为激励手段则不能获得很大成效。此时应选择更多的非财务报酬来作为激励因素。为员工提供成长空间和专业发挥的环境,以及提供适合的工作环境和提高工作的趣味性来满足员工的内部报酬。对于基层的员工,其往往注重对基层需要的满足,可用金钱的方式来满足,同时也让其参与一些活动提高积极性。对于中层管理者,他们更注重工作及自身的价值是否为老板所接受和肯定,对他们来说,金钱并不能很好发挥激励作用,而是要给他们提供社交环境,让他们有归属感,对他们的工作、人品、能力和才干给予承认和较高评价。而对于更高层的,则突出自身价值是否实现,因此,要为他们提供有挑战性的工作、足够的发展空间和创造性的活动。当然金钱对他们来说也还是重要的,只是不是最主要的。

(三)将程序公平视为公平原则的“上层建筑”

良好的薪酬制度必须具有公平性,即外部公平性,内部公平性。外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本相同,因为对他们的知识、技能和经验的要求相似,他们的各自贡献便应相似。内部公平性则指同一企业中不同职务所获奖酬应正比于各自的贡献。为了保证企业奖酬制度的公平性,企业经理人应注意:奖酬制度要有明确一致的原则作指导,并有统一的、可以说明的规范和依据。[1]但是很多民企经营者只注重结果的公平,而忽视对薪酬界定程序公平的关注。同时也要有民主性和透明性。只有员工能够了解和监督奖酬政策与制度的制定和管理,猜疑和误解便会消除,不公平感显著下降。企业也要为员工创造机会均等、公平竞争的条件,并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。

民营企业发展的初期阶段着眼于结果性公平,着重强调分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在薪酬的支付方面也常采用暗箱操作。在此基础上有研究者提出了程序性公平的要领认为报酬的结果和程序性因素相互作用决定了不公平感。薪酬程序公平与否,将直接影响企业薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此,在民营企业的薪酬体系框架中,必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”,以此为整个薪酬体系框架的“灵魂”。同时,实行公开化的薪酬支付。薪酬管理强调的是薪酬制度公平,而员工对薪酬制度是有赖于管理人员将正确的薪酬讯息传达给员工。这样做可减少员工猜测,从而影响到员工的工作态度。至于公布的程度没有硬性规定,一般是公开薪级制度和可以晋升的职级,每一个薪级的起薪点及最高顶薪点和每个职位的薪点。而个别员工目前的数目,可以不公开。

(四)将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域

将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域,是民营企业制度改革的一项重要内容。具体操作有:民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值,努力构建学习型组织;营造良好的民营企业文化。使民营企业真正变大变强,在竞争中,立于不败之地;情感关注,老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。

(五)薪酬设计科学化

首先明确薪调查对象,用科学方法收集并统计数据资料,保证数据的真实可靠,解决对外竞争力问题。其次,建立科学的职位评价系统,解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素,通过综合评价这些因素确定工资级别,而不是简单地与职务挂钩。同时,民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬,使其分享到自己所创造的财富,而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿,为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外,另设几条技术通道。

(六)建立以人为本的薪酬制度

人本管理理论的要求下,薪酬体系设计要注意以下三点:人的需求是分层次的,要设法满足员工的要求;积极主动的提高改善员工利益;在创造中激发员工的高层次需求。因此,要建立以人为本的薪酬制度,必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则,以物质激励为核心,注意精神激励,实行有效激励。

(七)导入更为柔性的薪酬计量方法

1、薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点:职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。

2、计时制和计件制。这两种计量方法,对某些生产型民营企业来讲颇为有效。

3、年薪制,这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法,也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。

4、分红制,它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法,但对民企来说,有时却起到意想不到的效果。

(八)逐步弱化家族式管理

家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导,由于企业所有权高度集中于私人业主,业主可以凭自己的企业家人力资本权威,抓住一切可能的新机遇,以血缘关系为纽带,形成一致对外的内部向心力和凝聚力,从而取得创业成功。在创业成功之后,只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式,实现投资多元化、社会化和管理专业化,在技术开发、市场开拓和管理创新方面及时根据企业发展合理调整,那么家族企业就能在市场竞争中立于不败之地。

(九)要为企业长远发展打基础,深入思考要引进的理论

不要指望短期内能解百病的良药,尤其是不要在短期内创造奇迹,不要太迷信现在许多的流行理念,每个理论都有其存在的基础,如果不熟悉它的理论背景和事实基础,只会对我们产生误导。在吸收和运用某种理论前,要经过深思熟虑和多方面的论证。在引进西方的先进管理经验时,要与企业的实际相结合。

在许多学者提出的优化策略中,往往是针对问题提出的解决方案,是零散的,缺乏对薪酬管理的整体认识。笔者认为,要解决这些问题,不能“头痛医头,脚痛医脚”,要站在战略的角度,从根本上提出解决方案。要把企业工作文化与薪酬管理结合起来。企业的文化特征是薪酬制度设计的基础,每个公司的薪酬制度模式必须适合本企业自身的工作文化的价值导向,如果简单抄袭其它公司只能误入歧途。

四、成功的薪酬管理变革带来的成效

在这里,本文将用一个实例来说明一个企业进行成功的薪酬管理变革后带来的成效。[1]

案例:某房地产集团属下的一家物业经营管理公司,成立初期,该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工的积极性,制定了一套较科学完善的薪酬管理制度,公司得到了较快的发展,短短的两年的时间,公司的业务增长了110%。随着公司的业务的增加和规模的扩大,员工也增加了许多,人数达到了220人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而变化。公司的领导以为公司的发展已有了一定的规模,经营的业绩超过了以前,但事实上,整个公司的经营业绩出现不断的滑坡,客户的投诉也不断的增加,员工的热情也在消失,出现了部分技术、管理骨干离职。其中:公司的工程部经理在得知自己的收入与后勤部的经理收入相差不多时,感到不公平。他认为自己的工作责任大,应该在工资上体现出来,所以,他工作起来没有了以前的干劲,后来辞职而去。因为员工的流失、员工的工作缺乏积极性,致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下,该公司的领导意识到问题的严重性,经过对公司内部管理的深入探讨和诊断,发现公司问题出在薪酬系统上,而且关键技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低,对外缺乏竞争力;公司的薪水结构也不尽合理,对内缺乏公平。针对这一情况,该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析,并对原有的薪酬制度进行了调整,制定了新的适合企业战略和组织框架的薪酬方案,激发了员工的积极性和创造性,公司的发展有开始恢复良好的势头,

案例分析:

如案例所叙,公司的业绩出现滑坡等一系列问题,主要的原因是薪酬管理制度在公司的发展时期的不相适应。从这我们可以看出,企业的薪酬制度科学与否,对企业发展的影响是巨大的,甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制,如何发挥薪酬的最佳激励效果,以求企业能吸引和留住人才,造就一支高效、稳定的员工队伍,实现企业可持续发展,是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。因此,我们的企业如何应对这一挑战,是人力资源管理值得探讨的问题。

尽管薪酬不是激励员工的唯一手段,除了薪酬激励这一物质激励外,还有其他物质激励手段和精神激励方法,但薪酬激励却是一个非常重要的、最容易被管理者运用的激励方法。管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义,薪酬管理并不是对金钱的直接关注,而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同,但其支付的方式不同,会取得不同的激励效果。所以,如何实现薪酬效能的最大化,是一门值得探讨的管理艺术。

六、结束语

目前,我国许多企业的薪酬制度还不能适应企业经营环境和劳动力市场的变化。虽然在市场经济建立以后,薪酬管理的内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进,但受传统薪酬管理的影响,我国在薪酬管理上仍遇到大量问题。相对于西方国家来说,我国对薪酬管理的研究起步较晚。因此,要加大对薪酬管理理论的研究力度,引进西方先进的经验和方法,并结合我国的实际,提出适合我国企业发展的理论方法,为我国企业的薪酬管理提供科学的理论依据。

本文在前人研究的基础,结合我国民营企业薪酬管理的实际情况,提出一条适合我国民营企业薪酬改革的道路。综上所述,民营企业要建立科学的薪酬管理制度,要以现代企业薪酬管理理论为指导,建立以人为本的薪酬管理制度。使薪酬战略与企业经营战略相一致,提升企业竞争优势,充分调动员工的积极性,使民营企业在市场竞争中“长青长兴”。

【参考文献】

[1]芮明杰:《管理学》,上海人民出版社,1999年版。

[2]钱明霞:《小型企业管理》,上海人民出版社,2002年版。

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[7]姜农娟、邓冬:《中国企业薪酬管理问题研究》,《经济问题探索》,2003年第2期。

[8]唐东方、张建武:《避免薪酬认识的误区》,《人力资源开发》,2003年第4期。

[9]张学文:《民营企业发展困境及管理对策研究》,《经济与管理》,2003年第3期。

[10]张建国:《企业工作文化与薪酬制度模式》,《人力资源开发》2003年第1期。

民营企业管理论文篇(2)

一、问题的提出

中国的民营企业近些年得到了快速的发展,以单指个体、私营经济的狭义民营经济来看,2006年,全国共有2576万家个体工商户,户均资金近2.53万元;年底时登记注册的全国私营企业达到494.7万户,比上年增长15%,注册资金总额为7.5万亿元,增长22%。

民营企业自身的管理机制有许多长处,比如许多民营企业都是家族企业,家族企业在决策上大都采用中央集权式,凝聚力强,管理成本低。但以家族企业为代表的民营企业往往也难以获取企业进一步发展所需的各种资源,容易出现产权封闭且边界混沌、权力集中化、任人惟亲、人才结构低层化、优秀人才流失等问题,这些缺陷会阻碍民营企业的进一步发展。在这些阻碍民营企业进一步发展的缺陷中,一个很关键但又容易被人忽视的管理瓶颈就是信任机制的缺失。

比如在陕西省渭南市的许多民营企业,往往会存在员工士气低落、工作积极性不高、忠诚度不高,同时老板整天忙于企业大小事务的决策,非常忙碌、辛苦,但决策效果却不一定特别好的情况。员工对老板的决策不是特别赞赏,却又不愿意提出自己的看法;老板看到员工只是机械式地履行职责,没有创造性和积极性,但却并不鼓励员工有自己的想法,也不信任员工能做出比自己更高明的决策。于是员工和老板互不赞赏,老板抱怨员工工作不努力、不勤奋,员工抱怨工作待遇差、管理机制不合理、缺乏完成任务所需要的条件。老板觉得员工工作能力差,不勤奋努力,给企业创造不出足够多的利润,所以难以改善员工的待遇状况,而员工则认为老板刚愎自用,制定的企业目标和管理制度不合适,体现不出公正合理,工作积极性不能被激发起来。这样的企业,就很容易出现销售量下降、人才流失、损耗增多、成本加大、人际摩擦增多、执行力下降、企业目标难以实现等问题。表面看起来可以归结为企业外部环境不利、缺少人才、薪酬水平太低、绩效考核体制不合理或者激励机制不健全等问题,实际上这些全都与企业信任机制的缺失有关。

二、信任机制体现、实现着管理的多个职能

大多数管理学的学者都认为管理是与多个人的活动相关的,管理是许多人共同完成组织目标的活动。例如,玛丽·帕克·福莱特认为,管理是通过其他人来完成工作的艺术;斯蒂芬·P·罗宾斯和玛丽?库尔塔认为,管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效地完成活动的过程;孔茨和韦里克认为,管理就是设计和保持一种良好的环境,使人们在群体里高效率地完成既定的目标。有的学者认为管理与对资源的利用有关,如帕梅拉·S·路易斯等认为,管理应定义为切实有效地支配和协调资源,并努力达到组织目标的过程6。而人力资源又是现代企业最重要的资源。所以,通过管理活动来实现企业的目标,是需要多个人的共同努力的。多个人共同活动,就牵扯到授权、执行、沟通的问题。授权、执行、沟通与信任机制有关,同时又是管理职能的体现。管理受到广泛公认的职能包括计划、组织、领导、控制16。信任机制是否健全、合理、明确、有效,会对企业的授权情况、决策机制、执行力、沟通效果、企业凝聚力等产生明显不同的影响。三、信任机制与企业文化有关

信任通常被理解为个人之间对于相互合作所持有的信心,信心的来源主要由两部分组成,其一是社会信用和道德规范,其二是在具体交易中建立于个人特征之上的信心。每个人会按照他人与自己的关系而进行信任度分类,并在长期关系或交易中动态地记录和进行信任管理。信任机制不但是制度,而且会形成企业文化。老板对管理者是否信任,管理者对基层员工是否信任,员工们是否相互信任,老板、管理者、基层员工是否认为相互的信任很重要,这些都会在企业中形成长期、稳定的氛围和行为习惯、价值判断,从而影响到员工绩效的发挥和企业目标的实现。

四、建立信任机制的关键是能确认企业所有者和员工双方的根本利益一致

从对渭南市一些民营企业实例的考查来看,企业信任机制缺失的原因主要是以下几点:第一,缺乏共同的利益基础。由于产权制度或者报酬机制方面的原因,员工的工作绩效、报酬与企业所有人的联系不是特别紧密,双方的根本利益可能并不是完全一致的,只是存在某种程度的有限的契合。第二,相关的制约、监督机制不健全。相关的制度不全面,体制不完善,使老板觉得不能完全监控到员工的所有行为,而且员工做出损害企业利益的事情后,企业也难以采取有效措施减少损害、弥补损失,老板就会感到不能对员工完全放心。第三,企业文化没有员工忠诚、老板信任的氛围。受社会大环境的影响,企业外部或者本企业历史上曾经发生过一些老板信任过度、员工不忠诚的事件,就会进一步强化老板不信任员工的意识,渐渐形成老板不信任员工、员工不期望老板信任自己的群体意识、企业文化,并不断恶性循环,双方的信任度不断降低。

所以,如果要建立企业所有者和管理者、员工之间的信任机制,发挥团队合作的力量,提高组织绩效,就需要建立从经济利益上使老板和员工密切联系的机制,比如在产权制度、激励制度方面进行改革,使员工绩效与企业利益的联系更加紧密;塑造员工忠诚、老板信任的企业文化,提倡、鼓励相互信任和团队合作精神;健全人员考察、识别、测试的机制,建立更加全面的绩效考核和监督约束机制。

民营企业管理论文篇(3)

2.分布管理模式形态我国的民营企业中,许多企业都没有足够的能力实现集中化的档案管理,这些企业,可以选择分布管理模式,企业档案的分布管理又可以分为两种管理形式,一种是企业档案分级管理,而另一种则是企业档案分散式管理。企业档案的分级管理既能够适用于多家子公司合作而成的大规模民营企业,也能够适用于单一的小型民营企业。而企业档案分散式管理,则是民营企业内部不再设立集中的专门的档案管理机构,而是让企业内部各个部门之间对自身所产生的档案进行自主化的管理。分散式的档案管理工作较为灵活,节省了档案管理中的诸多环节,提高了档案管理的效率。并且分散式档案管理具有分工明确、职责明显的特点,填补了档案管理中的空白,使得档案管理更为可靠。

二、按照管理内容划分为两种管理模式形态

1.单一管理模式形态民营企业档案管理中,选择单一管理模式,其前提是民营企业对档案进行自主管理、集中管理。而民营企业单一管理模式的本质只是对企业档案进行整理与保管。这种管理模式主要是适用于一些刚刚起步的民营企业,这时候的企业能力有限,还不足以对档案信息进行开发和大规模的运用。民营企业在创业初期选择这一种档案管理模式,能够将企业对档案管理的精力集中于档案的整理与保存,从而在保证企业档案完整性的前提之下,为企业节约更多的人力物力,使企业能够有更多的机会致力于自身的发展。另外,除了创业初期的企业可以选择这种管理模式之外,一些对于档案信息的整合要求较低的民营企业也可以选择这种管理模式,通过档案管理的合理进行,促进企业自身的快速发展。

2.综合管理模式形态企业档案的综合管理模式,则是在单一管理模式的基础上,将档案管理中的整理、保存以及情报整合、信息利用等功能全部发挥出来,实现民营企业档案的整体性管理。这种档案管理模式,不仅整合了档案管理工作的各个环节,并且融入了大量的现代化管理技术、先进的信息科学等,使得企业能够通过档案管理,及时掌握经济发展、信息传播中的先进资源,不仅提高了企业档案管理的积极性和实际效率,同时还为企业发展带来了潜在的动力。企业档案综合管理模式所针对的不仅仅是纸质文件,企业所要建立的也不仅仅是档案室,而是针对信息化的档案资源,建立起一个包含丰富档案信息的企业档案管理中心,聘用专业化的管理者,运用先进的科学技术和管理经验对其进行管理,实现企业档案管理效益最大化。

三、按照管理层次划分为三种管理模式形态

1.档案实体管理模式形态企业档案管理中,最为基础的就是档案实体管理。这种管理模式中所包含的内容必须最为全面,企业发展中所产生的档案必须全部记录,并保证其始终完整,这就要求在档案实体管理过程中的信息收集、档案整理、档案保存等各个环节中都必须杜绝信息的遗漏,才能保证在以后调用档案信息时,能够得到真实、完整的档案。在过去的企业档案管理历史中,档案管理者最为注重企业档案的实体,这时由于受到科学技术、管理理念等各方面的限制,企业档案的内容完全依赖于档案的载体,这也就意味着,企业档案一旦出现错误、遗失、疏漏,将会严重影响档案的真实性、可靠性与安全性。因此,企业投入大量的人力物力去建设专门的机构来对企业档案进行妥善的管理。

民营企业管理论文篇(4)

二、我国民营企业营运资金管理存在的主要问题

由于我国民营企业存在许多先天的不足,在营运资金管理中的主要问题有:

(一)融资困难,周转资金严重不足

现在,我国一些民营企业初步建立了较为独立、渠道多元的融资体系。地方各级政府也为一些中小型民营企业提供财政支持;中国人民银行也鼓励各商业银行加大对中小民营企业的信贷支持。这些措施改善了一部分民营企业融资难的困境。但是,各金融机构在改进金融服务、开发适合民营企业发展的金融产品、调整信贷等方面还有缺陷。所以,融资难仍然是摆在民营企业头上最突出的问题。转贴于()

(二)现金管理不严,造成资金闲置或不足

有些民营企业奉行“现金为王”的理念,认为现金越多越好,造成现金闲置,导致现金的管理成本和机会成本上升;而且大多数民营企业没有编制现金计划,对闲置资金没有充分利用;有些小规模企业的资金使用缺少计划安排,过量购置不动产,贷款投资所占的比例较高,面临的风险也增大,它们总是尽快收回投资,很少考虑扩展规模。

(三)重钱不重物,资产流失严重

不少民营企业缺乏严谨的库房管理制度,库房管理者的文化素质普遍不高,这些人对原材料、半成品、固定资产等管理不到位,出现存货过期变质,库存数量不准确等问题是司空见惯的,而且出了问题也是草草收场,无人深入追究,资产浪费严重。

(四)不注重现金流量的管理,营运资金波动大

目前,很多民营企业存在重销售、轻理财的现象,不注重日常现金流量的管理,营运资金波动大。当出现经济繁荣时,不能正确预估经营风险和财务风险,盲目扩大生产规模。一旦企业外部环境发生变化,产品成本提高,转贴于()经营现金流入量锐减,或是新上项目见效慢,原有业务资金告急,或是债务到期,财务风险加大等情况出现时,问题与危机就充分暴露出来。因此,掌握好现金的流量管理势在必行。

三、改善民营企业营运资金管理的对策

我国中小企业在财务管理方面存在的问题是由宏观经济环境和自身双重因素造成的。所以,我们要从以下几个方面入手:

(一)了解和掌握民营企业现金管理规律

在加强营运资金管理过程中,中小民营企业的现金流量与企业的生命周期有着密切的联系。在企业刚刚建立时,往往具有大量的资金满足企业的生存。随着企业规模的扩大,应收账款的增加,所需的流动资金的增加,企业将面对资金的压力。由于资金的支出加剧,这一阶段许多民营企业陷入财务危机,甚至倒闭。经过了这一“化蛹为蝶”的困难阶段,企业投资逐渐收回,现金也随之充裕。

(二)转变观念,增加融资渠道

稳定的融资渠道能够为民营企业的成长壮大提供有力的保障。一般来说,在民营企业的初创阶段,由于其规模小,主要依靠个人投资或利润留存的方式来追加投资。但随着规模不断扩大,有限的内源融资往往无法满足企业需求,外源筹资逐渐成为企业的主要资金来源。因此,民营企业应充分利用商业信用和短期银行借款筹集短期资金。此外,筹集短期资金的方式还有短期融资债券、应交税金、应交利润、应付工资、应付费用、票据贴现等,但无论哪种方式都有其优缺点。民营企业的财务人员要在分析、比较的基础上,选择筹资组合,在尽可能多地使用流动负债的基础上,注意本企业的清偿能力,保证企业的信誉,给企业带来最大的收益。

(三)加强存货管理

建立健全存货管理的规章制度,在物资采购、领用、销售及样品管理上建立规范的操作程序,堵住漏洞,维护安全。对存货的管理和记录必须分开,形成有力的内部牵制,决不能把资产管理、记录、检查、核对等交由一个人做。结合企业的特点,采取定期盘点和轮番盘存的方法,清查财产物资的实有数量,妥善处理盘盈盘亏,确保账实相符。尽可能压缩过时的库存物资,避免资金呆滞,并以科学的方法来确保存货资金的最佳结构。

(四)加强成本费用的控制与管理

“开源节流”一直被认为是企业制胜的法宝。由于会计利润是当期收入和费用成本配比的结果,在任何收入水平下,都要加强成本费用的控制与管理,做好预算,减少不必要的支出,以提高利润、增加企业价值。

民营企业管理论文篇(5)

【Abstract】Today,ourcountryhasvigorouseconomy,thecontributiontogrowthofthenationaleconomicofprelocalpeopleextricateoneselffromapredicamentfromcommonstaffandprofessionalmanagertwolevelsrespectively.

【Keywords】Humanresourcesmanagement;Enterpriserunbythelocalpeople;Predicament;Encouragement

【文献综述】

一、民营企业和人力资源管理的概念

民营经济是20世纪80年代末90年代初在我国出现的名词,本意是用它区别前苏联和东欧的私有化经济,以保护我国非公有制经济健康、顺利地发展。现在,凡是由非国有资本投资举办和由不代表国有资产的民间企业家或经营者经营管理的经济实体,都可以统称为民营经济。因此,民营经济应该包括个体、私营企业,民办科技企业,城乡集体企业和乡镇企业,以民间资本为主的有限责任公司,股份制和股份合作制及合伙企业等。由于民营经济是具有中国特色社会主义的以民间资本为主的混合型经济,因此以民间资本为主体的企业就可以称为民营企业。

所谓人力资源管理,主要指的是对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理。从开发的角度看,它不仅包括人力资源的智力开发,也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高;不仅包括人的现有能力的充分发挥,也包括人的潜力的有效挖掘。从利用的角度看,它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。从管理的角度看,它既包括对人力资源的预测与规范,也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理日益成为现代科学管理的核心。

二、研究的目的和意义

1.我国民营企业人力资源管理的现实困境。

(1)“内部人”控制。人力资本,特别是企业家人力资本的稀缺性和重要性人所共知,而民营企业在人力资源管理方面确实是存在许多弊端。据调查,约90%的民营企业财务管理控制在家族成员中,中高层管理人员约40%是企业主的朋友或家庭成员。而“自己人”的素质不适应专业化的工作,造成企业的低效率。

(2)人员流失严重。由于民营企业的制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建设、激励等方面的问题,使其难以留住优秀人才,跳槽现象比较普遍。

(3)人力资源管理水平不高。管理既是一门科学又是一门协调的艺术。而民营企业的人力资源管理部门,目前一般还在独自为政,主动服务意识不强,内功修炼不够。

2.研究该课题的目的和意义在于探讨我国民营企业摆脱人力资源管理现实困境的对策,力争为我国民营企业开辟一条人力资源管理的新路,使我国的民营企业更加具有竞争优势。

3、当代企业管理,是以人为中心的管理,人力资源是企业最宝贵的资源,企业之间的竞争尤为表现为对人才的开发利用。人力资源对企业的特殊价值是世界上任何一种物资资源无法取代的,通用汽车公司前总裁史龙亚弗德说过:“你可以拿走我们的全部资本,但是你把我的组织人员留下,五年内我就能够把所有失去的资产赚回来”。通用电气公司总裁韦尔奇也说:“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上,因此,我的全部工作是选择适当的人”。这充分说明了人力资源管理对民营企业发展壮大的特殊意义。

三、研究现状

对我国民营企业在人力资源管理方面出现的困境,许多学者提出了不同的解决对策:

1.北京电子科技学院张学文教授在《民营企业发展困境及对策研究》一文中提出了人力资源开发与管理在企业全面质理管理以及参与全球竞争中正扮演着越来越重要的作用。他提出民营企业应在实行全面质量管理的同时,创设一种高效而成功的人力资源管理模式。

2.浙江工业大学的陈春根认为职业经理体制是市场经济发展的必然产物。在西方,随着现代公司制度成为企业制度的主流形式,职业经理业已作为现代企业经营管理的主流群体而成为一个独特的社会阶层,在社会经济活动中发挥着日益重要的作用。在国内,随着国营企业改革的不断深入,职业经理人体制作为公司治理结构的重要组成部分已日益被人们所重视。与此同时,经过市场经济初级阶段粗放型发展,民营企业已成为社会经济中的重要力量,尤其在沿海地区,大批经营上规模,具有行业优势的民营企业,已成为当地经济增长的重要动力。面对日益国际化的市场竞争,加速民营企业的制度创新,提高民营企业的经营管理水平,已成为我国经济增长的一项新的重要课题。在民营企业中引进职业经理人体制,是民营企业摆脱目前人力资源出现的困境,逐步从家族型经营模式向社会化的现代企业制度转变的重要组成部分。

3.王晓明在《民营企业如何坚持以人为本》中认为,民营企业在实行经理人制度的同时,也必须加强对普通员工的管理。他指出当代企业管理是以人为中心的管理,人力资源是企业最宝贵的资源,企业之间的竞争尤为表现为对人才的开发利用。他对民营企业人力资源管理提出了三点看法。第一,民营企业要尊重员工,并且要培养员工的献身精神和忠诚度。第二,民营企业应建立有效的激励与约束机制。第三,民营企业要营造良好的企业文化。

4.戴园晨在《民营企业的人才战略》一文中指出,民营企业在克服困境过程中做大做强需要使用外部人才,要使用外部人才就要果断引进职业经理人制度。他在该文中还进一步指出民营企业主对职业经理人的不信任是引入职业经理人制度的最大障碍,并且建议要增加职业经理人的诚信度。

5.谭伟生和刘芳在《民营企业的个性化趋势》一文中指出,民营企业要走出人员流失严重,人力资源管理水平不高的困境,就要实行个性化的人力资源管理。个性化的人力资源管理包括四个方面的内容。一是建立雇佣合同制;二是完善招聘制;三是引导员工科学设计职业生涯与发展方向;四是设计完善的工作职务。

四、研究的基本内容、方法和创新之处

1.针对我国民营企业人力资源管理所面临的困境,该文从普通员工的管理和职业经理人的引入两个层次提出了几点对策:

(1)对于民营企业员工容易流失的困境,文章提出的主要对策有以下几点:尊重员工,培养员工的献身精神和忠诚度;为员工提供施展舞台,激发员工的创新精神;建立有效的激励与约束制度;营造良好的企业文化;建立标准化、规范化、制度化管理机制。

(2)对于民营企业“自己人”缺乏管理现代企业能力的困境,文章提到了引入经理人制度,并对这一制度进行了分析。该文在这一部分阐述了这样一些内容:人才短缺对民营企业的挑战;职业经理人的职业特征;民营企业应提高职业经理人的忠诚度;对职业经理人的激励和约束。

2.在研究这个课题时,主要用到了以下方法

(1)归纳的分析方法。这种方法的使用主要是总结事物的特征。文章中许多观点早已有学者提出,但是他们都只说了某一方面,或是说的不完整。在这篇文章中对多位学者的研究成果进行了归纳与总结。

(2)对比的分析方法。对比的分析方法一般有两种,即静态对比和动态对比。本文的研究主要采用静态对比的研究方法。本文将这一方法使用在民营企业与国营企业的比较分析中。

(3)抽象的分析方法。抽象的方法是社会科学研究的基本方法。本文将这一方法主要使用在对民营企业人力资源管理困境的分析中,即从复杂的现象中分析民营企业人力资源管理所遭遇的主要困境。

3.这篇文章有两个创新。第一是论述角度新。本文从普通员工和职业经理两个层次来进行论述民营企业摆脱人力资源管理困境的对策,在这之前还没有发现类似角度的文章。第二是本文对许多学者的很多研究成果进行了归纳,形成了新的观点。

五、研究趋势

1.职业经理人作为民营企业的第一资源,市场化是必然趋势。随着未来市场竞争程度的加剧,以及民营企业市场规模的不断扩大,大多承袭了传统家族经营模式的民营企业迫切需要通过制度创新和管理创新来实现新的突破,以增强企业的发展后劲。在这种情形下,职业经理人制度将被越来越多的民营企业所采用,职业经理人也将在全社会内的企业中自由进出。

2.民营企业人力资源管理更加集中于激励,提高员工的积极性与创造性,增加员工的活力,充分发挥每个人的才能,做到人尽其才,从而加强组织竞争力,树立良好的企业形象。

3、民营企业人力资源管理实践日益向战略人力资源管理转变。民营企业将要面对的是新世纪激烈、反常的竞争环境,只有通过实施战略人力资源管理才能保证企业经营战略目标的有效实现。

参考文献:

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民营企业管理论文篇(6)

改革开放近30年,民营经济得到大力发展,在国民经济发展中起到越来越重要的作用,已成为国民经济的重要组成部分。据不完全统计,目前全国民营企业达8000多万户,从业人员2亿人左右,对GDP增长的贡献率占60%以上,对国民经济和社会发展特别是扩大城乡就业发挥了重要作用。但民营企业的快速健康发展又离不开数以万计的民营企业管理者,当今社会,企业管理者在企业发展和进步中所起的作用越来越大,民营企业管理者的道德素质,对构建社会主义和谐社会具有重大的影响,这就对民营企业管理者的道德素质提出了更高的要求。

一、目前民营企业管理者的道德素质及成因分析

在取得巨大成绩的同时,尽管目前民营企业管理者的道德素质随着管理者受教育的增加和在公众舆论和监督下有所提高,但这还是与构建和谐社会的要求相差较远,现实中很多民营企业管理者经济利益至上,忽视社会利益;行商业贿赂;企业劳动者的基本权益、社会环境等得不到保障,成为构建和谐社会的障碍。这主要是有以下几个方面造成的:

1、民营企业由于生存和竞争的需要,管理者把追求企业利润最大化作为追求的唯一目标,唯利是图。民营企业是自主经营、自负盈亏,以盈利为目的的经济组织。要实现利润最大化,其方法有两种:一是在企业自身支出一定的情况下,想办法增加收入。我们知道,任何商品在达到饱和之后要想增加收入、扩大市场份额,边际成本是递增的,就会出现了以次充好,低价销售商品的欺诈行为。二是在销售收入一定的条件下,减少内部支出。内部支出包括原材料采购费、职工工资和福利、水电费等,他们采购劣等材料,克扣工人工资,减少用水用电,企业工作环境欠佳,员工健康得不到保障。

2、当前不良社会环境的影响。目前,有许多的民营企业者靠以前那种非正当的手段一夜暴富,这些违道德的人没有受到应有的处罚。这对当前的民营企业管理者有很大影响,心存侥幸。

3、管理者道德诚信缺失,信用体系脆弱。表现在:他们对消费者缺乏诚信,制假售假;企业与企业缺乏诚信,合同欺诈、逃债奈赃时有发生。企业与政府缺乏诚信,政策在企业得不到切实的实施,企业阴奉阳为;政府对民营企业管理松懈,缺乏足够的政策支持。

4、受传统小农思想的影响,目前民营企业管理者的社会责任观往往过于狭隘,只强调对企业所属地域和特定人群的责任,这在一定程度上说明对社会捐赠行为多从自我需要的层面考虑,对社会责任的实现仍带有强烈的功利意识,没有把实现社会责任当成内在的权利和义务,甚至还带有很强的政治功利性。

二、构建社会主义和谐社会,加强民营企业管理者道德素质的对策

我国的和谐社会是指在科学发展观的指导下,建立在一定经济基础之上,民主法治,公平正义,诚信友爱,充满活力,安全有序,人与自然和谐相处,共同发展的社会。要达到此要求,提高民营企业管理者的道德素质迫在眉睫。其对策有:

1、首先加强民营企业管理者对科学发展观的学习,改变管理者的经营理念。管理者应努力把企业自身的发展与国家的发展结合起来,把个人致富与全体人民共同致富结合起来,把遵循市场法则与发扬社会主义道德结合起来,从仅关注企业财富积累到关注民生、关爱员工、关注社会进步,实现个人和社会双赢发展,从而实现民营经济的可持续发展和推动社会主义和谐社会的构建。

2、民营企业管理者必须学习依法经营,诚信经营,充分尊重和保障人权。首先要求企业管理者要依法经营,诚信经营,这是最起码的要求。经营活动必须严格遵守国家有关法律,特别是劳动法、合同法、生产安全法、社会保障法、环境保护法等。要在守法的基础上,充分尊重和保障人权,尊重人才、尊重知识、尊重创造、尊重劳动,积极构建和谐劳资关系,充分激发员工创造活力,这是企业构建和谐社会的基本条件。

3、政府要积极服务和引导民营企业管理者,严格法制与监管。市场经济社会最有效的手段之一是法制,尤其是对那毫无社会责任感,只认钱,有意为之,坑国害民的民营企业及管理者,必须依法治理,严格监管。

4、通过开展社会道德评价活动营造有利于高尚道德素质形成的社会舆论环境。道德评价是提高人们道德素质的重手段。道德评价的任务就是依据一定的道德准则,对人们的行为和品质作出是非善恶的价值判断。通过广播、电视、报刊舆论工具,肯定和赞扬具有较高道德素质的民营企业管理者;否定和谴责一些道德素质较低的管理者,使之形成一种社会舆论。用舆论这种力量来约束、引导民营企业管理者的行为,唤起他们的职业道德良心,激发他们的道德责任心,自觉调整自己的行为,抑恶扬善,逐步培养起高尚的道德素质。

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民营企业管理论文篇(7)

在我国,民营企业是一个独特的企业群体。改革开放20多年来,民营企业从无到有,从弱到强,成为中国经济中一股不可忽视的力量。据不完全统计,目前全国民营企业达8000多万户,从业人员达2亿左右,对GDP增长的贡献率占60%以上,已在很大程度上决定着国民经济的发展。本文从人力资源管理获取、开发、保持、评价这四个基本职能入手,对民营企业的人力资源的现状及对策进行了初步的探讨。

一、民营企业人力资源管理的现状

本文先从人力资源管理的四项基本职能出发,讨论了民营企业的人力资源管理的现状。

1.获取

(1)缺乏操作性较强的人力资源管理规划。需要什么样的人才临到用时再去人才市场上招聘,临时抱佛脚使企业在急需某种专业人才时会因此找不到最佳的候选人。更糟的情况下,企业会因没有合适的候选人而出现人员不足的问题。这将大大影响企业的经济效益。

(2)人才选拔途径不畅。大部分民营企业企业内部竞聘的机制没有建立或不完善、不能知人善任。任人惟亲,裙带关系现象十分严重。

2.开发

(1)重使用轻培训。民营企业相对于国有企业来说,人才流动性比较大,民营企业老板担心投资培训后员工跳槽,人力资本投资付诸东流而不愿为员工培训投资,人力资源大多处于原生状态,无法挖掘其内在潜力为企业服务。

(2)只注重培训的形式和数量,忽视培训的内容和质量。

对于员工培训,部分民营企业只图办了多少期培训班、培训了多少人,只讲求文字上的数量,至于为了适应企业的发展应该做哪些培训,通过培训如何提高企业的竞争力却缺乏深刻的理解和认识。

(3)员工缺乏职业生涯规划。调查表明,民营企业有至少三分之一的员工是通过裙带关系进厂的,这批人进厂大多只是为了解决生活问题,多半没有个人职业生涯规划和人生规划。缺乏成长目标的员工往往不会主动追求成长,而且往往惧怕变化。这就使企业内部缺乏发展的动力,对于民企的二次创业是十分不利的。

3.保持

民营企业普遍缺乏行之有效的激励机制。由于自身的先天条件不足,民营企业既不像国有企业,能享受国家的政策保护,也不如外企的制度完善,所以在激励人的手段上比较单一,也许在开始时民营企业能以其独特的魅力吸引到一批高素质人才,但是在满足员工经济上的需要后就再不能留住人才了,这也和企业的另一重要问题——企业文化有关。根据马斯洛的人类需要层次论,经济上的满足只是最低层的需要,而自我实现的需要才是最高层次的需要,员工只有在取得了在自我实现上的满足时,才是与企业关系结合最为紧密的时候。

4.评价

部分民营企业缺乏行之有效的绩效评估机制。一方面,他们仍然沿袭着传统的、以经验判断为主体的绩效评估手段,缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系,评估工作效率低下,具有较大的盲目性和不确定性。另一方面,由于实行家族制管理,家族员工怕得罪人影响亲情关系,非家族成员的员工怕得罪老板亲戚影响以后在企业的发展等心理的影响,使得绩效考核制度形同虚设,绩效考核结果往往褒贬各半,不痛不痒。

二、原因分析

1.家族式的产权与管理

企业在发展到一定的规模后,家族制的管理模式使得人力资源管理诸多的不适应性:

(1)经营者选择面狭窄,无法满足企业对更高级人才的需求。

(2)以人情代替制度,以伦理规范代替制度规范,使企业人力资源管理制度扭曲。

(3)不能建立科学合理的激励约束机制,对家族以外的人员缺乏凝聚力。

纯粹的家族制管理造成企业停止不前乃至衰退,家族式的产权与管理成了企业继续发展壮大的桎梏。

2.民营企业人力资源管理者素质有待提高

综观民营企业人力资源管理现状,其人力资源管理者主要有以下三种类型:

(1)对劳动政策和人力资源管理知识知之甚少或者基本不懂型。

(2)有一定的基础知识,但实际经验很少型。

(3)经验与管理方式老化、观念陈旧需要更新型。

因此,民营企业人力资源管理者的素质亟待提高,以便适应新时代人力资源管理的发展。

3.中国社会保障制度不够完善

户口问题直接影响到员工子女的入学,是30岁~45岁有子女的人才进入异地民营企业首先考虑的问题。这类人才一方面具有一定的专业技能,另一方面又具有比较丰富的工作经验。户口问题解决不了,再优厚的待遇对于这类人才来说也会大打折扣。社会保障制度的不完善性使员工在民营企业缺乏归属感,不利于人才的稳定。

三、对策

1.获取

(1)制定切实可行的人力资源规划。民营企业制定人力资源规划首先应当遵循以下几项原则:①规划制定的战略背景应该放到WTO下,将人力资源规划与企业的中长期战略规划统一起来。②制定规划时仍需进一步加强人力资源成本控制。③对于做出贡献的员工的养老问题、福利待遇问题在规划中应该有明确规定。

(2)引进职业经理人。民营企业老板由于受其文化、知识、能力限制,无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展,需要一个受过系统教育的独立的管理阶层一职业经理人来承担。深圳“太太药业”集团就是建立职业经理人制度的受益者。实践证明职业经理人制度有利于民营企业实现所有权与经营权的分离;有利于民营企业突破纯粹的家庭式管理。

(3)内培外引相结合。民营企业在实践中,一般先考虑内部招聘,人员稳定性比较强。对于外部招募,主要采用员工举荐的方法。据数据显示,美国微软公司40%的员工也是通过员工举荐获得的。举荐的员工对于应聘者和空缺职位都比较了解,再加上举荐会涉及到举荐者的声望,所以员工举荐的求职者通常具有较高的质量。为了鼓励员工积极推荐,企业可以设立专项奖金,用来奖励那些为公司推荐优秀人才的员工。

2.开发

(1)创建学习型组织。组织学习不仅是对知识工作者的一种激励方式,而且是对他们自我实现愿望的强化,从而促进了知识工作者创造性的发挥。这也可以成为企业留人的一种手段。创建学习型组织要注意把企业的发展和员工的职业生涯发展有机地结合起来。

(2)培养员工的献身精神。民营企业由于自身发展的不完善性,员工普遍缺乏归属感和忠诚感。如果不及时采取措施,人员流失现象会更加严重。民营企业在培训员工时必须把培训员工的献身精神放在重要位置,培养员工“以企业为家”的思想。

(3)输送员工到国家重点院校受训。输送骨干员工到这些院校继续攻读学位,一方面可以为智力型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会,使其具备一种终身就业的能力,另一方面企业将自身的发展与个人的发展进行有机结合,可以达到“双赢”的目标。

(4)对员工进行职业生涯规划。智力型人员对个人发展的要求很高,民营企业应充分了解智力型员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供富有挑战性的发展机会,创造开拓发挥的最大空间,使之与组织成长期合作、荣辱与共的伙伴关系,为企业尽心尽力地贡献自己的力量。

3.激励

(1)实行股票期权激励。股权激励作为一种长期激励机制它对民营企业引入的职业经理人不仅有着激励作用,还有监督和约束作用。股权激励把股权和公司治理相结合,产生了人力资源管理中最新激励机制。同时它把期望理论的努力—绩效—奖励关系中的“绩效”变为长期经营绩效,约束了民营企业中人才的短期行为。

(2)采用自助式薪酬管理。自主式薪酬把传统的以企业为导向的制度变成以员工为导向。自助式薪酬设计除对员工某些共性需求加以确认和满足外,对于个人的特别要求,只要不妨碍企业发展的大局,也溶入整体薪酬,增强了灵活性。这种体制比较适合经营灵活自主的民营企业。从一定程度上来讲,对员工具有较强的激励作用。

4.评价

民营企业可以根据员工层次的不同,在绩效评估时对考核内容各有侧重。对于高层管理者,倾向于对其决策判断力、计划力、指导力、协调力的考核;对于中层管理者,倾向于对其现场专业、技术以及管理能力的考核;对于一线的操作性的员工倾向于对其生产操作能力的考核。目前,一些比较规范的民营企业已经开始按照层级特点进行绩效评估。

参考文献:

民营企业管理论文篇(8)

序言

由于历史等多方面因素的制约,我国民营企业的发展起步较晚,但通过改革开放20年的发展,取得了十分辉煌的成绩,在国民经济中占有举足轻重的地位。其发展势头迅猛,成为我国保持经济适度增长、优化所有制结构、解决就业问题、稳定社会的主要力量。实践表明,哪里的民营企业数量多,规模大,那里的综合经济实力就强,人民生活水平就高。20年的发展,使我国民营企业已有了一定的积累和规模,有相当一批企业实现了资本的原始积累,正朝着现代企业的规模化、集团化、制度化的方向发展。

21世纪是知识经济时代,知识经济的核心是信息技术的传播和发展,而人是知识、信息、技术等资源的载体,生产和传播知识的人力资源将取代资木成为最重要的战略性资源,谁拥有最优秀的人力资源谁就能在激励的竞争中占据优势。

全球化竞争的加剧必然要求作为市场主体的企业高度重视人力资源的管理,以充分调动人的积极性和创造性,实现人力资源的价值。因此对于民营企业来说,要获得人力资源管理的优势,必须顺应现代人力资源管理的发展趋势,利用自身的优势并采取有效的措施加强人力资源管理。

一、民营企业的人力资源结构特征

改革开放后,我国民营企业获得了长足发展,取得了十分辉煌的成绩,在国民经济中占有举足轻重的地位。已经成为我国保持经济适度增长、优化所有制结构、解决就业问题、稳定社会的主要力量。由于民营企业自身的特点和企业改制的客观条件,我国绝大多数民营企业在人力资源方面有如下特点:

(一)人员年龄结构年轻化

我国民营企业是伴随着改革开放的进程而逐步发展起来的,大部分民营企业历史都不长,因此这些企业中员工的年龄都不大。这种人力结构的最大优势是企业没有历史负担,不存在后顾之忧。人员的年轻化使得企业富有朝气,思维开放,容易接受新生事物,常常能在极端困难的情况下闯出一条新路,所以这类企业在创业初期往往发展较快。但人员过于年轻也会带来一些弊端,如经验不足、缺乏冷静,只习惯顺风扯帆、不善于逆水行舟等等。

(二)人员学历结构二元化

一方面民营企业对人才的要求日渐苛刻,尤其是在某些高科技民营企业,大学生和研究生占有绝大比例。这样一个高素质的人才队伍为公司的发展带来强大动力,是企业宝贵的智力资源和无形财富。另一方面,大部分民营企业,特别是传统的第二产业和第三产业,如采掘、制造、服装、餐饮、修理、服务等行业,技术含量低、产品附加值不高,人员素质要求也偏低,民营企业大量雇用外来廉价民工,企业员工大多是初中以下学历。这样的企业在人力资源结构上存在很大的缺陷,缺乏持续发展的后劲和产业升级转型能力。

(三)人员流动性大

我国民营企业的组织结构相当灵活,因需而设,不会为了安插某些特殊人员而设置福利性岗位。用人机制是典型的双向选择,来去自由。正因为有用人上的自,所以民营企业人才的流动性相当大,可以不断吐故纳新。这种精细而又务实的做法虽然给企业带来了活力,但客观上也造成企业人员巨大的流动性,给企业带来了相对的不稳定。

(四)聘用企业外兼职人员,流行向外“借脑”

整体来看我国大多数民营企业,尤其是规模偏小、实力有限的企业,对于一般业务,流行向外“借脑”,其选择的对象主要是高校学生,或者其他单位有意兼职的人员。这样做既廉价也方便。兼职者作为非固定员工,可按员工的边际贡献大小和人员稀缺程度支付其报酬,而且双方合作期限可长可短、十分灵活。

三、民营企业人力资源管理现状

人力资源是民营企业培育核心竞争力的基石,特别是我国加入WTO后面对激烈的市场竞争,民营企业必须加强企业人力资源开发与管理。大部分民营企业家已经认识到了人力资源开发与管理对于企业发展的重要作用,然而在实际运作中也存在一些问题。

(一)人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性

人才的引进是企业为实现其发展目标而进行的一项严谨有序的工作。因此应具有很明显的计划性、程序性、科学性。需要通过人力资源计划和职位说明书、招聘计划、招募、录用和评价程序。而民营企业在人才引进上存在着以下问题:

1、缺乏规范的招聘流程,企业需要人时就到人才市场去招聘,其招聘往往呈现出“现要现招的特点”。结果往往是招聘企业多次重复性地到本地或地区的人才市场上去寻找所需的人才。这样既费时又费力,造成了招聘成本过高,而且企业又难以招到满意的人才。

2、选拔人才的方法上的单一落后。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。而大多数的民营企业在招聘时仍然是只采用传统的面试的单一方式,很少采用笔试、情景模拟、面试、心理测验等多种科学的测试方法来综合考察应聘者的写作能力、组织决策能力、分析创造能力和人际交往能力等。面试法具有简单、直观、节省时间等特点,但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低,在招聘时仅凭经验办事,重学历不重能力,重应聘者言谈,不重应聘者的实绩,甚至以貌取人。难以保证人才的进入。

(二)绩效评估随意性强缺乏客观标准

绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用,和其它各项工作关系联系密切,实际中民营企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准,随意性强。

1、绩效评估目的单一。民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升,而忽略了员工的发展这一主要目的,因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联,致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。

2.绩效评估等同于绩效管理。这种错误的认识导致重考核结果,轻考核过程,重绩效,轻对产生绩效的行为的激励与控制。另外,绩效评估制度的建立与执行也缺乏有效的双向沟通,出于“避免争议”或“人情”的考虑,主管经常是不愿意让员工知道其绩效评估结果,更不愿意进行绩效反馈以指出员工的行为缺失及提供绩效改进计划;没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

3、绩效评估的公正公开性不高。由于家族式的人力资源管理模式,绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰,导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大,使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎等手段去换取薪酬,而不是靠工作绩效去赢得薪酬。

4、绩效管理随意性强。受到家长式领导风格影响,在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出,评价标准相当模糊,带有很大的主观色彩,常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性,难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与,很少人会去认真了解公司的绩效评估系统,更不敢质疑公司的员工绩效评估系统,无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见,也都不大会提出来。

5、绩效管理仅仅是人力资源部的工作。大多数部门认为绩效管理是人力资源管理部门的工作,与其它部门无关,采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体的各部门管理者,或不参与绩效管理的过程;或对考评制度不信赖、执行不力;或因评估者缺乏执行技巧的训练,使绩效考评结果缺乏信度和效度。

(三)过分强调制度管理,薪酬激励机制不健全

企业可以利用薪资福利作为一个延揽人才“留住人才”的有力手段。但因其特殊的成长条件,民营企业在发展初始阶段了主往或是“挂靠”某个集体或国有单位;或是取曲折路径从国有或集体单位演变而来;或是在更大程度依靠家族成员的帮助。因此,当其完成原始积累谋求进一步发展时,现金与持股计划薪资的非理性特征也就进一步凸现出来。有的民营企业制定不出一个合理有效的薪资系统。企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求,更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施,这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。更严重的极端是不少民营企业存在着严重的压低工资、克扣工资和拖欠工资等现象。有的企业基层员工的工资水平根本达不到当地政府设立的最低工资标准,有的民营企业则通过扣除“保证金”、“保留金”或者加班不加薪等方式变相克扣工人工资。这对民营企业人力资本增长,人力资本与传统资本增长良胜互动机制的形成,均日益显示其负面的影响。

(四)人力资本投入不足,培训机制不完善

人力资源管理论认为,由于企业内外部环境的变化,员工出现技能上的差距是发展的表现,是正常现象,因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多民营企业经营者往往忽视了培训工作,对员工培训重视不够,主要表现在两个方面:

1、对培训认识不到位。许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段,往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训。因此,在民营企业中用于员工培训的经费很少,少数民营企业就根本没有培训经费。既然认为培训资金是成本,企业就对培训资金加以严格的控制和节约。有的企业即使对员工进行培训,但对员工培训的效益和价值又不作评估,难以达到预期的目的。

2、没有系统科学的培训制度。首先是没有一个培训规划人员,即使有也只是被认为是重要部门整合出来的富余人员;其次就是没有一个完整、全面的培训规划,或者临时抱佛脚,或者培训课程设置不适合培训人员,或者只培训高级人员,忽略基层人员等。表现出明显的被动性、临时性和片面性,缺乏系统性、科学性和前瞻性。

三、民营企业人力资源管理对策

民营企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地,其经营者首先要从战略高度重视人力资源管理,密切联系企业实际,以企业发展目标为基础进行企业人力资源管理。

(一)树立以人为本的管理理念

企业的竞争归根到底是人的竞争。因此,民营企业树立“以人为本”的管理理念,就是要以人为中心开展各项工作,把人看作是企业最具活力、最具能动和创造性的第一资源。在新经济时代,民营企业要认识到,人力是能够创造更多价值的资源而不是成本,因此要把注意力更多地放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上,不断挖掘人的潜能,使人发挥更大的作用,创造更大的效益。同时,要注重员工的利益需求,变控制为尊重,变管理为服务,从而留住和吸收更多优秀人才的加盟,使人才优势成为竞争优势

(二)构建科学的人力资源管理体系

人力资源开发与管理是一项系统工程,包括选人、育人、用人、留人等工作。要加强和完善企业人力资源管理,必须构建科学的人力资源管理体系,具体而言:

1、进行合理的组织设计。科学分工,职责明确,健全企业法人治理结构,改变一切由企业主拍板定案的做法,形成责、权、利相统一的互相制约的管理机制。

2、建立科学的人才选用机制。坚持公开、公平、公正的原则给企业内外人员提供平等的竞争机会,从而吸引和选拔出真正的人才。

3、依法建立劳动用工制度。按照劳动法的规定,与员工签定劳动合同,明确劳动职责和报酬标准;同时应完善社会保险,为员工依法办理养老保险、失业保险和医疗保险,不断改善员工的工作环境和工作条件,增强员工对企业的信任感和归属感。

4、完善机构设置,注重对人力资源管理者的培养。设立专门的人力资源管理部门,行使人力资源管理的职责,注重培养和吸纳专业的人力资源管理人才进入管理者队伍,使人力资源管理走上科学化、专业化和规范化的道路。

(三)建立客观、公正的绩效评估体系

绩效评估是企业人力资源管理的重要组成部分,它与人力资源管理的各项工作关系密切,民营企业只有建立起科学的绩效考评体系,才能更好的调动员工的积极性,实现员工利益与企业利益的协调。

1、建立客观的绩效评估标准。民营企业人力资源绩效评估标准要全面地体现员工的努力水平,尽量只对其个人的任务结果和行为标准进行评估,而不是针对人,评估中不能加入任何个人的感彩。

2、选择切实可行的评估方法。让尽可能多的人参与评估,从而获得全面的、准确的评估结果。

3、企业要强化绩效考评和奖惩、报酬、职务晋升、培训等的关系。报酬要依绩效而定;奖惩也要依据绩效考核的结果来确定,而不能老板一人说了算。在职务晋升方面,也要根据考评结果进行,对难以胜任工作的,需要进行调整,经调整还是不能胜任的就要解聘;对工作努力、工作效果好的员工,除给予必要的物资奖励外,还可以考虑为其晋升职务,要在企业内部真正形成一种“能者上,平者让,庸者下”的良好的工作氛围,而不是“任人唯亲”的混乱局面。

(四)完善企业的激励机制

民营企业对员工的激励要注重物质奖励与精神奖励的结合,首先要提高员工的工资、福利待遇。工资不仅是一种谋生的手段,而且是员工的第一需求。薪酬的高低也是衡量员工价值的标准之一,较高的薪酬不仅能使员工的物质需要得到满足,同时也可满足员工的心理需要,有很大的激励作用。在物质激励的同时,应注重对员工的精神激励,要建立一种多元化的激励体系,培养和增强员工的组织归属感,通过激励机制作用的发挥来激发员工的求胜欲和进取心,形成与企业同甘共苦、荣辱与共的局面。

(五)建立教育培训制度,不断提高员工素质

民营企业要加大教育培训投入的力度,定期对员工进行知识和技能的培训。这样,一方面可以使员工感到自己被企业所重视,工作积极性更高;另一方面又能使他们在知识技能上得到提高,以不断适应新的工作条件和工作环境的变化。只有建立完善的教育培训制度,不断加大培训投入,企业员工的素质才会有大的提高,企业的发展才不致因人才匮乏而停滞不前。

1、抓住重点培训对象。在民营企业里,决策者、核心管理人员及骨干员工的素质如何,对企业的发展起决定性作用,因此要把这部分人的培训作为重中之重来抓。特别是对于企业决策者来说,其参加培训的积极性如何,培训效果如何,往往会决定着企业重大决策的成败得失,更应通过培训增长知识和才干,力求使自己的管理水平与企业的发展保持同步。

2、选择正规培训机构。有条件的企业,最好让员工到正规院校或专业培训机构进行培训,同时选择有影响的培训师和培训课程,这样的培训效果会更具针对性和实用性。

3、扩大现任员工的制度化培训。即通过定期的“走出去”、“请进来”、“师徒帮带”、“互相交流”等方式来对广大员工进行教育和培训。

4、制定科学的培训规划。即企业要根据发展的需要和员工队伍的状况,制定企业近、中、长期培训规划,确定一定时期内的培训预算、培训对象的选调、培训内容设计、培训方式和手段、培训师的培养、培训效果的考核及奖惩办法等。

(六)加强企业文化建设

企业文化是一个企业的精神,是企业的社会形象,是企业的知名度,是企业生存发展的动力。民营企业在新经济时代的背景下应提倡创新精神,团队精神和工作激情,并且着重塑造领导者的人格魅力,提高员工的综合素质,确立完善的规章制度和用人政策,这些都会形成优秀的企业文化成分。

民营企业加强企业文化建设就是营造优秀的企业文化,重视并大力宣传企业精神,使企业自身独特的文化精神观念贯穿于人力资源开发管理的整个体系和所有环节,努力创造和谐、合作的环境和氛围,培养员工的献身精神和忠诚感。加强企业文化建设,就是塑造奋发向上的企业精神,并为员工提供良好的生活待遇和优美清新的工作环境,从管理上充分体现对员工尊重,加强管理沟通,提高员工的满意度和增强员工的凝聚力。

结束语

人力资源是知识经济时代的决胜因素,民营企业必须依托人力资源管理来迎接挑战。人力资源管理是一个系统的工程,民营企业经营者要树立“以人为本”的管理理念,构建适合于企业的人力资源开发管理体系,加强招聘、绩效评估、培训的科学化与民主化,完善企业激励机制,培育企业文化。

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[6]魏迎霞.论私营企业如何留住人才[J].河南机电高等专科学校学报,2005,(2).

[7]吴佳丽,.民营企业人力资源管理中的问题与对策[J].云南财贸学院学报(社会科学版),2005,(5).

民营企业管理论文篇(9)

序言

由于历史等多方面因素的制约,我国民营企业的发展起步较晚,但通过改革开放20年的发展,取得了十分辉煌的成绩,在国民经济中占有举足轻重的地位。其发展势头迅猛,成为我国保持经济适度增长、优化所有制结构、解决就业问题、稳定社会的主要力量。实践表明,哪里的民营企业数量多,规模大,那里的综合经济实力就强,人民生活水平就高。20年的发展,使我国民营企业已有了一定的积累和规模,有相当一批企业实现了资本的原始积累,正朝着现代企业的规模化、集团化、制度化的方向发展。

21世纪是知识经济时代,知识经济的核心是信息技术的传播和发展,而人是知识、信息、技术等资源的载体,生产和传播知识的人力资源将取代资木成为最重要的战略性资源,谁拥有最优秀的人力资源谁就能在激励的竞争中占据优势。

全球化竞争的加剧必然要求作为市场主体的企业高度重视人力资源的管理,以充分调动人的积极性和创造性,实现人力资源的价值。因此对于民营企业来说,要获得人力资源管理的优势,必须顺应现代人力资源管理的发展趋势,利用自身的优势并采取有效的措施加强人力资源管理。

一、民营企业的人力资源结构特征

改革开放后,我国民营企业获得了长足发展,取得了十分辉煌的成绩,在国民经济中占有举足轻重的地位。已经成为我国保持经济适度增长、优化所有制结构、解决就业问题、稳定社会的主要力量。由于民营企业自身的特点和企业改制的客观条件,我国绝大多数民营企业在人力资源方面有如下特点:

(一)人员年龄结构年轻化

我国民营企业是伴随着改革开放的进程而逐步发展起来的,大部分民营企业历史都不长,因此这些企业中员工的年龄都不大。这种人力结构的最大优势是企业没有历史负担,不存在后顾之忧。人员的年轻化使得企业富有朝气,思维开放,容易接受新生事物,常常能在极端困难的情况下闯出一条新路,所以这类企业在创业初期往往发展较快。但人员过于年轻也会带来一些弊端,如经验不足、缺乏冷静,只习惯顺风扯帆、不善于逆水行舟等等。

(二)人员学历结构二元化

一方面民营企业对人才的要求日渐苛刻,尤其是在某些高科技民营企业,大学生和研究生占有绝大比例。这样一个高素质的人才队伍为公司的发展带来强大动力,是企业宝贵的智力资源和无形财富。另一方面,大部分民营企业,特别是传统的第二产业和第三产业,如采掘、制造、服装、餐饮、修理、服务等行业,技术含量低、产品附加值不高,人员素质要求也偏低,民营企业大量雇用外来廉价民工,企业员工大多是初中以下学历。这样的企业在人力资源结构上存在很大的缺陷,缺乏持续发展的后劲和产业升级转型能力。

(三)人员流动性大

我国民营企业的组织结构相当灵活,因需而设,不会为了安插某些特殊人员而设置福利性岗位。用人机制是典型的双向选择,来去自由。正因为有用人上的自,所以民营企业人才的流动性相当大,可以不断吐故纳新。这种精细而又务实的做法虽然给企业带来了活力,但客观上也造成企业人员巨大的流动性,给企业带来了相对的不稳定。

(四)聘用企业外兼职人员,流行向外“借脑”

整体来看我国大多数民营企业,尤其是规模偏小、实力有限的企业,对于一般业务,流行向外“借脑”,其选择的对象主要是高校学生,或者其他单位有意兼职的人员。这样做既廉价也方便。兼职者作为非固定员工,可按员工的边际贡献大小和人员稀缺程度支付其报酬,而且双方合作期限可长可短、十分灵活。

三、民营企业人力资源管理现状

人力资源是民营企业培育核心竞争力的基石,特别是我国加入WTO后面对激烈的市场竞争,民营企业必须加强企业人力资源开发与管理。大部分民营企业家已经认识到了人力资源开发与管理对于企业发展的重要作用,然而在实际运作中也存在一些问题。

(一)人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性

人才的引进是企业为实现其发展目标而进行的一项严谨有序的工作。因此应具有很明显的计划性、程序性、科学性。需要通过人力资源计划和职位说明书、招聘计划、招募、录用和评价程序。而民营企业在人才引进上存在着以下问题:

1、缺乏规范的招聘流程,企业需要人时就到人才市场去招聘,其招聘往往呈现出“现要现招的特点”。结果往往是招聘企业多次重复性地到本地或地区的人才市场上去寻找所需的人才。这样既费时又费力,造成了招聘成本过高,而且企业又难以招到满意的人才。

2、选拔人才的方法上的单一落后。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。而大多数的民营企业在招聘时仍然是只采用传统的面试的单一方式,很少采用笔试、情景模拟、面试、心理测验等多种科学的测试方法来综合考察应聘者的写作能力、组织决策能力、分析创造能力和人际交往能力等。面试法具有简单、直观、节省时间等特点,但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低,在招聘时仅凭经验办事,重学历不重能力,重应聘者言谈,不重应聘者的实绩,甚至以貌取人。难以保证人才的进入。

(二)绩效评估随意性强缺乏客观标准

绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用,和其它各项工作关系联系密切,实际中民营企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准,随意性强。

1、绩效评估目的单一。民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升,而忽略了员工的发展这一主要目的,因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联,致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。

2.绩效评估等同于绩效管理。这种错误的认识导致重考核结果,轻考核过程,重绩效,轻对产生绩效的行为的激励与控制。另外,绩效评估制度的建立与执行也缺乏有效的双向沟通,出于“避免争议”或“人情”的考虑,主管经常是不愿意让员工知道其绩效评估结果,更不愿意进行绩效反馈以指出员工的行为缺失及提供绩效改进计划;没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

3、绩效评估的公正公开性不高。由于家族式的人力资源管理模式,绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰,导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大,使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎等手段去换取薪酬,而不是靠工作绩效去赢得薪酬。

4、绩效管理随意性强。受到家长式领导风格影响,在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出,评价标准相当模糊,带有很大的主观色彩,常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性,难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与,很少人会去认真了解公司的绩效评估系统,更不敢质疑公司的员工绩效评估系统,无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见,也都不大会提出来。

5、绩效管理仅仅是人力资源部的工作。大多数部门认为绩效管理是人力资源管理部门的工作,与其它部门无关,采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体的各部门管理者,或不参与绩效管理的过程;或对考评制度不信赖、执行不力;或因评估者缺乏执行技巧的训练,使绩效考评结果缺乏信度和效度。

(三)过分强调制度管理,薪酬激励机制不健全

企业可以利用薪资福利作为一个延揽人才“留住人才”的有力手段。但因其特殊的成长条件,民营企业在发展初始阶段了主往或是“挂靠”某个集体或国有单位;或是取曲折路径从国有或集体单位演变而来;或是在更大程度依靠家族成员的帮助。因此,当其完成原始积累谋求进一步发展时,现金与持股计划薪资的非理性特征也就进一步凸现出来。有的民营企业制定不出一个合理有效的薪资系统。企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求,更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施,这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。更严重的极端是不少民营企业存在着严重的压低工资、克扣工资和拖欠工资等现象。有的企业基层员工的工资水平根本达不到当地政府设立的最低工资标准,有的民营企业则通过扣除“保证金”、“保留金”或者加班不加薪等方式变相克扣工人工资。这对民营企业人力资本增长,人力资本与传统资本增长良胜互动机制的形成,均日益显示其负面的影响。

(四)人力资本投入不足,培训机制不完善

人力资源管理论认为,由于企业内外部环境的变化,员工出现技能上的差距是发展的表现,是正常现象,因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多民营企业经营者往往忽视了培训工作,对员工培训重视不够,主要表现在两个方面:

1、对培训认识不到位。许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段,往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训。因此,在民营企业中用于员工培训的经费很少,少数民营企业就根本没有培训经费。既然认为培训资金是成本,企业就对培训资金加以严格的控制和节约。有的企业即使对员工进行培训,但对员工培训的效益和价值又不作评估,难以达到预期的目的。

2、没有系统科学的培训制度。首先是没有一个培训规划人员,即使有也只是被认为是重要部门整合出来的富余人员;其次就是没有一个完整、全面的培训规划,或者临时抱佛脚,或者培训课程设置不适合培训人员,或者只培训高级人员,忽略基层人员等。表现出明显的被动性、临时性和片面性,缺乏系统性、科学性和前瞻性。

三、民营企业人力资源管理对策

民营企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地,其经营者首先要从战略高度重视人力资源管理,密切联系企业实际,以企业发展目标为基础进行企业人力资源管理。

(一)树立以人为本的管理理念

企业的竞争归根到底是人的竞争。因此,民营企业树立“以人为本”的管理理念,就是要以人为中心开展各项工作,把人看作是企业最具活力、最具能动和创造性的第一资源。在新经济时代,民营企业要认识到,人力是能够创造更多价值的资源而不是成本,因此要把注意力更多地放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上,不断挖掘人的潜能,使人发挥更大的作用,创造更大的效益。同时,要注重员工的利益需求,变控制为尊重,变管理为服务,从而留住和吸收更多优秀人才的加盟,使人才优势成为竞争优势。

(二)构建科学的人力资源管理体系

人力资源开发与管理是一项系统工程,包括选人、育人、用人、留人等工作。要加强和完善企业人力资源管理,必须构建科学的人力资源管理体系,具体而言:

1、进行合理的组织设计。科学分工,职责明确,健全企业法人治理结构,改变一切由企业主拍板定案的做法,形成责、权、利相统一的互相制约的管理机制。

2、建立科学的人才选用机制。坚持公开、公平、公正的原则给企业内外人员提供平等的竞争机会,从而吸引和选拔出真正的人才。

3、依法建立劳动用工制度。按照劳动法的规定,与员工签定劳动合同,明确劳动职责和报酬标准;同时应完善社会保险,为员工依法办理养老保险、失业保险和医疗保险,不断改善员工的工作环境和工作条件,增强员工对企业的信任感和归属感。

4、完善机构设置,注重对人力资源管理者的培养。设立专门的人力资源管理部门,行使人力资源管理的职责,注重培养和吸纳专业的人力资源管理人才进入管理者队伍,使人力资源管理走上科学化、专业化和规范化的道路。

(三)建立客观、公正的绩效评估体系

绩效评估是企业人力资源管理的重要组成部分,它与人力资源管理的各项工作关系密切,民营企业只有建立起科学的绩效考评体系,才能更好的调动员工的积极性,实现员工利益与企业利益的协调。

1、建立客观的绩效评估标准。民营企业人力资源绩效评估标准要全面地体现员工的努力水平,尽量只对其个人的任务结果和行为标准进行评估,而不是针对人,评估中不能加入任何个人的感彩。

2、选择切实可行的评估方法。让尽可能多的人参与评估,从而获得全面的、准确的评估结果。

3、企业要强化绩效考评和奖惩、报酬、职务晋升、培训等的关系。报酬要依绩效而定;奖惩也要依据绩效考核的结果来确定,而不能老板一人说了算。在职务晋升方面,也要根据考评结果进行,对难以胜任工作的,需要进行调整,经调整还是不能胜任的就要解聘;对工作努力、工作效果好的员工,除给予必要的物资奖励外,还可以考虑为其晋升职务,要在企业内部真正形成一种“能者上,平者让,庸者下”的良好的工作氛围,而不是“任人唯亲”的混乱局面。

(四)完善企业的激励机制

民营企业对员工的激励要注重物质奖励与精神奖励的结合,首先要提高员工的工资、福利待遇。工资不仅是一种谋生的手段,而且是员工的第一需求。薪酬的高低也是衡量员工价值的标准之一,较高的薪酬不仅能使员工的物质需要得到满足,同时也可满足员工的心理需要,有很大的激励作用。在物质激励的同时,应注重对员工的精神激励,要建立一种多元化的激励体系,培养和增强员工的组织归属感,通过激励机制作用的发挥来激发员工的求胜欲和进取心,形成与企业同甘共苦、荣辱与共的局面。

(五)建立教育培训制度,不断提高员工素质

民营企业要加大教育培训投入的力度,定期对员工进行知识和技能的培训。这样,一方面可以使员工感到自己被企业所重视,工作积极性更高;另一方面又能使他们在知识技能上得到提高,以不断适应新的工作条件和工作环境的变化。只有建立完善的教育培训制度,不断加大培训投入,企业员工的素质才会有大的提高,企业的发展才不致因人才匮乏而停滞不前。

1、抓住重点培训对象。在民营企业里,决策者、核心管理人员及骨干员工的素质如何,对企业的发展起决定性作用,因此要把这部分人的培训作为重中之重来抓。特别是对于企业决策者来说,其参加培训的积极性如何,培训效果如何,往往会决定着企业重大决策的成败得失,更应通过培训增长知识和才干,力求使自己的管理水平与企业的发展保持同步。

2、选择正规培训机构。有条件的企业,最好让员工到正规院校或专业培训机构进行培训,同时选择有影响的培训师和培训课程,这样的培训效果会更具针对性和实用性。

3、扩大现任员工的制度化培训。即通过定期的“走出去”、“请进来”、“师徒帮带”、“互相交流”等方式来对广大员工进行教育和培训。

4、制定科学的培训规划。即企业要根据发展的需要和员工队伍的状况,制定企业近、中、长期培训规划,确定一定时期内的培训预算、培训对象的选调、培训内容设计、培训方式和手段、培训师的培养、培训效果的考核及奖惩办法等。

(六)加强企业文化建设

企业文化是一个企业的精神,是企业的社会形象,是企业的知名度,是企业生存发展的动力。民营企业在新经济时代的背景下应提倡创新精神,团队精神和工作激情,并且着重塑造领导者的人格魅力,提高员工的综合素质,确立完善的规章制度和用人政策,这些都会形成优秀的企业文化成分。

民营企业加强企业文化建设就是营造优秀的企业文化,重视并大力宣传企业精神,使企业自身独特的文化精神观念贯穿于人力资源开发管理的整个体系和所有环节,努力创造和谐、合作的环境和氛围,培养员工的献身精神和忠诚感。加强企业文化建设,就是塑造奋发向上的企业精神,并为员工提供良好的生活待遇和优美清新的工作环境,从管理上充分体现对员工尊重,加强管理沟通,提高员工的满意度和增强员工的凝聚力。

结束语

人力资源是知识经济时代的决胜因素,民营企业必须依托人力资源管理来迎接挑战。人力资源管理是一个系统的工程,民营企业经营者要树立“以人为本”的管理理念,构建适合于企业的人力资源开发管理体系,加强招聘、绩效评估、培训的科学化与民主化,完善企业激励机制,培育企业文化。

参考文献:

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[4]丁哲学.民营中小企业人力资源问题原因解析[J].北方论丛,2005,(2).

[5]李昭铭.民营企业人力资源管理策略探析[J].新长征,2004,(24).

[6]魏迎霞.论私营企业如何留住人才[J].河南机电高等专科学校学报,2005,(2).

[7]吴佳丽,.民营企业人力资源管理中的问题与对策[J].云南财贸学院学报(社会科学版),2005,(5).

民营企业管理论文篇(10)

(一)没有建立较完善的企业战略管理体系。企业最高管理者由于自身素质等原因,没有制定企业的使命、核心价值观和企业愿景,没有制定企业方针和战略目标,也没有对目标在纵向(层次)和横向(职能部门)上进行分解。管理者虽然每天忙忙碌碌,但由于目标不明确,不能达到应有的效果。

(二)没有建立较完善的人力资源管理体系。民营企业的人力资源管理具有明显的家族式管理的特点,企业管理者中亲朋好友占较大比例,虽然家族成员忠诚度较高,协作和沟通较容易,但也存在不少缺陷:一是没有进行较完善的组织设计和工作分析:如没有建立正式的企业组织结构,没有对员工(岗位)的任职资格进行认定,没有明确各部门或各岗位的职责、权限和沟通方式;二是没有较完善的绩效管理和薪酬管理体系:如没有制定企业、部门和员工的绩效目标体系,没有明确绩效考核方式和考核结果的运用方法,没有建立不同系列的员工薪酬等级,没有明确员工的福利类型和福利待遇;三是没有较完善的员工招聘与配置体系。由于企业待遇、企业文化、企业所处的地点等原因,企业不能招聘到适宜的人才;四是没有较完善的员工晋升、激励和辞退机制。由于家族成员的相互影响,员工晋升的随意性较大,员工的利益分配不均衡,没有较好的激励机制,导致关键员工流失率较高;五是没有较完善的人力资源管理制度(或标准),管理方式以人情式管理为主。如没有员工培训计划、没有员工培训实施和有效性评价制度等。

(三)企业运营管理没有实现制度化(或标准化)。民营企业重视成本管理、销售管理和产品质量管理,但在企业营销、设计、采购、生产、检验、服务等运营过程中没有实现制度化(或标准化)。具体表现在:一是注重经验管理,没有制定有效的制度或标准,管理缺乏科学性和系统性;二是实行“救火式管理”、“头痛医头,脚痛医脚”,没有建立预防性的管理制度和标准,不注重过程(流程)的管理,没有建立有效的管理体系,当出现问题时也没有进行系统性的分析思考和整改。民营企业出现上述问题的根本原因,在于最高管理层的素质和意识。如企业负责人思想观念保守,没有先进的管理理念,又不善于学习等。

二、民营企业标准体系的构建

在民营企业的成长期,必须构建企业标准体系,以实施标准化和规范化管理。

(一)民营企业标准体系的构建方法。常用的方法是结合企业贯彻ISO9000质量管理体系,在管理咨询公司的帮助下,建立企业标准体系。这种方法的优点是:体系建立的时间短,体系的内容比较科学、完整,员工经过管理咨询公司的培训,可以获得较多的知识、经验和管理技能。通过建立规范化的ISO9000质量管理体系并获得第三方认证机构的认证,稳定地提高产品质量、增强顾客满意度,进而建立企业标准体系,实施企业标准化良好行为,提高企业的管理水平和管理成熟度。对于管理者素质较高的民营企业,也可以依靠企业本身的力量建立企业标准体系。如通过派管理和技术骨干参加相关的标准培训(如ISO9000内审员培训和企业标准体系内部评价员培训),到优秀企业参观学习,再结合企业实际,建立企业标准体系。

(二)民营企业标准体系的构建步骤。一般来说,民营企业标准体系的构建包括以下几个阶段:第一阶段:准备阶段。内容包括:成立领导机构,明确主管部门和责任人,制定工作计划,调查企业标准化需求及现状,收集汇总相关的标准信息。第二阶段:编制标准体系表。内容包括:对标准进行分类(如分基础标准、技术标准、管理标准、工作标准四大类);绘制标准体系结构图;编制标准明细表和标准汇总表;明确待制定标准目录。第三阶段:编制标准。内容包括:成立标准编制小组,进行标准编写的培训,明确标准的格式、排版和内容等要求,起草标准草案。对一些难度大的标准(如产品标准),可以委托有关专业机构编制。第四阶段:标准。内容包括:将标准草案在企业内部广泛征求意见(必要时请管理咨询公司把关),根据反馈意见完善企业标准体系表及标准草案,对标准进行会审,经最高管理者批准,正式标准,明确标准的实施日期等。

(三)民营企业标准体系的主要内容。一是基础标准:如标准化工作导则,术语、符号、代号、代码、标志标准,工程制图标准,公差、互换性、参数分级标准;二是技术标准:如产品标准,设计标准,工艺标准,检验试验标准,设备标准,安全、卫生和环境标准,能源标准;三是管理标准:如战略(或方针目标)管理、经营管理、设计与开发管理、采购管理、生产管理、质量管理、设备管理、安全管理、职业健康管理、环境管理、信息管理、人力资源管理、财务管理标准;四是工作标准:如管理人员(包括最高管理层/执行层和基层管理人员)工作标准,操作及服务人员工作标准。

三、民营企业成长期的标准化管理对策

(一)最高管理者高度重视,不断提高全体员工的标准化意识。民营企业标准化管理必须由企业最高管理者亲自来推动。因此,最高管理者应利用各种会议、工作检查等机会,或下达文件、命令,来宣传标准化管理的重要性,并提供人力、物力、财力、信息等资源的支持。最高管理者应通过制定企业的使命、核心价值观和企业愿景,制定企业方针和战略目标,来保证企业管理的正确方向。

(二)加强教育培训,提高员工整体素质。民营企业员工可以通过成人教育(如函授、电大)或到高校相关专业进修来提高员工的知识水平和专业技能。企业也可以根据员工的培训需求,制定员工培训计划,采取企业内部培训和外部培训两种方式,来提高员工的整体素质。与标准化管理相关的知识和技能包括:管理基本知识和基本原理、标准化原理、与标准化有关的法律法规、标准的编制技能、标准化的管理过程、标准化的效果评价等。

(三)加大员工招聘力度,吸引高素质人才。民营企业人才缺乏,家族成员比例较大,不适合现代化管理的需要。企业应采取各种方法(如适当提高薪酬、为高级管理人员和高级技术人员提供股权激励、为大学毕业生提供发展空间),来吸引高素质人才进入公司。

(四)建立和实施企业标准体系,并不断完善和改进。建立企业标准体系,是实施标准化管理的关键环节。因此,企业应成立专门机构,组织选择、编写和企业标准,形成企业标准体系,并不断实施、改进。标准化主管部门或人员应定期对标准的实施情况进行监督检查,对存在的问题进行整改,必要时对标准进行修改、补充或废止。

民营企业管理论文篇(11)

一、引述

21世纪“人力资源”无疑是最受企业关注的核心资源,它对于企业发展的重要性是不言而喻的,决定着企业在市场的中地位。人力资源因为其创造性和能动性,决定了企业在激烈竞争的市场环境下角逐的成败。中小型民营企业自诞生以来,就具有低投入、易管理的先天优势,并且具有政策性扶持等特点。但随着企业自身规模逐步壮大、经营范围与产品不断扩充、面临着日益复杂的内外部环境等,使其也遇到了许多问题,传统的人力资源管理模式不但不适合现代的管理,还会对企业发展带来负面的效果。特别是随着我国市场经济的不断发展,与国际市场的接轨力度越来越高,企业面临的竞争压力越来越大,尤其是对于实力相对弱小的民营企业更是如此。我国工商管理总局统计结果显示,截止到2014年总共有1229.3万户中小民营企业登记注册,仅注册资本就已达38.26万亿元,全国有超过1.23亿人口在中小民营企业就业。但是普遍寿命短是中小民营企业的通病,据相关统计,一般情况下最多只有3年而真正能超过的也只占10%[1]。因此,中小民营企业要想在市场竞争中占有一席之地,以打破发展困境,就要高度重视人力资源管理工作,特别是从人力资源管理的战略视角切入,强化企业人才队伍建设,提高对人力资源管理的重视程度,才能在中国乃至世界的激烈竞争格局中寻得生存空间。

二、我国中小民营企业人力资源管理中存在问题

我国中小民营企业虽然起步比较晚,但是在改革开放的这几十年里发展还是很迅速的,而且取得了很不错的成绩。但随着经济的飞速发展,在企业管理方面特别是对人力资源管理上暴露出许多的问题。

(一)家长制的管理作风

中小型民营企业发展起步阶段,因其经营范畴小,为方便管理、提高组织效率,企业一般是老板本人管理。随着企业逐步发展壮大,面临的问题不断增加,原有管理模式的弊端阻碍了企业生存发展。这种“近亲繁殖”的模式,造成企业经营者缺少专业的管理知识和技能,不能有效制定企业战略规划,使企业经营逐步走向失败,这种“小作坊”式的管理模式,还直接影响到员工的积极性,使员工对于企业管理中产生的一些决策有一定的抵触情绪,使管理决策难以真正得到执行。而且,员工会逐渐失去明辨能力,即使不正确的决策他们也会照单全收,使企业管理架构向着一种畸形的态势发展下去。

(二)缺少人力资源管理的战略支撑

在我国,大多数中小民营企业都把“盈利”作为首要目标,但自身往往不具备产品独立研发能力,也没有良好的市场调研以及开拓能力,基本都是跟风而动,在简单模仿中前进,缺乏明确的规划与战略。随着市场竞争环境的日趋激烈,特别是与国际市场的不断接轨,我国不少中小企业也逐渐开始关注并引进战略管理。但是,与将人力资源作为二十一世纪的第一资源这一国际化观念相比,其意识还是比较淡薄的。据相关调查显示,中小型民营企业管理者在被问及“经营中认为什么是核心因素?”时,57.4%的企业管理者认为是市场信息,只有22%的管理者认为是人才,在被问及“应该得到加强的经营战略”时,管理者们给出的答案却是惊人的相似,近57%的企业管理者选择降低企业运营成本,其次是多元化经营,接着是利用网络营销及提升企业研发能力,最后才是要引进人才,提高员工的素质。因为欠缺战略思考,缺少人力资源管理整体规划,当企业在发展过程中受挫,就会出现无人可用的情况,这导致企业逐步走向死亡。

(三)缺乏健全科学的人力资源管理制度和管理流程

1.招聘制度不健全。随着企业不断扩张,非常容易造成以下问题:一是流程没有固化,成本偏高。没有合理的招聘规划,通常会出现“现招现用”的情况,没有人才梯队的建设。二是招聘方法单一,招聘不规范。许多企业通常采用传统面试法,即简单的问答以及填写简历等,很少通过采用科学方法来测试应聘者的综合能力。有许多招聘人员以相互介绍为主,这样很容易形成一种微妙的人际关系,这些“关系户”会给企业人员的管理增加很大难度,也会产生许多不必要的矛盾和问题。还有就是家族式管理。家庭外的员工即便有较高的知识和技能,也很难获得晋升,他们通常都被排除在决策层外,缺乏工作积极性,看不到发展前途。2.培训制度不健全。中小民营企业成立之后很多延续着传统的小作坊式管理,管理者往往凭借主观性,决策层往往素质低、缺乏专业的管理技能,重眼前利益而忽视长期效益,没有长远的战略目光,他们担心员工培训后跳槽,因此不对新员工进行培训,即便有培训,培训内容也非常简单,培训内容和流程不容易固化,缺乏科学的培训制度,更不用说建立有助于企业发展的、系统的、持续的培训体系了。企业的管理者们并没有真正懂得培训的重要性,所以不能最合理有效地去开发企业的人力资源。3.绩效考核与激励机制不健全。为了能够让企业不断发展与目标实现,同时也为了让员工对企业有认同感,绩效考核与激励制度是企业不可或缺的。但是目前我国很少有中小民营企业对其有了解,也不知道通过制定制度与措施去树立和提升企业员工对企业的责任与使命感,对员工潜力的激发与系统培训的企业就更少了。在缺少考核与激励制度的体制下,员工是不可能全心投入的。目前我国中小民营企业对员工的绩效考核主要看其是否完成公司分配的任务以及目标,及其执行力如何等等。中小民营企业的激励机制与大公司相比较来说,他们更加灵活多变,但没有持续性,即兴而为的情况时常发生。正是因为没有完善的、系统的绩效考核和激励机制,其难以做到人性化管理,企业采用较多的激励方式就是:升值和加薪及奖金之类,这些已经很难调动员工的兴趣了。许多员工只是为了工作而工作,并不能真正融入到企业中去,更不能热爱自己的工作,不会对企业有很强的归属感,在工作中遇到一些小问题就会很容易跳槽而导致人才的频繁流失。4.薪资福利管理缺乏科学的标准。主要表现在以下几个方面,一是分配制度简单,重视物质奖励而轻视精神奖励。高的薪资虽然可以让人才动心,但却不能让人才驻足。二是,没有科学的薪酬体系。许多企业都把资金用在硬件以及运营上,却很少重视软实力的提升,薪酬体系过于单一,不能满足员工多方面需求。三是,不能摆正劳资之间的关系。在中小型民营企业中,经常会出现强行延长工时,不按时发放或恶意克扣工资、减少福利等不良现象。

三、提升我国中小民营企业人力资源管理水平的对策

(一)建立以人为本的管理理念

重视物力、轻视人力的理念应该彻底扭转,改变人力资本只是实现企业利润的“工具”这一错误观念,人力资源作为当今社会发展的第一资源已是毋庸置疑的,企业要想稳步发展不仅要在硬实力方面加大投资与提升,软实力的提升更是不可或缺的。如何提升企业软实力是现代中小民营企业引起重视的问题,要提升软实力首先必须有制度保障,而且企业管理者还必须有以人为本的理念。只有真正为员工着想,从员工立场出发才能读懂员工,了解员工的真正需求。为员工解决切实问题使其无后顾之忧,这样员工工作的热情就会高涨,也能激发员工的创造性。以人为本不能只是作为一个口号或者一条标语,企业既然设立了就应该应用到实际中去。要懂得爱惜人才,要理解个性,既要科学也要人性化地去管理。建立与企业相适宜的人本管理体制,就要运用科学化手段去实施。现代企业管理的核心就是将人力资源作为企业最宝贵的财富与资源,让员工发挥个人的创造力开发自己的潜能,促使员工自我价值的实现,这才是一个企业的核心价值观。

(二)重视人力资源发展战略规划

根据国家政策和市场竞争机制,从顾客需求实际出发,制定人力资源管理战略规划,企业不能满足现状,要不断提升科学技术与科研能力,克服产品的单一性与生产流程的复杂化,通过先进的科学技术为顾客提供更好的产品与服务。然而发展不是盲目的,要根据企业当前所处的环境以及实际需求来定。这些都需要大量的人才,无论是技术上的还是管理上的。同时企业需要针对自身情况对新聘员工进行相关的职业培训和技术开发。无论是长期还是短期的人力资源管理战略规划,都应该以为企业培养人才、提升科技力量为目的。从完善人力资源管理体制的角度出发,建立科学合理的战略规划体系,使企业绩效考核结果能够真正落到实处,这也促进了企业管理制度的完善。

(三)制定科学的招聘制度

要根据企业的年度经营预算,制定人才招聘计划,并以招聘职位的特点为依据筛选最符合条件的人。人事主管与业务主管一起研究探讨,最好能够明确学历、性别、专业经验、工作背景、薪酬要求等。如果对招聘对象有不同的要求,可以通过不同途径和方法去选择合适的人。人事主管不但要熟悉各个岗位缺少什么样的人,还要亲身参与到面试过程中。企业招聘员工应该本着公正公平的态度去进行,在招聘中也能够传播正能量。

(四)制定科学的人力资源培训与开发系统

完善培训管理系统,提高培训的成效,最大程度地满足员工培训需求[2]。很多企业都发生过同样的问题,即招来的员工不能在其工作岗位很好地完成工作要求。从人力资源管理发展的现状来看,要想提高员工的工作效率和积极性,就必须有适合企业自身的、完整的培训与开发系统,特别是针对企业一些高管的培训就更加重要。因为企业的运营与发展与决策者和管理者的能力与态度息息相关。首先培训方法不能太过单一化,要有一定的针对性也不能过于死板,要能够根据不同员工的特点和层次开展不同类型的培训。其次是对于那些掌握核心科技的人才,更要认真对待。此时的培训不仅仅是为了提升其专业技能,更重要的是提升其对企业的归属感,因为他们对企业在激烈的市场竞争中能否稳定发展起关键作用。

(五)重新构建绩效考核体系,制定科学的激励机制

绩效考核关系到员工的方方面面,与薪酬、奖金、晋升等一系列因素息息相关。因此,其方法是否科学,会使其它环节的成效受到影响。从职务的技术性以及经验、贡献等维度构建绩效考核机制是极其重要的。第一,目标考核。考察目标对象是否很好地完成工作任务,以及他们在完成时的表现,并根据他们的表现进行合理奖惩;第二,民主考核。主管和员工应该能够互相评价,对优秀员工给予一定奖励。要注重物质与精神奖励并行,提高员工薪酬和福利水平。同时,应重视员工情感激励,形成多元化激励制度,培养其归属感,让员工以身在企业而自豪。

(六)构建公平合理的薪酬体系

企业主不仅要秉承报酬与情感留住员工的管理理念,还应制定科学的薪酬和福利机制,使激励效果不仅仅局限于短期,还具有持续性。科学薪酬体系应基于以下层面进行构建。第一,员工的业绩是薪酬体系能够给予正确评价的基础。可以从职位、技能和资历三个方面进行筹划,也可以将职位与技能工资结合在一起作为基础工资。职位等级决定了职位工资,员工工资高低往往由职位工资决定,而职位工资是基于职位等级来设定的,即便是在同一职位上,各个员工的经验、技能、工作效率的也会不同,贡献自然也不相等,由于绩效考核不可能把员工的贡献全部量化,因此技能工资有差别。第二,采用因人而异的激励手段。因为每个人的水平都是参差不齐的,所以需要不同的措施来进行有效的激励。企业为了能留住关键岗位上的业务骨干,应该重点对他们进行激励。制定薪酬政策最重要的就是做到公平,只有这样薪酬体系对员工才可以有激励效果。第三,确保公平性原则。公平包括两层含义:一是分配公平;二是程序公平。人只有感受报酬是公平的,才能以正确的心态努力工作。员工离职往往是因为薪酬体系的设计缺陷而造成的不公平产生的,同时收入分配的不公往往造成员工从事兼职,从而降低了员工在企业工作的效率。最后,合理运用分配方法。要注重多种奖励方式并重,减少常规奖励,但是员工一旦有突出性表现,这个时候就要及时的给予激励,这样往往能大大提高的激励效果。研究证明多次数的小规模的激励比大规模的激励更能调动员工,减少那些死板的奖励方式,增加带有不可预见性的奖励,不但可以激发员工主观能动性,而且能够获得意想不到的收获。

作者:张芬芬 单位:济源职业技术学院