跨文化管理论文大全11篇
时间：2023-03-22 17:34:45
跨文化管理论文篇（1）
中图分类号：F270 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）03-276-02
一、合资企业跨文化管理的特点
在合资企业跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理，设计出切实可行的管理机制，更合理地配置企业资源，其中分为几个特点。
（一）复杂性
跨文化管理在以往管理的基础上增加了新的文化维度，扩大了管理的范围和难度，把管理的复杂性提到一个新的高度。除了个人人格和组织人格以外，还需考虑民族人格（国家人格）。
（二）特殊性
管理是围绕各项管理职能，如计划、组织、控制、领导等展开的，管理的内容十分广泛，包括生产、营销、人事、财务等许多方面，而跨文化管理主要研究国际企业对来自不同文化环境中的人的管理。
（三）共同性
跨文化不能按照某一个国家的管理文化进行管理，它是一种最大限度追求人类共同性的管理，或者说尽量按照国际惯例形式的管理。
（四）协商性
跨文化管理在没有国际惯例参照的情况下，只能采取协商的方式，用“求同存异”的原则解决管理中的冲突，任何一方不能把自己的意愿强加给另一方。
二、跨文化管理中存在的问题及其原因――以“华晨宝马”为例
（一）跨文化管理中存在的问题
1.管理者忽视文化差异。在文化差异中，冲突和和管理上的不足所带来的负面影响，导致了员工对企业管理方式的重视度和满意度不够理想，因此如何利用文化差异来进行对员工的管理，或减少文化差异的所带来的负面影响，从而避免文化冲突是跨文化合资企业管理必需要企业管理者所考虑的问题，这就对管理者能否全面地掌握员工的文化差异是个不小的难题。对于企业里文化差异的员工，管理者能否甄别出员工文化差异的能力，进而赋予相同的管理，才会在此基础上更好地指引员工发挥其优势。
2.跨文化管理方法欠缺。在笔者的调查中，一些员工认为他们所接触的高层管理者缺乏跨文化管理的技巧，对跨文化理解与沟通不到位。企业虽然通过选拔管理能力优秀员工、设立独立特殊的部门，或当上高级经理等方式对员工进行计划性的管理，由于管理者对员工的文化差异不够了解，对跨文化管理方法的认识之缺乏，导致员工对企业的管理制度与方法的认同感与重视度比较低，甚至比较反感。
3.跨文化沟通存在障碍。沟通是一个过程，由传达者发出指令，通过一些介质传达到接收对象，由接收对象接收、领悟、理解，并且有效地回馈给对方，这才构成了一个完整的沟通链条。这中间的任何一个环节丢失或失效，就会导致这次沟通失败。如下图所示。
跨文化沟通是指具有不同文化背景的人相互之间进行的信息交流，沟通者通过语言和动作来发送和接受信息。不同文化背景的人对于事物的基本假设不同，进而影响个体的感知、态度、情绪的表达方式，并最终影响行为。
4.组织团队困难。在国际化发展的大环境下，如何组织不同文化差异背景下的员工一起合作、工作，成为组织团队的一大难题。跨国企业的发展和无边界组织不断的扩张等，这种特殊存在的实体所形成的文化差异，会让企业对员工工作安排、管理调度、组织团队、布置设计等方面造成很多种原因和矛盾，对于要如何处理团队成员间的冲突，将成为合资企业要面临的问题。
（二）跨文化管理中存在的问题的原因分析
1.管理者忽视文化差异的原因分析。第一，忽视文化差异。BMW（中国）公司在国际化进程中以BMW德国总公司为中心主义战略，实现标准化、统一化，同时也维持BMW德国总公司占统治地位，它忽视文化的差异性，对公司进行文化的整合。第二，员工和公司尚未达成共同目标、缺乏信任以及合作程度不高。BMW（中国）公司虽然有一套自己的规章制度，但基本上沿用BMW德国总公司的管理模式，在许多制度和管理上不符合中国的情况。德方经理与管理人员要求中方经理与管理人员和员工按照德国的管理模式行事和工作的作法往往事倍功半。BMW德国总公司企业整体制度文化无法扎根与落实在中方经理和管理者以及全体员工中，形成了管理者文化、员工文化以及企业整体文化相互不关联的情况。
2.跨文化管理方法欠缺原因分析。跨文化的管理理念比较薄弱。跨文化管理是文化差异管理理念的一种，自这种理念产生至今，目前真正把跨文化管理运用到实际管理中，并且取得切实有效的合资企业寥寥无几。而跨文化管理的理念从整个企业的管理都很少被展现出来。据笔者调查得知，目前市面上有很多企业跨文化管理方面的报告、书籍与文献，但并没有引起企业对跨文化管理的足够重视，管理者在应对文化差异所带来问题的处理能力不够，才导致了所谓的文化冲突时有发生。
3.跨文化沟通存在障碍原因分析。一般情况下，两种不同文化背景下的同事都希望交流，却不知如何跨越文化障碍进行沟通。其发生的后果是：因没有沟通过程出错，没有达到完全的沟通顺序，导致沟通失败，造成怀疑与猜测。而不能正确对待理解文化之间所发生的冲突，这种相互猜想和怀疑的态度是非理性的，会导致员工之间非理性的不理解和不愉快，从而会导致员工之间矛盾激化。
4.组织困难原因分析。没有体现出文化差异的特色。组织在整个企业的管理工作系统中举足轻重，企业的管理结构组织是指企业管理组织的基本结构，是保证企业高效率完成工作目标的基本，也是企业工作宏观战略理念的载体，又是企业在管理工作中的动力和基础理论依据。企业理念与多元化决定了合资企业管理组织结构的特殊性。合资企业的工作结构组织只有符合该企业存在的反映该企业发展的特定条件与特色，才会达到最高限度地发挥效能。在跨国合资企业文化背景下培养出国际化高素质、高效率复合型人才。
三、针对合资企业跨文化管理中存在的问题应采取的对策
（一）管理者要重视文化差异
从以下几方面着手：工作前，让团队做好相应准备工作，建立起信任；共同设立远景与目标，要求大家有决心和信心实现工作目标；团队中的每个成员对工作任务都有责任感与参与感，并对其结果负有共同担当和责任感；明确工作任务中每个人所扮演的角色和组织结构。将各文化均匀化，正视文化中存在的差异，保持一致性。共同建立起一个合资文化体系。
（二）提高高级管理层和管理者的素质
管理者除了具有全面的技术知识与技能、较强的管理能力和良好的敬业精神外，还须因地制宜、因人而异、思想敏捷、灵活，具有灵活多变的手法，不墨守成规；有尊重他人、随机应变的能力，以及对员工的平等态度，并且能够容纳和接受不同的意见，敢于和不同文化背景的员工一起工作与相处，具有较强适应性和文化差异敏感性。
（三）保证沟通顺畅
工作中沟通过程环节不能出问题，沟通原理图中的任何一个环节出现错误，则这次沟通失败。所以要加深对德国文化与中国文化的了解和认识，可采用语言培训、培训学习、讨论、开研讨会和培训演练等方式让员工了解不熟悉的文化领域，加强对不熟悉文化的了解、跨文化之间的沟通，以及发生问题和冲突后的处理对策等。派中国的员工到BMW德国总公司出差或工作，体验不同的文化之间的差异，与不同文化背景下的同事进行相处、交流和工作，员工可通过出差工作等方式，增加认识了解和应对不同文化的技巧。同时重要的是要加强语言学习，多沟通，通过沟通交流强化语言，这样不仅提升了员工的业绩和整体的业务水平，从而提高了员工的工作效率。这样也会体现出公司对员工的栽培与重视，增加员工对企业的归属感，对公司员工也是一种切实有效的鼓励。
（四）组织强大的团队
首先，选用管理人员本土化。虽然BMW德国总公司派选合适的员工来中国做管理层，但还要聘请有能力的中国人才来胜任工作，因为中国人才更加熟知中国的市场、特色、文化、及消费习惯与观念。其次，人才选择本土化。BMW（中国）公司从网络和招聘会上进行的招聘，大部分都是沈阳的员工和应届大学毕业生。应选拔具有技术知识全面、勇于创新的高素质型人才。
（五）文化创新，创造整合文化
由于中德文化的差异，相比中国的文化背景与环境，BMW德国公司的管理制度与方法在中国是行不通的。责任感在BMW德国公司表现的很出色，员工之间相互理解与监督，按时完成工作任务，大家都努力向同一个目标使劲，自觉整理自己区域5S，下班自觉关灯关窗关门，形成了一种良好的工作氛围。BMW德国公司的员工在工作期间展示出对工作认真的工作态度与忠诚，在工作中从不谈及与工作无关事情。德国企业对待工作的严谨态度是出了名的，而这高效工作状态和严谨的工作态度，在中国的大环境下是行不通的。比如中国人讲究关系、和谐社会、和谐的人际关系，但这样的和谐人际关系，会使BMW德国总公司的管理模式、相互监督的工作习惯在中国员工身上会产生矛盾。在没有理解BMW德国总公司管理模式下，相互监督，可能会被看成是一种破坏和谐，以及破坏人际关系的一种行为，而看似毫无理由，莫名其妙的相互理解也可能会被弄成纵容和弄巧成拙。
随着经济全球化进程的日益发展，跨国合资企业也在日趋增多，各大企业纷纷入驻中国。跨国合资企业通过利用更广阔的优良资源，更国际化的经营理念，来从事更加广泛的经营。跨文化管理正是这一发展趋势，从而应运而生跨文化管理的理念与需求。跨文化现已渗透到了跨国合资企业的各个角落。由于资料的可获得性，本文对跨文化管理的研究还只是初步性的探索。
参考文献：
[1] 陈方园（导师：刘可夫）.在华外资企业跨文化管理研究.广东工业大学硕士论文，2011.4
[2] 闫方涛（导师：蒋锦洪）.中国企业跨文化管理问题研究.华东师范大学硕士论文，2007.5
[3] 彭红霞，陈芝慧.跨国公司的跨文化管理研究.生产力研究，2007
[4] 小青.从跨文化视角研究西门子在中国的管理本土化，2013
跨文化管理论文篇（2）
一、引言
在21世纪的今天，人们总是善于挑战极限，做人们以前不可能做的事情。跨文化管理在当下经济全球化、市场一体化、贸易区域化加速的趋势下，逐渐成为企业生存发展的必由之路。与此同时，各种企业也在不断变换着他们的经营战略、管理模式及营销策略，等等。他们面对的文化不再是单一文化模式，而是来自多种不同的跨文化管理者和员工进行合作经营。这样，企业内的各种文化模式难免时常发生碰撞，其激烈程度直接影响着该企业的兴衰与成败。加拿大著名教授凯林的研究表明：合资企业的失败率很高。在所有合资企业中，失败的比例占到30%-40%。其中一个重要原因在于母国文化、母公司文化和个体文化的差异。另有调查数据表明，大约82%的跨国公司失败是因跨文化管理失败而致。到目前为止，大约有1/3著名跨国公司因为多元企业文化管理不善而面临内部关系紧张。由此可见，跨文化管理不仅是我们学术界的研究重点，更是我国信誉好、实力强的以海尔为代表的中国企业走向世界进行国际商务活动和跨国经营迅速发展的当务之急。
跨文化管理又称交叉文化管理，指对不同文化背景的人、物、事进行管理。www.133229.coM它是一个全新的管理理念，是企业在全球范围内活动的产物。由于世界贸易组织和地区经济一体化联盟，交通运输与信息技术的飞速发展与进步，使得国际商务交往范围更大，文化模式由一元转向多元。这样，文化差异与文化管理就成为热门话题与难点话题。这就要求跨国企业在异域文化中把具有不同文化背景的各国员工用具有自己特色的企业文化、共同的价值标准、道德规范和行为模式凝聚起来，最大限度地发掘和利用企业的潜力和价值。而跨文化管理的关键是解决文化冲突。
二、跨文化管理面临的机遇和挑战
1.多元的价值观念与信仰体系
跨国文化企业由于文化背景不同而决定其多元化价值观念和复杂的信仰体系，而这恰恰又反过来决定了他们不同的需要和期望值。这一点不仅仅增加了管理的难度，也使新的企业文化难以在短期内很快形成。退一步讲，即使新企业文化形成之后，企业员工也会不同程度地保留着自身特有的多元化价值观念与信仰体系。换言之，在建立自己新的企业文化过程中，跨文化企业并不是消除原有的民族文化差异，而是在尊重和保留他们的前提之下，建立超越个体员工文化模式的全新共享文化。这样，他们难免相互影响和制约，相互渗透和干扰，从而对共享文化的条款理解和解释时难免会出现偏差和失误。
2.矛盾的行为方式
由于不同的文化背景，即使全新的企业文化形成了，在企业内部也会保留和存在着特征迥异的民族文化模式，他们的行为规范可能是互补的，也可能是矛盾的。这样，同样的要求与规定，不同的文化成员，执行方式可以不同，产生结果就相应不同。譬如说，沉默这一个文化现象，在有的民族文化中含义是理解与支持；另一种则表示漠不关心，而还有一种可能表示反对。如此，冲突就在所难免。
3.复杂的经营环境
相比较而言，单一文化模式企业环境比较单纯，企业员工之间不存在文化隔阂和价值观，以及政治、法律制度与风俗习惯的差异。因此，不仅企业文化容易形成，而且在管理决策和执行政策时容易达成共识。
相反，跨文化企业成员在管理目标、经营观念、管理风格等诸多方面则存在明显差异。就是在新的企业文化形成之后，在一定程度上，这些差异与困难仍然存在。这样，无形中会导致企业管理的混乱和冲突，使经营环境复杂化。所以，跨文化企业经营环境的复杂多变使得经营成本大增，一定程度上抵销了劳动力价格与原材料价格低廉的优势。可是又说回来，文化差异本身也为新观点、新方法之产生提供了可能，从而使企业更具有活力、创新性和竞争性。
三、跨文化管理的“跨越”与“超越”策略
跨文化管理的关键和目的是消解文化冲突，化解文化矛盾，进而使不同形态文化能够在同一企业中互相包容和理解、接纳与融合，又可以使企业建设自己独特的企业文化——来自不同文化的所有员工均可接受的、切实可行的组织机构与管理机制，以便强化企业凝聚力和提高国际竞争力。若要加强跨国企业的文化管理，实现它的跨越与超越，须从以下五个方面进行着手：
1.增进和有效开展文化交流与沟通
众所周知，中西方文化、亚非文化、欧美文化，它们之间的差异是客观存在、不可否认的。因此，任何企图消除文化差异的思想和行为均属天真无知之体现，况且不可能。所以，首先必须接受诸类文化差异。他们互相接受须以互相理解为基础，而相互理解又只能通过经常性的文化交流和思想沟通得以实现。由此可见，跨文化企业内部必须通过种种方式与方法实现不同文化背景员工的交流、沟通与切磋，促进相互理解，消除误会，达成一致和默契。
2.忽略文化差异，缓和文化差异
前者是指将跨国企业的全体员工看作具有相同文化背景的群体，而将看点集中在事关企业生存的主要方面：如市场份额、市场竞争、技术改造等。勿庸置疑，这样对员工的满意程度和劳动生产率的提高会产生负面作用。后者是指形成新的企业文化，也就是建立各类员工所能接受的大致统一的价值体系和企业文化。上面这两个方法只是诸文化在企业中相互融合的权宜之计，而跨文化管理的最终目标是建立互相融合的企业文化。
3.适应文化差异，利用文化差异
“适应”是指在设计企业组织机构、制定管理策略、确立激励政策时要考虑到员工的不同文化背景，认识、尊重并有效利用员工的不同态度及行为，此举可以提高员工满意程度，实现卓有成效的现代化管理。而“利用”是指利用不同文化中的积极因素，使各种文化同跨国公司的管理模式实现有机结合，并能为管理者所用。例如，国际名牌企业海尔采用了日本管理(团队竞争和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓。
4.妥善处理母公司与子公司之间跨越策略的关系
跨国公司应当注意采取策略和智谋来解决不同国家公司文化差异问题，这样的策略有三种：(1)推行母国文化战略。这指的是在所有外国子公司推行与本国相同或近似的政策及管理策略。(2)本土文化策略。也就是说，采用子公司所在国的管理策略。当下，最流行的说法是国际思维、本土战术(think globally， act lo-cally)。(3)执行全球化策略。在公司里形成并推行其在世界各地通行的政策，并进而通过企业文化来强化这种共同管理策略。即使这样，也须因地制宜，永远战战兢兢，永远如履薄冰(张瑞敏)，居安思危、出奇制胜。
5.适当进行跨文化培训工作
目前，在跨国经营企业中，大多数只停留在对员工进行纯技术培训，而忽略了对员工特别是管理员工跨文化方面的培训。而这一点恰恰是解决文化差异，有效防止文化冲突最基本、最有效手段。首先进行语言培训，以利于沟通。其次进行文化熏陶。而将两者融为一体是最佳做法。通过识别文化差异和进行文化培训，可以提高员工对文化的鉴别和适应能力。
在认识文化共性、人性共性、性别共性基础上，提高每个员工的文化智商(cultural intelligence)。根据环境要求和公司战略发展准则建立共同经营观和公司文化，从而使每个员工都能将自己的思想行为与公司经营理念和宗旨自觉地结合起来。只有这样，子母公司结合也会更紧密，企业的跨国文化适应能力、自主创新能力、国际竞争
6.不断提高企业员工的文化智商
文化智商(cultural intelligence， or cq)，是指一种能够从容应对国家文化、企业文化和职业文化的能力。首先由christopher earley和 elaine mosakowski提出，发表在《哈佛商业评论》2004年10月刊上。文化智商是一种能够理解并适应不同文化的能力，他们认为文化智商有三个来源：(1)大脑/认知的：完全依靠死记硬背来掌握外国文化的信仰、习俗及禁忌，这种方法不是很有效。(2)身体/物质的：能够与外国友人、同事融洽相处，显示出你理解他们的文化。同时，你的行为风度在一定程度上显示出你已经融入了他们的世界。(3)、心灵/情感的：调整适应一个新文化，意味着要克服许多障碍与挫折。只有当你发自内心地信仰它们，才能做到这一点。
尽管文化智商与情感智商(emotional intelligence)有许多相似之处，但是，文化智商显然要进一步，它帮助我们把不同文化导致的人类行为从大众的普遍行为习惯和个人的特殊行为习惯中区别开来。文化智商的重要性显而易见：在愈加商业化环境里，管理人员必须要有驾驭不同文化的能力，要能够从容应对他们外国同事截然不同的习惯、手势、假定，等等。现在，外国文化随处可见，它不仅仅只出现在国家层面上，还出现在企业、职业中，以及其他一些特定的环境中。和外国人一起工作，不仅需要敏感性(sensitivity)，还需要适应性(adaptivity)。那些在单一文化环境中的社交成功人士，却不一定具有这些能力和特征。他们在社交中游刃有余，取得巨大成功。但往往正是他们最难以理解和接受外国文化，完全浸淫在自己的母体文化环境中，所以，当接触外国文化的时候，最容易显得格格不入。有时侯，与母体文化有一定脱离的人能够更容易采纳接受并不熟悉的宿主文化，如习俗、甚至于身体语言。他们以非常自然的方式来观察外国文化。因此很容易下意识地努力去适应它。
那么，怎样才能成功地、有效地培养员工的文化智商呢?根据earley和 mosakowski的观点，任何人只要比较敏觉、积极主动、有所准备，都能够获得一个比较满意的文化智商数。他们并且提出了培养和提高跨文化智商的六个建议，以资参考和采纳：(1)检验你的cq之强项与弱项，由此找到一个出发点。(2)针对弱项选择对应的训练方法。(3)应用这些训练方法。(4)在自己的组织内部寻找异质文化环境。(5)积极进入这种文化环境。由强项出发，开始训练自己。(6)360度回顾评估。如有必要，加入新的训练内容。
综上所述，跨文化管理是当今经济全球化大背景之下的必然产物，任何企业、公司、连锁店之类的经济实体要想在激烈竞争的国际舞台上生存和拓展业务，跨文化知识必不可少，尤其对于跨文化管理者更是如此。全新的管理理念、务实灵活的经营策略、富有弹性活力的跨文化团队，是跨国公司和集团纵横驰骋全球的的三大法宝，而这些准则根基是团队员工的多样性、创新性、异质性和所向无敌的全球竞争性。
参考文献：
[1]董泽之.企业跨文化管理初探[j].现代管理科学，2005，(1).
[2]彭迪云，等.现代跨国公司成长的文化因素与跨文化管理[j].南京大学学报(人文社科版)，2004，(6).
[3]单波，石义彬.跨文化传播新论[m].武汉：武汉大学出版社，2005.
[4]沈薇薇，张可.浅谈跨文化管理的几种策略[j].国际贸易问题，2003，(2).
[5]唐炎钊，陆玮.国外跨文化管理研究及启示[j].管理现代化，2005，(5).
[6]王帅，鲁浩，陈小毅.试论跨文化管理[j].江苏商论，2004，(6).
跨文化管理论文篇（3）
一、引言
在21世纪的今天，人们总是善于挑战极限，做人们以前不可能做的事情。跨文化管理在当下经济全球化、市场一体化、贸易区域化加速的趋势下，逐渐成为企业生存发展的必由之路。与此同时，各种企业也在不断变换着他们的经营战略、管理模式及营销策略，等等。他们面对的文化不再是单一文化模式，而是来自多种不同的跨文化管理者和员工进行合作经营。这样，企业内的各种文化模式难免时常发生碰撞，其激烈程度直接影响着该企业的兴衰与成败。加拿大著名教授凯林的研究表明：合资企业的失败率很高。在所有合资企业中，失败的比例占到30%-40%。其中一个重要原因在于母国文化、母公司文化和个体文化的差异。另有调查数据表明，大约82%的跨国公司失败是因跨文化管理失败而致。到目前为止，大约有1/3著名跨国公司因为多元企业文化管理不善而面临内部关系紧张。由此可见，跨文化管理不仅是我们学术界的研究重点，更是我国信誉好、实力强的以海尔为代表的中国企业走向世界进行国际商务活动和跨国经营迅速发展的当务之急。
跨文化管理又称交叉文化管理，指对不同文化背景的人、物、事进行管理。它是一个全新的管理理念，是企业在全球范围内活动的产物。由于世界贸易组织和地区经济一体化联盟，交通运输与信息技术的飞速发展与进步，使得国际商务交往范围更大，文化模式由一元转向多元。这样，文化差异与文化管理就成为热门话题与难点话题。这就要求跨国企业在异域文化中把具有不同文化背景的各国员工用具有自己特色的企业文化、共同的价值标准、道德规范和行为模式凝聚起来，最大限度地发掘和利用企业的潜力和价值。而跨文化管理的关键是解决文化冲突。
二、跨文化管理面临的机遇和挑战
1.多元的价值观念与信仰体系
跨国文化企业由于文化背景不同而决定其多元化价值观念和复杂的信仰体系，而这恰恰又反过来决定了他们不同的需要和期望值。这一点不仅仅增加了管理的难度，也使新的企业文化难以在短期内很快形成。退一步讲，即使新企业文化形成之后，企业员工也会不同程度地保留着自身特有的多元化价值观念与信仰体系。换言之，在建立自己新的企业文化过程中，跨文化企业并不是消除原有的民族文化差异，而是在尊重和保留他们的前提之下，建立超越个体员工文化模式的全新共享文化。这样，他们难免相互影响和制约，相互渗透和干扰，从而对共享文化的条款理解和解释时难免会出现偏差和失误。
2.矛盾的行为方式
由于不同的文化背景，即使全新的企业文化形成了，在企业内部也会保留和存在着特征迥异的民族文化模式，他们的行为规范可能是互补的，也可能是矛盾的。这样，同样的要求与规定，不同的文化成员，执行方式可以不同，产生结果就相应不同。譬如说，沉默这一个文化现象，在有的民族文化中含义是理解与支持；另一种则表示漠不关心，而还有一种可能表示反对。如此，冲突就在所难免。
3.复杂的经营环境
相比较而言，单一文化模式企业环境比较单纯，企业员工之间不存在文化隔阂和价值观，以及政治、法律制度与风俗习惯的差异。因此，不仅企业文化容易形成，而且在管理决策和执行政策时容易达成共识。
相反，跨文化企业成员在管理目标、经营观念、管理风格等诸多方面则存在明显差异。就是在新的企业文化形成之后，在一定程度上，这些差异与困难仍然存在。这样，无形中会导致企业管理的混乱和冲突，使经营环境复杂化。所以，跨文化企业经营环境的复杂多变使得经营成本大增，一定程度上抵销了劳动力价格与原材料价格低廉的优势。可是又说回来，文化差异本身也为新观点、新方法之产生提供了可能，从而使企业更具有活力、创新性和竞争性。
三、跨文化管理的“跨越”与“超越”策略
跨文化管理的关键和目的是消解文化冲突，化解文化矛盾，进而使不同形态文化能够在同一企业中互相包容和理解、接纳与融合，又可以使企业建设自己独特的企业文化——来自不同文化的所有员工均可接受的、切实可行的组织机构与管理机制，以便强化企业凝聚力和提高国际竞争力。若要加强跨国企业的文化管理，实现它的跨越与超越，须从以下五个方面进行着手：
1.增进和有效开展文化交流与沟通
众所周知，中西方文化、亚非文化、欧美文化，它们之间的差异是客观存在、不可否认的。因此，任何企图消除文化差异的思想和行为均属天真无知之体现，况且不可能。所以，首先必须接受诸类文化差异。他们互相接受须以互相理解为基础，而相互理解又只能通过经常性的文化交流和思想沟通得以实现。由此可见，跨文化企业内部必须通过种种方式与方法实现不同文化背景员工的交流、沟通与切磋，促进相互理解，消除误会，达成一致和默契。
2.忽略文化差异，缓和文化差异
前者是指将跨国企业的全体员工看作具有相同文化背景的群体，而将看点集中在事关企业生存的主要方面：如市场份额、市场竞争、技术改造等。勿庸置疑，这样对员工的满意程度和劳动生产率的提高会产生负面作用。后者是指形成新的企业文化，也就是建立各类员工所能接受的大致统一的价值体系和企业文化。上面这两个方法只是诸文化在企业中相互融合的权宜之计，而跨文化管理的最终目标是建立互相融合的企业文化。
3.适应文化差异，利用文化差异
“适应”是指在设计企业组织机构、制定管理策略、确立激励政策时要考虑到员工的不同文化背景，认识、尊重并有效利用员工的不同态度及行为，此举可以提高员工满意程度，实现卓有成效的现代化管理。而“利用”是指利用不同文化中的积极因素，使各种文化同跨国公司的管理模式实现有机结合，并能为管理者所用。例如，国际名牌企业海尔采用了日本管理(团队竞争和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓。
4.妥善处理母公司与子公司之间跨越策略的关系
跨国公司应当注意采取策略和智谋来解决不同国家公司文化差异问题，这样的策略有三种：(1)推行母国文化战略。这指的是在所有外国子公司推行与本国相同或近似的政策及管理策略。(2)本土文化策略。也就是说，采用子公司所在国的管理策略。当下，最流行的说法是国际思维、本土战术(think globally， act lo-cally)。(3)执行全球化策略。在公司里形成并推行其在世界各地通行的政策，并进而通过企业文化来强化这种共同管理策略。即使这样，也须因地制宜，永远战战兢兢，永远如履薄冰(张瑞敏)，居安思危、出奇制胜。
5.适当进行跨文化培训工作
目前，在跨国经营企业中，大多数只停留在对员工进行纯技术培训，而忽略了对员工特别是管理员工跨文化方面的培训。而这一点恰恰是解决文化差异，有效防止文化冲突最基本、最有效手段。首先进行语言培训，以利于沟通。其次进行文化熏陶。而将两者融为一体是最佳做法。通过识别文化差异和进行文化培训，可以提高员工对文化的鉴别和适应能力。
在认识文化共性、人性共性、性别共性基础上，提高每个员工的文化智商(cultural intelligence)。根据环境要求和公司战略发展准则建立共同经营观和公司文化，从而使每个员工都能将自己的思想行为与公司经营理念和宗旨自觉地结合起来。只有这样，子母公司结合也会更紧密，企业的跨国文化适应能力、自主创新能力、国际竞争
6.不断提高企业员工的文化智商
文化智商(cultural intelligence， or cq)，是指一种能够从容应对国家文化、企业文化和职业文化的能力。首先由christopher earley和 elaine mosakowski提出，发表在《哈佛商业评论》2004年10月刊上。文化智商是一种能够理解并适应不同文化的能力，他们认为文化智商有三个来源：(1)大脑/认知的：完全依靠死记硬背来掌握外国文化的信仰、习俗及禁忌，这种方法不是很有效。(2)身体/物质的：能够与外国友人、同事融洽相处，显示出你理解他们的文化。同时，你的行为风度在一定程度上显示出你已经融入了他们的世界。(3)、心灵/情感的：调整适应一个新文化，意味着要克服许多障碍与挫折。只有当你发自内心地信仰它们，才能做到这一点。
尽管文化智商与情感智商(emotional intelligence)有许多相似之处，但是，文化智商显然要进一步，它帮助我们把不同文化导致的人类行为从大众的普遍行为习惯和个人的特殊行为习惯中区别开来。文化智商的重要性显而易见：在愈加商业化环境里，管理人员必须要有驾驭不同文化的能力，要能够从容应对他们外国同事截然不同的习惯、手势、假定，等等。现在，外国文化随处可见，它不仅仅只出现在国家层面上，还出现在企业、职业中，以及其他一些特定的环境中。和外国人一起工作，不仅需要敏感性(sensitivity)，还需要适应性(adaptivity)。那些在单一文化环境中的社交成功人士，却不一定具有这些能力和特征。他们在社交中游刃有余，取得巨大成功。但往往正是他们最难以理解和接受外国文化，完全浸淫在自己的母体文化环境中，所以，当接触外国文化的时候，最容易显得格格不入。有时侯，与母体文化有一定脱离的人能够更容易采纳接受并不熟悉的宿主文化，如习俗、甚至于身体语言。他们以非常自然的方式来观察外国文化。因此很容易下意识地努力去适应它。
那么，怎样才能成功地、有效地培养员工的文化智商呢?根据earley和 mosakowski的观点，任何人只要比较敏觉、积极主动、有所准备，都能够获得一个比较满意的文化智商数。他们并且提出了培养和提高跨文化智商的六个建议，以资参考和采纳：(1)检验你的cq之强项与弱项，由此找到一个出发点。(2)针对弱项选择对应的训练方法。(3)应用这些训练方法。(4)在自己的组织内部寻找异质文化环境。(5)积极进入这种文化环境。由强项出发，开始训练自己。(6)360度回顾评估。如有必要，加入新的训练内容。
综上所述，跨文化管理是当今经济全球化大背景之下的必然产物，任何企业、公司、连锁店之类的经济实体要想在激烈竞争的国际舞台上生存和拓展业务，跨文化知识必不可少，尤其对于跨文化管理者更是如此。全新的管理理念、务实灵活的经营策略、富有弹性活力的跨文化团队，是跨国公司和集团纵横驰骋全球的的三大法宝，而这些准则根基是团队员工的多样性、创新性、异质性和所向无敌的全球竞争性。
参考文献：
[1]董泽之.企业跨文化管理初探[j].现代管理科学，2005，(1).
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跨文化管理论文篇（4）
跨文化管理包含了两方面的内容。一方面是企业外部的跨文化管理问题，即针对来自不同文化背景并且与企业打交道的供应者、顾客、竞争者、相关利益群体等的管理；另一方面是企业内部的跨文化管理，即针对不同文化背景的雇员的管理。
二、跨文化管理的特征
跨文化管理比其它企业的管理要困难得多，这是由跨文化管理的以下特征决定的。
1.人员结构多元化
人员结构一般分为母国员工、外派员工、本地员工和第三国员工。这些员工来自不同的国家或地区，有不同的文化背景，因此，语言使用、行为方式和价值取向等有很大差异。即使全新的跨文化的企业文化形成以后，这种企业文化内部在一定程度上仍然保留着特征各异的各种民族文化模式。比如，欧美管理者的风格一般是开放和直截了当的，然而亚洲员工就会觉得这种风格不舒服。同样的要求和规定，不同文化的成员很可能按照不同的行为方式执行，从而产生不同的结果。比如，同样是沉默，来自一种民族文化的成员可能以此来表示支持和理解，而来自另一种文化的人们则以此表示漠不关心，还有的文化很可能意味着反对。因此，作为一个管理者，要想与不同群体的人进行有效沟通，就必须理解他们的文化背景以及存在的差异，调整自己的沟通方式和技巧，否则，就会引起沟通障碍，影响企业的发展。
2.经营环境的复杂性
跨文化企业的经营环境与其它企业相比有很大差别。一般企业的经营环境比较单纯，企业所属成员不存在文化隔阂和价值观念等方面的差异，也不存在政治、法律制度和风俗习惯的不同，比较容易建立企业文化，也容易在管理方式、决策和执行方面取得共识。相反，跨文化企业所面临的经营环境就要复杂得多，除去社会制度等方面的显著差异以外，企业成员在管理目标的期望上、经营观念上、管理协调的原则上，以及管理人员的管理风格上均存在明显的差异。
这些差异无形中就会导致企业管理中的混乱和冲突，使决策的执行和统一行动变得更加困难。即使建立起了新的企业文化，这种差异和困难在一定程度上仍然会继续存在。这使得企业的经营成本大大增加，在一定程度上会抵消劳动力价格和原材料价格比较便宜的优势。
3.文化认同的过程性
跨文化企业中存在着差异较大甚至冲突的文化模式，来自不同文化背景的人无论是心理还是行为都有显著差异，这些差异只有逐渐被人们理解和认识，进而产生关心、认同心理，才能取得共识，建立全新的共同的企业文化。因此，跨文化企业想形成自己的企业文化不是一朝一夕的事，需要一个很长的过程。在这一过程中，所有成员都要了解对方的文化模式，进行文化沟通以消除障碍，接受企业全新的特有文化。这个过程比较复杂。
4.管理难度增加
美国学者雷蒙德?A?诺伊等提出，在全球市场上，影响人力资源管理的四个最主要的因素是文化、人力资本、政治法律制度和经济制度。这使得人力资源管理决策及政策的指定变得更加复杂。比如：是否要招聘本地人员；如何招聘到优秀的人才；如何培训和管理外派人员；如何激励具有不同文化背景的员工；如何协调分属不同国家的两家公司的人力资源政策等。
5.管理风险加大
劳动关系问题是跨国企业经营的重要问题，因为各国的法律、管理体系、劳动关系的背景都不同，因此，当管理人员所采取的管理方式不为员工所接受时，就有可能导致管理失败的风险。
另外，跨国经营的企业还有可能面临组织风险和沟通风险。组织风险是企业在开展国际化业务经营时，由于各子市场和分支机构的分散与独特性，使企业的管理、决策和协调变得复杂而带来的风险；尤其是企业采取多元化经营和市场差异较大时，决策更为困难。沟通风险是管理人员面对不同文化、语言等沟通障碍，引起沟通误会，从而导致沟通失败所带来的风险。同时，沟通成本也会大大增加。
三、人力资源跨文化管理的策略
对于跨国企业来说，需要通过文化融合来规避和化解经营管理过程中可能出现的文化冲突，寻找超越文化冲
突的公司目标，以维系不同文化背景下的行为准则，并据此创造出公司的独特文化。在人力资源跨文化管理方面，可以采取如下策略：
1.认识并协调文化差异
跨文化的认识具有两层基本涵义：第一，要认识他文化，必须首先理解自己的文化及其发展与变化、优势与不足。这是更好地认识、理解他文化，识别他文化之间差异的基础，以便扬己所长，补己之短。第二，寻找文化之间的“切点”。这就要求管理者在一定程度上摆脱本土文化的约束，站在不同的立场反观自身文化，并从中寻求本土文化和他文化之间的结合点，并且需要管理者作一个“文化差异最小化”的处理工作，管理者可以有意识地在企业内建立各种正式的或非正式的、有形或无形的跨文化传播组织或跨文化沟通渠道。
2.谨慎选择外派管理人员
跨文化管理要求管理人员不但要同具有不同文化、教育背景以及价值观念的员工打交道，而且还要对付各种政治、经济和法律因素。这些因素属于企业的外部环境因素，对企业管理职能的履行方式有影响。因此，跨国公司经营管理人员需要具备的一个基本素质便是文化意识。文化意识是指跨国公司的经营管理人员对经营所在国的文化传统及其对商务活动影响的了解和认识。具体到人力资源管理上，就是要求管理者对其属下员工的文化背景、生活习惯、思考方式和行为方式等有深入的了解，能站在对方文化背景的立场上，来处理劳动关系问题。因为许多劳动关系纠纷的产生、劳资矛盾的激化并非是简单的双方在经济利益上博弈的失衡，相当大的一部分是因为劳动关系的主体双方由于文化背景的差异造成的文化碰撞。而这种文化上的不协调，会给公司带来巨大的损失。
根据咨询公司的调查，对于跨国企业来说，一项失败的外派任职的直接损失在25－50万美元之间，而摩托罗拉公司估计的数字更高，一名失败的中层职员每年损失为7.5万美元，而3年期任职损失约为60－125万美元。除了在经济上损失之外，还有可能破坏跟东道国之间的关系，丢失业务机会。
这就要求从事跨国经营的管理人员应大量学习这个国家的政治、经济、法律和教育等制度，特别是要了解其社会文化环境的知识。最为根本的是，要求管理者必须摒弃狭隘主义，不能有民族自大的偏见，更不能用个人的眼光来看世界，而应当尊重他国的风俗习惯和市场差异，尊重异国文化。因此，企业必须采取严格的选择程序，对挑选出的外派员工进行培训，以增强其跨文化工作能力。
3.实行管理本土化
跨国公司不可避免地会遇到所在国政治、经济、文化等方面的制约，跨国公司在经营中可以采用“本土化战略”：即充分利用当地的资源和市场来壮大自己的实力，并与东道国政府、企业结成战略联盟。在人才使用上，除了包括尽可能雇佣本地员工，培养他们对公司的忠诚感之外，最重要的是聘用能够胜任的当地经理，这样就可以很好地避免文化冲突，有利于公司开展各种业务。比如日本三洋在世界各地拥有众多公司，其中三洋电机中国有限公司，是日本在中国的一家独资公司，就是实行本土化管理，尽量让本地优秀人才参与各种管理活动，目前本地员工已达到4500人。
4.跨文化培训
伦纳德·南德勒早就提出跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这类培训的主要目的有：①减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地的环境，发挥正常作用；②保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；③加强团队协作精神与公司凝聚力；④促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；⑤维持组织内良好稳定的人际关系。另外，公司对员工提供的培训，也显示了公司对员工长期发展的诚意。
另一个重要的问题是如何进行培训。国际化经营的企业有两种基本的选择：一是通过企业内部的培训部门进行培训；二是利用外部培训机构，如大学、科研机构、咨询公司等进行培训。因为跨文化的培训并不涉及到技术或商业秘密，不少企业倾向于后一种选择。如果企业规模较小，或是一次参加培训的人数不多，采用这种方式可以降低培训成本。
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跨文化管理论文篇（5）
关键词：全球化理论；种族主义；制度理论；文化视角
经济全球化的今天，实施跨国经营战略已成为中国企业生存和发展之道。与此同时，各国之间的文化差异与冲突也突显出来，并且文化差异通过人们行为企业的竞争力和管理效率产生了十分巨大且难以回避的影响，因此选择正确的跨文化人力资源管理模式，成为了跨国公司取得成功的首要前提。不同的人力资源跨文化人力资源管理模式是基于什么样的理论基础？本文将就此展开分析。
一、全球化理论。全球化理论的使用很广泛，但是不同学者往往有不同的理解：大多数情况下，全球化意味着一体化的过程，这种一体化表现在市场、消费者偏好、越来越多的流动资本投资者和技术革新。Ohmae（1996）认为在公司之间越来越同意一种观点，整个世界越来越来越成为一个整体，国家的边界变得模糊。Sera（1992）全球化理论出发，世界经济正向着一体化发展，其结果是跨国公司在管理结构上的膨胀，以及在最佳管理实践上行为趋同和理念共享。随着全球经济一体化的加深，区域性的企业的定价权利正在逐渐被剥夺，而其利润的增加越来越依靠消减成本和提升生产率。企业要跨国经营，就会面临全球化冲击，因此其管理实践会与主导的全球化管理实践一致，进而提升其在全球市场的竞争力。企业的目标是追求利润的最大化，所以会导致好的管理行为在母公司和全球范围内传播。
另外全球化很重要体现是全球市场的出现，Duysters和Hagedoorn（2001）认为全球市场创造了一种新的同质化环境，具体就是产品、竞争和技术革新方面，企业的行为越来越相似。[1]全球化趋势促使公司在资源、设备、人力和资金方面的协调一致（Sparrow et al，2004）。Sparrow和Hiltrop（1997）研究表明传统的商业边界日益模糊，加速了趋同的速度。因此，企业内部的实践活动越来越不倾向考虑国家的背景。
二、种族主义。由于经济发展程度和民族历史被的的差异，使得一些人认定某一种族优于其他种族，认为自己民族的文化价值体系较为优越，进而影响了民族之间的文化差异。Zeira和Harari（1977）的研究表明特定的一些跨国公司会有种族主义的倾向，这种倾向反映为母公司的主导行为。Lao和 Ngo （2001）认为跨国公司的母国文化强度对其在其他国家管理活动具有显著的影响。而且这种倾向表现于管理实践的各个方面，尤其是在人力资源管理方面，母公司将自己的人力资源管理政策强加于东道国，东道国企业人力资源部门的权力很小，具体表现为三个方面：①东道国企业和母国企业人力资源管理政策的一致性；②母国企业对东道国人力资源管理涉及好几个层次，例如母公司掌握东道国子公司中层管理人员以上的人事管理权；③东道国人力资源部门设置很不健全，母公司设立人力资源管理中心，负责全球范围内部有人力资源管理工作。
三、制度理论。制度理论认为组织在相同的环境下会逐渐呈现出相似的特征，因此公司之间有会出现同构化。Kostova和Roth（2002）认为在特定制度背景下，企业为追求效率和合法性，会遵循成文或者不成文的制度或者规则，这种成文制度主要体现在政府的法律政策方面，不成文的规则体现特定区域内的行业规则等。Boyer等（1997）认为根据企业所处的环境（在这环境下，一些特定的行为会被认为最为合适或者合理的），不同情境会呈现出不同的管理方式。公平和相关社会规范的概念会影响到很多管理方式，此外它们还会影响到不同管理层级上的收入差异和资源分配差异。Guillen（2000）认为在具体的国家背景下，跨国公司可能会倾向于采取一些行为来与东道国政府的政策以及产业战略保持一致，或者力图在吸引投资方面获取相对自由的活动。也就是说，跨国公司的子公司为了迎合社会的核心利益会产生很多实践活动。
当代的制度研究者认为跨国公司子公司在进行人力资源管理活动时会与其所处的国家相似。然而，制度研究者提醒我们，在某一国家背景下，一些人力资源活动会与母公司战略相背离，这是由于子公司的权利过大，跨国公司最好还是对各种跨文化人力资源管理活动建立约束机制，而不是一味迎合不断变化的利益。
四、文化视角。文化思想是一个很宽泛的思想学派。当一种文化跨越了在价值观、、思维方式、语言、风俗习惯以及心理状态等方面与之不同的另外一种文化时，我们就称之为跨文化或交叉文化。持“情景主义”观点的学者认为，在某一特定文化中有效的管理方法在另一文化中可能会没有效果，因而跨国公司的经营成功很大程度上源于其竞争优势的跨区域转移能力。Hofstede从五个维度（权力距离、个人主义/集体主义、男性化/女性化、不确定性规避和时间倾向）具体测量了世界各国的文化差异，同时比较了不同文化背景下的管理实践特点。他发现，各国管理理论与实践的差异源于其文化的不同，具体而言，在不同文化氛围中，企业所表现出的行为方式会有很大差异性，因此，可以认为跨国企业的管理问题实质是文化问题。[2]赵曙明教授同样认为，跨国公司的文化差异问题是巨大且难以回避的。
Kostova和Roth（2002）认为制度理论和文化理论下，跨国公司为了获取自己理活动活动和政策的合法性和适应性，就必须实现本土化转变，既与所处地区的本土实践保持一致。因此制度理论和文化理论认为跨国公司子公司应该倾向于采取与东道国一致的人力资源管理实践活动和政策，跨国公司人力管理应呈现出多样化特点。
基于以上四种理论，企业在努力通过人力资源管理活动的同质化来实现全球化策略，但是同时必须考虑相反的本土化的压力，此外由于种族主义的影响，人力资源管理政策也会与母公司保持一致，迫于以上三种压力，不同学者对跨文化人力资源管理模式进行了划分。学者Perlmutter（1969）以管理导向的观点，将跨国公司跨文化人力资源管理分成了三类，即：（1）民族中心模式（ethnocentrie）、（2）多元中心模式（polycentric）、（3）全球中心模式（geocentrie）。[3]在种族主义的影响下，跨文化人力资源管理多会选择“民族中心模式”；全球化理论视角，跨文化人力资源管理多会选择“全球中心模式”；在制度理论和文化理论影响下，跨文化人力资源管理多会选择“多元中心模式”。（作者单位：山东大学管理学院）
参考文献
跨文化管理论文篇（6）
一、 跨文化管理理论
对于跨文化人力资源管理理论影响较深的跨文化管理理论主要有：
一是文化维度流派，以多种文化要素为观测点研究其对管理的影响。该流派的代表人物和相应理论如图表所示。
二是个性特征流派，以个体的个性特征为变量进行跨文化管理的研究。这些变量包括感觉、知觉、记忆偏好、思维模式、情感情绪、信仰信念等。关于个性特征的模型当前应用较多的是五大因素模型（MaCrae，1997），该理论认为世界范围内的人个性特征可以包括五大因素―――神经质、外向性、负责性、和悦性和开放性
三是文化标准事件流 ，研究跨文化企业中人员管理的各种行为以及文化冲突类型和程度。
20 世纪70 年，美国逐步形成了跨文化管理学，主要研究在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。在不同形态的文化氛围中，设计出可行的组织结构和管理机制，最合理的配置企业资源，特别是最大限度的挖掘和使用人力资源的潜力和价值。70 年代以后管理学家们的“声音”开始占据主流，总结他们跨文化管理方面的主要成果有：
管理心理学家阿德勒（Adler） 提出了一种跨文化管理中的所谓的“文化上的协调配合”。即经理根据个别组织成员和当事人的文化模式而形成组织方针和办法的过程。文化上协调配合的组织所产生的管理和组织形式，超越了个别成员的文化模式。这种处理方法是承认由多种文化组成的组织中各个民族的异同点，并把这些差异看成是构思和发展一个组织的有利因素。
斯特文斯（0.T.Stervens）提出了组织隐模型理论。他认为，权利距离与中央集权相关，而不确定性避免与形式化―即对正式规则和规定的需要，将任务派给专家等有关。因此，不同的国家在其组织观念上有不同的理解，如法国的组织为“金字塔型”，德国为“机器”，英国为“乡村市场”，美国处于以上三种类型的中间位置，而亚洲国家的组织是“家庭”式的。
我国俞文钊教授从管理心理学科跨文化研究的角度出发，提出了共同管理文化模式CMC。CMC 是一种新的跨文化管理模式，它要形成的是合资企业内部合理的企业体制和高效的运行机制。CMC 指合资双方在共同利益的基础上，在共同经营管理中对双方不同的文化进行组合、协调、融合最终达成的双方成员共识的新的管理文化。
朱药笙等运用比较研究的方法，在对跨文化管理的历史简要回顾的基础上，对文化问题作了较为全面地介绍，通过将不同的人从不同角度对同一问题的不同看法展示在读者面前，指出中国企业的跨文化管理应在更高的层次和维度上全面展开。
二、 跨文化人力资源管理理论
对于跨文化人力资源管理的内涵的界定目前还没有形成统一的认识，学者们分别从不同的层次和角度对跨文化人力资源管理进行定义：
Phatak（1983）从微观层面对跨文化人力资源管理进行界定，他认为所谓跨文化人力资源管理是有效的整合人力资源三大功能面（包括获得、配置和运用）及组织物质资源面的活动。
Brisco和Schuler从中观层面将跨文化人力资源管理定义为：跨文化人力资源管理是关于理解、研究、应用和改革所有人力资源活动的学科。在全球背景中企业通过人力资源管理的过程去增强包括投资者、客户、员工、合伙人以及社会在内的股东的体验和价值。
对于跨文化的人力资源管理模式国内外学者已有不少研究。总结起来，他们认为通常，跨文化的人力资源管理模式包括：实地文化模式、母公司文化移植模式、母公司文化嫁接模式以及文化融合创新模式。
实地文化模式即地区或东道国公司完全根据自己的实际情况，制定适合当地实情的人事管理政策，而母公司并不把自己的人力资源管理政策强加给这类企业。实地文化模式有利于母公司降低派遣人员和跨地、跨国经营的高昂费用，减少当地社会对外来资本的危机情绪，能够最快、最好地适应当地复杂的企业环境，避免在当地的文化冲突，但却很难形成母公司强硬、统一的管理政策。采用这种模式成功进行跨国经营的外国公司很多，如IBM 公司就非常强调本地化战略，尽可能雇用本地员工，培养他们对公司的忠诚。ABB 公司也是实施本地化战略的典范，尽管它在世界各地拥有1300 家子公司，但是它却鼓励其子公司淡化母公司的民族背景，完全按东道国公司的方式运作。
母公司文化移植模式系母公司制定统一的人力资源管理政策，把母公司的公司文化以及人力资源政策全盘移植到各个关联公司，而各关联公司只负责执行母公司人事政策的管理模式。这种模式要求母公司具有雄厚的经济实力和市场影响力，具有成熟的企业文化，并且为社会广泛认可、接受。其优势是，能够在较短的时间内建立起关联公司的企业文化和管理模式，统一企业员工的认识，使关联公司尽快进入正常的经营和管理轨道。但移植能否成功，要取决于包括母公司企业文化的活力、所派遣管理人员的素质和能力等众多因素。海尔文化“激活休克鱼”就是这种模式的成功案例。
母公司文化嫁接模式可以说是实地文化模式和母公司文化移植模式的中间模式，它是指以母公司的人力资源管理框架为基础，再根据各关联公司的具体情况，制定适当的人力资源管理政策，它的高级形式是文化融合创新模式。这种模式能够兼顾母公司整体的统一战略，并根据不同国家、不同地区的文化背景而采取灵活的策略，但两种文化的嫁接需要满足许多苛刻条件，而且该模式的成功运行所需时间较长。而将关联公司所在地文化和关联公司原有文化中的积极因素进行嫁接，以及区分鉴别积极因素与消极因素等，都是建立该模式的难题。
文化融合创新模式即平衡母公司和各关联公司的人力资源政策，它不单以母公司或是关联公司为构建主体，而是视其为平等的存在并使其平行相容，进而进行融合创新。可以说，文化融合创新模式是最高级的战略管理模式，其强调在融合两种文化的基础上升华创造出一种新的平衡的模式。但往往采取这种管理模式需要耗费大量的时间和精力，同时受到客观因素的限制。
Hedlund（1986）等学者认为Perlmuter 等人模糊了跨国公司管理活动的内部差异。他们认为在跨国公司中，人力资源管理惯例框架由母国一致性和东道国一致性的对抗压力的相互作用形成，不同的管理受这些对抗压力的程度不同。当哪一方的压力占上风的时候人力资源管理的模式就表现为倾向哪一方的模式。
赵曙明、武博从等级差别、雇用关系、人际关系、培训、管理手段、绩效评估与升迁、劳资关系、市场化、员工参与管理、招聘与引进、法律法规和薪资水平等几个方面对美国、日本、德国、韩国人力资源管理模式进行了比较研究。
陈凌宇、魏立群（2003）在跨国公司人力资源管理四模式理论的基础上，分析了在华跨国公司人力资源管理模式选择存在的问题，主要是欧美跨国公司在华经营过程中遇到的由于中西方文化差异而产生的经营管理的问题，最终使跨国公司更倾向于采取人力资源本地化策略，体现了人力资源本地化策略的必要性和重要性并提出改进的建议。
张芬霞分析了人力资源管理在跨国经营中角色的拓展，着重分析了文化环境、招聘与培训方式的偏好、人才评价与开发的渠道、高层管理者对人才派遣的态度等四个关键变量对跨国人力资源管理模式的影响存在差异，以及中国企业要成功进行跨国经营，需要采取哪些相应的措施。
王爱敏分析了文化差异与经营挑战并指出了跨文化带来的冲突，他们认为在经济全球化背景下要进行跨文化人力资源开发，包括：跨文化人力资源规划、跨文化人力资源的招聘与录用、以及跨文化人力资源管理的培训与开发。陈潇潇从人才来源、晋升机制、员工招聘、管理方式、用人理念以及战略模式入手分析了在华外资企业跨文化人力资源管理智能的转变，她认为在华外资企业亟待解决的文化冲突问题主要是薪酬问题和中外双方的利益冲突问题。
对于跨文化的人力资源管理的影响因素，程焱从定性的角度提出，人员磨合度、文化包容度、冲突处理度这三个因素为影响跨文化人力资源管理的主要因素。
张广宁在《合资企业跨文化沟通思考》一文中提到，感知、解释、评价是跨文化沟通的三个阶段。错误感知必然导致错误解释，建立在错误解释上的评价自然也不可能是正确的。因此，笔者认为，人员磨合对跨文化中的人力资源管理是至关重要的，沟通的顺畅是企业形成良好的团队气氛和文化风格，实现内部机制良性运转的重要保障。
文化的包容度对于企业的跨文化人力资源管理至关重要，它决定了企业文化对多种文化的支持能力和融合能力。一个拥有良好跨国企业文化的企业，其企业文化必然是具有广泛深入的包容性的，否则，在企业运转的过程中就会发生各种问题。
不同的文化增加了管理的复杂性，从而带来了诸如种族优越感风险、管理风险、沟通风险和商业惯例风险等多种文化风险。文化风险源于文化的差异性，在跨文化企业中由于文化差异性的存在，常常出现文化摩擦，从而产生文化冲突。文化冲突严重影响着跨文化企业的经营管理及其组织绩效，研究并解决跨文化企业文化冲突问题具有重要的实践意义。
三、 现有研究不足及展望
综上所述，目前现有的跨文化人力资源管理理论研究主要集中于一下几个方面：
一是关于跨文化的人力资源管理模式的研究和探讨；二是关于不同国家文化基础上的跨文化人力资源管理比较分析；三是具体企业载体基础上的案例研究分析，策略和对策研究；四是文化冲突及跨文化人力资源管理的影响因素研究等等。
对于跨文化的人力资源管理的研究，笔者认为，还可以尝试从以下角度进行探讨：
一是从文化差异的理论框架的构建角度，大多采House的九个文化维度进行建构；二是文化通常被认为是相对“静态”的，一定时期内其变化非常缓慢，但并不是说文化是一成不变的，从动态的角度解析文化的理论比较少，可以尝试从文化动态观点进行理论构建，如文化是个体理解环境的知识框架，个体可以从不同的框架之间进行转换，它是一个动态的选择过程；三是可以借鉴不同的实验方法如认知反应、ERP、fMRI等脑成像技术，来加强跨文化研究中对于结果的解释力，进而探讨深层的行为机制；四是可以采用多种因变量指标、引入多个协变量、使用多种研究方法进行研究；五是对于跨文化的人力资源管理的研究应从质化向量化发展，可采用多线模型、多层结构方程模型等对跨文化的数据结构进行分析。
四、结语
文化是一个动态的、综合的、复杂的范畴，随着全球经济的不断融合及电子信息技术飞速发展，跨文化的人力资源管理势必将成为人力资源管理领域面临的新的课题和亟待探索和解决的重要问题。这也是实施跨文化管理的原因所在。面对不同文化背景、不同价值取向的员工，如何最大限度的发挥其主观能动性、冲破文化的壁垒实现文化差异上的的整合、使人力资源发挥出最大的“合力”。如何管理好这些不同文化背景的员工、跨文化企业内部各部门之间的沟通、不同文化背景员工之间的沟通、以及企业收购兼并中企业文化的整合等，都是跨文化人力资源管理亟待解决的问题。
总之，跨文化背景下的人力资源管理是一种全新的管理，它包含新理念，新的观点，新的方法，新的技巧。更多的理论成果的发现有待研究者进一步去探索和发现！（作者单位：天津科技大学经济与管理学院）
基金项目：天津市教育科学“十二五”规划课题（HEYP5003）；天津市高教学会课题（125q136）
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跨文化管理论文篇（7）
目前，辽宁省合资企业中，中方员工提升机制中的“枪打出头鸟”问题是很严重的。许多人不敢冒尖，不敢“木秀于林”，不敢成名成家，取得了一点成绩就“急流勇退”。诚然，这与我国传统文化中的“中庸”文化是密不可分的。中国文化历来强调“和为贵”，正是在这种文化的灌输下，人们行为做事都是谨小慎微，害怕过分突出，害怕由于出名而受到打击和孤立。明明应该直言不讳说的话却偏偏拐弯抹角地表达，人们的个性发展受到极大的压抑。这种文化传统表现在合资企业中，就会出现一系列问题。如人际关系先于劳动与工作质量，人们之间相处，更多的精力用在人际交往上而不是工作中。因为，只要有关系，什么事都好办，这种想法在合资企业中也很普遍。很多时候，人们宁可违反制度也不愿意得罪人，所以，企业管理制度经常受到破坏，从而影响了合资企业的效率及效益。
组织管理中的跨文化问题
合资企业中，非正式等级和团队难以组成，管理者只是经常号召和鼓励员工提高素质和技能，要有团队意识，要发挥团队作用，却舍不得从经济方面予以资助，导致员工合作愿望受到抑制；此外，主观上，部分员工安于现状、不思进取；客观上，管理者过多考虑培训成本，走出去、请进来措施不利，员工的眼界、视野没有提升，员工革新愿望缺乏引导；合资企业员工在工作上小心翼翼、害怕由于工作失误而遭到解聘，根本谈不上工作中敢于实践、敢于冒险；有些合资企业，上班、下班时间控制的太严格，员工没有自由空间，更谈不上创造、发挥；合资企业员工由于文化差异较大，沟通能力较差导致团队生产力降低，团队凝聚力欠缺；有些合资企业员工经常几年在一个岗位上工作，只是因为学历上不去而得不到提拔、重用，学历固然重要，但水平更重要，这说明合资企业在工作岗位设计上问题比较突出。
监督管理中的跨文化问题
合资企业中方员工由于受本民族文化的影响，一部分员工自身素质较差，工作主动性不够，工作中习惯受到严格监督，管理者在场，员工的工作态度较认真，也较有效率，管理者不在场却是另一番景象，只不过对监督的需要程度不同；合资企业中中方管理者对员工工作任务描述不具体，工作岗位标准经常发生变化，使工作成为标准化、程序化，经常是任务布置下去就万事大吉，至于是否能够按时完成或者是否有效率与己无关，导致工作质量无法保证。
制度管理中的跨文化管理问题
现在辽宁省合资企业管理者已经意识到企业制度化建设和制度化管理的重要性，但是许多合资企业还处于有制度却形同虚设，制度化建设也只是保留在口头阶段。一般来说，导致辽宁省合资企业制度化建设和管理方面存在问题的原因主要有以下几个方面：
制度本身。这表现在合资企业没有对制度进行指导和制约的“根本大法”。制度本身没有成为一个体系，各个制度没有明确的效力规定。新旧制度相互重叠，相互冲突，相互矛盾，导致无法执行。只有实体制度，没有保证制度实施的程序制度。
没有明确“立法”、“执法”主体。有的合资企业没有明确企业的制度管理部门，而且制度到底由谁来制定，由谁来监督执行也没有明确部门。
合资企业管理层的原因。许多合资企业的中方管理层满足于自己出口就是金口玉言，制度就是自己讲什么就是什么。认为企业进行制度化建设和管理就是对自己权利的限制。跨文化管理创新策略
创建学习型组织，促成双方了解沟通
面对不断变化和开放的今天，在跨文化管理方面，每一个合资企业都需要适应新的环境、开拓未来，要学习新的先进管理经验和科学技术，不断地了解其他国家的民族文化、风俗习惯、行为规范，以便在跨文化管理过程中获得更多的竞争优势。创建学习型组织，首先就要不断超越自我。作为一个组织来说，学习是这个组织内部各个成员之间相互作用和组织与外部环境相互作用的过程，是自组织、自学习、自适应的过程。多个自主决策、独立经营的企业在市场中无序地运动，但是由于企业之间的相互作用，以及外部政策的影响，就会产生一种自组织作用，使经济在宏观上朝一定的方向发展。自学习，就是一个组织在实践中遇到问题和挫折后，会从中吸取教训，改变自己的行为准则。自适应，就是当外部环境发生变化时，通过学习来更好地适应这一变化。
培养创新理念，把握市场先机
创新赢得未来，创新改变生活。美国麦道公司创新管理的指导思想就是非常值得辽宁省合资企业学习的。至今为止，麦道公司每四年就要进行一次“创造性的破坏”，再继续探寻新的方法，开辟新的途径。麦道公司对敢于创新的人，总是进行嘉勉。上海飞机厂一车间有位工人改进了一个工艺装置，美方副总裁得知后，就亲自送给他一个礼品。美方经理说：“美国如有人提出对一事进行改变，别人就会鼓励。而在中国，旁人就会问，为什么要改变呢?”合资企业要想迅速发展，必须改变陈旧的经营思想，必须培养创新理念。
改变思维方式，精确工作描述
从思维方式来说，中国人一般重视直觉、内省，重经验理性与伦理精神。这种理性与实践相脱离的思维方式，导致了中国人重整体、轻个体，喜欢作定性研究，不善于作定量分析。而西方人则比较注重实证经验、逻辑推理，善于作定量化的分析。这两种思维方式的差异，在合资企业的管理方式中体现的也较明显。
另外，由于工作描述不具体，不讲精确性，合资企业的员工经常感到工作无所适从，不知道究竟怎么办，从而大大降低了工作效率。
建设特色的合资企业文化，寻求长远发展
特色合资企业文化是指母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同文化的相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化
既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。
加强制度建设，减少人为因素干扰
要建立可以对其他制度进行指导和制约的“根本大法”，类似于国家的宪法，其他制度一旦与它冲突都应该宣布无效。
制度要自成体系，明确各部分制度的效力。包括制度的生效和废止时间，制度对哪些员工有效，哪个制度可以制约另一个制度等。建立实体制度的同时建立相应的程序制度。明确合资企业的“立法”(制定制度)和“执法”(执行制度)主体。就是解决谁有权制定制度，制定什么样的制度和制度由谁来执行与监督。执行与监督哪些制度的问题。
合资企业在制定制度时要依据国家的相关法律法规，不能让制度凌驾于国家的法律法规之上。
参考文献：
1.朱筠笙著.跨文化管理：碰撞械男?广东经济出版社，2001
跨文化管理论文篇（8）
一、前 言。
经济全球化出现在 20 世纪 80 年代中期，20世纪 90 年代得到公认，然而到目前为止还没有一致的概念。经济全球化是当今世界经济、文化、科技等综合发展的产物和必然结果，在一定程度上促进了各国经济的快速发展； 它是当代世界经济的一个重要特征，也是全球经济未来发展的方向。
跨国公司是经济全球化最活跃的推动者，它的迅速发展推动了经济全球化在金融、生产、贸易和投资等各个方面的发展和深化； 然而也有许多跨国公司并没有取得预期的发展，究其重要原因，文化差异是其主要因素。《电子世界》杂志曾在 20 世纪90 年代初全球范围内以“什么是全球市场做生意的最大障碍”为题，以语言、时差、法律法规、交货、信息、价格竞争、外汇、文化差异等八个项目的调查表明，文化差异被列为第一位。由此可见，如何克服文化差异和在不同文化背景下进行有效地跨文化管理成为跨国经营成败的关键点。跨文化管理工作的核心就是从事有关人的工作，而人又是所有企业资源中最为重要的资源，如何做好人的工作同时也是跨国公司人力资源管理的中心任务； 因此跨文化管理和人力资源管理具有一定的关联性。不论跨国公司面临文化差异大小如何，运用现代化的科学方法，对人力、财力和物力进行合理的调配且保存最佳比例，同时对人的心理、思想观念和行为方式等进行恰当的控制、协调和诱导，充分发挥人的主观能动性，促进人力资源的使用价值和企业目标有机结合在一起，使人尽其才，事得其人，人事相宜； 这些既是跨文化管理的出发点和落脚点，也是人力资源管理的根本目的。在文化差异的背景下，如何有效地开展人力资源管理成为跨国公司所要面对的一个难题。
二、跨文化与人力资源管理的含义。
要了解人力资源管理的跨文化背景，我们必须先要了解什么是跨文化和人力资源管理。
1. 跨文化的内涵。
跨文化，它的内涵和外延正在扩大，已逐渐渗入到经济、科技和社会发展，并随着经济全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。我们可以将跨文化（ cross － culture） 设定为一种“凸显文化差异的过程，是不同行为规范、价值观、隐含信息和基本假设交融碰撞的动态过程”。跨文化的基本前提是存在文化差异，文化差异主要体现在国家层面、公司层面和个体层面三个层次上。不同的国家和民族之间存在文化差异是不争的事实，它是产生跨文化现象的关键原因。从霍夫斯泰德最早采用“文化维度”对文化因素进行定量研究开始，众多学者都从不同的视野开展了研究； 从这些理论我们可以知道，文化差异对人的行为乃至组织管理活动都产生着不可低估的影响。
2. 人力资源管理的内涵。
在 1954 年出版的《管理的实践》这部经典著作中，管理学大师彼得·德鲁克（ Peter Drucker）首次在管理学领域阐释了人力资源概念的含义：人力资源———完整的人———是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源。人力资源管理（ Human Resource Management，HRM） 是在组织中设计并运用正式的系统以确保有效益和高效益地使用人才去实现组织的目标。人力资源管理就是运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面进行计划、组织、协调、领导和控制等活动，挖掘人力资源的潜力，充分调动人力资源的积极性和主观能动性，促进实现人生价值的个人目标和企业战略目标保持一致，最终达成企业目标。跨国公司所从事的任何管理活动包括人力资源管理都是在一定的文化背景下进行的，没有文化背景的衬托，开展任何企业管理活动都是不可想象的和不复存在的。
三、跨文化对人力资源管理的影响。
跨文化因素对人力资源的影响是全系统的、全方位的、全过程的。
1. 对人力资源战略和规划的影响。
人力资源战略规划是企业战略不可分割的部分，它是指根据企业的发展战略、目标及企业内外环境的变化，预测未来的企业任务和环境对企业的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的整个过程。它包括战略过程、需求预测及方法、供给预测及方法、人员流动、培训开发、企业文化、职业生涯规划、绩效、薪酬等，文化差异从不同层面影响着这些内容，所以我们要总体上重视跨文化因素对人力资源战略和规划的影响。
2. 对企业组织结构的影响。
霍夫斯泰德的五大维度理论研究表明，文化差异对企业管理影响是必然的，涉及“个体主义—集体主义”、“权力距离”和“不确定性规避”
等维度，这就决定了企业采用直线制、职能制、直线—职能制、事业部制和矩阵制等组织结构中的哪一种。比如在权力距离大的文化里，等级比较明显，人们比较倾向于适应层级比较陡峭的组织结构如直线制； 相反在权力距离小的文化里，注重平等，人们更喜欢职能制等比较扁平的组织结构。
3. 对企业招聘、选拔和录用的影响。
企业选人和用人涉及确定招聘需求、选择招聘来源、制定招聘计划、招聘方式方法、选拔录用、面试等内容，不同的文化背景下，跨文化对以上因素影响也是不同的。在集体主义和高不确定性规避的文化里，招聘的来源可能比较倾向于招聘者熟悉的院校或者群体，这个群体在企业里表现出色或一般都可能成为招聘者选拔人才的标准，注重招聘对象的经验、资历，跳槽过于频繁者可能不被选中； 然而在个人主义和低不确定性规避文化里，是不是千里马和其他因素没有太多关联，只有“使用”后才知道，关注应聘者的个人能力，频繁跳槽者可能被视为个性十足的象征，能力得不到施展，敢于冒险，流动性比较大。
4. 对企业员工培训和职业发展的影响。
这是企业育人的环节，涉及培训方式、培训媒介、培训需求分析、培训项目、培训效果评估、职业生涯发展等内容。根据霍氏理论，这涉及“个人主义与集体主义”、“男性化与女性化导向”和“长期与短期导向”等因素。在集体主义、男性化导向和长期导向的文化背景下，员工对培训的内容和职业发展可能都是被动的，服从企业的安排，抛开个人爱好兴趣； 员工希望培训获得新知识和新技能，从而获得升迁和收入提高； 企业根据企业长远目标对员工进行培训，为他们进行职业生涯规划，期待他们能够服从企业管理，培养对企业的忠诚度，降低流动率。在个人主义、女性化导向和短期导向的文化环境下，培训的内容和方法可能因人而异，着重发挥个人的特殊才能，培养他们享受生活带来的乐趣，鼓励员工关心他人，重视周围的和谐人际关系； 企业希望通过培训员工产生立竿见影的效果，在尽可能短的时间里，挖掘他们的潜能，实现企业的目标。
5. 对企业员工激励的影响。
这是留人环节之一，涉及员工激励的理论、原则、方式方法和技巧等内容。跨文化对企业激励的影响，不外乎“个人主义与集体主义”、“不确定性规避”和“男性化与女性化导向”几个维度。在集体主义、高不确定性规避和男性化导向的文化里，企业对员工的激励注重个体与集体的关联，强调有了“大家”的利益才有“小家”的利益，着重以精神激励为主、物质激励为辅的方法； 注重采取年资、晋升等作为激励内容； 着重升迁、加薪和地位等激励方式，强化“坚强”的价值观念。在个人主义、低不确定性规避和女性化导向的文化氛围里，员工激励往往以个人的成绩和工作能力为参照物； 马斯洛的需要层次理论和麦克利兰的成就需要理论正是这种个人主义文化在激励中的体现，所以这类企业采取的激励方式应以个人的尊严获得和自我价值实现等作为激励的主要内容。企业鼓励人员创新，要敢于冒险和承担责任； 注重员工“温柔”的价值观念如人际关系、生活质量等作为激励对象。
6. 对企业绩效和薪酬福利的影响。
这也是留住人才的重要环节之一，涉及绩效考核、员工薪酬体系、员工福利、社会保险等内容。跨文化对它们的影响可以从“个人主义与集体主义”、“权力距离”和“长期与短期导向”几个维度了解。
在集体主义、权力距离大和长期导向倾向的文化里，企业比较倾向于对整个团队进行绩效考核，团队成员的绩效及薪酬福利往往和团队的考核成绩相匹配； 考核员工的方式比较笼统和传统，以上级对下级考评为主； 考核成绩高低，也是员工薪酬福利发放的标准，从而增加员工的忠诚度，也是员工特别重视的方面。另外在个人主义、权力距离小和短期导向的文化里，企业针对员工个人的业绩、工作能力等进行绩效考核，所在的群体绩效不佳可能也不会影响到个人的绩效成绩； 参加考评者不一定就是其上级，可能包括客户、供应商、下级、公众等，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的360 度反馈（ 360°Feedback，又称“360 度绩效考核法”或“全方位考核法”） 正是这种权力距离小的文化在绩效考核的体现，所以这类企业的考核参与者也是很多的； 考核后的结果可能以尽快实行免费国内外旅行、带薪休假制度、丰厚的奖金等来激励员工。
四、跨文化人力资源管理的策略。
对于从事跨国经营发展的企业来说，克服跨文化的短板，化解文化冲突，提升跨文化人力资源管理能力，采取恰当的跨文化人力资源管理策略，寻求超越文化冲突的企业目标，只有这样，跨文化人力资源管理目标才能实现。
1. 正确对待文化差异和促进文化融合。
文化没有好坏之分，各种文化都有其精华部分； 文化差异是正常的现象，是客观事实，不以人的意志为转移的。管理者要尊重不同文化的客观存在，具有海纳百川的精神境界，深挖文化差异的正面影响，避免消极作用； 促进不同文化间相互促进、相互依存。正确对待文化差异是管理者开展任何跨文化人力资源管理的心理基础和前提条件，也只有客观公正地看待文化差异，管理者才能解决好人力资源的跨文化问题。通过换位思考和角度转换，分析不同文化的优缺点，找出它们的异同点和交集，增加对异文化的认同感。根据跨国企业实情，选择适当的文化整合模式，有计划地促进不同文化之间的相互渗透、相互吸收，最终融合成一个不可分割的具有各种文化潜质的全新企业文化。只有这样，才能解决人力资源的跨文化问题，在跨文化背景下开展人力资源管理才能变得更顺畅，这也是开展跨文化人力资源管理的首要任务。
2. 调整人力资源管理的工作思路和方法。
随着跨国经营的深入发展，传统意义上的人力资源管理工作思路和方法明显不能满足实际工作，人力资源的工作思路和方法必须与时俱进，跟上时代节拍，否则不能满足企业正常发展的需要。
霍夫斯泰德的五大文化维度理论、川普纳斯的七大文化维度理论、霍尔的高低情景文化理论和克拉克洪的六大价值取向理论等都从不同视角分析文化影响人们的工作和生活，人力资源管理在众多工作细节上都需要彻头彻尾地加以调整，比如说工作分析、工作任务书编写、员工招聘方式、选拔方法、面试过程、培训方法、职业生涯发展、激励技巧、绩效考核、薪酬福利、劳动争议、E － HRM等，在面对文化差异和跨文化的背景时，这些具体工作都需要管理者转换思路和改变工作的方法。
在文化差异背景下，采用新思路、新方法、新技术和新技巧，人力资源管理才能迎合企业发展的要求。
3. 开展跨文化培训，造就跨文化人才。
伦纳德·南德勒认为跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。它是跨文化管理的重点，更是跨文化人力资源管理的优势所在。
跨文化培训不仅是预防和解决文化差异的最佳手段之一，而且能够帮助员工积极主动地去适应异质文化，加强来自不同文化背景的员工之间沟通交流以达到理解，以及实施跨文化人力资源管理，造就高素质的跨文化人才。跨文化培训的目的就是减少文化差异对企业管理的负面影响，确保企业内部良好的人际关系得以维持，加强企业的凝聚力。经济学家 S·纽波宁曾提出了“跨文化培训”（ Cross － cultural training） ，阐明了尽快适应新文化的五种途径分别是： 文字方案、文化融合方案、语言指导方案、敏感性方案、实施训练方案等。人力资源管理部门可以调动企业上下所有员工通过小组讨论、情景模拟对话、案例分析、互换性角色扮演、实地考察体验、即兴报告演讲、文化知识竞赛活动等方式来打破不同员工的文化心理障碍。通过跨文化培训，培养员工的自我调适能力和处理文化冲突的技巧，减少跨文化冲突的发生率，同时造就一大批出色的跨文化经营管理的多元文化队伍。
4. 实行本土化战略。
本土化战略其实是一种战略协作模式，其实质是跨国公司将管理、营销、生产、人事等方面全方位融入当地经济中的过程，也是着实承担当地企业公民责任，并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。跨国公司在当地经营发展，不可避免地遭遇当地的政治、经济、文化和科技等多方面的制约，它的客户、政府、社区、合作伙伴、供应链的上下游等基本上都是本土的，它们对本土情况非常熟悉，实行本土化战略尤其显得格外重要。跨国公司实施本土化战略就是充分利用当地的各种资源和市场来促进企业发展，就是在人力资源、财务资源、营销资源、市场资源、品牌资源、信息资源、社会资源、文化资源和技术资源等方面尽可能地实行本土化，全方位地与本土资源融合在一起，减少文化差异带来的不稳定。
五、结 语。
21 世纪是全球化、信息化和市场化的世纪，更是不同文化交流的世纪。跨国公司必然会面临多元文化的挑战和机遇，只有有效地进行跨文化人力资源管理，才能避免由于文化差异产生的文化冲突，将负面影响减少到最低程度。跨文化背景下的人力资源管理是一种全新的企业管理，更需要我们将新的视野、方法、理念等有机地结合在一起进行使用； 这对跨文化管理者来说是一个考验，更是跨国公司在国际市场舞台“表演”成功与否的瓶颈。文化因素是跨国公司在跨文化背景下进行人力资源管理的战略性资源因素，企业只有具备跨文化管理的能力，企业所拥有的人财物才能转化成企业的竞争力。
参考文献：
［1］郑兴山。 跨文化管理［M］。 北京： 中国人民大学出版社，2010.
［2］Robert L Mathis，John H Jackson. Human Resource Man-agement: Essential Perspectives［M］。 Cincinnati，Ohio:South － Western Publishing，2002.
跨文化管理论文篇（9）
一、前 言。
经济全球化出现在 20 世纪 80 年代中期，20世纪 90 年代得到公认，然而到目前为止还没有一致的概念。经济全球化是当今世界经济、文化、科技等综合发展的产物和必然结果，在一定程度上促进了各国经济的快速发展； 它是当代世界经济的一个重要特征，也是全球经济未来发展的方向。
跨国公司是经济全球化最活跃的推动者，它的迅速发展推动了经济全球化在金融、生产、贸易和投资等各个方面的发展和深化； 然而也有许多跨国公司并没有取得预期的发展，究其重要原因，文化差异是其主要因素。《电子世界》杂志曾在 20 世纪90 年代初全球范围内以“什么是全球市场做生意的最大障碍”为题，以语言、时差、法律法规、交货、信息、价格竞争、外汇、文化差异等八个项目的调查表明，文化差异被列为第一位。由此可见，如何克服文化差异和在不同文化背景下进行有效地跨文化管理成为跨国经营成败的关键点。跨文化管理工作的核心就是从事有关人的工作，而人又是所有企业资源中最为重要的资源，如何做好人的工作同时也是跨国公司人力资源管理的中心任务； 因此跨文化管理和人力资源管理具有一定的关联性。不论跨国公司面临文化差异大小如何，运用现代化的科学方法，对人力、财力和物力进行合理的调配且保存最佳比例，同时对人的心理、思想观念和行为方式等进行恰当的控制、协调和诱导，充分发挥人的主观能动性，促进人力资源的使用价值和企业目标有机结合在一起，使人尽其才，事得其人，人事相宜； 这些既是跨文化管理的出发点和落脚点，也是人力资源管理的根本目的。在文化差异的背景下，如何有效地开展人力资源管理成为跨国公司所要面对的一个难题。
二、跨文化与人力资源管理的含义。
要了解人力资源管理的跨文化背景，我们必须先要了解什么是跨文化和人力资源管理。
1. 跨文化的内涵。
跨文化，它的内涵和外延正在扩大，已逐渐渗入到经济、科技和社会发展，并随着经济全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。我们可以将跨文化（ cross － culture） 设定为一种“凸显文化差异的过程，是不同行为规范、价值观、隐含信息和基本假设交融碰撞的动态过程”。跨文化的基本前提是存在文化差异，文化差异主要体现在国家层面、公司层面和个体层面三个层次上。不同的国家和民族之间存在文化差异是不争的事实，它是产生跨文化现象的关键原因。从霍夫斯泰德最早采用“文化维度”对文化因素进行定量研究开始，众多学者都从不同的视野开展了研究； 从这些理论我们可以知道，文化差异对人的行为乃至组织管理活动都产生着不可低估的影响。
2. 人力资源管理的内涵。
在 1954 年出版的《管理的实践》这部经典著作中，管理学大师彼得·德鲁克（ Peter Drucker）首次在管理学领域阐释了人力资源概念的含义：人力资源———完整的人———是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源。人力资源管理（ Human Resource Management，HRM） 是在组织中设计并运用正式的系统以确保有效益和高效益地使用人才去实现组织的目标。人力资源管理就是运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面进行计划、组织、协调、领导和控制等活动，挖掘人力资源的潜力，充分调动人力资源的积极性和主观能动性，促进实现人生价值的个人目标和企业战略目标保持一致，最终达成企业目标。跨国公司所从事的任何管理活动包括人力资源管理都是在一定的文化背景下进行的，没有文化背景的衬托，开展任何企业管理活动都是不可想象的和不复存在的。
三、跨文化对人力资源管理的影响。
跨文化因素对人力资源的影响是全系统的、全方位的、全过程的。
1. 对人力资源战略和规划的影响。
人力资源战略规划是企业战略不可分割的部分，它是指根据企业的发展战略、目标及企业内外环境的变化，预测未来的企业任务和环境对企业的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的整个过程。它包括战略过程、需求预测及方法、供给预测及方法、人员流动、培训开发、企业文化、职业生涯规划、绩效、薪酬等，文化差异从不同层面影响着这些内容，所以我们要总体上重视跨文化因素对人力资源战略和规划的影响。
2. 对企业组织结构的影响。
霍夫斯泰德的五大维度理论研究表明，文化差异对企业管理影响是必然的，涉及“个体主义—集体主义”、“权力距离”和“不确定性规避”
等维度，这就决定了企业采用直线制、职能制、直线—职能制、事业部制和矩阵制等组织结构中的哪一种。比如在权力距离大的文化里，等级比较明显，人们比较倾向于适应层级比较陡峭的组织结构如直线制； 相反在权力距离小的文化里，注重平等，人们更喜欢职能制等比较扁平的组织结构。
3. 对企业招聘、选拔和录用的影响。
企业选人和用人涉及确定招聘需求、选择招聘来源、制定招聘计划、招聘方式方法、选拔录用、面试等内容，不同的文化背景下，跨文化对以上因素影响也是不同的。在集体主义和高不确定性规避的文化里，招聘的来源可能比较倾向于招聘者熟悉的院校或者群体，这个群体在企业里表现出色或一般都可能成为招聘者选拔人才的标准，注重招聘对象的经验、资历，跳槽过于频繁者可能不被选中； 然而在个人主义和低不确定性规避文化里，是不是千里马和其他因素没有太多关联，只有“使用”后才知道，关注应聘者的个人能力，频繁跳槽者可能被视为个性十足的象征，能力得不到施展，敢于冒险，流动性比较大。转贴于
4. 对企业员工培训和职业发展的影响。
这是企业育人的环节，涉及培训方式、培训媒介、培训需求分析、培训项目、培训效果评估、职业生涯发展等内容。根据霍氏理论，这涉及“个人主义与集体主义”、“男性化与女性化导向”和“长期与短期导向”等因素。在集体主义、男性化导向和长期导向的文化背景下，员工对培训的内容和职业发展可能都是被动的，服从企业的安排，抛开个人爱好兴趣； 员工希望培训获得新知识和新技能，从而获得升迁和收入提高； 企业根据企业长远目标对员工进行培训，为他们进行职业生涯规划，期待他们能够服从企业管理，培养对企业的忠诚度，降低流动率。在个人主义、女性化导向和短期导向的文化环境下，培训的内容和方法可能因人而异，着重发挥个人的特殊才能，培养他们享受生活带来的乐趣，鼓励员工关心他人，重视周围的和谐人际关系； 企业希望通过培训员工产生立竿见影的效果，在尽可能短的时间里，挖掘他们的潜能，实现企业的目标。
5. 对企业员工激励的影响。
这是留人环节之一，涉及员工激励的理论、原则、方式方法和技巧等内容。跨文化对企业激励的影响，不外乎“个人主义与集体主义”、“不确定性规避”和“男性化与女性化导向”几个维度。在集体主义、高不确定性规避和男性化导向的文化里，企业对员工的激励注重个体与集体的关联，强调有了“大家”的利益才有“小家”的利益，着重以精神激励为主、物质激励为辅的方法； 注重采取年资、晋升等作为激励内容； 着重升迁、加薪和地位等激励方式，强化“坚强”的价值观念。在个人主义、低不确定性规避和女性化导向的文化氛围里，员工激励往往以个人的成绩和工作能力为参照物； 马斯洛的需要层次理论和麦克利兰的成就需要理论正是这种个人主义文化在激励中的体现，所以这类企业采取的激励方式应以个人的尊严获得和自我价值实现等作为激励的主要内容。企业鼓励人员创新，要敢于冒险和承担责任； 注重员工“温柔”的价值观念如人际关系、生活质量等作为激励对象。
6. 对企业绩效和薪酬福利的影响。
这也是留住人才的重要环节之一，涉及绩效考核、员工薪酬体系、员工福利、社会保险等内容。跨文化对它们的影响可以从“个人主义与集体主义”、“权力距离”和“长期与短期导向”几个维度了解。
在集体主义、权力距离大和长期导向倾向的文化里，企业比较倾向于对整个团队进行绩效考核，团队成员的绩效及薪酬福利往往和团队的考核成绩相匹配； 考核员工的方式比较笼统和传统，以上级对下级考评为主； 考核成绩高低，也是员工薪酬福利发放的标准，从而增加员工的忠诚度，也是员工特别重视的方面。另外在个人主义、权力距离小和短期导向的文化里，企业针对员工个人的业绩、工作能力等进行绩效考核，所在的群体绩效不佳可能也不会影响到个人的绩效成绩； 参加考评者不一定就是其上级，可能包括客户、供应商、下级、公众等，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的360 度反馈（ 360°Feedback，又称“360 度绩效考核法”或“全方位考核法”） 正是这种权力距离小的文化在绩效考核的体现，所以这类企业的考核参与者也是很多的； 考核后的结果可能以尽快实行免费国内外旅行、带薪休假制度、丰厚的奖金等来激励员工。
四、跨文化人力资源管理的策略。
对于从事跨国经营发展的企业来说，克服跨文化的短板，化解文化冲突，提升跨文化人力资源管理能力，采取恰当的跨文化人力资源管理策略，寻求超越文化冲突的企业目标，只有这样，跨文化人力资源管理目标才能实现。
1. 正确对待文化差异和促进文化融合。
文化没有好坏之分，各种文化都有其精华部分； 文化差异是正常的现象，是客观事实，不以人的意志为转移的。管理者要尊重不同文化的客观存在，具有海纳百川的精神境界，深挖文化差异的正面影响，避免消极作用； 促进不同文化间相互促进、相互依存。正确对待文化差异是管理者开展任何跨文化人力资源管理的心理基础和前提条件，也只有客观公正地看待文化差异，管理者才能解决好人力资源的跨文化问题。通过换位思考和角度转换，分析不同文化的优缺点，找出它们的异同点和交集，增加对异文化的认同感。根据跨国企业实情，选择适当的文化整合模式，有计划地促进不同文化之间的相互渗透、相互吸收，最终融合成一个不可分割的具有各种文化潜质的全新企业文化。只有这样，才能解决人力资源的跨文化问题，在跨文化背景下开展人力资源管理才能变得更顺畅，这也是开展跨文化人力资源管理的首要任务。
2. 调整人力资源管理的工作思路和方法。
随着跨国经营的深入发展，传统意义上的人力资源管理工作思路和方法明显不能满足实际工作，人力资源的工作思路和方法必须与时俱进，跟上时代节拍，否则不能满足企业正常发展的需要。
霍夫斯泰德的五大文化维度理论、川普纳斯的七大文化维度理论、霍尔的高低情景文化理论和克拉克洪的六大价值取向理论等都从不同视角分析文化影响人们的工作和生活，人力资源管理在众多工作细节上都需要彻头彻尾地加以调整，比如说工作分析、工作任务书编写、员工招聘方式、选拔方法、面试过程、培训方法、职业生涯发展、激励技巧、绩效考核、薪酬福利、劳动争议、E － HRM等，在面对文化差异和跨文化的背景时，这些具体工作都需要管理者转换思路和改变工作的方法。
在文化差异背景下，采用新思路、新方法、新技术和新技巧，人力资源管理才能迎合企业发展的要求。
3. 开展跨文化培训，造就跨文化人才。
伦纳德·南德勒认为跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。它是跨文化管理的重点，更是跨文化人力资源管理的优势所在。
跨文化培训不仅是预防和解决文化差异的最佳手段之一，而且能够帮助员工积极主动地去适应异质文化，加强来自不同文化背景的员工之间沟通交流以达到理解，以及实施跨文化人力资源管理，造就高素质的跨文化人才。跨文化培训的目的就是减少文化差异对企业管理的负面影响，确保企业内部良好的人际关系得以维持，加强企业的凝聚力。经济学家 S·纽波宁曾提出了“跨文化培训”（ Cross － cultural training） ，阐明了尽快适应新文化的五种途径分别是： 文字方案、文化融合方案、语言指导方案、敏感性方案、实施训练方案等。人力资源管理部门可以调动企业上下所有员工通过小组讨论、情景模拟对话、案例分析、互换性角色扮演、实地考察体验、即兴报告演讲、文化知识竞赛活动等方式来打破不同员工的文化心理障碍。通过跨文化培训，培养员工的自我调适能力和处理文化冲突的技巧，减少跨文化冲突的发生率，同时造就一大批出色的跨文化经营管理的多元文化队伍。
4. 实行本土化战略。
本土化战略其实是一种战略协作模式，其实质是跨国公司将管理、营销、生产、人事等方面全方位融入当地经济中的过程，也是着实承担当地企业公民责任，并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。跨国公司在当地经营发展，不可避免地遭遇当地的政治、经济、文化和科技等多方面的制约，它的客户、政府、社区、合作伙伴、供应链的上下游等基本上都是本土的，它们对本土情况非常熟悉，实行本土化战略尤其显得格外重要。跨国公司实施本土化战略就是充分利用当地的各种资源和市场来促进企业发展，就是在人力资源、财务资源、营销资源、市场资源、品牌资源、信息资源、社会资源、文化资源和技术资源等方面尽可能地实行本土化，全方位地与本土资源融合在一起，减少文化差异带来的不稳定。
五、结 语。
21 世纪是全球化、信息化和市场化的世纪，更是不同文化交流的世纪。跨国公司必然会面临多元文化的挑战和机遇，只有有效地进行跨文化人力资源管理，才能避免由于文化差异产生的文化冲突，将负面影响减少到最低程度。跨文化背景下的人力资源管理是一种全新的企业管理，更需要我们将新的视野、方法、理念等有机地结合在一起进行使用； 这对跨文化管理者来说是一个考验，更是跨国公司在国际市场舞台“表演”成功与否的瓶颈。文化因素是跨国公司在跨文化背景下进行人力资源管理的战略性资源因素，企业只有具备跨文化管理的能力，企业所拥有的人财物才能转化成企业的竞争力。
参考文献：
［1］郑兴山。 跨文化管理［M］。 北京： 中国人民大学出版社，2010.
［2］Robert L Mathis，John H Jackson. Human Resource Man-agement: Essential Perspectives［M］。 Cincinnati，Ohio:South － Western Publishing，2002.
［3］陈晓萍。 跨文化管理［M］。 北京： 清华大学出版社，2009.
跨文化管理论文篇（10）
美国管理学家彼得·德鲁克在《管理学》一书中，把管理与文化明确地联系起来。任何企业都是在一定的文化背景中生存和发展的，文化不仅制约着企业的营销方式，也制约着企业的管理。管理是因文化而异的，文化模式的多样性决定了管理模式的多样性。
一、跨文化管理的内涵
所谓跨文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨国公司在跨国经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。它要求管理者改变传统的单元文化的管理观念，把管理重心转向对企业所具有的多元文化的把握和文化差异的认识上，运用文化的协同作用，克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势，使国际企业具有生机和活力。需要强调的是，跨文化管理，决不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基础上兼收并蓄，不断创新，建立既有自己特色又充分吸纳人类先进文化成果的管理模式。
跨文化管理包含了两方面的内容。一方面是企业外部的跨文化管理问题，即针对来自不同文化背景并且与企业打交道的供应者、顾客、竞争者、相关利益群体等的管理；另一方面是企业内部的跨文化管理，即针对不同文化背景的雇员的管理。
二、跨文化管理的特征
跨文化管理比其它企业的管理要困难得多，这是由跨文化管理的以下特征决定的。
1.人员结构多元化
人员结构一般分为母国员工、外派员工、本地员工和第三国员工。这些员工来自不同的国家或地区，有不同的文化背景，因此，语言使用、行为方式和价值取向等有很大差异。即使全新的跨文化的企业文化形成以后，这种企业文化内部在一定程度上仍然保留着特征各异的各种民族文化模式。比如，欧美管理者的风格一般是开放和直截了当的，然而亚洲员工就会觉得这种风格不舒服。同样的要求和规定，不同文化的成员很可能按照不同的行为方式执行，从而产生不同的结果。比如，同样是沉默，来自一种民族文化的成员可能以此来表示支持和理解，而来自另一种文化的人们则以此表示漠不关心，还有的文化很可能意味着反对。因此，作为一个管理者，要想与不同群体的人进行有效沟通，就必须理解他们的文化背景以及存在的差异，调整自己的沟通方式和技巧，否则，就会引起沟通障碍，影响企业的发展。
2.经营环境的复杂性
跨文化企业的经营环境与其它企业相比有很大差别。一般企业的经营环境比较单纯，企业所属成员不存在文化隔阂和价值观念等方面的差异，也不存在政治、法律制度和风俗习惯的不同，比较容易建立企业文化，也容易在管理方式、决策和执行方面取得共识。相反，跨文化企业所面临的经营环境就要复杂得多，除去社会制度等方面的显著差异以外，企业成员在管理目标的期望上、经营观念上、管理协调的原则上，以及管理人员的管理风格上均存在明显的差异。
这些差异无形中就会导致企业管理中的混乱和冲突，使决策的执行和统一行动变得更加困难。即使建立起了新的企业文化，这种差异和困难在一定程度上仍然会继续存在。这使得企业的经营成本大大增加，在一定程度上会抵消劳动力价格和原材料价格比较便宜的优势。
3.文化认同的过程性
跨文化企业中存在着差异较大甚至冲突的文化模式，来自不同文化背景的人无论是心理还是行为都有显著差异，这些差异只有逐渐被人们理解和认识，进而产生关心、认同心理，才能取得共识，建立全新的共同的企业文化。因此，跨文化企业想形成自己的企业文化不是一朝一夕的事，需要一个很长的过程。在这一过程中，所有成员都要了解对方的文化模式，进行文化沟通以消除障碍，接受企业全新的特有文化。这个过程比较复杂。
4.管理难度增加
美国学者雷蒙德?a?诺伊等提出，在全球市场上，影响人力资源管理的四个最主要的因素是文化、人力资本、政治法律制度和经济制度。这使得人力资源管理决策及政策的指定变得更加复杂。比如：是否要招聘本地人员；如何招聘到优秀的人才；如何培训和管理外派人员；如何激励具有不同文化背景的员工；如何协调分属不同国家的两家公司的人力资源政策等。
5.管理风险加大
劳动关系问题是跨国企业经营的重要问题，因为各国的法律、管理体系、劳动关系的背景都不同，因此，当管理人员所采取的管理方式不为员工所接受时，就有可能导致管理失败的风险。
另外，跨国经营的企业还有可能面临组织风险和沟通风险。组织风险是企业在开展国际化业务经营时，由于各子市场和分支机构的分散与独特性，使企业的管理、决策和协调变得复杂而带来的风险；尤其是企业采取多元化经营和市场差异较大时，决策更为困难。沟通风险是管理人员面对不同文化、语言等沟通障碍，引起沟通误会，从而导致沟通失败所带来的风险。同时，沟通成本也会大大增加。
三、人力资源跨文化管理的策略
对于跨国企业来说，需要通过文化融合来规避和化解经营管理过程中可能出现的文化冲突，寻找超越文化冲
突的公司目标，以维系不同文化背景下的行为准则，并据此创造出公司的独特文化。在人力资源跨文化管理方面，可以采取如下策略：
1.认识并协调文化差异
跨文化的认识具有两层基本涵义：第一，要认识他文化，必须首先理解自己的文化及其发展与变化、优势与不足。这是更好地认识、理解他文化，识别他文化之间差异的基础，以便扬己所长，补己之短。第二，寻找文化之间的 “切点”。这就要求管理者在一定程度上摆脱本土文化的约束，站在不同的立场反观自身文化，并从中寻求本土文化和他文化之间的结合点，并且需要管理者作一个“文化差异最小化”的处理工作，管理者可以有意识地在企业内建立各种正式的或非正式的、有形或无形的跨文化传播组织或跨文化沟通渠道。
2.谨慎选择外派管理人员
跨文化管理要求管理人员不但要同具有不同文化、教育背景以及价值观念的员工打交道，而且还要对付各种政治、经济和法律因素。这些因素属于企业的外部环境因素，对企业管理职能的履行方式有影响。因此，跨国公司经营管理人员需要具备的一个基本素质便是文化意识。文化意识是指跨国公司的经营管理人员对经营所在国的文化传统及其对商务活动影响的了解和认识。具体到人力资源管理上，就是要求管理者对其属下员工的文化背景、生活习惯、思考方式和行为方式等有深入的了解，能站在对方文化背景的立场上，来处理劳动关系问题。因为许多劳动关系纠纷的产生、劳资矛盾的激化并非是简单的双方在经济利益上博弈的失衡，相当大的一部分是因为劳动关系的主体双方由于文化背景的差异造成的文化碰撞。而这种文化上的不协调，会给公司带来巨大的损失。 根据咨询公司的调查，对于跨国企业来说，一项失败的外派任职的直接损失在25－50万美元之间，而摩托罗拉公司估计的数字更高，一名失败的中层职员每年损失为7.5万美元，而3年期任职损失约为60－125万美元。除了在经济上损失之外，还有可能破坏跟东道国之间的关系，丢失业务机会。
这就要求从事跨国经营的管理人员应大量学习这个国家的政治、经济、法律和教育等制度，特别是要了解其社会文化环境的知识。最为根本的是，要求管理者必须摒弃狭隘主义，不能有民族自大的偏见，更不能用个人的眼光来看世界，而应当尊重他国的风俗习惯和市场差异，尊重异国文化。因此，企业必须采取严格的选择程序，对挑选出的外派员工进行培训，以增强其跨文化工作能力。
3.实行管理本土化
跨国公司不可避免地会遇到所在国政治、经济、文化等方面的制约，跨国公司在经营中可以采用“本土化战略”：即充分利用当地的资源和市场来壮大自己的实力，并与东道国政府、企业结成战略联盟。在人才使用上，除了包括尽可能雇佣本地员工，培养他们对公司的忠诚感之外，最重要的是聘用能够胜任的当地经理，这样就可以很好地避免文化冲突，有利于公司开展各种业务。比如日本三洋在世界各地拥有众多公司，其中三洋电机中国有限公司，是日本在中国的一家独资公司，就是实行本土化管理，尽量让本地优秀人才参与各种管理活动，目前本地员工已达到4500人。
4.跨文化培训
伦纳德·南德勒早就提出跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这类培训的主要目的有：①减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地的环境，发挥正常作用；②保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；③加强团队协作精神与公司凝聚力；④促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；⑤维持组织内良好稳定的人际关系。另外，公司对员工提供的培训，也显示了公司对员工长期发展的诚意。
另一个重要的问题是如何进行培训。国际化经营的企业有两种基本的选择：一是通过企业内部的培训部门进行培训；二是利用外部培训机构，如大学、科研机构、咨询公司等进行培训。因为跨文化的培训并不涉及到技术或商业秘密，不少企业倾向于后一种选择。如果企业规模较小，或是一次参加培训的人数不多，采用这种方式可以降低培训成本。
参考文献：
［1］范静，秦霖：跨国公司文化管理［j］.商业研究.2004(1)
［2］储冬红，郭睦庚：经济全球化下的人力资源管理策略探析［j］.科技与管理.2004(1)
［3］张素峰：国际化经营与跨文化管理［j］.长江论坛.2003(4)
［4］于俊秋：克服跨国公司中的管理障碍，做好跨文化管理［j］.中央财经大学学报.2004(1)
［5］龙建辉：企业跨文化管理探析［j］.江西社会科学.2003(6)
跨文化管理论文篇（11）
美国管理学家彼得·德鲁克在《管理学》一书中，把管理与文化明确地联系起来。任何企业都是在一定的文化背景中生存和发展的，文化不仅制约着企业的营销方式，也制约着企业的管理。管理是因文化而异的，文化模式的多样性决定了管理模式的多样性。
一、跨文化管理的内涵
所谓跨文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨国公司在跨国经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。它要求管理者改变传统的单元文化的管理观念，把管理重心转向对企业所具有的多元文化的把握和文化差异的认识上，运用文化的协同作用，克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势，使国际企业具有生机和活力。需要强调的是，跨文化管理，决不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基础上兼收并蓄，不断创新，建立既有自己特色又充分吸纳人类先进文化成果的管理模式。
跨文化管理包含了两方面的内容。一方面是企业外部的跨文化管理问题，即针对来自不同文化背景并且与企业打交道的供应者、顾客、竞争者、相关利益群体等的管理；另一方面是企业内部的跨文化管理，即针对不同文化背景的雇员的管理。
二、跨文化管理的特征
跨文化管理比其它企业的管理要困难得多，这是由跨文化管理的以下特征决定的。
1.人员结构多元化
人员结构一般分为母国员工、外派员工、本地员工和第三国员工。这些员工来自不同的国家或地区，有不同的文化背景，因此，语言使用、行为方式和价值取向等有很大差异。即使全新的跨文化的企业文化形成以后，这种企业文化内部在一定程度上仍然保留着特征各异的各种民族文化模式。比如，欧美管理者的风格一般是开放和直截了当的，然而亚洲员工就会觉得这种风格不舒服。同样的要求和规定，不同文化的成员很可能按照不同的行为方式执行，从而产生不同的结果。比如，同样是沉默，来自一种民族文化的成员可能以此来表示支持和理解，而来自另一种文化的人们则以此表示漠不关心，还有的文化很可能意味着反对。因此，作为一个管理者，要想与不同群体的人进行有效沟通，就必须理解他们的文化背景以及存在的差异，调整自己的沟通方式和技巧，否则，就会引起沟通障碍，影响企业的发展。
2.经营环境的复杂性
跨文化企业的经营环境与其它企业相比有很大差别。一般企业的经营环境比较单纯，企业所属成员不存在文化隔阂和价值观念等方面的差异，也不存在政治、法律制度和风俗习惯的不同，比较容易建立企业文化，也容易在管理方式、决策和执行方面取得共识。相反，跨文化企业所面临的经营环境就要复杂得多，除去社会制度等方面的显著差异以外，企业成员在管理目标的期望上、经营观念上、管理协调的原则上，以及管理人员的管理风格上均存在明显的差异。
这些差异无形中就会导致企业管理中的混乱和冲突，使决策的执行和统一行动变得更加困难。即使建立起了新的企业文化，这种差异和困难在一定程度上仍然会继续存在。这使得企业的经营成本大大增加，在一定程度上会抵消劳动力价格和原材料价格比较便宜的优势。
3.文化认同的过程性
跨文化企业中存在着差异较大甚至冲突的文化模式，来自不同文化背景的人无论是心理还是行为都有显著差异，这些差异只有逐渐被人们理解和认识，进而产生关心、认同心理，才能取得共识，建立全新的共同的企业文化。因此，跨文化企业想形成自己的企业文化不是一朝一夕的事，需要一个很长的过程。在这一过程中，所有成员都要了解对方的文化模式，进行文化沟通以消除障碍，接受企业全新的特有文化。这个过程比较复杂。
4.管理难度增加
美国学者雷蒙德.诺伊等提出，在全球市场上，影响人力资源管理的四个最主要的因素是文化、人力资本、政治法律制度和经济制度。这使得人力资源管理决策及政策的指定变得更加复杂。比如：是否要招聘本地人员；如何招聘到优秀的人才；如何培训和管理外派人员；如何激励具有不同文化背景的员工；如何协调分属不同国家的两家公司的人力资源政策等。
5.管理风险加大
劳动关系问题是跨国企业经营的重要问题，因为各国的法律、管理体系、劳动关系的背景都不同，因此，当管理人员所采取的管理方式不为员工所接受时，就有可能导致管理失败的风险。
另外，跨国经营的企业还有可能面临组织风险和沟通风险。组织风险是企业在开展国际化业务经营时，由于各子市场和分支机构的分散与独特性，使企业的管理、决策和协调变得复杂而带来的风险；尤其是企业采取多元化经营和市场差异较大时，决策更为困难。沟通风险是管理人员面对不同文化、语言等沟通障碍，引起沟通误会，从而导致沟通失败所带来的风险。同时，沟通成本也会大大增加。
三、人力资源跨文化管理的策略
对于跨国企业来说，需要通过文化融合来规避和化解经营管理过程中可能出现的文化冲突，寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景下的行为准则，并据此创造出公司的独特文化。在人力资源跨文化管理方面，可以采取如下策略：
1.认识并协调文化差异
跨文化的认识具有两层基本涵义：第一，要认识他文化，必须首先理解自己的文化及其发展与变化、优势与不足。这是更好地认识、理解他文化，识别他文化之间差异的基础，以便扬己所长，补己之短。第二，寻找文化之间的 “切点”。这就要求管理者在一定程度上摆脱本土文化的约束，站在不同的立场反观自身文化，并从中寻求本土文化和他文化之间的结合点，并且需要管理者作一个“文化差异最小化”的处理工作，管理者可以有意识地在企业内建立各种正式的或非正式的、有形或无形的跨文化传播组织或跨文化沟通渠道。
2.谨慎选择外派管理人员
跨文化管理要求管理人员不但要同具有不同文化、教育背景以及价值观念的员工打交道，而且还要对付各种政治、经济和法律因素。这些因素属于企业的外部环境因素，对企业管理职能的履行方式有影响。因此，跨国公司经营管理人员需要具备的一个基本素质便是文化意识。文化意识是指跨国公司的经营管理人员对经营所在国的文化传统及其对商务活动影响的了解和认识。具体到人力资源管理上，就是要求管理者对其属下员工的文化背景、生活习惯、思考方式和行为方式等有深入的了解，能站在对方文化背景的立场上，来处理劳动关系问题。因为许多劳动关系纠纷的产生、劳资矛盾的激化并非是简单的双方在经济利益上博弈的失衡，相当大的一部分是因为劳动关系的主体双方由于文化背景的差异造成的文化碰撞。而这种文化上的不协调，会给公司带来巨大的损失。
根据咨询公司的调查，对于跨国企业来说，一项失败的外派任职的直接损失在25-50万美元之间，而摩托罗拉公司估计的数字更高，一名失败的中层职员每年损失为7.5万美元，而3年期任职损失约为60-125万美元。除了在经济上损失之外，还有可能破坏跟东道国之间的关系，丢失业务机会。
这就要求从事跨国经营的管理人员应大量学习这个国家的政治、经济、法律和教育等制度，特别是要了解其社会文化环境的知识。最为根本的是，要求管理者必须摒弃狭隘主义，不能有民族自大的偏见，更不能用个人的眼光来看世界，而应当尊重他国的风俗习惯和市场差异，尊重异国文化。因此，企业必须采取严格的选择程序，对挑选出的外派员工进行培训，以增强其跨文化工作能力。
3.实行管理本土化
跨国公司不可避免地会遇到所在国政治、经济、文化等方面的制约，跨国公司在经营中可以采用“本土化战略”：即充分利用当地的资源和市场来壮大自己的实力，并与东道国政府、企业结成战略联盟。在人才使用上，除了包括尽可能雇佣本地员工，培养他们对公司的忠诚感之外，最重要的是聘用能够胜任的当地经理，这样就可以很好地避免文化冲突，有利于公司开展各种业务。比如日本三洋在世界各地拥有众多公司，其中三洋电机中国有限公司，是日本在中国的一家独资公司，就是实行本土化管理，尽量让本地优秀人才参与各种管理活动，目前本地员工已达到4500人。
4.跨文化培训
伦纳德·南德勒早就提出跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这类培训的主要目的有：①减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地的环境，发挥正常作用；②保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；③加强团队协作精神与公司凝聚力；④促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；⑤维持组织内良好稳定的人际关系。另外，公司对员工提供的培训，也显示了公司对员工长期发展的诚意。
另一个重要的问题是如何进行培训。国际化经营的企业有两种基本的选择：一是通过企业内部的培训部门进行培训；二是利用外部培训机构，如大学、科研机构、咨询公司等进行培训。因为跨文化的培训并不涉及到技术或商业秘密，不少企业倾向于后一种选择。如果企业规模较小，或是一次参加培训的人数不多，采用这种方式可以降低培训成本。
参考文献
[1]范静，秦霖：跨国公司文化管理[J].商业研究.2004（1）
[2]储冬红，郭睦庚：经济全球化下的人力资源管理策略探析[J].科技与管理.2004（1）
[3]张素峰：国际化经营与跨文化管理[J].长江论坛.2003（4）
[4]于俊秋：克服跨国公司中的管理障碍，做好跨文化管理[J].中央财经大学学报.2004（1）
[5]龙建辉：企业跨文化管理探析[J].江西社会科学。2003（6）
