美容连锁督导工作计划大全11篇

美容连锁督导工作计划篇（1）

那么，到底应该如何更加合理地分配管理层员工的工作职能呢?

店长抓全面、前台抓行政、顾问抓销售

笔者认为，在中国美容院销售力普通薄弱的情况下，应该尽量增加前台的职责，特别是行政职责，适当减少店长的工作内容，让其能专心致致、全力以赴地抓好销售工作。当然，全面掌控和监督的工作还是由店长完成。例如很多美容师在10～20人的销售型店，每天来顾客20～40人，与每位顾客的沟通(销售或配合销售)时间大概为10～15分钟，如果这项工作由店长来负责，就需要4小时左右，许多新顾客可能需要时间更长。而如果采用店长抓全面、前台抓行政、顾问抓销售的工作格局，即监督、行政、执行三权分立又交叉，则能更有效地推进美容院的全面工作。

店长

主要工作――全面管理监督，店长管理顾问和A类美容师，主动沟通，确保核心员工的稳定性，降低流失率；大顾客销售与三级销售，抓美容院最重要的10％～20％的大顾客管理，即10～20人顾客管理；大项目销售管理；制定目标与绩效管理；全体评定总结；拓客的方式、方法。

兼代工作――外部接待；主持会议(早课、晚会、周会等)；培训员工；重大事件处理(危机管理)，主要是员工内部投诉处理；应对突发事件或重大事件，如相关单位检查、顾客财遗失、火灾等；竞争对手调查；每月述职汇报。

顾问

主要工作――专业咨询与二级销售；个人和小组销售业绩；全程流程监督(主要是销售、服务、操作流程)；抓美容院最重要的20％～30％的准大顾客管理，即每个店抓20～30人的顾客管理；管理美容师，负责各自小组的美容师，主动沟通，确保员工稳定性，降低流失率，特别是在专业和销售上进行辅导与培训。

兼代工作――顾客档案管理；专业技术培训；培训资料建立；处理顾客投诉，主要是针对顾客的服务效果投诉等。

前台

主要工作――按制度分工，电话预约、反预约，新顾客咨询与档案管理，财务管理，考勤管理，卫生检查。

兼代工作――处理顾客投诉，主要针对顾客对员工服务投诉处理，顾客满意度抽样调查等，划卡结算；员工提成核算。

如何打造完美管理团队

有了明确的职责划分，接下来执行到位才能将策略转化为生产力。

没有绝对完美的流程与岗位，适合的才是最好的。

很多美容院是视员工能力来设定其岗位职能的，如“前台不善于管理，那只有店长来，店长是老好人，那只有老板做恶人”。但对于想做大做强的美容院而言，必须先确定销售模式，再设定岗位、明确岗位职责、找到合适的人选，也就是我们平时所说的“做对事、找对人”。只要美容院每个环节、每个职能部门都能把事做好，业绩自然会上去。

完善竞聘机制，提倡干部能上能下的原则。

美容连锁督导工作计划篇（2）

―人事部门是“救火队”，到处招人打补丁；

―常常受到其他部门的抱怨，无法招聘到合适的人员；

―大家对人事部门的考核结果不满意；

―经常有连锁店的员工到人事部门解决薪酬纠纷；

……

一、连锁企业人事管理的难点

连锁企业的成功与否，人的管理是关键因素之一，结合各行业的特点与运行模式，连锁企业人事管理的难点主要集中在以下三个方面：

一是人员需求的多样化。连锁企业的基本特点是提供终端服务，需要大量的人员来支持和维护，从服务的终端―门店到连锁总部，呈塔型管理结构，管理链条长、层次多，需要不同层次（个人素质）、不同技术、不同技能的人员来满足管理运行的需求。既需要高素质的人员从事系统维护和业务拓展，也需要专业性的人员从事门店经营管理，还需要大量的专业技能从事生产与操作，餐饮业需要大量的厨师和服务员；酒店需要大量的服务员和清洁员；汽车修理业需要大量的维修工；理发业需要大量的理发师等等。

二是管理跨度大。连锁企业的基本特征是“规模为王”，众多的网点和门店散落在城市的各个角落，实力强的企业在不同的省市都设有网点和加盟店，如何把外驻在各网点的人员组织起来进行有效的评估、培训、考核、沟通都不是一件容易的事，而且往往容易出现走过场、走形式、敷衍了事的现象，达不到管理的目的，同时需要组建一个规模庞大的人事部门来应付这项工作，势必要产生巨额的费用。

三是人员流动频繁。连锁企业普通操作层员工的频繁流动是正常现象，而且必须是企业建立长效机制应对的关键问题。有调查说每10个美国人中有8个人可能在麦当劳工作过，麦当劳更把自己的培训系统当成美国人初登职场必修的第一堂课进行宣传，我想这不是麦当劳的初衷。连锁企业可以看成是人员密集型的企业形态，更是安置社会就业最有贡献的行业，尤其是普通操作层的员工数量众多，就目前的实际现状来讲，这部分人来源渠道复杂，大多数都是第二职业者、农民工、下岗职工、待业青年、社会闲散人员和外来务工人员等，住所不稳定、文化水平低、经济来源单一，没有一定的事业目标，都抱着走一步看一步的心态。如果要让企业总部的人力资源部门来满足各个门店和网点的需求实为其难，更不要说实施高效的培训、薪酬发放、考核等工作。

以上三方面的难点是造成人事部门“不干人事”的主要诱因，也是连锁企业管理成败的关键控制点。我们都知道，管理是科学，更是艺术，如何把管人与理事充分结合起来，是企业领导人要重点分析和研究的问题。

要解决以上问题，要从两个方面下工夫：一个是组织构架要科学，以实务管理为核心，发挥组织效能；另一个就是要做好岗位分析与评估，推行三级人事管理模型。

二、搭建网点的管理构架

一般情况下，企业的组织机构设置由三部分组成：职能部门、业务部门和技术部门。连锁企业人员管理的主要问题是出在连锁店的管理层和从业员工。连锁店的管理一般归属管理中心或营运中心，因此，我们把讨论的中心应该放在连锁店如何建立有效的组织框架上来。

科学研究表明，最有效的管理职数为不超过8人。这仅仅是一个参考数据，落实到企业的实际情况，50家连锁店就有50个店长，每个店10个员工，就有500个员工，又怎么管？目前倡导的是平面化管理，压缩管理链条，缩短信息传递路径，减少管理人员，节省费用开支，如何既能够实现平面化管理模式，又能实现有效管理是我们考虑的关键。因此，在连锁门店管理中推行片区管理模式是可行之路。

（一）推行门店的片区管理

片区管理的基本概念当然是分区划片管理，片区管理的范畴是同一个城市，与区域性的运营中心不同，是区域运营中心下的一种运营管理模式。

片区管理的优势在于化小了直接管理终端，减轻了总部管理的压力，使管理控制点和责任点更具体、更集中。比如总部要推行一项促销方案，如果同时针对50个连锁店从培训、筹备、实施到效能评估，是非常困难的一件事情，如果以5个片区为中心，由各片区具体实施，由总部管理中心巡查督导，效果会更加明显，每个片区都会积极努力，不甘人后。

在推行片区管理的过程中，重点考虑两方面的因素：一个是片区直管的门店数量；另一个是片区如何划分。

片区所管辖的门店数量以5～8个为佳，主要是由所从事的行业和单店规模所决定的。含有生产或技术环节的行业，如快餐、维修、美发等，一个片区所辖门店以5～6个为最佳，纯销售性的行业如便利店、专卖店等数量可以多一些，但不要超过8个。我们在考虑片区规模大小的时候主要考虑管理效率的最大释放与管理成本的最小化，网点管理的难点是场所分散、运行独立、信息传递不及时等，门店数量过多，容易形成执行不到位，行动不统一，以及工作细化不够的问题，门店数量太少，容易出现岗位重叠设置，不能人尽其用，造成管理成本增加。

片区门店的划分重点应考虑交通和管区划的因素，城市现代化进程的推进。交通是关键影响因素，门店管理的核心是门店现场管理，包括自主管理和督导检查，因此我们必须要考虑到交通的便利和时间的快捷，无论是片区经理下店检查，或是店长（或店内员工）到中心店处理业务，都不能把更多的时间消耗在路上，一个片区可以通过一条公交线路贯穿，也可以分成一片，骑自行车到达。另外片区门店的划分必须要考虑到行政区划的单一性，比如一个快餐连锁店片区最好能由一个卫生防疫站管理，这样可以减少外联公关成本和人际成本，如果一个片区5个连锁店，分别由5个派出所管辖，不但会耗费更多的公关成本，同时要耗费大量的时间去沟通和协调，每一个派出所的工作在具体要求上都有细微的差别，更增加了工作的难度。

（二）片区管理的核心是中心店

每一个团队和组织都应该有管理中心和领导中心，这样才能保证管理命令和措施有效执行，保证目的性、目标性和责任性。中心点要起到在片区内的领导作用和行政办公作用，同时要成为连锁总部对连锁店日常管理的区域轴心，要分担一部分总部管理中心的职能和责任，如活动组织、新店筹备、物资调配、资产维护、新员工训练安置、运营事务处理等。中心店主要涉及到门店选择和岗位设置两个方面。

在一个片区内选择哪个店做中心店，首先要具备一定的行政办公条件，不用另外租用办公场所，可以减少办公费用开支，同时能够充分满足连锁店现场管理的需要，如果把中心店的办公场所设在门店以外或企业总部就完全失去了片区管理的意义；其次，中心店要充分考虑片区内其他门店办理业务的方便性，尽可能选择在片区的中心地带，交通便利、停车方便。

片区管理的职能是总部管理中心职能的延伸，因此岗位设置要简单，不要大而全，更不要成为总部管理中心的替代者。片区经理可以兼任中心店店长，另外为片区经理配备一名副手，协助片区经理负责中心店的日常管理工作，也可以成为新店的储备店长。这样的配置一方面是压缩管理职数，达到精编高效的目的，另一方面也是新店长人才培养的渠道和模式，为业务的有效拓展做好准备。

三、实施三级人事管理模型

不论实施什么样的管理模式，目的都是为了解决问题，为了让同一个问题不要一而再、再而三的反复出现，我们不要去盲目迷信专家、大家和理论，只要适合自己企业不同发展阶段的需要就行，为三个目标去考虑：是不是正确、用什么方法和多长时间。

我所说的三级人事管理是基于前面出现的问题来考虑的，它的诱发原因其实就是工作场所的分散性和员工层次的多样性。

（一）三级人力资源管理基本模型

我结合实际工作经验提供如下连锁企业人力资源机构图。

以上图表我们要说明以下几个问题：

A．根据岗位职责和工作区域把人员大致分为三个部分，在总部工作的所有人员归属总部系统为一级，公司外派的管理及重点岗位人员归属片区系统为二级，连锁店工作人员归属门店系统为三级；

B．岗位级差不同的企业可以根据企业自身的需要进行设置，要涉及到薪酬、职别、权限等内容；

C．企业必须为员工提供自我发展和晋升的渠道，门店的优秀员工可以到总部工作，也可以成为从服务人员升任店长、片区经理、甚至更高；

D．不同系统的员工要采用不同的方式进行管理。总部系统采用跟进式管理，片区系统采用授权式管理，门店系统采用注册式管理。

（二）如何实施三级人事管理

现代企业需要人事部门是管家，而不是保姆，实施三级人事管理是针对人力资源部门如何对总部系统、片区系统和门店系统人员进行管理的问题，让总部的人力资源部门管到一个门店的收银员是不现实的事情，因此我们就要对不同的人用不同的方法。

连锁企业的业务核心在门店，但管理核心在总部，实施三级人事管理我们主要结合总部人力资源部门“管什么、怎么管”两个问题来说明。

1、一级人事管理：跟进式管理

其目标人群就是企业总部工作人员，必须采用精细管理方法和措施，而且实施的主体也是人力资源部，作为部门经理是辅助实施的执行者。

问题一：管什么？

现代企业人力资源管理是企业的核心战略，是在过去简单的劳资、档案和劳务管理基础上，延伸出了人才培养、运营考核、资源储备等，这些工作庞大而繁杂，我们可以简单地归结为三大类：一是人事工作，包括薪酬、档案、保险、岗位标准、工作流程等；二是培训工作，员工招聘、培训、在岗训练、岗位分析与评估等；三是考核工作，考核方案、考核跟进、考核评估、晋级与淘汰等。

问题二：怎么管？

人的管理是动态的，要涉及到每个岗位和每个员工，要贯穿到每个部门和每项业务，如何有效实施是关键。我们总结为三个环节：一是建系统，所谓的建系统就是建立工作流程和标准，包括薪酬结构和执行标准、岗位描述和岗位标准、培训教材和培训办法、考核方案与实施标准等；二是抓宣传，就是把建立的工作流程和标准教会每一位员工，让大家都明白，大家都会执行；三是做监督，人事部门不要陷入部门工作的具体执行过程中，通过抽查、面谈、考核等做好部门执行结果的监督，对不足提出改进和修正意见。

面对一大堆的人事问题，并不是都由人事部门来完成，人事部门必须要细化工作内容，分解到部门和岗位。人事管理是与部门密切协作的关系，具体的执行者要由部门和部门负责人来实施。比如考核，方案可以由人事部门牵头协同业务部门制订，具体的考核执行完全可以由部门经理或主管领导负责实施。因此，企业的人事管理并不完全是人事部门的工作，大部分的具体工作要由部门来承担。

2、二级人事管理：授权式管理

其目标人群是企业的外派片区经理、店长以及片区的核心岗位员工，这些人员的管理并没有完全脱离总部人事部门的管理系统，是总部营运中心（或管理中心）人事管理职能的延伸。之所以要形成独立的管理模式，是基于两点原因：一个是工作场所分散，岗位重要，每一个门店就相当于一个小型企业，不便于集中管理；另一个是岗位类别虽然单一，但规模庞大，人数和网点众多。

问题一：管什么？

总部人力资源部门对片区系统的管理重点集中在人事工作和培训工作两个方面。人事工作的主要内容集中在薪酬、档案和保险，培训工作的主要内容则集中在定期的理论培训、素质培训和外派培训，常规的业务培训由营运中心（或管理中心）来完全负责，考核工作人力资源部门主要是有针对性的进行人员总结性的面谈、沟通和评估，日常业务考核由营运中心（或管理中心）负责。

问题二：怎么管？

对于片区系统，人力资源部门主要采用两种方式推进管理。一种是建标准：比如连锁店员工的薪酬结构与工资标准、岗位用人标准与岗位工作标准等等，就是让每一项工作有章可循，让外派的片区经理等人知道怎么去工作；另一种是充分授权：人力资源部门要学会把对外派人员的管理授权给营运中心（或管理中心）具体执行，比如日常的考勤、会议管理、报表管理、业务督导、绩效考核与评估、组织业务培训、向人事部门提出调岗建议等，在充分授权的同时，人力资源部门通过抽查、面谈等方式对授权的结果进行监督和检查，对出现的问题提出整改意见和建议。

授权式管理的主导是总部营运中心（或管理中心），人事部门成为标准与制度的建立者和监督者的角色。

3、三级人事管理：注册式管理

其目标人群是连锁店工作人员，这部分人员数量众多，规模庞大，是连锁系统人事管理的基础内容。但是在具体操作过程中，又基本游离于总部人力资源管理系统，属于二级人事管理的延伸。连锁店系统的人员管理也是连锁企业人事管理的难点所在，因此我们提倡的做法是“划整为零，区域管理，总部注册，重点关注”。

问题一：管什么？

门店员工的管理对于总部人力资源部来讲是难点，但并不是关键点，要用“有所为，有所不为”的心态来实施管理。我认为总部人力资源部对连锁店的人事管理要集中在两个方面：一个是建标准和修正标准，比如收银员的招聘标准、普通员工的招聘标准、员工排班的基本规则等，同时要根据发展对不适应的内容进行修正；另一个是“人才”关注，所谓的“人才”关注就是对有发展潜力、业绩出色的员工重点关注，协同营运中心形成重点培养计划，为后续的发展建立人力资源储备。

美容连锁督导工作计划篇（3）

事实上，在许多的汽车产业发达国家，汽车售后服务行业基本以小型企业为主。就拿美国来说，维修企业的数量与我国接近，类型也与我国相似，但其汽车维修企业的规模则明显呈小型化特征。专业的连锁维修店是美国消费者维修保养车辆的首选。从某种意义上讲，汽车连锁业的逐渐完善对美国汽车产业的发展来说功不可没。

如今，这种小型化的汽车售后服务理念也开始在国内开花结果，就在消费者为“买车容易养车难”头疼时，一批汽车快修连锁店如雨后春笋般涌现。尤其是最近几年，很多的国内外商家都为抢占先机而开始在国内市场布局。这其中包括世界知名的汽车售后服务连锁品牌，油、轮胎等汽车用品供应商，以及其他看好这块市场的投资商。同时，也不乏一些浑水摸鱼，追逐短期利益的投机者。针对国内汽车售后服务连锁市场的抢滩登陆已经打响。

究竟小型化的汽车售后服务理念是不是改变国内汽车行业现状的有效途径？目前各汽车快修连锁企业在国内的发展状况又是如何？本刊记者对几家知名汽车快修连锁企业的负责人进行了专访，围绕有意投身这一行业的投资者所关心的几个话题进行了探讨。让我们从他们的角度了解一下这个市场。

话题一：对于汽车快修连锁企业而言，一方面在车主心目中的规范程度不如4S店，另一方面维修价格和经营成本又比路边店高出许多，那么快修连锁企业的优势在哪里？

道达尔

随着中国汽车保有量的持续上升，汽车后市场的不断完善和成熟，车主消费习惯个性化的不断深化，以及汽车售后服务连锁企业的不断成熟和发展，汽车维修和养护快修分流是一个必然的趋势。而没有保险原厂推荐等先天优势的汽车售后服务连锁企业为了获得生存空间，也必然会通过降低成本、提升质量及关注服务等方式来不断扩大其市场份额，以获得一席之地。纵观整个后市场的发展，经历过百花齐放和去芜存菁等阶段，汽车快修连锁企业的前景十分乐观。以道达尔快驰工坊汽车养护中心为例，它由道达尔油（中国）有限公司提供统一的店面形象、规范的服务流程和定制的产品促销方案，同时会由道达尔的销售技术人员定期巡访、监督和答疑解惑。车主在道达尔快驰工坊汽车养护中心所获得养护服务的专业性与规范性决不逊于4S店。

霍尔兹

上海金玉唐马汽车用品有限公司从事汽车后市场相关业务多年，无论在产品营销，还是连锁服务企业运营方面都积累了丰富的经验，同时在全国范围内还拥有广泛的客户基础和渠道优势。而美国尤思艾一方牌集团的产品恰恰又是国际知名品牌产品，无论是品牌，还是质量，都得了广大消费者的认可和称道。

美国霍尔兹汽车快保美容服务中心连锁体系所追求的目标是服务标准要赶上甚至超过4S店，服务价格要低于4S店。看似简单的要求，事实上还真不简单，这是需要我们与合作伙伴共同努力才能实现的目标。同时，我们还需要不断加强内部管理，改善运营机制，降低运营成本，加强企业内部凝聚力，不断扩大社会影响力。只有这样，连锁企业在中国才会有更广阔的生存发展空间。

东昊

目前。我国的汽车服务市场还处于“4S店+路边维修厂”的混战模式。从经营规模来看，4S店是毋庸质疑的正规军，由于其在专业技术以及服务上的专业化程度比较高，使服务质量得到了有效的保障，但是价格透明度低、强制消费造成的消费者被动局面是最大的隐患。除此之外众多大小不一的汽车服务店，虽然价格便宜，但他们无法在专业技术上与4S店对抗，而且又面临着同一档次竞争对手的挑战。

东吴以“差异化、专业化、标准化”的发展方向，在每个区域中心建立1家高标准主体店，吸纳当地中高档轿车的车主为VIP会员客户。通过为VIP会员客户提供“差异化、专业化、标准化”的服务，使得店面跳出周围商圈原有的低层面竞争，最终使店面盈利能力实现最大化，并与东吴其他普及型店面形成卫星辐射状态，以点带面。打造一套包括店面环境、经营与管理模式在内的管理系统，以标准化模块向国内持续地发展。

斯托格

与4S店相比，汽车快修连锁店有以下优势：①便利性；②服务快捷；③维修成本低。由于4S店的建店要求极高，规模大，选址受限，使得4S店的便利性存在问题，主要体现在距离远和进店后长时间排队等待等问题。对于汽车快修连锁店而言，来自一些中高档社区的客户所占比例较高，而这些地区周边往往不具备4S店，因此汽车快修连锁店在建店选址时优先考虑这些位置，一方面为客户提供便利，另一方面为客户提供快捷的服务，减少等候时间。同时，汽车快修连锁店的服务消费低于4S店，并且能够为客户提供一个良好的环境来接受保质保量的服务。

斯托格汽配供应及快修连锁项目采用德国现有的“汽配供应+快修连锁”一站式服务，配件齐全，原厂质量，可满足欧系车型的需求。各加盟店统一形象、统一管理，可对上市1年以上的欧系车型提供快修服务，并完美解决车辆维修后同步匹配的问题。

本刊评论：与4S店相比，汽车后市场连锁店的最大优势就是它的便利性。以北京为例，据了解，目前北京市内有400多家4S店，除了北京市汽车修理公司等实力企业，大多数店都已被挤出四环，而且还有进一步向外“驱逐”的趋势，快修连锁店则填充了4S店留下的真空地带。而与路边店相比，快修连锁店又在产品质量，服务品质和品牌形象上更胜一筹，在双方的竞争中处于强势地位。

另外，大部分汽车售后服务连锁企业都选择了“避其锋芒”的经营策略，正所谓“有所为有所不为”，以为客户提供普通保养以及更换制动摩擦片、制动液、冷却液和转向助力液等快修及美容装饰项目为主，不与4S店等强势项目发生冲突，主要在提高客户便利性和缩短等待时间等方面下功夫。

话题二：汽车快修连锁企业目前在国内的经营状况如何？

道达尔

“道达尔快驰工坊汽车养护中心”目前主要采用的是“类加盟”的合作模式，通过和各地信誉好且服务佳的快修商户强强联手，优化商户的服务范围、规范和品质，从而为车主提供清洗、换油、检测、快修及养护等全方位的优质产品和服务。该项目至2012年底，在中国建立了120家快驰工坊汽车养护中心，目前主要分布在9个省、直辖市，并期待保持长期稳定增长。

霍尔兹

美国霍尔兹汽车快保美容服务中心连锁体系主要采取特许加盟模式。目前，美国霍尔兹汽车快保美容服务中心在国内已超过100家，主要分布在北京、上海、重庆、江苏、浙江、辽宁、陕西、山东、广东、云南、河南、河北、四川及新疆等地区。因为我们采取的是先进的100%盈利模式，可以为投资人、管理者提供有效的选址方案及评估，开业前系统的培训与指导，开业后定点指导与跟踪，或指派总部管理团队进驻加盟店协助管理运营等等。我们对加盟店的支持是多点跟踪扶持的，所以当前我们95%以上的加盟客户都是处于经营业绩良好的盈利状态，且加盟客户反馈的口碑也相当不错。

东昊

东昊已经成功登陆上海、北京等一线城市，在陕西、内蒙及辽宁等地设立了机构办事处，在国内共拥有近百家直营门店。东吴养护以其专业的技术、完善的服务获得了社会各界的一致肯定，在业界颇具知名度。

除了具备以往的一些连锁优势外，更重要的是我们有油产业基础作为后盾，有集团化的管理作为保障。养护门店的开设将油品经营与汽车养护、换油服务整合在一起，建立起一套具有独立知识产权的标准化直营连锁体系及经营模式，为汽车后市场产业链的形成奠定了基础。另外，东吴养护以“专业化、标准化、差异化”作为竞争核心，除了引进先进的汽修、美容设备，我们还培养了一支高水准的专业服务团队。

斯托格

我公司全资买断了德国斯托格在亚太地区的唯一总权。准备在全国以加盟连锁模式建立300家以上的快修连锁店。首先按照德国斯托格的建店标准在一线城市建立加盟连锁店，然后逐渐向二、三线城市覆盖。目前，第一家中材·斯托格快修连锁加盟店已经落成。

本刊评论：汽车快修连锁行业在国内尚处于起步阶段，但前景可观，这也是为何那么多商家都不惜血本地投资到这个市场当中。然而，产品质量和服务品质容易提升，但消费者的固有观念难以在短期内改变。据了解，大部分汽车快修连锁企业都处于入不敷出的投资阶段，有些已经下定决心要抢占这块市场，有些则是在“试水”阶段。但先入者得先机，相信回报之日不会太远。

虽然在国外有很多可以借鉴的经验，但是中国市场有它自身的特点，不能完全照搬国外的成功经验。因此，不论是直营连锁还是加盟连锁，探索出一条适用于国内行情的连锁经营之路是所有汽车连锁企业共同面对的问题。

话题三：总部对旗下各连锁店提供哪些支持，同时又对他们有哪些考核制度？

道达尔

道达尔快驰工坊汽车养护中心自开店后即会持续获得由道达尔提供的进阶式技术和商业培训，包括产品的技术信息和知识、快速流畅的换油工序和接待人员的规范操作流程等。同时，道达尔还专门为“道达尔快驰工坊汽车养护中心”定制了各类市场和促销活动等，以帮助养护中心不断提升品牌形象和销售业绩。道达尔的销售人员亦会定期地拜访各地养护中心，及时更新产品及市场信息，保持沟通，为养护中心人员答疑解惑；同时也对养护中心进行固定的检查和监督，纠正不规范之处，使养护中心一直保持标准化、统一化和规范化。

霍尔兹

美国霍尔兹汽车快保美容服务中心连锁体系对所有加盟店的支持包括：提供选址方案及评估、店铺规划、形象设计、装修指导、装修补助、产品设备供应、制定人员配置最优策略、营销策略和管理制度、岗位培训、产品销售培训、活动策划、办证指导和营运指导等。

美国霍尔兹汽车快保美容服务中心连锁体系为加盟店提供定期和不定期2种培训模式，并通过月度考核和季度考核作为中国区运营总部监督检查与纠正加盟店的理论依据，以维护美国霍尔兹汽车快保美容服务中心连锁体系的品牌形象及正常运营。通过年度考核作为中国区运营总部是否核准该加盟店延续下一年度特许经营权的执行依据。

东昊

从前期的门店开拓、形象打造、到运营当中的物料采购配送和人事管理，集团都给予各门店全方位的支持。为了实现集团化运营管理，进一步提升东吴服务品质，总部定期为旗下门店开展各类技术、服务培训课程，使他们形成统一、规范的行为和服务理念，并通过不定时抽查、定期考核以及各种形式的绩效体制对各门店进行监督和管理。

斯托格

斯托格汽配供应及快修连锁项目由德方直接提供技术、管理、运营和培训等全方位的支持。我们将通过斯托格带给客户原汁原味的德国技术和管理支持，同时结合目前国内汽车维修行业的现状以及消费者的消费理念，进行相应调整。但在运营标准、服务流程规范、技术培训以及施工质量监督等方面完全遵循德国斯托格的标准。并且，我们会同加盟店建立良好的沟通机制，同时对各加盟店进行定期的考核，以保障该项目的统一性和同一性。

本刊评论：汽车快修连锁方式一般分为直营连锁和加盟连锁。在创业初期一般以直营连锁为主。随着企业的不断扩张，会逐渐采取特许加盟的方式吸收投资者，一些中小维修企业或为了寻求发展或迫于生存压力而被吸纳。这其中可能包括一些缺乏服务意识的路边店。他们加盟后除了店面装修一新之外，在服务质量、技术水平方面很难达到真正意义上的快修连锁店的要求，势必影响快修连锁行业的整体形象。因此，对于加盟店的支持，不能只局限于选址和店面设计上，更重要的是培训、监督和考核，让他们能够按照总部的要求为客户提供标准化的服务。

话题四：在连锁网络的建设方面，如何做到标准化，避免“连而不锁、锁而不紧”的情况？

道达尔

汽车快修连锁企业正处于快速崛起期，百花齐放、各自为营是必然的现象，随着各企业的连锁达到一定的规模，行业规范必然形成。在规范驱动下，即会进入管理出绩效的阶段。就道达尔而言，正致力于在整个发展过程中更好地做好两者的结合；在新兴的市场找到好的合作伙伴，在已建成的养护中心内规范管理，从选址到管理做到齐头并进。道达尔会定期对所有的道达尔快驰工坊汽车养护中心及其技术和接待服务人员进行整体考核和评估。对经营规范、有持续发展能力的养护中心给予更多的支持和投入。对于存在问题的养护中心会及时给予指导，提供整改方案。

霍尔兹

目前，这种现象的确普遍存在，美国霍尔兹汽车快保美容服务中心连锁体系也不例外，同样也遇到了类似的问题。目前我们正在计划通过全国门店统一服务、统一结算平台、加强门店的考核监督与培训以及实行末位淘汰制来快速形成所有门店一盘棋的局面，彻底改变门店各自为战的不良现状。

美国霍尔兹汽车快保美容服务中心连锁体系在中国发展至今已有2年多。对我们而言，中国汽车后市场的快速增长无疑是个良好的机遇，而面临的挑战也就在面前，这些挑战包括：专业技术人才的稀缺；人力成本的不断上升；服务价格日趋回归，利润不断降低；行业竞争不断加剧。

东昊

除了不断提升专业技术外，东吴养护中心更是将服务理念作为重中之重，只有具备良好的职业道德和服务意识，才能得到长远的发展。对此，我们建立了一整套奖惩体制，通过不定时抽查、定期考核以及各种形式的绩效体制，规范并提升员工行为标准，为高品质产品与服务提供了有力的保证。

我们采用集团统一采购、配送，并通过和各大厂家建立长期、稳固的合作关系，使产品的成本得到了控制。此外，直接的对接减少了中间环节的暗箱操作，保障了产品货真价实，让消费者享受到了实实在在的优惠和便利。

斯托格

这个问题在目前国内汽车快修连锁行业普遍存在。斯托格将在为客户提供标准化的统一服务并保证服务质量上加大力度。在加盟商的审核上我们有一套严格的标准。首先就要求加盟者认同并接受斯托格的经营模式及运作模式。并且除了投资要求外，我们更注重加盟商的合法性，并要求其至少具有二类以上汽车维修资质和维修行业经验，在区域内有一定行业背景和社会资源。同时，定期接受培训，遵守斯托格的统一形象、统一价格、统一促销活动、统一服务和统一考核。

本刊观点：在国内很多一、二线城市，汽车快修连锁店已经开始不断涌现，但在很多消费者眼中，快修连锁店只不过是装修好一点、样式比较统一的专项修理店而已。之所以这么认为，是因为很多快修连锁店只学来了国外快修连锁店的“形”，而未学到关键的“连锁文化”。相比国内一些餐饮、商贸等行业的连锁企业文化，汽车快修连锁还有很长的路要走。

话题五：投资者选择加盟汽车售后服务连锁店时应注意些什么？

道达尔

特许加盟连锁体系的优势是形象、服务、产品、价格和管理的五统一，投资人、管理者凭借特许加盟连锁体系的组织管理营运系统整合输出而轻松上手。理论上来说，一个好的特许加盟连锁项目应该能让加盟店管理者轻装上阵、投资人轻松获利。因此，维修企业应选择与品牌知名度好、产品质量好、具有持续投入和培训能力、有长远合作意向及共同发展空间的大公司合作。

霍尔兹

如果维修企业欲加盟汽车售后服务连锁企业，应注意以下几点。

①该连锁企业是否是一个好的连锁服务品牌（知名度、美誉度及所提供服务等）。

②它能给你带来什么（或你想得到什么）。

③对本企业的二次发展能否起到根本性的帮助。

④能否接受为之所需的付出（加盟费用及新增投资等）。

⑤能否制定精确的项目投资回报测算分析方案。

斯托格

大部分投资者首先考虑的是我选择了你的品牌，你能给我带来什么。在此提出投资者应该重点考察的2点：一是所加盟品牌的内涵和经营者的信誉及实力；二是经营者是否是在做一个长期的项目，而非短期行为。同时，汽车连锁服务是未来的一个趋势，因此对于中小型维修企业而言，选择一个理想的品牌去走连锁经营的道路将是寻求更大发展的必由之路。

美容连锁督导工作计划篇（4）

随着我国商业连锁企业自身规模的不断扩大，人力资源管理的问题日渐突出，而员工培训作为人力资源管理中不可或缺的环节，如果解决的不好，将会直接影响商业连锁企业的扩张质量，减弱进一步发展的步伐。于是，增加对人力资源的不断投资，加强对员工的教育培训，提升员工职业素质，才能使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩和实施战略规划，这已成为商业企业的共识。

一、我国商业连锁企业员工培训存在的主要问题

1　对员工培训工作不够重视。连锁经营是由许多单个门店组成的整体经营体系，从整体上看，统一性、规范性决定了整个连锁企业的整体形象。从单个门店来看，连锁经营是以单个门店自主经营，效益也是靠单个门店独自的营运范围和水平，然而这却不是连锁经营的优势和其最终目的所在。连锁经营的突出优点应当是“规模效益的追求和经营体系的低成本扩张”，这一点对于任何连锁企业的组织和运营模式都具有普遍的指导意义。如何能够使得商业连锁企业的组织者所制定的整体形象在各个门店能够得到准确的执行和完整的展示，这就需要连锁企业的人力资源部门持久、规范的执行员工培训工作。并且，教育培训会促进连锁企业整体形象的树立、提升，也就会对整个连锁企业的规模扩张和品牌做强施加巨大的正推力。但在我国，大多数的商业连锁企业在规模扩张和品牌推广的过程中，只是盲目地追求规模更大化、利益更多化、品牌更强化，目标固然没错，可却忽视了在扩张过程中的整个组织的稳定与平稳，忽视了员工培训这一重要工作，这主要表现在：人力资源的配置与培训进度未能与组织拓展的速度相匹配，不能很好地满足整个组织的成长对人员的需求，单个门店的经营者不能完全执行整个连锁企业对整体形象设定的要求，经常出现单纯追求利润、放弃形象塑造的事情；各个门店的员工不能严格按照总店规定的各个岗位规范来指导在平时工作中的行为，没有个人行为代表、组成整体形象的意识。以上种种表现与行为，都会使得组织的稳定和形象受到很大的冲击，而这一切都源于对员工培训工作的不够重视。

2　内部培训体系不完善，外部培训市场不成熟。对一个人才来说，既需要在课堂上学习知识，也需要在社会上学习知识，同样的，作为一名好的员工，既需要企业内部对专业知识的培训，也需要外部培训机构对其整体素质进行专业性的培训。然而，在我同由于商业连锁发展较晚，企业内部还没有充足的相关人才，还没有建立起完善的员工培训体系。尽管国内有的大型连锁企业建立起了自己的员工培训中心，但仍然缺乏相应的师资、教材等软件。相对于内部培训的不完善，现阶段外部培训市场也未能使企业满意，培训市场是新兴的智力服务型服务产、市场发展很不健全，暂时无法满足连锁企业对员工培训方面的需求。

3　在员工培训过程中误区很多。

(1)盲目跟风，缺乏对培训需求的调查。由于对培训没有做认真的调查与分析，有些连锁企业培训员工没有针对性和实用性，脱离工作实际，盲目跟风。看到别的企业进行“礼仪形象讲座”，自己也办几场；看到别的企业培训“执行力”或“学习型组织”，赶忙邀请有关专家进行辅导，等等。致使员工重复学习或被动学习，既耗费了员工时间，又浪费了企业资源，对企业的实际工作和发展战略没有多大帮助。

(2)重视知识技能培训，忽视个人修养培训。目前国内的商业一般重视对员工的技能方面的培训，如组织协调能力、管理理论、合作精神、操作技术等，而忽视了对员工思想、人品、道德、为人处事的培训。员工的个人修养、谈吐及外在形象实际上是一个企业的名片，是企业文化中最本质的东西，它从根本上决定着员工的做事态度、工作质量和水平。欧、美、日企业很重视员工的做人培训，把它称为“态度培训”，通过这种培训去提升员工士气，培养员工对组织的忠诚，培养员工应具备的意识和态度。笔者以为，企业是一个大家庭，员工就是这个大家庭的成员。家庭不仅要教育成员成才，还要把它培养成有理想、有道德、讲信义的人。

(3)轻视培训评估和监督。员工培训评估是培训效果监督、检验的重要环节，只有对培训进行全面评估，才能改进培训质最，提高培训效果，降低培训成本，提高员工的参与兴趣。在现实中，有的企业很重视培训，并为员工提供了众多的培训机会，但却忽视培训的后期评估和监督，使许多员工感觉学而无用。有些企业认识到培训评估的重要性，但对评估的投入不够，或者不知道从何处着手进行评估。更多企业的评估仅仅是对培训内容进行考核，并没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力提高，及为企业带来的效益上，评估工作停留在低水平层次上。还有些企业缺乏对培训评估系统的记录，缺乏将评估所用的方法、员工表现情况、测试情况进行完整的记录和比较，缺乏对培训的专业管理，没有建立完整的培训信息系统。

二、我国商业连锁企业加强员工培训的主要工作

商业连锁企业建立一套行之有效的员工培训体系，主要有以下几个方面的工作要做，这几个方面是组成员工培训体系的要素，只有各个要素相辅相成、和谐运作，才能够发挥出员工培训体系应有的作用。

1　企业要有自己专门的部门和人员负责这方面的工作。员工培训作为人力资源管理的重要组成部分，是企业发展中的一项长期性的工作，也是一项战略性的投资行为，如果做的好，企业就会有相应的高回报。所以，在商业连锁企业的人力资源部门中应该有专门的人员负责规划、实施企业各个阶段过程中各类员工的培训工作。如山东银座商城总部成立了培训部，

负责银座零售业的培训，各分店设立培训管理科，负责各零售店的培训工作。

2　确定培训需求。企业中存在的培训需求是进行培训工作的目的和出发点，充分了解和掌握存在的培训需求是制定出合理有效的培训计划的必要条件。对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过以下几种方法：(1)业务分析。通过探讨公司未来几年内发展方向，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，事先纳入培训范畴。山东银座商城目前已开设了35家分店，计划每年开设10家左右的分店，为满足中高层管理人员的需求，自2006年起，定期组织店长培训班及后备店长培训班，目前已组织培训了四期。(2)组织分析。培训的必要性和适当性，以及与组织文化的配合是重要的前提。(3)工作分析。培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，并界定培训的内涵。(4)绩效考评。山东银座商城自2007年开始推行全面的绩效考核，在期末绩效考核完成后，根据被考核人存在的不足，确定以后培训的重点。

3　制定员工培训计划。根据掌握的企业的培训需求，结合国内外的成功培训经验，通过科学合理的方法，制定各职位的员工培训要求和计划的员工培训制度。如泰安银座商城每年都根据不同层级和岗位的人员需要，确定不同的培训内容，制定详细的培训计划。

4　实施培训。在公司各个发展阶段，结合员工培训制度和员工培训计划，由专门人员负责士持实施企业的员工培训。执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。

5　评估和反馈培训结果。培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另‘方面是对培训工作的总结。根据砰估结果，结合公司人力资源的制度，决定是否调整该员工的职业定位或该员工的个人培训计划，从而调整该员工整个的培训计划。

三、对商业连锁企业员工培训工作的几点建议

我国商业连锁企业起步较晚，各方面的发展还不完善，有很多地方与国外成功连锁企业的差距还很大，需要学习的东西还很多，在员工培训方面也是如此。

美容连锁督导工作计划篇（5）

沿着成功创业者的足迹我们发现，获取财富的秘密不是一种机会，而是一种选择。3年前的选择决定了今天的结果，而今天的选择将决定你3年后的成就。所以，在美容院群体逐渐规范化、规模化、规则化的今天，让我们静下心来上第一堂关于美容院成长与规划的课程。

美容院定位是核心

美容院定位是核心，是导向性、基础性、不可替代的。

做什么(what)，是美容院的经营理念、价值观、远景与目标；何人做(who)，就是自己做、合作，还是请店长，不同阶段用不同的管理模式与用人机制，对员工也要有定位与规划，谁是能与你长期合作的，谁是与你短期合作的；何时(When)开始具体有步骤地实施、行动起来：何地(Where)开始调整与完美：如何(How)做好每一个详细的工作计划与方案：得花多少(H0w much)时间或者精力才能达成目标。

你从业可能是几个月或者几年，这不重要，关键是你是否有总结与思考，是否在每个阶段进行了调整与完善。有几个问题，你可以先问问自己：如果让你把现在的美容院全面总结，你如何做?几年美容生涯，你最大的得失是什么々如果可能将你现在的店进行升级换代，你会如何做?如果现在有钱再开一家美容院，你又将如何做?会和什么样的人合作

美容院定位的内容

美容院定位的内容包括美容院主要的营业内容与赢利手段是什么，是高端会所店还是中型店，是朝连锁发展还是向会所发展，是前店后院还是专业店，是直营方式还是网终推广，是高科技项目还是中医养生，是以销售为导向还是以服务为导向，是采用多元经营还是专业经营……以及在此基础上确定：做多大规模的店?前期投资多少?启动资金多少?回报率多少?

先有了宏观定位，才可以展开以下细节定位，如：

品牌定位――经营几个什么样的品牌、利润点是多少、服务项目多少、高中端产品有多少、有没有些独特项目?

营销模式定位――高利还是长利?企业成长的速率、营销模式、促销计划、现金流回笼率等。

企业架构定位――企业组织架构、管理模式、员工配置、薪资奖惩、晋升发展，有一部分是单店的，有一部分是企业发展连锁时对总部的规划。

众诚王勇刚美容商学院关于定位的一些观点

1　定位对外形式而言就是店格，即店的风格。

2　定位是搞清楚自己的店要干什么，区别于其他店的是什么。

3　定位就是运用有限的力量和资源，在有限的方面获得集中的优势，找到突破口与契入点，这是强化竞争优势的必要手段。

4　定位就是告诉你，不是什么你都会、都能、都想要的。

5　定位是一种影响力，定位是一个宣传点。

6　专注产生精度，精度延生深度，深度引发关注。关注强化专注。

美容院整体规划

美容院整体规划包括美容院名称、美容院地址、美容院经营理念、美容院宣传口号等。

老板和店长为整体规划做什么

定位――美容院顾客定位，这一点决定价格定位、产品定位、项目定位、服务定位等，一定耍有主顾客群体的消费档次，结合商圈和自己社会关系资源确定顾客类型与开发对象。

特色――美容院大体营运特点、宣传推广的主要导向等。

品牌定位――保养、疗肤、内调、面部、美体、精油、仪器等，对所有经营品牌的性价比、服务力、推动力等进行全面评估。

产品――每个品牌的特色项目与拳头产品，不同产品针对与满足不同顾客群体，适当时可交叉搭配，如疗肤、保养、减压和仪器四位一体。

顾客确认――通过顾客身份确认，从而锁定挖掘客源的方向与手段，如果可能，成立外联部集体拓客，拓展类群顾客。

顾客分析――将顾客按ABC分类后，重点分析大客户的消费特色与规律，做好下年度大客户策略，确保A，兼顾B，将B提升为A，帮老顾客做好一年护理规划。

服务项目――将全部项目进行整体评估，列出受顾客欢迎程度，适当进行项目更新与升级，体现新奇特。

经营收费――是否考虑整体收费略提升?当然，收费提高要润物细无声，通过转卡巧妙完成。

销售模式――依据当年的销售状况，根据当地消费习惯，来制定下年度销售模式和促销方案，有时候不能被动迎合，而应主动引导教育。

消费信誉――通过顾客调查、消费信誉调查，了解美容院的最大问题并有针对性地解决。

服务流程――达成标准服务流程，如背部开穴指压，有多少个步骤、每个步骤的名称、操作的固定时间、服务后意见评定表等。

空间布局――美容院依据季节来做小型的装修和环境改良，合理调整布局及床位设置等。

设备仪器――尽可能提高设备仪器使用率，不要成为摆设，一般美容院每年以进二三种新仪器为宜。

人员配备――人员架构是否合理，人员配备情况、流动情况、招聘情况、其他人员稳定情况。

薪资设定――薪资设计情况、员工满意程度、如何有效调整、全年平均员工工资。

管理特色――独特的管理方法与经验，以及存在的管理困惑和急需解决的问题。

管理制度――结合自己美容院大小而采用的表格与制度，不可求大，也不可全无，实用最重要。

宣传推广――一年的广告投入、时间段、投入产出比、广告内容、其他宣传方式的采用。

促销活动――全年做过的促俏方案、厂家促销方案、终端会及每次的投入产出比。

学习培训――参加学习培训记录、参加会议的效果、员工全年培训教育方案。

公共关系――老板主要资历、从业时间、所获奖项、与经销商厂家关系、社会关系。

竞争压力――所处商圈是商住区、工厂、校内、小区还是闹市?周边竞争态势如何?第一商圈内(500米)有多少家店、经营什么品牌、经营状况如何等。

年营业额――全年营业额、最高月营业额、最低月营业额、毛利润、净利润。

案例分享

在一次培训中，笔者让学员尽可能描述自己心目中的美容院规划。一位著名连锁机构的店长(非老板)写了以下这份规划，虽然其中尚有不少漏洞，但仍值得学习与借鉴。

美容院名称：窈窕淑女国际美容美体生活馆

美容院地址：北京亚运会商圈

美容院经营理念：倡导女性美丽新生活开刨女子美容新天地

定位

鉴于现代紧张忙碌的生活，人们对美的不断追求，生活水平不断提高，通过全方位立体的美容美

体，为消费者提供一个身、心、灵参悟的美丽梦境。同时结合心理美容，实现让顾客身、心、灵健康三者合一的美容院。突出专业，以综合护理为主，表现五星级美容院的顶尖级专业水准和超一流服务。

特色

融合心理学、现代医学、运动学、美学、美容学等方面知识，成为一种美容主动思维的引导，提倡整体健康美容。顶尖级专业水准，装修豪华、设备完善、仪器先进、疗程全面、效果卓著。

品牌

高档价位，以美容、美体、SPA、口服、养生为主。

顾客定位

年龄在28―48岁之间的女性消费者，对生活质量、自身品味要求高，如白领丽人、机关领导、女企业家、生意人、医生、律师、演艺界人士等。

赢利模式

1　以会员制为主，推广会员卡，从1万～36万元不等；计划固定会员100～200人，平均消费3万元；流动客人600人，平均消费5000元。其中：普通年卡x张、汉方药膳疗程卡X张、淑女美人卡x张、魅力翡翠卡×张、时尚名流卡x张、白金成就卡x张、终身会员卡x张、奢华女王卡×张。

2　提倡转卡销售，提倡以卡送卡，提倡服务增值，提倡定期清卡，提倡以卡增值。

3　运用疗、养、护、舒、享五步美容法。

4　提倡顾客分级、消费分级、服务分级、美容师分级、售后分级。

5　整体健康美容套餐：帮顾客设定全年的健康美容方案，用立体项目锁定顾客。

服务项目与收费

包括美容、美体、芳香疗法、心理咨询、健身训练等。

面部护理：基础护理、美白祛斑、除暗疮、抗衰老、香熏)台疗、微电治疗。

特别护理：眼部护理、手部护理、颈部护理等。

美体护理：全身美体、美胸、减肥、香熏身体淋巴引流、卵巢保养、经络元素、精油产品。

纤体护理：太空热能减肥、震脂减肥、减肥套餐、SPA水疗。

推介服务：电眼睫毛、文眉、文绣眼线、日问化妆、宴会妆、新娘妆、形象设计、修甲，脱毛。

高端消费者：口服精油、口服美容品、皮膜种植、内调食品、美体内衣。

空间布局

计划面积800～1000平方米，床位26张，其中20张普通床位，6个VIP主题房。设置大堂、前台接待区、护理区、咨询区、休息区、更衣室、卫生间、浴室、SPA水疗间、桑拿间、美体室、美甲室、贵宾室、员工休息室、经理室、培训教室、形象设计咨询室、产品储藏室、产品陈列区、健身室、咖啡厅、芳香理疗室、能量屋、梳妆室、调配间。

设备仪器物料

水疗：维其浴、水疗按摩浴缸、水力按摩床。

纤体：纤体治疗仪、NIST全能减肥机等。

美容：光子嫩肤机、多功能机(导出导入)GS、SMT、RE灯、魔术手回春仪、离子喷雾机、冷光灯、红外线灯、健胸减肥机、BIO微电治疗仪、皮肤检测仪。

美容小件用品：美容车、美容床、消毒柜、毛巾、美容师服、化妆箱、美甲设备、眉夹、眉剪、暗疮针、镊子、电眼睫毛套装、放大镜、棉花、纸巾、口罩、洗面盆、保鲜盒、消毒铝盒、针盒、玻璃碗、倒模碗、调模棒、化妆棉签、眼药水、眼药膏、治过敏药物、香熏炉、梳妆台、镜子、美发用品、睹喱水、风筒。

其他：空调、背投、电脑、电话、擦鞋机、茶、咖啡、杂志、音响设备、打卡机、文具、垃圾桶、风水轮、开业小礼品。

人员

人员规划：店长1人、副店长1人、顾问4人、营养师1人、美容师12人、前台接待2人、形体教练1人(兼职)、维修工1人、后勤2人、财务1人、外联2人，共26人。

管理制度表格

各类美容咨询卡、美容护肤卡、顾客消费档案、顾客产品管理表、会员卡资料表、会员卡使用记录、顾客投诉记录表、院长(营业)日报表、每月销售计划、订货单、领用产单、产品库存明细表、成本分析表、财务报表、美容师业绩考核表、员工工资表、职员备忘录、美容院周会报表、调查问卷、考勤表、排班表、员工排班轮休表等。

推广

美容连锁督导工作计划篇（6）

(一)指导思想

深入贯彻落实党的十八大和十八届三中、四中全会精神，深入学习贯彻系列重要讲话和对XX工作的重要指示精神，牢牢把握首都城市战略定位，全面深化改革，认真落实《XXX服务业扩大开放综合试点总体方案的批复》(〔〕号)，守住基本公共服务底线，充分发挥市场配置资源的决定性作用，加快推进本市生活性服务业规范化、连锁化、便利化、品牌化、特色化发展，不断提升服务水平和劳动生产率，更好地满足人民群众对美好生活的新期待，为建设国际一流的和谐宜居之都提供有力支撑。

(二)发展目标

坚持问题导向，贴近市民需求，突出创新引领，强化公共服务，着力推动生活性服务业健康有序发展。到2020年，全市生活性服务业的服务水平和质量效益明显提高，基本形成布局合理、功能完善的行业体系；行业组织化、信息化程度明显提高，流通方式现代化、骨干企业集群化的发展基础更加牢固；品牌影响力明显提高，特色优势更加凸显；法治化营商环境建设水平明显提高，商家诚信经营、群众放心消费的市场环境不断优化。

二、加快实施三项重点工程

(一)品牌建设工程

1.提升老字号品牌影响力。支持老字号企业利用连锁经营、电子商务等现代商业模式，拓展营销渠道，扩大经营规模。挖掘老字号品牌的传统文化特色，鼓励老字号企业传承、提升产品制作技艺和服务技能，使老字号商品、服务成为广大市民和国内外游客领略古都文化的重要载体。支持老字号企业走出国门，开拓国际市场。(市商务委牵头，市旅游委、市文化局、市工商局配合)

2.增强品牌竞争优势。支持生活性服务业企业争创中国驰名商标、XX市著名商标，通过实施商标战略开拓市场。(市工商局、市商务委牵头)充分利用首都市场的窗口优势，加强行业交流协作，吸引外省区市和境外生活性服务业知名企业、品牌产品和服务进入首都市场，满足市民多元化消费需求。(市商务委牵头，市工商局、市民政局配合)

3.促进特色商业街转型升级。对符合首都城市战略定位的特色商业街，要建立动态评价和监管服务机制，提高自主经营和自我管理水平；推动现有特色商业街升级改造，丰富文化内涵，完善软硬件服务功能，增加体验式消费、定制式服务，促进特色商业街向规范化、品牌化、国际化方向发展。(市商务委牵头，各区县政府配合)

(二)营商环境建设工程

1.整顿规范消费市场。完善消费环境建设联动机制，加强商品质量、计量和明码标价监督检查，严格单用途商业预付卡监管，强化零售商与供应商的交易监管，保障公平交易。(市商务委、市工商局牵头，市发展改革委、市财政局、市国税局、市地税局、市质监局配合)畅通商务投诉举报渠道，鼓励社会公众参与监督。加强知识产权保护，严厉打击侵犯知识产权和制售假冒伪劣商品行为。(市商务委牵头，市工商局、市质监局、市知识产权局、市公安局配合)

2.加强行业安全监管。强化食品安全监管，加强联合执法检查，重点整治群众反映强烈的违规露天餐饮、无照无证经营等行为，规范餐饮市场秩序，为消费者营造安全、有序的餐饮消费环境。(市食品药品监管局、市工商局、市商务委、市城管执法局牵头，市市政市容委、市环保局、市公安局、市园林绿化局、市交通委配合)落实行业监管责任和企业主体责任，加大隐患排查治理和安全教育培训力度，深入开展安全生产标准化建设，提升行业安全生产管理水平。(市商务委牵头，市安全监管局、市公安局、市工商局、市民防局、市市政市容委、市质监局、市食品药品监管局配合)

3.加强行业诚信建设。引导行业协会建立行业诚信服务联盟，持续开展年度诚信示范市场创建活动，推行赔偿先付制度。(市商务委牵头，市经济信息化委、市工商局、首都文明办、人行营业管理部配合)2017年底前，在全市创建130个“无假冒商标商店”。(市工商局牵头，市商务委、首都文明办配合)

4.健全消费纠纷调解机制。探索建立小额消费纠纷快速解决机制，畅通消费争议快速解决绿色通道，有效保护消费者权益。完善消费纠纷人民调解、行政调解、司法调解联动机制，鼓励行业协会等社会组织、企业建立消费纠纷人民调解机制，有效化解消费纠纷。(市工商局牵头，市司法局、市商务委、市旅游委配合)

(三)人才培养与岗位技能培训工程

1.加大人才培养力度。推进中华传统技艺技能大师带徒传承工作，打造一支掌握特殊技艺技能的大师和传承人队伍。加强人才梯队建设，鼓励行业协会、企业开展优秀人才“奖、树、评”活动，培育行业技术能手(服务明星)和企业技术能手(服务明星)。(市商务委牵头，市人力社保局、市国资委、市总工会配合)

2.开展岗位技能培训。完善政府、协会、企业多方参与的多层次培训体系，健全生活性服务业从业人员岗位技能培训机制，持续举办服务技能大赛，带动企业广泛开展岗位培训、岗位练兵活动，提高全行业从业人员的素质和服务水平。(市商务委牵头，市人力社保局、市民政局、市总工会配合)

三、全面推进六项重点工作

(一)加强便民网点建设

1.加强社区商业网点建设和管理。区县政府、街道办事处(乡镇政府)要利用国有企业原有商业网点等资源及闲置空间，抓紧配齐服务设施，实现便利店(超市)、早餐、蔬菜零售、洗染、美容美发、家政服务、代收代缴和再生资源回收等8项基本便民服务在城市社区全覆盖，替代“小散乱”等低端业态。持续加强“一刻钟社区服务圈”建设，使群众享受到方便、快捷、舒适的服务。(市商务委牵头，市社会办、市食品药品监管局、市民政局、市规划委、市住房城乡建设委、市国资委、市工商局、市金融局、市环保局、各区县政府配合)全面落实本市居住公共服务设施配置指标，确保新建社区商业配套设施与住宅建设同步实施、同步验收、同步交付使用。(市规划委牵头，市发展改革委、市住房城乡建设委、市国土局、市工商局、市城管执法局、市市政市容委配合)

2.健全农产品零售网点体系。认真落实《XX市蔬菜零售网点建设管理办法》(市政府令第249号)，区县政府要按照“市抓批发、区抓零售”的工作体制，切实履行基本公共服务职能，筑牢民生保障底线。培育10家农产品零售龙头企业，完善布局规划，重点发展连锁化、品牌化零售网点，提高农产品流通效率和零售网点服务质量。2017年底前，本市城市社区连锁化、品牌化蔬菜零售网点比例提高至三分之一以上；2020年底前提高至40%以上。(市商务委牵头，各区县政府配合)

3.加快便民早餐服务体系建设。继续实施早餐示范工程，在城六区基本形成以固定门店早餐服务为主、便利店增设早餐服务为辅、其他形式为补充的便民早餐服务体系。2017年底前，全市新建或改造300家固定早餐门店，发展150家具有早餐服务的连锁便利店，符合早餐经营示范店、规范店标准的早餐网点达到1500家以上；在此基础上，向社会公布早餐网点目录，方便市民消费；拓展餐饮网点服务项目，开展养老助餐服务；建设6个主食加工配送中心，规范化早餐网点统一配送率达到60%。2020年底前，全市累计新建或改造500家固定早餐门店，发展200家具有早餐服务的连锁便利店、10个主食加工配送中心，建成1750家符合早餐经营示范点、规范店标准的早餐网点。(市商务委牵头，市财政局、市工商局、市公安局、市民政局、市环保局、市社会办、市食品药品监管局、市市政市容委、市城管执法局、相关区县政府配合)

4.多措并举发展健康服务业。发挥药品零售企业网络覆盖广的优势，向社区居民提供多种健康服务。大力发展药品、医疗器械专业物流体系。积极推进药品零售企业、医院与社区卫生服务机构的信息互联互通，支持提供健康服务的电子商务平台建设。(市食品药品监管局牵头，市商务委、市卫生计生委配合)

5.完善共同配送网络。以进社区、进校园为重点，加快共同配送服务网点建设，承接电子商务、快递等企业的末端配送服务。2017年底前，建成500个共同配送服务网点；2020年底前，累计建成800个共同配送服务网点。鼓励邮政企业、快递企业加强末端网点建设，为市民提供便利的寄递服务；设立智能快件箱，服务市民网络购物需要。(市商务委、市邮政管理局牵头，市教委、市社会办、各区县政府配合)

(二)促进新型商业模式发展

加快推进社区电子商务应用体系建设，大力发展以服务民生为核心，以居民需求为导向，以新一代信息技术为支撑的社区商业服务新模式，推动移动互联网、云计算、物联网等新技术与生活性服务业融合发展。支持服务市民日常生活的电子商务平台建设，鼓励电子商务企业与社区商业实体店开展线上线下优势互补、应用协同，依据线上大数据和线下资源，实现在线交易、线下配送等精准化服务。结合智慧社区建设，利用社区智能终端，推送生活性服务业信息，提供查询、预约、支付等服务。(市商务委牵头，市社会办、市民政局、市经济信息化委、市工商局配合)

(三)探索服务功能集成

1.培育多服务集成商业模式。制定本市社区连锁便利店示范店建设规范。2017年底前，建成50家具备便利餐、洗衣代收等服务功能的连锁便利店示范店；2020年底前，累计建成100家连锁便利店示范店。支持连锁便利店发展网上订货、实体配送等新模式。(市商务委牵头，市社会办、市食品药品监管局、市环保局、市工商局、市金融局配合)鼓励区县政府、街道办事处(乡镇政府)探索发展一站式社区商业便民服务综合体，引导零售、餐饮、美容美发等生活性服务业连锁企业集聚发展。2017年底前，全市发展20家社区商业便民服务综合体；2020年底前，累计发展50家社区商业便民服务综合体。(市商务委牵头，各区县政府配合)

2.创新社区再生资源回收管理运营机制。探索将再生资源回收体系纳入垃圾分类管理体系，依托环卫部门专业优势，整合垃圾分类和再生资源回收设施，通过统一运营，提高行业集中度和组织化、规范化程度。在全市形成定时定点回收、网上预约交售相结合的再生资源回收模式，基本实现再生资源回收服务在社区全覆盖。充分运用物联网等新技术，优化再生资源智能化回收体系。(市商务委、市市政市容委牵头，市国资委、市财政局、市规划委、市发展改革委、市社会办、市环保局、市公安局、市城管执法局、各区县政府配合)

(四)引导业态转型升级

1.加快便民商业连锁化、品牌化发展。建立生活性服务业品牌连锁企业资源库，支持优质品牌连锁企业进社区。鼓励连锁超市和品牌便利店企业扩大直营连锁规模，增强服务社区能力。2017年底前，在零售行业培育5家年销售额超过60亿元的连锁超市企业和3至4家门店超过200个的连锁便利店企业；在餐饮行业培育50家门店超过10个的大众化连锁餐饮企业，连锁餐饮企业在限额以上餐饮企业中的营业额比重达到55%。2020年底前，累计培育7家销售额超过60亿元的连锁超市企业和5至6家门店超过200个的连锁便利店企业；累计培育55家门店超过10个的大众化连锁餐饮企业，连锁餐饮企业在限额以上餐饮企业中的营业额比重达到57%。(市商务委牵头，市市政市容委、市环保局、市工商局、市统计局、市食品药品监管局配合)

2.推动传统商品交易市场转型发展。按照“疏解转移一批、关闭撤并一批、升级转型一批”的原则，加快推进传统商品交易市场升级转移。2017年底前，培育5至10家调整升级示范市场；2020年底前，累计培育15家调整升级示范市场。(市商务委牵头，市发展改革委、市财政局、市规划委、市工商局、各区县政府配合)

(五)深化开放合作

1.推动区域协同发展。落实京津冀协同发展战略，强化生活性服务业的区域协作，加快推进市场一体化进程。构建京津冀生活性服务业合作机制，建立农产品、家政服务等供需对接基地。促进农产品电子商务发展和公共信息平台建设，鼓励区县政府与国内蔬菜主产区政府签订合作协议，支持具有一定规模的农产品生产经营企业进入本市社区开设连锁直营门店，鼓励大中型连锁超市采取“农超对接”模式扩大生鲜农产品销售规模。(市商务委牵头，市发展改革委、市农委、市人力社保局、市民政局、各区县政府配合)

2.提高对外开放水平。有序推进生活性服务业扩大开放，以开放促改革、促发展，激发市场活力。吸引更多外资进入生活性服务业领域，发挥外资企业在品牌、技术、管理等方面的优势，带动行业整体水平提升。积极促进国外特色餐饮企业、外资零售店铺等在京发展，增加优质商品和服务供给，提高生活性服务业的国际化发展水平。(市商务委牵头，各区县政府配合)

(六)推动绿色发展

开展生活性服务业行业技术改造，提升装备水平，引导企业在实现自身发展的同时承担社会责任，减少对环境的影响。加强行业能耗限额指导，推行《XX市商场超市能源消耗限额》和《XX市商场超市合理用能指南》，推动企业采取措施降低能耗、减少排放。加大对餐饮、洗染、洗浴等行业节能、节水、环保达标情况的联合执法检查力度，依法查处违规行为。(市商务委牵头，市发展改革委、市经济信息化委、市环保局、市水务局、市公安局、市城管执法局配合)

四、保障措施

(一)营造良好发展环境

着力推进法治化营商环境建设，创造公平竞争的市场环境。强化政府基本公共服务职能，以“产业升级有政策、行业发展有目录、网点建设有规划、企业经营有标准”为重点，推动建设统一开放、竞争有序、保障充分的生活性服务业市场体系。调整流通业发展指导目录和行业准入标准，健全企业开业条件、经营管理规范、岗位服务规范等标准体系，提升流通业现代化水平。鼓励各区县积极探索生活性服务业的发展路径和模式，推动体制机制创新。(市商务委牵头，市发展改革委、市规划委、市工商局、市质监局、各区县政府配合)

(二)加大财政扶持力度

美容连锁督导工作计划篇（7）

当前，我国经济社会发展已进入新阶段，城乡居民健康需求不断提升，广大群众对高质量药品和药学服务的需求日益迫切。新医改和基本药物制度加速了我国医院药房和零售药店管理与服务模式的转变，国家提出了一系列举措，如《国务院“十二五”医改规划》和《国家药品安全“十二五”规划》明确提出：到“十二五”末，所有医院药房和零售药店均需有药师指导患者合理用药。而目前我国零售药店的发展面临诸多困难，药师数量严重不足，药学服务还处于初级阶段，改革与完善我国医院药房和零售药店的药学服务模式迫在眉睫。本文通过对我国与部分国家及地区零售药店监管与药学服务的模式进行对比研究，以期为我国零售药店的良性发展提供参考。

1资料与方法

以“药店”“零售药店”“社会药房”“药学服务”“Drugstore”“Retailpharmacy”“Communitypharmacy”“Pharmaceuticalcare”等为关键词，在中国知网、Medline、ISIWebofKnowledge和Scopus等数据库中，对2005－2014年有关“药店管理和药学服务”这一主题的文献资料进行查询，主要包括美国和欧洲等部分国家相关内容的期刊文章、权威组织的研究报告或公开出版发行的专著等，排除网络二手资料、转载的新闻报道以及涉及商业利益的报告等。由2名熟悉中英文数据库文献检索的研究人员采用以上关键词各自独立检索后，合并分析，剔除重复文献，纳入统计分析。最终纳入统计分析文献256篇，包括国内文献234篇、国外文献22篇。

2结果

2.1我国与部分国家和地区零售药店的整体情况对比

2.1.1欧美国家和地区零售药店的整体情况

美国零售药店的连锁率很高，其连锁药店前三强（CVS、Walgreens和RiteAid）所占市场份额超过70％[1]。针对不同类型的零售药店，其主要有5种经营模式，分别为：针对大型连锁药店的销售自有品牌产品模式、针对小型连锁药店的服务专业化模式、针对独立药店的加入批发商合作联盟模式、针对特许经营药店的药品专营化模式和传统独立药店经营模式。英国的全科医师和零售药店是其初级保健体系的核心，其零售药店中约55％为连锁药店，45％为单体药店[2]。零售药店要与政府签订统一格式的合同，明确药店的收入来源，主要包括配药服务费（设定一定的药品配发量，超出部分每张处方获得额外的配药费）、运营补贴和健康服务收费、药品销售利润（超出社区药店药品利润总额上限的部分，要通过降低偿付价格回收给英国国民健康服务系统）等。

2.1.2我国零售药店的整体情况

我国零售药店的连锁率较低，截至2013年，我国连锁药店占全部零售药店的比例不足20％（仅为12.1％），与《全国药品流通行业发展规划纲要（2011－2015年）》中提出的连锁药店占全部零售药店的比例提高到2/3以上的目标还有很大差距[3]。根据2013年我国零售药店的数量和总人口数量，平均每家药店服务的人数仅为3096人，低于国际平均水平[4]。相比欧美等国家的情况，我国的零售连锁药店依然十分弱小和分散，药店的收入主要来自药品销售，没有明确的药事服务费，很多药店只能通过降低药品价格来提高竞争力。

2.2我国与部分国家和地区零售药店开展药学服务的情况对比

2.2.1欧美国家和地区零售药店开展药学服务的情况

欧美国家和地区的零售药店药师在开展药学服务的过程中，大多是按1998年世界卫生组织的《药师在自我保健和自我药疗中的作用》的规范要求承担5项基本功能，即药师作为交流者、合格药品的提供者、培训者和监督者、合作者以及健康促进者，向患者和其他医药专业人员提供质量合格的药品和优良的药学服务[5-7]。如美国在其《标准药学服务规范》中，详细规定了处方的处理要求、患者信息记录、处方调配前的审核、药学咨询、管制药品处理、不良反应监测、药品出入库的规范记录等17个方面。美国零售药店所提供的药学服务不仅仅是将正确的药品给予正确的患者，指导患者如何用药以及管理药物配发系统，而且会对患者进行药物治疗管理、改变患者的用药习惯、影响医师的处方习惯等[8]。在英国英格兰地区，其零售药店主要开展了4个不同层次的药学服务[9]，即基本服务、高级服务、增强服务和当地委托服务。其中，所有零售药店必须提供基本的药学服务（包括配发药物、回收药物、提供转诊指导、自我保健和临床管理）；只要达到了认证条件，所有签约药店都可提供高级服务（包括药物使用审查、处方干预、医疗器械使用审查等）；增强服务即由英格兰国民健康保健局委托药店进行的本地服务，用以满足医药评估中所设立的需求（包括抗凝监测、不含麸质食品的供应、药品评估及依从性支持等）；当地委托服务是由地方政府或英格兰公共健康机构来协议购买的服务项目（包括戒烟、紧急激素避孕、监督管理等）。由于欧美国家的药师队伍健全，药学服务较完善，故大多数都设有药事服务补偿机制，以在药事服务中体现药师的作用和服务价值。其药事服务补偿机制主要有3种：药品进销差价、药价外单独设立收费项目、药品差价与单独设立收费项目相结合的方式[10-11]。

2.2.2我国零售药店开展药学服务的情况

目前，我国零售药店开展药学服务的整体水平较低[9]，药学服务的范围狭窄、缺乏深度，主要还集中在处方的审核和调配上，大多没有为患者建立用药档案和回访制度，缺少长期跟踪服务，甚至很多药店没有配备执业药师等专业药学技术人员。截至2014年11月，全国累计有27.8万人通过了执业药师资格考试，相对于我国43万多家零售药店，平均每1万人仅有1.23名执业药师，执业药师数量严重不足，导致零售药店存在“租证”“挂靠执业”现象，无法保证药学服务的正常开展；有关执业药师的相关法律法规还不完善，药师开展药学服务的内容、作用、职责不被关注，经济补偿机制尚不成熟，无法从根本上调动执业药师的积极性，导致在岗的执业药师并不能完全发挥其提供药学服务的作用。

2.3我国与部分国家和地区开办零售药店的条件和要求对比

2.3.1欧美国家和地区开办零售药店的条件

欧美大多数国家对开办药店的审查项目主要包括：药店所有者身份、开办位置、开办数量、员工组成等。大多数国家的零售药店员工由药师、助理药师、药店技术人员组成，并且每家药店必须配备1名药师从事监督管理工作[12-13]。为了满足公众的健康需要，欧洲许多国家以地理位置和人口分布作为药店开办选址的标准，如西班牙和奥地利以地理和人口分布为基准决定是否准予开办药店；芬兰采取执照制度对药店的开办进行调节，每个地区的空缺执照决定了该地区药店的数量[3]。奥地利规定，新药店的开办不应该使该地区的原有药店的服务人数降低到5500人以下，新开办药店距离所在区域最近的药店至少为500米，并且不影响所在区域政府对城市的总体规划。美国法律对于药店分布的问题并没有硬性规定，大多数药店都设在商业区和居民区，方便顾客购药；但其各州将会根据当地的情况作出一些限制，比如德州州立药店董事会要求，在各个社区内药店分布至少要达到让顾客在7分钟内就能到达的密度。

2.3.2我国开办零售药店的条件

我国《药品经营许可证管理办法》第5条规定，药品监管部门应结合当地常住人口的数量、地域、交通状况和实际需要进行审查，作出是否同意开办零售药店的决定。药店的设置应当遵循合理布局和方便群众购药的原则，其具体规定由省（市、区）药品监督管理局组织制订，这导致开办零售药店在各省（市、区）贯彻执行起来存在很大的差异。有的地区将零售药店审批权下放到区、县，由区、县药品监督管理局负责本行政区域内零售药店的审批和《药品经营许可证》的年检及变更登记，市药品监督管理局只负责对区、县零售药店实行总量控制。我国零售药店审批条件宽松、准入制度缺陷和部门监管的缺失，一定程度上加剧了我国零售药店“多、小、散、乱、弱”的现象。此外，我国农村偏远地区的零售药店分布较少，难以满足广大农民的用药需求。

2.4我国与部分国家和地区对零售药店的监管情况对比

2.4.1欧美等国家和地区对零售药店的监管情况

欧美国家大多已建立起一套完善的、全国统一的药品监督管理信息化系统，通过网络将药品生产企业、批发企业、零售药店和患者整合到一个完整的药品流通信息管理链条上，从而在药品流通的源头（药品生产企业）就可确认市场上流通药品的合法身份和质量状况。在美国，其国家药房理事会联合会制定的《标准州药房法》作为各州制订本州药房法的依据。各州根据《标准州药房法》，结合本州的实际情况作出更为详尽、可操作的零售药店管理规定。美国的零售药店由各州的药房理事会监管，公众和药师也参与药房理事会，美国州政府授权药房理事会建立药学服务标准，制订相关的管理规章，以便更好地实施药房法[14-15]。

2.4.2我国对零售药店的监管情况

目前，我国对零售药店的监管相关法律法规主要有《药品管理法》和《药品经营质量管理规范》（GSP）。主要从零售药店的准入条件、人员配备、经营质量认证以及相应的监督检查来实验对药店的监管。其中，GSP的具体实施办法、实施步骤由国务院药品监督管理部门规定。由于监管力量薄弱，相关条款操作性不强，导致目前零售药店违规销售处方药的行为较普遍，特别是抗菌药物非处方销售行为更为常见。在我国，因执业药师与零售药店存在雇佣关系，所以不能充分发挥其对药店的监督管理作用；而且我国许多地方的零售药店中执业药师人员“空挂”现象非常普遍，药品监管部门对此的监督难度较大。另外，我国虽已实施处方药与非处方药分类管理，但药品监管部门对不凭处方销售处方药的行为仍缺乏有效的管理手段（特别是不凭处方销售抗菌药物的行为）。药品分类管理和信息核对是一个动态过程，药品监管部门很难对每家药店进行详细的监督检查，所以在保证执业药师在岗的情况下应充分发挥执业药师对药店监管的作用。

3改革我国零售药店管理与药学服务模式的建议

3.1提高我国零售药店的连锁经营水平

我国应借鉴欧美等国家和地区药店管理与药品服务模式，采取多种形式提高我国零售药店的连锁经营水平，明确药店的开办条件和区域分布。首先，连锁药店要做好战略定位，根据药店的目标顾客群体来决定其提供的商品和服务种类；同时根据药店的自身条件以及服务对象来选择竞争战略，明确药店的核心业务，根据多元化项目与核心业务之间的相关性和企业自身的能力作出选择，随着竞争对手如便利店和连锁超市的竞争不断地对策略进行调整。其次，大型药品零售连锁企业可利用自身的规模优势和已有的声誉，赋予药品自己特有的品牌，这样不仅有利于提高企业的知名度，还能够有效地增强消费者对企业的信任度和忠诚度。最后，有条件的企业可适当采取直营连锁、特许加盟等连锁管理形式，打破行业和部门界限，实行并购和重组，不断扩大企业连锁经营的规模化水平，提高竞争力；同时在企业集中兼并形成规模化之后，可将受益的部分拿来建立自有品牌产品，培育核心竞争力。

3.2推动我国零售药店的分布合理化

我国应借鉴欧美等国家和地区的经验，引导零售药店合理布局。首先，在国家层面制订行之有效的宏观调控政策与药品零售行业发展规划，引导药品零售市场健康有序地发展；其次，地方相关部门在各自的职责范围内依法履行监管职能，在合理规划的基础上，对过度饱和的区域采取限制性手段，如政府部门可以区域单位为边界、以常住人口总量为基准来调控该区域药店的具体数量，从而确保零售药店的分布趋向合理化。

3.3加大对零售药店的监管力度

我国应多措并举，从不同方面加大对零售药店的监管。首先，应全面建立药品电子监管系统，在药品的生产、流通、销售各个环节进行扫码，这样不仅可有效预防假劣药品的流通，还可帮助监管部门对药店不凭处方销售处方药的情况进行有效监管，同时消费者也可通过查询鉴别药品的真假、获取药品的信息，保障自身的用药权益；其次，政府还应建立完善的处方药违规销售追责机制，加大对零售药店违规销售处方药的处罚力度，促使其严格执行凭处方销售抗菌药物这一规定；最后，可借鉴国外经验，由各省、市、自治区根据药店监管及药学服务发展的实践，制订适合各地具体情况的相关药店管理规定，并邀请专业人员（如药师）和公众参与到零售药店的监管中来。

3.4提高零售药店的药学服务质量

我国应通过完善药学服务和执业药师相关法律法规，提高零售药店的药学服务质量。而要提高零售药店的药学服务质量，首先需解决执业药师数量不足的问题。建议在执业药师管理体系中增加“执业助理药师”，引导药师和从业药师成为执业助理药师，经过一定时间执业经验的积累和继续教育的加强，“执业助理药师”可以转为“执业药师”，解决从业药师的遗留问题，发挥其作用，提高药学服务水平。还可借鉴国外经验，根据药店的经营规模、经营范围、是否医保定点药店等因素，对于经营规模较小的单体药店，可考虑免除执业药师配备这一硬性规定，但是要限制其药品经营范围，如禁止销售处方药。其次，提高执业药师的专业素质，可适当提高执业药师报考条件，同时执业药师资格考试内容应加大对临床用药知识的考查，提高科学性和实用性，使执业药师资格考试能够真正体现执业药师用药的实际能力。后续的继续教育培训应重在提高执业药师的实际执业水平。最后，建议加快执业药师立法，制订并细化执业药师工作规范，进一步明确执业药师的职责、权利和义务，并设立相应的药事服务费，进一步激励其为社会及患者提供全面优质的专业服务；同时应制订统一的药学服务指南，使零售药店药学服务有章可循，保证药学服务的规范开展[16-17]。

作者:吕冰 姚凤 王璐 高哲巍 杨泉 杨才君 常捷 张涛 靳真 杨世民 方宇 单位:西安交通大学药学院药事管理与临床药学系 西安交通大学药品安全与政策研究中

参考文献

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美容连锁督导工作计划篇（8）

高职连锁专业作为一个开办时间不长的专业，人才培养定位、培养模式、培养方案等始终都在不断探索与改进之中。成渝经济区连锁企业发展势头良好，后备人才需求量大。成渝地区高职院校如何更好地服务成渝经济区连锁企业，培养连锁企业后备人才，成为一个重要课题。四川省高教学会课题《成渝地区高职院校连锁经营管理专业人才培养优化研究》通过对成渝地区连锁企业资料的查阅、企业的访谈、试调查等方法，反复推敲和修改调查问卷。调查从2014年至2015年，共对成都、重庆、涪陵、永川、德阳等成渝经济区25个城市的157家连锁企业的276家门店进行了调查，共回收402份有效问卷，针对402名高职毕业生。通过调查，得到了成渝地区连锁企业对高职院校连锁专业人才培养的要求等多项信息。

一、调查企业的基本情况

（一）调查企业的地理位置分布。本次调查回收的402份有效问卷的来源地包括成都、重庆、涪陵、永川、德阳等成渝经济区25个城市。其中，成都206家，重庆103家，涪陵21家，排位前三，合计占比82.09%。永川14家，德阳、乐山、雅安均为6家，自贡4家，合川3家，万州三3家，大足、丰都、广安等其余城市均为2家。

（二）调查企业业态分布。本次被调查企业或门店主要分五个业态，分别是便利店、专卖店、大卖场、百货和购物中心。其中，大卖场141家，占比35.07%；百货88家，占比21.89%；购物中心21家，占比21.89%；便利店81家，占比20.15%；专卖店71家，占比17.66% 。

（三）调查企业行业分布。被调查企业或门店所属的行业包括家电通讯行业、餐饮酒店行业、家居建材行业、房地产汽车行业、零售行业或眼镜、美容美体以及干洗等其它行业，这些行业主要根据一般高职院校连锁专业毕业生的主要去向来选定。其中，零售行业最多，232家，占比58%；家电通讯行业其次，60家，占比15%；餐饮酒店行业排第三，54家，占比13%；眼镜、美容美体以及干洗等其它行业45家，占比11%；房地产汽车行业6家，占比2%；家居建材行业最少，5家，占比1%。

（四）调查企业员工数分布。回答企业或门店人数在30人以下的有101份问卷， 占比25%；回答企业或门店人数在30-100人的有86份问卷，占比21%；回答企业或门店人数在100-300人的有75份问卷，占比19%；回答企业或门店人数在300-500人的有74份问卷，占比18%；回答企业或门店人数在500人以上的有66份问卷，所比17%。

（五）调查企业所属性质分布。在问卷中企业或门店所属性质分外资企业、合资企业、民营企业、国营企业四类。其中，民营259份，占比65%，占最大份额；外资102份，占比25%；国营29份，占比17%；合资12份，占比3%，份额最少。

（六）问卷填写人基本情况。问卷填写人的岗位职务的大致情况是：店长、副店长、店长助理等填写124份，公司总经理、助理、片区经理等较高层管理人员填写问卷15份，合计139份，占比34.58%。与人事行政工作相关的部门中，人力资源部（或行政人事部等）总监、经理、副经理、助理等填写问卷77份，人力资源部（或行政人事部）其他管理人员填写问卷47份，合计124份，占比30.85%。与营销相关的部门中，楼层经理、助理等填写问卷17份，卖场经理、主管、督导等填写16份问卷，营运经理、助理等填写问卷14份，销售部（或市场部、策划部等）经理、助理、主管等填写问卷11份，合计58份，占比14.43%。其它部门经理、主管等填写问卷81份，占比20.15%。

二、在岗高职毕业生的基本信息

（一）毕业生担任岗位职务。毕业生担任的岗位职务情况

是：区域经理、店长、副店长、店长助理等46人，占比11.44%。与营销相关的部门中，楼面管理、卖场经理主管、运营经理主管科长、督导等管理人员73人，营业员、销售员、接待员、客服、市场专员等183人，合计256人，占比63.68%。其他部门管理人员40人，占比9.95%。其余60人为储备干部、一般技术人员、行政管理人员等，占比14.93%。

（二）毕业生毕业年限。毕业生的毕业年限分别为毕业在一年以内的124名，占比31%；毕业在1-2年的156名，占比39%；毕业2-3年的122名，占比30%。平均工作年限较短，约为1.5年。

（三）连锁专业毕业生与非连锁专业毕业生的对比。毕业生在高职学院所学的专业类型是连锁经营管理专业或方向的有156名，占比38.8%，而其他非连锁经营管理专业的有246名，占比61.2%。对毕业生在公司任职期间的总体满意度评价中，很不满意仅有4人，占比1%；不满意的9人，占比2%；评价一般的79人，占比20%；评价满意的266人，占比66%；很满意的44人，占比11%。平均满意度为3.8383（3表示一般，4表示满意），总体评价较高。而其中对连锁专业毕业生的平均满意度是3.9286，对非连锁专业毕业生的平均满意度是3.7725，连锁专业毕业生明显高于非连锁专业毕业生。

三、企业岗位对能力素质的需求

（一）企业对专业技能的需求。（1）企业对专业技能的重视程度。针对毕业生任职的岗位，企业认为各项专业技能的重要性总体评价从高到低的排列是客户投诉与处理技能4.0572，导购技能3.9751，商品陈列技能3.9179，促销活动策划技能3.8109，业务相关软件操作技能3.7537，防损与成本控制技能3.6716，产品品类规划技能3.5896，办公软件操作技能3.5423，收银技能3.3682，产品制作/服务操作技能3.2562，员工培训技能3.2338，员工招聘技能2.9005，合同撰写技能2.7413，门店选址技能2.7065。其中，5代表重要性高，4代表较高，3代表一般，2代表较低，1代表低。相对而言，位居前列者需要重点培养。（2）企业对专业技能的满意度。针对402位毕业生的任职情况，企业对各项专业技能的满意度总体评价从高到低的排列是商品陈列技能3.7239，客户投诉与处理技能3.6741，导购技能

3.6468，业务相关软件操作技能3.6418，促销活动策划技能3.5174，办公软件操作技能3.4876，防损与成本控制技能3.4577，收银技能3.4204，产品制作/服务操作技能3.3085，产品品类规划技能3.3035，员工培训技能3.1219，员工招聘技能2.9627，合同撰写技能2.9527，门店选址技能2.8682。其中，5代表满意度高，4代表较高，3代表一般，2代表较低，1代表低。可以看出企业对专业技能的重视程度与满意度排列顺序基本一致，但重视程度普遍高于满意度，高职院校仍需改进和提高。

（二）企业对基本能力的需求。（1）企业对基本技能的重视程度。针对毕业生任职期间的基本能力，企业对其重要性的总体评价依次是执行力1.4154、心态调节1.4701、沟通协调1.5174、灵活应变1.6816、文字表达2.4129、数据分析2.4353。其中1代表重要性高，2代表较高，3表示一般，这些基本技能都应给予充分重视，尤其是前三项执行力、心态调节和沟通协调。（2）企业对基本技能的满意度。针对402名毕业生任职期间的基本能力，企业对其满意度的总体评价依次是执行力1.9279、心态调节1.9303、沟通协调1.9851、灵活应变2.1542、文字表达2.4005、数据分析2.5124。其中1代表很满意，2代表满意，3代表一般。可以看出企业对基本技能的重视程度与满意度排列顺序基本一致，但重视程度普遍高于满意度，高职院校仍需改进和提高。

（三）企业对基本素质的需求。（1）企业对基本素质的重视程度。针对毕业生任职期间的基本素质，企业对其重要性的总体评价依次为责任心1.1468、团结合作1.4328、吃苦耐劳1.4328、忠诚度位1.4602、耐心细致1.5149、形象仪表1.9353。其中，1代表重要性高，2代表较高，以上基本素质都需要高职连锁专业给予足够的重视。（2）企业对基本素质的满意度。针对毕业生任职期间的基本素质，企业对其满意度的总体评价依次为责任心1.6816、形象仪表1.8682、吃苦耐劳1.9080、忠诚度

1.9652、团队合作1.9677、耐心细致2.0323。其中1代表很满意，2代表较满意，以上基本素质企业都给予较高的满意度。比较而言，企业的满意度普遍低于重视程度，高职院校毕业生还没能得到充分的肯定。同时，在基本素质方面，企业与高职院校的认识存在差异，应主要加大学生团结协作的培养，企业重视程度高而实际满意度偏低。

四、高职连锁专业适宜的岗位分析

与其他专业毕业生相比，企业评价连锁经营管理专业的毕业生在一些岗位上的表现更出色。答卷中选择客户服务类岗位的有205份，选择中小门店店长的有201份，选择楼面管理类岗位的有188份，选择营销策划类岗位的有123份，选择门店开发类岗位的有102份，选择人力资源类岗位的有87份，选择招商采购类岗位的有82份，选择业务销售类岗位的有52份，选择物流配送类岗位的有50份，选择财务会计类岗位的有14份。从这些数据分析得出，成渝地区高职连锁专业的人才培养定位，应偏重与客户管理、店长、楼面管理、营销策划等相关岗位，而不能全面铺开，有些岗位是不适合这个专业培养的。

总之，通过本次调查可以较清晰地看到成渝经济区连锁企业对高职连锁专业定位的需要，对各项专业技能、基本技能、基本素质的重视程度以及满意度。成渝地区高职的连锁以及其他专业，未来将是为成渝经济区连锁企业提供后备人才的主要渠道，应该根据企业需求，结合自身的优势、劣势，开展SWOT分析，做出自身的办学定位、人才培养模式、课程体系设计等的决策，有针对性开展人才培养，不断提高企业满意度，为企业服务。

美容连锁督导工作计划篇（9）

到底这种家电流通竞争格局将要持续多久？我个人感觉应该取决于两个方面的整合速度。一是家电生产企业群通过大规模的市场竞争和资本市场的购并，形成我国家电品牌主力生产企业集团的速度；另一个是家电流通企业群流通渠道整合的速度，后者的整合不光是我国的流通企业参与，更有国际上大的流通企业，如沃尔玛、BestBuy、家乐福等的加入。也不光局限于家电连锁专营形式，还有购物中心、大型超市、便利店等多种形式参与。因此，我国多年来重视大工业生产而忽视商业流通业而形成的当前家电产业发展不均衡形势，必然会随着两大阵营的快速整合而逐渐走向一个全新的竞争领域。

通过近几年国家倡导的商业业态变革而逐渐成长起来的具有较强生命力的家电连锁专营企业，如三联、国美、苏宁、永乐等，他们在全国的连锁门店均超百家，家电销售额过百亿，在全国各目标区域攻城掠地，高歌猛进，好不快哉！但是各家又有各家的连锁发展苦衷，一方面是市场竞争加剧，商家因不断提升竞争级别而使成本的大幅上升，致使家电利润越来越薄；另一方面连锁巨头最先进入的一级市场，市场增量已非常有限，但是该市场房租、人员成本、配套成本等经营成本却不断攀升。这种收益与投入矛盾的加剧，就不得不使这些家电连锁企业重新审视自己的当前综合实力、目标发展区域、已占据市场、未来收益增长点并对经营战略和战术进行整体的考虑和规划。

家电竞争转战二三级市场大势所趋

家电行业常说的一、二、三级市场没有一个明确的概念，按照一般的理解：省会城市和重要的大中城市属于一级市场；中等城市和重要的小城市为二级市场；县级城市和乡镇为三级市场。对于象三联、苏宁这样连锁规范化比较强的大型家电专营企业，他们有着精确的划分标准，那就是按照城市人口、城市面积、人均GDP指数、电器市场容量、竞争状况等进行综合指标测评，然后依据测评数据，对各区域以至于对各城市进行市场划分。

但不管怎么划分和界定，各类市场都有其特定的特征和属性，一级市场家电消费量大、人均支出较高，消费较理性，追求个性化和时尚，品牌认可度高等；二级市场收入中等，人们支出偏向于实用，消费较理性，品牌和实力认知度强；三级市场收入较低，但是家电需求潜力巨大，消费从众心理强，不利于集中服务等。

各级市场的家电流通形式和厂商关系也存在相当大的区别。

前面说过，目前的家电市场更多的体现的是生产厂家的意志，但是在我国省会城市和重要的大中城市——也就是常说的一级市场，由于家电连锁企业和其他形式的家电零售企业进入较早，并且精心打造营盘，因此形成了较强的销售能力和管理控制力，这样，市场的经营主导权逐渐由厂家转向了商家。于是，家电的流通形式：生产厂家直接供货给零售终端，取消了中间环节，降低了厂家的流通费用，销售全权交给这些大型家电连锁门店和大型购物商场家电专柜，同时这些零售终端为了保持一定的获利空间，一方面通过采取大额订单和品类管理，提升商品本身带来的价格获利，另一方面通过各种形式，将前端的市场竞争损失分别“压摊”给生产厂家，由厂家通过促销费用或者其他名目贴补给商家，尽管由于这种频繁的“压摊”使厂商关系或缓或急，但双方总能从这种供求关系中各取所需，从而达到一种市场竞争中的相互平衡。

二级市场上，大的家电生产商一般都具有较完整和健全的营销团队和物流配送，其产品一部分通过已经建立的某大型连锁企业的门店进行零售，一部分通过其办事处或分公司销售给当地的商场和零售业户，另一部分通过其扶植的商进行分销。因此，市场的主导权在厂家，由厂家经常发起各种销售竞争。

三级市场上，虽然家电消费增长潜力较大，但是消费群体居住较分散，家电流通主要以综合商场的家电专柜和个体家电经营业户承担，竞争无序，市场仍处于进一步培育和引导阶段，很容易形成投入大而产出小的结果，因此家电生产商一般不直接在该市场象二级市场一样，建立完整的自己营销团队，而是通过其扶持的中间商进行分销而完成三级市场销售，这时的中间商为了保持自己的利益，经常严格控制自己分销客户的进货数量和商品差异，进行较好的差异经营，常能使终端销售点保持较高的销售价格，因此市场主导权暂时由中间分销商掌握，但是有的地方非常分散，没有形成集中的市场主导权。

现在的全国家电连锁企业，他们在二三级市场上的比重仍低于20％，其市场影响力还较低。但从目前的情况看，一级市场有限的消费潜力，激烈的市场竞争，二三级市场无限的发展空间，吸引着各家电流通行业日益增强的扩张欲望。因此家电连锁企业能否将店开到二、三级市场呢？答案是肯定的。但是如何将店开好呢？笔者根据多年的行业实践经验和理论研究，认为：这主要取决三个方面因素，一是国家应尽快建立健全支持连锁经营发展的法律法规，保护连锁企业跨区操作权益；二是连锁企业向二三级市场开店的战略规划和整体部署；三是连锁企业本身的复制能力。

国家应尽快建立健全支持连锁经营发展的法律法规

二三级市场地方保护主义现象目前仍然存在，当地流通企业的不正当竞争难以被有效制止；异地纳税和各种地方不同名目的税费制约着连锁企业的异地发展；目前国内在无形资产保护的相关法律、法规尚不健全，所以，在许多地区仍存在着不同程度的侵权现象，又现在连锁企业的服务商标保护还受到一定地区或者工商注册方面局限性，在异地的连锁拓展中，有可能出现被其它竞争对手抢注或盗用商标，而无法使用合法手段加以保护和打击；特许连锁店出现经营不善或经营与总部相背离，当被淘汰解除协议后，仍继续使用连锁企业无形资产的，不能依法予以取缔等等，这些都需要国家尽快按照连锁经营模式本身的发展规律制定符合其长远稳定快速发展的法律法规。

向二三级市场开店的战略规划和整体部署

当前家电连锁企业如何向二三级市场渗透和扩展，要通过以下八个方面综合设计进行战略规划和整体部署。

第一，公司市场重新定位。通过市场定位的整体规划，公司可以清晰的理解和掌握整体的市场部署，保证公司稳定发展，而不随其他主观意识而动摇发展部署和改变发展节奏。

第二，销售指标和其他各项指标关系。该项考虑是通过市场理性分析，综合预测当前收益和未来收益，并综合平衡市场投放力度，理性控制二三级市场开拓步伐。

第三、服务战略和成本战略。二三级市场相对于一级市场毕竟属于非理性的市场，需要培育和引导，因此如何把握好服务定位与不断深化服务而形成的成本持续投入便是一个关键。如国美，率先喊出“家电价格杀手”，以薄利多销，迅速占领当地市场为战略指导，快速向全国一级市场挺进。在这一指导思想下，其产品服务定位就是便宜、价格低。而将家电的售后服务全部扔给厂家，也就是顾客从国美买完电器，出现任何售后服务就可以直接找厂家，由厂家承担售后维修，这样，国美便节约大量的资金和时间精力投入到全国市场快速渗透上，而一级市场的较为理性的消费者由于能及时得到厂家售后服务也欣然接受这种“国美式服务”。但是在目前其考虑到要向二三级市场拓展，“国美式服务”增加了新的内涵，那就是将原来扔出去的售后服务重新从厂家拿回，由国美统一建立完善客户服务体系，为各类顾客建立详实客户档案、并实施会员管理，提供专业化的售前、售中、售后服务，称之为“彩虹服务”。

第四、配送中心和连锁类型规划。由于二三级市场目前是生产厂家和商为主导的市场，拥有较完备的营销和物流配送体系，因此如何借助厂家支持连锁发展的资源，实现战略合作，建立共同渠道和平衡各方关系应成为考虑的重中之重。素有山东儒商的睿智和仁厚著称的三联家电，现已成功在二三级市场拥有近200家门店和200多家连锁售后服务站，1992年，当连锁还刚刚在中国萌芽之时，三联即开始实施连锁经营。连锁经营中他们遵循“先质量后数量、先规范后规模、先扩容后扩张”的思路，大力加强总部建设，完善连锁管理运营体系，实现经营行为的规范化、经营作业的标准化，逐步建立起规范化连锁经营机制；在此基础上，积极推进对二三级市场连锁网点建设：具有战略地位的地级市建立直营连锁店，县级城市以下，大力发展加盟连锁，并在此规划和实施下，相继建立区域配送中心，实现区域（二三级）资源的整合，形成网络区域内物流配送与门店点面结合渗透。

为了更清晰的理解这一规划，再通过一个家电连锁企业的实例说明。

第五、互联网战略规划。与其说是连锁企业将店开到二三级市场，不如说是连锁企业将信息系统铺设到了二三级市场，因为未来的家电竞争，必将是供应链和信息的竞争。设想一下，如果一个家电连锁企业在全国二三级市场拥有2000家大小不等的门店，其高速采购配送商品的依据和条件是什么呢？目前可以说是凭良好的厂商关系和店长良好的市场感觉。但是未来有这些是远远不够的，或者说仅依靠原来的这些进行经营是会注定失败的，因为当门店达到这个数字规模时，每一个门店相同商品需求量汇集起来便是一个很庞大的数字，再加上相近功能或者相同功能商品的合并，形成一个统一的商品型号，如将这一商品一次性从厂家定制后再分配送给各门店，规模获取的价格空间，应该是非常可观的，那么也就是说以后的连锁企业对二三级市场门店的配送，将不会是简单的门店需求拉动，借助互联网将会在准确预测分析基础上，统一定制、包销、等大量商品，就会形成总部主动配给制推动销售，以获取更大的市场操作空间。这些的实现如果不借助于一个完整的功能强大的信息系统支持，结果是可想而知的。因此，在进入二三级市场之前，首先就要对自己企业的互联网战略进行科学的规划，否则，二三级市场的连锁经营会成为新网络时代下的“连而不锁”。

第六、企业文化的设计和规划。有人说，企业文化是企业建立之初就规划设计好的，只要以后按照做就是了，其实不然，新的市场形式需要赋予新的经营内涵和投入新的团队，尤其是对于以前从来没有涉列的市场区域和市场新特征，更应该建立适应该种市场操作的新的企业文化内涵，并予以快速培训和复制，以期使总部的管理和决策、经营模式完整的被执行下去。

第七、资本运做规划。传统的流通行业被称为劳动密集性产业，但是随着我国连锁经营模式不断的发展和成熟，连锁经营已经成为了我国当前流通行业主要经营模式，家电连锁经营又因为其经营的是单位价值含量高的家用电器商品，因此家电连锁便被公认为是知识密集性和资本密集性行业，因此，向二三级市场开店，没有雄厚的资本实力和合理科学的资金调度，都将是无法实现的。

第八、作业管理规划。二三级市场是一个相对缺乏理性的市场，其市场的操作者往往对于复杂的市场需求难以形成科学的判断，而流于主观臆断，造成经营成本上升或者损害公司利益机会增加，因此为了使二三级市场的门店员工都能按照总部统一的步调进行团队销售，建立规范化的作业手册便显的尤为重要。现在象苏宁、三联、国美等全国连锁企业都有自己统一的员工手册和各级作业管理手册，但是，从这些企业的管理手册看，总部和区域总部的商品管理功能和供应商管理功能都显的很弱或者不完整，这也是造成在连锁系统内统一订货和统一结算随意性的症结所在。

连锁企业本身的复制能力

连锁企业开店体现的是成功企业的成功复制，这里面就包含两层意思，一个是连锁企业的母体操作一定是成功，具有强大的持续发展潜力和获利能力；另一层意思就是如果连锁企业母体是健康的，那么复制也一定确保成功，也就是门店的选址、开发、营运、督导等每一个过程都是成功的。

本文对如何铸造成功的连锁母体不详述了。但要强调的是，如果一个家电连锁企业要将店成功开到二、三级市场去，总部一定强化两种管理和决策：一个就是财务管理和决策；一个就是商品管理和决策。

对于门店向二三级市场复制，从当前家电连锁企业做法看，没有一家是单一的只使用直营连锁或者只使用加盟连锁方式，一般都是采用两种连锁方式共同推进，这是由两种连锁方式不同特点和连锁经营发展规律来决定的。

直营连锁全部实现总部投资，公司派员经营，门店统一上报经营收益的连锁经营方式，优势是利于总部直接控制，易于保持一致的经营特色连锁经营方式，劣势是占用总部资金较大，复制速度受到资金限制较大，扩张慢；加盟连锁是总部通过连锁资源（品牌、技术、货源支持等）输出，由加盟者（自然人或者独立法人企业）出资实现总部统一管理下的连锁经营方式，优势是总部可以实现低成本快速扩张，劣势是总部较对直营店实现统一管理难度大，存在较大的连锁扩张风险。

因此，当前的连锁企业向二三级市场开店：多采取“重要二级市场战略城市直营+二三级一般城镇加盟”方式。这种开店模式多是从战略投入和综合收益寻找平衡点的角度考虑的。连锁经营是个系统、全局工程，讲究高度的分工和紧密的协作，具体来说是“三力”的协调平衡关系：总部的控制能力、配送物流的营运能力、门店的销售能力。如果三力不能形成协调平衡发展，那么这个连锁经营体系的综合运营能力便表现平平，投入和收益将失去最终平衡，容易造成连锁畸形发展或者落入经营的恶性循环中，那么下面将从战术方面探讨连锁企业如何将店平稳开到二三级市场。

综观当前各家电连锁巨头进入二三级市场策略和实际运营水平，三联家电无论从开店数量、开店的质量上还是从整体门店营运能力上都走在其他企业的前面。三联的做法值得我们借鉴和参考，因此下面将以三联的做法为例进行介绍，其做法简单概括为就是“连锁经营三步走”。

第一步，全力打造总部连锁经营平台，形成核心复制力和核心竞争力，奠定全国扩张坚实基础。

在2000年初，三联家电没有象其他家电连锁企业那样迫不及待进入全国市场，进行大规模扩张，而是认真对未来市场走向进行科学分析和判断，充分考虑自己未来市场定位和将要充当的市场角色，平静而坚决的继续执行自己的中长期发展规划，根据既定方针，三联家电从2000年到2003年，用了大约三年时间进一步锻造总部连锁扩张功能、改造升级电子商务平台，强化连锁系统内商品决策管理和财务决策管理功能。进一步明确了自己全面进入全国一、二、三级市场“八大核心能力”或称为“八大优势”。

1、品牌优势：通过其魅力服务赢得广大消费者的信赖和认可，作为全国的知名服务品牌，它是拓展市场的最有力的招牌。

2、管理优势：编撰了《连锁店营运管理手册》，对连锁店进行统一化、标准化、制度化的营运督导。另外为加强对连锁店经营管理支持，其设立了专门的营运指导人员，对门店实行针对性的营运指导和管理，及时到现场了解各连锁店的经营现状和存在问题，并提供可行的解决方案和管理方面、业态方面的最新信息。

3、货源优势：三联庞大的销售网络使用集中签约、品牌、单品买断、商品贴牌等新型运做方式，降低了采购成本，形成了采购的价格优势和品种优势，同时三联建成了现代化的物流中心，实现了“按需定时配送”，既节约了总部运输成本又降低了各连锁店资金占用成本，为连锁店在市场竞争中占据有力地位提供了强大支持。

4、培训优势：其为配合连锁开拓，建立了设备齐全、功能完善的培训机构，构建了包括营业员培训、中层管理人员培训及高级职业经理人在内的整套的分层分级的培训系统。由培训人员根据各连锁店的实际情况对连锁店实行不同级别不同内容的培训，从根本上保证了连锁体系内从业人员思想的统一和业务水平的不断提升。

5、信息系统优势：三联引入先进的电子商务技术，将先进的网络信息技术和传统的连锁经营相结合，取得了实质性的进展。三联通过引入ERP、承接国家十五科技攻关项目“家电业电子商务与现代物流示范工程”，实现了连锁体系内及部分分销商、生产厂家之间的物流、资金流和信息流的高度共享，构筑了包含供应商、商家、连锁店、用户在内的新型价值链，提高了整个价值链系统业务的运行效率。

6、宣传优势：三联总部制定科学的宣传战略，连锁系统共性宣传攻势和个性密集促销相结合的宣传将在短时间内为各店带来极大的知名度和美誉度。

7、网络优势：三联家电将构筑全国一、二、三级市场销售网络和售后维修网络，并通过管理技术、货源优势、信息资源和极高的美誉度连成紧密的网络，每一连锁店都会实现网络体系内资源共享。

8、资本优势：三联家电通过借壳率先进入资本市场，成功上市，实现了资产证券化，为大规模的全国扩张和迅速渗透二三级市场奠定了雄厚的资本基础。

第二步，科学、合理的进行二三级市场直营店和加盟店一定比例的规划布局，构筑完整的二三级市场的“战略直营门店—区域配送中心—众多加盟店”网纲。

在二三级市场上，三联的全部门店都定位于销售职能，各门店实现八大统一，立足当地，秉承总部经营理念，表现出了强劲的发展势头。为了实现统一配送和市场快速渗透，一定数量的门店（直营和加盟）共享一个区域配送中心，一定数量的加盟店也被一个战略城市的直营店所联结，该直营店除具有销售职能外，尚要承担该区域总部的展店功能、区域培训基地功能、售后协调功能，这样，整个二三级市场便以区域配送中心为商品纽带、直营门店为管理纽带，众多加盟门店为市场突击点而形成全面覆盖。 第三步，在全国目标区域省份，一级市场站稳后，主要以直营+加盟的方式大力发展特许连锁推进其二三级市场的进入。

美容连锁督导工作计划篇（10）

一、我国餐饮连锁企业预算管理与控制的现状

(一)预算管理与控制的内容没有

更新众所周知，餐饮连锁经营企业做得最好的是肯德基、麦当劳等外国餐饮连锁企业，这些餐饮连锁企业不仅拥有高质量的餐厅，同时也拥有高素质的管理人才。财务管理作为其中的一个管理要素，和餐饮企业经营的好坏密不可分，这涉及到如何降低企业的运营成本，如何提升财务管理的效率，如何制定财务的预算计划等等。然而，由于国情所限，我国的财务管理理论也基本上是从西方引进，西方有着一套完善的财务管理体系，这也是西方国家的连锁餐饮企业具有较强竞争力的原因之一。反观中国，虽然连锁餐饮企业遍地开花，但是可以与肯德基、麦当劳相媲美的餐饮连锁企业少之又少。大部分还停留在小规模、微营利、管理水平低下的初级阶段，有些餐饮连锁企业甚至一直沿用的是老一套的财务管理方法，还有一些餐饮连锁企业根本没有意识到财务管理的重要性，从事的依然是粗放型的餐饮连锁企业经营。以致餐饮连锁企业对财务的预算管理与控制的内容没有来得及更新，甚至根本不注重财务的预算管理与控制。

(二)预算管理与控制的管理方式有待提高

目前，正值互联网蓬勃发展，数字化管理已经成为了大中小企业最重要的管理方式。然而，有些餐饮连锁企业由于多方面原因，还停留在传统的财务管理阶段，这种管理模式不仅效率低下，监督薄弱，也使顾客不能够体验到更加便利的餐饮服务。许多大型的连锁餐饮企业已经开始与美团、饿了么等外卖企业达成合作，肯德基也有宅急送，消费者只需要用手机APP下单，足不出户就可以体验到送到跟前的美食。财务管理亦是如此，如今网络支付盛行，比如支付宝、微信支付接入企业的财务管理账户，这也需要餐饮企业与移动支付企业进行沟通与合作。这也在另一个方面印证了网络对财务管理的重要性，在大数据背景下，餐饮企业必须利用互联网对顾客进行全方面的分析，制定合理的财务预算，严格控制企业的经营成本。当然，财务网站的建立也刻不容缓，因为所有的财务数据都可以用财务网站十分便捷的查阅出来，这不仅大大的提高了财务管理的效率，也可以使餐饮连锁企业的财务管理更加的透明。

(三)预算管理与控制的管理水平较低

预算管理与控制的管理水平低下无外乎有以下原因，一是餐饮连锁企业管理结构不合理，许多餐饮连锁企业采取的是财务垂直管理，也有些餐饮采取的是财务交叉管理。孰优孰劣，显然每种方式都有优点和缺点，财务垂直管理有一个好处，就是企业总部的财务部门可以对每一家餐饮连锁店直接进行财务监管，简单便捷，然而这也会存在监管漏洞，导致公司财产损失。交叉管理也就是以财务部门为主，但是企业的董事会或者其它部门都有权对财务进行监督和管理，这种管理模式最大的好处就是提升透明度，然而，交叉会导致财务部门受到过多的干预，从而不能顺利实行自身的财务计划。二是家族力量，企业的管理层，各部门之间的职权交叉或者职权不清，也会造成财务管理出现困难。比如在食材购买和运营费用支出方面，由于人为的干预，会为企业带来不必要的损失。财务部门受到多方干预，从而导致财务管理一片混乱，苦不堪言。

二、提升我国餐饮连锁企业预算管理与控制的方法

(一)首先，财务预算管理与控制必须符合餐饮连锁企业的基本情况

作为餐饮连锁企业，每一个企业都会有不同的财务管理模式和经营方式。每一个连锁店都是餐饮企业密不可分的一部分，但是，连锁店和总部是多和一的结构，就是每一个连锁店都各自独立，互不干扰，但是又都要接受餐饮连锁企业总部的管理。这就要求，每一个连锁店的财务预算必须要与企业总部相一致，每一个连锁店的经营方式和财务管理方式都必须统一。如今，互联网的崛起对餐饮连锁企业的财务管理起到了非常大的促进作用，这会大大减少餐饮连锁企业的财务漏洞与危机。所有的餐饮连锁企业都必须看到一点，否则，互联网就成了一个摆设，不能对餐饮连锁企业起到任何的作用。正是因为互联网的兴起与发展，餐饮连锁企业才可以利用信息化设备进行管理，也可以利用信息化工具处理企业内部的财务，这也使企业的财务可以统一进行管理，从而增加财务管理的效率和透明度，促使企业降低营运成本，实现效益的最大化。在当前的互联网条件下，最有效的财务管理方式有以下几种：一是连锁企业统一进行会计核算，这是利用互联网自身的特点，把服务终端和财务管理系统有机的结合起来，从而自动进行财务的预算管理，而财务人员则可以对所有的财务内容进行实时掌控。二是统一进行财务控制，这也是互联网最大的一个特点，也就是信息化，所有的财务数据可以实时向总部进行传送，避免了许多中间环节，而总部也可以根据这些财务情况制定科学的财务预算以及实时监控。三是统一进行财务决策，因为所有的财务信息都会通过互联网进行反馈，互联网大数据为餐饮连锁企业的财务部门提供了大量的信息源，为财务预算及控制提供了最基本的决策保障。

(二)其次，餐饮连锁企业要实行科学的财务预算决策和投资管理

主要分为三个方面：一是在执行财务预算进行投资之前，一是要做足充分的准备工作，按照相关程序以及科学的方法进行充分的调研与考量。合理的预算制定，是投资得以顺利进行的基础，如果没有在项目投资之前进行充分的调研和讨论，就会增加投资失败的几率。二是要建立合理的招标制度以及进行与之相关的合同签订程序，要想在招标的过程中公平公正、公开透明，可以引入第三方监督机构，或者委托专业人员进行指导。合同的签订是重中之重，因为合同内容有时会和招标内容不同，这就要求餐饮连锁企业在招标的过程中多加留意，避免合同有漏洞产生。三便是连锁店的建设过程中，要派专门的人员进行监管，避免出现项目工程出现腐败，只有通过了相关部门的验收，才能向建设部门付工程款。

(三)再则，合理的对餐饮连锁企业的资金进行管理

餐饮企业作为零售类的企业，纸币的流通量必然很大，同时资金的运转速度也会相对较快。财务部门在执行预算的时候，一定要依照相关程序进行统一管理，这样一来，在做预算的时候，就可以根据实际情况进行合理的调度。在食材、物料的选购方面，总部应当进行统一订购，然后再按需进行统一分配，这样虽然略显麻烦，但是可以有效避免中间环节中出现贪污与腐败。在进行食材、物料付款的时候，考虑到成本问题，订购量越大，进货价格也就越低，可以降低企业运营成本，在进行结算的时候实行信用结算。

(四)最后，要实行科学的财务考核机制和监管体系

终上所述，财务预算、结算基本上都控制在企业的总部手里，而连锁分店只担任销售员的角色。为了调动这些连锁店的积极性，财务部门应当制定相应的考核机制，制定月销售额，并对销售额达到预期的分店店长进行奖励，这是财务预算的一个方面。另一个方面就是财务的监管，因为餐饮连锁企业用钱的地方比比皆是，无论是哪一个环节出错了，对企业造成的损失势必都是巨大的，所以财务预算管理部门在进行财务支出的同时要多多考虑资金在每一个环节的运作。

三、结论

尽管我国的餐饮连锁企业已经经过了几十年的发展，有些餐饮连锁店规模较大，大部分餐饮连锁企业仅仅处于小型连锁阶段。这些小型的餐饮连锁企业在理财方面尚显不足，本文深入浅出，通俗易懂，对这些小型的餐饮连锁企业可以起到参考借鉴的作用。

作者:陈祥 单位:上海中饮餐饮管理有限公司

参考文献：

[1]顾大宇.我国餐饮企业连锁研究[D].东北林业大学,2007.

[2]屠永梅.餐饮连锁企业进行有效财务统管应采取的措施与注意的问题[J].财务管理,2008(08).

美容连锁督导工作计划篇（11）

渠道商多数因为规模较小、企业运营不规范，企业内部培训实施的难度较大；但是，中小型渠道商真的就无法实施有效的内部培训，并且通过培训实现企业打造精英团队、提高企业持续竞争力的目的吗？内部培训，离渠道商到底有多远？

笔者曾经有负责手机与快速消费品的区域销售经历，并在任职期间分别实施过对中小型零售商与商内部员工的销售培训，而且都取得了非常良好的培训效果，现就以此为例，对渠道商的内部培训机制的建立与实施的可行性进行阐述。

情景一：一次针对零售商的培训策划经历

笔者在02年负责某国产手机HD市场销售时，经常走访区域内的手机卖场，而且与多数连锁手机连锁超市的零售店长都建立起了良好的私人管理，当时应区域内恒通手机超市经理的邀请，为提高其手机超市的店员素质，提升其连锁超市的持续竞争力，为其策划了一个系统的店员内部方案。其中培训内容主要包括礼仪、产品知识、销售技巧等几个方面；培训讲师主要由各厂家的业务经理、销售督导、连锁超市的店理组成；培训时间主要选择在下班时间与周一到周四客流量较少的销售空隙；培训对象包括连锁超市的所有店员，但是根据工作任务及场所容量考虑实施分批进行；培训地点根据时间及培训内容的不同分别选择在总部会议室及各个卖场。

由于培训工作规划比较完善，恒通上下领导都比较重视，同时吸引了各个厂家区域经理、销售督导的参与，保证培训工作的效果；而整个培训讲师的安排均采用内部邀请（为推动本品牌的产品销量，各品牌经理也都非常乐意参与）的方式，培训地点采用了就地选材的方式，培训的时间选择了工作间隙，培训方式采取了分批进行的形式，培训内容涵盖了礼仪、产品知识、销售技巧等多个方面，培训对象包括了所有店员，本次培训既没有产生任何费用，同时还得到了内部员工的普遍重视，打造了良好的培训效果，提升了恒通手机连锁超市内部员工的整体素质，使得恒通手机销售在HD地区成了一支独秀。此种培训方式很快被业内人士仿效，并成为区域内手机零售商普遍采用的内部培训方式。

情景二：一次针对区域的培训策划经历

03年笔者到一家乳品企业S品牌就职，负责RZ地区的区域市场销售工作，由于S品牌采取依靠区域的销售模式，产品销售主要依靠商，但是RZ地区商的业务素质及业务管理都存在众多不足，S品牌在RZ地区的销售也因此受到影响，笔者通过一个多月与商、业务人员的沟通以后，针对商的业务及管理现状，为商设定了一套系列培训课程（如：表一）：

培训课程及培训计划确立以后，由我本人及商的的2位业务经理担任主要讲师；在进行思想意识培训时，邀请了我们公司的大区经理进行了半天的销售培训；培训时间从每周的工作中抽出半天(一般安排在周六下午)进行培训。通过2个月的时间，我们完成了本次对商业务人员的系统培训，通过本次培训，商业务人员的个人素质得到了明显的提升，日常销售管理也进入了一个规范的状态，整体市场销量与状态都得到了明显的提高，会后我在与商及业务人员沟通的过程中，得到反馈：此次系统培训最成功的地方在于会议内容及整体培训计划安排的系统性与全面性。

情景三：对一次失败培训案例的诊断