创业团队风险评估报告大全11篇

创业团队风险评估报告篇（1）

对中评协开展的以全面提升行业服务水平为主题的行业“优质主题年”活动，中联公司高度重视，通过认真学习，深刻领会“优质主题年”的意义和精神实质，统一思想，公司员工一致认为，开展“优质主题年”活动是推动评估行业持续健康发展的有力举措，能促进评估机构与时俱进、科学发展，促进注册资产评估师不断提升专业操守和专业能力，提升评估行业的整体服务水平和执业质量，全面提升行业形象和社会公信力，更好地为社会经济活动提供专业价值服务。结合公司落实财政部关于评估机构做优做强做大的发展战略以及基层党组织“创先争优”的工作部署，中联评估成立了以公司主要领导为首的领导小组，制定了“优质主题年”总体活动方案，以党建促发展、以评估集团组建工作为契机、抓制度建设龙头、强执业队伍筋骨，以专业标准和质量风险控制工作为落脚点，提出了落实“五领先”（专业技术行业领先、合伙人建设行业领先、公司治理结构行业领先、执业服务能力行业领先、服务质量行业领先）工作目标、实现“四优”（公司制度优化、客户服务优先、出具报告优质、执业队伍优化）工程的中联评估“优质主题年”工作方案，全面动员全员参加“优质主题年”活动，给公司发展带来了新动力。

一、以党建带队伍建设，以党建促评估发展

胡锦涛总书记曾经讲过“办好中国的事情，关键在党。”中联评估公司党员占20%左右，党员干部在公司的发展过程中扮演着“领头雁”角色，党组织则发挥着班子“主心骨”作用。结合“创先争优”活动，在“优质主题年”活动中党员干部贯彻落实科学发展观，贴近公司评估工作实践，服务大局、立足本职、注重实效，使党员的先锋模范带头作用通过关键的少数，辐射到每一个员工，充分发挥了党支部的战斗堡垒作用和党员先锋模范作用。党支部在活动中组织部分党员到革命老区参观、重温入党誓言，开展捐资助教活动，还积极做好年轻同志的思想政治工作，吸收先进分子加入党的队伍。公司在对新入职员工的考核中，除了业务基础外，还特别考察他们的思想进步。中联评估党组织以实际行动落实了贺会长“以理念更新、作风转变汇聚发展合力，把党的政治优势和组织优势转化为行业发展的核心竞争力”的要求，以党建工作促进公司的发展，使得中联公司的发展有了旗帜，有了标杆，有了榜样。

2010年9月3日，财政部部长谢旭人到中联资产评估有限公司考察注册资产评估师行业深入开展“创先争优”活动。谢部长指出，中联评估公司积极开展“创先争优”活动，进一步巩固深入学习实践科学发展观成果，以党建带动队伍建设，以党建促评估事业发展。开展“创先争优”活动以来，根据公司本身的特点，队伍人员特点，特别是把开展“创先争优”活动全面落实到协会布置的“优质主题年”活动中，以推进行业科学发展，以我们员工党员立足工作岗位，努力创造好的工作业绩，工作还是搞得有声有色有成效的。

2011年6月，中联党支部被中评协评为“创先争优先进基层党组织”，在“创先争优”活动中，中联集团董事长王子林被评为“优秀共产党员”，总裁沈琦被评为“优秀党务工作者”。2011年7月28日，中共中联资产评估集团第一次代表大会胜利召开，中共中联资产评估集团党委选举产生，成立了评估机构第一家基层党委。

二、落实财政部评估机构做优做强做大战略部署,组建“五领先”的专业评估集团

中联评估以组建评估集团的实际行动落实“优质主题年”方案，践行科学发展观，实现中联评估品牌的持续健康发展。集团采取了以中联资产评估集团有限公司为母公司，控股专业公司和区域子公司组建集团的模式实现评估机构的“做强、做大”。在组建过程中，秉承“专业技术行业领先、合伙人建设行业领先、公司治理结构行业领先、执业服务能力行业领先、服务质量行业领先”的目标选择志同道合的伙伴加入，将中联评估打造成为具有较强的专业服务能力和核心竞争力、能够参与国际竞争的“旗舰型”国内评估机构。经财政部批准，2010年12月中联资产评估集团有限公司注册，2011年3月29日在人民大会堂举行了中联资产评估集团有限公司揭牌仪式。

在“优质主题年”活动中，中联评估组建了中国首家评估集团，成立了评估行业唯一的基层党委，形成了由28个子公司和成员所构成的基本覆盖全国的完整的评估服务网络，拥有800余名注册资产评估师，完成4亿评估业务年收入的中国最大的评估集团，初步实现了品牌化、规模化、跨越式的科学发展。

中联资产评估集团是以“中联”品牌为纽带形成的现代高端专业服务业集团，“中联”评估品牌是中联评估全体人员多年来的评估实践中良好的服务质量、领先的专业水平、优秀的执业能力所形成的，是社会对中联评估的认可，是中联评估的核心竞争力。全国这么多优秀执业人员的加入，团结在“中联”评估品牌下，这是评估专业服务的一个里程碑，这是每一个中联人值得骄傲和自豪的事情。

三、落实“四优”工程，坚持以品牌建设为核心建设执业队伍

中联资产评估集团成立后，从制度建设入手，探索保证生产力进一步凝聚和释放的集团公司管理制度，优化设计市场开发、日常营运和风险控制精细化管理措施，建立了以品牌维护、战略客户开发维护、技术标准方法研发、质量风险控制、全员专业技术培训、优秀执业示范六大职能管理中心体系，制定了中联资产评估集团章程、管理办法、工作规范、质量控制制度、档案管理办法、合伙人管理办法、培训管理办法、财务管理办法共20项内部治理制度，在集团工作会议上审议通过，统一了内部治理规范。

“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。中联评估始终把合伙人队伍建设作为集团建设的核心环节。事业做多大，取决于合伙人队伍有多大；事业有多高，取决于合伙人的水准有多高。秉承“至精至诚，共创共荣”的企业理念，将“以人为本，与时俱进，按劳分配”的现代合伙人制度作为事业发展的内部结构治理的制度性保障。把平台建设作为一项社会性服务，建设这样的平台，不仅仅是为了合伙人股东的利益，方便他们通过平台的建设获得股权报酬收入，而且更重要的是通过这个平台建设来奉献与服务社会，来吸引有志之士、高端人才创造价值和实现价值，为了创造辉煌的百年中联品牌而创造价值、贡献价值、分享价值。

优质专业服务中除了依赖评估工具、评估技术、评估方法，还要依赖于为客户提供评估专业服务和专业产品的服务主体，即以注册资产评估师为专业核心的评估专业服务团队。中联评估采取“两手都要抓，两手都要硬”的方式，一是抓党建、抓思想道德建设，要求评估人员按照社会主义核心价值观去做人、做事，以一个优秀的社会主义建设者的品质和姿态去工作，行得正，站得稳。二是抓队伍专业建设，抓职业道德、专业素养、专业能力、专业知识、专业技能。

为了带动集团整体执业水平的提升，中联评估加强了全员培训制度，除了承继原有的每月进行一次的全员集中培训传统，还采取分专业培训、论坛、沙龙等灵活多样的培训形式，以上下结合、现身说法、项目解剖等有针对性的培训方式提高培训效果。培训内容从市场开拓、项目控制、底稿编制、收益法评估，到重大资产重组、矿业权评估、煤炭等具体项目剖析等，有效地提升了集团整体执业水平和风险控制水平。中联评估特别注重以专业实践来提高培训效果，通过以抽调子公司评估师到母公司定期工作和参与大型集群评估项目方式实现集团整体评估水平的均质化，在实践中相互学习、兼收并蓄，逐步统一集团的专业标准和风险质量控制标准。典型案例如中信集团、中国一汽、新希望等集群评估项目，母公司统一协调、集中控制，调动集团20多个子公司共同承做，既增加了母子公司及子公司之间的业务沟通和交流，实现了项目中专业标准和质量风险控制标准的统一，又带动了各子公司的执业质量和执业水平的提高，发现和培养了后备人才，母子公司通力协作，体现了中联评估的团队合作精神。

2011年，中联资产评估集团邓艳芳、周民获得中国资产评估协会第二届“十佳青年评估师”光荣称号，韩荣、陈志宏、李永国、张庆国、李宁等获得第二届“优秀青年评估师”光荣称号，刘松和郭伟被选拔为北京市注册会计师协会专家型管理后备人才。中联评估执业人员在实际工作中发扬“特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻关、特别能奉献”的精神，逐渐形成了一支优秀的执业队伍。

四、在客户优先服务理念下保证报告优质，兼收并蓄打造和完善专业标准和质量风险控制体系

集团的组建使得中联评估品牌在网络化、收入、人员方面均有了很大的发展，基本实现了评估业务领域的全面覆盖，做优做强做大成果显著，也使管理链条加长，母子、子子公司纵向、横向协作增加，给母子公司内部及相互之间的执业标准、质量风险控制的统一带来管理上的困难。组建之初，公司主要领导就认识到质量风险控制是中联品牌的生命线，在筹备过程中就要求质量风险控制必须由母公司全面管理。在总结母子公司各自成功经验的基础上，初步建成中联资产评估集团的质量风险控制组织体系。

在“优质主题年”活动中，公司要求在项目风险可控可防的前提下，“先客户之忧而忧、后客户之乐而乐”，通过项目计划安排科学、过程操作精细合理、评估结果把握适度、风险控制得当等一系列科学严谨的措施，满足客户的服务需求，出具优质报告，实现优质服务的宗旨。

创业团队风险评估报告篇（2）

一、相关背景介绍

集团公司是一家老牌上市公司，主业为药品的生产制造，长期经营中逐步构建了集药品生产经营（工业、批发、零售）、诊断技术、医疗服务、大健康服务为一体的产业结构，品牌价值持续提升，涉及的子公司分布在全国各地。伴随多元化发展进程，经营中面临的风险也在加大，制约集团良性成长的短板和瓶颈有待实质性突破，如何一手抓发展，一手防风险，真正做到稳健经营、协调发展呢？对此，董事会提出“转型升级促发展”战略目标，围绕经营纲要，集团审计部门的工作职能也由“合规性”审计向“合规性+风险管理+价值管理”审计转型，在查错纠弊的同时，以内控与全面风险管理体系为抓手，创新风险管理的工作流程与机制等，实施中注重匹配性原则，并寻找风险与收益的平衡点，不断夯实全面风险管理体系，为公司转型升级目标和高质量可持续发展助力护航。

二、如何构建集团公司的全面风险管理体系

2017年，集团公司设立风险管理委员会（以下简称“风委会”），作为公司下设的专业委员会，并设立首席风控官，风险管理委员会下设风险管理办公室（以下简称“风险办”），常设机构在审计部，负责公司风险管理委员会日常工作计划、协调、联络、会议组织等工作。在集团风委会指导下，审计部以“建体系、明责任、识风险、防危机”的基本方法，在系统学习了行业内COSO风险管理框架、内部控制规范等理论基础上，结合实际启动了全面风险管理体系的建设工作，并在“构建架构、制度保障、管理流程、运行机制和文化宣贯”上寻找着力点和落脚点，以建模思维形成了一套完整规范的管理表单、流程等，并在实践中总结提高，将风险管理工作融入到日常经济活动中，促进公司在平衡中发展，在发展中壮大。

（一）构建全面风险管理组织架构，明确分级责任

1.精心设计，筑牢风险管理五道防线

2017年，根据集团公司管控现状，结合行业特性，集团本部的全面风险管理建立了五层架构，包括：董事会、风险管理委员会（首席风控官）、风险管理办公室、风险互控部门（专业职能部门）和风险自控部门（各职能部门和业务单元）在各自的职责范围内履行风险管理职责。同时，全面风险管理实行分级管理的五道防线主要划分为两个层次，本部管控层面、所属子公司管控层面。2018年，在本部风险办组织下，各子公司组建了自身的风险管理机构，确定全面风险管理工作的“一把手负责制”，明确总经理、分管领导、风险管理职能部门和专职人员、对接人员等；同时，各子公司将其风险管理机构的人员名单报集团公司本部备案，接受集团本部的统一管理、指导、检查等。

2.深化共识，明确各道防线管理责任

集团风险办作为全面风险管理的统筹机构，负责风险管理工作的计划、协调、组织、检查、督促及报告等。本部层面，明确第一道防线为风险的所有者（即风险源），是风险防控的主体，力争通过第一道防线强化自控解决95%以上的问题，各风险责任主体的负责人及分管领导始终为第一责任人；同时，全面风险管理工作不仅是单个部门的职能，各部门、特别是专业互控部门要在整体框架下，强化整合和协同，将风险自控与互控相结合，做到风险管理无盲区、全覆盖。所属子公司管控层面，各子公司在本部风险办指导下，参照本部的管理原则划分相关职能机构的风险责任，实行董事长或总经理的一把手负责制。

（二）制定全面风险管理相关制度，指导实践

为建立有效的全面风险管理体系，单位制定了10多个内部管理办法来指导、保障实际工作。例如2017年组织印发了《风险管理委员会议事规则》、《全面风险管理制度（试行）》；2018年印发了《风险信息动态监控与评估细则》、《经销商或商商风险监控与评估细则》等；同时，结合突发危机情况，修订了《危机管理办法》并配套出台《外部质量危机应急管理预案》等多个专业管理预案，从而完善公司对突发危机事件的管理。

（三）健全全面风险管理工作流程

1.理顺思路，建立和完善全面风险管理的基本流程

实践中，单位开展全面风险管理的基本流程是由初始信息搜集、风险评估、制定风险应对策略、制定并实施风险管理解决方案、监控与改进等五个环节构成。

2.与时俱进，摸索和固化风险管理各环节的具体流程

（1）风险信息数据库的管理流程。风险识别是开展风险管理工作的首要环节，风险办每年定期印发各公司风险管理工作的通知，组织责任部门或单位实时监测各自的风险信息，设计规范的表单进行报送，建立了各公司的风险信息数据库，并不断更新。（2）年度风险事件简报的管理流程。在收集风险信息过程中，发现前期已发生的对公司有不利影响的风险事件散落在各部门，因人员流动或时间长后很容易被遗忘，不利于防微杜渐。对此，风险办设计了专门的表单，组织本部和各子公司定期报送已发生的风险事件，要求建立各自的已发生风险事件台账，风险办定期汇总当年的风险事件信息并进行分类，提出奖惩意见，形成《年度风险事件简报》报风委会审议，再报公司领导审批，通过简报这个载体实现了信息的上传下达，将决策、经营、监督有机衔接，督导各级人员重视风险事件带来的后果。（3）某某领域的专项风险评估管理流程。针对公司经营的关键环节和重点领域，为有效识别和评估出重大风险信息，风险办通过联合专业互控部门等，贴合业务实际设计专项风险评估调查问卷，并组织各层级人员评估打分，汇总评分结果，出具《某某专项风险评估报告》，按流程报风委会及公司领导审批，再根据批示意见落实反馈。（4）年度全面风险管理工作报告流程。次年初，风险办总结上年度的风险管理工作，分析上年度已发现的重大风险信息及应对措施、风险管理中的问题及建议、本年度的重点工作计划等，出具《年度全面风险管理工作报告》，按流程报风委会及公司领导审批，再根据批示意见落实反馈。（5）风险管理的季度/年度绩效考核流程。风险办联合公司具有绩效考核职能的专业部门，定期下达年度或季度的风险管理工作绩效要求，明确考核标准，风险办侧重考核日常风险信息报送的及时性和质量，年度则对漏报、瞒报及风险管理中的不作为行为加重考核，并反馈至绩效管理机构，绩效管理机构再综合被考核对象已发生的风险事件影响程度和风险办反馈的信息综合打分。

3.创新建模，统一和规范风险语言及标准，加强风险信息的分级管理

（1）统一风险语言，规范风险描述、发生可能性、影响程度等内容；风险办在组织风险信息监测及报告过程中，创新设计日常风险信息报送的管理表单、报告等模板，实现统一管理。明确标准，在风险识别基础上，综合运用风险评估工具、技术和方法，强化风险分析工作，从风险发生的概率和影响程度评估分级，分为一般风险、重要风险和重大风险。

（四）创新全面风险管理工作运行机制，提升管理效率

1.建立和完善本部层面的全面风险管理工作机制

（1）风险办组织开展公司的风险“体检”工作，创新运用风险监测、专项风险评估、风险排查及自查报告等方法，充分揭示现阶段的风险，建立和更新风险信息数据库、已发生风险事件台账，涉及的信息达千余条；遇有重大风险须立即按条线上报，并适时向公司领导同步报告，以确保安全平稳运营。（2）风险办组织对各部门风险管理工作开展联合审查、监督跟踪与持续报告，近三年不定期出具《风险审查报告》、《重大风险跟踪简报》、《重大风险阶段性总结报告》等，报风委会及公司领导审议，并根据批示意见予以落实，督促改进。（3）风险办组织召开全面风险管理推进工作总结会议、专题会议等，传达风险管理要求和责任，形成上下联动机制。（4）风险办对各部门风险管理工作持续监控与考核，对风险信息漏报、错报、瞒报行为进行处理；定期考核，对于风险事件，公司视情况强化激励与问责，不断提升管理。

2.建立和完善子公司层面专项风险监控与评估的工作机制

2018年，风险办通过联合本部的品牌、质量等专业部门搭建了子公司重点风控环节的监控与评估机制，扩充风险信息监测范围，形成“线下审核、线上报送”的流程，建立和更新了各子公司的风险信息数据库、已发生风险事件台账，涉及的信息近千条；遇有重大风险立即上报，在本部专业课部门统一指导下开展应对管理。

（五）培育全面风险管理文化，强化意识

集团公司领导高度重视风险管理工作，在设机构建队伍、优化风控环境等方面给予了极大关注和支持，一是切实加强风控队伍建设。近年来，集团公司各部门、子公司均设立了兼职的风险管理专员，风险办增设了风险管理专职岗位编制，并组织专职人员参加外部咨询机构的理论与实操学习，编写印发《专项风险管理实施指引手册》及制作各类宣传材料，由风险办的专职岗位人员指导和帮助兼职人员开展具体的管理事项，使风险管理团队的实力不断增强，人员结构更加优化，为有序开展风险管理工作打下坚实基础。二是优化内部风控环境。集团公司董事会印发了《关于防风险促转型的指导意见》，每年度组织召开公司的年度风控工作总结，与集团本部层面的各部门负责人、子公司负责人签订《年度风控管理责任书》，强化风险管理责任；风险办定期组织开展有关风险联合宣讲、专题培训，并辅以宣传展板、线上考试、知识竞赛活动等，极大地促进了工作的顺利开展，有效营造了风险管理文化氛围。

三、存在的问题及未来展望

创业团队风险评估报告篇（3）

随着金融业务和金融工具的不断创新，在给商业银行开辟新业务领域的同时，也带来了诸多的不确定性风险因素。花旗危机警示我们，仅仅是靠内部控制制度被动的去承受各方面的风险是很危险的。

一、风险评估对金融企业内部控制的意义

风险评估是内部控制的五要素之一，也是商业银行内部控制中的一个难点和薄弱环节。与现代商业银行经营的多样性及所处市场环境的复杂性形成鲜明对比的是，商业银行的风险识别和评估依旧停留在定性阶段，即使信用风险的定量分析也仅局限于对企业财务报表简单分析，难以真实、客观反映风险。商业银行尚未建立完善的信贷风险监测预警系统和内部风险评估模型。对新业务、新机构的风险识别和评估不够充分，风险数据仓库不完备，信用风险特别是对集团客户信用风险分析跟不上风险管理的需要。对市场风险、利率风险、汇率风险、操作风险等其他风险的评估仍处于起步阶段，未能围绕银行经营所面临的各类风险建立科学的、统一的、可量化的风险评价指针体系。只能被动的承受市场变化风险和业务运作中暴露出来的操作风险。为了改变这种局势，商业银行必须：第一，密切关注宏观经济运行中政策和市场的变化，加强对风险源的防控工作，变被动退出为主动防范。第二，金融产品和创新要充分考虑所有外部环境对其可能产生的影响。实现这两点的前提就是建立商业银行自己完善的风险评估体系。而建立一套科学而完整的风险评估体系，对金融企业的内部控制的完善和市场业务的开拓都是具有前瞻性的重要意义。

首先，从完善金融企业内部控制的角度出发：以风险评估为中心，就是要求一把评价的起点和重点放在关注控制环境和识别业务流程的风险上，分析风险，并提出控制风险的建议和方法。二是以固有风险和控制风险为重点，充分利用信息技术，打造内控信息交流互动平台，设计健全合理的风险评价指标体系。三是以风险导向审计为切入点，应用内部控制评审系统，对风险管理、业务操作、职能履行、安全保卫等各项业务流程控制制度的健全性和有效性进行全面风险评估，以揭露问题，堵塞漏洞，促进商业银行内部控制建设。所以，建立一套科学完整的风险评估体系对于加强银行的风险管理，降低经营风险程度。

其次，对金融企业的外部市场开拓和创新来说，一套行之有效的内部风险评估体系将是商业银行进行金融创新和市场开拓的前提和保障。风险评估不仅是风险管理过程中重要环节，而且在安全规划、业务连续性管理以及实施等市场开发和创新方面都有着举足轻重的作用。从范围来看，风险评估可以分为内部运营风险评估和外部业务风险评估。风险是对实现目标有所影响的事件的发生的可能性。从概念可以看到，风险有影响及可能性两个属性，而影响是由资产的价值与资产存在的弱点决定的，可能性是由资产面临的威胁及资产存在的弱点决定的。因此，风险评估需要对评估对象的资产、弱点及威胁进行综合分析。

外部业务风险评估工作可划分为风险识别、风险分析和风险定级3个阶段，一般通过这三个阶段我们就可以从整体上判断出一个客户甚至是一个行业的风险等级以及其发展前景。

二、风险评估框架构想

（一）建立一支专业的风险评估团队。风险评估的审计工作对审计人员素质要求很高，不仅要其具备丰富的审计理论和实践经验，还要具备必需的管理学知识和经济学知识，能够运用系统的、战略的观点充分了解、分析审计对象所处的宏观环境和发展状况，从较高层面上评估风险。以这支团队为基础，将分散在各部门的风险管理职能集中起来，建立以流程一体化为目标的流程型组织。

（二）合理建立风险指标并进行评估。商业银行应根据自身实际情况，建立完善的信贷风险监测预警系统和内部风险评估模型。一方面，围绕银行经营所面临的各类风险建立科学的、统一的、可量化的风险评价体系。另一方面，建立内部固有风险评估指标，以列表的方法逐项列示部门和单位等业务风险指标，根据业务的重要程度、风险易发程度和历年的审计结果，划分风险级次，配之以相应的风险分值，进行定量评估来评估被审计单位的控制风险。

（三）建立风险评估数据库。开展评估必须熟悉了解评估对象，翔实丰富的信息资料是做好风险评估的基础。首先，根据商业银行的外部环境因素和相关社会主体间的协调因素分析所处的宏观社会经济环境和行业环境，这个数据库将包括市场风险、利率风险、汇率风险、操作风险等对商业银行有重大影响的风险评估。以便对新业务、新客户的风险进行全方位、整体的评估，发现潜在的重要战略风险以及重大事项。其次，通过对控制环境、管理层风险评估程序、财务报告信息系统、控制与监督等内控机制的主要内容分析商业银行内部关键环节，确定环节风险。对发现的风险进行评估和总结，确定内部运营的高风险点和高风险领域。最后，针对确定的重大风险领域进一步确定实施的评估审计程序，并通过实施控制测试和实质性程序确定业务运行的有效性及认定重大风险。通过建立评估数据库，将被评估对象的评估调查、风险识别、风险报告、后续评估情况等收集整理，录入评估数据库，并适时更新调整。

创业团队风险评估报告篇（4）

中企华成立于上世纪九十年代初期，正值我国经济体制改革大潮，国企改革为评估市场带来了空前的机遇，中企华敏锐地捕捉到了这一信息，果断地将服务对象定位在大中型国有企业上，开拓性地为国企主辅分离、改制、上市等提供服务。同时在业内最早成立了市场部，把市场作为发展的龙头，由专人负责研究国家政策，捕捉信息，了解社会需求，发掘传统业务中新的开拓点，并做好老客户的维护，新客户的开发，使业务范围朝着深层次及可持续性方向发展。

中企华在创业初期面对的是如何进入市场的问题，在市场开拓上，我们提出两个字“闯”和“创”，既要有闯劲、拼劲，又要有创造、创新。做市场是每一个员工的任务，大家都在积极地找项目、做项目。公司创立之初，业务人员不过十几人，但却有信心承接前所未有的大项目，其中有不乏影响力大且具有代表性的，如：1997年中国移动海外IPO--创当年亚洲融资之最；1998年首次承办央企境外资产评估--中国新星石油“勘探四号”海上钻井平台；1999年独家承办“巨无霸”项目--中石油海外IPO；2001年福建炼化、埃克森―美孚、阿美三方合资；2003年中国人保海外上市--第一家金融企业的境外IPO；2007年四大国有商业银行改制上市的收官之作--中国农业银行整体改制并A+H股上市；2010年中国五矿整体改制等等，这些项目最大的特点是资产量大、分布广、结构复杂，需要特殊处理的问题多。在1997年、1999年开始承接大项目时面临的最大困难就是人员不足，那时我国的资产评估机构还都处在初创阶段，没有一家评估机构超过二十人，中企华也只有十几人的评估团队，在这样的大项目面前，难免感到人员吃紧。还有就是经验不足，承接大项目没有现成的经验可以借鉴，只能按照已颁布的法律、法规和国外的经验来做。再有就是大项目往往都是时间紧、任务重，对时间要求非常严格。面对这些困难，我们只能自身消化，因此，在定位做大项目时，首先是要有胆量，要勇于知难而上，要有战胜困难的决心和勇气；其次是要很好地组织评估团队，挖掘自身潜力，充分利用社会资源及同行间的合作；还有就是要高效、优质地安排评估工作，集中精干班子，研究和制订操作方案，严格培训，统一标准和方法，才能又快又好地完成大项目的评估任务。

通过这些大项目的承办，我们的评估人员在实践中增长了技能，积累了经验，同时也赢得了较高的市场声誉，中企华以其真诚的服务态度、过硬的专业素质、高质量的评估报告赢得了客户的认可，在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，并一步一步走向成功。十几年来，中企华服务的客户多达上千家，服务领域涵盖了国民经济各方面，国务院国资委直接管辖企业集团中的90%为中企华常年客户，并为国内2000多家上市公司中的20%、国内大型国企海外上市项目中的60%提供过资产评估服务，2011年进入全球财富500强的内地企业均为中企华客户。此外，中企华业务收入也是逐年攀升，经营业绩连续十四年位居行业榜首，业务收入中大项目收入占60%以上，如2010年业务收入2.2亿元，其中百万元以上项目的收入为1.33亿元，占总收入的60.25% 。

二、扩大业务领域，组建分公司，逐步形成集团化结构下的总分模式

随着业务量的不断增长，原有的规模已不能满足为客户服务的要求，中企华在业内率先实践了做大做强这一理念，最早设立分公司且数量最多。早在2001年就在天津开设了第一家分公司，之后又相继成立了河南、西南、大连、西北、山西、山东、河北、黑龙江、福建、湖北、广东、甘肃及湖南等14家分公司，分公司的设立已基本覆盖全国重点城市，形成了布局合理的服务网络。

对于分公司的建立，一是严格筛选，分公司建立前，要进行相当长时间的合作项目考察，对其业务能力、管理水平、执业信誉等进行充分的了解；二是规范制度，在分公司的管理上，我们一直制订严格的制度，分公司不能独立签合同，不能独立出报告，不能独立承接大项目；三是严格监控，公司有高层领导专门分管分公司的工作，有两位副总裁负责审核分公司的报告，对于不符合中企华标准的报告一律阻止；四是培训提高，公司除了每年对分公司进行定期培训，在平时的工作中也注意加强对分公司业务人员的培训，不断提高分公司人员的业务能力及服务水平。目前，十四家分公司已基本能够独立承接中、小型项目，评估报告质量有很大提高，同时也积极参与了总公司承办的部分大型项目，如：长江三峡注资业务由湖北分公司配合；中国五矿整体改制由河北、湖南分公司配合；黑龙江广电重组由黑龙江分公司配合；晋城煤业整体上市由山西分公司配合；永城煤电股改上市由河南分公司配合等等，这些项目的出色完成与分公司的努力和付出是密不可分的。

除了在全国范围内设立分公司，中企华也积极尝试进行多种经营。由于行业监管的需要，我们成立了中企华房地产估价公司，主要从事房地产、土地的评估业务，现具备国土资源部中国土地估价师协会颁发的注册土地估价资质并取得A级资信、国家建设部一级房地产估价资质，可在全国范围内从事各类土地、房地产估价业务。之后我们又成立了中企华咨询公司，主要从事财务顾问、管理咨询等。此外，中企华还有君诚会计师事务所，用来承接一般性审计业务，及中企华工程造价公司，这些企业扩大了中企华的经营范围，也为客户提供了全方位的服务。目前，虽然中企华集团尚未成立，但集团化的经营模式已运营多年。

分公司的作用在于可以增加人力资源，在总部承办资产量大、分布广的大项目中，在人力投入方面能够进行很好的补充，同时也可充分开发当地的市场，扩大业务领域。

三、敢于创新，不断提高竞争能力

创建品牌，必须敢于创新，提高竞争力。必须在服务理念、方法上创新，而且在同行中领先。

在我国资产评估行业的发展初期，主要采用的评估方法是成本法。随着评估业务的不断发展，各种复杂的交易行为不断涌现，原有评估方法的选择已经难以适应新型项目，既不能满足企业进入资本市场的需求，也达不到合理量化资产价值的目的，所以在这样的形势下，中企华勇于创新，在充分进行理论研究的基础上大胆尝试新方法。2005年我们承办了中石油整合国际业务项目，经过反复论证，我们提出采用收益法作为评估的主要方法，使评估结果增值120多亿元，项目非常成功，这是我国评估机构成功尝试对大型企业的大型项目整体采用收益法评估结果，既符合国际上的案例，也充分反映了资产的真实价值。此外，我们还积极配合国家开发银行建立全行抵质押物动态监管体系，将风险管理工作落实到抵质押管理等具体风险控制环节，获得了卓有成效的风险监控效果，这种管理模式一度得到了花旗银行、汇丰银行、巴黎国民银行、人民银行、银监会、中评协等国际知名金融机构、评估咨询机构、行业监管部门的高度评价，各大商业银行纷纷效仿。同时，我们还帮助国家开发银行建立了一套适用于国开行贷款行业的现金流分析预测体系，这是中企华进军金融领域和咨询业务的典型创新项目。这些创新型的理论和实践，使我们为客户服务的信心更足了，同时也拓宽了服务领域，提升了知名度，大大增强了我们在行业中的竞争力。

正是凭着这种敢为人先的精神，中企华一直努力钻研着，并积极开拓与评估相关的业务，如：以财务报告为目的的评估、固定资产管理咨询、减值测试等。目前，中企华已基本做到了由单一的交易服务到为交易和管理并重服务；由单一的国有企业服务到为多种所有制经济服务；由单纯的发现价值到为价值管理和运营的全链条服务方式转变，并朝着更宽、更深、更精的方向发展。

除了在承办项目方面勇于创新，在评估理论研究及行业准则制定方面，中企华也有着独到的见解，相继参加了财政部及中评协、北注协关于《资产评估与金融风险防范》、《以财务报告为目的的评估指南》、《以出资为目的的评估指南》、《银行抵质押贷款评估准则》、《企业价值评估中的非流动性折扣研究》等课题的研究，并在权威杂志上发表专业文章数十篇，如：《应用数理统计技术对金融不良资产打包资产价值的分析》、《无风险收益率相关理论及选取方法》、《基于P/B乘数的剩余收益模型改进研究》、《对于收益法评估企业价值中折现率的参数市场风险溢价RPm的探讨》、《对评估实践工作的指导意义》等。

四、聚集人才，打造一支过硬的服务团队

品牌建设离不开员工，他们是品牌建设最直接的参与者和执行者。因此，中企华把员工队伍建设放在重要位置。

在打造团队中，首先选择一个忠诚、务实、有能力、稳定的领导班子。公司股东六人，没一个人控股，合作十几年，分工明确，合作默契，各方面在公司都是楷模。股东中有三人是博士，总裁权忠光博士毕业后留校任教，1994年应邀下海来到中企华，从一名普通员工做起，先后任总裁助理、副总裁，几年后成为总裁，并在社会及行业内享有较高的声誉，任北京市政协常委、北京市工商联常委、中评协资深会员、证监会第六届发审委委员；高级副总裁兼首席评估师刘登清，1997年博士毕业后就来到中企华，年仅28岁，相继带领了中移动、中石油几个大项目，成长迅速，被吸收为股东，任命为首席评估师、高级副总裁，曾当选为中评协资深会员、首届全国十佳青年评估师；高级副总裁魏新，前苏联国立塔什干大学经济学博士毕业，1999年加入中企华，兼任房地产估价公司董事长，几年下来，她所带领的房地产估价公司发展势头良好，业已成为我国最优秀的房地产、土地评估中介机构之一。

其次，要严格选人，大胆用人，凝聚一批敬业爱岗、专业水平高、团结协作好的员工。他们在实践中增长才干，敢于承担大项目。公司研发部副总经理李光明，2007年博士毕业后，是中企华给了他实践的机会，让他把理论研究和实践很好地结合起来，几年下来，他在金融资产、企业价值、无形资产评估方法的研究方面颇有建树，他的《基于P/B乘数的剩余收益模型改进研究》一文曾获世界评估组织联合会第四届世界评估师大会优秀论文奖，并被评为第二届全国十佳青年评估师。中企华的所有项目经理都是能够独立带项目的，我们的评估人员都是多面手，紧张的工作节奏练就了他们过硬的本领，员工们都说在中企华工作一年，积累的经验和收获的知识相当于在其他公司工作十年。副总裁李健之，加入公司不久就带队完成了中国五矿整体改制项目，资产量超千亿，涉及国内外各级次企业近200户，既要组织大量的人员参与工作，又要随时与境外企业沟通，难度可想而知，当项目成功完成时，他动情地说“五矿项目让我真正觉得自己成长了”；高级项目经理要勇军，2002年进入中企华时还没有接触过评估，是公司大胆用人，同事们给了他很多帮助，让他在知识面、对项目深度的理解上都有大幅度的提升，并独立带队完成了京沪铁路、华侨城两个大项目，项目的顺利完成让他在团队组织管理、工作要点把握上都得到了锻炼，从当初的不理解到如今的灵活运用，他在工作上有了一个质的飞跃。另外，通过不断培训，提高每个人的水平，公司从员工到部门经理，再至副总提升了一批中、高层领导。

制度严格，奖罚分明。中企华有严格的制度，明确每个人的岗位职责，强调全局观念，从前台到董事长有一个工作链条，必须互相协调配合才能不“掉链”。中企华有着非常明确的奖惩机制，每年年终都要对员工进行考核，采取末位淘汰制，同时对表现出色的员工给予奖励，激励员工争当优秀，更好地在自己的岗位上发挥作用。公司的利益不是全部用于股东分配，而是从盈利中拿出一大部分用于对员工的奖励，从而使公司利益与每一个员工利益紧紧联系在一起，更使员工们增强了主人翁责任感，与公司形成了一个利益共同体，每当年底，公司总会给每位员工带来意想不到的惊喜，让员工们感到自己的付出得到了回报。这样使每个员工都懂得，来到中企华干什么，怎么干，干好了有什么奖励，干不好有什么处罚。另外，建立和谐的企业文化。广阔的发展空间、和谐的工作氛围、奋发向上的竞争机制和团队精神，造就了中企华杰出的工作团队。公司提出每一个员工都是中企华的品牌，就像一面旗帜、一个符号，要在客户心中牢牢树立“高素质、高效率、高质量”的形象，同时我们也要求业务人员不管是大项目还是小项目，一律要同等对待，对于别人能做的，我们要做的更好，对于别人不能做的，我们要迎难而上，只有树立这样的信心和勇气，我们才能不断地突破自己，攀登一个又一个高峰。中企华的品牌是靠发挥每一个员工的作用而形成的，所以中企华的员工人人懂得维护中企华的尊严，人人对工作认真负责，体现了中企华良好的品牌效应。

五、认真抓质量管理，严格控制风险

评估机构作为特殊的中介服务行业，硬件建设固然重要，但更为重要的是服务质量，品牌的价值主要体现在为客户的服务上。如果说诚信是中企华从优秀到卓越的基石，那么质量便是为中企华插上跨越发展的翅膀。中企华从创立伊始便认真抓质量管理，严格控制风险。为了更好地规范内部管理，保证报告质量，公司在2002年率先通过了ISO9001质量认证，获得英国UKAS证书，成为中国评估业内首家获此认证的评估机构。

中企华始终视质量为生命，坚决不出虚假报告，在面对客户要求和公允结果的选择上，中企华会毅然决然的选择后者，所以也经常会出现因评估结果不能满足客户的要求而拿不到评估费或是丢掉项目的情况，如：我们曾经承办过国内一家著名家电生产企业商标价值评估项目，因涉及到香港上市公司，委托方在香港和内地各选了一家评估公司，出结果时，中企华的评估结论与交易双方预期相差甚远，委托方与我们沟通，希望能够按他们的交易价格来出具评估报告，并指出香港的评估公司已经按交易价格出具了评估报告，我们业务人员经过反复论证，最终还是觉得委托方所说的评估结果缺乏充分的理论支撑，决定不能按委托方的意愿出具报告，虽然这家企业是中企华长期合作的老客户，且项目收入不菲，但我们还是坚持了自己的原则，最终的结果也证明了我们是对的，这家企业之后找到珠海的一家评估公司按他们的要求出具了评估报告，结果评估报告送到证监会后就被发现问题，证监会还专门派检查组去调查此事。还有一次，中企华的下属分公司承接了贵州某烟标印刷企业的借壳上市项目，在项目的三审阶段，总部发现了问题，认为以企业现有的技术、利润率等不足以支撑评估结论，对此，总部与分公司进行了多次的讨论、沟通，通过深入剖析了企业的实际情况，并实地调查、预测行业的平均利润，最终分公司赞同了总部的观点，并顶住企业的重重压力，站稳立场，保持执业操守，最后不得不放弃了这个项目。这样的例子很多，有时客户会不理解我们，甚至觉得我们有些死板，但我们认为，中企华每年承办五、六百个项目，如果有一个项目出了问题，公司的信誉就要受到影响，十几年的辛苦努力可能在顷刻间便化为乌有，我们宁可丢掉一个、十个、乃至更多项目，也不能因出虚假、不合规的报告影响中企华的声誉。

随着公司业务量的增加，对业务审核也增强了力量，业务分管到主管副总，增加了内核工作，加强了审核力度。为了更好地规范业务流程，中企华又启用了 “业务管理系统”，将评估业务流程严格按照《资产评估业务流程管理办法》和《分公司资产评估业务流程管理办法》规定的程序执行并进行记录，项目从立项开始到底稿存档结束的每一个流程都有专人负责，这样不仅在流程控制上更加规范，而且项目一旦出现问题很快就能找到源头，能够较快地发现并解决问题，使项目管理更加规范化，进一步提升了公司的管理水平和减轻了统计方面的工作量，大大提高了工作效率。

正是得益于严格的质量管理和风险控制，中企华成立至今，评估报告质量很好，部分报告还作为精品工程在业内推广，受到同行及社会各界的广泛赞誉，客户回头率很高。近年来，中企华也荣获了“中国资产评估行业巾帼文明岗”等荣誉，服务质量被业内及客户广泛认可。

创业团队风险评估报告篇（5）

中图分类号：F23

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2017.17.055

1前言

无人机，简称UAV，是无人驾驶飞机的简称，是由无线电遥控设备程序控制操纵的、具有自主控制系统的，能执行多种任务的一类航空器。无人机具有使用灵活性强、造价成本低、存活率高、作战环境要求低及生存能力较强的优势特点，使其在民用方面包括城市管理、物流运输、农业建设、救灾救援、航拍测绘等有广泛用途，同样在军事侦察、监测、通信电子对抗、定位校射和定点打击等军事领域也扮演着重要角色。

电科特飞作为中国电科通用航空产业发展的牵头平台，充分整合中国电科在电子信息系统领域的经验和集成能力，专业从事综合航空电子系统、特种通用飞机系统、无人机系统和低空空管系统等产品的研发、生产、销售及售后服务，具有丰富的无人机系统集成项目研究案例。

2国内外无人机系统发展现状

2.1国外无人机系统发展现状

在全世界范围内，关于无人机的研究，最早开始于20世纪早期（1917年），由英国的一位飞机设计者研制出世界第一架无人机，距今已有百年的发展历程。美国是研制和发展无人机的主要国家之一，无人机的飞速发展和广泛应用是在海湾战争之后。20世纪90年代，美国开始部署和应用无人机，其中最有代表性的无人机是“捕食者”和全球鹰。以美国为首的西方国家充分认识到无人机在战争中的作用，竞相把不断发展的高新技术应用到无人机的研制与发展上。以欧美为首的国家同样将无人机广泛应用于民用领域，如城市管理、农业建设、抢险救灾、地质勘查等，与传统的人力相比，效果显著。例如，2015年10月，美国伯灵顿北方圣太菲铁路公司（BNSF）获得联邦航空管理局（FAA）的批准，可以使用无人机进行铁路线路基础设施监测（如观测钢轨裂缝、变形以及轨枕的状况等），还可以在极端条件下进行数据采集。

2.2国内无人机系统发展现状

我国研制无人机已有40多年的历史，先后研制成功长空一号无人靶机系列、长虹高空高速无人侦察机、T-6通用型无人机、Z-5系列无人机、ASN系列无人机等。无人机在军事领域，可以起到侦察卫星、空中预警、军用战斗等功能；在民用领域，航拍勘测、抗震救灾、森林防火应用广泛。印象深刻的是2008年汶川地震，无人机在恶劣的环境条件下提供了灾区图像信息，获取了宝贵的灾区数据信息，为后续的组织救援活动的科学性开展，起到了不可或缺的作用。

3无人机系统的发展趋势

3.1无人机系统集成合作不断发展

无人机系统集成是指在无人机平台上搭载任务载荷设备，通过机载设备进行作业，再通过通信链路实现数据传输，以实现一系列军民领域应用。常见的任务载荷有光电吊舱、航空相机、探测雷达、制导武器等。电科特飞作为专业的特种飞机、无人机系统集成商，凭借央企背景优势、良好的信誉记录，与专业的无人机平台生产商和任务载荷生产商进行合作，通过专业的研发团队和系统集成改装技术，对无人机平台和任务载荷进行系统集成研发，以满足用户使用需求。系统集成商并非无人机平台和任务载荷生产商，不需搭建生产环境和组建生产团队，这样就大幅降低了企业运营成本，而是通过掌握系统集成核心技术和市场渠道，与生产商创建发展命运共同体，实现技术优势互补和利益共享。

3.2无人机系统定制化研发已成常态

随着国家供给侧市场经济改革的不断深入，创新已成企业生存和发展所在。针对无人机系统，模块化、通用化、系统化已成发展趋势，一机多能将会是无人机未来的发展方向。进行无人机系统集成研发时，将平台性能参数和任务载荷的有机结合，根据不同的任务性能要求，来选择平台和任务载荷，以满足用户的多样化要求。电科特飞自2015年就开展了无人机平台和任务载荷的数据收集，建立了无人机平台数据库和任务载荷数据库，以便于市场开发人员市场拓展和研发人员平台、设备选型，大幅提高工作效率。

4无人机系统集成项目管理流程

无人机系统集成研制项目管理的主要工作有项目可行性研究与评估、项目立项、团队任命及型号、工号、项目策划、项目实施、项目监控与变更、项目验收与交付。其中，项目可行性研究与评估、项目立项由市场开发部门组织技术部门实施；团队任命及型号、工号由项目管理部门负责实施；项目启动后的工作由项目团队负责实施，项目管理部负责监督与变更控制，流程图见图1。

4.1项目可行性研究与评估

项目的可行性研究是项目立项前的重要工作，需要对项目所涉及的领域、投资额度、投资的效益、采用的技术、产生的社会效益等多方面进行全面的评价，以便能够对技术、经济、社会可行性进行研究，以确定投资价值。

可行性研究应保有科学性、客观性和公正性的原则。可行性研究一般采取投资估算法，投资费用一般包括固定资金及流动资金两大部分，固定资金中又分为设计费、设备使用费、场地费、试验费、管理费等，具体采取“0.6次方法则”，计算公式如下：

其中：

x―投资估算数

y―同类老项目的实际投资数

c2―新项目的研发能力

c1―老项目的研发能力

cF―价格调整系

通过以上方法对项目的可行性进行详细研究，最终将形成《项目可行性研究报告》，报告中应包含：项目概述、国内外发展现状、需求确定、现有资源、设施情况分析、投资估算和资金来源、经济和社会效益分析、合作/协助方式等方面内容。

4.2项目立项

项目的可行性研究报告经董事会/总经理办公会或公司领导（根据项目重要程度而定，一般重大项目须报董事会审议；重要项目须报总经理办公会或总经理直接批准；一般项目公司分管领导批准即可）批准通过后，市场开发部门便组织项目团队（初步，暂未任命）进行项目的立项报告的编写。报告中应包含：项目背景、系统设计（初步）技术方案、项目实施进度计划（初步）、项目资源保障需求、项目实施方案（初步）、项目风险分析等方面内容。

4.3项目团队任命及型号、工号

项目通过立项评审会后，项目管理部门将收到市场开发部门的项目开工令。项目管理部门将指派一名项目主管与技术部门领导进行沟通，确定初步的项目经理和项目团队名单，上报公司领导进行批准后随同项目型号、工号一同。一切就绪后，项目管理部门将组织召开项目启动会，宣读项目经理和团队成员，明确项目绩效考核办法和各岗位角色和职责，与客户确立正式的沟通交流渠道，对项目计划进行综合描述，建立以目经理为核心的项目管理制度。项目团队组织机构图见图2。

4.4项目策划

项目策划主要是项目经理组织项目团队实施，主要输出文件是《项目策划书》。《项目策划书》应包含：项目团队组织结构及分工、项目管理计划、技术管理计划、质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、资源保障（需求）计划、执行标准与规范、项目成本预算及各阶段交付文件清单等方面内容。

4.5项目实施

项目实施是无人机系统集成中占用项目团队大部分时间和精力的关键过程。主要是根据项目策划中的进度安排，项目团队开展总体方案设计、各分系统方案设计、物资采购提请与领用、设备级测试、系统实验室联试、无人机平台改装和设备安装、机上地面联试、试验、飞行试验等工作。

4.6项目监控与变更

项目管理部门实时监控项目开展情况，定期收集和反馈各项目实施进度，与进度计划对标，协调解决项目团队面临的困难，组织年度、季度、每月计划的与总结。针对项目团队提出的变更申请，项目管理部门负责审核并报公司领导审批。

4.7项目验收与交付

无人机系统经过飞行试验（或具备规定的飞行时间）满足立项申请书要求后，项目团队需提出项目结题验收申请。项目管理部门组织相关专家（必要时客户需参加），协调时间召开项目结题验收评审会。会议成立验收评审组，评定无人机系统集成研发过程中所形成的技术文件和管理文件，对照测试、试验数据与项目立项申请书所提指标是否一致，检查文件齐套性，提出遗留问题和整改要求，最终确定项目是否通过验收，需评审组组长（或客户代表）签字确认。通过验收的产品即具备装箱交付条件，具体交付要求见商务合同要求。

5无人机系统集成项目管理方法

电科特飞无人机系统集成项目管理领域基本依据常用的PMP管理领域来划分。主要包含范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理（含人力资源和外购设备）、风险管理和沟通管理（含干系人的沟通管理）。

5.1范围管理

项目通过立项报告评审会后，项目团队根据项目立项要求制定详细的项目工作说明书（SOW）和范围管理计划。SOW中应详细描述项目及其产品、服务或成果的最终形式或要求及必需开展的工作。然后利用WBS技术将项目范围和可交付成果分解成可操作的工作项，以指导项目开展。范围管理计划中对范围的控制和变更有明确规定，范围变更必须经过审批方能生效。

5.2时间管理

时间管理主要包含进度计划的制定和控制。进度计划主要是借用Office Project软件将WBS所分解的工作项遵循相互关联性和先后逻辑关系，估算工作所需时间而制定。针对时间的估算，主要采取三点估算法：

最可能时间（tM）：基于最可能的资源和工作效率情况所估算的时间。

最乐观时间（tO）：基于最好的资源和工作效率情况所估算的时间。

最悲观时间（tP）：基于最差的资源和工作效率情况所估算的时间。

针对进度计划的控制，项目管理部门应组织项目进展与进度计划进行实时对标，定期组织项目进展汇报。如因客观原因需要变更，项目团队需提出变更申请，经过审批后方可按调整后的进度计划开展项目活动。

5.3成本管理

项目策划阶段，项目团队需指定成本管理计划，成本分类应包含：设计费、专用费、材料费、外协费、燃料动力费、固定资产使用费、工资及劳务费、差旅费、会议费、事务费、专家咨询费、管理费、不可预见费等。成本管理计划应包含项目各阶段、各工作项所需费用预算，成本的估算同样常用三点估算法。成本控制是以项目成本管理计划和各项工作的成本预算为依据，以成本绩效报告为工具，成本变更同样需走审批流程方能生效。

5.4质量管理

无人机系统集成项目质量管理强调追求顾客满意，注重预防而非检查或发生质量问题后再行整改，强调全员参与，持续改进。质量控制是以工作结果为导向，以质量体系文件为准则，以“状态基线、质量红线、检验门线”、“三线”管理为手段，推动质量管理流程化、规范化。即产品设计开发时技术指标设定明确，余量控制分配到位；无人机任务载荷质量红线不容践踏，绝不放行有任何质量问题或隐患的产品出厂；规范设备入厂复验管理流程，提高设备入厂门槛，绝不接收有任何质量问题或隐患的产品入厂。

5.5资源管理

项目策划阶段，项目团队需罗列出项目研发过程中所需保障的资源清单。资源清单应包含：人力资源、外购设备资源、工作环境资源及仪器仪表等。制定资源管理计划时，应明确各类资源所需保障的时间段，以方便项目管理部门协调相关部门确保各类资源按时、按需保障到位。

5.6风险管理

UVA系统集成的特点决定了在项目管理过程中存在着较多风险源，主要是涉及平台生产商、任务载荷生产商和改装执行单位工作执行情况。风险管理的主要工作有风险管理策划、风险分析、风险识别、风险应对等。在项目策划阶段，项目团队应编写《风险分析报告》，描述风险分析过程及方法（风险评价指数矩阵，量化风险指数）、风险等级划分准则、风险排序准则和接受准则，列出风险源清单和风险排序清单，对高风险项目提出应对措施，最后得出项目实施的风险结论和建议。

5.7沟通管理

沟通管理主要分为内部沟通管理和外部沟通管理。项目策划阶段，项目团队需拟制《干系人清单》，干系人主要包括：客户、平台生产商、任务载荷生产商、公司内部领导、市场开发部门等；制定沟通管理计划应明确沟通媒介，如技术协议、技术协调单、年度、季度总结和周报等。沟通过程中所产生的信息应按外来文件或内部文件管理规定进行记录和存档，以便后续可查。

6结束语

从近几年无人机的技术发展趋势来看，搭载不同任务载荷的无人机系统以满足用户定制化需求的研发生产模式已成常态。无人机系统集成研发有节省无人机平台和任务载荷生产运营成本的优点，但也有供应商管理困难，进度、质量无法自主掌控等困难。因此，运用先进的项目管理理论，做到时间、成本、质量、资源等全面策划与统筹管理，科学制定风险管理计划及处置措施，确保无人机系统按要求交到客户手中。

参考文献

[1]谢春茂.无人机系统产业发展及市场研究[J].科技传播，2013，（92）：7779.

创业团队风险评估报告篇（6）

关键词： 价值工程；风险投资；成本优化

Key words： Value Engineering；venture capital；cost effectiveness

中图分类号：F224；F830.59 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）08-0024-02

0 引言

风险投资是一种高风险高收益的投资形式，主要工作是对经过筛选后的项目标的（通常是一家实体企业）进行注资参股，并在未来通过合适的方式退出获利。对一个风险投资公司来说，会在数年的投资行为后，管理一个项目池，项目池的净收益即为所有项目在未来退出后所带来的收益，减去所有项目运作过程发生的成本。

在风险投资运作过程中，项目收益和项目成本是两个需要考虑的核心问题。项目收益取决于风险投资公司对项目评估的评估体系、专业能力、市场运气；项目成本则取决于项目运作中的实施流程、调查方法等。学术界对风险投资的研究，大多集中在以未来预期收益为导向的项目评估指标体系的分类和评价，忽略了项目评估所实现的功能与投入成本间存在一种可优化的价值关系，适用于价值工程理论的分析范畴。本文旨在应用价值工程探讨风险投资项目评估中的成本控制问题，即在满足必要评估功能的前提下，制定成本优化的项目评估流程。

1 价值工程理论

价值工程是指以最低的总成本（寿命周期成本），在可靠实现产品或作业的必要功能的前提下，通过创造性工作提高产品或作业的价值的科学手段。价值工程中的“价值”是指研究对象所具有的功能与取得该项功能所需的成本之比，这种关系可以用公式V=F/C表达，其中V-价值，F-功能，C-成本。

价值工程的核心是功能分析，通过功能分析甄别必要和冗余的功能，并通过成本优化，提升研究对象的价值。价值工程的基本工作流程包括对象选择、情报收集、功能分析与功能评价、方案创造、方案实施等。

2 价值工程在风险投资项目评估中的应用

价值工程的主要工作步骤包括功能分析与功能评价、方案改善创新、方案评价及结论。现以国内一家知名风险投资机构的项目运营数据为基础，引入价值工程方法对该机构项目评估流程进行分析，并在满足现有功能需求的情况下提出成本优化方案。

2.1 项目评估概况

风险投资的项目评估指对目标企业进行的全方位调查分析，包括行业调查、业务审查、团队调查、财务调查、法律调查五个功能。

2.2 功能分析和功能评价

由五位风险投资领域的业内专家，按常用的“0-4评分法”对五个功能的重要性进行评分、汇总计算，确定功能重要性系数。功能重要性评分方法见表1，功能重要性系数Fi（F1-F5）计算结果见表2。

风险投资的项目评估分为六个业务环节，分别是资料收集、走访、进驻项目企业调查、专家智囊评审、会计师事务所审计、律师事务所合规。现以国内一家知名风险投资公司的项目运营数据为基础，提取4个项目评估流程作为样本。每个评估样本在六个业务环节中均增加了成本，将增加的成本分摊到F1-F5五个功能单元。计算每个功能单元分摊的成本汇总，并以此计算功能成本系数Ci（C1-C5）。如表3所示。

根据以上功能重要性系数和功能成本系数，计算功能价值系数Vi=Fi/Ci。如表4。

价值工程的重点改进对象是功能价值系数小于1的功能单元。如表中所示，F1-F3的价值系数均略大于1，表明功能价值略高；F5的价值系数约等于1，表明目前其功能成本与功能重要性基本匹配。F4的价值系数小于1，且偏离较大，表明其功能偏低或成本偏高，因此提高F4的功能或降低其成本是价值工程的改进方向。

2.3 方案改善

根据上一阶段的功能评价，我们确定从财务调查这个方面来对这家国内风险投资公司的项目评估进行成本优化。

按照成熟风险投资机构运作的行规，财务调查主要是外聘第三方会计师事务所进行的审慎调查。然而由于第三方审计机构审计时间长、风控保守，在国内竞争激烈的风险投资市场容易错失良机，部分国内风险投资机构在实际操作中也采用自建财务调查团队，而非外聘第三方机构的模式。

对于这家国内风险投资公司，我们建议自建财务调查团队。这样一来，可以省去外聘第三方会计师事务所的审计成本，需要增加团队建设费用、业务实施费用。在每个项目上需要2名财务尽调人员，负责整理财务报表及分录、查阅明细账、纳税资料、资产盘点、重要合同等，并形成报告。

分析自建财务调查团队为单个项目带来的成本变化。该风司可长期聘用2名专业财务人员，按照一般薪资标准每年共增加工资支出20万元；另一方面，该风司一般年份需要进行财务调查的项目数为月均1-2个，取其平均值，按照每年18个需实施项目计算，平均每个项目的自建财务人员支出为1.11万元。业务实施费用方面，财务调查一般历时3-5天，按照该风司每人每天1000元的出差费用标准，取天数平均值，2个人员的4天调查差旅费用合计0.8万元。因此，实施每个项目时，若自建团队将增加1.91万元成本。而与此同时，可省去外聘第三方审计机构所需为每个项目支付的5万元财务调查费。

故得到的结论是：自建财务调查团队时，每个项目上将节省3.09万元。

2.4 方案实施与效果

该国内风险投资公司根据选定的改进方案，取消了外聘的第三方会计师事务所，改为长期聘用两名全职财务人员，并根据其熟练程度调整业务量。在该风险投资公司过去一年进驻企业方评估的22个项目中，仅财务调查一项支出就累计节省70多万元。

3 结束语

在风险投资项目评估流程中，应用价值工程方法对一家国内风险投资公司进行成本优化分析，找到了进行成本控制的关键。对于该公司来说，能够重新设计业务流程架构，并在合理的业务结构下，把更多的资源投入到业务能力的扩展上，同时提高了业务效率。

在实际的风险投资行业里，对于一支资金量1-2亿的小基金，配备2名财务人员是合适的。以1亿的资金规模为例，基金管理人每年收到管理费为150-200万，如果能够在某一个业务流程上节省50-60万，也不啻为一项不小的收获。放大而言，募集资金量越大的基金，投资的项目越多，同一时期内需要考察评估的项目就更多。当需要考察的项目数大幅增长时，通过本文提供的改进方案所节省的运营经费将变成巨大的效益。

参考文献：

[1]王春生，等.世界范围VE/VM学术组织的建设及其对实践应用的推动[J].价值工程，2007（4）.

创业团队风险评估报告篇（7）

风险投资是一种高风险高收益的投资形式，主要工作是对经过筛选后的项目标的（通常是一家实体企业）进行注资参股，并在未来通过合适的方式退出获利。对一个风险投资公司来说，会在数年的投资行为后，管理一个项目池，项目池的净收益即为所有项目在未来退出后所带来的收益，减去所有项目运作过程发生的成本。在风险投资运作过程中，项目收益和项目成本是两个需要考虑的核心问题。项目收益取决于风险投资公司对项目评估的评估体系、专业能力、市场运气；项目成本则取决于项目运作中的实施流程、调查方法等。学术界对风险投资的研究，大多集中在以未来预期收益为导向的项目评估指标体系的分类和评价，忽略了项目评估所实现的功能与投入成本间存在一种可优化的价值关系，适用于价值工程理论的分析范畴。本文旨在应用价值工程探讨风险投资项目评估中的成本控制问题，即在满足必要评估功能的前提下，制定成本优化的项目评估流程。

1价值工程理论

价值工程是指以最低的总成本（寿命周期成本），在可靠实现产品或作业的必要功能的前提下，通过创造性工作提高产品或作业的价值的科学手段。价值工程中的“价值”是指研究对象所具有的功能与取得该项功能所需的成本之比，这种关系可以用公式V=F/C表达，其中V-价值，F-功能，C-成本。价值工程的核心是功能分析，通过功能分析甄别必要和冗余的功能，并通过成本优化，提升研究对象的价值。价值工程的基本工作流程包括对象选择、情报收集、功能分析与功能评价、方案创造、方案实施等。

2价值工程在风险投资项目评估中的应用

价值工程的主要工作步骤包括功能分析与功能评价、方案改善创新、方案评价及结论。现以国内一家知名风险投资机构的项目运营数据为基础，引入价值工程方法对该机构项目评估流程进行分析，并在满足现有功能需求的情况下提出成本优化方案。

2.1项目评估概况

风险投资的项目评估指对目标企业进行的全方位调查分析，包括行业调查、业务审查、团队调查、财务调查、法律调查五个功能。

2.2功能分析和功能评价

由五位风险投资领域的业内专家，按常用的“0-4评分法”对五个功能的重要性进行评分、汇总计算，确定功能重要性系数。功能重要性评分方法见表1，功能重要性系数F（iF1-F5）计算结果见表2。风险投资的项目评估分为六个业务环节，分别是资料收集、走访、进驻项目企业调查、专家智囊评审、会计师事务所审计、律师事务所合规。现以国内一家知名风险投资公司的项目运营数据为基础，提取4个项目评估流程作为样本。每个评估样本在六个业务环节中均增加了成本，将增加的成本分摊到F1-F5五个功能单元。计算每个功能单元分摊的成本汇总，并以此计算功能成本系数Ci（C1-C5）。如表3所示。根据以上功能重要性系数和功能成本系数，计算功能价值系数Vi=Fi/Ci。如表4。价值工程的重点改进对象是功能价值系数小于1的功能单元。如表中所示，F1-F3的价值系数均略大于1，表明功能价值略高；F5的价值系数约等于1，表明目前其功能成本与功能重要性基本匹配。F4的价值系数小于1，且偏离较大，表明其功能偏低或成本偏高，因此提高F4的功能或降低其成本是价值工程的改进方向。

2.3方案改善

根据上一阶段的功能评价，我们确定从财务调查这个方面来对这家国内风险投资公司的项目评估进行成本优化。按照成熟风险投资机构运作的行规，财务调查主要是外聘第三方会计师事务所进行的审慎调查。然而由于第三方审计机构审计时间长、风控保守，在国内竞争激烈的风险投资市场容易错失良机，部分国内风险投资机构在实际操作中也采用自建财务调查团队，而非外聘第三方机构的模式。对于这家国内风险投资公司，我们建议自建财务调查团队。这样一来，可以省去外聘第三方会计师事务所的审计成本，需要增加团队建设费用、业务实施费用。在每个项目上需要2名财务尽调人员，负责整理财务报表及分录、查阅明细账、纳税资料、资产盘点、重要合同等，并形成报告。分析自建财务调查团队为单个项目带来的成本变化。该风司可长期聘用2名专业财务人员，按照一般薪资标准每年共增加工资支出20万元；另一方面，该风司一般年份需要进行财务调查的项目数为月均1-2个，取其平均值，按照每年18个需实施项目计算，平均每个项目的自建财务人员支出为1.11万元。业务实施费用方面，财务调查一般历时3-5天，按照该风司每人每天1000元的出差费用标准，取天数平均值，2个人员的4天调查差旅费用合计0.8万元。因此，实施每个项目时，若自建团队将增加1.91万元成本。而与此同时，可省去外聘第三方审计机构所需为每个项目支付的5万元财务调查费。故得到的结论是：自建财务调查团队时，每个项目上将节省3.09万元。

2.4方案实施与效果

该国内风险投资公司根据选定的改进方案，取消了外聘的第三方会计师事务所，改为长期聘用两名全职财务人员，并根据其熟练程度调整业务量。在该风险投资公司过去一年进驻企业方评估的22个项目中，仅财务调查一项支出就累计节省70多万元。

3结束语

在风险投资项目评估流程中，应用价值工程方法对一家国内风险投资公司进行成本优化分析，找到了进行成本控制的关键。对于该公司来说，能够重新设计业务流程架构，并在合理的业务结构下，把更多的资源投入到业务能力的扩展上，同时提高了业务效率。在实际的风险投资行业里，对于一支资金量1-2亿的小基金，配备2名财务人员是合适的。以1亿的资金规模为例，基金管理人每年收到管理费为150-200万，如果能够在某一个业务流程上节省50-60万，也不啻为一项不小的收获。放大而言，募集资金量越大的基金，投资的项目越多，同一时期内需要考察评估的项目就更多。当需要考察的项目数大幅增长时，通过本文提供的改进方案所节省的运营经费将变成巨大的效益。

作者:杨哲 顾锋 单位:上海交通大学安泰经济与管理学院

参考文献：

[1]王春生，等.世界范围VE/VM学术组织的建设及其对实践应用的推动[J].价值工程，2007（4）.

创业团队风险评估报告篇（8）

一、目前创业板上市公司信息披露存在的问题

（一）无形资产披露不全面、估价不准确。大多数创业板公司属高新技术企业，其发展有时并不依赖于实物资产，但对其拥有的无形资产及相关的核心技术资源的依赖程度较高。大量实证研究表明，高新技术企业的无形资产与其市场价值有着很强的相关性。但由于现行会计准则和信息披露体系的不完善，对无形资产的披露过于简单且未作详尽的分析与评估，大多数无形资产及关键技术在财务报告中得不到充分反映。而这些信息恰恰反映了企业未来的成长潜力、发展前景，是信息使用者作出投资决策的重要参考。同时，由于无形资产具有较大的不确定性，在缺少专业可靠的评估下，对其进行准确的估值具有很大的难度，不准确的定价也给信息使用者造成了困扰。

（二）非财务信息反映不充分。非财务信息虽然不能像财务信息那样可以量化，给人以直观的感受，但是在反映上市公司投资价值上却具有极为重要的作用，是上市公司自身信息的重要组成部分。这些非财务信息包括上市公司的背景、管理及研发团队、已掌握的核心技术及对企业未来成长能力和获利能力的评估等关键内容。目前，创业板上市公司的财务报告着重于披露其财务信息，对非财务信息的披露较少，相关的披露准则也缺少强制性的规范。目前尽管有少数创业板企业对非财务信息予以披露，但是披露的质量却不尽如人意。

（三）尚未建立专门的财务指标体系。投资者及监管部门非常关注创业板公司的可持续增长能力、未来的发展前景及隐藏的风险等因素，这些信息是可以通过一定方法量化纳入到现有财务指标体系中的，而遗憾的是目前证监会的披露准则对创业板公司财务指标的披露要求与主板没有显著的区别，同样以关注公司的常规财务指标为主，没有推出适应创业板公司的专门的财务指标。研究表明，常规财务指标并不能使一般的信息使用者通过定量分析了解到企业的成长性和自主创新能力。所以，缺少这些针对创业板公司特有信息的财务指标的披露，给信息使用者的理解带来了障碍。

（四）披露的信息内容虚假，存在操纵行为。目前我国部分创业板公司为了获得更多的融资渠道，吸引投资者，在信息披露时大多将利好消息作为披露的第一要务，甚至违背基本的会计准则，比如利用各种手段虚增利润、制造虚假文件、在招股说明书中虚假财务信息粉饰业绩，以此获得上市资格或配股增发资格。由于上市公司信息披露不真实、不规范，导致了资本对资源的配置作用减弱，股票价格无法准确反映上市公司真实价值。同时由于创业板市场成立时间较短，配套的监管法规还欠完善，这些都加剧了信息披露失真，严重影响了我国创业板市场的健康发展。

二、创业板上市公司信息披露体系框架的构建

在目前我国主板市场信息披露体系日趋成熟的情况下，如何完善补充创业板市场的信息披露体系是当前证券市场亟待解决的问题。笔者通过调查问卷的形式对12家创业板上市公司和5家大型会计师事务所进行了调研询问，题目为：您认为创业板上市公司必须披露的信息有哪些？本文通过对调查问卷的分析总结，尝试性地构建了我国创业板上市公司信息披露体系的框架，见图1。

（一）无形资产扩展信息。创业板上市公司的最大特点是拥有诸多能为其带来巨大价值的无形资产。这些无形资产包含的信息则是判断创业板公司未来成长潜力和获利能力的重要依据。我国现行会计准则对无形资产的定义为：“企业拥有或控制的没有实物形态的可辨认非货币性资产”，仅包括专利权、非专利权、商标权、著作权、土地使用权等内容，这些都是可以量化的狭义的无形资产。由于现行准则和法规并没有针对创业板上市公司的无形资产信息披露出台特别的规定，所以目前创业板公司无形资产信息披露的深度和广度还存在局限性，远不能满足信息使用者想深入了解的需要。

本文认为，在现有的可以量化的狭义无形资产的基础上，还应该增加投资者比较关心的暂时无法量化的广义上的无形资产，以全面反映上市公司的获利能力和发展潜力，具体应该包括：（1）人力资源信息（企业管理团队、研发团队、组织培训能力等）。（2）核心技术信息（研发能力、外部技术支持等）。（3）客户资源信息（现有营销网络、电子商务平台等）。（4）组织资本信息（企业品牌影响力、企业文化等）。这些广义的无形资产蕴含着巨大的价值，对企业影响深远，虽然暂时不可量化纳入会计报表，但是本文建议，应在会计报表附注中予以单独详细反映，并提醒财务报告使用者关注。同时，基于无形资产对创业板公司的重要性与特殊性，针对可以量化的狭义无形资产部分，本文还建议，在现有会计报表的基础上应扩展建立专门的无形资产的评价表并配以附注说明，用于全面揭示与评估无形资产对上市公司的作用。鉴于此，本文尝试性的构建了无形资产的评价表，见表1。

（二）成长性信息。众所周知，高成长性是创业板上市公司的显著特点，成长能力是创业板公司发展的核心目标导向，决定了其在市场中的地位和命运，是投资者关注的重点。如果创业板公司在财务报告中没有披露企业的成长性信息，将无法反映和预测该公司未来的发展潜力。成长性信息作为投资者渴望了解的重要决策信息，如果将其纳入到创业板公司的信息披露体系中，则能更准确地描述该公司的现状及未来的发展，同时也更能满足信息使用者的需求。本文认为，衡量一个企业是否具有高成长的能力，不能仅仅依赖于资产及营业收入增长率等财务指标，对于非财务指标也应予以更多的关注。由于目前这些非财务信息按照已有的会计准则难以确认和计量，所以我国至今也未要求主板上市公司强制披露其成长性信息，在现有披露体系中这些信息涉及较少，也不够全面和深入。但是为了突出创业板的特点，也为了更好地满足信息使用者的需要，本文建议应进一步扩展成长性信息的详细程度，并在报表附注中单独披露。目前国内外多数学者主张使用复合指标合成评价体系，本文尝试性的构建了我国创业板上市公司成长性信息披露框架，主要包括以下五方面内容：一是财务评价信息；二是该公司所处的行业状况；三是该公司的市场占有能力；四是该公司团队管理能力及员工素质；五是该公司的创新能力。详见表2。

（三）人力资源与组织资本信息。由于创业板上市公司的管理团队一般具有较高的专业水平和较强的研发能力，对企业未来的发展和无形资产的形成起到至关重要的作用。因此本文建议，针对创业板公司，应建立“人力资源评价表”并以辅助报表形式予以披露。“人力资源评价表”应反映企业管理团队和研发团队的成员构成、学历水平、已获成果、创新能力、管理水平、分配利用状况以及企业对人力资源投入支出等情况。同时在评价表中可以采用一定方法（如综合评分法等）量化人力资源形成会计信息，尤其对于一些高成本引进的高端人才应单独分析其量化后的投入产出比、投资回报率等指标，最终形成的人力资源会计信息将是评价创业板上市公司价值的重要依据。另一方面，企业的组织资本的形成，主要来源于企业作为一个整体所形成的品牌价值和企业文化，众所周知，随着市场竞争日益激烈，品牌逐渐成为竞争的主体，这对于拥有高成长性和高新技术的创业板公司来说尤为重要。为企业树立良好的社会声誉，通常会涉及一些真正“无形”的资源。比如企业经营管理思想，高管人员的管理理念与模式，营业推广模式，员工和社会的认可程度等等，这些信息很难计量量化，现有的财务报表也无法反映，但是这些对信息需求者却十分重要。本文建议，上述企业品牌和企业文化等信息应该结合其他已有并已被量化的信息，全面、详实、客观、公正地以文字叙述的形式在财务报告中披露。

（四）核心技术信息。创业板公司拥有的核心技术是投资者和信息使用者最为感兴趣的内容。在证监会的《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第28号――创业板公司招股说明书》中专门对证券发行人的业务和技术的披露做出了相关要求：发行人应披露主营业务、主要产品或服务及设立以来的变化情况、在行业中所处地位、主要技术优势、拥有的主要资产及核心技术等与企业竞争力密切相关的经营要素。可见，披露核心技术信息在28号准则中虽然有所体现，但是评价标准过于笼统，无法体现创业板上市公司的优势所在，另一方面，由于这些评价标准缺乏量化方法，在实际披露过程中容易被上市公司操纵，通过夸大其词、美化包装的描述性语言掩盖其核心技术缺乏竞争力的事实。本文建议，应进一步规范和细化创业板上市公司核心技术的信息披露。首先，创业板上市公司应披露其主要产品或服务的核心技术，包括技术来源、技术水平、技术类别、成熟度以及核心技术产品收入占总营业收入的比重等内容。其次，要披露企业技术储备情况，主要包括正在从事的研发项目及进展情况、拟达到的目标，经费预算及支出情况等。与其他单位合作研发的，还需说明合作协议的具体内容、成果的产权归属及本企业所占比例等内容。第三，应披露本企业的技术创新机制，说明研发的具体流程、技术创新的制度安排等。第四，应披露本企业的核心技术人员概况，包括研发人员的构成情况，已取得专业资质及已获科研成果，最近两年核心技术人员的变动情况等。

（五）风险预测信息。由于创业板公司的自身特性，决定了其发展存在着诸多的不确定因素，上市公司在披露其高成长性和自主创新能力的同时也应向社会公众揭示其隐藏的风险。这些风险有可能是无形资产比重过高导致资产结构不合理造成的，也有可能是技术不成熟或知识产权被侵犯所导致的，还可能是外部市场的不确定导致其核心技术面临淘汰或被更新换代所造成的。为了提醒广大投资者对创业板公司隐藏的诸多风险予以足够的重视，本文建议，在现有的风险提示的基础上，应构建一个“风险预测表”，在该表中，应充分披露创业板公司正在运作的项目及相关的专业风险测评，以便投资者能够根据自身的承受能力客观地权衡风险与收益，进而使投资人的利益受到保护，同时也能使企业赢得市场的客观评价。

综上所述，无形资产扩展信息、成长性信息、人力资源与组织资本信息、核心技术信息、风险预测信息共同构成了披露框架，但同时我们也应该注意到框架内各种信息并非各自独立，而是有着诸多的内在联系，它们从不同的角度构建了一个有机整体，笔者认为这个整体正是信息需求者最想了解也是最容易理解的。

三、完善创业板上市公司信息披露的建议

（一）尽快推出适用创业板上市公司的会计准则。由于创业板上市公司经营的特殊性，无形资产所占比重较大，研究开发费用一般较高，如果按照现行准则规定的资本化条件，创业板公司可能在相当长的一段时期内将是亏损状态。同时，现有会计准则的历史成本入账与摊销计量模式虽能提供可靠、客观、可验证的数据，但由于无形资产市场价格的波动幅度较大及预期走势的不确定性，使得无形资产后续计量的账面价值可能会大幅度偏离其实际价值，进而干扰投资者的主观判断。因此，本文建议，首先，进一步放宽无形资产研发支出的资本化条件，推出专门针对创业板上市公司的无形资产支出资本化与费用化的划分标准。其次，针对现有会计准则对无形资产采取历史成本计量的单一性和滞后性，如能在一定程度上引入权威机构评估的公允价值计量模式，则将使创业板公司无形资产的账面价值更准确、更贴近实际。同时，本文还建议在现有会计准则的基础上尽快推出上述提及的针对创业板上市公司的专用会计报表。

（二）强化创业板上市公司的承诺与风险提示。上市公司在信息披露时，在展现其高成长性和自主创新能力的同时也应向社会公众揭示其蕴含的风险。前者，可由上市公司自己对披露内容进行斟酌，后者应由证券法规进行强制性的规范。本文建议，证监会、证交所在披露准则中应完善以下两个方面的内容：（1）创业板上市公司的成长性、创新性信息与风险提示信息同时强制披露。（2）董事会要对报告中的成长性信息和风险评估信息负责，并作出承诺说明。

（三）加强信息披露的监管。首先，本文建议监管部门应尽快完善创业板上市公司信息披露准则，包括完善信息披露的具体内容、格式、技术处理，减少信息披露的不确定性因素，使上市公司的披露行为有规可循。其次，采取严格的监管措施，加大惩戒力度并落实监管责任。第三，应加强对会计师事务所、律师事务所、资产评估师事务所等证券中介机构的规范和管理，提高对创业板上市公司的审计与资产评估质量，进一步保障广大投资者的合法利益。

参考文献：

1.赵淼.创业板上市公司成长性信息披露研究[J].财会月刊，2010，（5）.

2.张婷.论创业板上市公司信息披露问题[J].现代商贸工业，2011，（16）.

3.张林，郭仑.对创业板上市公司无形资产信息披露问题的探讨[J].商业经济，2011，（7）.

4.葛欣.对创业板上市公司无形资产信息披露的建议[J].会计之友，2010，（4）.

创业团队风险评估报告篇（9）

但桀骜的市场并未轻易为之所动，并给予平安的股价以较大的“综合金融折让”。主要是原因在于，平安孜孜追求的综合金融模式（IFS）曾被发达市场尝试过、试验过，但大部分以失败告终。发达市场的综合金融企业不仅因业务复杂给投资者带来负担，更糟糕的是，它并没有给投资者带来预期之中的好处。

当平安的综合金融遭遇如火如荼的互联网时代，两者的融合并不是简单的“1+1”的效果。根据报道，目前平安市值约为940亿美元，是全球市值第二大的保险公司，业务涵盖保险、银行和资产管理。但940亿美元的市场估值与“分类加总估值法”所得的公司估值相比，被低估了25%-45%，也就是说，当前平安的股价仍处在一个较低的水平。

近日，中国平安首席保险业务执行官李源祥公开表示，虽然综合性金融公司在发达市场失宠，从而使得中国平安的估值一直以来遭遇了过大的“多元化折扣”，这极大地低估了中国平安的真正价值。如果市场能够更加合理、公正地评估中国平安，其市值应该会大幅升高。由于中国互联网的发展领先于世界，互联网业务的兴起提升了平安的获客能力，使其更容易吸引到新客户并获取跨市场的产品，从而更大程度地促进了交叉产品的销售。从这个角度来看，一直以来市场给予平安过高的“多元化折扣”并不完全合理，平安的整体价值应该获得市场公正地评估。

寿险盈利能力被忽视

平安综合金融的核心是保险，保险的核心是寿险，因此，如何正确认识平安寿险业务的价值是决定平安整体价值的基础。

一般而言，由于中国寿险公司的损益表结构紊乱，杂项太多，说明不足，且未剔除市场异常波动的影响，因此，中国寿险公司的业绩很难进行准确的分析。这使得市场往往根据短期项目做出判断，却往往忽视对寿险公司基本趋势的合理评估。

在比较了各公司的利润数和剔除市场异常波动影响后的利润数的基础上，麦格理研究认为，中国寿险公司的基本商业模式远比许多人所想的更稳固。从表面看，过去10年，任何寿险公司的利润数都犹如过山车，然而在调整了准备金变化和资本利得/亏损后，基本利润增长情况相对平稳，自2009年以来达到了20%的复合年均增长率（CAGR）。实际上，国际财务报告准则下的利润展现了稳步增长的局面。换言之，中国寿险公司的盈利能力也很强。

更值得注意的是净资产收益率。就财务报表的数字来看，各寿险公司净资产收益率高低差别很大，5年的平均值为16%。但经过调整后的净资产收益率不仅更高，还更一致，并呈逐步攀升之势。包括长期投资回报在内，基本净资产收益率的平均值为20%。此外，从长期来看，随着业务的成熟，基本净资产收益率将继续上升。目前来看，中国寿险公司有可观的利润储备，可以在未来获得释放。

从调整后的利润来看，平安寿险过去10年的表现堪称优异，调整后净资产收益率一直高于30%，这一指标近年来还在上升。很明显，这一点被市场彻底忽视了。与同业的佼佼者太平人寿和中国人寿险比，平安寿险毫不逊色且更出色。太平人寿过去5年的业绩表现很好，但调整后的利润数波动幅度较大；中国人寿的净资产收益率排在末位，主要因为该公司保持着较强的偿付能力、较低的杠杆率、较保守的资产配置。

在截至2015年的8年里，平安寿险税前利润（报告数）达到了14%的复合年均增长率，表现非常稳固。按麦格理研究的口径调整后，平安寿险税前利润在这8年里达到了23%的复合年均增长率。更让人瞠目的是净资产收益率，过去9年，报告净资产收益率的平均值为23%，调整后净资产收益率的平均值为30%。近年来，平安的调整后净资产收益率逐步攀升，原因可能包括杠杆率上升、业务品质持续改善。

良好稳定的净资产收益率理应支持较高的市净率（P/B），目前寿险业的交易倍数为1倍市价/内含价值比率和2倍市净率，当前估值不仅未反映寿险公司盈利的现实，反而在很大程度上低估了寿险行业的净资产收益率。

无论是根据内含价值（EV），还是根据国际财务报告准则（IFRS），从市场交易的角度来看，寿险股的定价并不合理，它仅仅只反映了当前的短期盈利挑战。持续稳定的较高ROE表明，寿险公司的盈利能力很强很稳固，且未来的前景被看好。因此，它们应该有更高的交易倍数。

取消综合金融估值折价

无独有偶，在麦格理研究看好寿险行业前景的同时，汇丰最新的研报在重新评估了平安的业务模式后，首次取消了20%的综合金融估值折价，将平安H股及A股评级上调至“买入”。这是平安集团全面布局及推动互联网金融发展及变革财务报告披露方式后，国际大行首次明确全面重新认识平安价值的开始。

取消综合金融估值折扣主要是因为平安综合金融模式和发达市场同业金控模式的运作环境和方式有很大的不同，平安在当前互联网的使用如日中天的环境下更容易获得成功。根据2016年上半年的业绩，平安的“综合金融+互联网”模式创造了显著的价值。此外，根据汇丰的报告，平安的产寿险业务值得被看好，原因包括偿付能力充裕、极具创新和活力的管理团队、非国企的独特优势、平安银行对集团股价影响力降低、及股价和估值有吸引力等。

汇丰团队认为，平安一站式的金融业务发展模式，可为公司带来切实的好处。根据汇丰的报告，此次上调评级、撤销估值折价是经过两年的观察和分析后的结果，主要原因是，与此前发达国家金融企业的金控模式不同，在当前的市场环境下，平安的综合金融模式更容易获得成功。

综合来看，汇丰团队花了两年时间重新评估平安的业务模式后，决定撤除一直以来存在的综合金融折让。自从2014年9月与平安集团董事长一对一会谈后，促使汇丰对平安进行重新评估，这位平安创始人当时详细解释了平安采用综合金融服务模式的原因，而平安的IFS模式与发达市场的同业IFS模式有很大的不同。

过去18个月，汇丰团队详细研究了中国互联网金融的发展情况后发现，与15-20年前发达市场追求的综合金融服务模式相比，中国平安目前的经营环境更有利于推动综合金融服务取得成功，尤其是在大数据、互联网等新的市场要素兴起之后。一个很明显的例证是，根据2016年上半年的业绩，我们不难发现平安不断演变的“综合金融+互联网”模式创造了显著的价值，即36%的新客户来自平安打造的四个闭环互联网生态系统。

创业团队风险评估报告篇（10）

经过多年的探索，中国风险投资事业在不断发展壮大，逐渐显示出其对中国科技成果转化及高科技产业化的重要作用。风险投资是专指萌芽状态中的高新技术领域的投资，这种投资的高风险性和高回报率要大于传统意义上的投资。风险投资的资金最终都要落实到具体项目中，由于风险投资项目大多数是由技术创新而产生的高科技项目，过去同行业的历史资料很少或几乎没有，因此在项目运作过程中除了具有一般项目的风险以外，还具有本身的特殊性。风险企业在整个项目运作过程中因管理不善而导致投资失败的风险统称为风险投资的管理风险，主要表现为：组织风险、决策风险、过程风险。进行科学的管理风险控制，对于有效运用风险投资这一手段促进科技成果的转化，使风险投资项目实现最好的综合经济效益，具有重要的现实意义。

一、团队建设———组织风险控制的核心工作

风险投资项目主要以技术创新为主，项目的增长速度比较快，如果不及时加强企业的组织管理，就会造成项目规模高速膨胀与组织结构落后的矛盾，成为风险的根源。

风险投资作为知识经济社会中技术创新与金融创新相结合而生成的一种新型事物，其能否成功在很大程度上取决于对组织的管理。与传统项目相比，风险投资项目不但要求项目组织内的人员有较高的素质，有一定的项目管理经验，对项目的风险性有较高的认识，并且这种知识和技能在项目实施过程中能够充分地协调运用。而只有高性能项目团队才能实现这种充分协调，所以在项目组织风险控制中，团队建设显得尤为重要。团队在现有传统组织结构中的引进，改变了组织过程实施的方式。即组织过程变成了企业的主要组成部分而不是职能部门，项目经理变成了“过程所有者”。为了从事项目的人员能够生产出高质量的产品或服务，团队应围绕着用于获得过程流的焦点进行建设。如果项目人员和工作要求不相匹配，有冲突，士气低，将会影响项目团队性能的发挥，更会使整个项目的顺利实施受阻，造成巨大的经济损失。作为项目经理，如果能营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境，会使项目成员的忠诚度高度提升，增强项目团队性能的发挥。为建立一个高效率的项目团队，我们需要了解其主要推动力和障碍。

推动力是同项目环境相联系的正面因素，可以加强团队的有效性，它们和团队性能是正相关的。障碍是同项目环境相联系的负面因素，它们被认为妨碍了团队性能，在统计上同性能是负相关的。在置信度为95%或更高时，这些团队特性和团队性能之间存在高度相关性。通过推动力的把握和障碍的排除来创建高性能的项目团队，是组织风险控制的关键内容，是项目成功非常必要的条件。

二、项目评价———决策风险控制的首要工作

我国许多风险投资出现严重亏损，很大程度上在于投资项目本身先天不足，是投资决策失误造成的。决策风险是指风险项目因决策失误而带来的风险。由于风险项目具有投资大、科技含量高、产品更新快的特点，使得对于项目的决策尤为重要，决策一旦失误将会直接导致项目的失败。

对风险投资项目进行价值评估是投资决策的关键环节，如果在进行价值评估过程中，仅靠风险投资家、市场的经验和直觉进行决策，会使评估结果存在一定的片面性。因为风险投资项目所包含的不确定性和风险远远大于传统的投资项目，所以如何从模拟风险的角度以及能够反映这种风险的价值范围方面预测价值，是进行风险投资项目决策的关键。全面的价值评估工作主要取决于对企业及其所在行业普遍的经济环境的了解，选择正确的价值评估方法，拥有较多的财务、统计数据，采用科学的态度去认真分析和预测，才能得到真实可靠的结论。因为风险投资项目历史财务数据相对较少，或者没有可比项目数据，评估时应采用类似项目和自身的历史数据相互替代的方法来进行。在取用同类项目数据时，还要考虑项目之间的相似程度，以及信息的丰富程度、稳定程度。选取了合适的财务数据后，接下来的工作就是预测项目预期现金流量及选定项目的必要收益率或资本成本（折现率）。为了计算由该项目引起的不同时点的现金流量，需要采用折现现金流量法，将不同时点的现金流量调整到统一时点进行比较。估测项目预期现金流量具体工作包括：分析企业财务状况，计算扣除调整项目后的营业净利润与投资成本，将企业经过审计的现金流量表进行分别细化分析；了解企业的战略地位及产品的市场占有率；制定绩效前景；预测个别详列科目；检验总体预测的合理性和真实性；结合企业经营的历史、现状和未来，分析预测得出和风险相适应的企业预计现金流量表，以此为基础计算出的项目的净现值。估测并调整项目必要收益率工作包括：权益资本成本估算；债务资本成本估算；确定目标市场价值权数；估计不同的企业的报酬率随整个市场平均报酬率变动的情况；估计根据机会成本要求的最低资金利润率；将与特定投资项目有关的风险报酬加入到企业要求达到的报酬率当中，形成按风险调整的贴现率，从而合理选定折现率。

企业在识别与估量投资风险后，对选定的投资方案，还要针对其可能面临的风险，运用杠杆原理，协调经营风险与财务风险。由于营业风险是一个项目资本成本的主要决定因素，而且由于技术、效率及其生产上的因素，企业通常无法控制项目的营业杠杆，这就需要我们利用总杠杆、经营杠杆和财务杠杆三者之间的相互关系，采用杠杆程度有限的组合，来控制企业的总风险。

三、借助信息技术———实施过程风险控制

项目是一个连续的过程，风险项目往往起源于一种想法，并采取一种概念化的形式，要求有足够的物质要素，使组织中关键的决策制定者选择该项目。在整个项目运作过程中，不同的阶段会遇到各种不同的问题，并以一种连续的生命周期的模式，强调了进行风险项目过程管理的必要性。

风险投资项目由于其预期的市场容量往往事先不能确定，致使对项目的过程管理难度进一步加大，产生风险，这种风险贯穿了风险项目的整个生命周期。针对于风险投资项目的特点，项目各阶段不应仅满足应完成的任务，必须随着项目运作过程环境的变化进行资源的再分配以及项目参数的调整。根据这种变化表现的强烈程度，要求项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源，来相应地做出动态反映。这项工作我们可以通过建立有效的企业风险管理信息系统来进行。建立有效的企业风险管理信息系统（EnterpriseRiskManagementInformationSystems）是管理信息系统的一个新领域。任何企业的运营都需要信息，源于项目的计划、组织、领导和控制的决策必须基于及时的和适当的信息。信息流在质量和速度上都是一个关键的因素，有了这些，才能有效地和高效地使用资源，满足项目的要求。风险的产生来源于信息的不完全，因此为了优化企业风险管理系统就要优化整个信息流程。项目风险信息整理伴随着风险及管理信息的产生、收集、处理及发送过程展开。这种信息既包括风险管理理论与方法的管理支持信息，还包括项目自身风险与风险管理政策的信息以及企业外部可以给企业风险管理提供支持等信息，是一种全方位立体性的信息网络。借助风险管理信息系统，风险管理组织者可以准确地发现并协调风险管理活动、根据风险控制效用报告组织未来计划等活动。对于每一阶段的工作，信息使用者可在在界面上得出该项工作的风险等级，明确这一风险正面与反面的后果，还可以发现其他企业的风险管理战略、最佳的风险管理实践及风险评价工具。例如在项目计划阶段，输入该项目信息内容，查询系统会提供一个逻辑的树状结构，一方面指出项目中必须的工作要素，另一方面提供该项目可以借鉴的网络信息以及计划实施的模拟流程等。根据风险表现的强烈程度，项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源，来相应地做出动态反映。根据新的资源的配比情况，项目成本、时间和性能参数也要随之调整，即以已完成方面的新数据重新安排未完成阶段的工作。通过对项目过程风险动态、适时地控制，可以保证项目阶段目标最大程度的实现。

风险投资项目的管理风险起始于项目的考察论证阶段，结束于项目退出以后，贯穿了风险投资项目的整个运作过程。根据情况的变化，对风险投资项目的管理风险进行合理的分析，把握引起风险的关键因素，及时进行有效的控制，可以避免和减少风险，保证预期经济效益的实现。

参考文献：

1.[美]戴维。I.克利兰著，杨爱华等译。项目管理战略设计与实施。机械工业出版社，2002

2.杨乃定。企业风险管理发展的新趋势。中国软科学，2002（6）

3.王景涛编著。新编风险投资学。东北财经大学出版社，2005

创业团队风险评估报告篇（11）

经过多年的探索，中国风险投资事业在不断发展壮大，逐渐显示出其对中国科技成果转化及高科技产业化的重要作用。风险投资是专指萌芽状态中的高新技术领域的投资，这种投资的高风险性和高回报率要大于传统意义上的投资。风险投资的资金最终都要落实到具体项目中，由于风险投资项目大多数是由技术创新而产生的高科技项目，过去同行业的历史资料很少或几乎没有，因此在项目运作过程中除了具有一般项目的风险以外，还具有本身的特殊性。风险企业在整个项目运作过程中因管理不善而导致投资失败的风险统称为风险投资的管理风险，主要表现为：组织风险、决策风险、过程风险。进行科学的管理风险控制，对于有效运用风险投资这一手段促进科技成果的转化，使风险投资项目实现最好的综合经济效益，具有重要的现实意义。

一、团队建设———组织风险控制的核心工作

风险投资项目主要以技术创新为主，项目的增长速度比较快，如果不及时加强企业的组织管理，就会造成项目规模高速膨胀与组织结构落后的矛盾，成为风险的根源。

风险投资作为知识经济社会中技术创新与金融创新相结合而生成的一种新型事物，其能否成功在很大程度上取决于对组织的管理。与传统项目相比，风险投资项目不但要求项目组织内的人员有较高的素质，有一定的项目管理经验，对项目的风险性有较高的认识，并且这种知识和技能在项目实施过程中能够充分地协调运用。而只有高性能项目团队才能实现这种充分协调，所以在项目组织风险控制中，团队建设显得尤为重要。团队在现有传统组织结构中的引进，改变了组织过程实施的方式。即组织过程变成了企业的主要组成部分而不是职能部门，项目经理变成了“过程所有者”。为了从事项目的人员能够生产出高质量的产品或服务，团队应围绕着用于获得过程流的焦点进行建设。如果项目人员和工作要求不相匹配，有冲突，士气低，将会影响项目团队性能的发挥，更会使整个项目的顺利实施受阻，造成巨大的经济损失。作为项目经理，如果能营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境，会使项目成员的忠诚度高度提升，增强项目团队性能的发挥。为建立一个高效率的项目团队，我们需要了解其主要推动力和障碍。

推动力是同项目环境相联系的正面因素，可以加强团队的有效性，它们和团队性能是正相关的。障碍是同项目环境相联系的负面因素，它们被认为妨碍了团队性能，在统计上同性能是负相关的。在置信度为95%或更高时，这些团队特性和团队性能之间存在高度相关性。通过推动力的把握和障碍的排除来创建高性能的项目团队，是组织风险控制的关键内容，是项目成功非常必要的条件。

二、项目评价———决策风险控制的首要工作

我国许多风险投资出现严重亏损，很大程度上在于投资项目本身先天不足，是投资决策失误造成的。决策风险是指风险项目因决策失误而带来的风险。由于风险项目具有投资大、科技含量高、产品更新快的特点，使得对于项目的决策尤为重要，决策一旦失误将会直接导致项目的失败。

对风险投资项目进行价值评估是投资决策的关键环节，如果在进行价值评估过程中，仅靠风险投资家、市场的经验和直觉进行决策，会使评估结果存在一定的片面性。因为风险投资项目所包含的不确定性和风险远远大于传统的投资项目，所以如何从模拟风险的角度以及能够反映这种风险的价值范围方面预测价值，是进行风险投资项目决策的关键。全面的价值评估工作主要取决于对企业及其所在行业普遍的经济环境的了解，选择正确的价值评估方法，拥有较多的财务、统计数据，采用科学的态度去认真分析和预测，才能得到真实可靠的结论。因为风险投资项目历史财务数据相对较少，或者没有可比项目数据，评估时应采用类似项目和自身的历史数据相互替代的方法来进行。在取用同类项目数据时，还要考虑项目之间的相似程度，以及信息的丰富程度、稳定程度。选取了合适的财务数据后，接下来的工作就是预测项目预期现金流量及选定项目的必要收益率或资本成本（折现率）。为了计算由该项目引起的不同时点的现金流量，需要采用折现现金流量法，将不同时点的现金流量调整到统一时点进行比较。估测项目预期现金流量具体工作包括：分析企业财务状况，计算扣除调整项目后的营业净利润与投资成本，将企业经过审计的现金流量表进行分别细化分析；了解企业的战略地位及产品的市场占有率；制定绩效前景；预测个别详列科目；检验总体预测的合理性和真实性；结合企业经营的历史、现状和未来，分析预测得出和风险相适应的企业预计现金流量表，以此为基础计算出的项目的净现值。估测并调整项目必要收益率工作包括：权益资本成本估算；债务资本成本估算；确定目标市场价值权数；估计不同的企业的报酬率随整个市场平均报酬率变动的情况；估计根据机会成本要求的最低资金利润率；将与特定投资项目有关的风险报酬加入到企业要求达到的报酬率当中，形成按风险调整的贴现率，从而合理选定折现率。

企业在识别与估量投资风险后，对选定的投资方案，还要针对其可能面临的风险，运用杠杆原理，协调经营风险与财务风险。由于营业风险是一个项目资本成本的主要决定因素，而且由于技术、效率及其生产上的因素，企业通常无法控制项目的营业杠杆，这就需要我们利用总杠杆、经营杠杆和财务杠杆三者之间的相互关系，采用杠杆程度有限的组合，来控制企业的总风险。

三、借助信息技术———实施过程风险控制

项目是一个连续的过程，风险项目往往起源于一种想法，并采取一种概念化的形式，要求有足够的物质要素，使组织中关键的决策制定者选择该项目。在整个项目运作过程中，不同的阶段会遇到各种不同的问题，并以一种连续的生命周期的模式，强调了进行风险项目过程管理的必要性。

风险投资项目由于其预期的市场容量往往事先不能确定，致使对项目的过程管理难度进一步加大，产生风险，这种风险贯穿了风险项目的整个生命周期。针对于风险投资项目的特点，项目各阶段不应仅满足应完成的任务，必须随着项目运作过程环境的变化进行资源的再分配以及项目参数的调整。根据这种变化表现的强烈程度，要求项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源，来相应地做出动态反映。这项工作我们可以通过建立有效的企业风险管理信息系统来进行。建立有效的企业风险管理信息系统（EnterpriseRiskManagementInformationSystems）是管理信息系统的一个新领域。任何企业的运营都需要信息，源于项目的计划、组织、领导和控制的决策必须基于及时的和适当的信息。信息流在质量和速度上都是一个关键的因素，有了这些，才能有效地和高效地使用资源，满足项目的要求。风险的产生来源于信息的不完全，因此为了优化企业风险管理系统就要优化整个信息流程。项目风险信息整理伴随着风险及管理信息的产生、收集、处理及发送过程展开。这种信息既包括风险管理理论与方法的管理支持信息，还包括项目自身风险与风险管理政策的信息以及企业外部可以给企业风险管理提供支持等信息，是一种全方位立体性的信息网络。借助风险管理信息系统，风险管理组织者可以准确地发现并协调风险管理活动、根据风险控制效用报告组织未来计划等活动。对于每一阶段的工作，信息使用者可在在界面上得出该项工作的风险等级，明确这一风险正面与反面的后果，还可以发现其他企业的风险管理战略、最佳的风险管理实践及风险评价工具。例如在项目计划阶段，输入该项目信息内容，查询系统会提供一个逻辑的树状结构，一方面指出项目中必须的工作要素，另一方面提供该项目可以借鉴的网络信息以及计划实施的模拟流程等。根据风险表现的强烈程度，项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源，来相应地做出动态反映。根据新的资源的配比情况，项目成本、时间和性能参数也要随之调整，即以已完成方面的新数据重新安排未完成阶段的工作。通过对项目过程风险动态、适时地控制，可以保证项目阶段目标最大程度的实现。

风险投资项目的管理风险起始于项目的考察论证阶段，结束于项目退出以后，贯穿了风险投资项目的整个运作过程。根据情况的变化，对风险投资项目的管理风险进行合理的分析，把握引起风险的关键因素，及时进行有效的控制，可以避免和减少风险，保证预期经济效益的实现。

参考文献：

1.[美]戴维。I.克利兰著，杨爱华等译。项目管理战略设计与实施。机械工业出版社，2002

2.杨乃定。企业风险管理发展的新趋势。中国软科学，2002（6）

3.王景涛编著。新编风险投资学。东北财经大学出版社，2005