DRG成本数据在医院运营中的分析

随着我国经济社会的进一步发展,人民群众对公立医院提出了更高的要求,医疗机构发展规模进一步扩大,经济活动越来越复杂,再加上各项政策的提出,都为公立医院发展带来了较大压力。为了更好地应对改革带来的变化,公立医院在经营管理过程中,必须将重点放在降本增效方面,补齐短板,实现高质量发展目标。2021年1月,国家了《公立医院成本核算规范》,首次对公立医院成本核算对象做出了明确界定,其中就包括DRG成本,并将DRG成本核算作为国家制度要求,以及医院的内部管理需求。

一、医院运营管理的发展方向

医疗体制改革深化推进,国家在这方面出台了一系列政策文件,为公立医院发展指明了方向,旨在全面提升其管理与运营水平。2020年,《关于加强公立医院运营管理的指导意见》提出,公立医院在运营管理过程中应该从不同的角度展开深入分析,无论是医疗资源的分配,还是财政资金划拨,都应该结合各个科室在不同阶段的实际需要；财务管理除了基本的会计核算、报表制作之外,还要考虑预算管理、成本管理、医疗保险等多个方面,为公立医院长久、稳定发展牢固根基；在资产采购、使用、管理等环节,一定要做好效益分析工作,目的是减少不必要的成本浪费,实现国有资产的最大化利用；最后还需要对各个科室运营进行正面引导,确保其发展规划与医院战略目标相符,在实践中不断探索临床路径标化等。2021年,《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》中明确提出,公立医院在发展过程中必须以完善的运营管理体系作为重要基础保障,在原有发展模式的基础上进行创新,将分散的业务系统、资源系统高效整合并统一集中进行利用,打造能够为管理层制定决策的支持系统,从而促进运营管理水平的提升。参照《国家医疗保障局办公室关于印发医疗保障疾病诊断相关分组（CHS-DRG）细分组方案（1.0版）的通知》中的相关要求,无论是在药品、医疗卫生耗材还是治疗方案方面,都需要推动其朝着标准化方向发展,在对科室、医护人员个人进行绩效考核时,不能将为医院带来的收益作为唯一标准,而是要更加关注公益性这一指标。这样做的主要目的在于,规范医疗行业的各项诊疗行为,让医院、医护人员真正将重心放在提升医疗水平和服务质量上,使医院回归公益,以保证医疗效率的提升,同时还有助于节省诊疗成本,降低患者的就医负担,真正做到为广大人民群众而服务。

二、医院运营管理对DRG成本的影响

为了全面推动公立医院高质量发展,成本管理工作必须做到与时俱进,不断创新,在成本核算方面遵循精细化的原则,确保其规范化开展,让成本管理水平得到进一步提升,保证整个管理过程的透明、公开,提升成本数据的利用率。近些年,医院在日常经营管理中,针对成本核算出台了一系列政策文件,目的就是为了加强核算,提高应用成效。DRG成本对医院带来的影响,具体可以通过“六下降”“三上升”和“两不当”来反映。

（一）“六下降”

①辅助用药使用下降。DRG成本模式下,公立医院使用的所有药品都在成本管理的范畴中,由于基础药物和国家采集药品价格的优势,医院在使用这类药品时的积极性会得到提升。②耗材使用下降。高值耗材、打包耗材等都在DRG成本的范畴中,实际使用量越大,医院产生的成本也就越高,这也会直接激发医院以及各个科室在耗材管控方面的主动性,耗材使用率与成本进一步下降。③防御性医技检查数量和收入下降。防御性非必要的医技检查越多,公立医院所需要花费的成本也就越高,想要降低成本必须提升医疗服务行为的规范性,避免出现过度检查的情况。④平均住院日缩短。公立医院会主动降低患者手术之前的住院天数,术后尽快安排患者出院。⑤床位使用率下降。DRG成本下,由于平均住院日缩短,医院病床的使用率也会进一步下降。⑥ICU床位使用下降。DRG付费是以预付费为基础的,通常ICU收费价格很高,不严重的疾病不会进入到ICU观察。

（二）“三上升”

①病例首页质量上升。DRG成本会对公立医院收入造成直接影响,会提升医院对病案首页的关注度,其规范性不断提升。②医疗技术服务能力上升。DRG成本下,公立医院服务能力得到提升,医保支付结算率增高,倒逼医院增加对医疗技术服务的关注度。③医疗技术服务收入上升。DRG成本提倡向价值买单,医疗技术服务所带来的收入,直观反映了医院的服务能力。

（三）“二不当”

①减少服务、高套分组不当现象。DRG成本下,由于实行了预算包干,医院为了减少成本投入,会转移体外循环,患者医疗负担进一步加重；DRGs分组,基于主诊断,主诊断不同医保付费不同,高编码、高套分组现象会时有发生,但是面对大数据AI智能分析,医疗纠纷风险和违规风险大增。②分解住院、推诿患者不当现象。为了控制成本,本来能够一次性住院就解决的问题,会通过多次住院来增加额外收入；或者是因成本问题而推诿患者。

三、DRG付费对公立医院运营的影响

（一）DRG付费增加了医院的资金风险

从服务项目支付方式的角度来看,所有药品、医疗卫生耗材费用都会由患者承担,医院成本管理方面的压力比较小,而且无须过多关注医疗资源消耗、供应链等方面。但DRG支付方式的全面推广应用,公立医院除了要提高对内部管理的重视度之外,还需要考虑外部环境的影响。本质上来看,DRG支付方式是一种风险转嫁方式,将本该由医保部门承担的风险转移到了公立医院,医疗诊断、医疗服务过程中产生的费用现在都由医院来承担,而且是否能够得到财政部门的补偿,仍然有较大的不确定性,这也加大了资金回收风险,迫使公立医院将重点放在成本管理上。

（二）DRG付费改变了收入方式

从公立医院原有的发展模式来看,其收入和工作量直接画等号,换言之,开单越多,医院的收入也就越多。因此也有少部分医院为了提升经济效益,存在着过度医疗的行为,不仅增加了患者的就医负担,也扰乱了市场秩序,对我国医疗行业发展带来了极为恶劣的影响。在DRG支付下,开展DRG医疗服务基本上等于“锁定”的医疗收入,公立医院为了尽可能降低亏损,只能将目光聚焦于内部管理上,在实践中探索精细化的发展模式。在当前医疗行业竞争进一步加剧的背景下,公立医院必须再造业务流程,优化临床路径,既要保证医疗服务水平和质量,提升患者满意度,又要实现内部运转效率的提高,这样才能够获得一定医疗盈余,促进医院的稳定运行。

（三）DRG付费倒逼成本管控精细化

过去很长一段时间内,我国医疗卫生领域发展都存在着“无序化”的特点,没有完善的制度体系予以约束和引导,公立医院也容易偏离正常的发展轨道,成本核算主要用于奖金分配,多在事后进行,将核算重点放在了医疗卫生资源消耗的计量和分配上。由于缺乏必要的制度体系进行管控,医院收入方面不存在“天花板”,这也就导致很多医院为了提高收入,恶意浪费医疗耗材,以获取更多的财政拨款。DRG支付方式的推广应用,彻底解决了这一问题,消耗与收入之间不再“画等号”,所有的消耗都转变为了公立医院的成本。随着医疗体制改革的深入推进,药品和医疗耗材加成的取消,压缩了医院的收入空间,想要实现长久、稳定发展的目标,必须将“重成本、重效率”的原则贯彻落实到位,提升成本管理的全面性,推动其朝着精细化方向发展。

四、DRG成本数据在公立医院运营管理中的应用实践

（一）DRG成本在战略层运营管理中的应用

A医院完成了DRG成本核算,从医院层面将DRG收入成本数据、盈亏情况、分类情况等通过报表的方式直观展现出来,并反馈给了领导层,能够让其更深入地了解医院实际发展情况,准确把握医院DRG运营过程中的优劣势,从而为制定下一阶段的战略目标提供可靠参考。通过A医院各DRG组的盈亏情况,了解到手术类的成本控制情况相对来说更差,非手术操作类DRG组成本控制效果良好,并将相关情况反映给了上级职能科室。

（二）DRG成本在管理层运营管理中的应用

向管理层反馈的DRG成本数据,如实反映了所有科室的发展情况,便于领导层直接进行分析,通过对比可以了解到更加细致的DRG成本数据。利用真实可靠的数据信息,管理人员在调整战略方向时会更加科学,运营管理方案也更具针对性,有助于提升内部运转效率。首先,公立医院在成本控制管理工作开展的过程中,应该充分重视病种核算,单病种的核算方法主要参照科室收支结余率历史水平进行计算；除了单病种之外,其他的病种都根据医院的成本核算规范进行计算,以病种作为依据来划分核算对象,目前多采用自下而上法、自上而下法、成本收入比法等多种方式,对病种成本进行计算与归集。以核算的结果、产出医院病种以及病组结构,全面提升公立医院的临床管理水平,也有助于培养优势学科。其次,在人力资源管理方面,一定要建立健全绩效考核制度与薪酬体系,确保如实反映出各个科室医护人员的工作效率、工作态度、工作完成情况等。绩效考核时,考虑到不同岗位之间的差异性,合理分配现有资源,尽可能提升人力资源成本的使用效率。最后,加强医院固定资产管理。加强财务部门、资产管理部门、使用科室之间的协同配合,根据医院发展需要、医务人员医疗水平、病人就医需求购买资产,按照上级要求招标购置,降低资产使用成本,提高资产使用效率,杜绝资产闲置。

（三）DRG成本在业务层运营管理中的应用

业务层指的是各个临床科室的管理人员,在管理过程中应当将重点放在医疗服务水平、服务质量、工作态度等方面,确保能够提升患者的满意度,同时降低整体的诊疗成本。A医院同样在业务层方面提供了DRG成本结构,以及同一科室内不同医生组的DRG结构信息。根据调查可以得知,想要实现成本管控的目标,必须根据科室实际的运营性质,以及诊疗方面的特点来下达目标任务书,一定要优化临床路径。在优化DRG临床路径的过程中,牢牢以成本管控作为重要抓手,将提升患者满意度与诊疗效果作为核心,将同组不同病例之间的成本进行深入分析,掌握成本出现差异的确切原因,有目的、有意识地优化临床路径,从而实现降低DRG成本的目标。具体实现路径如下,第一,对临床路径中的药品目录予以调整,在选择药物时,以集中采购目录中的为主,如果是非临床诊疗药物,尽量避免使用,从而起到降低成本的作用。第二,对临床路径中医疗卫生耗材的使用进行科学调整,结合实际需求选择成本更低、质量有保障的医疗卫生耗材；对于不可收费以及高价值的医疗卫生耗材,提升利用率,减少库存、减少浪费,以免造成医院大量资金闲置。第三,只保留为病例筛查和手术准备所必要的检查化验项目,将检查化验成本降至最低,促进医院成本管理工作的顺利开展。第四,对院内所有手术进行科学规划,合理安排时间和人力资源,目的是减少手术时长,确保人力资源的合理利用,实现降低麻醉成本、提升手术效率的目标。第五,大力研发新的医疗技术与康复方案,对于接受手术治疗的患者,尽可能缩短其平均住院康复的时间,让患者收治、转入、转出速度进一步加快。平均住院时长的降低,能够让医院接收更多的患者,某种程度上可以增加收入,弥补了药品、医疗卫生耗材收入减少带来的整体收入降低。

五、结语

总而言之,在医疗体制改革深入推进的背景下,公立医院迎来了全新的发展形势,内部管理发生了较大变化,为了提升竞争力,更好地顺应时展,必须重视成本管理工作。DRG成本管控将会是未来很长一段时间内公立医院运营管理的主要方向,要本着循序渐进的原则,既要提升患者的满意度,强化医疗服务质量,又要尽可能降低成本,实现精细化管理,提升运营效率。要从战略层、经营层、业务层等各层面应用DRG成本管理模式,深入挖掘相关成本信息,根据各科室的差异性来制定相应的管理目标与计划,让医院始终处于正确的发展轨道,实现高质量发展目标。

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作者：姚晓敏 单位：聊城市第三人民医院