医院三零创建工作总结大全11篇

医院三零创建工作总结篇（1）

中图分类号：F724；F713 文献标志码：A 文章编号：1009—6116（2012）05—0046—06

早在2000年，美国零售企业就开始建立零售诊所，引起了医疗服务体系和结构的创新。零售诊所是位于杂货店、药店或大型超市内，病人无需预约，由护士执业者或者助理医生提供基本医疗保障服务的经济便捷型诊所。零售诊所一经产生，就成为美国医疗保健体系的一种强劲力量。然而，它的发展并不顺利。从2000年诞生至今，美国零售诊所努力适应市场环境的变化，经历了各种商业模式的探索、演变、摈弃和创新，一直在寻找可持续的商业模式。更多内容，请参看笔者的《美国零售诊所的发展和启示》一文。

在对美国零售诊所的历史和发展历程有了全面系统的了解之后，本文认为美国零售诊所有两次重大创新：第一次是2000年5月首个零售诊所的设立。零售诊所是一种全新的业态，被认为是“破坏式创新”。这种商业模式发展到2008年，由于无法实现盈利，不得不寻求创新，开始了第二次商业模式创新。与美国相比，中国消费者医疗保障不足，价格敏感性更高；零售诊所的费用相对低廉，位置便利。因此，零售诊所在中国可能存在很大的发展空间。目前，我国的零售业还没有像美国大零售商一样涉足零售诊所，这个话题对于零售企业和学者都是全新的课题。美国零售诊所为我们提供了一个很好的研究素材。

一、相关文献回顾

（一）商业模式的定义

目前，商业模式的研究已经成为学术界的热点。然而，对于商业模式的定义还没有一个权威的版本。Alexander Osterwalder等认为，商业模式描述了企业所能为客户提供的价值，以及实现价值并产生可持续盈利收入的要素。包括九个要素：价值主张、目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作网络、成本结构、收入模型。从创业者的视角，Richard G.Hamermesh等将商业模式决策分为四类：收入来源、成本驱动力、投资规模和关键成功因素。Johnson等则指出：商业模式由四种相互关联的因素来传递价值，即：顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键过程。魏江等认为商业模式五要素是：价值主张、价值创造、价值获取、价值网和战略抉择。张敬伟等则指出，价值主张、经营系统和盈利模式是商业模式最为重要的三个要素，它们构成商业模式的基本内涵。虽然以上定义各有不同，但都认为商业模式与企业合作网络密切相关，是企业价值链互相协调、共同盈利的商业逻辑。

（二）零售业商业模式创新的研究

商业模式创新是指商业模式本身的重新构建和改造，商业模式研究的根本目的。与具体产品或服务的创新相比，商业模式创新涉及不同要素的改变，当然，这些改变不一定同时发生，而可能是逐渐发生的。目前对零售业商业模式创新的研究非常有限。Xavier等认为，商业世界正在经历着从冲突和竞争向合作和共同进化转变，这项研究为通过技术构建合作价值网络的战略创新提供了基础。Kaufman—Scarborough等认为零售业创新的机会在于与各种利益相关者的关系，合作网络的创新将会极大地促进零售业竞争力的提升。李飞等认为，优化价值链、降低费用、建立新型合作关系是未来我国零售业盈利模式的创新性选择。芮明杰等强调，流通企业要实现从传统赢利模式向现代赢利模式的转变，必须加强战略联盟与协作，创建具有广泛资源支撑的经营网络。然而，原磊分析指出，目前商业模式变革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都还很不成熟，尚未形成一种能够得到普遍认可的权威理论。随着商业模式创新在零售业中的比重和作用日益增大，必须加强对零售业商业模式创新的研究。

（三）零售诊所的相关研究

一类是由媒体、公司和相关组织的新闻报道，以及由咨询公司和行业协会发表的行业报告。它们从整个行业的角度，分析了零售诊所的行业动态，及时提供了零售诊所的各种信息。例如，Rand咨询公司、Merchant Medicine咨询公司、Harris互动调查公司和德勤医疗保健方案中心、加州医疗保健基金会等，此类文献占到全部文献的90%以上。第一类是学术研究，主要有两项：（1）Clayton等认为零售诊所是对现有医疗保健市场的“破坏式创新”，提出了针对美国医改各利益相关方的解决方案，但并没有对零售诊所进行深入的讨论和研究。（2）Myron等认为在过去的40多年中，美国政府总是通过增加税收和赤字来解决医保问题，而企业总是通过不断创新来提高效率。零售诊所不仅有助于解决劳动力短缺、超支和先进技术采纳等问题；而且还迫使传统医疗机构进行创新。然而，这项研究也没有全面地揭示零售诊所的发展历程。总体上，学术研究比较有限，这反映出零售诊所是一个新现象，还处于引入期，这为本文提供了一个研究空缺。

综上，一方面，目前大多数商业模式创新研究都是文献综述或理论构建，缺乏基于行业或企业案例的实证分析，对于商业模式创新的影响因素、具体路径、相互关系还没有令人信服的理论解释，针对零售业商业模式创新的研究更为缺乏。另一方面，美国零售诊所是一项商业模式创新，是零售业和医疗保健业的交叉领域，不仅反映了“破坏式”创新的特性，而且也反映了零售业复合化和融合的发展趋势，应该引起大家的关注和研究。本文旨在探讨美国零售诊所2008年前后的商业模式创新活动。Johnson等的定义简单直观，涵盖了商业模式的所有内涵，它描述了商业模式各要素之间的结构，因此，本文以其作为研究框架，见图1。

商业模式的出发点是顾客价值主张，它是满足目标顾客的一项重要需要，具体反映为目标市场、定位和企业使命。只有在明确的顾客价值主张指导下，组织才可以通过盈利模式、关键过程和关键资源来实现组织目标。盈利模式包括收益来源、成本结构，以及与成本紧密关联的投资规模。关键资源包括人员、技术、产品、设施、设备和品牌等，以及它们的交互作用。关键过程包括培训、研发、制造、预算、规划、销售和服务，以及公司章程和规范的制订与测量等。以上四个要素中，围绕着顾客价值主张，盈利模式是实现可持续商业模式的核心，而关键资源和关键过程是具体支持盈利模式的重要因素。下面，将对美国零售诊所2008年前后商业模式的四个要素进行比较，以揭示美国零售诊所商业模式创新的实质。

二、2008年以前美国零售诊所的商业模式

2000年5月，Rick Krieger设立了美国第一家零售诊所QuickMedx，即后来的MinuteClinics。第一家零售诊所的出现是由消费者驱动的创新，顾客因为自身需求难以满足，转而自己成为创新者，为市场提供服务。2005年，沃尔玛采取租赁模式进入了零售诊所市场。2006年，CVS收购了MinuteClinies。2000—2006年，零售诊所处于迅速扩张的阶段，从2008年开始，零售诊所进入到一个缓慢增长的阶段，零售诊所的商业模式也随之发生了重大的转变。以下分析2008年以前美国零售诊所商业模式的四个要素。

（一）顾客价值主张

零售诊所设立的初衷是为了向患者提供一种更为便捷、经济的医疗保健解决方案。然而，在2008年以前，由于美国没有实行全民医保，而是通过企业为雇员购买保险来承担主要的医疗保险责任。作为一种从基层产生的“草根式”的基本医疗服务提供者，零售诊所没有与相关的保险公司建立关系，不属于医疗保险涵盖的范围。因此，在起步阶段，很少有具备完善医疗保险的患者到零售诊所就诊。大部分零售诊所的目标市场是那些没有医疗保险，或者难以获得和支付医疗服务的患者。这些患者属于整个社会阶层的最底层，他们或者没有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意为他们提供完备的医疗保险。因此，通过较低的明码标价，这些患者全额支付自己的医疗保健费用。在这个阶段，零售诊所被视为是“低端”的、为金字塔底座服务的基本医疗提供者。

（二）盈利模式

2008年以前，零售诊所的主要收益是单一来源，即从为病人治疗中获取收益。因为零售诊所的客流量远低于运营者的预期，这个阶段商业模式的最大问题就是无法盈利。一般而言，每个病人光顾零售诊所一次的费用在55～65美元之间，是医生提供服务的费用的1/3。根据MechantMedicine的报告，零售诊所每小时必须接待2个病人才能实现盈亏平衡。然而，即使是零售诊所排名第一的MinuteClinic平均每小时也只有1.1个病人来访。因此，较低的病人数量与价格，使得零售诊所的收益非常有限。而零售诊所是典型的高固定成本行业，主要是租金、人员薪酬和其他设施的投入，这些费用大约占总成本的85%。而变动成本很少，包括检测成本和易耗品等。平均一个450平方英尺的零售诊所的固定成本是60万美元。很显然，单一收益无法承受高昂固定成本。因此，零售诊所需要不断融资以满足资金需求。因此，早期由创业者创立的零售诊所，无法维持下去，必须寻求资金支持。风险资本和大型零售企业开始进入，这导致了下列关键过程和关键资源的形成。

（三）关键过程

2008年以前，零售诊所的运营主要有两种形式，一是以CVS、Walgreens、Target为代表，药店零售商拥有零售诊所，但其作为独立子公司运营；二是以沃尔玛为代表的租赁模式，即零售商不直接拥有和经营零售诊所，而是由承租人全权负责诊所运营的所有责任和风险。作为工会、社会组织和其他公众经常攻击的目标，租赁模式可以使沃尔玛有效规避零售诊所可能带来的医疗诉讼风险。在这个阶段，零售诊所是由护士执业者或助理医生提供诊断，这导致了人们对其质量、后续跟进和转院服务的担心。这是病人选择零售诊所的主要障碍。在此期间，医院系统和医生对零售诊所都持有非常强硬的反对态度，总体的外部环境对零售诊所的发展都不太有利。

（四）关键资源

2008年以前，零售诊所发展的关键在于资本。2005年以后，由于私人投资者难以获得充足的资金，很多诊所被大型连锁药店收购或退出市场，一些风险资本也开始进入这个市场。然而，即使是实力雄厚的药店连锁企业和风险资本主导的零售诊所市场，如何盈利问题也没有解决。而商业模式能否存续下去，核心是必须找到盈利模式，并且围绕盈利模式进行其他要素的创新。这是2008年后美国零售诊所商业模式创新的根本原因。

三、2008年至今美国零售诊所的商业模式

经过2006—2008年的迅速扩张后，大型零售商难以赢利，它们开始调低对零售诊所的期望。很多零售商不得不关闭诊所或者放弃开设新诊所，早期进入的一些风险资本也退出了市场。但与此同时，更多的公立医院进入了零售诊所市场。2008年后，零售诊所进入缓慢发展期，零售诊所增长速度的放慢预示着新商业模式的演化，零售商和其合作者在努力适应市场环境。具体而言，商业模式四个要素的变化如表1所示。

（一）顾客价值主张

无论数量还是单价，早期的低端消费人群都不足以支持零售诊所存续下去，零售诊所必须发现或挖掘新的市场。作为与终端消费者最为紧密的零售企业，它们发现，慢性病治疗费用日益高涨且饱受诟病，而且这个市场的医疗保健服务非常有限，于是，零售诊所果断地进入了这个市场。2010年4月1日，MinuteClinic宣布将引入一种新服务——轻松检测，帮助糖尿病、哮喘、高胆固醇和高血压的病人改变生活方式。此后，其他零售诊所纷纷开展其他的类似服务。这是一个非常庞大和稳定的市场。零售诊所为所有将便利作为首要考虑因素的消费者提供服务；其业务也从“低端”向“上游”扩展，提供从基本医疗保健服务到更复杂的慢性病治疗以及整形手术等。

（二）盈利模式

由于单一收益来源无法弥补高昂的固定成本，零售诊所面临两种选择：增加收益或降低成本。零售诊所的性质决定了不能通过提价，只能通过增加服务或顾客数量来增加收益。因此，保持合理规模，利用现有资源就成为零售诊所的战略考虑。具体体现为从2007年开始，零售诊所与医院的广泛合作。与此同时，面临患者的不断抱怨和零售诊所体现出来的勃勃生机，医院、协会和医生都逐渐改变了对零售诊所的敌对态度，这充分体现了“不能打败它，就加入它”的战略思想。一些医院开始与零售企业合作，或者直接开设零售诊所。例如，2008年，MinuteClinics开始与Cleveland Clinic合作开设零售诊所；沃尔玛与各地医院合作，创立了联合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名医院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分别开设了两家零售诊所。此后，越来越多的医院与零售诊所合作，或直接开设零售诊所，这将成为零售诊所的主要的商业模式。

医院与零售诊所合作有两个原因：第一，零售诊所代表了新的顾客来源；第二，通过跟进或辅助治疗服务，医院可以增加其下游的业务。与医院合作后，零售诊所成为一个分流病人的网点。病人到零售诊所看病，当需要进一步医疗服务时，零售诊所可以提供相应的转院和后续服务。在流感高峰期，这也可以分流当地医院急诊处拥挤的人群。因此，零售诊所与医院合作可以获取信誉，而医院也因此获得了更多的客流量，这是一个双赢的战略。2008年以后，零售诊所的收益来源开始从单一来源变为损失性收益来源，虽然零售诊所无法直接获取理想的收益，但是它们能够帮助医院获取更多的客源，提高病人满意度，从而增加整体的市场份额和收益。

（三）关键过程

根据各种研究，阻碍患者到零售诊所就诊的最重要原因就是对其质量和“以药养医”的担心。随着医院越来越多地与零售诊所合作或直接开设零售诊所，零售诊所的治疗过程和质量得到了更多的保障。其中，美国医疗协会了指导零售诊所运营的原则，该原则对零售诊所的服务范围进行了界定，并且强调治疗的连续性和质量。它们还帮助大型药店下属的零售诊所建立了全国质量建议委员会，该委员会由全国知名的医生组成，帮助零售诊所提高质量，并对其绩效进行评价。这些服务过程的改进使得人们逐渐打消了对零售诊所质量的质疑，增加了零售诊所的病人数量。

同时，零售诊所的运营过程开始使用远程医疗模式和电子医疗系统等先进技术。例如，MinuteClinics投资1500万美元，购置了医疗协议软件。沃尔玛也开始尝试远程医疗商业模式，与戴尔等公司合作，推出整套电子医疗系统。利用信息通信技术，该模式将诊所与当地家庭医生和急诊中心联系起来，医生通过观看视频，指导零售诊所的护士进行诊断。这些质量原则、标准协议、电子医疗记录系统在零售诊所的应用，会减少人们对零售诊所质量的质疑，促进更多人使用零售诊所。

（四）关键资源

医疗服务的购买与其他购买行为的最大差异是病人是基于对医生的信任来消费的。早期零售诊所病人数量远远低于预期就是源于病人缺乏对零售诊所质量、安全和服务的信任。因此，如何取得病人的信任就成为零售诊所能否成功的关键。2008年后，与医院的联合品牌、医疗协议和标准、医疗规程的建立都使得零售诊所具有了一定的信誉和保障，成为重要的核心资源。截至2012年6月29日，美国共有1351个零售诊所，这些诊所分布在39个州，由107个运营商经营。其中，40个运营商是零售企业，有89个医院和零售诊所建立了合作关系。

四、主要结论

（一）美国零售诊所两次商业模式创新新的驱动力不同

第一次商业模式创新是顾客驱动的，第二次商业模式创新是零售企业、医院、私人零售诊所运营商共同驱动的，出现了多种组合形式。美国零售诊所商业模式的创新先是业态创新，即零售商店铺内出现了诊所，然后在信息技术（电子病历、远程医疗模式）的推动下，体现为技术创新，最终商业模式的各个要素都发生了相应的改变，体现为商业模式的创新。

（二）美国零售诊所商业模式创新的实质是合作网络创新

从2000年至今，零售诊所经历了从早期的创业者发起的企业，到零售商拥有的诊所，医院拥有的诊所，或者这些类型的组合过程，这是零售诊所逐渐构建合作网络的过程。与医院合作的零售诊所成为当前主要的商业模式，这种模式反映出利益相关者管理的原则，即将竞争者变为合作者，这会极大地促进零售业竞争力的提升，这种趋势将会持续下去。目前，商业世界正在经历着从冲突和竞争向合作和共同进化转变，合作网络的创新将会极大地促进零售业竞争力的提升。因此，如何构建合作网络关系是商业模式创新的关键，而这也是零售企业创新的机会和来源。

（三）美国零售诊所商业模式创新的关键资源和关键过程发生了重要的变化

2008年前后，零售诊所从运营独立的业务，变成医院医疗服务的一个分支，形成了一个更加完整的产业链。零售诊所是该产业链较低端的环节，与整个医院一起，提供连续、完整的服务。质量原则、标准协议和电子医疗记录系统对零售诊所发展至关重要，它们是零售诊所商业模式创新的技术促进器。今后，零售诊所将会更多投资于这些设施，远程医疗商业模式将会更加可行和普及，这在某种程度上符合Barras的逆向产品周期理论，即信息技术是服务创新的巨大推动力。

医院三零创建工作总结篇（2）

【关键词】新形势医院文化

医院文化是指具有医院特点的物质文化和精神化的总和。它包含精神文化、制度文化、行为文化、物质文化几个方面，精神层是要养成一种良好的观念、信仰等精神方面的意念，制度层是管理机制要有所完善，物质层是外表所具有的形式，如环境、行为、语言、技术、仪表等，医院文化建设是医院管理一项长期的工作。徐州市肿瘤医院经过三年多的开拓创新，医院发展取得了瞩目成就，实现了又快又好的跨越式发展。

一不断创新服务举措，以共同愿景倡树医院文化的博爱理念。

医院文化是不仅仅一个理论概念，更是一个倡树实践的过程。在院现任领导班子组建之初，就确立了以病人满意为核心的“博学、博爱、博济、博德”的医院精神，孕育催生了“为尊、为本、为荣、为乐”的共同理念和“求真、求善、求实求新”的医院愿景，倾力打造徐淮地区知名的三级甲等肿瘤医院这一品牌建设核心目标。

为凝聚广大职工干部创业热情，让病人满意，我院将百姓办事“零障碍”工程同“创先争优”、“三好一满意”和“争创满意服务窗口，争当满意服务明星”活动有机结合，多措并举创新医疗服务举措。开辟了门诊“爱心通道”、畅通急诊“绿色通道”，为“70岁以上行动不便的老人、残障人士等特殊患者”，提供免费全程陪送服务及优先挂号、优先就诊、优先检查、优先缴费、优先取药等一条龙服务。为我院协作单位、县区、农保、体检后就诊患者开辟全程导诊、陪诊“零距离”的快捷服务。推行“零障碍”值班制度，设置零障碍值班主任和值班员，每天在门诊大厅现场办公，及时协调解决患者就医过程中出现的各类问题，真正树立“病人第一、服务第一”理念。

二、加强制度文化建设，以制度管理构筑医院文化的宏伟大厦。

制度建设作为医院文化建设的主体构架，是提高医院现代管理、科学管理的一项重要内容。在制度执行上，医院按照“以质量控制为依据、以效益评价为手段、以经济指标为杠杆、以行为指标为标志”的考核原则，实行全成本核算，并把病人欠费、行风建设、医疗纠纷、医疗差错事故、中青年医生带教、科研建设等列入考核内容，进行综合考核。制定了《员工手册》、《员工奖惩条例》，逐步实现管理工作的标准化、制度化，使考核奖惩得到全面落实。全院职工自觉养成了遵章守纪、建功立业的良好风气，升华了医院制度文化的内涵。

三、强化文化阵地建设，以多元渠道弘扬医院文化的品牌形象。

医院文化作为医院品牌形象的灵魂，是医院生存发展的重要战略资源和宝贵精神财富，构建、弘扬具有内涵的先进文化，我们责无旁贷。为此，医院先后出台了院徽、院歌、医院精神和《员工手册》，努力培育医院文化建设的核心；凭借与新闻媒体合办栏目、网站宣传、印发院报、宣传画册、专科宣传折页、专家名片、定期更新院内宣传栏内容等多元化渠道，对医院重点专科、优秀专家、特色服务、新技术、新业务等进行多角度、多层面的宣传，进一步提升医院和专家的知名度，提升医院社会信誉度和影响力，为医院发展建设提供有力的舆论支持；成立医院通讯组，每月定量向院内宣传部门提供新闻稿件、素材，围绕医院新业务、新技术、重大活动、常见病的预防保健知识及中医药防病常识展开宣传，树立医院良好形象。

四、探索和谐文化理念，以理念文化升华医院文化的厚重内涵。

理念文化是医院文化建设的核心，是文化建设的最高层次。它渗透于医院的一切活动之中，而又流溢于医院的一切活动之上。我院理念文化包括：

医院理念：为尊、为本、为荣、为乐。

医院精神：博学、博爱、博济、博德。

医院愿景：求真、求善、求实、求新。

员工价值观：诚信、热情、卓越、关怀。

医院经营理念：视病人为朋友，把病人当亲人；视病人为家人，病人永远是对的。

医院服务精神：以情服务，厚德载医，用心做事。

医院道德准则：宁可医院吃亏，不让病人吃亏；宁可个人吃亏，不让医院吃亏。

医院三零创建工作总结篇（3）

我是福建省漳州市人，2001年毕业于同济医科大学临床医学系。大学时代的我，一心只想做个好医生，所以1998年大专毕业后我选择继续读三年“专升本”。由于家中生意上的变故，本科期间我连学费和住宿费都交不起，所幸当时有辅导员帮助，费用可以暂欠。为了生计，这三年我边上学，边打工，做过家教，做过DM单派发员，最难忘的是我还几次充当了学校制药厂的“小白鼠”，让别人一天从我胳膊上抽10次血……

毕业前一年，同学介绍我到一家部队医院上班，听说能包吃包住，一个月还有300块钱，我激动得一夜未眠。在这家医院，我学到很多专业技术知识，记得那天第一次独自上夜班，凌晨来了一个满头鲜血的病人，我给他缝了10针，不过是用一直颤抖的双手完成的……临近毕业，医院来了一位患骨肉瘤(骨痛)的小女孩，因为家境贫寒，无力负担治疗费，医院几次催他们离院。我痛恨医院的无情，也一直鼓励她，经常给她讲一些名人成功的故事。我听说即使在美国，经济状况不错的骨肉瘤患者也很难活过5年，她的离去，让我深深感受到作为一个医生的无奈与无能。

2001年毕业后，我没有去医院开始第一份工作，而是去了厦门一家国营火药房当营业员，一个月800元钱。很多同事都笑我，父母也很不理解，他们认为我应该选择一个崇高的职业，应该去大医院上班。

三进三出

初来乍到

在这家国营大药房，我从擦玻璃和擦货架开始做起，每天抄一些药品数据回家背，有时候边走边背，一个月后，我闭着眼睛就能说出100多种药品的品名、价格、功效和禁忌症。我逐渐体会到中国医药零售业发展的滞后，也开始学习国外医药零售的运作模式，并向店经理提议，希望将一些当时的先进理念加以修改和应用，比如，实行会员制，为顾客提供免费测血糖、量血压等增值服务，当时这位经理觉得有些天方夜谭。

但有一个建议很快得到了他们的认同――“开架式销售”。在2001年，这家药房不仅是厦门首家，也是福建省第一家实行开架式销售的大药房。不到7个月，我就被提升为总店经理，本以为可以大干一场，没想到此后这家国营大药房就开始改制，新总经理上任，我被提升为连锁部经理。但是新任总经理对零售并不太懂，在重要岗位上唯亲是任，不久整个公司就人心惶惶。

2002年2月我辞掉自己的第一份工作，来到广东中山，因为不会讲粤语，那里的公司不要我。于是我又向海南省进军，去一些大的连锁公司应聘店长，都被一一谢绝，在海口市的4个月里，我面试的单位至少有100家，多数以失败告终。

知遇之恩

当生计无法保障时，我回到福州市，在这里似乎找到了家的感觉：一次偶然的机会，我在报纸上看到一则醒目的招聘广告，标题写着“福建省首家大型仓储式医药零售大卖场即将隆重开幕”。我兴奋不已，连忙寄了求职信，不到一周他们就通知我去面试。

这家公司是香港开办的，也就是后来的“惠好医药”，说实话，我从没见过这么大规模的医药超市，“惠好”的高层们也没有太大把握开这样的大店，他们曾经在上海开过大卖场，经营“惠好”的基本理念将全部照搬大卖场，但对于商品陈列，他们就没经验了。作为首任店长，这样的任务自然落在我身上，我当时也不懂依据关联症状、顾客心理进行陈列，只是参照药品分类原则和按功能性陈列。

经过3个多月筹备，2002年11月，这家1500平方米的福建省首家最大型敞开式药店终于开业了，开业那天人山人海，我第一次体会到“卖药也能这么夸张”，此后每天的业绩都在20万以上，一个月后平均也有15万。2003年我被派到福建闽北地区筹备“惠好”的第一个分公司，总部设在福建南平市，我担任地区总经理，这里的第一家店面同样是1500平方米，开业的成功让我有了“第二次创业”的感觉。

艰难选择

2003年底，有朋友多次邀请我回厦门筹办厦门好又惠医药商场，当时听说这家店是美信医药国际连锁全球最大的店(1400平方米)。我很喜欢学习国外先进的东西，何况又能接受美信深圳总部的系统培训，思虑再三，我不得不作出一个痛苦的选择――离开“惠好”这家培养我的公司，开始接受美信深圳总部的全程培训。回到厦门后我吸取“惠好医药”和“美信”的先进经验，结合厦门地区特点，编写了几万字的《营运手册》，为好又惠医药商场在厦门的发展奠定了基础，后来这家店也成为当时厦门医药行业争相学习的“模范店”。

然而，我担任商场营运总监还不到一年，这里的股东开始发生矛盾。2004年11月，多位股东彻底分裂，很多承诺自然也无法兑现，12月我正式辞职。

步入职业经理人

反思过去

那时候，我已经开始总结医药零售业发展的一些规律，并报读在职MBA。我发现，一个职业经理人所面临的问题，首先是要克服浮躁，保持成熟的职业心态，较好地把工作热情和务实作风结合起来；其二，要有良好的职业操守，努力达到职业道德和专业规范的要求；其三，是具备良好的职业能力，能够把教育培训和职业经验恰如其分地发挥在职业过程中。

从2005年开始，我就一直在思考医药零售的路应该怎么走，中国医药零售究竟路在何方?

尝试与困惑

带着这样的问题，我加盟了一家全国知名的大型药品零售连锁企业――HN大药房，不久就被派驻河南公司任营运总监。为了首次尝试应用与其他省公司不同的考核方案，我多次与部门经理沟通，也几次深入门店与员工和店长交流，尝试用KPI指标来考核激励门店与部门。对于门店，我设计了几个重点指标：营业额、毛利额、经营费用和库存周转天数等，由于这些指标都是跟门店课长和店长商定的，所以也得到他们的认同和执行，不到3个月河南公司整体毛利比去年同期增长10％。

2005年10月，HN大药房全国管理机构来了位新总裁，他是台湾某大学MBA讲师，曾经是中国“好又多”的创办人之一。当年12月我有幸成为他的助手，在他的指导下我深刻体会到企业标准化和职业化的重要性。2006年2月，我把他的一些运作思路带到广东公司作试点，实践证明这是有利于企业长期发展的。

HN大药房在业内被认为是创造“神话”的企业，曾经连续两年荣膺全同销售量冠军。但这样的企业

同样遭遇了发展的困惑――2005年在全国开的十几家大卖场多数以“亏本”告终，甚至还关了儿家门店。但公司决策者认为：2005年放慢发展步伐，并通过各项整合可以使整个集团有一个质的飞跃。尽管整个集团毛利率的确有所提升，可是截至2006年5月，绝大多数门店的业绩还是在下降，尤其是客单数在迅速下滑，高管离职率也有升无降。

其实，2006年初我已经总结出一套方案，或许可以改善HN大药房的发展瓶颈(2006年11月我将这些理念在厦门作初步试点时就取得了一些成就)。事实上，经过4年的快速发展，整个医药零售行业已经发生重大变化，企业的整体战略也该随之改变。企业这时可以考虑整合健康相关行业和中医学院的一些成果，尝试新项目的开发――向弘扬和发展中医中药文化精粹的方向发展，集中打造以食疗、营养、体检和中医康复为一体的大型健康广场。也许我在集团内还比较“位卑”，一切努力皆是徒劳，HN大药房复杂化的流程以及形式主义、官僚作风都让我压抑得无法透气。

回家

就在此时，重组后的厦门美信好又惠医药连锁有限公司的老板多次联系我，希望我回去施展身手，共同做大。我终于离开HN大药房，回到了家乡，这时久压在心中的石头终于不见了。2006年5月底，我被任命为厦门美信好又惠医药连锁有限公司和厦门美好医药有限公司(物流公司)总经理，接管后我的第一项工作就是组建一支有战斗力的团队，并建立一套适应企业发展的管理体系。我从全国各地招聘部门经理，开始实行职业经理人管理，部门经理和店长没有一个是股东或我的亲戚。

2006年是公司“大整合”的一年，我们整合了美信医药国际连锁、HN大药房、海王星辰和福建“惠好”等4家优秀企业的成果，结合好又惠3年的营运经验以及厦门地区的特点，总结出我们企业特有的管理体系和营运手册。截至2006年12月，好又惠的所有门店全面盈利，年毛利额比上年增长58％，经营费用下降48％。2007年4月有4家门店开始装修，预计到12月将在厦门再开10家，其中一家将是福建省规模最大(2000平方米)，预计零售额也将是厦门第一。

我希望在公司做大做强的同时，能够帮助更多的医药零售企业走出困惑。我们目前正在计划成立厦门美好医药企业(中国)管理有限公司，定位于帮助医药零售企业进行诊断、管理和资源整合，同时也准备成立店长、职业经理人培训学校，希望能为中国医药零售业培养出一些实用型人才。

回首职涯

看完我的经历，很多同行会有这样一种复杂的心情：一方面，觉得药店职业经理人并不好做，专业人才市场处于混沌之中，缺乏最基本的流动性、规范性和诚信保障；另一方面，为数不多的药店职业经理人，是否也存在眼高手低、意气用事和过高的心理预期?很多人也会问我，在短短5年的从业时间里是怎样从一个不懂零售的人做到一家大公司的总经理呢?

首先，中国医药零售业犹如一个刚学会走路的孩子，更像个接受能力强又容易冲动的少年。可以想象，在这种环境下，职业经理人的日子能好过吗?要么忍气吞声，听天由命，运气好的话还可能成功；要么继续寻找新的东家――职业经理人离开了东家就像断了奶的孩子，但有时新东家未必会比老东家好到哪里。

医院三零创建工作总结篇（4）

建立科学、合理、规范、有序的考核机制，在医院开展全面质量安全管理考核，强化医院质量安全管理，建立健全医院内部约束机制，构建结构合理、运转高效和监管有力的质量安全监管体系，对全院各级各类人员和科室进行严格考核，强化职工质量意识，对于确保医院正常工作秩序，加强内涵建设，提升核心竞争力，推动医院健康、有序、持续发展等具有十分重要的作用。将护理质量管理纳入医院全面质量管理考核体系中，促进护理工作发展。本院在此方面进行了积极探索。

1　开展医院全面质量管理考核工作的目的、意义

开展全面质量管理考核是医院发展的既定目标。以科学发展观重要思想为指导，切实履行“以患者为中心”的办院宗旨，结合三级甲等医院、医院管理年活动的规范性要求，结合城镇职工医疗保险制度、新型农村合作医疗制度改革的实施，结合医院质量控制和日常管理的实际情况和医院发展目标，在医院开展全面质量安全管理考核，提升医院核心竞争力，在整合及优化内部资源和外部资源的基础之上，形成一种难以被模仿的、优于竞争对手的能力[1]。在医院开展全面质量安全管理考核，强化医院质量安全管理，建立健全医院内部约束机制，提高医疗护理工作质量，推动医疗卫生体制改革。实现从经济目标管理向全面质量管理的转变，打造硬件过硬、技术过硬、服务过硬、老百姓认可的医院，内强素质，外树形象，打好基础，谋取医院跨越式发展，有效促进医院的全面建设，

2　医院全面质量管理考核体系与护理质量控制

2.1　考核体系　按照《全面质量管理考核方案》，制定《党支部、共产党员管理考核办法》、《科室一般工作人员考核指导意见》、《单项奖奖励办法》及《二十五项质量管理考核标准》等多个配套文件，健全考核组织，以月考核、季考核、半年考核和年度考核等不同的形式进行考核，评分办法按照医疗、医技、职能、后勤科室四个系列分别排序，各项考核标准按权重进行评分。根据考核结果对各科室进行奖惩排序，并作为科室及个人年终评先选优的依据。以“全面质量管理”为切入点，在全院上下开展全面质量管理考核工作，以评促建，全面促进医院管理和医疗质量持续改进[2]。做到了职责明确、指标清晰、量化评分，动态考核，综合评定，分类计酬。为了实现医院管理的既定工作目标，完善了质量安全管理考核组织体系，设立二十三个专业考核组，护理质量考核是其中一个重要的专业考核组。

2.2　考核标准　护士进行各项工作的标准是护理核心制度，也是护理行为的法律保障，给护士清晰、明确的指引，利于护理工作安全、有效和高效。作为临床护理人员，只有正确认识护理核心制度，并落实到实际工作中，才能保证医疗护理质量和安全，以优质的服务达到患者满意[3]。现代护理管理应具有科学的计划性，可测量的质量考核标准及全面质量管理措施，有效地调动护理人员的积极，运用管理艺术，实现管理零缺陷，资源零浪费，环境零障碍，员工零抱怨，服务零距离，患者零遗憾。最终达到满意的结果，即患者满意、领导满意、医生满意、护士自己满意[4]。制定完善的护理质量考核标准，完善护理质量考核机制，强化制度是保障医疗护理质量的关键。根据护理核心制度内容制定出具体的护理质量考核标准26项。分为护士形象标准；护士文明规范服务标准；基础护理质量标准；分级护理质量标准；危重患者护理标准；病房管理质量标准；治疗室质量标准；换药室质量标准；急救药品与急救物品管理质量标准；健康教育质量标准；护理记录单质量标准；护理表格书写质量标准；护理站、更衣室、库房质量标准；护理管理质量标准；重症医学质量标准；急救质量标准；婴儿沐浴室质量标准；产房质量标准；新生儿监护室质量标准；手术室质量标准；供应室质量标准；血透室质量标准；门诊护理质量标准；介入导管室质量标准；预防保健质量标准；优质护理服务病房质量标准，共计26项标准，涵盖了护理工作的全部内容，考核标准具体可操作性强，使护理人员行为有规范，工作有要求，奖罚有措施，提高了护理人员工作的自觉性和积极性。

2.3　考核方式　护理质量考核方式由每月护士长分组大质控、护士长夜查房、护理质量管理委员成员季度考核完成。月考核大质控由全院护士长每月按照护理质量控制标准分组进行检查考核，分急救品物品，出院病历，护士形象，护士文明规范服务，护理站、护士更衣室、护士长库房；特殊科室管理；病房管理；护士长管理；优质护理服务落实情况；健康教育口服药；治疗室、换药室；皮肤管理小组；在院护理文件书写；院内感染控制组。各质量控制检查考核小组按时完成考核任务，由护理部汇总后，每月20日前将考核结果以打分的形式交全面质量管理考核办公室；护士长夜查房由每天值夜班的护士长按照标准进行质量控制打分；护理质量管理委员会每季度组织委员会护理专家对护理工作进行考核分析。全院23个专业考核组将考核结果报医院全面质量管理考核办公室计分汇总，每月对考核结果认真分析，经考核领导小组审批后，在全院进行公示，对扣分及奖惩情况进行点评，每月《质量控制信息简报》，并按照考核方案及考核标准将考核结果报财务科兑现奖惩，年终汇总给科室排序，作为当年评优评先的依据。医院全面质量安全管理考核促进护理质量持续改进提高，对落实优质护理起到了积极作用，推动了护理工作的顺利开展。

3　讨论

医院管理模式是按照医院工作客观规律，运用管理学和相关学科的理论和方法对医院工作进行计划、组织和控制活动，以提高工作效率和效果，发挥医院的整体功能[5]，将医疗质量与安全管理渗透到临床实践的全过程并使之常态化，有效提升了医疗服务的内涵质量，使医院社会效益和经济效益稳步增长[6]。医疗质量是临床医疗的中心工作，医疗质量管理体系不仅包含医疗过程的质量管理，而且还包含医疗服务环节的各个方面[7]。在考核工作中，院领导高度重视，把开展全面质量考核工作作为医院的中心工作。为了保障工作的顺利开展，医院成立了以院长为组长，其他院领导为成员的考核领导小组，并成立了以副院长为主任的考核办公室，具体负责起草医院全面质量管理考核方案及相关措施，并组织实施。建立了多部门质量管理协调机制，设立了二十三个专业考核组织。护理质量考核组织由护理专家组成，在护理质量控制过程中依据护理质量考核标准，完成全院护理质量考核工作，护理质量考核在科室评分奖罚排序过程中占0.25的权重，占有较大权重，体现出医院对护理工作的重视程度。采取一系列护理管理措施，确立建设目标，创新服务理念，狠抓服务质量，提高服务效率，树立护士品牌形象，实行人性化护理服务，规范护理服务行为等，有效地提高了护理管理水平[8]。

在全面质量安全管理考核文件制定及实施过程中，为保证全面质量管理考核工作的公开、公平、公正，医院严把程序关，相继召开了院长办公会、院长办公会扩大会议、科主任护士长中层干部动员大会、职工代表大会等多次会议，进行研究、布署，讨论、通过考核方案，不断总结、修订方案，汇报进展，交流经验，召开全院职工代表大会进行审议，全票通过考核方案后，以红头文件形式印发到全院各科室，医院全面质量管理考核文件资料汇编到医院网站在全院学习落实，整个过程严谨而有序，为方案的实施奠定了基础。医院实行全面质量管理考核工作，全员参与，上下一心，考核部门严肃认真，被考核部门重视有加，考核工作公开透明，达到了预期效果，考核职能部门忙起来了，全院各科室动起来了，医院各项工作质量提高了，患者满意了，全面质量管理考核的目的达到了，医院要立足长远，健全机制，主抓落实，重在实效，推动考核工作的深入开展，护理质量管理考核为医院全面质量安全管理考核工作提供了强有力的保障。PDCA循环是一种程序化、标准化、科学化的基本管理方式，对一个循环经验、教训的总结，不合理、不规范操作的纠正，改进措施的制定，再落实到下一个循环，不断提高工作质量，坚持计划、实施、检查、处理的科学循环，最终实现医院全面质量安全管理持续改进的总体目标，实现了由终末质量控制向环节质量控制的转变，由事后整改变成了事前防范，将结果控制转换成了过程控制，充分体现了现代医院管理的科学性、系统性和创新性[9]。此项工作的启动，护理质量考核组高度重视与全院各部门精诚合作，积极主动完成考核任务，做到了事前有计划、事终有结果、事后有反馈，真正做到行为规范，依法执业，形成上下同把质量关，齐抓共管的良好氛围。落实医院全面质量管理考核，以全面质量管理考核为抓手，以护理质量考核标准为准绳，促进护理事业发展。

参考文献

[1] 杨旭东，韩九娥，何光峰.创建医院特色文化提升医院核心竞争力[J].中国医学创新，2012，9（5）:132-133.

[2] 刘庆忠，贺爱燕，李向红.强化质量完善服务构建和谐医院[J].中国卫生质量管理，2007，14（2）:21-23.

[3] 张云霞.掌握护理核心制度保证医疗护理质量[J].中国医学创新，2012，9（5）:56-57.

[4] 唐敏.护士长与现代护理管理[J].中外医学研究，2011，9（23）：105-106.

[5] 周舞.创新医院管理模式　提高医院工作效率[J].中国医药导报，2011，8（7）:125-126.

[6] 刘世庆.浅谈本院医疗安全管理的实践与体会[J].中外医学研究，2012，10（3）:75-76.

[7]梁铭会，马丽平.关于我国医疗质量监管体系的探讨[J].中国医院 管理，2011，30（10）:8-10.

医院三零创建工作总结篇（5）

一、提高政治站位，高位推动强化保障

（一）层层压实责任。坚持贯彻“中央统筹、省负总责、市县抓落实、乡（镇）推进和实施”的扶贫工作机制，强化党政一把手负总责的责任制，同时，还坚持下沉一级“压责任”，推行“三个一”制度，即每个贫困村一位县（区）领导、一个联系责任部门、一个帮扶工作组，实行结对帮扶。建立“一户一策一干部”服务体系，根据贫困残疾人发展意愿，精准制订脱贫计划，做到贫困残疾人不脱贫、干部不脱钩。

（二）强化扶贫队伍。连续**年开展“四进四联四帮”活动，向全市**个行政村,派出**支“连心”小分队，共**人驻村开展帮扶工作，第一书记**人，实现全市所有行政村驻村工作队和第一书记全覆盖。其中，市本级**个市直单位共选派干部297名，组建了**支“四进四联四帮”活动“连心”小分队。市、县、乡三级安排**万多名干部结对帮扶全市所有建档立卡残疾人贫困户，实现了干部结对帮扶残疾人贫困户全覆盖。

（三）强化政策保障。整合多方面扶持帮助残疾人的政策，解决残疾人基本保障问题，全面提高残疾人的综合保障水平，以政策强化基本保障。通过落实残疾人两项补贴、精准康复、危房改造等政策，确保应补尽补、应享尽享。以政策驱动创业就业。认真落实相关扶持、鼓励残疾人就业创业的各项政策，调动各方面安排残疾人就业的积极性，促进残疾人多形式、多渠道就业。以政策落实困难救助，通过制度化落实残疾人意外伤害保险、返贫保险、重度残疾人住院患者“先诊疗、后付费”等政策措施，着力解决残疾人特殊困难、意外救助等问题。

二、聚焦重点难点，着力补齐突出短板

（一）严格落实残疾人“两不愁三保障”。饮水安全方面，全面摸清农村残疾贫困人口饮水困难、饮水不安全的情况底数。根据《农村饮水安全评价准则》，全面逐村逐户筛查建档立卡残疾贫困人口饮水安全状况，并建立了安全饮水台账。教育扶贫方面，严格落实义务教育扶贫资助学校校长、乡镇属地双负责制，持续深化残疾人贫困家庭子女就学资助、留守儿童教育关爱全覆盖，加大控辍保学力度，保障残疾人贫困家庭子女顺利完成学业。2016年以来，全市共发放各类资助资金**亿元。健康扶贫方面，坚持基本医疗有保障目标和医疗保障高效、适度要求，调整完善政策，降低过高的报销比例，明确贫困患者住院医疗费用报销比例达到90%适度目标。严格实行农村贫困患者县域内住院“先诊疗、后付费”和“一站式”结算等措施，切实方便残疾人患者住院看病就医。住房安全方面，已对建档立卡贫困户和贫困残疾人家庭农村住房进行了全面的摸排，并确定了危险等级，对符合条件的残疾人已分年度安排危房改造计划或实施“交钥匙工程”，截至目前，所有残疾人贫困户都住上了安全房。

（二）“两业”扶贫助推残疾人脱贫攻坚。增加困难残疾人家庭收入，是残疾人扶贫的关键举措。产业扶贫方面，我市立足实际，根据残疾人的残疾程度、特长以及从业创业需求，筛选适宜、稳定、可靠的帮扶项目，努力让更多的残疾人家庭有持续、稳定的收入。如全面推动光伏发电项目建设，落实建设光伏扶贫项目惠及残疾人家庭。此外，还选择推广了电商、养殖、手工编织等一批适宜残疾人从事的扶贫项目，帮助残疾人脱贫致富。就业扶贫方面，通过“政府搭台、市场主导、企业带动”，整合园区企业、扶贫车间、合作组织、公益性岗位等各类资源，为有劳动能力、有就业意愿的残疾人提供就业岗位，帮助贫困残疾人多渠道转移就业。每年结合“春风行动”就业援助月、人才夜市、送岗下乡，广泛开展各类公共就业招聘活动280余场次，累计提供1万余个就业岗位，为残疾人和用人单位搭建劳务供需平台，拓宽贫困残疾人就业渠道。大力开发保洁保绿、山林防护等社会服务类扶贫公益性岗位，帮助更多有劳动能力的残疾人实现托底保障就业。

（三）建立残疾人稳定脱贫长效机制。印发了《关于印发<脱贫成果回查监测机制（试行）>等脱贫成果巩固提升机制的通知》，明确了脱贫成果回查监测机制、产业增收机制、就业稳岗机制等9大机制，以长效机制为抓手，巩固提升脱贫成效。严格落实脱贫摘帽后“四个不摘”要求。**县摘帽后，在全省率先实施了脱贫质量预警监测机制，根据残疾人脱贫户现有产业、就业、家庭收支及致贫主因等情况，以及结对帮扶干部日常帮扶了解情况，划定三类预警级别，根据残疾人贫困户收入情况，分别启动红、黄、绿三色预警。根据三类预警情况再分别落实巩固帮扶措施，实行精准对接帮扶。2019年8月，我市在**县做法基础上，进行了总结提升，将非贫困户中收入较低易致贫的残疾人边缘户和收入较低易返贫的残疾人脱贫户纳入监测范围，印发了《关于建立致贫返贫预警机制的实施意见》，在全市各县（区）推广这一做法。**县摘帽后，在全国率先推行“精准防贫保险”，进一步增强防贫对象的抗风险能力。一是扩大承保对象范围。将保险对象范围扩大到残疾人已脱贫户和非贫困户中的残疾人边缘户，与**万人（占全县农村人口的10%）签订了防贫保险协议书，为残疾人提供事先预防和事后救助保障措施，并代缴保险费60元/人/年。二是明确防贫保险责任。保险期内，精准脱贫防贫对象因疾病、自然灾害、交通事故等产生自负损失或因就学增加教育资金导致支出过大，有致贫或返贫风险的，承保公司按协议约定给予精准脱贫防贫保险金扶助。三是增加风险保障金额。因病、因交通事故的防贫医疗保险金，每户年累计给付限额为**万元；因学的防贫教育保险金，每户年累计给付限额**万元；因自然灾害、交通事故的防贫财产保险金，每户年累计给付限额**万元。防贫险开展以来，已对**户存在返贫或致贫的风险户进行了理赔，共计**万元。目前，防贫保险已在我市全面推广落实，全市购买规模人数达**万人，保费总额达**万元，有效构筑致贫返贫安全屏障。

三、强化创新驱动，决战决胜全面小康

医院三零创建工作总结篇（6）

妇幼保健机构是政府给予一定财政投入的社会公益事业单位，传统的经济条件下，该妇幼保健院在获取社会效益的前提下，追求经济效益最大化，药品收入占业务收入比近40%，以药养医现象严重，也是“看病贵”的主要症结之一。自实行药品零差率后，药品销售利润为零，增加了药品成本及相关人员、管理等费用支出，造成医疗支出加重、生存发展压力大、影响医务人员工作积极性等新问题。

现对青岛市黄岛区妇幼保健院实行药品零差率前、后的医疗收支情况进行对比分析，探讨收支结构变化规律及其对策措施，为完善政府投入政策、建立合理有效的补偿机制、优化妇幼保健机构医疗布局提供科学依据。

一、资料来源

以青岛市黄岛区首批实施药品零差率的妇幼保健院为研究对象，采用现场调查法，收集该机构2012年1月――12月的收入、支出、收支结余等相关数据，作为该医疗机构实施药品零差率销售后的评价指标值；以2011年同期数据作为实施前的指标值，进行逐项比较分析。

二、分析结果

（一）收入变化

由表1可见，该妇幼保健院事业收入在实施药品零差率后比实施前略下降了2.55%，政府财政补助收入上升28.33%，业务收入下降了4.92%，门诊和住院医疗收入分别上升了6.65%、6.63%，门诊和住院药品收入分别下降了15.57%、31.88%。

实施药品零差率后，出现“医增药减”的变化，药品收入占业务收入比下降18.76%，呈明显下降趋势，药品收入降幅高于医疗收入的增幅，导致业务收入下降。财政补助收入大幅上升，但只占事业收入的9.39%。收入结构变化原因主要是：取消15%左右的药品加成销售，大量使用基本药物，基本药物使用占药品总额比提高了78.78%，是药品收入在实施后大幅下降的主要原因。体现劳务价值的治疗、手术等诊疗服务价格适当调整，是医疗收入有所上升的主要原因。妇幼保健院主要面向妇儿特殊人群常见病及流产、分娩等保健医疗服务，患者往往选择药物而非手术、微创等先进治疗方式，导致医疗收入增长缓慢，业务收入总体下降。

（二）支出变化

由表2可见，该妇幼保健院事业支出以医疗支出为主，在药品零差率实施前、后分别占事业支出的66.55%、70.47%，医疗支出比实施前增加了7.44%，药品支出降低了10.43%，药品支出占事业支出比降低了11.72%，收支结余比去年同期减少了83.46%，下降幅度明显。实施药品零差率后，“以药养医”的传统思想使药品支出居高不下，占事业支出29.53%，导致大量流动资金被占用，加大业务开支压力；医院将业务重心倾向于临床诊疗服务，引进先进的医疗设备，注重培养卫生技术人员，学习先进医疗技术，改变绩效考核机制等措施，推动了医疗成本的增加。

（三）收支结余变化情况

由表3可见，在实施药品零差率前，该妇幼保健院事业收支结余为158.92万元，业务收支结余为-81.08万元，其中医疗收支结余为-226.52万元，药品收支结余为145.44万元，药品结余和财政补助在很大程度上弥补了事业收支空缺；实施药品零差率后除事业收支结余为26.28万元外，业务收支结余、医疗收支结余、药品收支结余全面亏损，事业收支结余比去年同期减少了83.46%，业务收支结余减少247.46%，其中医疗收支结余减少15.6%，药品收支结余减少113.66%，业务收支结余和药品收支结余的下降幅度尤为显著。实施药品零差率后，打破了以药补医的局面，医院减少药品盈利141.09万元（2012年药品销售额加成15%），加上政府投入不足，导致医院的资产流动性降低，资产负债率提高，影响医院日常工作运行及软硬件建设。

（四）工作量情况变化

由表4可见，该妇幼保健院的门急诊人次数、出院人数、手术数量在实施药品零差率后均呈现不同幅度的增长，分别增长了9.8%、6.16%和15.25%。平均住院日和住院实际占用床日比去年同期减少22.22%和17.43%。取消药品加成后，病人用药负担减轻，就医意识提高，门急诊及住院人数增多。

由表6可见，实施药品零差率后，该妇幼保健院每门诊（住院）人次费用、每门诊（住院）药品费、每住院床日费、每住院床日药品费均呈现下降趋势，其中药费的下降幅度最大，主要是抗菌药物占药品总额下降33.88%，而基本药物占药品总额比重提高了78.78%，有效控制了药品费用，减轻群众就医负担。

三、讨论和建议

医院三零创建工作总结篇（7）

    医院文化是不仅仅一个理论概念,更是一个倡树实践的过程。在院现任领导班子组建之初,就确立了以病人满意为核心的“博学、博爱、博济、博德”的医院精神,孕育催生了“为尊、为本、为荣、为乐”的共同理念和“求真、求善、求实求新”的医院愿景,倾力打造徐淮地区知名的三级甲等肿瘤医院这一品牌建设核心目标。

    为凝聚广大职工干部创业热情,让病人满意,我院将百姓办事“零障碍”工程同“创先争优”、“三好一满意”和“争创满意服务窗口,争当满意服务明星”活动有机结合,多措并举创新医疗服务举措。开辟了门诊“爱心通道”、畅通急诊“绿色通道”,为“70岁以上行动不便的老人、残障人士等特殊患者”,提供免费全程陪送服务及优先挂号、优先就诊、优先检查、优先缴费、优先取药等一条龙服务。为我院协作单位、县区、农保、体检后就诊患者开辟全程导诊、陪诊“零距离”的快捷服务。推行“零障碍”值班制度,设置零障碍值班主任和值班员,每天在门诊大厅现场办公,及时协调解决患者就医过程中出现的各类问题,真正树立“病人第一、服务第一”理念。

    二、加强制度文化建设,以制度管理构筑医院文化的宏伟大厦。

    制度建设作为医院文化建设的主体构架,是提高医院现代管理、科学管理的一项重要内容。在制度执行上,医院按照“以质量控制为依据、以效益评价为手段、以经济指标为杠杆、以行为指标为标志”的考核原则,实行全成本核算,并把病人欠费、行风建设、医疗纠纷、医疗差错事故、中青年医生带教、科研建设等列入考核内容,进行综合考核。制定了《员工手册》、《员工奖惩条例》,逐步实现管理工作的标准化、制度化,使考核奖惩得到全面落实。全院职工自觉养成了遵章守纪、建功立业的良好风气,升华了医院制度文化的内涵。

    三、强化文化阵地建设,以多元渠道弘扬医院文化的品牌形象。

    医院文化作为医院品牌形象的灵魂,是医院生存发展的重要战略资源和宝贵精神财富,构建、弘扬具有内涵的先进文化,我们责无旁贷。为此,医院先后出台了院徽、院歌、医院精神和《员工手册》,努力培育医院文化建设的核心;凭借与新闻媒体合办栏目、网站宣传、印发院报、宣传画册、专科宣传折页、专家名片、定期更新院内宣传栏内容等多元化渠道,对医院重点专科、优秀专家、特色服务、新技术、新业务等进行多角度、多层面的宣传,进一步提升医院和专家的知名度,提升医院社会信誉度和影响力,为医院发展建设提供有力的舆论支持;成立医院通讯组,每月定量向院内宣传部门提供新闻稿件、素材,围绕医院新业务、新技术、重大活动、常见病的预防保健知识及中医药防病常识展开宣传,树立医院良好形象。

    四、探索和谐文化理念,以理念文化升华医院文化的厚重内涵。

    理念文化是医院文化建设的核心,是文化建设的最高层次。它渗透于医院的一切活动之中,而又流溢于医院的一切活动之上。我院理念文化包括:

    医院理念:为尊、为本、为荣、为乐。

    医院精神:博学、博爱、博济、博德。

    医院愿景:求真、求善、求实、求新。

    员工价值观:诚信、热情、卓越、关怀。

    医院经营理念:视病人为朋友,把病人当亲人;视病人为家人,病人永远是对的。

    医院服务精神:以情服务,厚德载医,用心做事。

    医院道德准则:宁可医院吃亏,不让病人吃亏;宁可个人吃亏,不让医院吃亏。

医院三零创建工作总结篇（8）

以医疗工作为中心，以提高医疗技术水平、强化医疗服务质量、注重人才开发培养、加强医院科学管理为重点，积极探索新的经营模式，群策群力，团结协作，力争五年内建成规模适度、功能完善、环境优美、设施完备、管理规范、技术精湛的二甲医院。

二、医院规模和任务：

㈠医院规模：

⒈开设床位250张。

⒉年门诊量10万人次,床位使用率≥85％。

⒊职工人数300人。

⒋固定资产总值5千万元。

⒌年收入达2千万元。

㈡主要任务：

⒈实施人才开发战略，加快人才队伍建设。

建立医院科技培养机制和竞争激励机制，实行专业技术职务评聘分开的职称管理制度，使专业技术职务真正成为反映专业技术人员学术水平、专业技能水平的标志。重视继续教育，营造积极向上的学习氛围，建设有活力的学习型医院。制定专业技术人才培养计划，加大科研经费的投入，鼓励医务人员结合自己本专业特点进行科学研究。

⒉加快重点学科和专科建设。

根据医院规模、人才结构、综合实力及战备目标，支持高技术、高效益的原则，制定较优为完善的重点学科建设规划和激励机制，努力培育有特色、的重点学科和特色专科。

⒊引进高精尖医疗设备及技术。

根据医院医疗技术发展需要，按照投资回报、综合效应的原则，购置c型臂造影x光机，用于提供心血管介入、肿瘤介入和其它疾病的介入治疗。

⒋深化医疗生产经营管理工作。

按照现代企业的经营管理模式进行运营，积极探索新的经营模式，转换经营机制，全面推行全成本核算，完善管理目标责任制，推出部分科室（口腔、美容、体检中心、临检中心）走入市场独立经营。认真执行各项财务制度实行计划及预算管理工作，进行财务预期测、控制，为医院进行总体决策提供科学依据。

⒌推进后勤服务社会化改革。

思想，合理配置后勤服务资源，走后勤社会化的路子，建立一支结构合理、技术雄厚、功能齐全、保障有力的后勤保障队伍，实现“优质、高效、低耗、便捷”的目标。

⒍加强医院文化建设，创建“绿色医院”。

创建“绿色医院”是医院实施可持续发展战略的重要举措，其核心是高新科技加人文关怀。创建心人为本的服务模式，实现医患关系零距离；创建以人为本的管理机制，实现服务保障零障碍；创建以人为本的医院文化，实现人际关系零隔阂。五年内，力争通过创建“绿色医院”实现“环境园林化、条件合适化、设备现代化、病房家庭化、服务人性化”目标。

三、发展思路：

㈠坚持一个中心。

医院始终要坚持以病人为中心,牢固树立全心全意为病人服务的思想，努力改善服务态度、提高服务质量，满足广大患者的医疗需求。

㈡构建高素质的人才队伍。

人才问题是医院竞争的核心问题，医院既要培养一支医德高尚、技术精湛、善于合作的专业技术人才队伍，又要培养一支会经营、善管理的人才队伍，实现人才管理的科学化、制度化和目标责任制化。

㈢完善管理体系。

完善院科两级目标责任制管理体系，搞活用人机制，通过目标责任书，加强对科室的管理，以达到激励科室、促进医院发展的目标；完善医疗质量管理体系，以医疗质量为核心，以病案质量管理为中心强化质量意识，加强工作责任心，完善二级质控组织和质量评价体系，实施全员全程全面质量管理；完善成本核算体系，强化经营理念、市场意识，坚持质中取胜、量中增收的原则。推行全成本核算，进行成本量化管理，切实降低医疗成本。加强医保费用管理，积极推行单病种费用控制办法，做到合理检查、合理用药、合理收费，降低病人费肜，减轻病人负担。

㈣推进创新机制。

进行院体制改革，积极尝试产权制度改革；深化人事、分配制度改革，创新人事、分配、人才激励机制；进行技术创新，通过各种激励机制鼓励和支持各科开展科研、新技术、新项目；进行管理创新，坚持“以人为本”原则，创造和优化一个宽松和谐、安全稳定的内外部环境，实现医院人、财、物及各种资源科学全理有效整合配置，使其发挥最大效益。

四、实施措施：

㈠以“三个代表”做为我们的行动的指南。

深入学习、领会和实践“三个代表”重要思想，坚持以病人利益为最高准则，以医疗、安全、高效为目标，把为病人提供“价格合理、优质安全”的医疗服务作为医院的出发点和落脚点。

㈡坚持发展是“第一要务”。

解放思想，抓住机遇，坚持“三个有利于”标准，坚持发展做为兴院的第一要务，树立全面、协调、可持续的发展观，正确处理积累和消费、长期利益和短期利益之间的关系，正确处理改革、发展和稳定之间的关系，一切以发展和稳定为大局，合理调整收入结构，保持医院持续健康快速的发展。

㈢坚持以法治院、以德治院，加强制度建设。

坚持以法治院与以德治院，二者相辅相成、相互促进。建立符合客观规律和医院发展要求的规章制度，并在实践中严格遵守，要克服有章不循、有令不止的做法，防止工作中的盲目性和随意性。

㈣加快人才培养步伐，积极开展技术协作交流。

医院的

竞争，关键是人才、技术的竞争，因此医院要采取各种形式，加快人才的培养和引进，并积极与上级医院开展技术协作交流，提高医院医疗技术，增强医院竞争力。

㈤坚持以医疗质量为核心。

医疗质量是医院立院之本，是医院的生命线。要不断强化质量意识，建立以医疗质量为核心的管理体系，建立正规的医疗秩序，培养科学严谨的医疗作风，认真落实医疗规章制度，严格按照医疗诊疗常规和操作规范从事医疗活动，减少医疗纠纷，杜绝医疗事故的发生，确保医疗安全。

㈥加强党风廉政建设，确保规划顺利实施。

在实施医院规划过程中，医院投资大，项目多，必须切实做好党风廉政建设，以确保规划顺利实施。

㈦坚持艰苦奋斗、勤俭办院的方针。

加强医院财务管理，堵塞各种漏洞，减少各种浪费，严格控制非业务性开支，积累资金，集中财力搞好医疗经营。

医院三零创建工作总结篇（9）

目前进行的药品零差率改革，目的在于切断医院及医务人员与药品销售的利益联系。但如果无法解决药品虚高定价、过度用药等问题，也无法完善公立医院补偿机制，那么药品零差率改革的作用也将极为有限。此外，目前政府对药品价格的管理，主要精力放在集中招标采购领域。但集中招标采购能否担当控制药品价格的重任，值得探讨。

由于药品是特殊商品，因此药品价格不能任意放开。政府应当加大对药品价格的管控力度。而管控的核心，应在于核定和管住药品零售价。管住零售价即保住了患者的利益，从而一次性解决药价虚高的问题。药品零售价管理，可以从基本药物做起，然后适时扩大范围。

如果能管住零售价保障患者利益，销售过程则应当以市场调节为主。政府通过集中招标采购，可以降低药品的实际采购成本，公立医疗机构由此便可以获得一定药品利润，即政府采购价和零售价间的差距。对于此部分费用，政府可以通过财政渠道投给医院。

同时，公立医院的补偿机制仍有待完善。目前，县级公立医院在实施药品零差率改革时，大体按15%的药品加成率作为补偿总额。其中80%由调整医疗服务价格实现，其余则由政府补助和医院通过改善管理自行消化。对比，有医院反映，药品的实际加成率远大于15%，而政府的财政补助也常常无法到位。因此，现行的公立医院补偿机制并未像设想般发挥补偿作用。

对此，我建议，将药品差率补偿纳入医院整体补偿机制改革之中。如此，既能补偿取消药品加成后的收入亏损，同时还能全面落实政府对公立医院在基本建设、设备购置和重点学科发展等方面的财政投入政策。此外，政府还应当下决心，在改机制的同时增加投入，否则不仅改革难以推进，最终的改革效果也不会太理想。

罗乐宣：补偿机制缺陷待补

2012年7月1日，深圳市所有公立医院，包括政府办社康中心，开始实施药品零差率销售，由此拉开了深圳市医药分开改革的大幕。在推行改革的同时，为了弥补医院零差率的损失，深圳也提高了体现医务人员技术劳务价值的门诊和住院诊查费标准。在原来的基础上，平均每门诊人次提高门诊诊查费12元，平均每住院床日提高住院诊查费37元。

除了调整医疗服务价格外，深圳市也正在积极探索医保支付方式改革，不断完善复合式支付制度。比如深圳目前正在推行单病种“定额、包干、预付”收费制度。此种收费方式的基本做法是，根据基本疾病诊疗常规，以及现行每一服务项目的定价标准，核算单病种打包收费标准；在打包费用总额内，由医院自负盈亏，以此促使医院控制医疗服务成本。

事实上，实施药品零差率改革后，公众对公立医院补偿机制改革一直存在误解。药品零差率改革不仅期望达到医药分开，也是期望通过补偿机制改革体现医务人员的劳务价值。但目前严格按照药品差价进行的结构平移，只测算了时间成本，但是药品损耗管理成本、药品人员管理费用等间接成本以及配套成本，并未测算在内。我们期望这部分可以在今后逐步调整，进一步提高医疗服务价格。并通过此种调整，拉开基层医院与大型医院间的差别，引导部分并非疑难疾病的患者到社区就诊，推动分级诊疗。

高解春：改革应当追求效率与公益性并存

目前在医药分开第一阶段改革中，医院药品加成由政府补偿的方式，只会造成药品销量直线上升。此种补偿方式会促使医院通过大量用药间接获得补偿，是一种无限制的“以药补医”手段。

补偿机制的根本问题，在于纠正扭曲的医疗服务价格。目前中国医疗体系的现状是，由于财政投入相对不足，医疗服务收费仍为医院主要的补偿渠道；医疗服务价格不合理，劳务价格明显低于成本；医院进行基建、添置设备的自筹压力巨大。因此，对药品加成率亏损的科学补偿预测应当包括三部分，即基建设备、物价补偿和预付留存。完善公立医院的补偿机制，也应当从三方入手。

第一是政府增加财政投入，以满足医院以下几方面的资金需求：基本工资、四金、离退休人员工资等人员经费；增加公用经费补助，以扣除医保坏账后的医疗业务收支状况为基础，保持医院业务收支平衡；对重点学科、医学教学予以支持；医院基建投入；在政府规划指导下由政府负责配置的大型贵重医疗设备。

第二是适当调整医疗服务价格。优先调整诊疗费、护理费、床位费等体现医务人员价值的医疗收费项目；拉开不同等级医院的服务价格；将医疗服务价格向疑难手术、高风险诊治等疑难杂症倾斜。

第三是调整医保支付方式。逐步实行医保预付制，实行医保费用按工作量、区域人口、疾病，结合总额控制的预付制度，实行超支不补、节余留用；调整医保支付比例，提高一级医院常见病、门诊的支付比例，提高二、三级医院疑难杂症的住院及手术的支付比例，以拉开两个剪刀差；逐步取消药品加成，在补偿机制到位的前提下，一级医院全部实现药品零差率销售。

上海在医药分开改革中进行了一系列综合探索。在试点酝酿零差率改革的过程中，上海首先以诊疗费为起点调整了医疗服务价格，并以医保兜底劳务补偿。此外，上海还实施了以总额预付为主的混合支付方式改革，并引入全面预算管理，增加政府在基建、设备和化债方面的投入。

除此之外，上海还进行了一项最大的改革工作，即通过工资总额核定调动医务人员积极性。对医疗机构的考核包括服务量、诊疗难易度和患者满意度等各项指标。考核优秀的医疗机构将获得工资总额的良性增长，且不封顶。实行此项政策的意义，相当于告诉医疗机构管理者，医院期望获得医疗机构和员工收入的良性增长，就要在服务量和服务难度等环节上努力。

新医改政策应该鼓励高效，而不是延续平均。上海的改革，正是创造了效率与公益性并进的模式。

嘉 宾

唐维新 江苏省医院协会会长

罗乐宣 深圳市公立医院管理中心主任

医院三零创建工作总结篇（10）

以医疗工作为中心，以提高医疗技术水平、强化医疗服务质量、注重人才开发培养、加强医院科学管理为重点，积极探索新的经营模式，群策群力，团结协作，力争五年内建成规模适度、功能完善、环境优美、设施完备、(文秘站:)管理规范、技术精湛的二甲医院。

二、医院规模和任务：[文秘站网文章-]

㈠医院规模：

1、开设床位400张。

2、年门诊量12万人次,床位使用率≥75％。

3、在岗职工人数450人。

4、固定资产总值8千万元。

5、年收入达5千万元。

㈡主要任务：

1、实施人才开发战略，加快人才队伍建设。

建立医院科技培养机制和竞争激励机制，实行专业技术职务评聘分开的职称管理制度，使专业技术职务真正成为反映专业技术人员学术水平、专业技能水平的标志。重视继续教育，营造积极向上的学习氛围，建设有活力的学习型医院。制定专业技术人才培养计划，加大科研经费的投入，鼓励医务人员结合自己本专业特点进行科学研究。

2、加快重点学科和专科建设。

根据医院规模、人才结构、综合实力及战备目标，支持高技术、高效益的原则，制定较为完善的重点学科建设规划和激励机制，努力培育有特色的重点学科和特色专科。

3、引进高精尖医疗设备及技术。

根据医院医疗技术发展需要，按照投资回报、综合效应的原则，购置数码X光机，用于开展心血管介入、肿瘤介入和其它疾病的介入治疗。

4、深化医疗生产经营管理工作。

按照现代企业的经营管理模式进行运营，积极探索新的经营模式，转换经营机制，全面推行全成本核算，完善目标管理责任制，认真搞好科室收入的财务分析，认真执行各项财务制度实行计划及预算管理工作，进行财务预期测、控制，为医院进行总体决策提供科学依据。

5、推进后勤服务社会化改革。

合理配置后勤服务资源，走后勤社会化的路子，建立一支结构合理、技术雄厚、功能齐全、保障有力的后勤保障队伍，实现“优质、高效、低耗、便捷”的目标。

6、加强医院文化建设，创建“绿色医院”。

创建“绿色医院”是医院实施可持续发展战略的重要举措，其核心是高新科技加人文关怀。创建以人为本的服务模式，实现医患关系零距离；创建以人为本的管理机制，实现服务保障零障碍；创建以人为本的医院文化，实现人际关系零隔阂。五年内，力争通过创建“绿色医院”实现“环境园林化、条件合适化、设备现代化、病房家庭化、服务人性化”目标。

三、发展思路：

㈠坚持一个中心。

医院始终要坚持以病人为中心,牢固树立全心全意为病人服务的思想，努力改善服务态度、提高服务质量，满足广大患者的医疗需求。

㈡构建高素质的人才队伍。

人才问题是医院竞争的核心问题，医院既要培养一支医德高尚、技术精湛、善于合作的专业技术人才队伍，又要培养一支会经营、善管理的人才队伍，实现人才管理的科学化、制度化和目标责任制化。

㈢完善管理体系。

完善院科两级目标管理责任制体系，搞活用人机制，通过目标责任书，加强对科室的管理，以达到激励科室、促进医院发展的目标；完善医疗质量管理体系，以医疗质量为核心，以病案质量管理为中心强化质量意识，加强工作责任心，完善二级质量控组织和质量评价体系，实施全员全程全面质量管理；完善成本核算体系，强化经营理念、市场意识，坚持质中取胜、量中增收的原则。推行全成本核算，进行成本量化管理，切实降低医疗成本。加强医保费用管理，积极推行单病种费用控制办法，做到合理检查、合理用药、合理收费，降低病人医疗费用，减轻病人负担。

㈣推进创新机制。

进行院体制改革，深化人事、分配制度改革，创新人事、分配、人才激励机制；进行技术创新，通过各种激励机制鼓励和支持各科开展科研、新技术、新项目；进行管理创新，坚持“以人为本”原则，创造和优化一个宽松和谐、安全稳定的内外部环境，实现医院人、财、物及各种资源科学合理有效整合配置，使其发挥最大效益。

四、实施措施：

㈠以“三个代表”和“科学发展观”作为我们的行动的指南。

深入学习、领会和实践“三个代表”重要思想，全面落实科学发展观，坚持以病人利益为最高准则，以医疗、安全、高效为目标，把为病人提供“价格合理、优质安全”的医疗服务作为医院的出发点和落脚点。

㈡坚持发展是“第一要务”。

解放思想，抓住机遇，坚持“三个有利于”标准，坚持发展作为兴院的第一要务，树立全面、协调、可持续的发展观，正确处理积累和消费、长期利益和短期利益之间的关系，正确处理改革、发展和稳定之间的关系，一切以发展和稳定为大局，合理调整收入结构，保持医院持续健康快速的发展。

㈢坚持以法治院、以德治院，加强制度建设。

坚持以法治院与以德治院，二者相辅相成、相互促进。建立符合医疗法律、法规、规章，符合客观规律和医院发展要求的

规章制度，并在实践中严格遵守，要克服有章不循、有令不止的做法，防止工作中的盲目性和随意性。

㈣加快人才培养步伐，积极开展技术协作交流。

医院的竞争，关键是人才、技术的竞争，因此医院要采取各种形式，加快人才的培养和引进，并积极与上级医院开展技术协作交流，提高医院医疗技术，增强医院竞争力。

㈤坚持以医疗质量为核心。

医疗质量是医院立院之本，是医院的生命线。要不断强化质量意识，建立以医疗质量为核心的管理体系，建立正规的医疗秩序，培养科学严谨的医疗作风，认真落实医疗规章制度，严格按照医疗诊疗常规和操作规范从事医疗活动，减少医疗纠纷，杜绝医疗事故的发生，确保医疗安全。

㈥加强党风廉政建设，确保规划顺利实施。

在实施医院规划过程中，医院投资大，项目多，必须切实做好党风廉政建设，[文秘站:]以确保规划顺利实施。

㈦坚持艰苦奋斗、勤俭办院的方针。

医院三零创建工作总结篇（11）

一是推行检验检查结果互认，便民利民。在区、镇两级医院建立起检验检查结果互认制度，避免不必要的重复检查，简化了就医环节，减轻群众医疗费用负担。在2007-2008年度××区政府服务创新奖和公务员创意奖评选活动中被评为“政府服务创新奖”，获得“政府服务特别创新大奖”的殊荣。二是推行门（急）诊病历通用制度，利医惠民。在全区530多家医疗卫生机构中实行门（急）诊病历“一本通”，既有利于诊治手段的延续，又减少群众购买病历的开支和重复购买病历的不便。三是推行不良执业行为记分管理，保障就医安全。对全区医疗机构和医务人员不良执业行为实行记分管理，进一步加强医德医风建设和行业自律，提高服务水平。四是推行医疗纠纷处理新机制，维护医患合法权益。纠纷处理实行一次告知制，方便和服务好投诉者；发挥人民调解作用，提高纠纷处理公信力，调解成功率达78%；探索部门联动、快速有力的工作机制，遏制恶性医闹事件。五是推行公立医疗卫生单位绩效考核，提升管理效能。建立医疗卫生单位领导班子绩效考核指标体系，分别制定了医院、公共卫生等9个评价方案。包括经营质量、医疗质量、社会责任、风险责任四个模块，把贯彻落实科学发展观的目标转化22个可操作的考核指标，考核结果与领导的奖惩、聘任、提拔挂钩。六是推进网上预约挂号工作，方便群众就诊看病。加大财政投入，积极推进卫生信息化建设，以网上预约挂号为创新服务的重要内容，组织全区公立医疗机构进行测试工作，将于6月15日向群众开放服务，进一步提高医院服务效率，使群众可以随时上网预约挂号，合理安排就诊时间，有效解决目前群众“三长一短”的问题，即“挂号时间长、候诊时间长、取药时间长、看病时间短”的现象，方便群众看病就诊，落实以人为本的医疗卫生服务宗旨。

二、坚持民生为上，全力推进政府民心工程

一是深入推进基本门诊合作医疗。基本门诊合作医疗是我区解决群众看病难、看病贵和建设和谐社会的重要举措，卫生部门作为承办单位，先后多次组织调研工作，了解基层群众所思所想，优化医疗服务。门诊合作医疗就诊群众达307万人次，优惠医疗费4719万元，自费项目使用率为控制在30%以下，人均处方费用为30.83元，参保资金使用率达到90%，年内进行两次的满意度调查分别为95.1%和94.6%。今年以来，我局与区社保分局积极沟通，针对社会各界对门诊医疗保险制度的意见和建议，对进一步完善该制度进行了反复深入研究，初步形成了提高政府补助水平、扩大药品目录、增加保障项目的调整方案，报区政府审批。制度的调整和完善，使我区医疗保险进一步满足群众看病就诊的需要，使群众享受到更多实惠。二是加强“两个住院保险”管理，在住院人次大幅增加和筹资水平有限的情况下，卫生部门尽管承受基金超支的巨大压力，加强内部管理，加大费用控制的力度，确保政府两项保险制度的实施，享受职工基本医疗住院人数为63118人次，赔付率为81%，居民基本医院住院64847人次，赔付率为54%，群众受惠程度进一步增大。三是把免费婚检孕检服务送到基层。把“婚检孕检、利国利民”课程和服务送到各镇（街道）新婚学校，提高新婚人员参加婚检的积极性，全年完成婚检11812人，孕检8428人，为提高我区出生人口的素质作出贡献。四是大力推动无偿献血活动。在全省率先创新推出无偿献血赠送平安如意保险，提高无偿献血者积极性，无偿献血100%满足临床需要，成分输血达国内领先水平，区血站晋级为中心血站。

三、坚持预防为主，着力保障居民的身体健康

一是有效应对突发公共卫生事件。我区去年出现手足口病病例和发生了登革热疫情，我局迅速通过加强监测监控、制定诊疗程序、广泛宣传等群防群控等综合措施，有效控制了手足口病和登革热疫情，全区没有出现死亡病例。“三鹿”问题奶粉事件发生后，我局迅速制定应对方案，坚持以人为本，从保护市民健康和维护社会稳定的大局出发，主动承担社会责任，对25958名疑食用含三聚氰胺奶粉的婴幼儿实行免费筛查，对查出有问题的婴幼儿免费救治，确保患儿得到及时、有效、规范的诊疗，维护了社会的稳定。二是加快社区卫生服务网络建设。到目前为止我区已建成的社区卫生服务站69间，其中政府举办60间、民办8间。以公办为主导，社会为补充的社区卫生服务网络不断完善，使居民就近享受优质、便捷、价廉、连续的社区卫生服务，受到卫生部调研组和省委书记的高度评价。三是进一步扩大全民健康教育覆盖面。开展了全区中小学生健康标语大赛；开展“工作?健康?和谐”为主题的职业卫生宣传教育；制作健康小贴士，在电视台反复播放；在各医院开设了“健康天地”电教片全年播放；全年派发疾病防治知识宣传资料200多万份，培训企业负责人和职工1200人多次，群众参与健康知识讲座6000多人次。