业务员铺货总结大全11篇

业务员铺货总结篇（1）

方成回到公司，召开了全体业务员会议，对西安市场面临的问题以及造成的原因，要求所有业务员畅所欲言。通过了解，方成知道了症结所在。原来总部一下达新品推广任务，各地区新产品铺天盖地的推广起来，西安也不例外。但是分公司不讲究方法，也没有详细规划，导致有的市场出现退货，有的市场经销商新产品根本就没有铺货，造成新品积压。由于积压金额较大，分公司经理不敢承担，大多选择溜之大吉，真正害苦的是负责经销商的业务员，因为大多数经销商会把这种怨气撒到业务员身上。

方成认真分析西安市场后，突然感到莫名的恐惧。现在的西安分公司可以说是分公司诚信尽失，经销商和业务员对分公司特别是分公司经理失去了信心。怎么办？

诚信

方成让业务员将最近一次的积压新品库存数量认真统计，汇总后价值将近有100万元。一百万元让总部全部拿出是不现实的，因为总部分拨给西安分公司的全年促销费用一共才300万元。如果不承担的话，新产品根本就别想推起来，重要的是整个西安市场将面临倒塌的局面。产品还有一个月才过期，应该还有销售的价值。另外，说实在话，造成新品积压经销商也有不能推脱的责任。通过业务员对市场的调查，这些新产品可以半价销售出去。于是方成对积压新品的解决办法是这样的，100万元=半价销售50万元+分公司承担费用40万元+经销商自行承担10万元。很多业务员对于方成的解决方案很是不解，既然是给经销商解决问题，为什么还让经销商承担啊？方成告诉业务员，经销商承担的10万元，对于财大气粗的经销商分解到他们身上可以说是微乎其微，但是这是对他们的惩罚，因为造成新品的积压他们也有不可推脱的责任，在今后的新品推广中吸取教训。解决方案确定后，方成又召开了全体经销商大会。不用说，这次会议开的很成功，方成也逐渐重塑公司在经销商心中的诚信。接下来就可以大刀阔斧的干了。

调研

经销商对公司的诚信度已经解决了，关键是如何制定推广方案，才能够不重蹈覆辙。通过分公司上下的分析，制定了新品推广方案。

方成认为，前期新品推广之所以失败，关键一环是没有对市场进行充分的调研，从而为更好制定新产品推广方案提供科学的依据。新产品的推出是面对全国大众，还是针对某个地区，这应该从市场着手，看是否被消费者认可，而不是以某些人的意志为转移，这样才能确定新产品是否适合本地区推广，以及推广策略。为此，方成从分公司选择三个消费水平不等的地区作为活动区域，主要选择地区相对较大的超市进行品尝活动，并配合简单的问卷调查。问卷内容包括：消费者年龄，职业，产品口味，产品包装，产品价格五个方面。

通过对上述地区的问卷调查分析,得出以下结果：新产品以其独特口味,受到少中老年消费者的青睐,消费人群主要以青少年为主。消费者对产品口味和包装比较认可，大多认为产品终端定价5元/袋较为合适。

方成把以上市场调研结果通报给所有客户和业务员，分公司不仅确定了产品的终端售价，也找到了产品的适销人群，更重要的是增强了分公司业务人员和经销商推广该新产品的信心。

渠道选择：通过对市场调研的分析，分公司要选择首轮推广的重点渠道，那就是终端商店，特别是大卖场。新产品前期不可能一推就上量，所以批发渠道绝对不能进入。这一点需要跟经销商和业务员重点强调。还有一点就是，新产品推广前期各级都有丰厚利润，一旦批发商介入，这种利润就会被人为拉低。

压货

市场调查的良好反映，鼓舞了分公司全体成员。方成认为，新产品的推广，仅靠两三个业务员是不够的，如何调动经销商极特别是终端铺货人员的积极性，对于新产品的推广具有重大的推动作用。

首先，调动经销商积极压货

1、加大利润空间，提高经销商经营积极性。由于前期铺货主要针对终端，所以中间的加价利润是比较高的，特别是大卖场的定价，前期采取“高加价，强促销”的定价策略。强大的利润空间，调动了经销商的压货积极性，对于新产品的推广，提供了良好保证。

2、压货方法：新产品推广讲究“一鼓作气,再尔衰,三而竭”。报发货很重要，既不能多报造成新产品恶性压货，也不能断货，造成新产品推广中断。由于前期主要针对终端铺货，终端的平均铺货是1件，另外再加上大卖场新品堆头需要数量，很容易算出经销商需要压货的数量。通常压货主要是考虑批发环节，压货数量出入就很大，也最容易出现不良库存。所以在经销商压货时，分公司要指导经销商正确压货。

其次，调动铺货人员积极压货。新产品的推广，关键在于铺货人员的积极性和推销程度，为了增强铺货人员的推广积极性，分公司特别提出让经销商给予铺货人员每件0.5元提成。同时要求铺货人员在每个终端店压货不低于一件，条件比较好的终端店单点压货不低于2件。但是所有产品必须全面上货架或者开箱陈列，不允许滞留终端店仓库。大卖场堆头压货要达到每个堆头不低于30件产品，并全部在堆头陈列，不允许滞留卖场暂存间。

拉动

在新产品推广过程中实际上就是一个推拉政策的恰当运用。不仅有合理的压货，还要有充分的拉动，方成认为应该从人员拉动和宣传拉动两方面来做：

人员拉动：

一、经销商方面

1、设专人专车集中时间铺货，加强新产品终端铺货。

2、调动所有员工和车辆关注新产品，扩大铺货面积，加强终端铺货。

3、在铺货过程中，负责提供免费品尝品，以利于铺货人员终端铺货。

4、时刻关注新产品终端铺货，并有义务把市场情况及时反馈公司。

5、在推广过程中，对终端商店保证退货承诺，增加终端零售商的销售信心。

二、公司方面

1、各片区主管业务员，对辖区经销商给予实际指导，跟随经销商市场铺货，及时发现市场问题，指导铺货人员铺货技巧。

2、由分公司经理，渠道主管，区域主管等组成监督团，随时抽查各地新产品进展情况，并对各区域业务员进行奖惩。

宣传拉动

经过一段时间的铺货（一般情况下，新品铺货需要三个阶段），新产品的铺货率已经达到80%左右，如何拉动终端消费，引导消费链良好运转，成为新产品成功上市后的关键步骤。为此，分公司决定采取全方面宣传的手段，拉动终端消费。

1、设置陈列奖，突出新产品形象，刺激终端消费。陈列奖的设置区域主要在于乡镇，总结以往经验教训，我们得知乡镇市场认可与否，决定了我们这个新产品市场推及速度以及存在生命周期。为此，分公司决定在乡镇超市设置陈列奖，每个乡镇选择一家在当地具有较好声望的超市，集中陈列新产品，每月给予一件同类产品作为陈列奖励。

2、采取品尝式铺货方式，让终端店老板和营业员能够成为第一个消费者，从而自发的向消费者宣传新产品。

3、选定学校，进行免费派送，引导终端消费。通过前期的市场调查，我们发现新产品的主要消费群体为学生和老板，在学校进行免费派送对于拉动终端消费具有极其重要的作用。于是，我们采取中心城区影响农村的宣传手段，在市区和县城选择一到二家学校，进行免费派送。学生的口碑宣传，对于新产品的终端消费拉动，发挥了巨大的推动作用。

4、突出新产品卖点，引导时尚消费，带动终端消费。通过前期的市场调查。我们发现，由于消费者对于产品比较陌生，重视程度不高，如果宣传其内在特征，清晰告之消费者新产品特征，将会吸引消费者终端购买欲望。所以，分公司决定采取突出产品卖点，引导时尚消费。无论是在铺货过程中还是免费派送中，统一宣传新产品特征。

5、增加宣传品，加强宣传效果，拉动终端消费。为了更好地配合新产品的推广，如何更加有效的加强宣传，成为新产品推广过程中重要的手段。通过粘贴宣传品，悬挂条幅，进而增加宣传效果，拉动终端消费。

业务员铺货总结篇（2）

一、珠宝行业全国销售的现状

受美元继续贬值预期和人民币继续升值预期及国家增加黄金贮备的影响，人们对资产保值增值意识的增强，黄金珠宝尤其受到青睐，纷纷投资各大银行推出的如实物金条、币、章、生肖金、压岁钱等黄金产品，人们也从全国各大超市珠宝首饰专柜购买黄金饰品，金银首饰也迎来了新的消费热潮。

随着全国市场销售火爆，大多珠宝行业把销售网络布满全国各地，把全国区域划分成若干个大区，每个大区负责若干个省市珠宝的业务管理，采取银行销售或加盟连锁等最具活力商业模式抢占国内市场。但随着珠宝行业业务的迅速发展，对全国各大区异地铺货的存货管理变得日益突出。库存占用资金很多，但又是进行区域销售的重要基础和后盾。缺货和存货过多，对企业都是不利的，因此，怎样掌握适当数量的商品库存，以满足区域销售需要，是搞好珠宝业开拓全国市场进行经营管理的关键。

二、珠宝业异地铺货存在问题

珠宝业铺货不同于一般行业的铺货，这里所谓的铺货就是珠宝业总部先把产品转移至全国各大区域保管，进行新款式产品推销或直接的销售，只有对客户销售时才形成真正的风险和报酬转移，在销售和收到货款之前，货物还是由区域代总部进行实物的保管，珠宝产品价值昂贵存在着货物安全及货款及时回收的问题。

珠宝业异地铺货的特点是：分布区域广、产品款式众多、单位价值较高，铺货管理风险大，对于总部难于管理。库存缺货对于扩大销售不利，但库存过多也会给企业带来如流动资金占用、资金利息增加等问题。此外，异地铺货还存在以下一些问题：

(一)实物难以监管

物分布全国各地，一般各区域因为销售规模不设置专职的财务人员，由总部财务人员监管。但总部财务人员到全国各地实地监盘的难度大，实物盘点数通常由全国各区域人员提供，提供盘点数据表面上账面数和实物盘存数一致，但只有相关人员离任后才会发现账实不符，难以划清责任，落实到人。同时，在各区域之间进行货物调拔转移时，没有任何手续，造成盘点时各区域账实不符，盘亏盘盈情况经常发生，严重导致铺货信息失真。

(二)货款回笼慢

总公司在配货到各区域后，大额货款是由客户直接汇款到总部，但也存在各区域向个别客户先铺货收款再由客户下订单的情况，在月中总部不能掌控动态异地存货变动数量的情况下，无法监控到货物有没销售有没及时收款有没及时汇款至总部。另外日常零星销售，也由客户汇款给各区域，再由各区域汇款总部，若各区域不能及时将货款汇给总部，就会造成资金占用在外的风险，同时也会将造成总部和各区域的库存商品不清，不利于总部对区域铺货的掌控，无法按照急需配货。

(三)铺货数据收集缓慢

由于全国各区域销售渠道的广泛，使总部得到各区域当天变动的仓库数据变的非常困难，而且极不准确。同时也造成各种经营数据无法及时提供给决策者。

(四)实地货物的安全

各大区域大部分都安排非专职人员进行实物保管和进销账务的登记，账务不清晰，进出手续不健全造成账实不符。同时，一旦货物丢失，就会出现各区域相关人员互相推诿。不知货物是在收货时就发生了差错，还是在仓库保管时发生了差错，或是出库配送时弄错，或者是业务员个人保管问题出错，由于缺乏有效的内部控制制度，使得责任无法落实到人。

因此，对于品种繁多、金额巨大及全国布满销售网络的现代珠宝业来说，必须建立与其扩张规模相适应的管理制度，而建立科学高效的铺货管理制度是提升珠宝连锁核心竟争力的关键。在建立制度时应考虑风险的应对和降低，对铺货风险进行正确及时地识别并采取相应的管理策略，是珠宝业持续健康发展所必须的，也是珠宝业资产安全管理的重要内容。

三、如何对异地铺货风险进行管理

为了强化珠宝业铺货管理和控制的对策，结合目前珠宝业经营管理实际情况，对异地铺货风险进行综合评估，确定铺货风险的严重程度。那么，如何有效的管理珠宝业异地铺货风险呢?本文主要从运用区域负责制及绩效考核制度、完善内部控制制度、现代化信息管理、加强自律和法律意识等多种有效手段方面来控制铺货风险。主要包括以下几个主面：

(一)建立区域负责人制，进行绩效考核是区域铺货安全的有效保障

鉴于全国各区域地理位置差异和人员素质等方面的限制，首先建立区域负责人制，改变经营理念、重视存货的控制和管理，全面负责货物的准确、真实、安全。另一方面，建立绩效考核制度，将铺货管理纳入到年度业绩考核中去，通过加薪、绩效奖金等手段来增加管理人员的责任心，通过表彰等精神鼓励方式来提高管理人员忠诚度，从而在区域总管理上保证区域货物的安全。

(二)建立完善内部控制制度，是区域铺货安全的制度保障

在建立区域负责制的基础上，完善内部控制制度，提高铺管理水平。首先，建立定期和不定期的存货盘点制度，实施盘点控制。总部应对区域铺货进行定期和不定期的盘点清查，以确定账实是否相符，为铺货管理提供真实可靠的信息。其次，建立完善的货物调拔制度，在货物从总部调到区域或区域调拔其他区域时，要保持票据流和实物流一致，保证账实的准确性。再次，建立职务分离制度，以制度来约束销售、记账、保管人员在货物转移的各个环节做到尽职尽责，从而有效的提高铺货管理的真实性与有效性。最后，健全铺货保管与领用制度，指定有资产担保的管理人员来负责货物的转移，严格进行接触性限制，从而保证货物的安全性。

(三)利用现代化信息管理，随时掌控铺货进销存情况是铺货安全的信息保障

充分利用现代化的先进管理模式管理异地铺货，如利用SAP-ERP 信息远程管理系统管理，或者现代化电子商务进行网络化、电子化、数字化铺货管理，将总部和每个区域的物、财、人和产、供销进行全方位的高效的集中管理，通过建立信息化管理远程系统，对铺货风险进行评价、分析与控制，把铺货风险的预防与处理细致化，从而将库存降至最低。在保证珠宝业经营正常运转的前提下，降低珠宝业铺货风险，增加市场竞争力。

(四)增强自律观念和业务培训，增加铺货安全意识

在上述铺货保障之外，进一步加强区域管理人员自律观念，树立其控制意识、诚信原则、道德价值观，从根本上从思想上强化资产的内部控制，加强资产安全的意识，以达到最理想的效果。区域在抓好自身内部管理的同时，也应组织相关人员进行业务培训，加强学习有关的法律、法规和相关政策，提高区域管理者的管理水平，营造了良好的经营环境和企业文化，最大限度从根本源泉上降低铺货风险。

四、结束语

铺货在珠宝业资产中所占份额较大，通过内控制度完善进行有效控制，通过区域负责制责任到人，并运用ERP和电子商务等现代信息技术，及内部的绩效奖惩和外部的法律制约，实现全员、全过程的监督管理，来降低珠宝业铺货的管理风险，通过重视铺货的风险管理意识，加强科学管理，使区域铺货的成本与收益得到最佳平衡，从而提高珠宝业的经济效益。

参考文献：

[1]胡静.金银珠宝销售数亿元[J].消费日报,2010,（1）

业务员铺货总结篇（3）

2、铺市有利于建立产品的销售点及产品品牌的潜意识渗透；

3、铺市有利于在销售通路上，企业与批发商、零售商、消费者的情感沟通；

4、铺市有利于形成点线面的联动局面；

5、铺市是一次很好的广告形式；

6、铺市有利于培训员工的沟通、谈判、协调等能力；

7、铺市有利于对市场更深入地了解； 二.实施铺市失败的影响有以下几方面：

1、对营销人员的积极性地打击；

2、对经销商及至分销商积极性的影响；

3、打破企业的销售计划，使企业后续工作增加难度；

4、企业与经销商之间的合作难度增大；

5、浪费企业和经销商的人、财、物等； 三.铺市的几个特点：

1、时间短暂性；如开发一个地级市场市区的铺市在几天左右完成，周边县级市场几天以内完成；以便于广告的投放，市场的启动。

2、开拓快速性；集中人、财、物高效开发批发商和零售商，以便于产品的广覆盖。

3、营销多维性；铺市通过推销产品，使用产品，招贴广告，赠送促销品，能给大小批发商，消费者留下深刻印象。 四．铺市的成功关键点；

必须以经销商为主，充分发挥企业自身优势和营销人员的主观能动性，仔细规划，灵活运用各项政策； 五、铺市的步骤：

步骤一：确立机构，划分区域，制定方案

1．确立机构的规模，职责和制度：

企业首先必须明确一点，要有效开发一个市场，必须要有企业自己的销售代表派驻当地进行协助经销商的工作，并且销售代表必须参与企业产品的所有营销活动。但销售代表的派驻主要是根据对经销商所在市场规模和企业对该市场的营销目标决定的。另外不同的产品的利润空间不同，对销售代表人数的确定也不同，如OTC药品，保健品，化妆品等就比食品，饮料等产品在同一地区，同一销售目标的情况下，前者肯定比后者多。

企业机构的建立不是简单的铺市，它涉及到协助经销商的一系列营销活动，如终端包装，终端理货，终端促销，终端客情地维护等各个方面。而本处所描述的主要是指企业的销售代表与经销商建立联合铺货的机构，在实际运作中，必须以经销商人员为主，企业机构人员为铺。一般来说，铺货的机构主要由经销商的经理、业务经理、片区主管、业务员、仓管员、财务人员、司机，企业的与驻地销售主管和相关的协销员组成，一般其主要职责如下：

经理：主要确定机构组成，方案制定并决策，召集重要会议，处理铺货中的一些特殊问题等。

业务经理：参与机构制定，方案制定，召集铺货例会，处理铺货过程中的一些日常问题。

片区主管、业务员：主要职能是铺货、记录、宣传、装卸货、收款等。

仓库员：及时统计库存，及时供货，及时提醒补库存等，并注意的先进先出。

财务人员：及时开出发票，及时做出铺货，已收帐款，应收帐款的日报表，周报表和月报表及财务分析表等；

司机：随叫随到，保证不延误送货。

企业驻地主管：参与机构设立，方案制定并决策，发起召集重要会议，共同处理铺货中的一些特殊问题，与经销商的业务经理召集铺货例会，处理铺货中的一些日常问题，决定企业有关支持品的合理调度。

企业协销员：与经销商的片区主管，业务员共同参与铺货、记录，参加铺货例会，宣传、装卸货等，切记不参与钱帐的管理，只做必要的记录和分析。

建立制度是确保铺货高效的保证，一般主要有以下制度：

报表填报制度，报表必须如实及时填写并及时上报，一般一式三份，企业一份、经销商一份、铺货员一份，这样有利及时总结经验教训，起到日清日结、日清日高的目的，同时有利掌握铺货进度和规模，及时调整。

日例会制度：早上的铺货动员会，仔细强调铺货的注意事项，强调目标和进度，以确保铺货的顺利进行。晚上的总结会，总结铺货中的得失，目标完成情况，遇到什么困难，需要如何支持。

联系制度：要确保铺货过程中的及时联系，如预告线路和具体时间、呼机、手机的开通，以便及时处理相关问题。

请示制度：在铺货过程中遇到自己职权范围内无法解决的问题，不允许私自做主，必须请示上级。否则，造成损失，必须赔偿。

纪律制度：必须严格按时上班，按时开会，按要求进行操作，否则要处以罚款。

奖励制度：中途要及时表扬，铺货完毕要求实施奖励，可开设多个子项目进行实施：如铺货冠军(个人)，优秀团队，最佳建议奖，最优报表奖，最佳配合奖。

培训制度：开展铺货工作要非常成功、顺利，减少磨擦，必须实施培训，对培训的内容及要求详细规定，以使培训成功。

2.划分区域：

根据市场调查分析所得的数据将铺货市场分为三类，批发市场、店铺市场，便利店市场。其中批发市场主要指城市的中心批发市场和周边批发市场及国有二、三级批发门市部，店铺市场主要是指城市及近郊的商场，百货店，超级市场，量贩店，专业店等。便利店主要指在城市市区和小街道旁的小商店，也称土多店。

一般来说，批发市场相对集中，铺货不存在较严格的区域划分，主要是指对店铺市场和便利店市场的划分。在区域的划分上有以下几种划分法：

A、城市中心，近郊，周边县城及重点镇；B、城市行政区域划分；C、按主要街道进行街区划分；

不管是哪种划分，都要根据产品的性质，经销商的资源，企业的资源来划分，但一般来说，任何产品的铺市都存在以下几种铺货的形式：先城市，后农村，或先农村后城市，或城市农村一起进行，在通行的做法上先城市后农村为主，在城市主要为按街道区域进行划分。但目前国内许多医药保健品企业有以农村包围城市的趋势，成功的案例也不少。

在城市按主要街道进行划分进行铺货是根据线路原则来进行的，即使在任何一个区域，县城和镇都必须遵循这条原则，否则，铺货没有原则性，系统性，会出现凌乱的现象发生，铺货的效率必然不高。

3、制定方案：

详细的铺货方案是铺货顺利与否的关键。铺货方案中必须具备以下因素：

（1）、确定目标区域的铺市推进计划，即目标区域的突破，即先铺城区，还是先铺县郊市场；是先铺批发市场，还是先铺终端零售市场（即店铺市场和便利店市场）；但不管怎样一定要主次分明，循序渐进，否则，眉毛胡子一把抓，必然铺市失败。

（2）、确定铺市的产品种类和规格，数量等，一定要突出主铺品种，次铺品种，以便于市场启动，第一次铺市品种最好为同一类型。

（3）、确定详细的铺货路线，节约时间，提高铺货的效率。

（4）、确定铺货的价格，可以根据一次进货量的多少分二至三个等级的价差来刺激终端进货，尤其是批发市场的分销商，大卖场和连锁店进货。但如果是赊销要尽量控制赊销量。

（5）、铺货要坚持先易后难，重点抓重要的卖场，主要是根据重要的少数即二八原则来确定的。同时也要广种薄收相结合，主要依据产品本身是最好的广告，尤其是日用消费品。

（6）、促销品的品种选择与配备，详细配备促销品的品种、规格、数量，以及促销品配比率等。所谓促销品的配比率就是促销品与产品的数量的比例。

（7）、制定目标区域整体市场和局部市场的铺市计划和货源的调度。其中货源可考虑从经销商仓库调度或企业仓库装货，或者两者结合。

（8）、确立货款回收的形式及控制，货款的回收形式，应收帐款的控制、管理及回收等。同时现款进货与赊销必须有区别，但必须同一进货量对比上的区别。否则，不仅无意义，而且容易造成混乱。同时，对便利店和小型个体店严格现款现货原则，这些小店在铺货时给予一定的铺货奖励，如“卖几送一”等。对于在起动期实在难以铺进的便利店，也不用急，待市场起动后，只要有利可图，不愁铺货不进去。

（9）、铺货目标要量化，以便于考核，尤其A、B类店的铺货要严格考核。

（10）铺货数量第一次不宜大，待摸清月销售量情况后，然后再制定详细的铺货量，对于现金拿货，可以适当加大铺货量，但不宜过大。

（11）、铺货人员的选拔，培训，安排是铺市成功与否的一个重要因素。

A、铺市人员应经验丰富，有强烈的冲劲和持续的原动力，具备熟练的推销技能，良好的口头表达能力，敏锐的洞察力，以及市场反应的良好感应能力，能有较强的应变力等。

B、企业的协销代表和经销商应仔细研究分析实施工程中可能遇到的各种困难，决定应对措施。可采取人员讨论和情景演习两种方式进行训练。

C、铺市人员按功能由以下几种专业人士构成：

主讲+次推+张贴广告、卸货人+收款(或收欠单人)+司机，在实际运行中可能由1~人不等兼以上几种人士职能，但在推销过程中任何一种功能都不可少。

系列图表的设计与使用

营销人员应设计好《铺市一览表》和《市场调查跟踪表》：包括客户名称、地址、负责人姓名、电话、商业性质及第一次进货品种、规格、数量、时间，第二次拜访时间和注意事项；第二次进货时间和注意事项，进货的时间和注意事项，进货品种、规格、数量等。以及其他表格等。

(13)、考虑终端进入协议书。现在许多大中城市的重要零售商在进入其商场时必须交纳一定的入场费才能给你相应的货架陈列商品，否则无法进入卖场。另如果要获得指定货架和陈列位置和规定的面积，更要提高产品进入市场的费用，许多企业因无此意识，没有预算这部分费用而惨遭失败。如某企业在上海投入了近数百万的广告费，而无视上海第一百货、华联、联华等大型卖场和大型连锁零售企业的要求，在上海的市场推广严重受阻。这主要是由于零售商品牌优化管理和货架优化管理所决定的，说白了，零售商要利用有限的空间获得最大的利润。另外，企业方又要对零售价格进行约定，防止破坏价格体系。

终端协议书的要素：除合同的常见要素外，供货方对终端要约定价格，终端陈列要求等，终端对供货方要约定促销要求等，具体中通过会议形式确定并草拟。

(14)准备好铺货所需的相关文件的复印件，最好所有铺货人员人手一份，以便于终端的联系。

(15)铺货赠品的准备，要保持以下三原则：

A、实用、高形象、低价位。B、有一定的宣传意义。C、有利于铺货率的提高。

(16)要处理好对批发市场、大型连锁与一般终端铺货区别。主要是价格与回款，让利的区别等。

步骤二：实施铺货

1.每日早晨上班时必须召开铺货的例会，主要目的：

（1）、传达每日铺货的总目标，然后分组细化目标到人。

（2）、检查铺货人员的准备工作是否做好，如是否系列、图表带好带足，名片、笔、铺货协议书、社区图表等都已准备好。

（3）、简单的培训和鼓气，让铺货进展更顺利。

（4）、时间要短，不宜超过30分钟，另为了有效开展工作，铺货期间上午上班时间宜提早30分钟。

2.每日下午下班前必须召开铺货总结会议，主要目的

（1）、检查每日总目标完成情况，每组目标完成情况；并要分析目标完成背后的原因，以便于第二天科学计划目标。

（2）、各组及时汇报铺货过程遇到的困难，并集思广益思对策。

（3）、统计相关图表数据。

（4）、在城市地图上及时注明已铺网点，以便于推广工作的跟进。

3.铺货中应注意的事项：

（1）、严格按铺货方案进行操作，各类人员各司其职。

（2）、铺货中一定要约定所有终端尽量统一零售价。

（3）、所有人员必须遵守铺货过程中的纪律，如有违反，必罚无疑，以确保整个铺货队伍的纪律性，行动统一性。

业务员铺货总结篇（4）

在当前的大环境之下，面对白酒夏季市场的明枪暗箭，我们该如何应对呢？

先看一个白酒经销商淡季营销的实例：

对于才在县城里做白酒3年的张老板来说，每天都是挑战，每天也都是机遇。县里做白酒的大商实力可比张老板强多了。大商经营的产品从地产名牌酒到国家名酒，从10元的裸瓶酒到800元的高档酒一应俱全。县里近30家A类店中，有22家都和大商签订了白酒专销协议，150家B、C类店也几乎都是大商的直供客户。而张老板只专心做一款地产名牌酒，主要精力也几乎全在B类餐饮上。

5月份时，张老板通过向厂家申请，拿到一款新上市的中低端酒，终端售价为38～68元，正好切入县城的主流价位。他决定在这款新酒上下点功夫。首先补充了一个业务员，并和厂家的市场小分队组成联合铺货小组。铺货目标除了自己固有的100家网络，还对空白网点进行强力渗透，基本采用陈列摆台赊销进店。对于一些难以进入的A类店则实行周末消费者赠饮活动。上市初期同时开展喝一瓶白酒送两瓶啤酒的消费者活动。截至6月底，共计铺货120家，返单率达到70%。

相对于张老板，大商在夏季却没有过多的市场动作。既没有引入新品上市，也没有针对市场竞争在老品上进行阻击。只是在原有的网络上加强一些业务维护和简单的服务员二次兑奖。

什么情况下可以不做夏季铺货。如果你是区域强势经销商，而竞品面对你的市场压力又无能为力，整个市场的白酒竞争趋于平缓。那么在这个炎热的夏天，你可以去旅游了。

上述案例中的张老板在当地的网络资源较为一般，借着夏季铺货的机会，利用竞争对手的市场不作为，一举改变了自己的劣势地位。而大商面对竞品的市场动作没有做出相应回应和阻击，虽然没有明显的市场损失，却培育了更大的竞争者，形成市场威胁。

夏季铺货之抢粮——选好产品。一款好的产品绝对是夏季铺货的先决条件之一。

首先，终端表现价要切合主流价位。夏季本就是白酒销售淡季，产品入市很难进行新的价格培育，因此一定要落在主流价位段内。

其次，价格体系设置要刚性。夏季做市场，更多是针对消费者。因此在不同渠道进行铺货时保证价格的不透明和刚性至关重要。

举个例子，主营酒店和流通渠道的经销商王总去年夏天遇到一件头疼的事情，当时他正经营一款酒店表现价60元的中端价位产品。夏季进行市场销售时为了加强渠道铺货，在流通渠道进行了力度较大的进货搭赠活动，酒店同期推出盒内刮奖。随着活动的进行，又由于对流通渠道的疏于管理，使得市场上的产品价格渐渐走低，甚至已经低于酒店正常进货价。结果可想而知，不少酒店纷纷要求停止合作，刮奖活动也难以继续进行。

再次，区内市场要有良好的品牌氛围。淡季做市场，借助良好的品牌力进行地面推广可以使工作事半功倍。

夏季铺货之抢人——组织发育。铺货人员的素质是影响铺市成败的一个重要因素。因此经销商要选用一些有市场运作经验、推销能力强的人员去开展铺货工作。同时要请一些专家对他们进行业务培训，加强推销经验和市场应变能力。如上述案例所讲，张老板和厂家共同组成联合铺货小组，既在短时间内强化了铺货队伍，又使自己的业务人员接触到更多的专业知识和技巧。

夏季铺货之抢地盘——渠道铺货。

步骤1：画定铺货区域

本着先易后难原则对区域进行划分，优选客情关系好、白酒销量稳定、竞品关注低的网络进行首轮铺货，制定合理的铺货路线，以便建立信心。同时进行铺货产品、促销品、车辆人员等的准备工作，对各项工作要求做出具体的时间进度安排。

步骤2：制定渠道操作政策

根据铺货区域内的各渠道消费特征，考察同类产品的批零差价、付款方式、消费趋势、竞品的各项营销措施等方面的信息，同时掌握终端老板们的利益需求和希望得到的搭赠政策。制定出易操作、吸引力高的渠道操作政策。对于新品上市，搭赠啤酒饮料是不错的选择；而在成熟市场，搭赠本品的125ml小酒也有不错效果。

某市片区经销商郑老板，针对夏季酒店铺货制定了搭赠政策：本品3搭2。（终端售价在40元左右）实行一周后效果很不理想。由于一次性进货数量太大，并且白酒消化较慢，因此一些酒店对这项政策并不买账。夏老板经过市场走访后，又制定了新的铺货政策：现金进货1件搭1箱啤酒；两个月内二次进货，2个空箱再兑1箱啤酒。政策调整之后的两周，铺货达到80家，销售约150件。

步骤3：铺货推进

夏季不少酒店的资金都已经压在啤酒和饮料上，因此可以通过陈列摆台进行赊销铺货。铺货时做好铺货记录，并与酒店签订陈列摆台协议。铺货过程中保证宣传品的发放和促销活动宣导，货铺到哪里，宣传促销品就跟到哪里，产生视觉冲击力，吸引消费者的注意。

步骤4：与消费者互动

夏季铺货的最终目的，就是营造销售氛围，让淡季不淡，因此与消费者的互动必不可少。比如，核心店试饮：选定10～20家核心酒店，在周末的晚餐时段进行试饮赠酒，持续3～5周；消费者促销：最常见的手法是买赠，可以考虑喝白酒赠啤酒，也可以根据市场趋势进行本品买赠活动；包席宴：婚宴、学子宴是最好的口碑传播媒介，也是所有厂商必争之地。活动的制定要简洁、实用、新颖。宣传物料要注意材质的选择，切忌用低价、低质的宣传单进行发放。

步骤5：后期回访

铺货结束后还要积极对酒店进行回访工作，包括陈列检查、服务员二次兑奖、买赠活动跟进等。

政策支持到位：对于在铺货工作中对酒店及服务员的政策承诺，在铺货结束后一定要及时地履行。

铺货总结：让铺货人员做出书面总结，重点突出铺货过程中出现的问题与不足，并提出自己的解决措施。对于铺货没有达到既定效果的情况，及时调整铺货思路和方法，进行补铺、重铺或采取其他措施。

终端巡查：对于签订陈列摆台协议的酒店，进行定期检查，督促酒店达到陈列要求，不足货的进行补货。

促销活动跟进：包括消费者活动的跟进与服务员刮奖活动的及时兑换。

步骤6：零售终端铺货

业务员铺货总结篇（5）

上述两个问题有一个共同点，那就是“结果”已经出来了。

第一位经理面临的问题，实质是怎样重整市场局面的问题，而不是换不换客户的问题；第二位经理遇到的问题是有没有抢占终端资金和库存，有没有调动终端积极性的问题，而不是要不要给经销商报账的问题。

上述两个问题是经销商管理中很普遍的问题，但到了“结果”出来的时候，留给管理者的回旋空间已经很小了，甚至没有什么有效的办法。

像第一个问题，你换吧，客户肯定有存货，抛售怎么办，市场遗留问题怎么办？不换吧，市场不死不活，什么时候才能有起色？

再如第二个问题，如果你给报费用，促销没落到实处，违背了公司的目的；如果你不给报，客户压了那么多货，处心积虑的好处没得到，以后没法处关系，怎么办？

遇到第一个问题的时候，我在想，客户第一个月没有完成任务的时候，我们做了什么？

遇到第二个问题的时候，我在想，促销刚刚开始时，我们做了什么？

我想预防以上两个问题的发生，要比解决这两个问题更重要。真正的管理不是发生在出现结果的时候，而是发生在与客户合作之初、甚至是合作之前，并且贯穿在整个合作过程（当然，出现了这样的问题也不能逃避，上述两个问题的答案见文末链接）。

正是企业在以下几个方面的管理过于粗放，才导致烂摊子不断出现。

约定：废纸合同

约定，是指合同的约定。合同是管理经销商最主要的依据，但是大部分业务人员都不重视合同，有80%的业务员认为合同没用或没大用，有70%的合同没有得到执行或没有认真履行，有60%的业务员没有参与合同的制定，有50%的业务员没有认真看过合同。

很多人认为合同就是为了打官司用的，特别是企业的法律顾问（大部分的格式合同都是出自他们之手），他们更在意“出现纠纷是在甲方所在法院还是乙方所在地法院打官司”，以及“甲方随时有调整供货价格的权力”这样的文字游戏，而不是在合同中对经销商的市场建设、队伍建设提出要求和指导。

而实际上，合同最主要的功能是传达企业要求、指导经销商做市场，而业务员也可以很好地利用合同来管理经销商。

到一家企业，翻翻它的合同就能看出其管理水平。很多合同，规定了年任务，没有规定月任务；规定了月任务，没有规定完不成任务怎么办；大部分合同没有要求市场铺货率，或者没有分时间段、分终端类别对铺货率提出要求；很多合同没有对经销商的团队人数和质量以及运输能力提出要求，即使要求也不认真核实；很多合同对售后服务的要求是“乙方要保证良好的市场售后服务”——根本就没有可操作性的一句废话……

合同是业务员管理经销商最根本的依据，不仅要明确销量目标，更要明确市场建设要求，明确每一个阶段的推进任务，明确经销商业务队伍的数量，明确运输力量和配送效率，这些都是市场操作的关键。合同规定越具体，经销商操作的思路越清晰。

业务人员要参与合同的拟制，把自己对经销商管理的思路融进合同中，为日后管理经销商奠定基础。

比如在合作过程中，业务人员可以经常拿出合同与经销商一起检验市场业绩，及时发现经销商在哪一方面没有达标，提出改进措施，而不是合同签好后就放在档案柜里睡觉。

激励：因果倒置

很多企业对经销商的激励简单、笼统，除了销量奖励就是回款奖励。

销量回款是从哪里来的呢？是从品牌建设、市场建设、业务队伍建设中来的，这些要素是先于销量和回款的，我们为什么不对这些方面展开激励呢？

我们对经销商的要求无外乎以下几个方面：市场建设（铺货率、生动化展示、重点网点开发）、报表传递、销售团队数量、配送能力、价格体系设计、市场秩序、销量、回款。

多数企业对经销商的激励重点放在销量和回款上，对前几项考核指标，都是象征性的，比如给一点铺货费用、给一点人员工资，这都不能激励经销商长期重视市场建设。

如果企业把激励措施设计成类似“经销商完成了每个阶段的铺货率要求，厂家按全年回款额的1%进行奖励”，经销商会不重视市场建设吗？

再如报表传递（铺货登记表、销量报表、库存报表），几乎没有厂家对此进行激励，导致经销商的市场行为不透明，很多业务员直到调走都没有见过经销商的报表（有的经销商根本就不做报表）。如果设计为“经销商按时、真实传递报表，企业每月给予一定的奖励”，经销商就会积极主动地填送报表，既方便了厂家，又提升了经销商的自身管理，何乐而不为呢？

判断：闭门造车

任何一个市场问题都不难解决，关键是要了解问题的真相。如果业务员不了解市场真相，解决问题就会犹豫，一犹豫就会有拖拉，一拖拉就有问题积累，最终变成无解方程。

可是如果不深度参与，怎么了解市场真相呢？

比如新产品铺货时，经销商的业务员铺了一天回来说：王经理，咱这个产品很难做，铺不动，咱要申请促销啊！

真的需要申请促销吗？产品铺不下去可能会有如下原因：

1．品牌知名度低；

2．价格偏高；

3．业务员推销技巧的问题；

4．经销商在当地的影响力有限；

5．铺货的自然规律（很多终端都需多次拜访之后才会进货）；

6．要求现款的原因；

7．季节的原因。

不管哪种原因，增加促销费用固然有用，但并不是一定要上促销。

比如，如果是品牌的原因，那么我们可以一方面加强品牌推广的力度（如消费者品尝、社区推广、意见领袖试用等），另一方面可以集中资源做亮点，把品牌的冲击力做起来；

如果是业务员的推销技巧有问题，那么我们需要扑捉新方法、提炼新技巧，加强技能培训。

问题的原因很多，解决问题的方法也很多。如果经理不亲自参与铺货，就无法决定是否需要申请促销。最后这类问题往往会拖延，导致市场无起色，销量上不去，说不清谁对谁错。

再如文章开头提出到的促销费用的问题，当促销开始时，厂方人员若能查清经销商的库存，为促销产品的进货制定报表，同时亲自到市场上查看促销效果、向终端宣传，让经销商没机会截留费用。等促销结束时，经销商还敢虚报费用吗？

深入参与，不仅能及时解决市场问题、节约公司费用，更主要的是能保证厂家的威慑力，纠正经销商及其队伍的思想倾向，让经销商不敢弄虚作假，把经销商精力引导到做市场方面来。

指导：纸上谈兵

很多业务经理喜欢给经销商的业务员开会，在会上把自己的指导意见宣讲一番，任务布置一下，大家鼓掌，结束。可是执行结果出来以后，却与目标相差甚远。

有一个厂家经理指导业务员铺货，首先讲了自己的品牌优势，又介绍了产品特点，接着进行人员分组，然后分线路，也安排了专人负责送货。然而，一天下来问题却有一大堆：

1．市区很大，业务员好不容易开发一家终端，但货很长时间送不到。驾驶员说，从东区到西区要走一个小时，东区要货的时候我正在西区，飞也飞不过去。

2．由于是集中铺货，中午时分，业务员都打电话问吃饭怎么办，经销商只好临时安排业务员集中在中区吃饭。这样把各区域的人集中起来吃饭用了两个小时，中午也没能休息。

3．由于分线路时是口头传达的，有两组业务员的线路跑重复了。

4．有的业务员说，我对南区熟悉，却把我分到北区了。

这就是在铺货前的准备和指导工作没能做充分。

具体的铺货指导工作是这样：

1．准备好宣传物料，促销品、按铺货人员和网点数分配；

2．把本品与竞品的优劣势分析总结成文字，把铺货时终端可能提出的问题总结好答案，打印出来，每人一份；

3．印制铺货登记表并注明填写方法；

4．根据每个人的特点和原来的活动区域进行铺货分组，并做出铺货线路图；

5．把铺货人员的往返、集合地点、吃饭问题考虑周到……

这样经销商操作市场才能条理清晰。业务经理对经销商的指导要做到“傻瓜式”，把所有可能出现的问题都设计好，并且以文字的形式交给经销商，执行起来才能不走样。

还有就是要在现场指导，在执行过程中指导，因为销售中的问题都与现场的情景分不开的，离开现场氛围，单纯进行理论指导，往往会流于空谈。所以，对经销商管理请少一些指挥式管理，多一些参与式管理。

检查：有头无尾

对厂家要求的工作检查不彻底，也是不能有效管理经销商的一大原因。

厂家与经销商每个阶段的合作都面临着检查、评估的问题，比如铺货率检查、生动化检查、动销率检查、促销检查、市场秩序检查。很多厂家人员对这些平时的检查不够重视，让检查流于形式，并没有从市场检查中发现规律、发现问题、发现解决问题的办法。

比如，铺货率，厂方的业务人员只是检查哪家有货、哪家没货，而没有深究为什么有货、为什么没货；在检查的方式上，往往是沿着主要干道检查，而忽略了小区、小巷。

在促销检查时，只是关心经销商提了多少货、出了多少货，而没有拿着销售报表核对促销受益的范围、促销产品的流向；

在窜货检查中，很多市场部代表只是查出了有没有窜货，而没有去深究窜货的原因、窜货的数量、窜货的频率，不能给经销商一个明确的答复。

由于检查工作不彻底，小问题日积月累，也就造成了恶性肿瘤。如果我们能成功避免上面提到的五大问题，我们对经销商的管理就会游刃有余。

链接：烂摊子怎么收拾

第一个问题的答案：观其行而后决断。

首先用书面形式通知经销商，要求其在一定时间内做好市场建设工作（铺货率、生动化、网络建设、队伍建设等），提出可以量化的要求，并说明达不到要求的后果。这一措施，既是在警告对方，又是在考查其做市场的决心以及团队的业务能力。

其次，要申请促销政策来帮助经销商消化库存。这一措施既是要缓解经销商的资金压力，又是为今后厂家更换客户扫清障碍。

最后，抓紧选择新经销商，做好更换准备，如果原经销商还不紧张行动，或者业务能力根本就达不到要求，就要果断更换。

第二个问题的答案：经销商的促销费用要缓报。

业务员铺货总结篇（6）

2000年，全国医药商业销售超过1500亿元，其中OTC类约占15％；同时，它还以每年10％的速度在增长 ；

二、巨大的本埠市场

据非官方统计，武汉医药市场上的零售药店有近1500家；虽然这一数字有点过时或是夸张；但据九州通等操作零售终端多年的医药公司透露，规模大、经营善、信誉好的零售药店也远远超过了600家；

三、规范的游戏规则

经过医药流通市场的整改、GSP换证验收，以及一轮轮血淋淋的价格搏杀之后，整个医药零售企业的经营者们日益理智和成熟，从而促成本行业的游戏规则亦日渐规范，此时正是我们挥师突进的大好时机。

四、突现的同行压力

据调查，九州通、新特药、神州、康欣等医药商业单位，都已先后成立了新药推广部、终端服务部、OTC部等部门，以为数不多的、利润空间较大的几个品种为依托，操作终端市场，既形成了自己独特的零售终端网络优势，又赢得了可观的利润。同行抢占一步先机给我们带来的压力是不言而喻的！

组建OTC部，进军OTC市场，时不我待！ OTC部能给A公司带来什么？－－部门定位

A公司设立OTC部，狠抓本土化终端市场，最终目的是要通过对终端网络的掌握和控制，实现公司在本阜市场的区域性垄断。对公司而言，OTC部扮演了一个什么角色呢？

1、销量的源头

公司经销的产品的实际销量来源于哪里呢？是下级分销商吗？不是！整车贩卖给下级批发商，虽然销量大，但这不是销售；仅仅是放置产品的仓库转移而已。因为，产品没有到消费者手中，下级分销商仅仅是一个“二传手”，产品的实际销量来自于消费者在终端售点的购买。本阜市场上的零售终端更是能够带动产品的整体流速。OTC部正是以武汉医药市场上的零售终端为重点客户。

2、谈判的筹码

密集分销已成为各厂家市场角逐的必经之路，产品终端表现将是制造商长期竞争的焦点，制造商将不再需要批发商做大区和全国独家经销，而更多地把希望寄托在广设销售商密集分销、强化终端管理争夺终端市场占有率的方向上，批发商靠“走大户、吃差价”的生存方式已成为历史。公司欲在明天的市场上不被制造商抛弃，不被同行淘汰，自身终端网络建设是必经之路。对终端市场的直接掌控程度和能力，将成为公司与上线客户（生产商）谈判的必备筹码。

3、促销的手段

产品短缺的时代已成为历史，没有同类品种的产品也不复存在。客户不再会为买某个产品东奔西跑，买不到甲就买同类的乙，选择多的是，因而购买是否方便成了影响购买行为的主要因素。产品只有占据终端市场在售点上与消费者见面，才能方便被消费者购买。增加消费者的购买方便程度，也就增加了更多的销售机会。

另外，消费者购买行为还要受到销售现场的影响，做好终端促销，终端店内的卖场魅力、气氛、生动化陈列效果与POP广告等，会左右消费者的购买意识，刺激消费者的购买欲望。

4、竞争的利器

面对琳琅满目的同类产品，消费者感到无所适从，品牌忠诚度越来越低。OTC部的终端直销队伍，会获取或创造如下优势：（1）、新产品上市时，可以很快地使产品铺市率提升，并创造行情价和流行趋势，（2）、及时全面反馈同类品种的流速、价格、促销等信息；（3）、增加货位，提高销售机会，同类品种因此被挤出了货架，挤出了市场，加强了终端控制，（4）、挤占末端通路的资金，把同类品种堵在终端店堂之外……

OTC部不仅能给公司创造直接的经济效益，还是公司的一笔无形资产，它为公司区域性的垄断开辟了销售通路，将使公司在本阜市场角逐中最终独占鳌头！ OTC部是做什么的？－－部门职能

在公司购进部指导与配合下，选择合适终端市场行情的好的新产品，开展终端铺货、送货上门、促销、收款等业务，既满足部分厂家终端市场产品上柜率、占有率的要求；又创造一定的利润，实现部门自足。

职能一：

推广新产品，获取新产品较高的利润空间，实现部门盈利；

职能二：

构建武汉医药市场比较完善的零售终端网络，增强公司在上线客户中的吸引力，让公司在产品时能获得厂家一个较好的政策支持；（如免费提供铺货品种、提供人员推广费、铺底货等）

职能三：

疏通流通渠道，确保产品的售点上柜率，加快产品的流速，让产品以较快的速度与最终消费者见面；

职能四：

依据零售市场行情，制定产品适当的终端供货政策，让零售商“乐得进”我们的产品；并以多种方式开展促销活动，让药店营业员“乐得卖”我们的产品；

职能五：

顺带普药，开展市内的普药配送工作，为客户代办开票、点货、装车运输等，以完善服务的方式促进公司普药新的增长。 OTC部工作由谁来做？－－岗位设置

一、工作保障

（一）、公司充分授权给部门是部门工作得以开展的必须保障。

1、品种选择谈判权：

依据终端市场情况，直接向厂家提出合作条件。不得由其他购进人员单独谈妥后，摊派到我部门强行要求操作。

2、政策享受权：

厂家所提供的支持政策，公司应下放到部门，以便于部门放开手脚操作市场。

3、人事考核奖罚权：

凡在我部门工作的人员，都归属本部门考核，部门可依据其工作情况对其实行奖优罚劣。

4、利润支配权

部门经营盈利收入，应由部门依据实际情况，自行分配。

（二）、公司必须对部门提供手续、场所、关系协调等方面的支持。

1、提供证照、发票等相关合法手续；

2、提供办公场所（三间办公室）和办公设备（电脑、沙发、桌椅、文件柜、电话等）；

3、部门所承接的品种，同样由质管部门验收，统一存放于公司仓库；

4、把部门作为公司的一份子，必要时出面协调内外关系。

二、组织结构及人员安排 OTC部怎样做工作？－－经营方式

外：代表公司开展业务活动。OTC部永远是公司的一个部门，在市场上在客户面前的一言一行无不着A公司的企业形象。对外，部门只能以A公司的名义开展业务活动。

内：独立核算、自主经营、自负盈亏。在养活自己的同时，以年度为单位向公司上交管理费（借牌费）。

一、指导思想：精进快出

精进：把好部门品种的选择关、进口关，只选择一些利润空间大，可以赚钱的品种来操作。

快出：加大营业员的推介力度，在药品相应柜台吸纳一批优秀的营业员为本公司的兼职促销员。保证货铺到终端后，能够卖得动。

二、细节要求

一）、开票

1、公司对OTC部：OTC部开票专员开好票，以借记的方式，从公司“购进”终端运作所需货物，并在部门内部做好“购进”明细账；

2、OTC部对业务员：以业务员为操作员，直接以终端客户的名称开销售票；

3、业务员引荐到公司直接提货的客户，由公司开票员以业务员的名字为操作员向客户开票，销售额计算到引荐的业务员名下。

二）、发货

1、终端业务的特点是“额度小、数量多”，如果每笔直接从公司仓储部直接发货，将极其繁琐，所以由公司凭OTC部开票专员所开具的“购进票”直接对“OTC部”发货；公司收到该“购进票”即视为OTC部对公司的欠款生成；

2、OTC部领到货物后，即转入部门的临时周转仓库；

3、业务员凭开票员所开具销售票，到部门出纳处领取货物；出纳收到业务员签字的“销售票”第三联即视为业务员对部门的欠款生成；

三）、货款

1、部门以成本价与公司按月结算货款，不足部分，视同部门对公司的欠款。依据所操作的品种数，公司对部门确定一“饱和欠款量”，超过饱和欠款量，公司可停止向部门的发货；

2、业务员回收货款当日交给部门出纳，出纳收款后，立即开具缴款收据，分别给业务员和会计，会计据此当天减少电脑应收账款。

四）四联单

第一联，盖上印章“实收以上货物，凭此联结款。收货人签字：”，客户收货签字后，业务员带回交给会计，作为减少电脑库存、增加应收账款的凭据。会计收到此联后，须向业务人员开具收条。

第二联，客户留存，作为业务发生的证明。

第三联，业务员签字“今借以上货物”交出纳，出纳凭此联发货给业务员，此联为仓库实物库存数量之证明凭据。

第四联，业务员自己留存，以作送货、应收账款等明细统计。

五）领货、送货、退货、铺货要求

1）领货

·业务员以区域为单位，每日下午填写货物需要计划表，由主管汇总，交部长核准

·专职开票员依据核准计划表，开“销售票”

·早集中时业务员凭签字的第四联“销售票”到出纳处领取货物

·计划人领货、清点，明确实发数量，有无空包装、坏包装

·计划人签字确认

·一旦签字确认，即视为计划人的借货成立

2）送货

·客户留存销售票的第二联，作为退货凭据

·货物送达客户仓库后，双方当场清点

·要求客户在销售票第一联盖章处签字或盖章，明确实收数量

·货款结算方式及时间应在第一联上注明

·填注完毕的第一联应于当日下午回缴会计，以减少电脑库存和增加应收账款，回缴的《送货清单》除非用于结款，一般不予借出

·凡送货上门的客户，均须与之签订《购销合同》

·送货完毕，当日下午回公司立即依据第三联做好详细送货记录以做应收帐款统计之或与客户对帐之依据

3）退货

·要求退货客户出具所退当批货物的销售票第二联，以确定该批货物由OTC部所送

·查明该批货物效期，效期短于六个月的不予退货

·所退货物包装必须完好，以便再次销售或向厂家退货

·每退一品种，均须开具《冲红单》，会计依据《冲红单》增加库存、减少应收账款。

4）铺货

A）五不铺

·无证经营非合法企业的不铺

·信誉差结款难的不铺

·位置差走货难的不铺

·连锁分店无进货权的不铺

·直接来公司进货的不铺

B）四执行

·执行统一的铺货价格（散点、连销店执行不同价格）

·执行要求的铺货率

·执行实际的铺货量

·执行规定的进店及上柜时间

C）严禁因“两不”而引起的盲目铺货，最终导致货物整件原封未动地退回

·对分销商的分销能力把握不准：如有多少家分店、其中自营、加盟店各有多少；自营店哪些必须铺到，哪些可以不铺

·对产品的销售走向不清楚，没有结合产品的功效、价格、广告诉求等因素，综合考虑铺下去后能在多长时间内销完

六）药物赠品发放原则

1）发放对象：难以打交道的，可自主进货的药店

2）详细填写《赠品回执单》，并要求药店签收、盖章

3）药到店后，督促上柜，严禁简单的“仓库转移”

七）终端促销费兑现原则

1、为了打开市场或提升销量，可对部门规定品种实施终端费用促销

2．费用承诺对象：

1）对私营业主：可向店堂经理承诺，亦即“返点”

2）对公有、连锁性质药店：则宜私下向某一营业员讲明促销政策

3．兑现要求：

1）产品已经销到消费者手中，无退货可能

2）已向我方结算货款

3）实际销量为兑现结算依据

4）须详细填写《终端促销费兑现登记表》

4、须对所选促销员分品种作好登记。 如何对部门考核与结算?－－公司考评

一、考核方法

净值考核法：只看部门给公司赚了多少利润，不管品牌形象宣传、网络渠道等无形资产价值，公司以真实成本（开票价-返利-其它支持）与部门结算。

二、考核应参考的几个因素

1、部门上交给公司的利润；

2、大型连锁店和区级批发单位通过OTC部门业务人员做工作后自主到公司开票提货的销售额；

3、OTC部的2名促销员针对周边市场上的批发商开展促销所产生的销售额。 如何考核业务人员?－－内部分配

一、原则

级别尽量靠拢，业绩坚决挂钩。工资定等级，奖金靠业绩。年终拿多少，全凭真本事。

二、项目

工资：适当考虑电话费、误餐费、交通费

奖金：每月下发奖金所占当月毛利的比例为：

普药提成：由公司依据销量适当考虑

三、考核办法

（一）、七个区域的考核指标及计算办法如下：

·回款额比重=区域回款额÷部门整体回款额

·毛利额比重=区域毛利额÷部门毛利总额

·任务完成率 = 当月实际回款额÷规定任务量；

·利　润　率＝利润额÷回款额

·销售增长率 = 当月实际回款额÷上月实际回款额；

·回　款　率 = 当月实际回款额÷当月区域出货总价款

·事事落实情况：即临时工作安排及各项政策、常规工作执行落实情况。

（二）、操作步骤：

1．单项从优到劣排名打分：

·先算出单项指标系数

·按优到劣将单项指标系数排序，序号为n

·算单项指标得分：得分=单项指标满分÷7*（8-n）

2、单项得分相加，按总分进行最终排名

·各单项指标得分相加，得出各区总分；

·按总分从高到低排出各区域最终名次，得分越高，排名越前。 　 （三）、奖金发放规则：

1、依据部门当月综合效益，按整体毛利＊？％得出当月部门下发奖金总额；

业务员铺货总结篇（7）

2、 兰溪市营销网络的设计；

3、兰溪市市场的营销导入；

4、 兰溪市市场的广告策略；

5、 兰溪市工作排期执行；

一、营销队伍的基础建设

建立一支强硬的，有战斗力的营销队伍非常重要，这是赢得销售市场的基础。目前雁翔公司已具有营销队伍基础。在此基础上我们还会提高业务员自身的业务水平，建立一个有一定素质的营销队伍，我们对营销队伍的按排，将走以下几步：

第一、于X月X日起对现招的营销人员进行营销基础培训，培训的主要课程有：

1、 营销理念和宁夏红酒市场终端开发的要求；

2、 终端开拓的基本步骤

3、 营销网络的基本构架

4、 服务营销的心理观念

5、 宁夏红酒营销的基本技巧

培训的主要办法采用互动、倒置的反逆向培训方式进行实践性培训，时间需要一个星期，市场模拟一个星期（最好由贵公司监督指导）。

第二、定于X月X日开始进行队伍分工及市场自我完善：

1、实际操作过程，完成月工作计划，周执行计划和自我心得完善，和市场的基本操作。

2、完成服务与沟通的软性实践，进行全面与终端商的沟通实践，与兄弟片区（资料由贵公司提供）的总结交流，完成心理的沟通总结分析。

3、市场排期表制作的基本技能操作。

第三，营销队伍的区域划分，完成营销队伍的组织合成。

二、兰溪市营销网络的设计

营销网络是营销队伍在市场中运作的战场，网络建立的科学与否，是产品走向成功的关键，为此，我们对营销网络进行初步设计。

营销网络的分类：

A、基础零售终端分为A、B、C三类 ；基础酒店终端分为A、B、C三类；

B、基础酒店的市场网络方案基本属于市场基础层消费，而兰溪市的特点是基础零售终端由于效益的不一样，其投入的方式也不同。

首先，我们从C类终端即零售店和超市开始抓起，而这类终端还要分为ABC三类，A类是属于人气旺、销量大的终端，B类是属于有一定量的终端，C类是属于店小生意轻，一天的营业额没有超过200元以上的终端。

尔后我们把区域也分为ABC三类战区，我们的基本思路是A类战区是指各乡镇的代表性超市，网络渗透性差的区域，但又是宁夏红酒主消费区域，如永昌镇、游埠镇、马涧乡、香溪镇等，因为这些区域，假如我们启用诓钓差异法营销方案，容易进入市场终端。B类战区如美琪日化自选商场、老兵超市等等，由于是在市区，业主对诓钓差异法容易接受，上货快。C类是一些办公社区和住宅小区的小店及小超市，这些个区域是城市的中心区，是中底挡位消费的集散地，宁夏红酒要攻克这个区域有许多难度，只能慢慢啃，我们为什么把区域划得如此之细，关键是要打好这第一场硬仗。

现在我们的初步区域网络划分为：第一战区为（另附），这些个地方为第一攻克区，人员配备二名，在十天内完成20家的网络配货任务；

第二战区是（另附），在第一个时间内配备一人，摸清市场情况，完成意向市场调查，并开展逐步铺货工作。等第一战区完成第一阶段工作后，再抽调一名人员，集中攻克第二战区，后续在15天内完成30家的铺货。

第三战区为（另附），在第一时间内配备一个人员，在20天内完成市场终端和初步铺货工作。进入第三阶段后再配入二名业务能力极强的能手，进行大面积的攻克，达到第三阶段完成该战区50家的铺货量，最终合计完成100家的终端铺货任务。

酒店终端市场在零售终端完成30家后，由一个业务主干开发酒店，开始主攻（B类为主、A类为辅）酒店终端，主打产品为“枸杞姑娘”、“红宝姑娘”宁夏红酒，铺货策略运用双品牌弹空方案（方案另案提供）。主要广告传播突破点为各市区街道主要酒店、超市。每一家酒店安排一个促销小姐。同时其它人员分到各个片区进行铺货，需要注意的是酒店绝对不能和其它终端合在一起或一个人同时管辖二个不同类型的终端，以便造成业务人员占市场价格的空子，乱打价格战。

这些任务的完成，要依靠以下几个营销策略：

1、指标量化，现阶段铺货期不能讲总任务，而要按天任务、三天任务、一周任务、十天任务、十五天任务、二十天任务、二十五天任务，和三十天任务来量化。这样，不但在第一时间发生问题，可以及时补救，不伤筋骨。业务员完成的任务也比较轻松，为后续的营销任务完成带来保证。

2、其量化指标为：

第一阶段每天三件（双品牌计为6件），主要方向向各大小区零售店、中型超市铺设，最后铺向大型超市。并进行难易四分法，对各自的片区实行分类，达到最速率有效攻克。

第二阶段，即四个星期后每天增加到5件，主要向办公区域和小酒店铺设；第三阶段任务5件，但主要集中打攻坚战，向中心区域铺设；对第二步酒店的铺设从第二阶段开始，并与零售分开，采用与零售进行工作竞争，但不能渗入零售的策略。当然，酒店先铺设C类，也可铺设一部分B类，但不能铺设A类，这是策略，必须遵守游戏规则。

3、终端数据录入，业务员在进入铺货期中，必须完成与业主的合同签订，业务登记和回公司数据录入，并结清款项，绝对不能拖到第二天，拖一天要做出相应的处罚，终端数据录入后等第二次回款时，进入业务员网络积分累积，累计越多，工资基数越大，一般以5元为一个终端，每个终端必须完成不少于三次以上的回款行为，假如三个月内无发生两次以上进货行为，或销售额不足保证点，该终端基础工资将取消，达到X家终端以上之后通过会计核查做到实际回款总额，给予提成。

4、终端数据记录人员必须每天清理数据库一次，一周向营销主管递交情况报告。

5、计算业务员工资采用以下3条规定：（雁翔公司自定）

（1） 铺货终端数；

（2） 铺货量基本底线。

（3） 铺货回款标准频次。

6、要求主推品牌为三件：“枸杞姑娘”28度、“红宝姑娘”12度、“便利装”28度商超以“XXX”为主；

三、 营销导入过程

营销导入要采用各种不同的方式进行导入，本次营销导入将采用差异法营销导入法进行工作：

差异营销导入法的方案为：在进行铺货时，采用钓鱼的形式进行，铺货必须形成合同协议形式，一件酒的价格必须当场收回，但合同规定，当该酒在7—10天内售完后，再进第二件时，可以把第一件酒的70%的货款予以退回，作为公司对终端的支持和酬谢。这种方式的优点是有小便宜可沾，一般C类终端业主都会接受，并有合同为准，其信任度大提高。由于完成首次购买，大量酒品库压在业主终端，迫使他们进行积极销售。本活动不适用A类和B类终端。

当进入到第二次购买时，我们开始进行大规模的差异促销活动，这种促销是通过酒中探宝，来提起消费者的购买欲望，达到完成二次购买的热潮，迫使业主主动进第三批货。

在前面的方案很好实施的前提下，在辅以恰当的广告宣传，来作为消费者连续购买和增强品牌记忆力的催化剂。

本公司认为运用这三种方式是完全能够解决市场导入200家终端的目标。

特别提醒的一点：由于此种铺货方式有一定的风险，后续要是广告传播跟不上，会造成市场价格体系的大混乱，甚至会就此而把产品做死。假若做不到互相对应，就得放弃这种形式。

四、 宁夏红酒的广告策略及促销活动

宁夏红酒的广告策略分为以下步骤：

1、 电视与横幅广告相结合；期间诉求需做到：

向终端诉求：“宁夏红”是来自中国枸杞之乡原产地的酒，是发酵酒，不是浸泡酒，市场没有竞争品，利润空间大。

直接向消费者诉求：“宁夏红”是餐桌上的调养酒，具有很强的营养保健功效，但不同于一般的健康品；枸杞之乡鲜枸杞精酿的酒，长期饮用不上火，即有红酒的时尚，又有白酒的豪爽，是一种营养、健康、时尚的酒，“即过酒瘾，又得健康”。

2、立花策略或者是贵公司的灯笼：由于现在贴POP一般工商局会干涉，但立花和灯笼没人能管。由贵公司印制一大批立花和灯笼，打上宁夏红的广告语和宁夏红品牌，布置到各个终端，进行气势宣传，与众不同，肯定会带来不一样的收获。用胶带把宁夏红大盒包装箱合六为一摆设在各个零售终端外面，以作宣传，这样既与众不同，工商局也不会管。

3、大门口放置一些小展板，进行宣传，展板上只要有“宁夏红酒已到”字样均可。

4、提供一部15秒的广告片，待促销活动完成后投放，主题为“每天喝一点，健康多一点”。

5、促销的“启事”广告，详细内容在后续的促销策划案中。要求以酒店终端为主要目标，以大中型超市为辅助进行宣传。

6、终端小礼品，需要一批送给客户的小礼品，价值在2-5元钱左右，要求形象活泼，有收藏价值或者比较实用。

7、促销活动：“宁夏红”祝福“有缘人”系列促销活动三则

（一）、元旦是我国的大节日，也是青年男女结婚首选的吉日佳期。每年在元旦期间结婚者占全年其他时间的1/3左右。北方人都喜欢在婚礼上大摆宴席，款待宾朋。这是一个巨大商机，既能提高产品的知名度和美誉度，又能为公司带来销量。我们可以在《兰溪日报》，兰溪市电视台“百年好合，好事成双”活动广告。凡是元月、二月结婚者均可凭结婚证购买结婚用酒，享受买一箱送一箱这种“好事成双”优惠，并且由雁翔公司负责把酒送到婚庆地点，开设咨询电话，工作人员可以一面详细解答；一面进行登记。婚庆当天，雁翔工作人员再敲锣打鼓，将贴有“双喜”字的宁夏红酒（或者是宁夏宴酒）准时送到指定地点。这样可以引起市民及赴宴客人们的好奇和围观。这种活动会成为人们茶余饭后的谈资，无形中也促进了宁夏红酒的传播。

（二）、在春节前后（即年30前5天到年初十）开展“宁夏有礼，红红火火过“猴”年”促销活动；具体内容如下：本市生肖属猴的成年人凭个人身份证到各大超市购买宁夏红礼品酒（产品另定）“买一送一”活动；

（三）、集“盒”有礼——宁夏红酒给兰溪人民拜年了！在2004年前，在国家法定节假日内，消费者只要收集本公司指定的礼盒一只，打本公司的热线电话8896161，就可免费获取宁夏红公司“XXX”产品一瓶；到各大超市均可调换；

五、兰溪市工作排期执行

（一）城区目标市场

A类酒店：满江红大酒店、国际大酒店、兰江大厦、金龙康大酒店、丽都大酒店、兰溪饭店、双牛大酒店、国泰大酒店等十几家；

B类酒店：西湖太子楼、东方龙大酒店、乐得吃酒店、金皇冠大酒店、五和大酒店、等四十来家；

C类酒店：将近二百多家；

A类超市：星地买超市（三家分店）、联华超市（二家分店）；

B类超市：大通商厦、聚丰超市、

C类超市：将近二百来家；

（二）乡镇目标市场（原则：各乡镇限铺货1-2家）

城郊接合处、永昌镇、游埠镇、香溪镇、马涧镇、黄店镇、马达镇、灵洞乡、横溪镇、墩头镇等；

考核工作由蒋公瑾负责；数据管理、财务管理由吴一霞负责；配送货品由林坚负责；

第一阶段完成目标铺货57家：

2003年X月X日至2003年X月X日；工作目标：B类酒店铺货数量达到10家、A类酒店铺货数量达到5家；工作时限：十天；操作人员：汪××；

2003年X月X日至2003年X月X日；工作目标：B类超市铺货数量达到10家、A类超市铺货数量达到2家；工作时限：十五天；操作人员：包××；

2003年X月X日至2003年X月X日；工作目标：C类酒店铺货数量达到20家、B类超市铺货数量达到10家；工作时限：十五天；操作人员：盛××；

第二阶段完成目标铺货110家：

2003年X月X日至2003年X月X日；工作目标：B类酒店铺货数量达到20家、A类酒店铺货数量达到7家；工作时限：十天；操作人员：汪××；

2003年X月X日至2003年X月X日；工作目标：B类超市铺货数量达到20家、A类超市铺货数量达到4家；工作时限：十五天；操作人员：包××；

2003年X月X日至2003年X月X日；工作目标：C类酒店铺货数量达到40家；B类超市铺货数量达到20家；工作时限：十五天；操作人员：盛××；

第三阶段完成目标铺货200家：

2003年X月X日至2003年X月X日；工作目标：A类酒店铺货数量达到7家；B类酒店铺货数量达到40家；C类酒店铺货数量达到70家；A类超市铺货数量达到5家；B类超市铺货数量达到40家；C类超市铺货数量达到40家；

工作时限：十天；操作人员：汪××；包××；盛××；

广告投入时间段：

业务员铺货总结篇（8）

即将作业流程尽可能地“化繁为简”,减少经验因素对经营的影响。连锁经营扩张讲究的是全盘复制,不能因为门店数量的增加而出现紊乱。连锁系统整体庞大而复杂,必须将财务、货源供求、物流、信息管理等各个子系统简明化,去掉不必要的环节和内容,以提高效率,使“人人会做、人人能做”。为此,要制定出简明扼要的操作手册,职工按手册操作,各司其职,各尽其责。

专业化(Specialization)

即将一切工作都尽可能地细分专业,在商品方面突出差异化。这种专业化既表现在总部与各成员店及配送中心的专业分工,也表现在各个环节、岗位、人员的专业分工,使得采购、销售、送货、仓储、商品陈列、橱窗装潢、财务、促销、公共关系、经营决策等各个领域都有专人负责。如:

采购的专业化。通过聘用或培训专业采购人员来采购商品可使连锁店享有下列好处:对供应商的情况较熟悉,能够选择质优价廉、服务好的供应商作为供货伙伴;了解所采购商品的特点,有很强的采购议价能力。

库存的专业化。专业人员负责库存,他们善于合理分配仓库面积,有效地控制仓储条件,如温度、湿度,善于操作有关仓储的软硬件设备,按照“先进先出”等原则收货发货,防止商品库存过久变质,减少商品占库时间。

收银的专业化。经过培训的收银员可以迅速地操作收银机,根据商品价格和购买数量完成结算,减少顾客的等待时间。

商品陈列的专业化。由经过培训的理货员来陈列商品,善于利用商品的特点与货架位置进行布置,能及时调整商品位置,防止缺货或商品在店内积压过久。

店铺经理在店铺管理上的专业化。店铺经理负责每天店铺营业的正常维持,把握销售情况,向配送中心订进货,监督管理各类作业人员,处理店内突发事件。

公关法律事务的专业化。连锁店通过聘用公关专家,可以以公众认可的方式与媒体和大众建立良好关系,树立优秀的企业形象;而通过专职律师来处理涉及公司的合同、诉讼等法律事务能确保公司少出法律问题,始终合法经营。

店铺建筑与装饰的专业化。通过专业的房地产专家、建筑师、商店装饰专家的工作,把店铺建在合适的地点,采取与消费者购物行为相一致的装饰方式,使购物环境在色彩、亮度、宽敞度、高度方面维持在一个较高的水准。

经营决策的专业化。通过资深经理的任用,连锁店在店铺形态选择、发展区域、扩张速度等方面均可实现决策专业化,保证决策的高水平。

信息管理的专业化。通过建立或采用配送中心物流管理系统,商品、人事管理系统,条形码系统,财务系统,店铺开发系统,连锁集团数据库系统等信息系统,及时评价营业状况,准确预测销售动态。

财务管理的专业化。任用财务专家实现连锁店在融资、资金流通、成本控制方面的高水平营运。

业务员铺货总结篇（9）

有些业务员和经理，以为和连锁总部采购部门谈过了，总部已经签订协议进了货，也交了进场上架费，连锁就会配送到门店，但是两个月、三个月过去了，有些门店还是没有自己的货物卖，有些新手还不知道其中的原因，笔者在实践中总结出以下原因：

1、 进店协议签订有缺陷，没有规定铺货门店时间和铺货门店数量，铺货率等。

2、 跟踪不到位，没有一家一家门店拿着产品样品给门店店长看，要求其进货，或者没有把自己产品的货物在连锁总部中的货物编号、分类等向所有门店的店长详细告知，没有取得各个门店店长的支持，店长不重视，没有下订单。

3、 没有跟踪好连锁总部的配送人员，他们不重视，不愿配送。

4、 店长以前销售过类似的产品，销售不是很好，或者同类产品竞争厂家私下带金销售，因此店长不愿意在销售类似竞争产品。

5、 门店有些是加盟店，不接受总部的产品销售铺货安排。需要一家一家重新再做工作。且需要取得管理总部最大限度的配合，比如发文打电话等。

6、 门店同类竞争产品太多，不缺我们的此类产品，或者同类产品整体销售都不好。

7、 门店拿异地串货的品种，价格更低。

8、 该产品的利润率不高，门店不太愿意进货，不太愿意和销售。

9、 首批供货量太小，有些门店没有足够的货物铺货。

10、一些门店跟踪不到位，不知道动销状况和市场反应，因此出现断货、退货等。

11、有些连锁异地开店，配送时间距离都较远、较大。需要持续跟踪。

12、有些规格的产品没有交进店费、或者不是医保规格，因此没有准入资格。

二、积极行动，把铺货进行到底！

1、加强跟踪意识，把铺货跟踪工作做到位，跟踪、跟踪、再跟踪。尤其是在产品进入门店的一个月内，一遍又一遍跟踪所有的门店和所有以上列出的可能导致铺货不到位的环节。尤其是逐一拿着产品样品说服店长快点做进货计划。最好制定促销政策配合店长，提高其进货信心。

2、分清门店性质，对于一些加盟店，可以通过在总部开一此订货会和培训的方式，把产品铺下去。

3、调研门店竞争状况：有针对性的说服不同类型的门店，制定针对不同经营性质门店的USP。即药店必须进货经销的独特理由。

4、把工作重点转移到连锁药店的配送部门和营销部门身上，还有连锁药店的片区经理，让她们重视我们的产品，让他们想着协助我们铺货。

5、加强把铺货到底的意识，随时随地检查铺货是否到位，是否断货，以及铺货没有到位的原因。

6、对于加盟店，也可以把一些促销政策直接给到门店，加紧盯催，让他们也及时做计划进货，或者不排斥我们的产品。

7、计算我们产品的利润水平，告知我们是高毛利产品或者是带来客流量的产品等。

业务员铺货总结篇（10）

一、存货管理的现状

据媒体报道，中国服装企业快时尚巨头美特斯邦威2011年底存货为25亿元规模，其中超过15亿元的存货为过季商品，占其净资产的近一半。这一消息为正在盲目乐观，加速扩张的湖南区域总服装企业敲响了一记警钟。总经营模式下服装企业为了迅速建立终端网络，扩大销售完成厂家下达的销售任务，往往鼓励客户多订货；企业销售人员出于经济利益考虑也会不加分析、盲目订货，这就是企业产生大量库存的主要原因。如果库存管理不当，库存商品处理不迅速，会逐渐变成市场的淘汰产品，对企业产生诸多不良影响。存货是企业的流动资产，占用着企业的流动资金，其影响最大的是企业的资金链。有些总服装企业实力不强，货品一压，占用大量资金，往往导致他们无力多上新货，陷于恶性循环中，最终使得企业资金链紧张甚至断裂，无法持续经营。如何高效、科学地实行存货管理，斩断“资金链杀手”，成为决定总服装企业经营成败的关键。

二、存货的概念

总经营模式下服装企业的存货是指企业在经营中，以销售为目的持有的各种货品、代销商品、货柜、货架、配件配饰、辅料、形象宣传画（册）等。

三、存货管理控制系统

1.规范账户设置和账目管理

建立、健全统一的财务核算制度，系统、科学地设置相关总账、明细分类账。根据企业实际情况在库存商品总账下设货品、货架、辅料、配件等明细分类账。规范账目管理主要包括库存商品总账管理、明细账管理、报表管理和单据管理。总账管理和明细账管理：总账是指对企业所属直营店铺和仓库所有货品的大类账目，反映大类商品每天的进销存数据变化；明细账是指所属直营店铺和仓库所有货品的明细账目，反映所有商品明细进销存的每天数据变化和当天的实际库存情况，有利于客观直面的反映货品的畅销与否，可以及时地对商品进行分类处理。报表处理和单据管理：销售日报表、销售月报表、进销存统计表、销售回款统计表等有利于账目的核对、销售情况和库存情况的分析。订货单、配货单、调拨单和销售单等方便账目的基础数据的核对及数据的汇总。

2.设置ERP系统

目前，具有经济实力的总服装企业发展到一定规模后，相应购置了远程网络版财务软件，并由软件公司提供技术参数，保证各店铺POS零售业务系统与财务软件进行对接。企业财务部制定与实际情况相适应的内部财务制度，统一核算口径，完善核算流程，从而实现企业管理的全过程控制。针对总服装企业经营特点，实施的ERP系统主要设置进货管理、渠道调拨、商店配货、商店零售、客户批发、调配管理、库存管理、经销商管理和综合统计分析等功能模块。根据实际运用，又可以分为总部系统，远程渠道子系统和远程商店子系统。企业财务人员打开软件进入ERP管理系统，就能清楚地看到总部仓库、店铺和客户的存货情况，大幅提升存货管理效率、风险控制也更加到位。

四、订货管理

订货要有计划、有准备，订货和补单是决定“畅销不断货，滞销不库存”的关键。每一次订货前都要组织业务员和财务人员共同分析历史订货记录、销售报表和库存报表，先制定销售预算，再做一份订货计划，做到有目的、有计划地参加厂家订货会，科学订货，防止压货。财务部稽核员要认真检查订货单录入是否真实、准确，财务经理要根据预算严格审批每一笔订单，核算会计要正确地进行账务处理。其中，订货会期间发生的差旅费、场地租赁费、印刷品制作费等，记入经营费用（会务费）；预收客户货款记入应收账款的贷方（不另设预收账款科目），预收客户货架、辅料等款项记入其他应收款的贷方；企业预付厂家的货款记入应付账款的借方（不另设预付账款科目），预付厂家货架、辅料等款项记入其他应付款的借方。

五、采购管理

每季订货会后，由总企业实施统一的存货采购。此时，可充分运用ERP系统，将本企业和经销商的订单进行收集、整理、统计，快速录入ERP系统，根据意向采购存货数量、金额进行分析、评估、反复修改，然后，通过审批生成正式的采购单，与厂家签订购货合同。

采购的货品达到总部仓库后，仓管员清点验收，开具入库单，物流员、仓库主管复核签字，开单员复点并与订购单核对，以查核是否有疏漏，确认无误后，在ERP系统中执行订购单生成进货通知单，打印一式四份交相关人员签字。

采购的货架、辅料等到达仓库（或店铺）后，由仓管员（店员）和企划部工程员共同清点验收，开具入库单，由仓库主管、企划主管复核，开单员复点，并与订购单核对无误后在ERP系统中执行订购单生成进货通知单，打印一式五份交仓库主管、物流部、财务部、品牌经理、企划部各一份。

财务部核算会计收到进货通知单后与厂家寄送的购货发票核对，确认品名、数量、单价、金额等无误后，在系统中执行生成进货单，据以进项账务处理：

其中，商品采购：借 库存商品----货品

应交税费----应交增值税（进项税额）

贷 应付账款---某某公司

货架、辅料等采购：

借 库存商品---货架（辅料等）

应交税费---应交增值税（进项税额）

贷 其他应付款---某某公司

六、发出（销售或退换）存货管理

总服装企业应当按照销售计划执行高效地、严格地存货管理，按季节分波段发出存货。

1.为了严格控制总部和分公司商品库存，加快存货周转，减少存货资金占用，防范应收账款风险。每日下班前，开单员必须制作完成《销售日报表》、交给财务部稽核员和核算会计，将《客户欠余表》交给物流主管审核。

2.企业无论是向分公司、直营店铺或客户发出存货均应先在系统中录入配货通知单。如果是内部移仓，须经物流主管审核后生成调拨单，调拨单中的“渠道”应选择某某分公司或店铺，“价格”为确定的内部转移价格；如果是向客户发出存货，则“渠道”应选择某某客户，“价格”为批发价。财务部稽核员根据分公司或客户的结余款（包括已收货款、货架、辅料款等）或应收款情况及客户的信用额度，确定可发货金额，从而审核批准发货申请单。

3.销售业务账务处理：

确认收入实现：

借 应收账款---某某客户

贷 商品销售收入---货品销售收入

应交税费---应交增值税（销项税额）

现金

借 其他应收款---某某客户

贷 商品销售收入---货架（辅料）销售收入

应交税费---应交增值税（销项税额）

现金

结转销售成本：

借 商品销售成本---货品销售成本

货架（辅料）销售成本

贷 库存商品---货品

---货架

---辅料

七、存货盘点

为了加强对存货的管理，防止存货丢失、串码、串款保证存货核算的准确性，总服装企业应当制定完善的存货盘点制度，主要内容包括：

1.存货盘点方法：实地盘存法。

2.存货盘点时间：月末盘点、季末盘点、年末盘点和不定期抽盘。

3.存货盘点范围：公司总仓、分公司仓库、直营店铺内存放的所有货品、货架、辅料、配饰配件、陈列道具、灯管灯具等。

4.存货盘点前的准备工作：

(1)仓管员按品牌、分部类、颜色等整理好货品，将货品标签放置于可视区，以便快速、准确地进行盘点。

(2)由财务部制定盘点安排表，确定已收和发出存货登记入账的日期、盘点日期、盘点仓库名称、盘点人员分组情况、停止收发存货业务活动时点等。

5.存货盘点步骤：

(1)初盘：仓管员记录盘点单，认真识别款式、货号、颜色、尺码；

(2)复盘：物流员复查单款的明细项目；

(3)点总数：财务人员复点总数，确保每一单款总数无误；

(4)复原：仓管员将盘点过的货品整理、归类、摆放复原。

6.存货盘点后期工作：

(1)开单员审核盘点单上各参与盘点人员是否签字；

(2)将盘点单录入ERP系统，形成盘点盈亏表。首先检查核对是否有录入差错，确认无误后将盘点盈亏表交给核算会计生成盈亏单，上报财务经理、品牌经理批准后，据以进行账务处理：

①因管理不善造成的存货盘亏：

借 管理费用

贷 库存商品

应交税费---应交增值税（进项税额转出）

②因人为因素造成的存货盘亏，由相关责任人赔偿：借 其他应收款---某某

贷 库存商品

应交税费---应交增值税（进项税额转出）

八、对财务人员的几点要求

1.作为总服装企业财务人员不仅要熟悉总经营模式下存货核算的特点，还有非常熟悉企业存货的特征、定价政策、进销存情况，补单和到货情况及时登记往来帐，常与客户、厂家沟通，防范“在途商品”遗漏风险。

2.要大胆地“走出去，请进来”，不要闭门造车。在做好本职工作的同时积极参加各类商品会、订货会，了解服装流行趋势，以顾客的身份对竞争品牌和周边店铺进行暗访调查，了解竞争品牌的市场动态、把脉市场。时刻保持谦虚谨慎的工作态度，虚心向业务部门求教，积极参加企业组织的各类销售培训和管理培训，以提高自己的专业技能和综合素质。

3.要勤于分析、善于总结。根据企业不同时期存货进销存情况，制作各季商品动态分析明细表、销售分析表、进销存增减变动总额表、存货分类汇总表、订货提货回款分析表等，综合运用趋势分析法、比率分析法、因素分析法，对存货状况和管理成果进行全面剖析和评价，从而为改进企业存货管理工作和优化经营政策提供重要的财务信息，实现企业现金流和利润的最大化。

综上所述，总经营模式下服装企业应当注重打造一支专业技术过硬、反应快速、综合素质高、充满活力的财务管理团队，以“四轮驱动”方式，即提高专业技能、活用资源、大胆创新、立体化进销存数据分析，完善存货内控系统，发挥企业优势，集中精力，以高起点、高定位，轻装上阵，推动企业快速科学发展。

参考文献：

业务员铺货总结篇（11）

特约教练：魏庆

“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。

从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。

先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。

官方网站：省略

review

上节主要内容回顾：

上一节我们学习了终端销售团队管理第三个核心工具“领导天天做检核”。

首先，话题一“检核的误区”分析了逐级检核这个管理工具在企业中的应用现状。

其二，分“检核什么”、“检核谁”、“检核哪些网点”、“终端店内检核模型”四个话题详细解读了终端检核的技术细节。

最后就企业如何推行检核机制给出了具体步骤。

本节我们学习基层销售团队管理的第四个核心工具――“业绩天天做排名”。

话题一：考核锁喉术：缩短考核结算周期

结算考核周期是长了好，还是短了好？

员工奖罚考核结算的周期长了好还是短了好？咱就不给各位讲道理了，先讲几个真实的故事吧。

案例1：华龙的三天一考核。

各位在企业里面做销售有没有压力？不用说，销售人员个个都觉得自己是“鲁花，一级压榨！”。其实你说自己压力大，是因为你不知道别人的压力有多大。大多数企业是按照月度给员工算任务量和考核的，所以员工月初潇洒打牌，到了月底就找几个好欺负的客户使劲压货，把客户“肚子搞大”。反正难也就难在月底那几天。华龙公司可不是这样，2002年我去华龙拜访，看到华龙营销总经理办公室门口挂了个大黑板，几百个区域主任的名字都写在上面，每3天登记一个一次档期销量，一个档期销量比去年下滑就给你贴一个黄牌，一个月贴3个黄牌月底就下岗！你们说在这家公司里，你怎么喘气？气还没叨上来呢，3天到了！

案例2：心怀鬼胎的销售指标。

有个经理，月初3天就发了几十吨货，业绩非常好，我告诉你为什么，因为这个区域经理上个月“挂倒档”了。销售部到了月底会出现三种人：第一种人月底“踩油门”――“进货进货进货，赶快进货！”为什么？因为该经理这个月销量尚未完成；第二种人月底“挂空挡”――“爱进货进货，不进货拉到，淡定！”这说明该经理的本月任务刚好完成；第三种人“挂倒档”――想办法让经销商不进货。我们怎么才能让经销商不进货呢？告诉他们断货了，这太粗暴了！你只需要悄悄说一句“听说下个月初有促销政策呢”，客户立马就不进货了。其实不用我教，这招你们都会。

大家想一想，有个经理月初爆发性发货，说明他上个月月底控制销量挂倒档了；有个经理月底发力，全月销量八成都是月底完成的，说明这个经理上个月月底突击踩油门了，所谓销量都是虚假的库存转移，“便秘”在经销商库房里，没有形成实际销量。

推理一下，公司一个月考核一次销量，销售人员就月头或月尾捣一次鬼（压一次货），那要是半个月考核他一次呢？他就得半个月捣一次鬼。那要是一周考核他一次呢？他就得每周捣一次鬼。那要是3天考核他一次呢？他就得3天捣一次鬼。那我要是一天考核他3次呢？他自己就得变成鬼。有能耐你一天压3次货给我看看，我就不信了！

刚才讲这两个案例告诉我们，员工的考核结算周期缩短之后，激励效果会倍增。当然压力也会倍增！月底考核是事后管理，等到月底销量出来的时候，这个月已经结束了，你处罚业代，没用！因为这个月已经过去了，你是不可能再穿越，把这个月失去的销量补回来了。缩短结算周期，做事中考核，才能“掌控过程，最终改善结果”。

当然，讲案例要戏剧化一点才有趣，现实工作中我是不会这么干的。下面我就给大家讲讲我当年缩短考核结算周期的“绞肉”工具。

话题二：推荐几个奖罚“绞肉”工具，回去找个人练练

工具一：随时检核，随时奖罚。结算周期？不定期

上一节，我们强调了检核的重要性和方法，其中有两段话需要再提示一下：

总经理要在公司推动逐级检核的文化：上面关注什么，下面才会做什么。营销总经理日理万机，很难经常去一线检核。但即使是一个月看一次市场（哪怕是开会路上的顺路检核），也要大张旗鼓地把检核结果通告出来，以身作责地告诉大家，总经理会亲自下来看市场，总经理很重视终端表现，发现问题会一追到底（或多或少有做秀的成份）。总经理的一次检核结果通告，胜过10次培训。

各级主管必须每天检核：主管每天再忙都要抽出时间去检核员工昨日的工作，这是管理伦常，是基层管理最重要的游戏规则。主管有时间，就同时抽查两个员工昨日的工作（一个好的、一个差的，回来好作对比激励奖罚）。没时间，就查一个人的工作，查一个人的半天工作，查一个人昨天跑的三个店，哪怕只查一个店；哪怕花一分钟打电话抽查，一定要查！只有检查之后主管才能心里有底，第二天的早会你就可以“骂”（“骂”是广义的，可以是表扬，也可以是惩罚）。其实这样做并不是为了惩罚或者奖励某一个人，而是要在你带领的销售团队中营造一种杀气――“你们在前面干，我在后面盯着看，你耍诡计我就要你好看”！

做过销售的都知道，单纯用销量考核，员工总有很多办法缓解压力――或者突击压货完成销量，或者“哭穷”跟领导要促销，或者哭诉不公平要求降低任务，或者“死猪不怕开水烫”混吃等死。纯销量考核压力和激励方法作用往往都会“跑偏”、失效。

案例：可口可乐的考核和检核机制

可口可乐公司的主任经理们很少因为销量完不成被“干掉”。他们的工资不是提成制，销量达成率和奖金高低并非绝对正比关系。但是千万别以为这帮人压力小，他们听到内线报“总监马上来看你的市场”（这个内线一般就是总部的司机或者内勤），会吓得像见鬼一样，抱一摞东西就往外跑，一边跑一边打电话通知手下：“兄弟们赶紧动手，鬼子来了！”

你们猜他抱的什么东西――海报！在可口可乐，逐级检核的文化早已深入人心。大家不会太纠结销量任务的高低，任务能否达成不是最重要的！关键是你的市场上别让领导看到“不想看的东西”――终端表现差。销量超额完成？别得意，要是领导来了看到终端陈列不好、铺货不好、海报张贴不好，那就说明你的任务量定太低了，或者你的销量是冲货完成的，回来就会干掉你，或者给你加任务量。反之，任务量完不成，也不一定是坏事，领导来巡查，终端陈列很好、铺货、海报张贴都不错、报表填写也很规范……那就说明任务量有问题，回来就会给你减任务量。

从上至下，层层检核，天天检核，随时检核。而且“检核之后就会有奖罚、交办、有新的制度建立、有新的市场专案推进”。奖罚考核结算周期就变成了“不定时”，对员工来说这就是无时无刻如蛆跗骨的压力，他们就得随时随地加倍小心把终端做好。

工具二： 天天排名奖罚，规定每天最低成交任务，从此“生无宁日”。结算周期？每天

每天排名，终端业代每天回来要把自己的业绩写上墙报（如图1）。

情景模拟：

张庆写：我今天拜访50家店，成交30家店，成交率60%，新开客户4家，新品铺货18家。一边写一边窃喜“老子今天稳拿第一”。

李庆写：我今天拜访50家店，成交20家店，成交率40%，新开客户8家，新品铺货10家。一边写一边不服气，“张庆这小子今天又得意了，明天……哼”。

西门庆写：我今天拜访50家店，成交2家店，成交率4%，新开客户0家，新品铺货1家。一边写一边哭！他在想“又是老幺，男儿脸刻黄金印，为什么受伤害的总是我”。

业绩天天排名，天天上墙上的“龙鼠榜”公示，业代今天业绩不好，回来时就发怵，今天回去怎么交代。晚上过堂又要受“酷刑！”这其实就像我们毕业班天天考小测验每周评小红星一样，虽然是个简单古老的方法，但是管用。

终端业代大多年龄不大工资也不高，年轻人还没定性，需要鞭策。他们一天跑30个店，每个店全力以赴卖货维护终端，和“蜻蜓点水”跑一遍走走过场效果一样吗？一个店少卖一箱货，一天可就是30箱。10个业代一个月少卖多少箱？这个账不敢算啊！

按照这个思路还可以推陈出新：规定每天最低成交任务量！比如在新品铺货期间每人每天必须铺货超过8家，超过8家，当天算账奖励10元钱/家；低于8家，当天算账处罚10元钱/家。没有正当理由当天新品铺货家数低于最低限5家，当天算账“杀全家”（除了罚款，可能还要打算卫生、做俯卧撑、给其他人鞠躬道歉等内部约定的折磨方法）。

工具三：目标到店。结算周期？今天！就今天晚上

情景模拟：

把最近做得比较差的业代叫过来，单独辅导，定出目标店，当天晚上单独过堂。

主管：你今天新品打算铺多少家呀？

业代：争取5家

主管：5家？你疯了还是我疯了？你这个月铺新品目标还有60家没有达成，到月底还剩8天，你再说一遍今天你要铺几家。

业代：那就*%@#￥，10家吧，可是真的很难铺（不服气中）！

主管：难铺？来把你的线路手册拿过来，咱们过一遍。第一家能不能铺新品？

业代：铺不进去，他那个店太小（不服气中）。

主管：让我看看你的铺货历史记录，嗯，这个店以前卖的都是1元钱/袋的方便面。咱们这个2元钱一袋的高档面他可能卖不动。第二家店呢，能铺不？

业代：也不能，咱的新品太贵！（还是不服气）

主管：放屁！看看你的客户卡记录，这个店里有什么产品――日清杯面、飞碟炒面。这都是高档面！他能卖日清和飞碟，卖不动你的2元钱一袋的方便面？

业代：那@#￥%&%*，能铺。（汗！）

主管：我再问你，你一块六一包的面霸120袋面在你今天的线路上有几家店卖得好？自己看客户档案给我找出来。

业代：老大您不用说了，今天的线路上能卖一块六一包的面霸120袋面有8家，我明白您的意思，这几家能把一块六一包的面卖起来，卖两块钱的新品也有戏（冒汗！）。

主管：你明白就好，把这几家店给我在线路手册上圈出来。另外，今天的线路上应该还有3家签订了陈列协议的协议店吧。

业代：有……（冒大汗！）

主管：我门签了陈列协议的店，是我们花了钱的、客情好的协议店，能不能铺新品？

业代：能（绝望、羞愧中）。

主管：你上礼拜说有一个小超市要月结，经销商不愿意？

业代：对对对，那个店其实挺能卖的，就是……

主管：告诉你个好消息，再告诉你个坏消息。好消息是我已经说服经销商可以给那家客户月结供货了。坏消息是这个店月结的事我帮你搞定了，新品你必须铺进去。

业代：没问题没问题（投降了，彻底败了）。

主管：好了，把你今天要跑的客户卡一家一家翻一遍，你觉得哪个客户铺货铺不进去，得给我个理由。刚才我粗粗一算，多少家能铺新品的目标店了？

业代：1家加8家加3家，有12家。我明白了。老大，你太狠了，您是不是傣（歹）族的？

主管：我是“修理族”的。把这12家圈出来，今天你出去跑，别的店我不管，这12家店，每家都得把新品铺进去对不？

业代：对对对（I 服了YOU）！