薪资管理制度大全11篇

薪资管理制度篇（1）

本着“以人为本”原则，建立公平，公正，合理的薪资管理制度。充分发挥所有员工的积极性，创造性。实现集团公司的经营目标。

第二条范围

本制度依集团人事管理制度制定，集团从业人员的薪资管理除国家法律法规另有文件规定外，均需依照本制度执行。

本制度系集团各事业部及各子公司薪资管理的总则，其中对集团直属各职能部门的薪资管理作了明确的规定。各事业部及各子公司的薪资管理具体办法另见《事业部薪资管理制度》。

第三条权责

1、本制度由人力资源部负责起草、颁布，修订，解释并监督施行，集团各部门、事业部共同执行。

2、修订由人力资源部根据各部门意见和集团经营目标调整需要提报修改方案，经集团总裁核准后，方可修订。

3、此制度经集团总裁核准后，正式生效施行。

第四条工资构成与定义

一、业务人员工资

1、底薪；各岗位根据社会平均水准制定的工资标准；

2、奖金：集团公司经营业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，奖金设置为月度奖金和年度奖金。

3、其它奖金：建立新客户开发奖等。

二、管理类人员工资

1、底薪：各岗位根据社会平均水准制定的工资标准；

2、加（降）薪：依据集团公司制度和工作流程进行评估，根据评估结果进行加薪或降薪的薪资项目；

3、奖金：集团经营业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，奖金设置为月度奖金和年度奖金。

三、定义

1、业务类人员：创造性的拓展工作，其工作直接影响集团公司关键目标的执行效果。集团业务类人员为：销售人员、生产人员

2、管理类人员：持续性的管理工作，可确保业务工作的有效开展，其工作的行为、表现及结果对集团的总体业绩发生作用。

第五条扣除项目

1、工资收入所得税；

2、社会保险等相关福利个人支付项目；

3、其它必要扣款；

第六条下列情况工资不予扣除

1、按集团公司规定履行请假手续的婚假，丧假，公休假等；

2、因公出差者；

3、奉调参加培训；

4、奉派外出考查；

5、其它不必扣款情况；

第二章业务类人员考核

第七条另见《销售人员薪资管理办法》和各子公司的《生产人员薪资管理办法》

第三章管理类人员考核

第八条底薪设置标准（略）、加薪（降薪）办法

集团人力资源部每季度根据有关制度、工作流程、奖惩记录等因素做出的薪资调整项目。

1、符合以下任意条件的管理类人员可予以加薪；

（1）、连续两个季度人事考评成绩总评90分以上；

（2）、季度内获通报嘉奖两次以上者;

（3）、其它为集团或子公司发展做出重大贡献并通报嘉奖一次以上者；

（4）、年度内工作成果显著，并无任何违纪等不良纪录，且工作满6个月以

上者。

2、符合以下任意条件的管理类人员将予以降薪：

（1）、连续两个季度人事考评成绩低于70分者；

（2）、季度内通报批评2次以上者；

（3）、季度内累计旷工2天以上者；

（4）、实施其它对公司发展不利的行为。

3、管理类人员加薪和降薪级差明细表（略）

4、工作流程：每季度人事考评结束后7个工作日，由人力资源依规定要求将符合标准的人员提报考评组确认，并负责同财务部共同执行。

第四章晋升与降职

第九条晋升（降职）定义：依据集团公司制度和工作流程进行评估，人力资源部提出建议，由考评小组确认其晋升或降职。

第十条管理类人员的晋升与降职

1、符合以下条件可适当予以晋升

（1）、职员应符合加薪条件的一并晋升直至高级专员

（2）、因工作成绩突出被加薪2次以上的；

2、符合以下条件将予以降职

（1）、累计被书面通报批评3次以上者；

（2）、连续2次以上降薪者；

（3）、季度人事考评成绩低于65分者；

第五章月度绩效奖金

第十一条定义：以体现各级员工个人综合工作表现、行为、成果为基础和体现集团公司整体绩效和营利状况的销售回款比率为依据，依据集团的经营状况确定相应奖金基数为标准，对管理类员工以月度为周期进行的奖励或处罚；

第十二条关于考核的规定

1、考核时间：每月1-10日对上月集团公司整体绩效进行考核并实施；

2、考核权责:本规定要求于每月10日前由营销中心提供上月销售回款完成比率及相关资料至财务部，经财务部测算，报总裁核准后由财务部发放。

3、考核方式：

销售回款比率超过计划70%以上，员工享受300元的奖金基数。

4、计算方法：

个人绩效奖金额=300×回款完成率（%）×职务奖金系数

第十三条职务奖金系数明细（略）

第十四条以下人员不享有年终奖：

1、月度内旷工1天（含1天）以上者；

2、试用期者；

3、月度通报批评1次以上者；

4、月度内事假3天以上者；

5、有其它不利于公司发展之行为；

6、当月度内离职的。

第十五条作业流程:

1、人力资源部向集团财务部提交职务奖金系数明细；

2、财务部按照本制度标准进行测算；

3、计算结果提交总裁经核准后财务部发放；

4、人力资源部，财务部将过程中的文件存档；

第六章年度绩效考评奖金

第十六条定义：又称年终奖（司龄奖），集团视年度经营状况及员工工作表现，以在集团公司工作的司龄为主要依据发放的奖金。

1、集团高层管理人员由集团总裁确定发放额度。

2、中层及一般管理人员由公司考评小组确定不同职级司龄奖金的单位额度，人力资源部、财务部依据进入集团公司的时间和其他评比要求计算奖励额。

3、发放时间：年假前一周；

第十七条奖金的计算办法：

年终奖金=司龄奖金的单位额度×出勤系数×司龄

1、出勤系数为本年度应出勤天数与应出勤天数的商；

2、司龄奖金的单位额度由集团临时组建的考评小组根据本年度集团整体的经营业绩，盈利状况，未来发展规划等确定的额度；

第十八条以下人员不享有年终奖：

1、年度事假超过1个月以上者；

2、年度旷工超过2天以上者；

3、试用期者；

4、年度通报批评3次以上者；

5、年度内工作时间不足6个月的；

6、其它不利于公司发展之行为；

7、年度内11月30日前离职的。

第十九条作业流程:

1、人力资源部向财务部提交年度员工人事考评成绩累积数据；

2、财务部按照制定标准进行测算；

3、计算结果提交集团总裁核准后财务部发放；

4、人力资源部，财务部将过程中的文件存档；

第七章薪资保密规定

第二十条目的

集团为鼓励各级员工恪尽职守，且能为集团盈利与发展积极作贡献，实施以按劳分配兼顾公平，薪资制度。为培养以贡献为争取高薪的风度与避免优秀人员免遭嫉妒起见，特推行薪资保密管理办法。

第二十一条各级人员不探询他人薪资的礼貌，不评论他人薪资，以工作表现争取高薪的精神

第二十二条各级人员的薪资除集团人力资源部，财务部及各级直属主管外，一律保密，如有违反，处罚如下：

1、主办核薪及发薪人员，非经核准外，不得私自外泄任何人薪资，如有泄漏事件，另调他职或辞退。

2、探询他人的薪资者，通报批评；

3、吐露本身薪资者，通报批评；

4、评论他人薪资者，予以辞退；

5、若因以上行为造成其它影响者除以上处理外，将视具体情况予以辞退处理并追究相关责任。

第二十三条薪资计算如有不明之处，报经直属主管向经办人查明处理。

第八章附则

第二十四条此制度自生效之日起此前所有相关制度即刻废止。集团将保留根据实际情况对此制度的修改权。

第二十五条本制度相关文件

1、《人事管理制度》

薪资管理制度篇（2）

Abstract: The scientific and reasonable salary management system to improve the human resource management of the enterprise, improve human resources management efficiency and quality of work. Enterprises should further combined with the actual operation situation of the enterprise, establish reasonable incentive mechanism, after the scientific and reasonable evaluation of staff positions, according to the level of the staff work and contribution to the enterprise, take corresponding compensation incentive. Through the combination of performance and salary, produce the efficient incentive effect, improve the staff's working enthusiasm and work efficiency, and constantly enhance their influence and competitiveness of enterprises, promote the sustainable and rapid development of enterprises.

Key words: human resource management; compensation management; performance appraisal

中图分类号：F279.23

一、引言

薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容。所谓薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。所谓薪酬管理，是指企业在企业发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

二、薪酬管理在人力资源管理中的重要性分析

1．薪酬管理直接影响员工的生活水平。企业的薪酬管理水平与企业每一位员工的切身利益密切相关。薪酬是员工的基本安全保障，员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，员工本身具备不安全感，企业为员工购买保险，及时发放工资，是满足员工安全性保障的基本要求，企业只有首先让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。

2．薪酬管理影响员工工作积极性和员工流动率。薪酬结构制定是否合理，直接影响着企业内部不同职位之间的薪酬关系。薪酬结构的科学性、合理性和竞争力直接关系到企业内部的人才能否脱颖而出，人才价值能否充分发挥，关系到外部的优秀员工能否被吸引，关系到企业人力资本的效用能否真正体现。企业管理者要根据企业的实际运行状况，结合企业长远战略和发展规划，综合考虑各项因素，科学制定并及时调整薪酬结构，充分发挥薪酬管理的激励和引导作用。

3．公平合理的薪酬构成是人力资源的有力保障。企业的薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬又分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。有效的薪酬管理能够使企业和员工之间，管理者与员工之间和员工与员工之间构成良好和谐的劳动关系，形成团结、互助、高效的企业文化，充分发挥培养人才、吸引人才的重要作用，真正体现人力资本软实力，推动企业市场竞争力的有效提升。

三、我国企业薪酬管理的现状和存在问题

1．政府对企业的薪酬管理存在过多干涉。现阶段，在我国的各种企业中尤其是国有企业中，分配主体地位没有科学确立的问题依然十分突出。政府部门依然对部分企业尤其是国有企业的薪酬分配额度直接掌控有一定的控制权，政府部门往往基于社会公平目标，选择对企业内部的薪酬分配制度以及分配方式的决策等方面进行直接干预。政府部门对企业的行政干预使得企业丧失了部分企业管理的自尤其是薪酬管理的自主决定权，这影响到企业内部分配制度改革方案的落实，往往在微观企业主体上导致薪酬管理不能按照市场的法则进行科学、合理和高效的运作。

2．企业的薪酬体系不合理。目前，我国企业的薪酬体系主要存在两方面的问题，一是外部缺乏竞争力，二是内部缺乏公平性。随着经济全球化的发展，越来越多的跨国公司涌入我国市场。跨国企业拥有着雄厚的资金实力和优厚的工资待遇，它们的大量涌入对我国企业现行的薪酬管理制度形成巨大的挑战。跨国公司的进入使我国企业在薪酬管理上面临着两重的尴尬局面，一方面，我国企业如果不提高员工的薪酬水平以增加薪酬的市场竞争力，则会使大部分的优秀人才流失。另一方面，如果大幅度的提高工资报酬，就会导致企业面临更加沉重的人力资源成本，影响企业发展的可持续能力。

3．薪酬制度过分依据行政级别来划分。现阶段，我国很多企业的薪酬管理体系常常采用行政等级来进行划分，工资水平的高低在很大程度上受行政职务、学历高低以及工龄的影响。在这种内容较为单一的薪酬管理体系下，员工要想获得更高的劳动酬劳，就需要“熬”到更高级别，薪酬水平与工作能力以及从事的工作岗位差异不相关或者相关度很少，薪酬制度难以起到相应的激励作用。

四、改善企业薪酬管理制度的对策建议

1．构建更加科学合理的政府微观干预机制。企业薪酬管理制度存在的问题，单单靠企业自身的能力往往难以有效解决，还需要良好的外部环境来提供支撑。政府在企业发展尤其是国有企业的发展中扮演着重要角色，进一步转变政府职能，构建更加科学合理的政府工资干预机制对企业尤其是国有企业的发展具有重要的推动作用。

政府部门一方面要努力为企业提供相应的政策支持，为企业发展创造良好地外部环境；另一方面要积极转变角色，形成符合市场经济发展要求的微观干预机制，摒除企业上所附着的政治和社会功能，推动企业转变为面向市场的能够独立自主经营的社会经济主体。只有企业享有用人和薪酬的自主决定权，企业才可以根据市场的变化自主决定企业薪酬结构和工资水平，才能真正面向市场，适应市场，在市场中快速成长壮大。

2．构建公平合理富有竞争性的薪酬体系。薪酬管理体系是企业激励员工最有效、最直接的政策，企业建立的薪酬管理体系是否合理、是否公正、是否具有竞争性，直接影响着企业能否吸引优秀人才，能否充分发挥人才的积极性和主动性，直接关系到企业人力资源作用的发挥。由此可见，薪酬管理体系是实现组织战略目标的一项至关重要的因素。

企业薪酬管理制度的制定不仅要考虑社会平均薪资水平、同行业平均薪资水平以及员工的期望薪酬，还要考虑企业自身的承受能力和成本效益。薪酬体系的公平性包括外部公平和内部公平。对外公平性，实际上就是企业能够提供足够竞争力的薪酬水平，将企业自身的工

资水平与市场工资水平相比较，与本地区同行业的企业薪酬水平相比较，进一步确保企业的薪资水平具有足够的竞争力，以吸引并留住企业所需的优秀人才。内部公平性就是同一企业内部不同职位所获得工资水平要与自身的贡献程度成正比，能够将员工的个性人才优势完全激发展现出来。

3．构建更加完善的内部绩效考核体系。为了增强企业自身的竞争力，企业应根据自身的战略发展需要和社会经济环境，建立更加科学合理的绩效考核体系，将员工个人薪酬与其对企业所创造的价值联系起来。企业通过对员工进行绩效考核，将员工的工作进行量化评定，促使员工将精力集中于如何提高工作业绩上来，真正将薪酬与绩效相结合，有效发挥薪酬的激励作用。

员工在选择是否继续留在企业时，企业能否提供具有吸引力的工资待遇在其考虑中占有重要地位。员工加入企业后，员工如果长时间没有获得正向的激励，一方面员工难以有积极性充分发挥工作能力或尽最大的工作努力程度，另一方面存在潜在的员工流失的风险。给优

秀的人才以优秀的报酬，才能将优秀的人才留在企业。事实上，优秀员工报酬增加是以给公司带来价值为前提的，员工获得高报酬的同时公司获得了更多的利益；另一方面，实行有效的绩效考核，企业给予业绩低下者较低薪酬或淘汰业绩低下者，打破大锅饭，这会大大降低工资成本。可见，科学合理的绩效考核体系，有利于个人和组织业绩提升。

五、结语

综上所述，薪酬管理是现代企业人力资源管理的重要环节，薪酬管理制度是否科学合理直接关系到企业的市场竞争力和发展的可持续性。因此，科学分析企业特质，制定合理有效的薪酬分配制度是当前企业人力资源管理研究的重要内容，本文就薪酬管理制度在企业人力资源管理中的作用发挥进行了探讨，并就现阶段薪酬管理中存在的问题进行了深入分析，提出建立和完善企业薪酬管理制度的具体措施。

参考文献：

［1］王菊新．浅谈企业人力资源管理中薪酬机制分析．消费导刊，2009（9）

薪资管理制度篇（3）

1.薪酬管理的计算方式陈旧。国企在计算员工薪酬时，一般都会根据岗位、员工学历、工龄和经验等因素来进行计算，这种方式没有将员工的工资和绩效联系在一起，或者绩效没有发挥其实质性的作用；

2.管理中存在一定的不足。国企的薪酬管理一般都会受到上级行业或部门的影响，员工的薪酬没有和市场、企业等因素相联系，人力资源管理方面也存在一定的欠缺，这种薪酬管理政策会造成国企员工素质和薪酬下降、企业经济效益下滑等问题；

3.缺乏激励机制。现阶段的国有企业中，过于强调平均主义，薪酬一般都根据资历来分配，没有建立激励机制，这就会使国企在经营方面缺乏一定的监督。由于在国企经营过程中没有形成完善的奖罚机制，对于国企管理者来说，在经营目标没有达到时，也不会对自身的发展产生太大影响；

4.薪酬增长方式单一。国企中员工薪酬的增长一般都是通过职位迁升获得的，员工要想获取更高的薪酬，就需要不断的升职，这样就会使高素质的员工发展受到制约，这种薪酬的增长方式不利于员工自身发展，也会给国企发展带来一定的消极影响。

二、国企的薪酬管理制度的背景

（一）国企高管的身份具有特殊性

国有企业在建国之初就为我国经济的发展做出了突出的贡献，随着我国社会的进步和时代的发展，我国的经济体制是以公有制为主体，多种所有制经济共同发展，国有企业仍然在我国经济中占据着举足轻重的地位。国有企业的高管不仅仅是企业管理的参与者，还是国家干部，具有一定的行政权利，也有进入政坛的可能，和其他的政府职员一样，国企高管也具有行政升职的机会，能够享受一定的制度权益。在市场经济不断发展的形式下，在国有企业中，高管的国家干部身份已经淡化，在国企效益不断提高的情况下，高管得到行政升职的机会也不断减小，但国企的高官仍然由政府主管部门来委派，这就使国企高管的身份没有明确的划分界限。

（二）企业高管的业绩评价过程教复杂

国有企业不同于普通的企业，国有企业具有一般性和特殊性双重性质。国有企业作为市场竞争的主体，只有经过生产经营在市场上进行产品销售和服务，才能获得相应的利润，在这一过程中，要尽量缩减生产成本，使企业获得最大的经营利益，这就是国有企业的一般性特征。国有企业在发展的过程中，一定要具有服务宏观经济、服务基础设施、促进就业、促进社会公平等社会功能，这些功能使国企具备不同于其他企业的特殊性特征。由于国有企业的经营目标多样化，这就使得国企高管的评价指标也具有多样化特征。非国有企业的经营目的就是为企业创造出最大的价值，企业高管的价值可以通过企业经营所获得的业绩来体现。国有企业经营的目标具有多样性，其地位也具有一定的特殊性，这就使国企高管的价值与国企的业绩关系弱化，不能简单的通过国企经营的业绩来评价国企高管的业绩和价值。

（三）国企高管的激励方式的效率性

随着市场经济的发展，国有企业高管的身份发生了一定程度的变化，这就使激励高管的手段变得多样。激励国企高管的方式包括资金补偿、职位晋升和股权分红等方面。国企高管的在职消费是一种激励手段，属于国企薪酬的管辖范围内，但这种激励方式与非国有企业相比，还缺乏一定的效率性。如果企业高管具备较大的权力，就可以自行设计激励方式，在获得相应权利的情况下，还能够获得一定的资金补偿，不需要迎合其他的激励要求。而企业高管中，权力较小的管理者，比较重视资金补偿，只能通过企业的盈利来获取一定利润，从而满足薪酬考核的目的。所以说，如果政府对国企高管进行薪酬限制，在一定程度上会使激励制度扭曲，导致国企高管进行自我激励的情况增多，从而不利于国企高管对企业的经营管理。

三、国企薪酬管理的具体措施

（一）加强对薪酬激励作用的认识

要想对国企薪酬进行科学的管理，就要加强对薪酬激励作用的认识。在企业中，只有利用科学有效的激励方式，才能促进员工的工作动力，只有建立完善的激励机制，才能促进国企的生存和发展。薪酬激励是企业中经常使用的管理办法，企业管理者能够灵活的运用薪酬激励的方式来进行企业管理，通过薪酬激励能够衡量其管理的效果，正确的使用薪酬激励来激励员工，能使企业和员工得到共同的利益。

（二）建立健全国企薪酬的考核体系

对国企的绩效评定是建立国企薪酬体系的主要依据，如果没有在国企中建立科学的考核体系，薪酬激励就不会起到相应的作用。对国企进行绩效考核时进行国企管理的重要依据，所以在对国企薪酬进行管理时，要建立健全国企薪酬的考核体系，这样才能制定出科学、合理的薪酬分配计划。

（三）对国企人员的薪酬进行科学计算与分配

在计算国企员工的薪酬时，应该均衡的把握各分类之间的关系，在设计薪酬方案时，要以劳动力市场的薪酬为指导，并融入企业的激励方式和特点。一般的国际性公司在进行薪酬分配时，都会考虑以下几方面因素：员工的职位等级；员工所掌握的技能和拥有的资历；员工绩效。员工的工资结构一般由岗位工资、绩效工资和技能工资组成，岗位工资由所处岗位的等级划分，是决定员工工资水平的主要因素。在同一工作岗位上。员工受技能、资源占有量、经验和工作效率等方面影响，会产生技能工资方面的差异。绩效工资是员工完成企业经营目标而得到的奖励，绩效工资与员工为企业创造的价值挂钩。按照国企员工对企业发展的影响关系来看，国企员工的薪酬一般可以分为四个层次：经营者年薪制、高管岗位薪酬制、员工绩效薪酬制和技术人员项目承包制。只有对国企员工的薪酬进行科学的计算，才能使薪酬分配更加合理，从而促进社会分配的公平性。

薪资管理制度篇（4）

 

优化组织机构首先要做好企业业务和管理流程、组织管理模式、部门设置和职责权限划分等现状分析工作。通过分析已完成的工作之间所存在的相似性和差异性，进而判断这些差异是否值得用不同的薪酬来体现。所以要针对企业组织体系诊断中确认的问题，在明确流程种类、性质、层级的基础上，采取清除、合并、分拆、调整和新设等措施改进完善流程，明确各流程的输入、输出端、主要节点以及流程的相互对接关系，为“正确做事”和科学设置组织机构提供依据。要选择确定企业组织管理模式，确定适合本企业定位和组织模式的管理方式。在此基础上，合理设置单位、部门，界定其责权，并通过编制组织机构图和部门工作说明书及其相关文件，形成组织机构管理规范，从而为薪酬分配制度改革创造条件。

 

定岗定编定员工作始终是企业人力资源管理的难点之一，也是理顺劳动者和岗位合理匹配、实现体面劳动的重要环节。按照科学合理的原则和企业具体情况科学设岗、合理定员，对所有岗位按劳动要素进行综合测定、评价，明确岗位职责和技能要求，实行一岗一薪、易岗易薪。科学合理的定岗定编要体现战略导向原则、精干高效原则、因事设岗、因岗定编原则、常态设置、动态管理原则。在此基础上建立竞争机制，积极引导员工通过竞争不断提高自身素质。

 

岗位评价重在解决薪酬对内公平性问题。在工作分析的基础上，划分岗位类型，参照“岗位说明书”的工作内容，所需的技能和外部市场对岗位进行综合评价，以此决定职位的相应薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。一个新的薪酬分配制度，必须要建立一个科学、完整的岗位考核评价机制，通过客观、准确的评价，给每个员工确定合理的报酬，使员工真实、及时感受到自己的切身利益与企业效益是紧密相连的，个人的报酬与企业的发展是结合在一起的。如果不坚持严格的考核评价，再好的薪酬分配制度都是一句空话。岗位考核评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观标准，从劳动责任的轻重、劳动技能的高低、劳动强度的大小以及劳动复杂程度等因素出发，对岗位价值所进行的系统衡量和评价的过程。岗位考核评价工作要从有利于突出核心流程和关键重要岗位的角度选择评价考核要素，确定评价权重和分数。同时要处理好不同类别岗位评价标准的衔接，使评价考核机制真正发挥应有的作用。

 

激励机制是诸多手段中最直接、最基础、最能体现员工利益的方法。为此，在薪酬制度设计时应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，达到激励员工的目的。为此：一是薪酬制度应按照岗位价值度评价结果确定的岗位工资为主，充分体现员工岗位的重要性。与员工业绩和贡献挂钩浮动的绩效工资单元也应占有较大的比重，根据企业工作性质，调整原工资单元各个结构之间的比例关系，适当增加绩效工资“活”的部分的比重，强化激励功能。在岗位绩效工资制为主的基础上，适当引进年薪制，为公司关键骨干经营管理者提供施展抱负的平台。二是适当采取协议工资制，为稳定公司核心人才、引进岗位紧缺人才和特殊人才提供制度保证。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织效益，而且能在人才竞争日益激烈的情况下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。面对激烈的市场竞争，企业若能拥有优秀的员工，并且充分、有效地激励他们，就很可能在竞争中取得成功。三是要突出岗位价值。当前，对于企业发展来说，优化薪酬制度的一个重点仍然是适当拉大岗位工资之间的差距，强化对关键部门、关键岗位和关键人员的激励。同时可考虑采取“一岗多薪”宽带设计，在确定不同岗位等级后，在每个岗位等级内设立多个工资档次，以体现同岗级人员不同能力、资历的区别。四是要通过开展薪酬测算和市场工资水平调研，逐步实现薪酬水平与不同人力资源市场价位接轨，这也是薪酬分配制度改革的必然选择。各个企业内部的人力资源是分层次的，薪酬调整不是“齐步走、同样有”，而是要按照不同类别人才所处的人力资源市场层级，相应测算薪酬水平，进行薪酬关系调整。对于核心骨干人才，要对其加大激励力度，使其薪酬水平与发达地区劳动力市场价位、与系统内先进水平接轨；对其他人员要与当地劳动力市场价位接轨，让公司大多数员工实现体面工作，逐步建立起与企业利益共享、风险共担的激励机制。五是现代企业人力资源强调“人本管理”，“以人为本”表现为人力资源的获取、整合、保持激励、控制、调整及开发的过程。在这个过程中，薪酬能够极大的影响员工的行为、态度取向和工作业绩等。

 

薪资管理制度篇（5）

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-00-01

在日趋激烈的企业竞争中．在人才、管理、技术、市场、品牌和形象等无形资源中，人才是最核心的竞争力。所以说，现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争。激励是人才资源开发和利用的核心所在，目的在于激发团队成员的内在潜力，充分发挥他们的积极性，开发他们的创造性，使团队中的每个成员都能体会到自身的价值，乐于通过努力工作，做出成绩，取得成就。

一、企业人力资源管理的现状

在市场经济条件下，我国中小企业的发展虽然具有资金经营灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等优势，但同时也存在着规模效益差、管理滞后等劣势，尤其是人力资源管理方面存在的问题，一直是制约企业发展壮大的瓶颈。其中，主要有以下几方面亟待解决的问题：

1.人力资源总体规划缺失。企业在面对日益复杂、快速变化的经济形势时，往往更看重短期内的经济效益，而忽视对企业长期发展战略的设计，这给企业人力资源管理带来的直接影响就是人力资源总体规划的缺失。出现这一问题的根源主要在于：企业管理者对人力资源总体规划缺乏全面的认识。缺少科学系统的技术手段和优秀的管理人才，致使中小企业不具备进行人力资源总体规划的能力。因此，人力资源管理部门通常只能被动地去满足企业提出的人力资源需求，而不能根据企业总体发展战略和发展实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测，提前做好准备，难以为企业的发展提供及时、高效的服务。

2.培训和开发存在误区。人力资源整体质量不高是中小企业普遍存在的一个问题，我国也不例外。中小企业要想谋求进一步的发展，提高人力资源整体质量势在必行。令人担忧的是，我们的企业管理者在人力资源的培训与开发上还存在着许多误区，其中具有普遍性的问题是：一是在观念上企业的管理者尚未真正认识到培训开发对于提高企业整体实力和确保企业稳定发展所起到的作用，总是怀疑员工培训开发的价值和意义。二是在投资上，由于培训和开发无法在短期内给企业带来非常显著的经济效益，所以企业不愿投资。没有做好培训前的动员工作，员工还意识不到培训对于个人发展的价值和意义，没有参与培训的热情。在管理上，培训机制不完善，在员工培训开发的过程中没有采取相应的监督、考核等管理措施，培训很难达到预期效果。

3.人员的流动过于频繁。时至今日，人员的流动已经成为一种普遍的社会现象。除了人的价值观的转变之外，还有一个客观原因，就是目前人才短缺同经济发展需要大量人才的矛盾，人才结构不合理与经济发展需要人才合理配置的矛盾日渐突出。毋庸置疑，这种人员流动的大趋势是有利于社会发展的，但频繁的人员流动对于特定的组织而言，带来更多的却是负面影。

4.缺乏长期有效的薪酬与激励机制。企业是否能够有效的利用有限的人力资源，在于是否提供足够的激励以及激励方式的选择。我国企业激励员工的手段主要包括：第一，物质激励形式，干得好就加薪，做不好则扣钱，发年终奖金等；其次，提升职务、表扬以及主要针对销售人员的销售提成，偶尔采取组织旅游的形式。激励手段都比较单一，很少采取股权激励方式，不重视人力资本参与企业的剩余分配。然而从货币的边际效用理论角度分析，当员工的货币收入达到一定数额后，货币的边际效用将递减，金钱的激励功能弱化，激励强度下降，物质刺激并不总能起到预期的作用。从行为科学理论角度分析，企业员工不仅是“经济人”，更是“社会人”，他们是错综复杂社会成员中的一员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。因此，企业在对员工进行激励时应做到物质激励与精神激励相结合。

二、激励性薪酬制度对企业人力资源管理的作用

美国哈佛大学教授威廉．詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20％一30％，科学有效的激励机制能够让员工把另外70％ 一80％的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。

薪酬激励是现代人力资源管理的重要组成部分．它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。科学的薪酬激励机制既能激发员工高涨的工作热情，又能从总体上减少企业人力成本，有利于企业取得良好的经济效益。对员工而言，他们所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和回报，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来努力工作。在员工心目中。薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同。甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以。薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等。因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升。在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，能使员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足。

总之，对企业来说，科学的激励制度可以吸引优秀的人才，留住优秀人才。开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧，既有利于提高医企业员工的积极性，也有利于提高企业的核心竞争能力。

参考文献：

薪资管理制度篇（6）

中图分类号：F249.24文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-00-01

一、对绩效工资管理的简析

自2006年事业单位收入分配制度改革后，建立了由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津补贴四部分组成的岗位绩效工资制。其中，岗位工资和薪级工资作为基础工资，是收入分配中固定的部分，其工作已结束。绩效工资是收入分配中“活”的部分，主要体现职工的工作实绩和贡献。如何做好“活”的分配，本文就“活”工资分配谈谈自己初浅的认识。

1.实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容，也是整个岗位绩效工资制的精髓，能否顺利进行，关键在于绩效工资体系是否能够科学建立并有效应用，如果没有科学的管理体制，就无法获得有说服力的关键基础信息及数据，绩效工资的实施也就无从谈起，更无法起到应有的激励作用。

2.清理核查津贴补贴是事业单位实施绩效工资的关键环节，前提就是要与清理规范津补贴结合进行，全面核查国家统一规定的津补贴外放的津贴补贴和奖金。摸清单位收入来源、支出去向、账户情况和津贴补贴实际发放水平，规范收入分配秩序，坚决取消资金来源不合法、不合规定的项目，如：事业单位自收、自建、自发津补贴就有住房、交通，餐补、降温费、过节费等等，五花八门津补贴从几百元到几千元之间，发到每个职工的津补贴有几项到十几项，复杂的工资单连本人都看不懂。

3.绩效工资是以岗位职责为重点，以绩效考绩为核心，把职工的劳动报酬与岗位责任、技术含量、劳动强度、工作条件和劳动成果挂钩，实行以岗定薪、“岗变薪变”的新型工资分配制度。因此，在实施绩效工资前，必须要对不同岗位类型、岗位等级进行清理分类，对各类人员岗位等级要实行岗位设置，岗位聘用与工资待遇紧密结合。工作梳理成型后，要对职工实施经常化、科学化和规范化的系统管理，稳步推进绩效工资的管理。

二、实施绩效工资管理的初浅认识

1.加大宣传力度就是要让广大职工清楚地认识到，实施绩效工资能给职工带来多大的回报，职工需要做什么样的努力才能增加绩效工资收入等问题进行思考。作为管理者则要认真分析绩效工资方案中的可能性和合理性，一旦发现方案在实施过程中有缺陷的要立即进行讨论修正，如果是职工在理解上有问题的则要做耐心细致的解释工作， 真正从思想上进行疏导，以确保绩效工资的正常运行。

2.岗位工资体现岗位价值，岗位设置可根据岗位的技术含量、承担责任、劳动强度等确定岗位价值。因此，合理的定岗定员，是构建职工绩效评估体系的基础环节。在对绩效工资评价指标的设置上，要以聘用岗位为基础，可按照事业单位性质，设置公益性指标、岗位指标、责任指标等进行综合考评，建立科学的岗位分析和岗位测评评价体系。岗位测评的主要目的是比较组织内部各个岗位的相对重要性，得出岗位价值等级序列，关键是在解决激励对内公平性问题。

3.完善内部考绩机制是实施绩效工资的重要手段。各事业单位要在实际工作中根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点，实行分类考绩，可根据考绩结果，在分配中坚持多劳多得，优绩优酬，着重向关键岗位、高层次人才、业务技术骨干和做出突出成绩的职工倾斜。同时，还要妥善处理单位内部各类人员的分配关系，防止差距过大，引起不必要内部矛盾，这样不仅有利于事业单位内部管理，也有利于贯彻相关政策、法规，使绩效工资管理走上良性发展的轨道。

4.绩效工资的分配要和单位、社会的发展相适应，可根据各个工作岗位的责任大小、技术含量、工作难易程度，多个岗位等级来确定岗位系数，要做到与时俱进，才能使绩效工资发挥应有的激励作用。同时，还要避免因个别原因导致绩效工资受阻，甚至降低绩效考绩标准等现象。

5.绩效工资是事业单位体现职工自身价值，是在对职工进行严格奖励绩效管理的基础上发放的一种工资形式，搞活内部绩效工资分配，合理拉开差距，激励职工才是重要手段。因此，建立科学合理易操作的绩效工资管理制度，是实施奖励绩效工资的必然要求和关键环节。要使绩效工资发放真正落到实处，需要充分发挥单位自主管理的主观能动性，在对职工的绩效评价指标的设置上，引入先进的绩效管理体系，适应市场竞争的客观要求，真正体现按劳分配与多种生产要素参与分配的原则。

6.事业单位薪酬制度的改革是一个系统工程，而绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝不仅仅是事业单位改革的一种方式和奖惩手段。更重要的在于为单位和职工提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号，激励职工业绩持续改进，促进单位经济效益的提高，为构建和谐社会创造良好的氛围。

7.绩效工资管理是一种全新的管理模式，必须要有合理的目标设定、前瞻的规划、实效的运作、完善的决策、精确的控制、有效的评估和全面的考核评价。绩效工资的管理可以提高单位竞争优势和管理水平的有效性，能充分体现了事业单位战略管理工资的执行能力，以最大限度的提高绩效工资管理潜能。全面帮助管理者完成一系列绩效工资管理的各项考绩指标，提升绩效工资管理水平。

事业单位只有改革以往的薪酬分配机制，制定一个切实可行的、符合行业和岗位特点的绩效工资和评估体系，对事业单位绩效工资改革的顺利推进就显得至关重要。

参考文献：

薪资管理制度篇（7）

人力资源是企业最宝贵的资源。人力资源薪酬是指员工向其所在提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是企业支付给员工的劳动薪酬。尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，但却是一个非常重要且不容易用好的手段。如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。然而在实践中，任何薪酬制度都不可能达到理想状态。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中正确理解薪酬的激励作用，正确处理外在薪酬和内在薪酬的关系，并选择恰当的薪酬模式。

一、正确理解薪酬的激励作用

薪酬之所以能够产生激励作用，主要源于以下方面：（1）员工应确信优异绩效或某种特定行为一定会带来某种薪酬。（2）员工应感到所提供的薪酬是有吸引力的，由于需要与感受不同，并不是所有的薪酬对所有的人都具有相同的吸引力。某些追逐权力的员工可能渴望获得晋升，而年龄较大的人则可能更加关注退休后的保障。（3）员工应确信个人努力将会符合公司的绩效标准。只有员工相信他们的努力会产生效果，否则他们没有理由去努力。反过来，用工资作为一种激励物可能导致的一种片面认识，即企业只需要将工资与其他重要薪酬同绩效水平相联系就万事大吉了。这种认识之所以错误，首先，工资并不是企业在激励员工时需要控制的唯一因素，诸如管理者和员工的关系、员工的发展机会及对有意义的目标的贡献感等，都是激励系统的重要组成部分。很多企业错误地认为，员工到企业的唯一目的就是追求金钱，这是这些企业主本人观念的折射。这使企业主不可能信任员工，因而失去了建立员工激励机制的基础。同时这种观念无法使一部分员工（尤其是知识型员工）产生归属感。其次，要建立薪酬和绩效之间的联系是相当难的。例如制订合适的衡量绩效的标准，并与下级进行绩效评估方面的沟通以使其接受，真正做到能者多得等，这些都并非易事。最后，绩效付酬制度在某些情况下应鼓励努力，而在另一些情况下则是鼓励能力。如果一个企业聘用了具有高度进取心与献身精神的员工，并且向员工提供了施展才华的工作环境，那么绩效付酬制度此时是在向能力支付薪酬；如果所有的员工都得到了激励，此时绩效差异取决于个人天赋及通过训练和经验得到的技巧和能力。在这种情况下，绩效付酬并不提供激励，它只向不同能力提供差别薪酬。

二、处理好外在薪酬和内在薪酬的关系

外在薪酬，包括晋升、薪水、福利、津贴、奖金等；内在薪酬，包括员工对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。对员工而言，他们既希望可以获得一些外在薪酬，同时也希望得到内在薪酬。员工通过评估上述两类薪酬，来判断他们的努力是否得到了企业的充分回报。一般而言，员工和企业都倾向于注重外在薪酬。因为这类薪酬比较容易定性、衡量，以及在不同个人、工种和企业之间进行比较。相反，内在薪酬难以进行清晰的定义。然而恰恰是在这些无形薪酬上的问题，经常导致管理层与员工间的冲突。例如，负责重复性工作的员工可能有这样的感觉，他们对自己的工作或工作条件毫无影响力。同样，管理者或专业人士也有类似的感觉，对内在薪酬不足这一问题，企业常用加薪来补偿，但提薪只能暂时缓解这种冲突，并不能从根本上解决问题。因此，企业应通过工作制度、员工参与、人力资本流动政策的革新等来增加员工的内在薪酬，这样不但能缓解外在薪酬的压力，而且能发挥内在激励作用。但外在薪酬与绩效之间的关联过于紧密，这种内在激励作用就有可能被削弱。

三、选择恰当的人力资源薪酬模式

1.平衡模式。平衡模式的目的，是为了保持员工的薪酬满意度，把公司的工资水平在内部比较及同其他公司的外部比较中都调整到均衡状态，即保持工资的企业内部均衡和外部均衡。如果工资与外部比较失衡时，即员工的工资与劳动力市场的工资水平不一致，尤其是低于劳动力市场工资水平时，会给公司带来潜在的严重问题，比如公司无法招募到所需人才，原有人才也纷纷跳槽。我们的部分国有企业和民营企业正是在这一点上输给外资企业。国有企业受工资总额和企业效益影响，为员工提供的工资不可能超过外资企业，从而无法和外资企业竞争人才；民营企业可能有能力支付，却受观念影响，不能很好地顾及员工利益，同样造成人才竞争的失败。同样，公司内部失衡也会导致员工对公司不满，并可能引发消极怠工、对公司工资制度缺乏信心等，导致公司内部冲突，这既耗时又耗力。但是保持公司内部工资高度均衡，又会造成公司付给某些员工的工资水平明显高于市场水平，以致竞争成本增大，同时造成某些员工的工资水平低于市场水平，从而破坏了外部均衡。可见，工资内部均衡与外部均衡之间一直存在着冲突，解决的主要途径是建立有效的岗位评估制度。

2.绩效付酬。绩效付酬具有以下优势：绩效付酬更容易激发出符合需要的行为；绩效付酬制度有助于吸引和留住成就感强烈的员工；绩效付酬有助于聘请到优秀人才，因为这种制度能满足他们的需要，同时也会令表现不佳者感到气馁；绩效付酬制度更容易为一般员工所理解；绩效付酬制度可产生更高的公平感和满足感。以往，按绩效付酬一直意味着按个人绩效付酬。制造业员工的计件奖励制度、薪金制度、员工的业绩提成或奖金计划等一直采取绩效付酬形式。但目前在欧美企业，计件奖励制度在急剧衰退。因为管理者发现这种制度会产生如下弊端：合作水平低，生产中的人为限制，抵制提高考核标准等，其中合作水平低的弊端尤为明显。与此类似，高级管理们也发现了个人奖金计划的低效性。当管理者发现由于缺少合作而导致生产和创新困难时，他们开始探寻一种新型的制度，即一种基于企业全局的激励制度。企业级绩效付酬计划虽促进了合作，但员工个人的分配和劳动之间的联系也相应减弱了，这就要求企业级计划要进行有效的管理监督，以保持高水准的个人绩效。

薪资管理制度篇（8）

中高层经营管理人员是作为服务业的酒店企业的核心竞争力，而中高层经营管理人员流失一直是困扰我国酒店企业的一个管理难题，实施业绩评价方法和薪酬激励制度创新，实现从岗位等级工资制、岗位结构工资制向eva评价方法和薪酬激励制度的转变，进而有效地改善人力资源管理，是我国酒店企业吸引、激励、留住人才进而提高企业经营绩效的现实选择。

一、原有绞效评价方法与薪酬激励制度的弊端

我国酒店企业对中高层经营管理人员普遍实行岗位等级工资制和岗位结构工资制两类评价和激励制度，按岗位等级确定的底薪是整个薪酬制度的基础。酒店企业实行岗位等级工资制，其初衷是建立以能上岗、岗能相配的用人体制和激励机制，但由于岗位等级工资制没有与技能测评、绩效考核有效联系，薪酬分配的保障功能有余而激励功能不足，给员工行为带来很多负面影响，弱化了酒店企业的组织能力，其弊端主要体现在以下几个方面:

(一)岗位等级工资制的弊端

1.产生“柠檬市场”现象。“柠檬市场”是指这样一种现象:由于普遍存在的信息不对称问题，买方不知道卖方的产品的真实质量，只愿按该市场产品质量的平均水平出价，产品质量高于市场平均水平的卖方只得退出市场，使得该市场所有产品的平均质量下降，买方则相应调低其出价。拥有较高质量产品的卖方不断地退出，买方的出价不断地调低，如此循环往复，该市场最终有可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场”(“柠檬”一词在美国理语中指称“次品”或“不中用的东西”之意)。酒店企业人力资源管理领域同样存在“柠檬市场”现象:由于难以判定每个员工真实的技能和绩效，酒店企业只能按全体员工的平均水平支付薪酬，高于平均水平的员工没有得到应有的薪酬并因此感到不满意。这种状况如果长久没有改善，其中一部分人就会选择离开酒店，现有全体员工技能和绩效的平均水平由此下降，所能得到的薪酬也将相应调低，高于平均水平的员工又感到不满意，进而引发新的一轮能力高的员工流失。

2.薪酬管理的价值导向偏离兔业战略发展目标。薪酬管理与酒店企业的总体发展战略，企业经营目的之间缺乏内在联系，员工薪酬既没有与酒店企业的经营状况挂钩，也不能体现员工的努力程度，员工基本上感受不到竞争的压力。由于岗位等级差异所形成的薪酬水平差距较大，员工过于关注如何由低级向高级跨越，当职务升迁的机会比较少时难免感到发展无望。

3.对内缺乏公平性。绩效考核对薪酬的调节作用只在辅的月岗位奖中有一定的反映，对构成薪酬主体部分的底薪和年终奖的影响均不大，只有极少数员工会得到不加薪的惩罚。由于薪酬多少与技能高低、绩效好坏之间缺乏客观、合理的联系，同级员工所得到的薪酬充其量是略有差异，员工总有一种干好与干坏一个样的感受。

(二)岗位结构工资制的弊端

岗位结构工资制是在岗位等级工资制的基础上为解决其不足采用的业绩评价和薪酬激励制度。但是，岗位结构工资制的业绩评价和激励制度是在年初由企业高层与企业中层经营管理人员协商谈判确定一个业绩目标(如销售业绩要达到某一数量)，年终采用诸如销售业绩指标进行业绩评价的基础上，根据业绩目标的实现程度来发放奖金。如图1所示，该制度的奖金数额与业绩水平之间存在以下关系:

如果年终实现了业绩目标(0点)，则经理人员可获得既定的奖金，即目标奖金;如果超过了业绩目标，经理人员的奖金随业绩的增加而增加，当业绩增加到一定的水平(u)时，奖金将不再增加，此时达到了奖金上限，即奖金封顶;如果未达到业绩目标，经理人员的奖金将按比例减少，当业绩水平下降到一定程度(l点)时不论业绩如何下降，奖金一律为0。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度存在以下弊端:

1.容易形成所谓的“棘轮现象”。“棘轮现象”最初来自对前苏联计划经济制度的研究，在计划经济中企业的年度生产指标是根据上年的实际生产不断调整的，好的表现意味着下年度更重的任务，因此，聪明的经理人员往往用隐瞒生产能力的方法来对付计划当局。这种标准随业绩上升的趋向被称为“棘轮现象”。实施岗位结构工资制时，经营管理人员的业绩目标是经过谈判制定的，而谈判往往要经过漫长的讨价还价过程完成，预算目标的达成中引起了许多“扯皮”。经理们常常把经营结果控制在不超过预算目标太多，以免在以后年度制定难以达到的业绩目标，因此容易形成所谓的“棘轮现象”。

2.不利于创新和承担风险。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度中，中高层管理人员可以通过多报业绩目标来提高固定部分报酬，而且由于固定部分的比例较高，而变动收人较少，不利于创新和承担风险。

3.业绩目标容易纵。由图1可看出，传统奖金制度的激励区域位于临界值l和奖金上限所对应的业绩水平u之间，而对业绩处于l之下或u之上的经理人员起不到良好的激励作用。奖金设置上限，对于业绩处于u水平之上的经理人员不给予额外的激励，就缺乏促使他们持续提高业绩的动力。对于业绩水平设置临界值，如果那些显著改善了业绩但仍达不到l水平的经理得不到奖励，就不能有效激发他们努力工作改进业绩的动机。而对那些业绩很差的经理也不能给予惩罚，经理人员不必承担自己行为所带来的风险，这种激励机制就起不到约束作用。而且，当业绩有可能低于l点或高于u点，经理们会通过赢余管理操纵业绩考核指标在各个期间的分布。

二、基于eva业绩评价体系的薪酬激励制度

企业价值增值eva ( economic value一added )这一概念最初于20世纪80年代由stern&stewart管理咨询公司率先提出，并注册了商标。它作为一种衡量全要素生产率的综合业绩评价指标，其评价思想源于剩余收益的概念，但它在剩余收益的基础上进行了一系列的调整。通过调整计算得出企业获得的真正经济利润，与剩余收益相比更具实际操作性。eva定义为税后净营业利润扣除全部资本成本后的余额。依据我国现行的会计准则，其计算公式可简化表示如下:

eva=会计净利润(经调整)一股权资本成本率x股权资本

基于酒店企业资产价值保值和增值为目的而建立的业绩评价体系与薪酬激励制度，将企业的经营管理者的薪酬和长期利益与企业长期经营的战略目标紧密联系在一起。eva薪酬激励制度的基本原理就是将管理人员的奖金与根据公式计算得出的eva业绩目标联系起来，eva业绩目标可以采用eva绝对值或eva的增量确定。如果完成了既定的eva业绩目标，经理人员就可以获得既定的目标奖金;如果超额完成或没有完成业绩目标，则奖金按比例增减，上不封顶，下不保底。以eva绝对值作为业绩目标时，奖金与业绩水平。 eva薪酬激励制度对岗位工资制和岗位结构奖金制度进行了改进，将当年奖金数额的确定与奖金的发放分离开来，因此eva奖金计划包括了奖金数额的确定和奖金的发放(采用奖金银行的方式)两部分。

(一)奖金数额的确定

eva激励机制下奖金数额的确定有多种方法，其中较常用的是“直接法”。在这种方法下，经理人员的奖金将直接依据当年度eva的绝对值以及与前一年相比eva的增加值来计算确定，一般计算公式为:

td=m, x evat+m2 x(evat一evat一1)

其中，td为经理人员获得的奖金总额;evat,evat一1分别表示当年和前一年的eva实际值;ml ,m:表示特定的百分比，其值必须由eva实施委员会制定方案并与企业原有的激励计划相比较权衡后合理确定。m1反映了经理人员在当年实现的eva中可以获得的奖金比例，当evat为正值时，ml取某一正数。当evat < 0时，m1 = 0时，这样即使当年eva的绝对值为负值，只要与上年相比有所提高，即业绩有了改善时，经理人员仍可以获得一定的奖金。

酒店企业不同的产品处于不同的产业生命周期，可以采用不同的形式来确定奖金数额，反映在上述公式中，就是确定不同的ml,m2比例值，以适应酒店企业当期不同战略重点发展方向的需要。举例来说:(1)对成熟型的产品而言，市场竞争非常激烈，市场增长缓慢，正常情况下只能获得行业平均利润，要增加eva非常困难，重要的是维持原有的eva。在这种情况下，eva奖金数额可以综合考虑eva的绝对值和增加值，但主要由当年实现的eva绝对值确定。(2)对成长型的部门来说，企业发展速度很快，高投人往往导致当期的eva为负值。此时企蛛要充分调动经理人员发展公司的积极性，尽快占有市场，奖金数额应主要由eva的增加值确定，可以采用如下计算公式:

td=m2 x(evat一evat一1)

(二)奖金银行—eva奖金计划下特有的奖金支付方式

eva奖金计划通过设立一个虚拟银行帐户—奖金银行，把当期的奖金计酬与奖金支付分离开来。在奖金银行制度下，依据eva业绩目标计算确定的当期奖金并不是全额发放给经理人员，而是部分或全部存人奖金银行帐户中，当期发放的奖金基于该帐户的期末余额。发放奖金之后的帐户余额将结转到下一期，当出现负业绩时，则扣减该帐户余额。如果经理人员中途离开企业(正常退休除外)，其在奖金银行帐户中的余额将被核销。奖金银行帐户的设置与有以下两种不同的类型:

(1)“超额”奖金银行帐户。目标奖金用现金支付，当期“超额奖金”的一定比例存人奖金银行帐户，并逐年派发该帐户的一定比例，一般为三分之

(2)“完全”奖金银行帐户。当期计算确定的全部奖金都放人奖金银行帐户，每年派发该帐户余额的一定比例，如三分之一。

三、eva业绩评价体系和薪酬激励制度的优点

与岗位等级工资制和岗位结构工资制业绩评价和薪酬激励制度相比，eva业绩评价体系和薪酬激励制度在酒店企业管理中具有以下优点:

(一)有效地避免稳健会计和短期化行为的影响

利用eva进行业绩评价，与许多常规指标相比，具有很多不可比拟的优点。eva最大的特点在于从企业所有者的角度重新定义了利润，考虑企业全部投人的资本成本，真实地反映企业为股东创造的新增价值。以eva作为经理人员的业绩评价指标，并与薪酬挂钩，将eva的一部分回报给经理人员，从而使经理人员与企业所有者的利益在一定程度上统一在一起，经理人员开始像所有者那样思考和行动。而且，在eva的计算过程中，要对gaap进行许多调整，这些调整可以有效得避免稳健会计和短期化行为的影响。

(二)业绩目标和薪酬激励制度更加符合企业的战略目标

在eva激励制度下，业绩目标不是经过漫长的谈判确定，而是经过企业最高层研究、并向外部有关专家进行技术咨询之后、提前3年或5年制定，避免了传统激励制度下的“扯皮”行为和“棘轮效应”，业绩目标的制定更为科学合理。而且，目标奖金也不采用预算形式制定，而是根据固定的公式直接计算得出，避免了传统预算的种种弊端。

(三)评价体系和薪酬激励制度更加有效

eva奖金上不封顶，下不保底。如果企业经营成功，eva奖金在全部报酬所占的比例要远远高于传统的奖金计划，这就加大了变动收人部分，更利于调动经理人员的积极性，使他们不断提高业绩;eva奖金下不保底，经理人员要对自己很差的业绩承担责任、遭受惩罚，与企业股东一起承担企业经营失败的风险。要获得eva奖金，经理人员就必须改善自己的业绩。

薪资管理制度篇（9）

中高层经营管理人员是作为服务业的酒店企业的核心竞争力，而中高层经营管理人员流失一直是困扰我国酒店企业的一个管理难题，实施业绩评价方法和薪酬激励制度创新，实现从岗位等级工资制、岗位结构工资制向EVA评价方法和薪酬激励制度的转变，进而有效地改善人力资源管理，是我国酒店企业吸引、激励、留住人才进而提高企业经营绩效的现实选择。

一、原有绞效评价方法与薪酬激励制度的弊端

我国酒店企业对中高层经营管理人员普遍实行岗位等级工资制和岗位结构工资制两类评价和激励制度，按岗位等级确定的底薪是整个薪酬制度的基础。酒店企业实行岗位等级工资制，其初衷是建立以能上岗、岗能相配的用人体制和激励机制，但由于岗位等级工资制没有与技能测评、绩效考核有效联系，薪酬分配的保障功能有余而激励功能不足，给员工行为带来很多负面影响，弱化了酒店企业的组织能力，其弊端主要体现在以下几个方面:

(一)岗位等级工资制的弊端

1.产生“柠檬市场”现象。“柠檬市场”是指这样一种现象:由于普遍存在的信息不对称问题，买方不知道卖方的产品的真实质量，只愿按该市场产品质量的平均水平出价，产品质量高于市场平均水平的卖方只得退出市场，使得该市场所有产品的平均质量下降，买方则相应调低其出价。拥有较高质量产品的卖方不断地退出，买方的出价不断地调低，如此循环往复，该市场最终有可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场”(“柠檬”一词在美国理语中指称“次品”或“不中用的东西”之意)。酒店企业人力资源管理领域同样存在“柠檬市场”现象:由于难以判定每个员工真实的技能和绩效，酒店企业只能按全体员工的平均水平支付薪酬，高于平均水平的员工没有得到应有的薪酬并因此感到不满意。这种状况如果长久没有改善，其中一部分人就会选择离开酒店，现有全体员工技能和绩效的平均水平由此下降，所能得到的薪酬也将相应调低，高于平均水平的员工又感到不满意，进而引发新的一轮能力高的员工流失。

2.薪酬管理的价值导向偏离兔业战略发展目标。薪酬管理与酒店企业的总体发展战略，企业经营目的之间缺乏内在联系，员工薪酬既没有与酒店企业的经营状况挂钩，也不能体现员工的努力程度，员工基本上感受不到竞争的压力。由于岗位等级差异所形成的薪酬水平差距较大，员工过于关注如何由低级向高级跨越，当职务升迁的机会比较少时难免感到发展无望。

3.对内缺乏公平性。绩效考核对薪酬的调节作用只在辅助性的月岗位奖中有一定的反映，对构成薪酬主体部分的底薪和年终奖的影响均不大，只有极少数员工会得到不加薪的惩罚。由于薪酬多少与技能高低、绩效好坏之间缺乏客观、合理的联系，同级员工所得到的薪酬充其量是略有差异，员工总有一种干好与干坏一个样的感受。

(二)岗位结构工资制的弊端

岗位结构工资制是在岗位等级工资制的基础上为解决其不足采用的业绩评价和薪酬激励制度。但是，岗位结构工资制的业绩评价和激励制度是在年初由企业高层与企业中层经营管理人员协商谈判确定一个业绩目标(如销售业绩要达到某一数量)，年终采用诸如销售业绩指标进行业绩评价的基础上，根据业绩目标的实现程度来发放奖金。如图1所示，该制度的奖金数额与业绩水平之间存在以下关系:

如果年终实现了业绩目标(0点)，则经理人员可获得既定的奖金，即目标奖金;如果超过了业绩目标，经理人员的奖金随业绩的增加而增加，当业绩增加到一定的水平(U)时，奖金将不再增加，此时达到了奖金上限，即奖金封顶;如果未达到业绩目标，经理人员的奖金将按比例减少，当业绩水平下降到一定程度(L点)时不论业绩如何下降，奖金一律为0。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度存在以下弊端:

1.容易形成所谓的“棘轮现象”。“棘轮现象”最初来自对前苏联计划经济制度的研究，在计划经济中企业的年度生产指标是根据上年的实际生产不断调整的，好的表现意味着下年度更重的任务，因此，聪明的经理人员往往用隐瞒生产能力的方法来对付计划当局。这种标准随业绩上升的趋向被称为“棘轮现象”。实施岗位结构工资制时，经营管理人员的业绩目标是经过谈判制定的，而谈判往往要经过漫长的讨价还价过程完成，预算目标的达成中引起了许多“扯皮”。经理们常常把经营结果控制在不超过预算目标太多，以免在以后年度制定难以达到的业绩目标，因此容易形成所谓的“棘轮现象”。

2.不利于创新和承担风险。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度中，中高层管理人员可以通过多报业绩目标来提高固定部分报酬，而且由于固定部分的比例较高，而变动收人较少，不利于创新和承担风险。

3.业绩目标容易被操纵。由图1可看出，传统奖金制度的激励区域位于临界值L和奖金上限所对应的业绩水平U之间，而对业绩处于L之下或U之上的经理人员起不到良好的激励作用。奖金设置上限，对于业绩处于U水平之上的经理人员不给予额外的激励，就缺乏促使他们持续提高业绩的动力。对于业绩水平设置临界值，如果那些显著改善了业绩但仍达不到L水平的经理得不到奖励，就不能有效激发他们努力工作改进业绩的动机。而对那些业绩很差的经理也不能给予惩罚，经理人员不必承担自己行为所带来的风险，这种激励机制就起不到约束作用。而且，当业绩有可能低于L点或高于U点，经理们会通过赢余管理操纵业绩考核指标在各个期间的分布。

二、基于EVA业绩评价体系的薪酬激励制度

企业价值增值EVA ( Economic Value一Added )这一概念最初于20世纪80年代由Stern&Stewart管理咨询公司率先提出，并注册了商标。它作为一种衡量全要素生产率的综合业绩评价指标，其评价思想源于剩余收益的概念，但它在剩余收益的基础上进行了一系列的调整。通过调整计算得出企业获得的真正经济利润，与剩余收益相比更具实际操作性。EVA定义为税后净营业利润扣除全部资本成本后的余额。依据我国现行的会计准则，其计算公式可简化表示如下:

EVA=会计净利润(经调整)一股权资本成本率x股权资本

基于酒店企业资产价值保值和增值为目的而建立的业绩评价体系与薪酬激励制度，将企业的经营管理者的薪酬和长期利益与企业长期经营的战略目标紧密联系在一起。EVA薪酬激励制度的基本原理就是将管理人员的奖金与根据公式计算得出的EVA业绩目标联系起来，EVA业绩目标可以采用EVA绝对值或EVA的增量确定。如果完成了既定的EVA业绩目标，经理人员就可以获得既定的目标奖金;如果超额完成或没有完成业绩目标，则奖金按比例增减，上不封顶，下不保底。以EVA绝对值作为业绩目标时，奖金与业绩水平存在图2的关系。

EVA薪酬激励制度对岗位工资制和岗位结构奖金制度进行了改进，将当年奖金数额的确定与奖金的发放分离开来，因此EVA奖金计划包括了奖金数额的确定和奖金的发放(采用奖金银行的方式)两部分。

(一)奖金数额的确定

EVA激励机制下奖金数额的确定有多种方法，其中较常用的是“直接法”。在这种方法下，经理人员的奖金将直接依据当年度EVA的绝对值以及与前一年相比EVA的增加值来计算确定，一般计算公式为:

TD=m， x EVAt+m2 x(EVAt一EVAt一1)

其中，TD为经理人员获得的奖金总额;EVAt，EVAt一1分别表示当年和前一年的EVA实际值;ml ，m:表示特定的百分比，其值必须由EVA实施委员会制定方案并与企业原有的激励计划相比较权衡后合理确定。m1反映了经理人员在当年实现的EVA中可以获得的奖金比例，当EVAt为正值时，ml取某一正数。当EVAt < 0时，m1 = 0时，这样即使当年EVA的绝对值为负值，只要与上年相比有所提高，即业绩有了改善时，经理人员仍可以获得一定的奖金。

酒店企业不同的产品处于不同的产业生命周期，可以采用不同的形式来确定奖金数额，反映在上述公式中，就是确定不同的ml，m2比例值，以适应酒店企业当期不同战略重点发展方向的需要。举例来说:(1)对成熟型的产品而言，市场竞争非常激烈，市场增长缓慢，正常情况下只能获得行业平均利润，要增加EVA非常困难，重要的是维持原有的EVA。在这种情况下，EVA奖金数额可以综合考虑EVA的绝对值和增加值，但主要由当年实现的EVA绝对值确定。(2)对成长型的部门来说，企业发展速度很快，高投人往往导致当期的EVA为负值。此时企蛛要充分调动经理人员发展公司的积极性，尽快占有市场，奖金数额应主要由EVA的增加值确定，可以采用如下计算公式:

TD=m2 x(EVAt一EVAt一1)

(二)奖金银行—EVA奖金计划下特有的奖金支付方式

EVA奖金计划通过设立一个虚拟银行帐户—奖金银行，把当期的奖金计酬与奖金支付分离开来。在奖金银行制度下，依据EVA业绩目标计算确定的当期奖金并不是全额发放给经理人员，而是部分或全部存人奖金银行帐户中，当期发放的奖金基于该帐户的期末余额。发放奖金之后的帐户余额将结转到下一期，当出现负业绩时，则扣减该帐户余额。如果经理人员中途离开企业(正常退休除外)，其在奖金银行帐户中的余额将被核销。奖金银行帐户的设置与有以下两种不同的类型:

(1)“超额”奖金银行帐户。目标奖金用现金支付，当期“超额奖金”的一定比例存人奖金银行帐户，并逐年派发该帐户的一定比例，一般为三分之

(2)“完全”奖金银行帐户。当期计算确定的全部奖金都放人奖金银行帐户，每年派发该帐户余额的一定比例，如三分之一。

三、EVA业绩评价体系和薪酬激励制度的优点

与岗位等级工资制和岗位结构工资制业绩评价和薪酬激励制度相比，EVA业绩评价体系和薪酬激励制度在酒店企业管理中具有以下优点:

(一)有效地避免稳健会计和短期化行为的影响

利用EVA进行业绩评价，与许多常规指标相比，具有很多不可比拟的优点。EVA最大的特点在于从企业所有者的角度重新定义了利润，考虑企业全部投人的资本成本，真实地反映企业为股东创造的新增价值。以EVA作为经理人员的业绩评价指标，并与薪酬挂钩，将EVA的一部分回报给经理人员，从而使经理人员与企业所有者的利益在一定程度上统一在一起，经理人员开始像所有者那样思考和行动。而且，在EVA的计算过程中，要对GAAP进行许多调整，这些调整可以有效得避免稳健会计和短期化行为的影响。

(二)业绩目标和薪酬激励制度更加符合企业的战略目标

在EVA激励制度下，业绩目标不是经过漫长的谈判确定，而是经过企业最高层研究、并向外部有关专家进行技术咨询之后、提前3年或5年制定，避免了传统激励制度下的“扯皮”行为和“棘轮效应”，业绩目标的制定更为科学合理。而且，目标奖金也不采用预算形式制定，而是根据固定的公式直接计算得出，避免了传统预算的种种弊端。

(三)评价体系和薪酬激励制度更加有效

EVA奖金上不封顶，下不保底。如果企业经营成功，EVA奖金在全部报酬所占的比例要远远高于传统的奖金计划，这就加大了变动收人部分，更利于调动经理人员的积极性，使他们不断提高业绩;EVA奖金下不保底，经理人员要对自己很差的业绩承担责任、遭受惩罚，与企业股东一起承担企业经营失败的风险。要获得EVA奖金，经理人员就必须改善自己的业绩。

薪资管理制度篇（10）

中图分类号： D912 文献标识码： A

正如我们所知，薪酬管理是指在组织发展战略指导下，对员工的薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理的内容包括：薪酬水平的研究及调整、薪酬结构的改善、薪酬制度的设计、薪酬形式的采用和薪酬成本的控制等。而薪酬经济学是运用经济学的分析方法研究薪酬管理实践的学科，是人事管理经济学的细分学科，是为薪酬管理提供了理论基础和分析框架，在薪酬模式的设计和具体管理技术和方法中体现出经济学的思想精髓。[1]

一、企业背景

上海申通地铁集团有限公司属于技术研究型企业，是基于行业的技术管理和科研管理工作而设立的，以非赢利为目标的技术应用型企业，它的主要职责是解决技术难点、突破技术瓶颈，在此基础上进行科研项目的研究，继而形成行业的技术规范和技术标准。企业的员工主要来自于行业内的规划设计单位、建设单位和运营单位的高学历、高专业素质的技术骨干。在企业成立初期的薪酬制度设计中，不仅要考虑薪酬制度的公平和公正、薪酬制度的激励性，更是不同薪酬制度的融合，更注重员工对薪酬制度认同和满意度。

二、薪酬制度设计的原则

通过薪酬经济学原理，不难看出薪酬制度设计前期准备十分重要，首先提升薪酬激励性的关键在于对员工岗位的客观评估，为加强评估的客观性，我企业采用全员参与第三方指导模式，员工通过评价培训普及岗位评价专业知识，通过员工积极参与岗位评价，既可以获得岗位评价的真实资料，更能让员工了解岗位评价流程和对岗位评价结果的认同。其次加强市场调查，采用企业内部市场调研，通过代表访谈了解员工的心理期许；采用走访具有相似型的设计规划单位，了解相关薪酬制度及制度背景，使自身的薪酬制度更具有市场合理性和公平性。最后是加强薪酬制度的宣传与反馈，在薪酬制度建立过程中加强信息透明化、公开化，强化总收入概念，使员工进一步明析薪酬制度的相关信息，及时沟通、调整和反馈，增加员工的归属感。由此，根据我企业和员工实际状况，明确了薪酬制度设计的几项原则：一是市场参考与企业自身特性相结合的原则：即依据国家法律、法规，参考市场薪酬情况并结合企业自身特性持续发展的要求，同时保障员工获得正当劳动报酬的权力，充分体现了社会效益、企业效益与员工利益的共同提升。二是竞争性与公平性相结合的原则：即以战略目标为导向，在岗位评估的基础上，以岗位对企业的贡献为基本依据，奉行“公平、公正、激励”的薪酬管理原则，在客观评价员工业绩的基础上，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制，以引进、培养优秀拔尖的专业技术、管理人才，打造核心竞争力。三是梳理与整合并行的原则：进一步梳理企业的员工的薪酬特点，根据员工所具有的高学历和高职称特点，同时结合企业实际，整合不同的薪资制度，建立具有自身的特点的薪酬制度，将各类员工纳入企业薪酬管理体系中，理顺各类员工的薪资关系。四是完善薪资结构、强化薪资总收入：在归并各类津贴和补贴的同时兼顾员工的个性特点，完善员工薪资结构，强化员工的薪资年总收入的概念，充分调动员工的工作积极性，有利于员工收入与市场劳动力价格接轨，有利于公司留住和吸收从事核心业务、具有核心技能的高素质技术、管理人才。这些原则的确立基本兼顾了薪酬制度的确立和选择，薪酬水平和薪酬结构的选择以及薪酬的激励作用，更体现了不同背景员工对薪酬的期望和认同。

三、薪资结构设计

根据美国学者来尔・M・斯潘塞和塞尼・M・斯潘塞提出的著名“素质冰山模型”：将人的个体素质的表现方式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”（如图所示），“冰山以上部分”即基本知识、基本技能等外在表现，是可以了解测量的部分，而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分，却对人的行为和表现起着关键性的作用。以此理论为依据，通过市场劳动价格和相关单位的薪资水平调查，企业的业务流程分析和岗位估价分析，我企业建立以绩效薪资为核心，以岗位薪资为主干，以基本薪资为基础的的宽带岗位绩效薪资制薪酬分配制度，把岗位绩效薪资分为基本薪资、岗位薪资、绩效薪资三部分具体结构如下图所示，其中：基本薪资和岗位薪资占员工预期薪资的40％，绩效薪资占员工预期薪资的60％，通过基本薪资来激励员工的素质提高；通过岗位薪资来提升员工的岗位胜任力；通过绩效薪资来激励员工潜能发掘和自我价值的实现和企业的认同度。在企业薪薪酬设计中，企业把基本薪资作为表象薪酬激励，把岗位薪资和绩效薪资作为潜在薪酬激励。

（一）基本薪资包括基础薪资、工龄薪资、学历薪资、职称薪资：

1、基础薪资是指由企业确定的、所有岗位统一的薪资。

2、工龄薪资是指以员工的外单位工作年限及本企业工作年限为计薪依据的薪资。

3、学历薪资是指以国家承认的学历为计薪依据的薪资。

4、职称薪资是指以企业聘任的专业技术职务为计薪依据的薪资。

基本薪资属于资历薪酬的范畴，具有以下功能：可以随年龄以及工作年限的增加而增长，可以随着学历和专业技术职务的提升而增长，从而增强员的归属感，帮助营造和谐融洽的团队氛围，减少员工的事业风险。[2]有效地强化高年资、高学历以及高专业技术等级员工的资历。

（二）岗位薪资由任职者的前期业绩确定的，并根据任职者的当年绩效考核结果而确定的次年的岗位薪资。岗位薪资根据企业员工所从事的工作性质分为两大系列，即：技术系列和管理系列。

1、技术系列：从事企业项目研究工作岗位属性的薪资；

2、管理系列：从事为企业项目研究咨询工作提供管理工作岗位属性的薪资。

技术系列和管理系列的岗位薪资采用宽带薪酬体系，各分为十六级，一级最低，十六级最高；每级五档，一档最低，五档最高。以增强薪酬的激励效应。技术系列和管理系列同级同档但不同薪，技术系列高于管理系列，以充分体现企业薪酬制度向技术系列倾斜的原则。技术系列和管理系列的级和档均以一定级数递增，以充分体现该职位任职者对企业的贡献与企业对其回报的关联性。

岗位薪资属于能力绩效薪酬，在考虑员工的前期绩效的同时兼顾了员工的技术和知识的能力使员工工动机有了进一步提升，自我的价值感提高，促进员工对其职业生涯的期望和满意度，从而减少员工的岗位薪资的提升与职务提升的关联度，使职务阶层缩小，实现企业组织的扁平化管理。

（三）绩效薪资是根据各团队、各员工完成的工作任务情况、综合管理状况等进行考核，从而确定。绩效薪资属于绩效薪酬的范畴，即与员工个人的工作绩效挂钩，也与员工所处的团队绩效挂钩，在强化员工年人工作成绩的同时，更注重企业的分享、交流和协作的组织文化，从而进一步团队的互补性、专业化、知识传授的正效益。[3]

在企业薪酬制度设计中有效运用了薪酬经济学和薪酬管理依据，制度的亮点在于宽带的岗位薪资和注重实绩的绩效薪资，同时适时地辅以个体调整和整体调整的薪酬管理实践，较好地发挥了薪酬的激励性，给予员工更大的归属感、成就感和满足。通过企业薪酬制度的不断实践完善，得到员工的认同，为企业的各项工作考核目标的实现提供了有力的保障。

薪资管理制度篇（11）

1.1现阶段我国的薪酬制度主要有以下几个方面：

一是全面薪酬制度：薪酬不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励。

二是宽带型薪酬结构：宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做，这种薪酬结构中工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。

三是“以人为本”的薪酬管理方案：传统的、以等价交换为核心的员工薪酬管理方案,正在被"以人为本"的人性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。笔者主要对此类薪酬管理制度和方式进行探讨。

四是特殊化薪酬管理制度：主要是单位针对特殊人员制定的非普遍意义的薪酬管理制度。

五是选择性薪酬管理制度：即单位让员工在规定的范围内根据个人的岗位和能力，选择适合自己的薪酬方式的管理制度组合。

六是薪酬股权化管理制度：其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。

七是团队化薪酬管理制度：以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划。

1.2当前我国薪酬管理存在的问题：

1.2.1薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位。企业战略不同，薪酬策略也应不同。企业在不同的发展阶段，薪酬制度不一样。当企业进入了不同的发展阶段，薪酬战略应该有相应变动时，绝大多数企业的人力资源管理者却并没有获得授权将员工薪资予以适当调整。薪酬管理还未能获得企业最高决策者的全力支持，这导致了薪酬制度与经营战略的错位。

1.2.2薪酬设计、管理不符合原则，有很大的随意性。薪酬制度的设计必须满足三个原则，即外部竞争性、内部公平性和个人公平性。目前多数企业薪资水平的确定缺乏有力的市场数据支撑；其次缺乏科学的职位评价体系，造成企业内部薪酬的不公平。

1.2.3激励动力不足，缺乏绩效管理系统的支持。薪酬的激励机制在于纵向的职务升迁与横向的薪酬增加两个方面。随着组织的日趋扁平化，职位等级链慢慢缩小，传统的薪酬制度激励效果有明显下降趋势，其结果导向偏离目标，无法使员工能够不断地获取新的技能，支撑绩效的发展。虽然出现了以宽带薪酬思想设计的薪酬体系，但由于实施的范围及条件的限制，在实际运作中成功案例很少。另外以横向激励代替纵向激励，忽视了纵向激励的作用，使得晋升成为一个比较困难的事情，也容易引起企业员工的反对。

1.2.4员工个人能力与绩效之间的尴尬传统薪酬体系考虑了岗位技能、绩效等特征对员工薪酬的影响，而忽视了员工个人能力或素质对薪酬的影响。企业在进行薪资设计时，是否应为员工的能力付酬这个问题常常使企业感到困惑。

1.2.5福利系统不完善，奖金奖励流于形式，难以起到激励作用完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。现实中许多企业给员工办理社会保险却心有不甘，能省就省。由于社会保险体系的不完善，企业员工的安全感、归属感不强，公司薪酬缺乏吸引力。

2.建立“人性化”薪酬激励管理制度，提高人力资源管理水平

一是合理借鉴国外薪酬管理先进理论，使薪酬管理理论在我国得以运用和发展。在薪酬管理领域中，往往实务推动理论不断发展。西方国家的薪酬管理实践比我国早，已比较成熟。因此，要解决我国经济改革中的激励问题,就要不断借鉴国外有关先进理论。尽快把我国的实际与现代管理思想融合，运用先进的薪酬管理理念带动整个人力资源管理模式的进步和提高。

二是建立和完善高层管理人员的绩效考核机制。目前我国各单位中，激励不足是一个突出问题，并存在约束不力现象。要积极探索建立一套适合完善的绩效考核机制，找到一种机制保证具有真正经营才能的人占据经营者岗位，使业绩与薪酬相匹配。要建立完善的监督制约机制以抑制经营者的道德风险行为，以薪酬管理作为突破带动人力资源管理，提高经济效率。

三是实行以人为本的管理制度，提高员工的主观能动性。现代人力资源管理要以人为本的人性化、以对员工参与和潜能开发为目标，建立相应的薪酬管理制度。薪酬管理作为单位管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的办法和手段，其基本思路是将工资计划建立在薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩的原则上，目的就是通过加大工资中的激励成分，换取员工对单位的认同感和敬业精神，从而充分发挥员工的主观能动性。

（1）公平、竞争、激励、经济、合法是员工和现代企业对薪酬体系的共同要求，也是最基本的要求，是企业薪酬得以运行的保证。

（2）把员工作为单位的主人翁，建立员工与单位同荣俱损的工资管理方案。员工与单位其实是一种共荣俱损的统一关系，只有单位稳定和效益才能提供给员工更好的薪酬待遇和发展机会，员工的共同努力也才能使企业不断发展。

（3）建立技能和业绩付酬机制。现代单位要求的不是单纯的工作量，而是工作中真正有效的部分，是对员工实际能力的衡量和通过个人能力的发挥为单位带来业绩的多少。无论是员工体现价值还是单位要求都要通过技能与实际业绩来体现，所以业绩和技能应该是唯一的标准。

（4）加大员工薪酬方案中奖励和福利的比例。基本工资由于其具有一定的稳定性，往往会成为员工理所当然和习以为常的收入，这种习惯使得这部分工资欠缺竞争力，增加奖励和福利在整个薪酬中的比例，能有效弥补这方面的不足。

（5）使员工的基本薪酬部分处于变动中，稳定收入比重缩小，不稳定收入加大。员工工资的浮动部分视其对单位效益贡献而定。

（6）加大专业人员、管理人员和领导者的工资收入的差距。

（7）工资标准在某一工资类别的不同等级中差距拉大。特别是专业技术人员的工资等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差一倍以上，范围增大和薪级增多，让每个员工都有广泛的提薪空间。