商管员年终总结大全11篇
时间：2022-03-08 10:29:44
商管员年终总结篇（1）
组织架构是一个组织管理流程和管理体系建立、运行的前提。办事处组织架构一般依企业现状、产品定位、渠道结构、通路模式等因素由企业总部来总体规划，各驻外机构参照执行。对于一个完整的办事处来说，办事处负责人和销售内勤是必备的两个关键岗位。
[案例]
T公司是一家健康滋补饮料生产企业，公司产品于于2005年3月借助央视广告启动了全国市场。T品牌产品主要的销售渠道为商超、中小型餐饮店、及流通便利店。按照T公司总部的组织架构、人员分工、管理流程，笔者为其制定如下的办事处组织架构（红框内的部分为总部组织架构）：
由于T企业产品目前主要操作商超、中小型餐饮和流通便利三大渠道，因此在办事处设置商超、餐饮、流通三个直接业务主管，和市场、促销两个非直接业务主管，同时对于有兼管外埠市场的办事处，也可根据需求配备适当的外埠主管。按照上述组织架构图，所有主管和内勤均直接向办事处主任汇报工作，同时各主管部门之间平行沟通，业务部门与非业务部门间既相互服务，又相互监督，从而使办事处内部分工明确，流程清晰。
办事处组织架构确定后，进入各职能岗位人员招募阶段。大部分公司对新组建的办事机构只从总部招募派出办事处负责人，办事处内部人员要通过办事处主任招募到位。办事处主任在组建团队时，要本着循序渐进、分批进人；先到位骨干人员，后到位基层人员的原则，来确保每批次进来的人都对公司文化及产品有深入的领会，并能在最短时间内融入公司，形成旧人带动新人的良性循环。
第二步，制定办事处内部各岗位描述。
岗位描述是企业在某一发展阶段就某一岗位职能的具体定位，是企业内各职能岗位间进行横向、纵向沟通的基础。工作计划和绩效考核围绕岗位描述的要求展开。在岗位描述中，要求对岗位职责的定量和定性指标明确具体。
[案例]
按照确定的组织架构图和实际工作开展的需求，我们为T企业驻外办事处制定了如下的各岗位描述。
T公司办事处各岗位职责描述
一、办事处主任工作职责：
1．办事处辖区市场业务和管理范畴的总负责人，承担办事处辖区市场任务指标，对销售总监负责；
2．负责办事处业务团队的建设，管理，考核，详细制定并描述每个人的岗位职责（注：此项工作实际应由办事处主任完成）；
3．负责分解办事处辖区市场各项任务指标，制定达成措施，并进行过程管理；
4．按时间进度详细制定办事处各部门及主管的业绩指标，同时敦促各部门主管详细制定下属的阶段性业绩指标；
5．制定办事处各岗位人员的绩效考核办法，于每月初和月底组织绩效考核，并将考核结果反馈，帮助被考核人员持续提升绩效；
6．制定办事处会议和报表制度，监控执行过程，分析报表内容，发现问题并提出整改措施；
7．拜访经销商，重点城市经销商拜访频率不低于（1次/2周），非重点城市经销商拜访频率不低于（1次/月），视情况确定是否协同拜访；
8．定期检查门店陈列及促销活动的开展，开展协同拜访，协同商超经理拜访门店次数不低于6次/月，其中拜访各超市系统总店次数不低于1次/月，协同餐饮主管及流通主管拜访门店次数均不低于4次/月；
9．代表公司开展辖区市场的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报总部对口部门；
10．与公司总部各职能部门保持良好沟通，定期向公司提交各类作业报表，开展月度述职；
11．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：业务层面，达成办事处销售任务，经销商服务与管理，终端拜访；
管理层面，团队建设，办事处管理，辖区市场的管理
二、销售内勤工作职责：
1．办事处资料管理，信息管理，物料管理，内务管理负责人，辅助办事处主任做行政管理，对办事处主任负责；
2．与公司总部客服部，销管部，人事部，市场部，财务部等相关职能部门保持良好沟通，确保办事处信息沟通和资源争取的通畅；
3．与总部人事部对接，负责办事处所有人员的上岗，离职，交接手续办理；
4．负责办事处所有人员的考勤记录，每月底最后一天经办事处主任审定后报送总部销管部；
5．负责办事处市场费用，差旅费用核销票据的收集，整理，初审，交办事处主任审核后，按规定时间将相关票据寄达总部，与对口部门对接，直至核销费用到达当事人；
6．负责公司下发政策，文件等在办事处对口责任人中的传达；
7．负责办事处所有市场/销售申请、报告，到总部对口部门的报批过程跟踪，并在第一时间将审批结果通知办事处主任和申请人；
8．负责办事处公章管理，办事处财产、办事处促销物料、促销员押金管理，办公费用控制，电话费用，水电费用的控制，不得超标；
9．负责1次/天的办事处卫生清扫，达到规定标准；
10．辅助办事处主任，负责办事处向总部报表、部分申请等材料的制作，按规定时间向总部对口部门报送《市场工作周报表》，《市场工作月报表》，《考勤表》，及其它临时要求的报表；
11．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：信息传递，申请报送，报表报送，财务管理，卫生管理
三、商超主管工作职责：
1．办事处所在地商超系统及部分指定网点业务和管理负责人，承担办事处所在地商超系统及其它指定网点任务指标，向办事处主任负责；
2．与经销商各层级负责人保持良好沟通，有序推动业务工作的进展，组织本部门人员每周与经销商T品牌主管及业务人员召开一周业务协调会，解决存在问题，制定下周计划；
3．负责商超部的业务员管理，考核，分解商超部任务，并按进度制定达成措施；
4．根据商超部月度任务，制定商超部业务员月度订单指标，月度终端开发指标，月度终端拜访和理货指标，月度终端生动化指标，并按天进行过程监控，确保各项任务指标的达成；
5．于每月15日前制定下月特殊陈列等终端活动方案，提交办事处主任审定，到公司报批后，交业务执行；
6．负责办事处所在地商超系统及指定网点针对消费者促销活动的执行，组织对活动执行情况的检讨，提升执行力；
7．负责办事处所在地各商超系统总店客情的建立，维护，发展，配合经销商进行终端月度、季度、年度大型促销活动及其它合同条款的谈判；
8．定期检查门店陈列及促销活动的开展，开展协同拜访，协同业务员拜访门店次数不低于15次/月；
9．代表办事处开展所辖渠道的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报办事处主任；
10．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
11．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：有效终端开发指标，终端生动化指标，终端促销活动执行
四、市场主管工作职责：
1．负责办事处所在地针对终端和消费者促销活动的策划、组织，对办事处主任负责；
2．制定适合公司现状的促销员管理，培训，考核方案，提交办事处主任审定后执行；
3．在办事处主任的领导下，根据产品导入市场各阶段的需求，于活动前半个月制定切实可行的售点外促销活动方案，提交办事处主任审定，到公司报批后，交各业务部门执行，并监督执行过程；
5．开展与目标消费者的深度沟通，每月接触消费者不下40000人次，分析消费者的购买动机，购买场所，购买心理，挖掘消费需求，培育潜在消费者；
6．与经销商方面各级业务负责人保持良好沟通，提高工作效能；
7．定期拜访重点终端店，与卖场主管保持良好沟通，了解终端信息，根据竞争品牌或类竞争品牌的市场表现，灵活调整公司产品政策；
8．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
9．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：售点外活动方案，消费者沟通人次，消费者调研
五、促销主管工作职责：
1．办事处所在地终端促销员直接主管，对办事处主任负责；
2．根据商超部，餐饮部，流通部等业务部门的需求，负责长期和临时促销员的储备，招募，培训，管理，考核，打造优秀的促销员团队；
3．按公司《促销员管理/考核/培训方案》，定期对促销员进行管理，培训，考核；
4．制定长期和临时促销员的工作职责，工作流程，提炼并提高标准促销话术，提高促销效能；
5．与经销商方面各级业务负责人保持良好沟通，提高工作效能；
6．定期拜访重点终端店，与卖场主管保持良好沟通，了解终端信息，按公司要求调整促销员排期，争取店内资源；
7．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
8．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：促销员工作效能，促销员储备/招募/培训/管理/考核
六、外埠主管工作职责：
1．办事处辖区外埠市场业务和管理工作总负责人，承担辖区市场任务指标，对办事处主任负责；
2．负责辖区市场的年度和阶段性规划制定，交办事处主任审定后执行；
3．负责辖区市场经销商，二批商的确定，合同谈判、签订，与经销商保持良好沟通；
4．辅助经销商开发终端客户，保证辖区有效终端数达标；
5．负责辖区市场终端促销方案的制定，与经销商一起执行；
6．负责辖区市场各级客户的服务，客情建立与维护，管理；
7．负责辖区市场业务员，促销员的培训，工作任务下达，过程管理，结果考核，提出整改措施，持续提升工作绩效；
8．代表办事处开展辖区市场的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报办事处主任；
9．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
10．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：经销商开发，终端开发数量，终端促销，报表
七、商超业代工作职责：
1．在商超部主管的领导下，负责目标终端的开拓，拿取订单，完成阶段性销售指标；
2．按既定路线，负责目标终端的定期拜访、维护，提升与门店的客情，按公司要求维持、提升终端生动化形象；
3． 与经销商业务员、主管，所负责门店各级主管保持良好沟通，提高工作效能；
4． 按商超部既定计划，与经销商业务员一起，提前10---15天与各目标门店谈判特殊陈列，保证投入产出效果的最大化；
5． 所负责终端促销活动的现场执行、总结，检查、指导促销员工作，提升促销员工作绩效；
6． 第一时间发现来自终端或消费者的危机信号，并在1个小时内向主管汇报；
7． 捕捉、调查、了解来自终端，竞争品牌，消费者方面的有价值信息，提供参考意见，供主管决策参考；
8． 与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
9． 按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：订单达成，终端形象，终端促销执行效果
八、商超促销员工作职责：
1．与所促销门店各部门，主管保持良好沟通，营造良好工作环境，提升工作效能；
2．负责门店特殊陈列，货架陈列的维护，争取最好的陈列面和陈列位置，持续改进终端视觉效果，有促销员的门店不允许有常识性的终端形象问题；
3． 熟练掌握公司文化及产品卖点，保持良好的个人形象和礼仪，提升促销技巧；
4． 对公司组织的各类促销活动要领熟练掌握，开展终端促销；
5． 负责终端促销，完成阶段性销售任务；
6． 辅助促销主管和业务员开展终端调研；
7． 积极配合业务员工作，虚心接受业务员的工作要求和指导；
8． 定期提交各类作业报表和总结报告；
9． 按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：销售达成，终端形象，个人礼仪，报表
其他岗位职责按岗位描述原则，结合实际工作需求随时制定执行。岗位描述与各阶段工作的实际需求紧密相关，是一个动态发展的过程。当岗位需求与原有描述有冲突时，要随时调整执行。
第三步，制定办事处工作计划方法及工作计划模板。
组织架构是团队组建的基础，岗位描述是工作流程的基础。对于一个组织来说，有了目标后，支持目标达成的措施至关重要。因此，一个驻外办事处在拿到公司总部分配的年度任务后，要按季度、月度将任务逐级分解。并且要制定出保障年度、季度、月度任务达成的具体措施，即年计划、季计划、月计划、周计划。即要确保月任务的达成，就要确保月内周计划的达成，要确保周计划的达成，则就要确保日计划的达成。由此就不难理解，为什么海尔在施行了日清日高的考核办法后，企业绩效就取得了长足的发展。
[案例]
按照T公司的情况，我们在帮助他们完成总部和各区域的年度预算后，又为各办事处进行了季度和月度工作计划制定的培训，并为他们制定了办事处内部人员周工作报告。后来在他们周工作计划的执行率达到70%后，又进一步导入了日计划和日总结。其中的部分管理工具如下：
填写说明：
1，此表填写人有：XX、YY、ZZ、…；
2，每周六下午下班前将此表交予办事处主任。
填写说明：
1，此表填写人员：XX、YY、ZZ、…；
2，此表于每周一上午10：00前由部门主管审核后交予办事处主任。
填写说明：
1，此表填写人员：XX、YY、ZZ、…；
2，此表于每周六下午18：00前由部门主管审核后交予办事处主任。
上述看似几张简单的报表，其中却隐含着管理的技巧。例如在主管的周报表中，将本周的总结和下周的计划置于一张纸内，既陈述了本周的工作，检查了过去计划的执行状况，又规划了下月的工作计划，一环套一环，检查起来直截了当。报告要求每周交一份，要求主管从一个周的时间宽度来总结自己的工作，并安排下一步的计划。因此这几张报告对提高各级人员的计划能力、分析问题能力和处理问题能力都大有帮助。
第四步，制定办事处绩效考核办法及绩效考核工具。
现代管理理论与实践均表明，考核是提升组织绩效的有效办法。绩效考核包括绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈、绩效改进计划等一系列过程。前述的组织架构制定、岗位描述、工作计划制定为绩效考核中的KPI设定、绩效计划制定提供了依据。
[案例]
根据T公司的实际状况，我们为其制定的驻外办事处绩效考核办法及对应的考核工具如下：
T公司驻外办事处绩效考核办法
为提升绩效，打造优秀团队，在公司整体人力资源战略指导下，特制定如下绩效考核办法，在各办事处范围内执行。
一、 考核范围：办事处主任外所有人员（办事处主任由总部考核）。
二、 考核时间：
1．由办事处主任组织各级主管，按照各岗位人员职位描述和实际的工作需求，于每月底25日前制定本部门下月重点工作安排，各成员的关键绩效指标，关键指标权重，及完成时间；
2．由办事处主任组织各级主管，于每月初05日前对所有人员上月绩效达成状况进行考核，并由各级主管对其下属上月绩效状况进行回顾，总结经验和提升绩效办法，特殊情况或关键岗位由办事处主任亲自沟通。
三、 考核方式：
对部门主管实行垂直考核法，对办事处内各部门人员实行双重垂直考核法。由办事处主任对各部门主管进行直接考核，各部门内人员由部门主管和办事处主任进行双重垂直考核，考核权重为部门主管占70%，办事处主任占30%，各部门内人员的最终考核结果为部门主管考核分与办事处主任考核分的加权平均值。
促销员由促销主管和负责门店的业务员进行并列垂直考核，考核权重促销主管占40%，业务员占60%，最终考核结果为促销主管考核分和业务员考核分的加权平均值。
考核工具见《T公司办事处绩效考核评估表》。
四、 绩效奖惩：
1．绩效考核结果直接与季度奖金挂钩，间接与职务升降、调动、调整、淘汰等挂钩；
2．在一个季度的考核期内，在办事处全体人员中累计排名前三名的人员，给予奖金、职务升迁、岗位调整、奖品、张榜奖励等奖励；
3．在一个季度的考核期内，在办事处全体人员中累计排名末位的人员，直接予以淘汰；倒数第二、第三位的人员给予黄牌警告，若下月工作经考核仍无起色，给予淘汰。
五、本办法自XX年X月X日起正式执行，考核范围为T公司各驻外办事处所有编内人员。
六、本办法解释权归T公司人力资源部及各驻外办事处。
附：《T公司办事处绩效考核评估表》（只列出部分，其他岗位思路方法相同）
考核说明：
1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；
2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。
考核说明：
1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；
2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。
考核说明：
1， 自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；
2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。
考核说明：
1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；
2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。
绩效考核一般通过绩效计划和绩效总结两个环节来完成。绩效计划于每个考核阶段开始前制定，而绩效总结则于每个考核阶段结束后进行。由于部分计划可能会受不可抗拒外在因素的干扰，因此须在总结中体现。在无外在不可抗力存在的情况下，一般不主张轻易改变绩效计划，此时，则实现了总结与计划的统一，可直接进行考核。
KPI（关键绩效指标）的设定与岗位描述和工作计划紧密相关。可以说，工作需求是岗位描述的依据之一，岗位描述是工作计划的基础之一，工作计划又是KPI设定的基础之一。因此，KPI设定也是一个动态发展的过程。为了使用的方便，往往将一个时期的KPI都放在一张考核表中，但这并不代表所有的任务描述都要围绕KPI来进行，任务描述只针对本考核阶段的关键绩效指标来进行。同时绩效与各KPI所对应的绩效分值也由各组织根据各阶段的工作重点进行调整。比如主管KPI中的“招商”，在市场启动阶段是重点，会占到30-40分的权重；但在市场发展阶段，其可能只占到5-10分的权重，若无这项工作计划，则不占分值，即权重为0。
第五步，锤炼团队，系统培训，考核上岗。
培训是提升员工技能、熔炼团队文化的最有效办法。对于一个逐渐壮大的外埠办事处团队而言，进行系统培训，并且对培训的结果进行考核是必不可少的。培训工作可以由公司总部专门负责培训的部门或办事处主任开展。《企业文化》、《品牌及产品知识》、《产品推广方案》等都是培训要涉及到的内容，但在一个团队发展壮大的不同阶段，培训内容要各有侧重。
[案例]
T企业外埠办事处组建工作完成后，我们为其制定的首轮《外埠办事处培训计划》如下：
第六步，持续不断的日常过程管理。
商管员年终总结篇（2）
今个礼拜天，我想了想还是要把上海的观感以及由此产生的一系列的想法与思考总结出来，谨供您参考。 （一）
上海是国际大都市，不仅代表了先进文化，而且也是代表先进生产力的地方。有潜质的、有悟性的、有发展后劲的营销人员经常跑上海等沿海城市与经常跑三门峡、宝鸡等内地城市，在相同的时间单位内所接受的新视野、新思维、新办法截然不一样，其收获量甚至有云泥之别的。
由此而言，市场部人员也应经常跑跑上海等沿海城市，有利于开阔视野、有利于锻炼识见、有利于启迪营销思维。说来惭愧，在我多年营销生涯当中，我仅出过上海3次，97年底98年初，与上海形上传播公司打交道出过两次，那都是浮光掠影，匆匆而过。这次呆了五、六天算是沉了下去，接触面比较广泛，对其认识也较深刻一些。 （二）
代表先进生产力的地方，我仅仅说说上海的商业零售业态及分销渠道模式。
商业业态：一是零售大鳄抢滩登陆、跑马圈地、精心设点，连锁经营，渐成寡头垄断。家乐福苦心经营七年，成为大卖场旗帜店（6家）；欧尚（2家）、麦德龙（4家）、易初莲花（7家）、大润发（11家）正迎头赶上。在这些核心大店内，制造商如可口可乐、百事可乐、百威、宝洁、丝宝投资进行终端生动化陈列和阶段性系列化促销。二是华联（251家）、联华（300家）、农工商（150家）三巨头超市连锁、便利购物。三是酒店业的核心大店，沪上叫品牌店，也开始进行连锁经营，如席家花园等等。
我觉得这些有代表性的核心大店，无论对哪一个制造商而言，都是高成本渠道，投入大，但这些渠道毫无疑问又是时尚性渠道，能够引导消费潮流，能够提升品牌形象（终端生动化陈列）。所以，一些成熟的品牌公司都对此渠道高度重视，毫无轻心之意。我们公司也应如此，并派强有力的销售员进行长期沟通并维护。
分销渠道：当下的上海分销渠道在很大程度上已经形成了扁平化，是一种深度分销形式。渠道中只有分销商和终端零售商，没有中间层面了。——太多的中间商会导致交易成本提高，而且往往造成渠道存货增加，帐期延长，甚而导致信息失真、计划偏离。
我初步分析，原来的传统意义上的上海市场二级经销商绝大多数已经走上了两条道路，一是死掉了，二是被改造成大的零售商（就其实质而言，是个典型的物流配送商）。
现举例说明——
日本三得利啤酒长期占领上海市场就是完全靠一种比较成熟、比较规范的深度分销系统来高效运转。具体而言，就是一种宽渠道密集分销。在有效销售半径（配送半径）3-5公里内，设立一个分销商，该商负责配送300—500家终端零售便民店，并建立终端客户档案。每个分销商被划定一个享有独立经销权的保护区域，实行封闭的片区分销制，不得跨区冲货。在每一个分销商管辖区域内，厂家（总经销商）委派1名业务员（大的、销量好的片区是2名），专事终端零售商的开发与管理，并时时对所管理的分销商实施规范化的“产品三控制”即控制价格、控制流向、控制流量。
据悉，三得利在全市计有60—70家有实力的专业分销商。
在此深度分销模式下，厂家（总经销商）对终端零售商的开发管理与产品的物流配送是分离的。厂家（总经销商）与分销商所承担的渠道核心工作界定明显：
厂家（总经销商）工作界定：维护分销商原有的终端零售商，并帮助其开发新的终端客户，进行终端“人性化管理”；
分销商工作界定：为终端零售商配送产品、收好货款，做好售后服务工作，进行终端“亲情化服务”。
与其相适应的工作考核指标亦即不同。对厂家（总经销商）业务员的工作考核指标主要为：a、产品铺货率；b、产品市场占有率；c、终端客户资料；d、终端客户拜访记录；e、概念终端的建立与维护（主要指产品陈列和POP陈列）；f、客户投诉记录。
对分销商的工作考核指标主要为：a、对其管辖范围内终端零售商及时送货，一般要求24小时之内送到；b、与厂家业务员共同开发市场，在其所辖片区内达到厂家所要求的产品铺货率和占有率；c、及时为终端零售商调换有质量问题或包装破损的产品，并提供其它售后服务工作； d、严格遵守厂家（总经销商）制订的价格政策和销售政策。（参考资料：汤志庆《塑箱啤酒的深度分销》）
通过以上两大考核系统，最终迫使业务员、分销商在自己所管辖的一亩三分地内“深挖洞、广种粮”，把自己山头上的所有销售潜能最大限度地挖掘出来。
我们公司精品玉液的总经销商上海GS公司采取的深度分销模式类似三得利公司，也即片区分销制，只是规模小，管理还不够到位。当时，翻阅上海办事处提供的该公司分销商档案，我很惊叹，厚厚的一大本子，40多家分销商，每家管理150-300来家零售便民店。
基于上述个案分析，我认为，今日的上海得了“海洋文明”之先，分销网络之生产力较之内地已经高度发达。良好的利益驱动（产品的毛利率和周转次数）+良好的客情关系（人员的终端亲情化服务和终端人性化管理）打造成的扁平化的网络链条， 已经发展成一种信用式、契约式的营销网络体系。 （三）
分销渠道系统当中，高成本渠道、中成本渠道和低成本渠道之扼要分析。
市场交易模块和市场交易行为往往决定了哪种渠道应服务于小批量高利润的消费者，哪种渠道应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。这也是分销渠道系统中的核心问题。
惟其如此，按照各产品利润空间、促销空间等等作综合成本效益分析，才能够有效选择总渠道成本最小的分销渠道模式。渠道成本当中主要是四大项，一是开店费，二是促销费，三是人员维护费、四是物流配送费。
高成本渠道分析：A类核心大店即是。投入虽大，但又是时尚性渠道，引导消费潮流。我觉得，此类店中的大卖场、超市连锁应采取薄利多销的原则（加价率本身就低），服务于大批量的消费者；消费产品结构：高中低档比较齐全；厂家（总经销商）直接掌控并配送。 像沪上的品牌酒店，在很大程度上是一种旗帜店，是大众消费导向的风向标，应服务于小批量高利润的消费者；消费产品结构：高端产品、中端产品居多；且最好是厂家（总经销商）直接掌控并配送。
中成本渠道分析：B类大店，沪上多是分销商管辖，厂家（总经销商）参与开发管理，但不配送。此类渠道大部分应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者；消费产品结构：中端产品、低端产品居多。
低成本渠道分析：C类一般店，沪上多是分销商管辖，厂家（总经销商）参与开发管理，但不配送。此类渠道绝大部分应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者；消费产品结构：中、低端产品居多。团购渠道也应归属于低成本渠道，此类渠道应服务于小批量高利润的消费者；消费产品结构：高端产品、中端产品居多。
物流配送成本：沪上物流配送体系比较完善，一是自有配送车辆；二是物流配送公司的，在我所呆的几天里，看得较多的是大众物流公司的小型厢式货车，这些“货的”穿街走巷，像二大爷赶集似的随便溜；三是租赁或雇用民工带牌照的人力三轮车进行配送。
人员配置成本：沪上活跃着一支庞大的促销大军。高成本渠道、中成本渠道当中，主要集中于两大项，一是业务员工资奖金，二是促销员工资奖金。低成本渠道当中，主要是业务员工资奖金。 （四）
沪上短短数日，我思绪联翩。由三得利、GS的深度分销模式，我想到了西北市场L经理经销的红高梁酒。可以讲，西北市场的B类店、C类店几乎都有红高梁酒消费，L经理庞大的网点分销，又是如何运作的呢？人员配置成本又是如何？物流配送成本又是如何？各通路渠道价差又是如何呢？各通路渠道毛利率、周转次数又是如何？
进而我又想到了古城西安的W经理。这次西安糖酒交易会期间， W经理对低成本渠道的深度分销很感兴趣。上海回来，我曾比照进行通路设计，W经理总经销2-3个适销对路的公司中低档产品，以低档瓶装酒和盒装酒为主进行铺货（假定是红高粱）。
整个西安实行片区分销制，——总体思路是“小区经营，深挖市场，网点分销和品种分销相结合，以网点分销为主”。
早期阶段分销商发展到60家，每一阶段均实行绩差分销商5%的淘汰率。每家平均拥有200家销售网点，计12000网点，且每家平均配备一名业务员，计60名。每个网点平均月销量3箱瓶装红高粱（1X12，每天平均卖1。2瓶），2箱瓶装红高粱（1X6，每天平均卖0。4瓶）、1箱中档盒装酒（假定为福全泰酒，1X6，每天平均卖0。2瓶）。
W经理全年总销量/总销售额如下：
a、瓶装红高粱3箱X12个月X12000个点=432000箱
假定瓶装红高粱分销商售价4元/瓶，销售额总计：20736000元
b、盒装红高粱2箱X12个月X12000个点=288000箱
假定盒装红高粱分销商售价5元/盒，销售额总计：8640000元
c、盒装福全泰1箱X12个月X12000个点=144000箱
假定盒装福全泰来分销商售价8元/盒，销售额总计：6912000元
以上销售额合计：36288000元。
由此可印证这样一句话，只有品种适销对路，工作认真扎实，网点分销、品种分销的能力是相当惊人的。这是外企三得利在中国上海市场横行的秘诀。西安以上网点还不包括自然覆盖网点。
W经理（厂家）全年总费用支出计划如下（主要项目）：
a、人员工资奖金：（800+200）元X60人X12个月=720000元
b、终端POP：12000个点X60元/年=720000元
c、分销商联谊会议：60家X8000元/年=480000元
d、促销礼品：12000个点X100元/年=1200000元
e、跑帐损失：300000元
f、不可预见：300000元
以上费用合计：3720000元。
总费用与总销售额之比率为：3720000/36288000X100%=10%。 （五）
上海归来后，我又查阅了大量有关分销渠道建设的相关材料。我认为——
WTO后，尤其是中美双边协议中分销服务业开放的时间承诺表，我国分销服务领域将在有限的过渡期内后，全面实行对外开放。届时，国内一些产品分销必将受到强烈冲击。
因而，以分销服务为核心的新型营销方式将在中国兴起，而且已经拓展到生产领域。道理很明白，一个高效率的分销系统将是企业关键性的资产。因为，在现代市场营销当中，服务增值已成为产品增值进而成为利润增长的重要来源。毫无疑问，从中长期来看，考虑周到、精耕细作的分销渠道服务往往会给企业带来高额回报。
进一步说，在新营销时代，谁掌握了分销服务领域内的主动权，谁就掌握了市场竞争的主动权。所以，一些敏感的生产制造商着手自建或控制分销服务体系和分销网络，并且，改变以往传统做法，把更多的精力、人力、财力来关注和管理产品生产出来以后的分销过程和分销渠道（我以为，一些家电业品牌自建网络，不符合社会分工大原则，且市场交易成本太高及复杂的社会关系太多，的确是一种无奈的下策）。
无论是自建还是控制网络，最终都需要终端的精耕细作，而这需要庞大的保销员来维护。人员成本将是做终端的最大成本。
商管员年终总结篇（3）
我是xx超市站街店一名普通的员工，从踏入xx超市那天起，我就把自己融入其中。忙碌的工作，使我的生活变得格外的充实。
年终岁末，紧张繁忙的一年即将过去，新的挑战又在眼前。沉思回顾，在xx超市这个大家庭里使我得到了更多的锻炼，学_了更多的知识，交了更多的朋友，积累了更多的经验，当然也通过不少深刻的教训发现了自身的种种不足。这一年是充实的一年，我的成长来自xx超市这个大家庭，为xx超市明年更好的发展尽自已的全力是义不容辞的责任。
刚加入xx超市的时候，一切对我来说都是新鲜的，也是陌生的。许多东西都需要老员工教，我感觉自己需要学_的太多了。于是，他们做什么我都仔细的看，耐心的学，从商品的陈列到缺货的补报；从商品的促销到新品的开发……一点一滴的学，一点一滴的记。两年的工作，使我得到了锻炼，日常工作逐渐得心应手。
我们的工作于细节处见真功，所以必须认真仔细。因此，我认真了解每种商品的功能、价格，随时检查商品的生产日期，及时了解同类商品的市场信息，并向店内汇报……我始终坚持：做什么事情，做了就一定把它作好。对工作抱以热情，对同事抱以关心，用积极的行动来感染周围的人，带动周围的人这是我在xx超市感受到的，也是希望我能够切切实实做到的。
在b05便利店
旧的一年即将过去，新的一年即将到来。我希望xx超市是新的，我也是新的。xx超市给了我一个舞台，我会在这个舞台上越做越好
怎样做好一个超市理货员，超市中的理货员看似工作较简单、普通，但他们是与顾客接触最直接人。他们的一举一动、一言一行无不体现着超市的整体服务质量和服务水平，他们的素质好与差，将直接影响到公司的生意和声誉，所以只有不断地提高理货员的素质和业务能力，才能使我们的超市在激烈的市场竞争中立于不败之地，因此员工的基础知识培训非常重要。
1、理货员的工作职责和日常完成本职工作的要点
1、理货员有对商品进行验收和为顾客提供退货服务的工作职责
2、对商品按编码进行标价和价格标签管理的工作职责
3、有对商品进行分类，并按商品陈列方法和原则进行商品陈列（包括补货）的工作职责。
4、有对顾客的咨询导购提供服务的工作职责。
5、有对超市内卫生进行保洁及商品防损管理的工作职责。
商管员年终总结篇（4）
我是xx超市站街店一名普通的员工，从踏入xx超市那天起，我就把自己融入其中。忙碌的工作，使我的生活变得格外的充实。
年终岁末，紧张繁忙的一年即将过去，新的挑战又在眼前。沉思回顾，在xx超市这个大家庭里使我得到了更多的锻炼，学_了更多的知识，交了更多的朋友，积累了更多的经验，当然也通过不少深刻的教训发现了自身的种种不足。这一年是充实的一年，我的成长来自xx超市这个大家庭，为xx超市明年更好的发展尽自已的全力是义不容辞的责任。
刚加入xx超市的时候，一切对我来说都是新鲜的，也是陌生的。许多东西都需要老员工教，我感觉自己需要学_的太多了。于是，他们做什么我都仔细的看，耐心的学，从商品的陈列到缺货的补报；从商品的促销到新品的开发……一点一滴的学，一点一滴的记。两年的工作，使我得到了锻炼，日常工作逐渐得心应手。
我们的工作于细节处见真功，所以必须认真仔细。因此，我认真了解每种商品的功能、价格，随时检查商品的生产日期，及时了解同类商品的市场信息，并向店内汇报……我始终坚持：做什么事情，做了就一定把它作好。对工作抱以热情，对同事抱以关心，用积极的行动来感染周围的人，带动周围的人这是我在xx超市感受到的，也是希望我能够切切实实做到的。
在b05便利店
旧的一年即将过去，新的一年即将到来。我希望xx超市是新的，我也是新的。xx超市给了我一个舞台，我会在这个舞台上越做越好
怎样做好一个超市理货员，超市中的理货员看似工作较简单、普通，但他们是与顾客接触最直接人。他们的一举一动、一言一行无不体现着超市的整体服务质量和服务水平，他们的素质好与差，将直接影响到公司的生意和声誉，所以只有不断地提高理货员的素质和业务能力，才能使我们的超市在激烈的市场竞争中立于不败之地，因此员工的基础知识培训非常重要。
1、理货员的工作职责和日常完成本职工作的要点
1、理货员有对商品进行验收和为顾客提供退货服务的工作职责
2、对商品按编码进行标价和价格标签管理的工作职责
3、有对商品进行分类，并按商品陈列方法和原则进行商品陈列（包括补货）的工作职责。
4、有对顾客的咨询导购提供服务的工作职责。
5、有对超市内卫生进行保洁及商品防损管理的工作职责。
商管员年终总结篇（5）
魏庆理念到动作营销培训机构
“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。
从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。
先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。
官方网站：省略
上节主要内容回顾：
上一期我们学习了终端销售团队管理核心工具三“领导天天做检核”的前四个话题，即检核的误区、应该检核什么、检核哪个员工（的终端线路）和检核哪些网点。本期我们学习终端检核的流程――终端店内检核模型。
话题五：终端店内检核模型：检核不是为了整人
1.进店检核前准备
管理什么就检核什么，思考近期管理重点和店内相关检核内容。
看线路手册熟悉终端老板姓名，看业代记录的拜访时间、进货档案历史记录、订赠品记录。
思考：
在这个步骤，主管除了熟悉店内基本资料外，更重要是思考这个店需要重点检查的产品和问题，比如：线路手册拜访时间涂改：思考进店后要复查确认拜访时间；进货档案反映产品A连续5个星期没有二次进货：思考进店要看产品A的陈列和日期、是否产生不良品、要问问导购有什么困难、为什么这个店不动销……
2.进店打招呼，询问流速、处理客诉
老板你好，我是某某公司的业务经理（首先明确身份），今天过来看看市场。卖得怎么样？有什么问题？有问题您就说，我今天专程过来就是了解产品销售状况和我们业务员、经销商有什么服务不周到的地方，有什么问题我尽量帮您解决（破冰：不要让对方觉得你是来检核的，让对方感觉到你是来服务的）。
思考：
做这个工作时，也许终端会提出强烈客诉，比如“你们的陈列奖励一直没有兑现”、“你们送过来的货箱子里面少两袋，跟业代说业代老是推脱”、“新品根本卖不动”……这时主管要思考的是：
这是个别现象需要个案交办解决，还是共性问题需要出管理专案？
经销商管理：管理经销商的送货质量、客诉处理不及时处罚经销商……
人员管理：要求业代遇到终端客诉时立刻填写《终端客诉登记表》，走客诉处理流程杜绝此类事件发生；比如调整人员拜访频率，对问题店、重点店高频率拜访……
政策管理：给业代一定客诉处理权限，在权限内客诉可以现场处理；调整新产品的陈列/促销/终端价格政策，促进新品的回转；寻找能动销的机会产品、机会网点，重点铺货重点拜访（详见前期“不要一遇挫折就承认失败，终端铺货加速杠杆”）……
3.核对业务员诚实度
我们业务员常来吗？您记得他叫什么名字？赠品您收到了吗？他周几来？昨天来了吗？昨天上午来的还是下午来的……如果发现“犯罪嫌疑”，就要一追到底。一个店反映业代的拜访时间、赠品记录和线路手册记录不符，周围几个店都要细查。几个店拜访时间和店内反映不符，就能给业务员“立案、审问、判决”。
思考：
这是个别现象要对个人行为处罚纠正，还是共性问题？
人员管理：给主管施加压力让他加大管理力度？还是出台管理制度管理专案弥补管理漏洞？
经销商管理：如果终端拜访是以经销商人员为主，要不要介入经销商人员考核？要求他的人能挨家挨户规律拜访，辅导经销商对他的员工进行检核……
4.对比评估本品终端拜访率
哪个厂家业务员来拜访您比较多呀？您订货打哪个电话（终端要货都打我们业务员的电话，那就说明主劳臣逸――经销商坐在家里不动，只管送货）？
思考：
这是个别现象需要领导交办解决，还是共性问题？如果我们在拜访频率上不如竞品，主管就要思考怎么改善。
经销商管理：逼经销商增加人手增加车辆拜访终端；增加分销商；逼经销商建立团队出门行销；终端订货电话一律写经销商的电话……
人员管理：增加我们人员的拜访量；调整我们的终端分级拜访频率；删掉无效的小店，增加重点店的拜访频率……
5.检核店内动销要素
（1）检核铺货条码：看店内的品项结构改善机会（详见终端拜访八步骤第一步：反思店内绩效目标），争取成交（回去告诉业代：你没铺进去的品项我检查时帮你铺了，你的店要我帮你搞定，说明你漏单了）。对暂时不能成交的终端，经理要在这个客户的“客户进货记录档案卡”上做出标注，提醒业代下次拜访时补品项。
思考：
这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
经销商管理：怎样让经销商参与提升铺货绩效？比如设立经销商铺货奖励专案，说服经销商对重点店赊销铺货……
人员管理：业代铺货品项普遍不完整，怎样运用铺货杠杆（详见“不要一遇挫折就承认失败，终端铺货加速杠杆”）改善铺货绩效……
产品线管理：对比竞品和消费者反馈，本公司产品线上是否先天不足，是否需要增加或者调整品项……
专项管理：是否需要调整终端分销标准，修改新产品的目标铺货网点……
（2）检核店内的陈列表现：店内的生动化表现能到达公司标准吗？（详见生动化不是为了好看，而是为了好卖）。生动化效果能否进一步改善？
思考：
这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
经销商管理：怎样让经销商参与提升陈列绩效？比如设立经销商的终端陈列奖励专案……
人员管理：是否需要调整陈列奖罚考核制度……
政策管理：是否需要调整陈列标准；是否需要进行针对性陈列费用投入（比如将中小超市做成模范店，超市里买常年堆头进行生动化布置传播卖点）……
（3）检核店内的价格执行：明码标价做得怎么样？终端有没有异常价格？对比竞品（本公司的老品同时也是新品的最大竞品），我们在通路利润上是不是处于劣势？
思考：
异常价格、异常利润是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
经销商管理：管理经销商出货价，要求经销商给砸价网点断货，要求经销商送货人员送货时粘贴价格签……
人员管理：是否需要对员工实施终端明码标价专案奖罚……
政策调整：调整通路搭赠政策，赠品滞后发放，规定终端砸价的扣发赠品……
产品线管理：现有产品线在通路利润上先天不足，需要产品升级；或者分渠道投放不同产品，避免砸价……
专项管理：跟终端谈判，改变终端加价率；对带头砸价的终端谈判、管理，乃至断货；限制终端网点数保价格……
（4）检核店内促销执行：店主是否知道我们的促销政策？店员是否知道我们的开瓶费等店员促销政策？公司规定促销在终端店的执行如何？对比竞品促销政策我们是否处于劣势？店主和消费者对我们的促销政策有什么反馈？
思考：
促销执行不到位、促销政策不如竞品等是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
经销商管理：终端陈列赠品发放不及时处罚经销商……
人员管理：执行促销陈列标准，要求必须悬挂赠品海报，专案奖罚……
政策管理：增加通路搭赠，调换成更适合当地的赠品，缩短陈列奖励兑现周期……
专项管理：更新促销费用管理流程，陈列模范店名单，上报大区稽核部抽查，陈列赠品发放必须终端签字……
（5）检核店内库存：店内产品是否都能保证安全库存？是否具备库存优势？产品货龄怎么样？
思考：
这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
经销商管理：针对保障终端安全库存给经销商推出管理专案，各级终端要求最小安全库存，我们买了堆头和专架的店要求最小库存，否则视同断货……
人员管理：明确各级门店安全库存；明确终端断货和漏单处罚标准、专案奖罚；明确订单、送达、督促，跟进门店要货；明确门店店内排面加货的责任人和奖罚制度……
政策管理：明确终端货龄到多长时间可以调换新货；重点终端给予库存奖励，加大库存优势……
专项管理：旺季到来前统计终端库存，对库存不占优势的店列出明细，进行促销补货……
（6）检核店内其他事项：
信息告知：店主是否知道我们的促销政策、新产品信息、价格信息？
导购：导购是否在岗、店内有什么反馈？
近期公司正在抓的管理重点事项（比如模范店、终端店销售台账建立、排他性销售协议签订）进度如何？
思考：
这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
经销商管理：针对“终端信息告知”给经销商设立奖罚专案；跟进经销商，按公司要求兑现导购员薪资的提成奖金部分。
人员管理：明确信息告知奖罚专案，导购管理制度。
专项管理：（略）
小结
终端店内检核模型讲完了，每个检核步骤背后的思考模型大同小异？没错！主管检核终端每一个问题都要从“个性问题还是共性问题”、“经销商管理”、“人员管理”、“政策调整”、“产品线管理”、“专项管理”等几方面去反思如何解决问题和推动市场。现在大家一定更明白，检核不是为了“整人”，检核一方面固然要管理团队，更重要的是解决问题推动市场业绩。
应用建议
最后，就如何应用“领导天天做检核”这个管理工具，笔者给出几条建议：
1.企业当自查
公司有没有要求逐级检核？有没有要求在每位主管的工作日报里体现检核记录？有没有上级复查点评每个主管的检核记录？主管们有没有接受有效检核的培训？有没有检核工作模型？检核记录有没有模型和范本？公司是否达成共识？比如“有效的检核应该是围绕近期市场管理重点，检核后应该有交办事项、奖罚动作、制度修订或市场专案……”以上事项如果自查有问题当立即改善，细节可以不拘，但大项不能缺。层层检核，日日检核，这是没有副作用、无风险而且一定见效的销售团队管理增效方法。
2.从总经理做起，通告各级检核结果，树立层层检核的管理文化
通告营销总经理的巡检内容：上面关注什么，下面才会做什么。营销总经理日理万机，很难经常去一线检核，但即使是一个月看一次市场（哪怕是开会路上的顺路检核），也要大张旗鼓地把检核结果通告出来，意在以身作则地告诉大家：总经理会亲自下来看市场，总经理很重视终端表现，发现问题会一追到底（或多或少有做秀的成分）。总经理一次检核结果通告，胜过10次培训。
提醒：在通告检核和奖罚结果之前，营销总经理最好和当事经理沟通一下，毕竟营销总经理对一线情况了解比较少（也许其中另有隐情或者历史遗留），让当事人有讲话的机会，可以避免冤假错案，打击当事人积极性。
通告督察部的巡检内容：营销总经理看市场的时间毕竟不多，必须有直属稽核部门替他下去检核、追踪，营销总经理的眼睛才能延伸下去，才能掌握总部的意图是否在贯彻落实之中。稽核部门的主要工作方向有：
推动总部专案执行：稽核营销总经理当月指定工作重点（如铺新品、开乡镇分销商）的各区执行效果。
稽核终端表现：设定终端表现打分标准，对各区逐月巡检记分，作为对各区经理过程指标考核和晋升考核的部分依据。
稽核异常事项：市场稽核过程中发现异常事项（比如竞品大的促销活动、本品质量客诉、严重人员管理问题），立刻向总经理和当区经理通报。
稽核大区交办事项：稽核部不是上面派下来找事的。稽核部在各区的市场稽核结果要抄送当区责任人和大区经理知晓。同时稽核部在下市场前会请大区经理指定“本月大区待稽核管理事项”，稽核部同时替大区经理稽核他关心的市场问题。
通告大区经理的巡检内容：有营销总经理的巡检内容通告作榜样，各大区经理省区经理的巡检内容通告就会顺理成章。逐级传递下去，每层领导都会在内部对巡检和奖罚内容做出通告（在工作日报中反馈即可）。
这样做，首先可以起到震慑作用――每一只老虎都没有打盹，猴子自然不敢称大王；其二，各位干部的检核结果及时呈现出来，其实都是在替营销总经理看市场，营销总经理可据此“稳坐军中而知天下大事”；其三，各经理会互相看其他区域的检核结果，所列现象和案例是生动的培训教材，大家可以互相吸取经验（比如A区域经理看到B区域经理巡检时发现乡镇村级网络断货，马上在自己区域展开自查）；其四，起到群众监督干部工作量和工作绩效的作用。衍生下去，可以要求每级干部的日报不但发给上级，还要发给下级（比如大区经理去哪个区域巡检，次日就要把自己昨天在这个区域的行程日报发给总经理，抄送区域经理，办事处主任每天要把自己昨天的行程和绩效日报张贴在办事处墙上，供大家监督）。
3.先增加逐级检核数量，最后把检核变成公司文化和机制
主管们大多数懒得认真检核，他们更乐意在办公室里呆着，在经销商的饭桌上“扯淡”，在会上骂骂人发发官威。所以企业要强制执行检核制度，要求所有主管的工作日报必须按规定格式写出当日的检核记录、检核发现的问题、检核后的跟进奖罚等措施――先增加检核数量。
商管员年终总结篇（6）
1、及时总结功过得失，指导自己未来工作方向。“销售是一碗青春饭！”，营销人，给予自己表现的时间并不长，进入业界，一不小心就成了三十好几。如不善于及时总结，随时调整自己，很可能变成“老”业务员。大区经理也一样，如果年年都是老三样，没有自我学习成长，很快也会被“长江后浪推前浪”给推掉。
2、实现实践到理论的飞跃。营销科班出身，总结一年的实践与自己所学理论相对照，思考新的营销方法或总结新理论；如果是半路出家，年终总结可以帮助自己将工作实践上升到理论的高度，一是指导自己，二是可以教育自己所带的销售团队。
3、与公司管理层沟通的最好机会。大区经理长期驻外，要获得公司的支持和管理层认可，与公司管理层的沟通至关重要。这种沟通不是平时打几个电话能解决的，它既是互动，更是自我表现和表达。年终总写好了，客观的汇报分析一年的成果，表述自己一年在外左冲右突的“艰辛”，获得管理层的认可，或提升或获得来年更大的销售政策支持。做得好，但不会借总结的机会表现自己的，只能是在一边发牢骚：“他妈的，做得没我好却升得比我快。”
下面以A品牌华南大区经理的年终总为范例，简述年终总结的结构和写作要点：
样本：
A品牌2005年华南大区工作总结
华南市场（广东、广西、福建）在公司的支持下，迅速扩展销售渠道，并于年中重新开发了被一度放弃的海南市场。完成了销售任务，回款同期增长26.68%，现就一年来的工作总结如下（年终总结的写作应分为两大部分，一是本年度工作总结，二是未来一年的工作计划。在本年度总结部分主要是要回顾一年的销售情况；对直接影响当年工作结果的经营情况作重点分析，只谈重点，不记流水账；客观汇报市场存在的问题；陈述工作亮点，写工作亮点，不是单纯的表功，而是体现自己的工作能力和所带团队的销售业绩。在下一年工作计划部分，重点陈述销售目标，完成销售目标的依据是什么？另外，把未来一年的主要几项工作计划写出来，要定位好自己的位置，不要写成省办经理总结，具体到分析某个渠道或网点的销售办法。也不要写成销售总经理总结，只谈大方向，谈展望和概念。）： 一、本年度工作总结
销售回顾
华南市场由于中小品牌众多，迪彩、亮荘、蒂花之秀这类新品牌又切入终端卖场抢占份额，2003年和2004年都处于销售下滑态势。今年能止跌，并实现23.48%的增长，主要居于两个方面的原因：一是收回了沃尔玛的经营权。沃尔玛之前一直由经销商供货、结款，我们提供促销人员和促销活动支持，经销商享受利润。由于经销经营资金有限，沃尔玛新店逐淅增加，经销商从前年底开始就经常不能满足沃尔玛订单需求；同时，经销商对利润要求高，对店方基本上没有销售支持，造成沃尔玛对我们品牌不够重视，给予的陈列或堆码支持都较少。这些原因直接影响到了销售的增长，去年底开始与经销商协商，于今年初成功收回沃尔玛的经营权。沃尔玛转为公司直营后，没有再出现断货情况，加大了对店方的促销支持，沃尔玛全年直接增加销售920万元。
另一方面，重新开发了海南市场。海南市场前年因为经销商原因被公司放弃，今年6月份寻找了新的经销商合作，重新启动运作，半年时间直接增加销售372万元。（分析增长的主要原因，销售是有来源的，没有平白无故的增长或下滑。你的区域增长了，公司管理层首先投来的不一定是肯定的目光，也许是质疑：是不是窜货了？是下面省办经理自己表现好吧，大区经理对增长有没起到决定作用？管理层所站的角度不一样，思考问题的方式也有差异，不能主观的认为管理层什么都知道，很多误会常常因为不沟通而发生。增长了，是因为什么？下滑了，是什么原因？客观的写出来，既可以减少误会，更可以体现自己一直在市场一线，市场的发展是和自己的规划与运作分不开的，作为大区经理，自己并不是“甩手掌柜”。当然，销售下滑，自己也首当其冲的承担责任。）全年销售数据见下表：
（用数据说话，做经营，对数据一定要敏感。公司可能已经有了销售报表，但管理层不会只盯着你的区域看，如果是增长，很多情况下管理层只知道是增了，但增长多少？费用是否超标？最好是你自己告诉管理层。）
经营分析
按年初预算，华南大区销售费用点数为27%，利润指标为10%。
由于我们是以终端销售为主，需要配置大量的促销人员，销售代表和内勤人员也相对较多，所以人员工资一直居高不下，在14.5%左右徘徊，占了销售费用很大比重。华南市场因为费用高居不下，已经连续两年没有完成利润指标。
为了降低销售费用，提高经营利润，华南主要做了两个方面的调整：一是优化人员。省办经理带头兼省办所在地区域经理、区域经理兼部分卖场管理工作，整个华南市场直接减少销售代表15名；核定每个省办含仓管、文员、出纳内勤人数为3名，不能随意增加。另一方面，改变了卖场的投入方式。之前由于多年终端销售习惯，只要是上了货，销售达到3000元的卖场，都会配置1名促销人员，人均产出极不合理。今年作了调整，撤掉了单店产出在4500元以下的驻店促销人员。同时加大家乐福、百佳、好又多、沃尔玛、吉之岛、华联（广西）、柳州佳用连锁（已被联华兼并）等重点零售卖场的投入，通过提高单产来降低销售费用。通过这两项工作，人均单产从2004年9.5万/人提高至12.4万/人，直接降低了销售费用。（在一年销售工作中，一些事件或决策直接影响到了经营结果。分析经营状况，重点在于分析这些对经营结果产生重大影响的销售事件或决策。一个方面是展现自己的经营能力，体现整个销售团队的工作业绩；另一方面，是为管理层提供一些新的工作方法和工作思路，有利于将优秀的工作方法在全国推广，以提升整个公司的销售业绩，而不是自己“偷着乐”。）见下表：
（表格式汇报，真实可信，用数据辅助说明，强化所汇报的内容。）
存在问题
华南市场虽然销售增长，但仍存在较大问题，尤其表现为销售队伍不稳定和销售渠道不够下沉两个方面。
销售队伍不稳定，由于广东市场大小日化品牌众多，整个华南市场对日化类销售人才需求过剩。一些中小品牌为了吸引有经验的销售人员和取得经销商资料，往往以高薪引诱，导致成熟品牌的销售人员流失。今年年初从兄弟市场调到广东市场8名资深区域经理，有4名跳槽至同类中小品牌，1名辞职，直接影响到了广东市场工作。
销售渠道不够下沉，以目前重点投入大型卖场，保护经销商利润的销售模式，使得我们的产品停留在一二级市场销售，三四级县级市场和工业区外来工聚居地很难见到我们的产品销售。这主要由于产品销售多年，价格已经透明，三四级县级市场分销商销售利润空间小，失去销售我们产品的积极性。而我们把精力和销售支持集中于一二级市场大型零售卖场，对三四级县级分销商无投入和支持，很多中小品牌却趁着这个时机，在三四级县级市场和工业区外来工聚居地加速市场开发速度和加大销售投入，树立了稳固的销售地位。（客观汇报市场上所存在的问题，不是叫苦。而是分析问题所在，以便自己找到解决问题的办法，把今年的问题变成明年市场工作的机会。让公司管理层真实的了解这些问题，也为下一步你自己争取销售政策支持打下基础。不要担心谈问题，销售的过程本来就是解决问题的过程，如果有完美的市场，就没有营销人存在的理由。大部分公司管理层都明白这个道理。）
经验总结
今年最值得一提的销售成果，是准确的把握到了护发类产品销售的上升趋势，加大了护发类产品的推广力度，使得护发类产品销售直接增长120%，尤其是150ml护发素在沃尔玛、家乐福、百佳、柳州佳用连锁的销售排名，从5月到11月一直保持护发类第一，销售瓶数比蜂花护发素还多。
对于护发产品的推广，主要是围绕销售终端做了如下几个方面的工作：
1、制作了大量的店内灯箱。年初一开始，就要求营业面积在5000平方米以上的零售卖场必须制作不小于1.5平方米的店内广告灯箱一个。如在南宁民族宫华联店内就了一个3平方米的护发素广告灯箱；
2、大量店内试用装免费派发。今年3月至5月，整个华南市场在零售卖场门前或店内免费派发护发素试用装共120万份。后期，经常有终端促销员反映很多顾客是因为试用后感觉好来终端购买。
3、重点促销。每月，家乐福、百佳、好又多、沃尔玛、吉之岛、华联（广西）、柳州佳用连锁这类重点卖场都安排了至少一期DM促销或店内端架促销，直接提升了销售。
4、培训。对促销员分4期进行了护发知识和护发素销售知识培训，强化了促销员的专业能力，为向消费者推荐护发产品提供了理论基础。（亮点，工作的亮点。在读你的总结之前，可能已经读了其它大区经理的总结，或是读完你的还要读别人的，中间也许还有文员进来签字打杈；如果是集体开会作汇报，走神的更多。如何让管理层不仅记住你的销售增长了，还能记住你为了实现销售的增长，想了不少办法，做了大量的工作，工作亮点的汇报就显得尤其重要。销售做到今天，奇招可能不会太多，但是通过大量的信息收集对市场作出准确的判断，改变陈旧的销售办法以实现销售的突破，这样例子是很多的。重点在于你是否做了？做了是否总结汇报？或者是你管辖的某个区域做了，你是否及时的总结提升并在各个区域推广？工作亮点的汇报并不是单纯的表功，更是与公司管理层的互动沟通，让公司管理层看到你在用心工作，努力进取，而不是“坐吃山空”。） 二、2006年销售工作计划
销售计划
公司要求2006年华南市场比2005年销售增长15%，依据目前华南市场的销售队伍情况和市场现状，华南市场自行设定销售增长目标为25%，具体见下表：
（以数据的方式明确未来一年销售目标，重点阐述销售的组成，要实现多少销售？实现这样的销售是由哪些产品组成的？哪个产品是销售的主要来源？费用重点要投在哪个产品上？用表格的形式比较清晰快速的传达销售计划给管理层，明确的告诉管理层，对明年工作你已经了然于胸，既是自信的表现，更是工作能力的展示。）
工作方向
为了实现整体25%的增长，除了帮助各省办作好后勤保障工作外，针对华南市场实际情况，确定明年几项工作重点：
1、稳定销售队伍。今年底与和公司人事部作了沟通，为了规范用工，也为了留住优秀销售人员，华南市场所有销售人员和促销督导将纳入公司购买社会保险人员中，为其缴纳三金；跨省调入华南市场的人员，一年享受4次探亲假，每次连在途9天（含春节），报销来回差旅费用；对广东市场，考虑到消费水平较高，所有人员底薪增加20%；提供培训机会，每个季度选择两名优秀区域经理到中山大学参加营销管理短训班，提升区域经理整体素质的同时增加其对公司的归属感。
2、销售渠道下沉，重点支持三四级县级市场。各省设定一定的销售量，一年内平均月销售量达至设定的标准，给予销售费用和人员支持。销售量较大的三四级县级市场或工业区外来工聚居地，可以将分销商直接转为公司经销商，给予针对经销商的政策支持。如广西平均月销售量达到3万的县级市场可以投入2名促销员和促销品；广东小揽镇直接将分销商转为公司经销商。（总结的第一部分提到了影响2005年销售实现更大增长的两个问题：一是销售队伍稳定；二是销售渠道没能下沉至三四级县级市场。自己摆出的问题，要自己去提出解决方案，这样才能明确的向管理层传达自己有管理好一方市场的能力和信心。也是进一步诠释明年的销售来源，让公司管理层更加相信你所提出的销售增长目标。）
商管员年终总结篇（7）
2002年，X品牌并购Y市啤酒厂，以大规模促销方式开始对原品牌进行渠道资源置换，2个月后，完成了60％以上市场份额的转换。
然而，雪花试图在X品牌根基未稳之时快速扩大市场份额，也大力度跟进促销。
Y市市场上，一场促销大战愈演愈烈。X品牌仅在2003年4月－12月额外的渠道促销费用就接近200万元，消费者促销超过450万元，而市场份额却降至30％，铺货率也降低到70％。
原来，雪花以更大的促销力度跟进，直接导致双方共有的经销商把“天平”偏向了雪花。
这场促销大战，经销商是直接受益者。怪不得经销商的利润来源往往是厂家而不是市场。对厂家来说，“拥有渠道”的实质变成了“租用渠道”，谁给的租金高，谁就能获得短期的市场份额，而代价就是亏损。
有没有办法改变当前“租用渠道”的局面?能不能让渠道更好地服务厂家，而不是被厂家养肥?
短时间内改变“租用渠道”的局面不现实。经销商不是你的分公司，一向有奶便是娘。比较现实的目标是做到“更有效地租用渠道”。
渠道改造方案包含三个独立而又相互关联的子系统，即：用于终端摸排的推广系统、用于经销商管理的分销系统和用于市场信息收集的预警系统。
改造过程可以包括三个阶段：基础建设(2004年8月－12月)、系统成型(2005年)和升级(2006年)。
每个阶段，三个系统既分立又相互关联，各自成长又协同并进，但是，又有不同的工作重点：第一阶段侧重于建立推广系统，带出队伍；第二阶段侧重于分销系统，整合经销商；第三阶段侧重于预警系统。
推广系统
当年，X品牌的渠道管理很传统，只有10个业务人员，每个人管2～3个市场，而Y市内只有1个业务主管，市场管理基本上依靠经销商。业务员的日常工作就是和经销商吃饭喝酒，厂家基本上完全受制于经销商。有多少个终端在卖货?进货关系怎样?销量排行怎么样?促销费用到底有多少花在终端上?厂家更是一概不知!
这些关键的市场信息，不要指望经销商会告诉你。厂家必须用自己人。
基础建设
8月，企业一次性招聘人员60名，10人一个小组，每个小组设一个主管。销售部长兼任Y市经理，负责管理整个团队。
20天的封闭式培训后，团队开始摸排终端和渠道。受派出所“户籍警”管理所辖区域方式的启发，X品牌独创了五日拜访图，采用“右手原则”，也就是在拜访一条街道时从右边开始一家一家逐一拜访，到街的另一头再折返拜访另一边的终端，这样就不会漏店。要保证对每一个终端每5天有一次回访。
摸排的内容主要包括：终端的类型、日销量、进货频率、库存、终端进货关系(一批、二批经销商的进货关系)。
摸排结果：Y市共有4305家终端，可以分为4类，前1000家终端销量贡献超过50％。
目的虽然达到了，但也出现了重大问题：由于素质参差不齐，不少业务员的执行不够到位；评估和摸排时目的性过于明显，导致一些经销商的思想波动和猜测，险些在未开始整合时就出现经销商的倒戈；部分业务员虚报数据，导致预警系统对一些区域的情况反映失实。
总体而言，这一阶段导入的步骤过快，过于要求按照方案的阶段性目标“机械”地推进。只有打牢人员这一基础，才能保证执行的效果。
系统成型
终端摸排之后，调整了分销系统，推广系统的工作重心便转向提高市场份额和目标经销商的直供能力上。
首先是全力推动终端生动化，保证促销和品牌推广活动的执行。
其次，帮助目标经销商完成直供终端订单的持续跟进。2005年9月，推广系统一分为二，在60个推广人员中选出15人，参与经销商的工作。他们每周回公司开一次总结会议，其余每天在经销商处，帮其培训员工和开发终端。
升级
推广团队运作2年后，问题出现了：庞大的团队一年增加了超过200万元的固定费用；常规的拜访已让一些终端反感，2天才能卖1箱的小店，一周就要拜访一次，也不能为终端带来实际的效果；推广团队人浮于事，短期内市场不会有太多变化，以至于推广员瞎编数据也不会出现破绽。
推广团队不能不进行改造了：
1．精简组织：按能力将60个人缩减到30个人。2个人负责一个经销商的辖区，一个负责A类店，一个负责其余终端。重新制定每日拜访图，A类店仍为5日拜访，其余类型为10日拜访。
2．严格订单管理，监督经销商送货。
3．与经销商共同维护A类店，制订销量提升计划。
4．成立督导队伍，跟踪督查推广团队。
一番整治后，成本降了下来，市场控制力进一步增强。
分销系统
基础建设
首先摸排现有经销商。在9月份摸排终端的基础上(终端供货关系)。10月份由主管牵头开始全面拜访一、二批经销商，重点是销量、终端直供能力、资金及物流能力以及X品牌在该经销商所占的销量比例。
结果显示，Y市市场上，X品牌与雪花的经销商渠道是完全共用的。一批商共49个，二批商共160个。其中，前15个经销商占2003年整体销量的82％，直供终端数1780个，直供覆盖率为42％。而这42％的直供终端占市场总体销量的56％。另外这15家经销商直供的终端占A类店(市场上销量前1000家)的90％。
摸排显示，仅仅4000多家终端，就有200个供货商，渠道竞争能不激烈吗?但是，前15家经销商就占整体销量的82％，这样的集中度又令人惊喜。
那么经销商与终端之间，是怎样的供货关系呢?
X品牌推出了“阶梯式”奖励，刺激这15家经销商，并辅以终端积分卡活动，希望借此全面摸清货物流向。具体方式如下：
1．改每件0.5元的固定返利为“阶梯式”返利。即：月销5000件的，返利为0/3元／件；月销20000～30000件的，为0/5元／件；月销30000～50000件的，为0/7元／件，促使销量靠前的经销商多进X品牌的产品。实际上，这15家经销商都在0/7元／件的返利范围内。
2．推出终端积分卡活动。在终端发放了A、B、C、D四类终端积分卡：A类10件／张、B类6件／张、C类3件／张、D类2件／张。每张卡可以直接与企业兑换现金，并参加抽奖活动(每一种类型的终端积分卡兑换现金的数额和抽奖的金额不等)，刺激终端的进货意愿，提高终端单次进货
的数量。
通过这两招，X品牌清楚地了解终端进货的整个脉络，为第二阶段的渠道整合提供了依据。
在这个过程中，已经基本成型的推广队伍起到很大的作用。每一张终端积分卡要有供货商的盖章或签名才能生效(二批商或是直供的一批商)。每周推广员在拜访时回收积分卡，并兑现现金奖励，最后汇总进行抽奖。之后，推广员按经销商进行分类整理，就能确定终端与经销商的进货关系。
系统成型
分销系统能否成型，也是整个系统成型和模式改造的关键。
这个工作有两个部分：第一部分是评估和过渡阶段；第二部分是渠道改造实施阶段。
2005年2月－6月，X品牌很好地完成了第一部分的工作。
首先是推出了经销商按区域直供奖励的活动。X品牌对整个市场进行模拟区域划分，给目标经销商提供希望直供的终端，终端直供的增加奖励100元至1000元不等。
另外，X品牌综合评估了经销商，包括运输能力、资金能力、经销观念及合作意愿等。评估结果，有18家一批和4家二批基本符合要求。
最后，X品牌将渠道整合的时间确定在2005年9月。
1．经销商招标：将Y市市场划分为15个区，平均每个经销商覆盖250～300个终端。要求库存不低于600箱／天、53000元的最低资金保障(包括27900元进货流动资金、6510元的餐饮押金和18000的瓶箱押金)、运力(包括一辆大货车用于厂家提货、4辆终端送酒车和5个送酒工)。
2．加大市场推广的力度：在前期细致耕作市场的基础上，到2005年X品牌的市场份额已经回到50％，为保障渠道改造的顺利实施，从6月开始展开了系列促销和公关结合的活动，包括6月份启动的“清爽一夏”摇滚演唱会及社区巡回路演、“集六换一”消费者促销和“篮霸天下”篮球赛等，8月份X品牌的市场份额上升到70％(尽管这是促销和活动带来的短期效应)。
3．一次性购买15辆1.5吨送酒车，用以覆盖被选中的经销商不能覆盖的终端，在改造完成后，作为奖励分送给各个达标的经销商。
4．成立经销商联协会：这是一个经销商自己的组织，由他们选举协会主席，负责协调各种矛盾，如划区管理后，经销商直供终端的交叉问题，便可在协会的协商下同等级互换。
有了这些保障，2005年11月，完成了分销系统的安全改造。12月，经销商单件毛利增加超过50％，而同期总利润最少翻了一倍，厂家销量和利润均有大幅增长。
这个阶段的重点是经销商整合，导入过程可谓“战战兢兢”，出现了一些失误，险些导致许多经销商的集体对抗。
分销系统的成型是整个模式成型中最难的一个环节。X品牌曾推出了一支利润较高的产品，指定给目标经销商销售，想借此完成经销商删减和终端覆盖的过渡。但是新推出的产品无法快速被市场认可，导致15家经销商不能完成所有终端的覆盖。同时，没有获得新产品经销权的经销商快速反弹，质疑声不绝于耳，影响了销量。
X品牌及时做出调整，减少新产品投入力度，使其自然退市，才化解了这场风波。另外，由于9月份启动的区域划分不合理，导致了短时间的经销商内耗。
此外，由于不了解经销商的日常操作，派到经销商内部的推广人员在整合初期给经销商的日常工作带来了很多不便，直到将这些人召集到经销商处进行现场培训，才理顺了这些关系。
升级
渠道专营、区域管理和价格管理为核心的渠道整合完成后，分销系统的重心在于长期帮助经销商提升自身的实力。
2006年，X品牌引入了平衡计分卡工具管理经销商，主要涉及销售、物流、财务和共同投入，将每年定期的经销商折扣与平衡计分卡打分结合，每季度一次评定，在评定后兑现折扣和奖励。
预警系统
市场竞争瞬息万变，再用过去拍脑袋的方法做决策，已经完全行不通。预警系统就是通过一线真实的持续数据收集，定期将零散的信息转变成有序的信息和有力的信息，为企业决策提供精准的信息。
这就是信息商务部要干的事。
基础建设
预警系统的建立需要一个循序渐进的过程，在第一阶段，X品牌首要的任务是建立雏形。
BSI指数是X品牌管理的重要指标，即占有率×铺货率×库存率X1000，并形成了数据库软件。BSI指数中的占有率反映了某品牌在终端的市场份额，铺货率反映企业渠道的管理质量及经销商和终端的配合程度，库存率反映终端对某品牌的销售信心。这三个指标的综合衡量能反映某品牌在整体市场的现状和问题。
同时，BSI指数的软件分析能全面反映市场的发展趋势。其数据来源于每个单独的终端，我们可以了解到整个市场、单个区域市场甚至每个单独终端的变化情况。
而这个数据的采集，同样有赖于已经初建的推广系统――将需要的信息制成专门的表格，让每个推广员在终端拜访时详细填写，每天录入，每周汇总。这样每周就会对所有终端把一次脉。
试行一月后，X品牌开始将信息制成周报，将零散的信息变成了有用的信息。而由推广系统完成的信息收集不加过滤，真实反映市场现状。
系统成型
经过大半年的运作，预警系统第一次完成了从量变到质变，及时、真实的数据采集，有了预警的基本效果。有BSI指数托底，形成了基础的预警曲线，企业有了自己的“市场气象台”，每周的报告成了“每周天气预报”，方便了决策者，预警系统成为三个系统中的龙头。
升级
预警系统的功能从单纯的信息采集，升级为企业市场竞争的指挥中心：
1．引入时间序列管理，在两年的基础数据基础上，形成销售分析曲线，预测销量，制订销售计划及投入的时机与力度，帮助制订和及时修正年销售计划和月销售计划。
2．在预警曲线的基础上，开始实施重点精确打击的计划，帮助区域甚至是单店销量的提升。
3．评估每次的促销或公关活动的实施效果，以及渠道投入的效果。
预警系统的升级改造完成，标着着整个渠道变革系统的完成。以后，企业对市场的快速高效反应，都将建立在预警系统之上。
成果显著，教训深刻
2006年底，历经两年半的X品牌渠道改造完成。企业在Y市场的份额上升到85％，企业经营利润提高了30％，经销商获利能力持续上升，大大地增强了忠诚度。
商管员年终总结篇（8）
（一）明确考评内容，量化考评标准。将系统内全部工商所（队）列为考评对象，依据工商所职责，确定考评内容为登记注册，综合巡查监管，监管信息录入，执法办案，消保维权，规范化建设，服务发展和各项临时性工作等。为便于操作，将以上内容量化为百分绩效考评标准，使工商所人员明确该干什么、怎么干、要达到什么样的工作标准。
（二）实行“五个结合”，体现五项效应。
*、实行季考评与随机考评相结合，体现动态管理。一是实行季考评。每季度末最后一周，由工商所（队）依据考评标准、本季度承担的巡查办案、专项整治等工作任务，对本季各项工作指标完成情况进行详细总结，填写绩效评估表，上报县局目标办。评估报告要尽量细化、量化，用数字反映工作进展情况，并做到实事求是，客观准确。负责考评人员依据本方案确定的考评标准，客观公正地进行评估，每次评估结果要在全局范围进行公示，并存档备年底综合评定和上级检查。二是对临时性工作实行随机考评。各项临时阶段性工作结束后，由县（区）局有关牵头单位负责，对工商所（队）工作完成情况和工作成效及时进行检查验收，评估打分。负责考评单位用*市局统一印制的“目标考核三联单”记载考评情况，并将考评结果及时报县（区）局目标办。考评成绩计入季度工作得分。
*、实行书面审核与实地核查相结合，体现考评实效性。考评以书面审核评估为主，同时根据考核标准要求，采取到辖区检查、查阅案卷、查看巡查记录和监管信息录入等多种考评办法。需要到辖区实地核实的工作，由县（区）局目标办负责抽调人员深入实地进行核查验证，对辖区监管情况进行准确的核查剖析，拿出评估意见，并能够从中发现问题，有针对性地提出指导意见，达到以评估促进基层所工作提高的目的。
*、实行县局考评与市局抽查相结合，体现目标管理体系化。各县（市）区局负责对所属工商所（队）进行绩效考评，市局目标办每半年抽查一次，建立起上下联动的目标管理体系。
*、实行加减分和“一票否决”相结合，体现考评弹性约束机制。一是将鼓励工作创新、争先创优列为加分因素。对成效明显的创新做法，支持服务地方经济发展贡献突出，有全局性指导示范作用的工作和获得各级荣誉表彰的，给予加分。二是将受到各级部门通报批评列为减分因素。三是将违法违纪和受到问责处分等九种情形列为绩效考核“一票否决”内容。以上年终由所属局考核领导小组统一认定，由县（区）局目标办一次性计算得分。
*、实行考评结果和评先选优奖惩相结合，体现目标激励作用。年终按工商所（队）工作业绩优劣兑现奖惩。对年度考评成绩排在前*名的工商所（队）评为县（区）局先进单位，予以通报表彰，并适当给予物质奖励。年度考评结果低于*分的，由所属局党组对该所（队）长进行诫勉谈话。工商所（队）年度考评成绩为所（队）长个人年度考评成绩。受到表彰的工商所（队），其所（队）长优先评为年度优秀公务员，优先提拔使用；被诫勉谈话的的工商所（队）长，不能评为年度优秀公务员，两年内不能提职。考评成绩连续两年低于*分的，所（队）长调离现岗位。
二、全面推行工商所等级管理员考评制度
（一）明确岗位职责，做好“五定”工作。按照国家总局新“三定”方案的规定，首先做好工商所定职责、定岗位、定任务、定目标、定人员工作，以职责定岗位，以岗位、任务、目标需要定人，为全面实施等级化考评管理做好前提准备。
（二）量化考评标准，实施等级管理。依据每个管理人员的岗位职责，将综合巡查监管、执法办案等工作按百分量化到人头，实施绩效考评，年终按管理人员业绩优劣划分为a、b、c、d四个等次，实行等级管理员制度。
（三）明确考评要求，实施分级考评。
*、实行月考评制度。每月考评一次，全年考评十二次。每月*日前由个人对上月工作进行总结，依据岗位职责分工和本人所承担的工作任务客观准地确填写绩效评估表，做到细化、量化，用数字反映工作进展情况。负责考评人员依据考评标准，客观公正地进行评估打分。每次评估结果在所内进行公示，并存档备年底综合评定和上级检查。
*、实行逐级考评制度。一般管理人员由工商所（队）班子负责考评；副所（队）长由所（队）长负责考评，分管人员的平均成绩为副所（队）长的考评成绩；所（队）长由所属局目标考评领导小组依据《*市工商系统工商所工作绩效考核方案》统一进行考评，工商所（队）考评成绩即为所（队）长个人考评成绩。
具体考评办法，采取书面评估、实地核查、随机考评等相结合的办法。
（四）将等级管理员考评结果与年度公务员考核奖惩挂钩。
商管员年终总结篇（9）
方式原则：
评选将通过厂家推荐和商自荐的方式，遵循严肃、客观、公正的原则，制造商、终端零售商评价与专家评价相结合的原则。
1.以投票及问卷调查方式，征求厂家及零售商意见为主，以本刊评价、征求专家委员及行业读者意见为辅。
2.将客观、公正评价作为组织工作的出发点，活动不带有任何商业色彩，禁止任何单位和个人以任何名义收取任何费用。
3.“家电商界精英奖”的推举及公布结果是否权威及公信力，由行业认可，《现代家电》杂志社不作自我标榜。
对象条件：
1.以国内区域市场家电产品为主要职能的大型渠道商老板或者创始人。
2.企业管理水平高、可持续发展能力强、具有较大规模的家电商公司董事长或总经理。
3.个人信誉好，厂家、零售商满意度高。
4.所属公司具有独立法人资格。
活动步骤：
1.由厂家、零售终端提出初选名单，选择后将填写结果发送电子邮件，邮寄或传真到《现代家电》杂志社，在《现代家电》杂志及网站上公布初选名单；业内人士（读者）以来电、来函等方式向主办单位推荐候选人。
2.《现代家电》杂志社将调查表进行汇总，将得票率位居前40名的商候选人筛选出来，并征求专家及行业读者意见，提出精英奖名单。
3.《现代家电》根据征求意见结果提出商商界精英奖名单，提交上级主办单位审批。
4.根据审批结果推出“商商界精英奖”，并将在2012年10月17日“顺德国际家用电器博览会”期间的“2012’中国家电营销年会”上公布评选结果，结果还将刊登在《现代家电》2012年10月刊及现代家电网站上。
5.让评选更具公信力，接受家电行业的公开检验。
联系方式：
Add：北京市朝阳区红军营南路天畅园C8座1406北京《现代家电》杂志社编辑部P.C.：100107
Tel：010-64115233-122Fax：64116975-118E_mail：
主办及承办单位：北京《现代家电》杂志社
支持单位：现代家电网
主管监督单位：全国交电商品科技经济情报中心站举报电话：010-64115236吴主任
本列加四行
陈楚君广州新电星销售有限公司总经理
1988年就已经涉足家用电器行业的陈楚君，最初负责公司的行政管理工作。秉承“能者上、平者让、庸者下”的用人理念，为企业的发展奠定了不可缺少的人才基础。期间，其倡导企业抓住成功经营的关键链条“营销”，积极参与企业的销售、品牌推广工作，取得良好的销售业绩。1996年，陈楚君出任广州市新电星销售有限公司总经理。在企业多品牌经销的经营模式下，其以提升企业综合竞争力的宗旨，率领企业向规模化、现代化转变，由经销专一品牌逐步替代了多品牌经销模式，成为华帝品牌的专营商。陈楚君倡导“和谐共事、用心干事、成就大事”的价值观，赢得了业界的认可与赞同。2005年，被中山华帝股份有限公司评为“年度风云人物”；在其带领下，广州市新电星销售有限公司发展成为集营销策划、品牌推广、物流配送、安装维修等为一体的、具有相当规模和实力的家电产品商。
陈伟龙深圳市尔奇实业有限公司总经理
陈伟龙在多年从事家电的时间里，逐步形成了经营高品质产品，追求卓越的顾客服务，满足顾客需求的理念。在这种理念的引领下，尔奇公司一方面通过经营模式创新，积极扩大销售规模；另一方面，通过加强内部管理，优化资源配置，提高运营效率，多次被艾美特、富士宝、亚都等品牌评为优秀商。陈伟龙认为，商要赢得未来，需要掌握更多的渠道网络，不断增强自身的资源整合能力，物流配送能力，提升服务能力和服务水平，才能在未来的市场竞争中生存和发展下去。在操作市场方面，陈伟龙通过尝试不同的模式来扩大新渠道的规模，目前已经建立起特殊渠道部，针对电视购物、电子商务和礼品团购等渠道的运作。
邓永明上海锦辉工业供销有限公司董事长
在激烈的市场竞争中，邓永明坚持科学发展观，不断深化改革，调整经营结构，将全心全意为用户服务，向客户提供第一流的品质服务摆在第一位，并于2002年获得SGS英国雅斯利国际认证服务结构颁发的证书，由此规范了公司售前、售中、售后的操作流程和服务项目。在他的引领下，多家家电公司经销规模逐年扩大，从单一批发业务发展成多元化业务经营结构，从一个家电门市部发展成目前上海最具规模的电器设备服务商，总体经营规模超过10亿元，空调批发销量连续三年在上海名列前茅。是上海最具规模的家电网络服务商，在上海乃至全国的家电销售企业中享有较高的声誉。
冯宗岱福州美蔚环境工程有限公司总经理
2006年成立福州美蔚环境工程有限公司以来，冯宗岱就全力投入到空气能中央热水产品的研发、销售事业中，专注于为消费者提供“节能、环保、舒适”和中央热水解决方案。2010年获得A.O.史密斯空气能热泵热水器、净水器、太阳能产品福建省权。2011年，福州美蔚环境工程有限公司已经拥有专业安装服务人员26名，在福建省拥有专卖店16家，终端销售网点近30个；分销网络遍布福、泉、厦等核心城市。2009年，冯宗岱首次提出输出“1+N”经营方式，即在“1”个区域建设“1”个有销售、培训、服务、后台支持架构的自营专卖店。当专卖店达到“经营盈利、数据管理有序、支持有力”的目标后，开始以“1”的经营模式输出服务，培育“N”个创业型个体经销客户。通过这种模式的打造，“传、帮、带”出多个个体创业者，三年中，一批个体经销商客户在冯宗岱及其团队的带领下共同努力，成了事业有成的市场经营者。
本列删四行
龚凤琴成都新一马科技有限责任公司总经理
2002年龚凤琴成立公司并开始厨卫家电产品，十年间，她带领团队将区域内的销售规模从几百万做到近亿元。龚凤琴始终拼搏在市场第一线，在操作市场方面也体现了女性细致、体贴的特点，使得成都新一马科技有限责任公司在三四级的渠道网络非常稳定。她深知，稳定是商的硬道理，而利益则是下级经销商的硬道理，倡导商和下级经销商“共生”，要“抱团”打天下。每个销售季结束，她就要对经销利润进行盘点，明确和兑现许诺给经销商的奖励，激励下级客户的积极性。另外，尽管下级经销商是相对不太稳定的合作者，但是龚凤琴始终为他们提供各种培训，以提高其经营能力。她认为要稳定三四级经销商队伍时，感情必不可少，并制定业务人员对经销商的定期拜访制度，但这种定期拜访是以感情沟通同时进行的，并不是有事才上门，加强经销商和公司之间的感情沟通。
高峰长春瑞兴商贸有限公司总经理
作为奔腾和艾美特两大品牌在吉林的总商，长春瑞兴商贸公司具有较强的终端运营和推广能力，高峰也成了东北地区家电渠道商中的典型代表之一。近年来，随着零售市场的变化，从坐商转为行商，依靠提升终端的推广能力拉动市场，提高品牌在区域市场的规模，是高峰一直倡导的营销理念。因此，他和他的团队走进市场，走进终端，走进促销，就成了瑞兴公司提高终端规模的有力武器。经过多年的经营，长春瑞兴公司的终端网络涉及吉林省内欧亚百货、国美、苏宁、沃尔玛、大润发等各大型终端卖场，全省直营终端数量超过80家，下级分销客户超过210家，并打造了一支具有较强营销推广能力的团队。在团队建设方面，高峰始终倡导的是人文关怀，在“以情管人，以情留人”的理念下，瑞兴公司在人才竞争的大环境下，各层团队却一直保持稳定态势，尤其是推广团队的稳定，成为瑞兴公司稳定市场的有力保证，使得长春瑞兴公司多次被奔腾电器（上海）有限公司评为优秀经销商。
何文广西桂友贸易有限公司董事长
作为中国家电商的一面旗帜，广西桂友贸易公司在创始人何文的带领下，屡创佳绩。十余年来，何文用他睿智的商业眼光和敏锐的市场判断力，将广西桂友贸易公司从单一品牌、单独品类的小家电商逐渐延伸至冰洗、烟灶、空调等多品类多品牌同时运作的综合家电商，企业经营规模也从1996年的一百万元增长至2011年的四亿多元，业务范围从广西一地，拓展至贵州，成功地实现了跨区域经营。2011年，广西桂友公司成功整合多家县乡零售卖场，将业务范围拓展至供应链的下游，欲通过科学的管理，提升区域家电流通供应链的质量。广西桂友贸易公司打通上下游供应链的尝试，为家电商在区域发展模式做了有益的探索。何文认为，厂商合作的目的是赢，但核心则是共。有了厂商之间的共识，共进，才能实现品牌与商在区域市场的共赢，共荣。正是在这一理念的指导下，广西桂友贸易公司在提升自身核心竞争力的同时，已成为艾美特、万和、华帝、富士宝等多个品牌的战略合作伙伴，为品牌在区域市场的发展做出了重要贡献。
侯应魁西安格迪家电有限公司总经理
1994年进入家电渠道的侯应魁做生意一直以稳求进。无论是产品的分销渠道，还是在选择品牌上，他都是稳中求胜。同一个品牌，从小到大，无论多么困难，他都坚持了下去，从不轻言放弃。用他的话说，正是因为他的求稳，也为公司成长规避了风险。正是他的稳，让公司的管理、制度、流程都正规起来，渡过了市场的坎坷期，成为陕西省数一数二的家电商。“宁叫人负我，我也不负人”，被侯应魁当作自己做人做事的标准，也当成了他经营中的道德标准。对待合作品牌，他始终抱着感恩的心态，充满真诚和理解。他可以将公司的情况如实的告诉合作品牌，面对合作品牌的要求有时候尽管与自身利益有所冲突，也会尽力去理解。对待员工，侯应魁也是更多的考虑员工的感受与生活，尽量实现人性化的管理。他认为，人心都是相通的，只有公司先做到多为员工想，员工才也会为公司着想。
胡忠达上海沪闽经济发展有限公司董事长
作为上海最早进入厨卫家电产品商圈的人，胡忠达早已成为上海滩家电渠道的知名人物。从批发进口产品到直营上海市内百余家终端卖场，从打造完善的售后服务体系到跨区域运作品牌，沪闽经济发展公司在市场大潮中始终保持着强劲的竞争力，保持了较快的发展势头。近年来，胡忠达在市场变化的过程中，适时引进了小家电产品，使得公司经营的品类组合更加科学，规模增长也更加稳定。从林内、万家乐到格兰仕，上海沪闽经济发展公司成为多家品牌最重要的客户，胡忠达的经营管理理念也成了品牌在区域市场发展的重要保障之一。经过多年的发展，沪闽公司不但与上海市内的终端形成了战略合作关系，更打造了一支高效有竞争力的团队。体系、团队、服务正是胡忠达带领沪闽公司继续提升和发展的重要保证。
胡家龙上海贝尤电器有限公司总经理
是勇敢使他获得了人生的第一桶金。二十年的摸爬滚打让胡家龙这样的先行者们能不断地变革创新，立于不败之地。胡家龙认为，在业态变化迅猛的形势下，树立几种意识是非常重要的：要有与优秀的终端和平台合作的理念，要有与优秀品牌合作的理念，更要有与优秀同行合作的理念，要善于利用优质的资源打造自身的优势，才能获得更大的发展。胡家龙自身通过不断的进修和学习，将先进的经营管理理念结合公司的实际情况予以实践运用。他所带领下的上海贝尤电器在渠道变革的大潮中，积极调整品牌产品结构和渠道网络结构，顺势而为，在线下传统渠道成熟稳定的基础上，积极拓展电子商务等新渠道，与京东商城、卓越亚马逊、新蛋网、易讯、淘宝网等结为合作伙伴，实现着新的跨越。目前，上海贝尤电器是艾美特、先锋、三洋、松下、ACA等品牌在上海的一级经销商，年销售额超过亿元，其中线上渠道的销售占比已经超过60%，并保持着强劲的发展势头。
吕合存南阳市丰营燃气具有限公司总经理
涉足家电行业近二十年、专业从事“华帝”燃具产品销售的吕合存，带领南阳市丰营燃气具有限公司已成为河南省内规模最大的燃气具专业化公司之一。公司现拥有郑州、安阳、开封、南阳、信阳5家分公司，42家县级分销渠道和150家乡镇客户，形成了以郑州为中心的市场操作格局。吕总一直认为，决定成功的因素不是资本，而是“人”，尤其是人的沟通作用。早在2004年，吕合存就提出了燃气具与厨房家居结合的一体化经营理念。随着近几年城镇化建设步伐的加快，吕合存将燃气具产品与整体橱柜融合为一体的终端中，推动了燃气具与整体厨房行业的发展。为了提高服务水平，吕合存在河南省内第一家成立专业的售后服务呼叫中心，全力打造“速度服务”，并以高度的服务意识去支持和帮扶二级经销商的市场开拓。吕合存带领丰营燃气具在品牌运营、专业服务、连锁布局方面，将华帝燃具和欧曼橱柜带向更高的发展水平。
吕蒙黑龙江华商电器有限公司总经理
吕蒙加入黑龙江华商电器有限公司后，相继引入美的厨卫、美的净水机、泉汇来净水器销售项目，连续三年销售额的复合增长率超过80%，成为美的日电集团全国战略合作伙伴。目前东北三省范围内，拥有专卖店56个，合作客户280家，自有售后专业人员40余人，合作售后网点96个，年销售额1.2亿元。在过去的四年中，吕蒙带领黑龙江华商电器有限公司相继完成了职业团队的无缝对接及员工的债持股、职业团队的股权激励，使公司的每一个员工都在共享企业成长带来的财富增值。吕蒙认为，核心客户是华商电器发展的基础与支柱力量。依托核心客户，商在创造着行业中的一个成长的奇迹，成为黑土地上的明星企业。未来三年吕蒙将致力于将黑龙江华商电器有限公司发展成为服务型家电服务运营商。
李连文北京羽隆万源贸易有限公司总经理
2002年进入家电行业。李连文用了十年时间，将公司单品牌销售规模从300万元提高到现在的近亿元。在李连文的精心布局下，羽隆万源商贸公司的分销网络遍及北京的城乡。市内的一百余家家电连锁卖场、郊区县城的专卖店都成了他的合作伙伴。2008年，李连文在公司一批年轻人的支持下，开辟了卫浴电器的电商渠道。在网络团购、B2C、C2C的平台不断做着努力和尝试，还无私的将其在电商渠道中获得的经验、教训传授给广大商朋友，并将网络团购的忧虑以及风险详细为商同行作了分享，让很多团购的商避免了遭受损失。凭着独有的个人魅力，不但打造了一支能征惯战的团队，也培养了一群患难与共的员工。在公司，李连文采用了近似家庭式的管理方式，哪个员工有了困难，他都是第一个提供帮助的知心人。用员工的一句话说：“公司不是李总一个人的，而是我们大家的。”甚至在同行中，李连文也依然像个老大哥一样，为商们提供帮助。李连文始终秉持一个理念：做人更重要。用他的话说：真心对待别人总会获得回报。
李欣顺时博达商贸有限责任公司总经理
1996年涉足家电行业的李欣，2002年，借助国有企业改制组建顺时博达商贸有限责任公司，并出任总经理。作为追随格兰仕十余年的商，李欣见证了格兰仕在北京市场的日益强大，但李欣仍有更高的目标和追求。顺时博达在北京操作的终端为苏宁系统和超市系统，年销售规模过亿元。李欣认为，北京市场的特点，决定了它是强势品牌的竞技场，在产品同质化日趋严重的小家电领域内，商销售工作的难度正在提升。作为商，以前是争地盘，谁的地盘大，谁的生意就大。现在则需要商把重心沉下去，把终端工作做精、做深、做细、做透，并不断拓宽新的销售通路，并且要提高自身对市场的反应力，紧抓时机，逐个突破，依靠资金实力和服务能力来征服市场。
李扬杭州中冠电器有限公司董事长
2004年，李扬成立杭州中冠电器有限公司，专营A.O史密斯热水器。2012年公司销售额已经接近2亿元。杭州中冠电器有限公司在浙江全省每个地级县市均设有分公司、办事处，同时设立物流和仓库，切实做到销售体系下沉。目前，公司共有200多名员工，销售服务系统覆盖了浙江所有二三级市场，拥有自建专卖店50多家，形成了从销售、物流配送到售后安装维修的一体化全方位体系，成为浙江家电商的楚翘。
林英杰深圳红紫金电器有限公司总经理
在员工眼中，林英杰是一个性格开朗的老板，一个很友善的老板，还是一个有着坚强毅力的老板，当然也是很有管理方法的老板，带领深圳红紫金电器有限公司在2011年实现了2亿多元的销售额。红紫金公司主要的分销渠道为连锁超市系统，2004年，他又对臃肿的终端渠道进行“瘦身”，大刀阔斧的进行渠道重组，将经营区域重新定位于以深圳为核心区域的超市系统，逐步转向对单店的深耕细做，淘汰低产出门店，开拓有潜力的门店，使单店的产出在逐步提升，企业经营开始逐步由粗放型向精细型的转变。近几年，深圳红紫金公司顺势引进了苏泊尔、松下等中高端品牌，成功转型为品牌产品商。在生活上，林英杰希望自己的公司成为员工快乐的大家庭，让大家收入高一些，工作开心一点。即使几年之后他们出去开创自己的事业，回想到在自己公司工作的经历时也会是快乐的。
刘伟白深圳市维兴实业有限公司总经理
1993年涉足贸易的刘伟白，做过开过书店，做过进出口业务的服务商。1997年经过深思熟虑，刘伟白将企业的主营业务定为销售和物流业务。1999年刘伟白成为松下厨卫产品在深圳地区的商。2006年当刘伟白在深圳把松下厨卫产品推向市场最高峰时，松下热水器却退出中国市场，对刘伟白的公司造成很大的影响，通过及时调整，重点主推能率产品，使公司顺利渡过调整期。近几年，新渠道的快速发展让刘伟白看到了电子商务的市场商机，并积极实践，探索线上与线下业务结合的发展模式。无论是做传统渠道还是扩展新渠道，刘伟白一直坚持把服务作为公司经营的重点。2002年，维兴公司控股成立了中安顺燃气具技术服务公司，专业提供各品牌燃气具的整套安装、维修和大型商用燃气具的设计、安装、定期维修保养等服务，并参与了深圳市天然气置换项目的工作，成为深圳市最专业、最大的燃气具技术服务公司。
梁荣广广州市中科五金交电有限公司总经理
梁荣广于1997年创办广州市中科五金交电有限公司，从事家电行业超过20年。20年的商海风雨同舟，梁荣广带领公司不断积极进取，与时俱进，以“诚信、专业、责任”的经营理念致力于家电行业的推进。目前，广州市中科五金交电有限公司与多个行业知名品牌结成战略合作关系，销售领域覆盖广州市内及郊区各大终端（国美、苏宁）、商超、广百、友谊百货、建材、渠道批发等销售系统，下级客户接近千家，整体年销售规模超亿元，深得各大品牌及系统分销商的高度认同，在广州区域家电业界享有盛名。
陆永平张家港保税区申杰国际贸易有限公司总经理
2001年介入家电行业厨房电器领域，通过对苏州下级地市的辐射，建立完善的分销体系，陆永平在电磁炉市场的爆发式增长中赢得第一桶金。借鉴现代化企业管理模式，陆永平对内紧抓人才培养和团队建设，为张家港保税区申杰国际贸易有限公司打造了一支具有竞争力的团队；对外，张家港保税区申杰国际贸易有限公司继续培育分销商团队，密集辐射地县级市场；同时，凭借踏实、诚信、谨慎的团队作风赢得厂商认可，成为各品牌的核心客户。在十多年的生涯中，陆永平一直以经营厨房电器为核心业务，形成了由苏泊尔、九阳、金泰昌、先锋、亚都等知名品牌组成的格局。陆总带领的张家港保税区申杰国贸易有限公司一直保持高速发展，销售及售后服务网络遍布苏州周边的各个地县级城市，在苏州地区独占鳌头，充分诠释了“机会垂青有准备的人”。
马文宏宁波沐趣多电器有限公司总经理
马文宏关注技术，关注产品，关注用户体验，关注消费需求。在这种经营理念的引领下，宁波沐趣多电器有限公司引进了斯宝亚创、3M、凯驰、驰达美、吉博力等优秀品牌和产品。2002年，马文宏与国内外即热式电热水器品牌合作，成为宁波乃至国内最早推广即热式电热水器的公司，也是目前国内市场操作即热式产品最专业、规模最大的商之一，在即热式电热水器行业中拥有非常高的知名度。以马文宏为首的技术团队除了完成公司产品的售后服务与维修保障的任务外，还承担着产品研发与生产的任务。研发了十几个型号的生活电器产品，并申请了十余项专利，完美地担当了品牌和产品制造的双重角色。
马旒祺
财务出身有着多年商业背景的马旒祺自创立公司经商以来，始终围绕着苏泊尔炊具和小家电在河南市场的发展在布局和筹划，为品牌在区域市场的发展做出了重要的共享。从批发到经营省内百余家终端，马旒祺带领河南众胜商贸公司将销售和服务网络拓展到河南的近二十个地级城市，并通过强大的分销网络，将苏泊尔在河南的规模提升至两亿元以上，多次成为苏泊尔电器销量最大的商，成为苏泊尔的战略合作伙伴和最忠诚的客户。随着城乡经济的发展，品牌向纵深市场精耕细作的需求更加迫切。为了提升品牌在区域内的规模，马旒祺顺势而为，改革了公司的组织体系，在省内成立了多家独立的分销子公司，负责苏泊尔在各地三四级市场的深耕。并通过职业经理人的引进，使得河南众胜投资公司对各个子公司形成在财务监管，销售相对独立的完善的体系。
欧吉军宁波市海曙鸿升工贸有限公司总经理
欧吉军将创新、学习、提升、拼搏作为公司的经营理念，并引领鸿升公司组建起一支年青充满活力的营销团队强大的物流配送平台，和完善的售后服务保障体系，并形成了一整套良好的培训机制。在品牌的规划及产品导入中，鸿升公司每年不断发展和拓展新市场和新领域，成为九阳、先锋、联创、天际、超人等品牌厂家的重要合作伙伴。销售渠道覆盖宁波地区的地方超市和国际性卖场，与麦德龙、家乐福、大润发、三江、华润等系统都建立了良好的合作关系。欧吉军认为，商始终要赶超时代的潮流，与时俱进才不会落伍。在稳定线下销售渠道的基础上，他积极探索电子商务等新渠道，掀起了公司又一个发展浪潮。
邵长乐安徽豪顺商贸发展有限公司总经理
作为六十年代生人，慎于言而敏于行，是邵长乐为人行事准则。作为一家以分销批发为主要业务的企业，分销商队伍的稳定和忠诚度的维护是关键。为此，在搭建分销体系的过程中，安徽省内的市县是邵长乐经常活跃的地区，亲自调研市场和走访客户为其赢得了一批具有很高忠诚度的分销商队伍。同时，这种忠诚也表现在其对品牌的选择上，安徽豪顺商贸发展有限公司是苏泊尔最忠实的客户之一。通过深耕市场，集中优势资源进行市场的精耕细作。同时主张加大在终端建设上的投入和持续维护，增加品牌曝光率，并且通过完善的售后服务体系，保持品牌在市场上的知名度和美誉度，使得苏泊尔在安徽省的厨电市场上名列前茅。打造学习型团队是邵总人事管理的标准，通过带队深入市场一线，积累员工的实践经验；输送骨干分子参加学习培训，接触理论知识进行自我提升；通过外培内引，在公司平台最大化的基础下实现员工个人价值最大化。
孙乃树石家庄南华工程配套设施有限公司董事长
1994年下海的孙乃树，2001年创办石家庄南华工程配套设施有限公司，进入热水器行业。多年专一经营A.O.史密斯，销售业绩一直在行业内名列前茅。孙乃树认为，现代渠道商一定要懂得，真正地耕耘好一个市场，需要多方的合作协同，需要现代化的管理制度作为基础。所以，孙乃树非常重视公司的体系化建设，精细化的管理，重视市场的培育和产品的展示。多年来，孙乃树都在做夯实基础的工作，尤其在网络的建设和铺垫上，一方面，他带领南华公司在所负责区域的河北、山西、内蒙古等地建设了多个直营部，使公司能够快速的反映当地市场，同时在培养分销商方面不遗余力，给予大力支持和帮助，使公司得到快速良性发展，单项产品销售额达到4亿元之高的规模，不负品牌的重托，成为家电同行中的翘楚。孙乃树在事业的追求上洋溢了更多的理想主义色彩。他胸怀理想，前进的方向始终坚定，他更能够脚踩大地，将理想与现实进行完美的结合。
单方北京映山红公司总经理
单方是名副其实的老商业人。1991年8月下海经商，至今北京映山红商贸公司已发展为员工130人、销售规模过亿的商贸企业，多次被评为国美优秀经销商、九阳钻石级商、艾美特优秀商。单方是九阳最早一批的经销商之一，在激烈的市场竞争中，他却在品牌历经从小到大，从名不见经传到推到风口浪尖再到低迷，始终能保持自身企业的稳健发展。“只有服务好我们的员工，员工才能服务好我们的顾客”。单方认为，“投资员工，就是回报率最高的投资”。他对待员工亲如家人，想员工之所想，急员工之所急，从公司制度，企业文化，高层认识，尽企业最大的能力去解决员工的生活问题。人心换人心，员工也将自己的能力百分百的释放出来，回馈公司。任何事物人都是第一因素！只要有了人，就会有希望！只要有人气，就会有财气！无论发展处于哪个阶段，单方都秉承着以人为本的用人理念，保证了北京映山红公司不断向前发展。
史从庆江苏商发家电有限公司总经理
作为一名60年代生人的老商业人，史从庆虽然也搭乘了国企改制的春风，但当时江苏省商业发展有限公司家电分公司并没有太多资源，2000年1月改制为国有控股企业，2004年国有股退出变成为股份合作制企业，发展至今，经过了三次体制及品牌的重大变革，经过近10年的调整、整合、巩固、提升，可以说是白手起家发展至规模超过亿元，成为目前南京这个完全终端化的市场中为数不多的强势优质商。史从庆在经营中一直坚守商业规则，重视与品牌企业经营理念的统一，目前格力两季产品、松下的美洁产品、万和全系列产品、格兰仕微波炉及小电及美的清洁健康电器等。史从庆认为，商要有良好的协调能力，掌握好市场平衡，掌握好盈亏平衡，否则生存会非常艰难。他注重公司管理平台的建设，重视公司服务体系及物流体系的建设，做到内部资源的整合及有效利用，从管理上要效益，从规模上要效益，公司每年都能够保持销售规模的合理增长。
伍丽芳广州华宇力公司副总经理
1985年就与家电结缘，作为广百集团下属的广州华宇力公司的副总经理，伍丽芳操作格兰仕已经有十七年（这个时间是不是去年的数字）。多年积累的经营经验、专业知识以及快乐而开朗的个性，使她在今天的岗位上更表现出了游刃有余的轻松。工作中，伍丽芳除了主动还是主动。对于主动工作，她有很多精彩观点：“商要敢于尝试新的事物，做别人没有做的事情。如果每一步工作都比别人超前一些，人家没有想到的事情你已经做出来了，或者是厂家没有要求我们做的事情，我们已经做出来了，保持市场领先的一小步，与厂家的终极期望保持一致，也就打造了我们在一个区域的优势地位。”一句概述，即要主动迎接市场的挑战。
汪国华温州华安商贸有限公司董事长
在家电渠道打拼多年的汪国华，是华东地区知名小家电渠道商之一。从商多年，无论是上游合作伙伴，还是下游的分销商、零售商终端，以及是他团队中的一名员工，对他的一致评价是内敛，低调，待人坦诚。也正是这样的行事风格，让他赢得了各层面的认可。为人低调的同时，汪国华做生意上却很高调，一方面通过温州华安商贸公司精耕细作艾美特在温丽台得区域市场，进入区域内各种终端卖场，打造分销体系，维护和服务县乡分销客户，使得艾美特的区域规模不断提高；同时他还与深圳艾美特公司合资组建浙江艾美特销售有限公司，负责浙北地区艾美特全线产品的分销工作，为小家电商与厂家合作模式的探索做出了重大贡献。多年来，汪国华带领他的团队屡创佳绩，一直稳居艾美特规模最大经销商的殊荣。2012年，与九阳的携手，将温州华安公司的发展走向新的发展阶段。
王和平厦门鹤明电器有限公司总经理
销售总监出身的王和平深知产品的品质永远是区域市场的保证。在组建自己的贸易公司之后，选择品牌上的坚持，让厦门鹤明电器进入到了发展的快车道，并迅速打造了艾美特在厦门地区较高的品牌知名度，成为厦门电风扇第一品牌。在市场不断变化的过程中，王和平捕捉到厨卫电器产品将成为未来的增长点，成为最早商美的厨卫产品的渠道商之一。从城市家电卖场到大型超市，从核心城市到县乡市场，王和平用自己的经营理念辛勤地耕耘着厦门市场，并获得了终端和渠道的同步发展。为了实现区域市场的精耕细作，王和平将业务团队与按照品牌与区域规模的运作进行有机地结合，并在泉州和漳州两个分公司，迅速地提高了艾美特和美的厨卫在厦门地区的经营规模，多次被艾美特和美的厨卫电器评选为优秀经销商。王和平认为，商在选择合作品牌时，要与现有品牌形成互补。而影响厂商合作关系最关键的因素有三个，一是文化认同，二是产品认同，三是做好市场规划。他认为，厂商合作，信任比什么都重要。
万斌银川万信佳诚工贸有限公司总经理
2003年，万斌开始从事工业锅炉、换热制冷空调设备及其它工控设备的销售并安装。2009年开始涉足家用热水器和商用热水炉销售。万斌的锅炉品牌逐渐从本地的中低端走向高端、环保、国际，成为宁夏地区锅炉销售和安装的行业的佼佼者。因为服务的都是大型、高端的楼盘与工程，万斌认为锅炉、热水器销售不能仅仅考虑产品的安装，更要提供完善的设计和细致服务。只有更全面的为客户考虑、解决了产品系统运行、使用方面的问题才能获得客户的认同。在万斌为客户提供更舒适、更便捷的服务的思想指导下，其公司从设计系统、到安装、使用服务都提供贴身保姆式的服务，其公司设计安装的热水、供暖系统比旧有系统节省能源60%以上。万斌对公司未来发展的规划是用服务打造成公司核心竞争力，以设计、服务的优势争做宁夏地区的供暖热水系统第一人。
谢作群武汉市东海贸易有限公司总经理
早在1996年，谢作群就在武汉创建了以家电数码产品为主的贸易型公司，并建立起现代化的物流配送体系和完善的售后服务体系。武汉市东海贸易有限公司在和大型百货商场及商超系统的多年合作中，积累了丰富的经验及通路网络，具有很强的产品开发及维护能力，成为艾美特、沁园、亚都、依立、美扬等品牌在武汉地区的一级商，销售网络覆盖了国美、苏宁、武汉工贸、沃尔玛、家乐福、大润发、中百电器等终端。谢作群善于吃苦，敢为人先，具有积极开拓进取的精神。他认为，经商成功的方法是多种多样的，而所有的成功者都有一个共同的基本条件，那就是赢得客户的认可。以客为尊是企业经营的基本原则，要始终对客户、对消费者保持着尊敬的态度，极力满足广大消费者的需求，才能最终得到客户和消费者的认可。而经营一个公司，应该将专业、专心、专注作为企业精髓，才能赢得厂家和零售商、渠道客户的尊重和支持。在他的这种思想指导下，在大浪淘沙的华中地区，武汉东海经十几年的市场洗礼，能够不断发展壮大，成为武汉市规模最大的家电类贸易型公司之一，与他的这份专业、专注、专心的可持续发展观是分不开的。
杨朝勇重庆超通商贸有限公司总经理
2000年开始创业，以自由品牌“冰岛”牌桶装水介入市场，随着对行业的了解和客户资源的积累，2007年创办重庆超通商贸有限公司，以安吉尔品牌为市场切入点，构建了完善的商超终端体系以及良好的人脉网络。经营安吉尔品牌饮水机起，从最初国美电器的二十几家门店，逐渐发展到一百多家门店，销售额逐年递增。2010年牵手九阳。除了对终端网络的完善，杨朝勇同时带领团队积极拓展分销市场，通过“为客户利益而努力创新并快速而高效地推动其实现”的核心理念，推动与客户、合作伙伴互相理解，通过多元化的发展模式最终达成合作共赢。目前，重庆超通商贸有限公司的终端网络156家，下级客户200家，并且增设100个服务网点，员工502名，年销售额达到2亿元。
余建峰成都市天渔尔电器有限公司总经理
2001年，看好饮水机市场的余建峰组建了天渔尔电器有限公司，并开始向二三级市场批发产品。2004年，天渔尔电器有限公司全面进军终端卖场。目前其在全省共有销售终端300个，建有专卖店40家，下级经销商客户100家，售后服务网点维修网点60个，维修人员100人，年销售规模近2亿元。在运营中，余建峰始终本着与员工“同心、同创、同享”的企业价值观；与客户遵循“为客户创造价值”的经营理念和“授人以鱼不如授之人以渔”的营销理念。近年来，余建峰依凭敏锐的眼光，将公司水产品销售进行重心转移，从过去单独销售饮水机转变为为客户提供的全方位净水解决方案。为此天渔尔电器有限公司专门组建了一支拥有近30人的客户服务中心，集售前、售中、售后、物流等多功能综合一体化的专业团队，所有人员都经过岗位专业培训，并定期组织在岗轮训或输送到厂家进行专业化深造，从而保障公司的服务质量和技术水平。可以说，余建峰对四川地区水家电产品的推广和开拓做出重要的贡献。
赵长勇济南北海家电公司董事长
军人出身的赵长勇，在公司近二十年的发展历程中，一直坚持“抓大放小、做知名品牌”的经营理念。在市场开拓上，其坚持批发客户和零售客户并重，渠道批发和终端零售齐头并进的经营思路，使得公司的规模越来越大。赵长勇认为，商贸型公司的老板必须具备两个素质，一是与时俱进，不断学习经营管理的知识。二是要善于思考，总结经验，以求发展和创新。有思路才会有更多的出路！赵长勇在渠道策略上改变了过去批发、放货、收款的陈旧做法，而是把渠道运作终端化，有效的提升了区域规模。赵长勇始终认为以人为本，诚信经营很重要，在他的管理下，公司的中高层人员非常稳定，三位副总都是参与公司创业的元老级人物。从创建济南兰海家电批发部，到拥有四家公司；从最初的年销售额几万元到目前的近三亿元；从批发到终端，再精耕细作到三四级市场；从跨到物流配送。赵长勇正在带领他的公司一步步与时俱进的蜕变着。
赵志然昆明浩帆商贸有限公司董事长
2001年，赵志然接手昆明浩帆商贸有限公司，经过这十年的运营，目前公司的销售网络已覆盖云南省全国性大型连锁卖场和超市及省内各个市、县区域市场的强势卖场、超市和家电商场，终端数量达380多家，年销售规模达3.5亿元。赵志然认为，一个人的成功不算成功，能影响和带领一群人走向成功，那才是最大的成功。他感觉自己最大的成就是打造了一个有竞争力的团队。为了激励员工的成长，在公司新业务的拓展过程中，赵志然以团队的模式来运作，取得了很好的效果。为了吸引更多优秀的人才，赵志然通过现金或者股份奖励，让大家把企业当成自己的事业，为公司的发展出谋划策。在他的带领下，旗下的团队勇于拼搏、能征善战，在云南小家电市场上开辟出了新天地，也树立了浩帆公司在云南小家电市场的领导地位。
周克非北京博信达商贸有限责任公司总经理
1998年进入家电行业的周克非，从建材市场销售灶具做起，迄今公司单品牌经营规模已超过2亿元，经营范围覆盖北京城乡。作为专卖店体系建设的先行者，周克非引领了厨卫电器品牌对专卖店体系的战略关注，并让专卖店从厂家渠道中的最低层级客户成为厂家销售渠道中不可或缺的组成部分。目前北京博信达商贸有限责任公司在北京已建成专卖店五十多家，遍及北京各大建材卖场和大型社区。服务体系也是周克非全力打造的公司的核心竞争力。他认为，商想生存在上下游的夹缝中，就要具有特定的价值，只有商能提供满足上下游的各种服务的要求。周克非坚持做服务，就是看到未来市场品牌集中度达到一定程度后，服务将会成为商继续在这个市场上存在的保障。依托终端（商场专柜、专卖店）为平台，建成一个服务网络，以为消费者持续提供高质量高满意度的服务而促成消费者对购买商品的一种销售手段，正是周克非营销服务一体化理念的综合体现。
周满红湖南红良商贸有限公司总经理
2001年，周满红创立了湖南红良商贸有限公司，2002年开始以渠道批发及终端零售相结合的操作模式，与多个小家电生产厂家合作，并形成以厨房电器为主的格局，在湖南市场取得成功。2010年公司销售规模就已突破3亿元。随着市场竞争环境的变化，周满红积极引进新品牌、新产品，并通过内部资源的整合优化，先后成立长沙市晨泰电器有限公司，湖南广运商贸有限公司和湖南美地亚厨房电器销售有限公司，分别运作万和厨卫电器、美的风扇、取暖器、微波炉产品以及美的厨卫电器等。周满红正是通过不断完善公司管理、不断创新营销模式、不断优化产品结构，通过独立子公司运作的方式，使企业由综合家电商向专业家电商发展，做专做强，并以稳固一线市区市场和开发二三线县城市场的市场策略发展市场，不断的完善企业的文化氛围，成为湖南省内规模最大、实力最强的小家电贸易公司。
周速华亿家联合环保设备（北京）有限公司CEO
2003年创办亿家净水的周速华，在国内首创“净水超市”概念品牌和销售模式，为客户提供一站式销售服务平台。2005年，亿家净水开始在全国连锁专卖店网络布局。周速华创造性的将净水行业与信息技术相结合，开发出一套专用与净水行业销售服务管理系统，将信息技术利用到全国连锁网络体系管理中，迅速实现了亿家净水的规模成长。目前公司拥有326名安装服务技术人员，在全国27个城市实现直营，56个零售终端销售网络，126家服务站，遍布150个城市。亿家净水自成立起，就与电子商务平台同步发展，现在已成为国内首屈一指的线下连锁企业和线上主流电子商务平台运营商，充分体现了周速华极强的市场敏感度与执行力。周速华还提出“无忧计划”，推出无忧服务承诺，2012年3月正式将无忧服务品牌从亿家净水中剥离，打造第三方专业服务品牌“无忧服务”；周速华带领亿家净水在品牌运营、专业服务、电子商务、连锁布局方面，将亿家净水逐渐做强做大。
周为无锡市倍德瑞电器有限公司总经理
2003年3月，无锡市倍德瑞电器有限公司成立，作为A.O.史密斯热水器无锡地区的专营商，专注于销售A.O.史密斯热水器产品，为用户提供热水生活系统解决方案。2008年成为A.O.史密斯热水器苏南总，2011年又了A.O.史密斯净水。经历了以单一专卖店渠道到终端、建材、团购、分销多元化发展的历程，并且通过小区业主论坛的网络资源，锁定购物人群并组织团购；进驻高端建材渠道拦截潜在消费群；构建分销渠道将产品辐射整个苏州、无锡、常州下级市场。在多元化渠道网络上重点投入，实现定点开花。目前除了设立无锡的总部之外，还在苏州和常州设立了分公司，并在江阴、宜兴、常熟张家港、昆山太仓设立了四个办事处，在苏锡常地区的传统百货商场、专业家电卖场、建材连锁商场设有近八十多个展厅，开设了四十家自营专卖店，在郊县及乡镇有一百多家经销网点。还与众多装潢公司、厨卫公司和房地产商结成了战略同盟，2011年销售规模过亿元，
成为A.O.史密斯成长最快的商之一。
周忠荡天津市倾心技术开发有限公司董事长
周忠荡1998年创办公司，自2000年美的小家电，经过十余年的发展，天津市倾心技术开发有限公司已成为苏泊尔小家电、美的厨卫、沁园净水设备和美的微波炉在天津市商等，营销网络覆盖了家电连锁、商超、百货、建材、电视购物、渠道专卖等。周忠荡通过在公司搭建营销、财务管理、仓储物流和售前售后四大平台，实行品类和渠道通路的矩阵式管理，既保证了公司的各品类运行的专业性，又保证各品类在通路上资源的整合，取得了1+1>2的效果，使公司的竞争力迅速提高。公司规模达到2亿元。近两年，电子商务的迅速发展对小家电在传统通路的发展形成严重的冲击，天津市倾心技术开发有限公司不断探索新的形势下，如何改革创新，配合厂家、通路商家的改革，找到小家电实体通路稳定和发展的道路。
本列删一行
朱国伟郑州博达电器有限公司总经理
在拓展和深耕河南净水市场过程中，为公司制订了内外兼修的发展策略。内部以加强团队的凝聚力和战斗力为准则，制定“创造员工发展机会，提高顾客服务增值”的宗旨。完善公司内部体系构架，分别成立市场部、服务部、财务部、办公室等部门，并且在洛阳、平顶山、南阳等处设有多个办事处，组织员工和下级客户加强市场实操的培训学习，理论结合实践的管理模式使公司员工对市场的认知和管控进一步提升。对外，提出以倡导家庭健康饮水方式为推广重点，加强终端和渠道建设，精耕细作市场，通过终端建设和分销体系立足河南，深耕中原净水市场。积极进入国美、苏宁等400家终端，助力安吉尔在当地市场的发展起到重要作用。同时，在全省建立完善的服务网络，通过为下级客户提供良好服务，得到渠道客户认可，目前拥有600家下级客户。成立了40个维修网点，150人的维修队伍，实现了售后服务的全网络覆盖，现代化的管理方式使博达公司稳健发展，销售额逐年攀升，成为国内净水市场优质商之一。
赵满君哈尔滨红帆船电器有限公司总经理
从黑龙江单省市场的运作到东三省的掌舵人，赵满君带领哈尔滨红帆船电器有限公司成功从全国最大的微波炉商转型为专业的厨房电器品牌运营商。近年来，随着区域家电市场的变化，赵满君审时度势，带领他的团队在东北地区走出了一条大推广、大销售的区域强势品牌打造之路。通过生动的终端推广，点燃了电磁炉在东北市场的火爆；通过户外演示推广，将阿迪锅、糊来王等塑造成为区域市场的品类代表；通过“一锅百菜”大型烹饪比赛，成功将品类的推广深入到社区，成为东北地区家喻户晓的大型户外推广活动。在赵满君的带领下，沈阳兴业利达、长春信合电器公司和哈尔滨红帆船电器公司联合一体，总规模超过了两亿元，下级客户的数量也超过了六百家，各类型专卖店百余家，成为东北地区规模最大的家电商之一。随着电子商务的发展，赵满君的团队在稳定传统渠道的同时，也在努力拓展线上的销售工作，并成立了专业的电子商务公司，试图通过线上线下的销售将品牌在区域市场的发展带到另一个新高度。
张矿重庆渝安洁饮水设备有限公司总经理
商管员年终总结篇（10）
第二条本办法所称*市重点民营企业互保金（以下简称互保金）是指由“重点民营企业池”中的企业按其在合作银行获得的中长期贷款额度的规定比例自愿缴纳的资金。
第三条本办法所称“重点民营企业池”是由市政府认定的民营领军骨干企业为主体，其他重点民营企业共同参与的企业库。其他重点民营企业是由市总商会、市重点民营企业互保金管理委员会（以下简称管委会）和合作银行共同认定的成长性较好的民营企业。
第四条管委会是由市总商会组织部分重点民营企业发起、市相关职能部门参与的互保金管理机构。
第五条互保金与市政府安排的*市重点民营企业贷款风险补偿金（以下简称政府补偿金）共同组成贷款风险补偿金，用于合作银行对“重点民营企业池”中的企业发放中长期贷款的增信和风险补偿。
第二章互保金管理机构
第六条互保金设立初期，成立临时管委会，履行管委会职能。临时管委会领导成员由市总商会从已正式向合作银行申请贷款并承诺缴纳互保金的企业中推荐产生。待条件成熟后成立正式管委会，临时管委会同时解散。
第七条管委会设主任1名，由市总商会会长担任；民营企业家副主任若干名，由管委会全体委员选举产生；设独立副主任3名，由市总商会、市财政局和市贸工局（市中小企业服务中心）各委派1名副局级以上领导担任。
第八条管委会主任、副主任组成管委会主任办公会议。
第九条互保金设立委员大会，委员大会由全体委员组成。条件成熟后，可设立执行委员会。
第十条凡获得合作银行贷款并自愿缴纳互保金的“重点民营企业池”中的企业，即自动成为管委会委员。
第十一条管委会日常工作事务所产生的费用在互保金利息中列支。
第三章互保金募集方式
第十二条贷款年限为3年的，在贷款发放时按贷款合同总额的3%一次性缴纳互保金。
第十三条贷款期限超过3年的，在贷款发放时按贷款合同总额的3%缴纳互保金。从3年届满日起1个月内每年按届满余额的1%缴纳，依此类推，不满1年的按1年缴纳互保金。
第十四条互保金在存续期间不予返还。
第四章互保金使用
第十五条互保金本息在银行开设专户存放，管委会设立互保金台账，每半年对账一次。
第十六条贷款企业不能准时还贷且逾期6个月以内的，经该企业申请，管委会主任会议讨论，以无记名投票方式表决，同意票数超过80%（含）的，可由互保金担保向银行申请6个月的短期贷款，专款专用，用于偿还相关债务。
第十七条当企业贷款逾期6个月时，合作银行可启动代偿程序。合作银行通知管委会后，由互保金先行代偿，同时由合作银行启动债务追偿程序。不足部分，则由政府和合作银行按约定比例承担。
第十八条在实施互保金代偿和政府补偿后，市财政局和管委会委托合作银行执行债务追偿程序。合作银行执行追偿回收的款项，首先用于扣收银行追索费用、违约金，如余款在偿还政府补偿金和银行后仍有结余，归垫还给互保金。多余部分退还给贷款企业。
第十九条互保金产生的利息不作为赔付，利息用途由管委会决定。
第五章监督管理
第二十条市总商会应加强对互保金使用的监督，建立绩效评价制度，对整体使用进行绩效评价。
第二十一条贷款企业如有违反财经纪律、提供虚假信息、骗取互保金的行为，由市财政局和市总商会责令改正，构成犯罪的，依法移交司法机关处理。
第二十二条对于恶意逃避债务导致互保金、政府补偿金和银行贷款损失的贷款企业，取消该企业管委会委员的资格，并列入银监会和人民银行诚信黑名单。
第六章互保金终止
第二十三条在政府补偿金增信终止前，未经政府和合作银行同意，互保金合作机制不能终止。若政府决定终止政府补偿金为民营企业增信，则需要召开互保金委员大会，决定是否继续延续互保合作机制。
商管员年终总结篇（11）
2.实现实践到理论的飞跃。如果你是营销科班出身，把一年的实践与自己所学理论相对照，可以帮助你思考新的营销方法或总结新理论；如果你是半路出家，年终总结可以帮助你将工作实践上升到理论的高度，一是指导自己，二是可以教育自己所带的销售团队。
3.与公司管理层沟通的最好机会。大区经理长期驻外，要获得公司的支持和管理层认可，与公司管理层的沟通至关重要。这种沟通不是平时打几个电话能解决的，既要互动，更要自我表现和表达。年终总结写好了，客观地汇报一年的成果，表述自己一年在外左冲右突的“艰辛”，获得管理层的认可，你才有可能被提升或获得来年更多的销售政策支持。
怎样写好年终总结报告呢？
年终总结的写作应分为两大部分，一是本年度工作总结，二是未来一年的工作计划。本年度总结部分主要是回顾一年的销售情况；对直接影响当年工作结果的经营情况做重点分析，只谈重点，不记流水账；客观汇报市场存在的问题；陈述工作亮点（写工作亮点，不是单纯地表功，而是体现自己的工作能力和所带团队的销售业绩）。在下一年工作计划部分，重点陈述销售目标和完成销售目标的依据是什么。另外，把未来一年的主要工作计划写出来。要定好自己的位置，不要写成省办经理总结，具体到分析某个渠道或网点的销售办法；也不要写成销售总经理总结，只谈大方向，谈展望和概念。
下面以A品牌华南大区经理的年终总结为范例，简述年终总结的结构和写作要点：
A品牌XX年华南大区工作总结
华南市场（广东、广西、福建）在公司的支持下，迅速扩展销售渠道，并于年中重新开发了被一度放弃的海南市场，完成了销售任务，回款同期增长26.68%。现就一年来的工作总结如下：
一、本年度工作总结
销售回顾：华南市场由于中小品牌众多，迪彩、蒂花之秀这类新品牌又切入终端卖场抢占份额，XX年和XX年我们都处于销售下滑态势。今年能止跌并实现23.48%的增长，主要有两个方面的原因：一方面，收回了沃尔玛的经营权，沃尔玛之前一直由经销商供货、结款，我们提供促销人员和促销活动支持，经销商享受利润。去年年底我们开始与经销商协商，于今年年初成功收回沃尔玛的经营权。沃尔玛转为公司直营后，没有再出现断货情况，加大了对店方的促销支持，沃尔玛全年直接增加销售额920万元；另一方面，重新开发了海南市场，海南市场前年因为经销商原因被公司放弃，今年6月份寻找了新的经销商合作，重新启动运作，半年时间直接增加销售额372万元。（分析增长的主要原因，销量是有来源的，没有平白无故的增长或下滑。你的区域增长了，公司管理层首先投来的不一定是肯定的目光，也许是质疑：是不是窜货了？是下面省办经理自己表现好吧？大区经理对增长有没起到决定作用？管理层所站的角度不一样，思考问题的方式也有差异，不能主观地认为管理层什么都知道，很多误会常常因为不沟通而发生。增长了，是因为什么？下滑了，是什么原因？客观地写出来，既可以减少误会，更可以体现自己一直在市场一线，市场的发展是和自己的规划与运作分不开的，作为大区经理，自己并不是“甩手掌柜”。当然，销量下滑，自己也首当其冲承担责任。）全年销售数据见下表：
A品牌XX年华南市场销售数据（1月～11月）（样表）单位：万元
季度省办全年任务XX年1月～11月销售完成
1～34～56～910～11合计预计全年完成XX年完成同比增长
广东………
福建……
……………
合计…7187.37900．06236.226．68%
（一定要用数据说话。做经营，对数据一定要敏感。公司可能已经有了销售报表，但管理层不会只盯着你的区域看，如果是增长，很多情况下管理层只知道是增了，但增长多少？费用是否超标？最好是你自己告诉管理层。）
经营分析：按年初预算，华南大区销售费用点数为27%，利润指标为10%。
由于我们是以终端销售为主，需要配置大量的促销人员，销售代表和内勤人员也相对较多，所以人员工资一直居高不下，占了销售费用很大比重。华南市场因为费用高居不下，已经连续两年没有完成利润指标。
为了降低销售费用，提高经营利润，华南主要做了两个方面的调整：一方面，优化人员，一人身兼多职，人员总数减少了15名；另一方面，改变了卖场的投入方式。之前由于多年终端销售习惯，只要是上了货月销售额也达到3000元的卖场，都会配置1名促销人员，人均投入产出极不合理。今年撤掉了月产出在4500元以下的单店驻店促销人员。同时加大家乐福、好又多、沃尔玛等重点零售卖场的投入，通过提高单产来降低销售费用。通过这两项工作，人均单产从XX年的9.5万元/人提高至今年的12.4万元/人，直接降低了销售费用。（在一年销售工作中，一些事件或决策直接影响到了经营结果。分析经营状况，重点在于分析这些对经营结果产生重大影响的销售事件或决策。一方面是展现自己的经营能力，体现整个销售团队的工作业绩；另一方面是为管理层提供一些新的工作方法和工作思路，有利于将优秀的工作方法在全国推广，以提升整个公司的销售业绩，而不是自己“偷着乐”。）见下表：共3页,当前第1页1
A品牌XX年华南市场人均产出分析（1月～11月）（样表）单位：万元
人员省办经理区域经理销售代表促销督导BA人员内勤人员合计年人均销量（万元/人）
广东…
…
海南
合计…12.4
计算方法人均销量=月均销量X12/人员数量
（表格式汇报，真实可信，用数据辅助说明，强
化所汇报的内容。）
存在问题：华南市场虽然销售增长，但仍存在较大问题，尤其表现为销售队伍不稳定和销售渠道不够下沉两个方面：
1.销售队伍不稳定。由于广东市场大小日化品牌众多，整个华南市场对日化类销售人才需求过多。一些中小品牌为了吸引有经验的销售人员和取得经销商资料，往往以高薪引诱，导致成熟品牌的销售人员流失。今年年初从兄弟市场调到广东市场的8名资深区域经理，有4名跳槽至同类中小品牌，1名辞职，直接影响到了广东市场的工作。
2.销售渠道不够下沉。目前重点投入大型卖场、保护经销商利润的销售模式，使得我们的产品停留在一二级市场销售，三四级县级市场和工业区外来工聚居地很难见到我们的产品，这主要由于我们的产品销售多年，价格已经透明，三四级县级市场分销商销售利润空间小，失去了销售我们产品的积极性。很多中小品牌却趁着这个时机，在三四级县级市场和工业区外来工聚居地加速市场开发速度和加大销售投入，树立了稳固的销售地位。（客观汇报市场上所存在的问题，不是叫苦，而是分析问题所在，以便自己找到解决问题的办法，把今年的问题变成明年市场工作的机会。让公司管理层真实地了解这些问题，也为你下一步争取销售政策支持打下基础。不要担心谈问题，销售的过程本来就是解决问题的过程，如果有完美的市场，就没有营销人存在的理由。大部分公司管理层都明白这个道理。）
经验总结：今年最值得一提的销售成果，是准确地把握到了护发类产品销售的上升趋势，加大了护发类产品的推广力度，使得护发类产品销量直接增长120%，尤其是150ml护发素在沃尔玛等大卖场的销售排名，从5月到11月一直保持着护发类第一名。
对于护发产品的推广，主要是围绕销售终端做了如下几个方面的工作：
1.制作了大量的店内灯箱。年初一开始，我们就要求营业面积在5000平方米以上的零售卖场必须制作一个不小于1.5平方米的店内广告灯箱。
2.大量店内试用装免费派发。今年3月至5月，整个华南市场在零售卖场门前或店内免费派发护发素试用装共120万份。后期，经常有终端促销员反映很多顾客是因为试用后感觉好来购买的。
3.重点促销。每月，家乐福、好又多、沃尔玛等重点卖场都安排了至少一期DM促销或店内端架促销，直接提升了销售量。
4.培训。对促销员分4期进行了护发知识和护发素销售知识培训，强化了促销员的专业能力，为向消费者推荐护发产品提供了理论基础。（亮点，工作的亮点。在读你的总结之前，公司高层可能已经读了其他大区经理的总结，或是读完你的还要读别人的，中间也许还有文员进来签字而打岔；如果是集体开会做汇报，走神的情况会更多。如何让领导不仅记住你的销量增长了，还能记住你为了实现销量增长想了不少办法、做了大量工作？工作亮点的汇报就显得尤其重要。销售做到今天，奇招可能不会太多，但是通过大量的信息收集对市场做出准确的判断，改变陈旧的销售办法以实现销量的突破，这样的例子还是很多的，重点在于你是否做了，做了是否总结汇报了，或者是你管辖的某个区域做了，你是否及时地总结提升并在各个区域推广了。工作亮点的汇报并不是单纯地表功，更是与公司管理层的互动沟通，让公司管理层看到你在用心工作，努力进取，而不是“坐吃山空”。）
二、XX年销售工作计划
销售计划：公司要求XX年华南市场比XX年销量增长15%，依据目前华南市场的销售队伍情况和市场现状，华南市场自行设定销量增长目标为25%，具体见下表：
A品牌XX年华南市场分品类销售计划（样表）单位：万元
季度品类公司任务华南市场1月～12月销量分解
1～34～56～910～12合计销量费用占比XX年完成同比增长
洗发类……18%
护发类…24%
定型类…
副线产品………
合计…
（以表格的方式明确未来一年销售目标，重点阐述销量的组成，要实现多少销量？实现这样的销量是由哪些产品组成的？哪个产品是销量的主要来源？费用重点要投在哪个产品上？用表格的形式比较清晰快速地传达销售计划给管理层，明确地告诉管理层，对明年工作你已经了然于胸，既是自信的表现，更是工作能力的展示。）
工作方向：为了实现整体25%的增长，除了帮助各省办做好后勤保障工作外，针对华南市场实际情况，确定明年几项工作重点：
1.稳定销售队伍。今年年底和公司人事部做了沟通，为了规范用工，也为了留住优秀销售人员，华南市场所有销售人员和促销督导将纳入公司购买社会保险人员中，为其缴纳“三金”；跨省调入华南市场的人员，一年享受4次探亲假，报销来回差旅费用；对广东市场，考虑到消费水平较高，所有人员底薪增加20%；提供培训机会，每个季度选择两名优秀区域经理到中山大学参加营销管理短训班，提升区域经理整体素质的同时增加其对公司的归属感。共3页,当前第2页2
2.销售渠道下沉，稳定一二级市场，重点支持三四级县级市场。各省设定一定的销售量，一年内平均月销售量达到设定标准的，给予销售费用和人员支持。销售量较大的三四级县级市场或工业区外来工聚居地，可以将分销商直接转为公司经销商，给予针对经销商的政策支持。（总结的第一部分提到了影响XX年销量实现更大增长的两个问题：一是销售队伍不稳定；二是销售渠道没能下沉至三四级县级市场。自己摆出的问题，要自己提出解决方案，这样才能明确地向管理层传达自己有管理好一方市场的能力和信心，同时也是从另一个工作层面诠释明年的销量来源，让公司管理层更加相信你所提出的销量增长目标是有根据的。）
3.为KA卖场设计专供产品。华南KA卖场的销售量占到整体销售量的45%，份额较大。今年下半年，以产品不同促销装组合方式专供沃尔玛、家乐福和百佳，销售效果较好。实践证明，在KA卖场以不同于其他销售渠道的产品组合方式出现对销售有利，一是由于以促销装形式售卖，又不提高零售价，可以直接增加销量；另一方面，由于KA销售的产品和其他销售渠道销售的产品有一定区隔，可以在一定程度上维护价格体系，保护其他销售渠道和经销商的利润。
XX年，我们将和公司市场部及KA管理部沟通，继续为KA卖场设计特殊促销装，针对沃尔玛这样不要条码费用的卖场，为其定制不在其他渠道销售的专供产品。通过促销装的区隔迅速提升销售量，通过一定的产品区隔保护其他销售渠道的利润。（让实现销售的强势渠道越来越强，一方面展现自己能看到市场变化趋势；另一方面体现自己的全局观，把区域的成功经验提交给公司分享。可以为KA提供专供产品，为什么不能为其他渠道提供专供产品？这是刺激管理层思考新的发展策略的兴奋点，以这样的沟通方式展现自己，更能得到公司管理层的认可。同时，总结这种通过自己工作体会得出的认知，是从实践到理论的飞跃，对自己也是一次了不起的提高和自我培训。）
