金牌店长培训总结大全11篇

金牌店长培训总结篇（1）

强化组织统一认识

今年年初以来，我们始终坚持将争创文明窗口和抓好经营工作放在同等重要的位置，从战略和全局的高度来认识加强精神文明建设的重要意义。严格按照《株洲市××年精神文明创建活动实施意见》文件要求，原创：成立了以党支部书记、总经理为组长，副总经理为副组长，各职能部门经理为成员的文明窗口创建活动领导小组。形成了主要领导亲自抓，分管领导具体抓，各职能部门密切配合，党政工团齐抓共管的争创模式和工作机制。

在深化文明窗口建设的思想认识方面，我们坚持做到了“两个加强”。一是加强组织开展各项文明创建活动，做到了年初有规划，月度有落实，使文明窗口创建活动有组织、有目标、有计划、有措施，从而确保创建活动取得应有的效果。二是加强调查研究，及时总结经验和不足，不断拓宽文明窗口创建活动的领域，采取灵活多样的方式与方法，使创建工作越做越新，越做越实。

强化培训提高素质

构筑企业先进文化，倡导社会主义精神文明是搞好现代企业建设的重要保障。要抓好文明窗口建设，必须夯实工作基础，加强对员工队伍的培训教育，营造浓厚的学习氛围。

为了全面提高酒店员工队伍素质，我们紧紧围绕“建一流团队，创一流业绩，树一流形象”的标准，把提高队伍素质作为加强文明窗口建设的基础来抓，积极组织员工学理论、学业务，树立正确的职业道德观。

——加强政治学习，努力提高政治思想素质我们根据党员在酒店中层以上管理人员中所占比例较大的实际情况，认真开展了以“保持共产党员先进性教育活动”为核心内容的政治思想教育。使管理人员能更加充分地把握科学的思想理论方法，为做好经营工作、加强文明窗口建设奠定了坚实的政治思想基础。同时，我们也从不放松对基层员工的理想信念教育，要求各部门定期组织员工认真学习《中共中央关于加强社会主义精神文明建设若干重要问题的决议》和《公民道德建设实施纲要》，引导和帮助员工摆正自己的位置，树立正确的世界观、人生观和价值观，端正自己的工作态度，树立良好的职业道德。

——加强业务学习，努力提高服务水平我们结合酒店实际，建立了“三级网络培训学习模式”，确定人力资源部为第一级培训主体，负责酒店管理人员整体培训工作；各部门建立的培训小组为第二级培训主体，负责本部门业务培训；岗位训导员为第三级培训主体，负责本岗位新上岗员工和实习生的培训、督导工作。每月定期考核检验培训效果，实行层级管理，责任到人。

为了加强职业化培训力度，建立高素质员工队伍，酒店多次派送中层管理人员参加南京金陵旅游干部管理学院、长沙聚成管理公司、湖南万邦旅游人才培训中心、中山大学酒店管理专业培训班、深圳职业经理进修学院、博军拓展培训中心等专业培训机构组织的学习培训，并定期组织一线优秀员工参加省、市旅游局举办各种业务知识培训。此外，酒店还通过广泛开展技术比武、技能考核和岗位练兵等活动，使员工的业务素质得到不断提高，为在实际工作中提供优质服务，奠定了坚实的业务基础。据统计，××年－月，酒店共投入培训学习费用万元，举办各类培训期，参训员工达人次；酒店所属各部门累计培训员工人次。

强化服务树立形象

文明窗口创建活动涵盖着优质服务活动的内容，优质服务是酒店服务行业的生命线。在工作实践中，我店坚持“以人为本、服务创优”的工作思路围绕酒店经营目标探索各种服务模式，运用各具特色的活动载体，不断丰富文明窗口创建活动内容。

——创建服务品牌××年月，酒店领导班子根据当前的酒店服务业的市场形势和发展要求，在员工代表大会上提出了创建“情满金龙，舒适家园”服务品牌的战略思考，确定了“营销要有新突破、形象要有新变化、管理要有新思路、培训要有新特色、降本要有新举措、精神文明要有新成果”的“六新”工作方针。酒店各部门根据创建服务品牌的总体要求，结合本部门工作实际，按照“文明、高效、周到、细致”的标准，相继开展了“微笑服务月”、“规范化服务月”和“个性化服务月”等活动。严格要求每一名员工自觉规范自己的言行，工作中自觉使用普通话和文明用语，杜绝服务忌语；严格统一着装，佩戴工号牌，做到举止大方，行为端庄，礼貌待人，努力营造和谐、舒适、文明的良好氛围。

通过开展“情满金龙，舒适家园”服务品牌创建活动，我店的管理水平和服务质量得到了进一步提高。在今年月举行的“服务金星奖”评选活动中，酒店共收到名顾客填写的评选卡，有名员工分别被顾客评为“微笑天使”和“服务之星”。目前，酒店已基本形成了一种良性互动机制，步入了“以服务树形象，以形象创品牌，以品牌促服务”的良性循环轨道。

——开展特色营销加大营销力度，是企业不断扩大市场份额、树立企业形象的重要手段，也是企业综合经营能力的重要体现。今年月，我们聘请南京中易酒店管理公司为酒店制定了先进的营销管理体系。新的营销管理体系建立后，我店的整体营销目标责任制、区域营销责任制、服务接待程序、顾客意见调查制度以及例会模式得到了进一步完善，婚寿宴及团队会议的市场占有率大幅提高。我们在广泛调查、深入研究、集思广益的基础上，积极调整营销策略。在餐饮经营上，提出了“稳住一楼、搞活二楼、提升三楼”的经营方针，并在出品结构调整、新品种研发、营销手段和推广等方面都制定了相应措施。今年先后举办了“春情美食节”、“桃红柳绿春意浓，真情回报在金龙”、“菜香比花香更醉人”、“情满金龙，舒适家园美食节”等一系列促销活动。在客房经营上，我们根据市场形势，一方面采用最新的客房装修观念加强硬件设施的改造；另一方面推出周末房、午夜房、半天房、钟点房、特价房等形式多样的促销方案，提高开房率。通过营销管理体系的建立和营销策略的实施，增强了广大顾客对我店的服务质量和婚寿宴品牌的认同感，树立了酒店的良好形象。

——创建节约型酒店为了节约经营成本，提高企业经济效益，我店积极响应“创建节约型社会”的号召。××年月，在不断完善“以服务质量为基础，以经营利润为中心”的经营管理模式基础上，向全酒店员工提出了“创建节约型酒店，提高企业竞争力”的倡议，并成立了节能降耗管理小组，建立了一整套以“节约能源、修旧利废、减少污染”为主要内容的节能降耗管理措施和考核标准，明确了各部门的管理职责，对酒店能耗的全过程实施了有效的控制。酒店工程部技术管理人员利用所学知识，充分发挥聪明才智和创新能力，大胆进行技术革新，对功率较大的机电设备采用了新型变频装置，使酒店平均每月用电量比原来减少了万度；客房部活学活用，打破常规，巧妙利用“绿色环保卡”，使客房布草洗涤量比原来下降，每月用水量也减少到了立方米左右。

——加强环境卫生管理“保持环境卫生是酒店一切经营工作的基础。”这是我店主管经营工作的副总经理夏晓方经常在会上强调的一句话。为使酒店长期保持良好的环境卫生，塑造企业良好形象，今年年初，我们加大管理力度，及时制定了各项严格的规章制度，详细划分各部门卫生清扫区域，责任到位，落实到人。酒店专门成立了以主管副总经理为组长的卫生检查小组，每周四定期对全店各卫生区域进行检查，并将检查结果以文件通报形式下发至各部门，原创：列入工作质量考核范围。此外，我们还与专业花卉公司签订了花卉租赁摆放合同，在酒店周围及各经营点摆放精美花卉，营造良好的经营环境。今年月，我店以迎接“湖南省城市卫生大检查”为契机，严格按照星级酒店卫生管理标准和要求，在抓好基础环境卫生管理的同时，还对员工进行了详细的日常卫生知识培训，受到了市卫生检查组的高度赞扬。

情系公益回报社会

金牌店长培训总结篇（2）

本次调研发现，奢侈品行业从业者普遍较为年轻，以70后和80后为主，大部分拥有较好学历背景，80%以上的店员在本科学历以上，是优秀人才集中度最高的行业之一。特别值得一提的是，奢侈品行业是名校毕业生、海归、官二代和富二代最青睐的行业，他们大部分选择在奢侈品行业就业或者创业。

奢侈品行业的从业经历以及在奢侈品牌工作的荣誉感，几乎是所有从业者选择奢侈品行业的重要因素之一，当然，奢侈品牌也拥有较其他行业更多的旅游及培训机会，也是吸引从业者的重要因素之一。

随着2008年之后中国奢侈品市场的高速发展，奢侈品行业的人才需求也大幅度提升，保持了每年30%的人才需求增长速度，目前大约有14万人直接在奢侈品牌从业，主要从事在品牌、零售、设计、生产、客服、公关、媒体等职业；约有35万人服务于奢侈品行业，在物流、地产、教育、旅游、酒店、会所等产业服务奢侈品。但是，中国奢侈品行业仍然面临巨大人才障碍，57%的奢侈品牌认为人才缺口巨大，不能满足企业发展需要。根据财富品质研究院测算，现阶段中国整个奢侈品行业管理岗位约有3000人缺口，优秀店长有4500人缺口，职业买手有2000人缺口，优秀店员缺口不低于3万人。

所以，在人才不足的情况下，通过猎头挖角便成为了奢侈品行业招聘的主要渠道，44%的奢侈品牌选择了高级猎头服务，特别是店长以上的管理层人员。高级猎头虽然作为奢侈品牌最主要的付费服务项目，但是让奢侈品牌获得最多人才的却是员工推荐，根据本次对奢侈品从业者的调研发现，有24%的员工是通过“员工推荐”进入品牌工作的。

虽然奢侈品行业是一个光鲜靓丽的行业，但并不是所有的从业者都很买账。45%的实际从业者则认为奢侈品行业并没有什么特殊性，感觉非常一般。另有28%的奢侈品从业者认为实际的工作感受是华而不实，和最初进入该行业的迫切愿望形成强烈反差。

本次调研显示，61%的奢侈品从业者表示近一年不会考虑跳槽，29%表示有跳槽意愿，10%表示不确定。总体来看，奢侈品行业人员流动性较低，相对稳定。这主要是因为奢侈品从业者对现有的工作条件、薪酬福利待遇以及职业发展空间都还比较满意，但这个事实却和奢侈品行业人力资源管理人员的观点相差较大，奢侈品牌自我普遍感觉人员流动率高，但如果和快消行业相比，特别是和以门店服务为主要模式的行业相比，奢侈品行业的人员流动率还是要低很多。

关于奢侈品从业者离职主要原因的调查，报告结果显示，排在第一位的是“有更好的机会或被挖角”（32%），“个人原因如结婚、留学等”紧排其后，第三名则是“对公司待遇不满”，这和具体职位的从业者离职的主要原因相吻合。除这三项外，其他导致员工离职的原因还有对公司现状或同事关系的反感等。

金牌店长培训总结篇（3）

打通渠道的“任”“督”二脉

1月10日，《真丽斯1+1模式2013VIP经销商年会暨“变革管理”零售运营研讨会》在广州华钜君悦酒店隆重举行。会上，真丽斯总经理黄楚杰指出，真丽斯做直供项目只有短短三年时间，便实现了从零到拥有全国近500个VIP客户的转变。可见，在渠道拓展方面，真丽斯已经渐入佳境，有了自己独到的一套思路。

真丽斯的渠道拓展战略，概括起来分两大块，其一是样板市场的建设，其二为“金钥匙联盟”的启动。

通过整体规划，真丽斯以点带面地发展样板市场。首先，在山东、江苏、河北、安徽启动第一批样板市场建设。通过先定大区域、再分小区域的方式，在每个省份树立一些样板客户，随后从样板市场中挑选出一部分合作关系密切的客户，进行重点投入和服务。从经营的思路、产品陈列、布局、促销活动等方面，针对店家的实际情况及需求，开展一系列指导改进工作。

而真丽斯的“金钥匙联盟”，早在2011年便正式启动，旨在帮助合作伙伴全面改善和提升门店的运营质量。2012年8月，首届真丽斯“1+1”模式“金牌店长”店务执行标准培训会在揭阳真丽斯总部隆重召开，来自全国各地共150名日化店店长参加了此次培训会；此培训会将历时3年，覆盖全国28个主要省市，为“金钥匙联盟”培养10000名富有执行力的“金牌店长”。2013年，真丽斯在全国各地举办了6次大型的金牌店长培训会，覆盖中国16省市的合作伙伴的店务管理人员及店长，针对产品的特性，从店铺的规划、布局、陈列、促销方案、会演等方面，系统性地开展相关培训。

2014年，是真丽斯店务管理精细化营销年，店务管理在以往的基础上还将更加细化，比如从门店的vi形象标准，到品类和建店规划，还有门店的营运和管理标准，将为客户提供系统性的店务管理指导及参考。而鉴于2013年的培训活动颇有成效，应市场的需求，2014年将重点针对西北、东北、西南市场加强店长培训。对重点VIP客户的重点支持，也会在新的一年得到加强。

与真丽斯合作，很多连锁机构都收获颇丰。合肥美林美妆总经理武清林介绍，2011年年底开始跟真丽斯合作美林美妆，2012年，与上一年相比业绩增长率便达到了100%，2013又翻了一番；青春别墅总经理刘凯也表示，2013年下半年的业绩比上半年翻了一番；同样，安徽隋东义美堂2012年销售额为500万，跟真丽斯合作以后，2013年的销售额达到了1000万。如此高回报，对于零售方来说，无疑具有很大的吸引力。

样板市场的建设及“金钥匙联盟”的启动，好比真丽斯渠道开拓的“任”“督”二脉，这两项工作的持续进行，将为真丽斯扩大市场空间创造无限可能。2014年，真丽斯销售合作伙伴目标在现有基础上增加300家左右，销售业绩目标力争保持50%以上的增长。样板市场方面，则争取在2015年实现25个省的年销售额均在千万元以上，直供项目年度总营业额突破5亿元。

明星产品及明星战略

当然，要想让渠道和消费者接受，品牌本身需具备一定的市场认知度。而在迅速扩展品牌认知度方面，真丽斯主要通过培育明星产品的方式来实现。2013年，真丽斯推出一些性价比高、颇具特色、价位优惠，以及市场认可度高的产品做推广。针对目前的客户体系，真丽斯推出系列新奇的产品，如“水果手霜”等。“水果手霜”系列在2013年年尾的短短几个月的时间里，销量达到200多万瓶，单“苹果”和“水蜜桃”这两款的销量就超过150万瓶。

2014年，真丽斯针对一些产品、店铺的特性，再度推出更有创意的绿色产品――水果面膜。这款面膜是采用美国第二代复方面膜贴仿蚕丝制作而成的，它是在原有的无纺布和果纤基础上的一个提升，服帖力更强。真丽斯总经理黄楚杰表示，下一步，将用这款面膜开展赠送、促销等相关的推广活动，以此培育明星产品，提升明星产品的销量。

而签约明星，也是真丽斯长久以来所坚持的品牌战略。2008年、2009年，“真丽斯”品牌先后巨资签约著名主持人李湘、偶像天后陈乔恩，以“双明星”推动“真丽斯品牌战略”，至此，“真丽斯”成为国内首家聘请了明星代言的自有品牌。2014年，真丽斯又成功签约浙江卫视当家主持人伊一（《我爱记歌词》、《中国星跳跃》、《中国好声音》等热播节目主持）为“真丽斯”的新形象代言人。

明星战略借助当红明星在社会上的知名度，无疑大大提升了真丽斯品牌的影响力，也为各地经销商的营销提供了助力。

深入研发提供品质保证

渠道和品牌认知度，对占据市场意义重大，而要真正征服市场，还需要产品本身来说话。一是产品数量必须能满足市场需求，二是产品质量能够让市场信服。

2012年开始，真丽斯便在广州投资兴建10亿元规模的新厂，一方面解决了缺货的瓶颈，满足了旗下品牌欧贝斯的发展需求，另一方面，也满足了快速发展的渠道的需求。

2013年，真丽斯与韩国最大的化妆品制造商科诗美丝建立起战略合作关系。作为欧莱雅、兰蔻、梦妆等顶尖化妆品的制造商，科诗美丝将为真丽斯的产品质量提供高品质的保证。结合差异性经营的思路和理念，科诗美丝可以打造一个新的品牌，并借助真丽斯这个不断完善的体系、网络、基础，推出一些产品。

金牌店长培训总结篇（4）

根据对大量实战案例的总结，提炼出选择加盟品牌应注意的几个关键点，供有意通过连锁加盟体系创业的投资者参考。

强势品牌

好的品牌由品牌的知名度和美誉度构成。根据《营销三维论》中的“强势品牌论”，品牌知名度包括品牌辨识和品牌回忆的呈现。具有品牌识别能力的消费者，在获得某种提示后，便能正确地指出先前是否曾经看过或听过该品牌。品牌回忆指的是当消费者想到某种产品时，不经任何提示，便有能力回想起某特定品牌。

品牌美誉度则常常是消费者决定购买的重要动力。例如有人想吃汉堡，他们的优先选择可能是麦当劳和肯德基。品牌的知名度越高，品牌能够带来的客流和销售就越高，加盟者拓展市场时才更省心省力。

因此，提醒创业者在加盟时，一定要摸清品牌情况，选择一家有着较高知名度和美誉度的品牌，在一定程度上才能实现“背靠大树好乘凉”。

价值理念

企业文化是企业信奉并附诸于实践的价值理念，是在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念。从本质上说，它包括企业职工的价值观念、道德规范、思想意识和工作态度等；从外在表现上说，它包括企业的各种视觉传播体系、文化教育、技术培训、娱乐联谊活动等。培育良好的企业文化，可以做到决策精明、信息灵敏、团结融洽、配合默契、效率快捷、勇于进取；可以在企业成员中造成强大的凝聚力和创业的动力。

企业文化包含着非常丰富的内容。资本主义国家已把企业文化当作一种新颖的管理工具，凭借这一工具把精心拟订的企业目标和策略变为具体的业绩。

加盟者在选择品牌时，要从两方面来考虑品牌和企业文化。一方面，好的品牌，往往会有一些独特的品牌文化，作为企业的灵魂，给予企业发展的不竭动力。另一方面，该品牌的文化是否与你匹配。如果其品牌文化是内敛的、严谨的，就不太适合那些开放、活泼的加盟者，因为理念上的冲突，自然会影响到后续的合作。

全程服务

香港知名企业家李嘉诚曾说，投资地产最重要的是“地段、地段、地段”，而经营加盟项目成功的秘诀之一也是“地段、地段、地段”。 “酒香不怕巷子深”的思想已经落伍，没有好的地段，再好的项目也有明珠暗投的可能，即使最终成功了，盈利的时间也会大大推迟。因此，如何选择合适的经营地段，就成为加盟商头疼的问题。

如果你选择了一家好的加盟总部，这时，优势就体现出来了。正如大家所熟知的，麦当劳的选址几乎没有失败的案例。好的总部在选择加盟商之前，都会对市场考察和加盟店选址投入大量的精力。因此，他们通常有能力为加盟商出谋划策，选定合适的地段，以此保证加盟店的客流量，为未来的经营埋下良好的伏笔。

同时，好的总部会站在加盟商的角度，为其提供合理的店面面积规划。店面面积过大，容易使店面的有效资源得不到充分的利用，造成单位面积的管理成本高、盈利能力低；面积过小，则不能满足高峰期间的经营。

正如销售产品的企业，其优良的售后服务最能体现其品牌一样，好的加盟总部，往往都有完备的后续服务机制，这为加盟店的长足发展提供有力保障。比如，总部会根据加盟店的销售情况，由专业的配货师为其进行货物选取，以适应当地消费者的喜好。

有些总部还定期或不定期去各加盟店进行巡察，这既体现了总部对加盟商事业的关注程度，同时也表明其对各加盟店运营情况的关心。从另一个角度来看，总部通过巡视过程，还能收集到许多市场信息，从而进一步采取策略、提高其竞争力。跟随这样的加盟总部，无疑是加盟商的福气。

李先生去年加盟了重庆某公司的餐饮项目。加盟店开业后，总部派去了两名督导，指导了一天就匆匆离去。由于李先生自己没有餐饮管理的相关经验，缺乏管理和技术支持，经营很是困难。李先生多次向总部请求支援，但迟迟都等不到相关人员前来指导。最后，该店开业后不到3个月就因亏损10多万而关门大吉。如此种种，着实令人扼腕叹息。

运营体系

有许多连锁加盟总部的负责人并不具备经营管理的Know-How，只是因为开了一、二家生意很好的店，遇到许多人想要加盟开分店，于是就草率地成立一个加盟总部。

连锁加盟的总部需要具备的Know-How相当多，包括商品的开发与管理，商圈的经营、行销与广告宣传活动、人员的招募与管理、财务的规划与运作等等。这些都是协助加盟店妥善地长期经营店务的必要知识。说起加盟，投资者最关心的无疑是投资回报。部分连锁企业大力宣扬其高额投资回报，有的甚至在宣传资料上标明投资回收期仅为一个月，都是不负责任的宣传活动。

连锁加盟的确是一种赚钱的方式，但是一夜暴富的希望极其渺茫。好品牌通常会对加盟商作出一个全面的评价，给出一个客观、有效的投资回收期以及投资利润率。根据行业惯例，大多数连锁加盟行业1～2年的投资回收期应该是合理的。

持续培训

总部给予加盟商的培训支持，是连锁加盟正常运转的核心要素之一。培训可以促进加盟商与总部之间的相互了解，提高加盟店成功的机率。对于投资新手来说，如何进行人员招聘，如何进行店面的日常管理，如何打开销售局面、提高营业额等等，都是迫切需要学习的内容。只有真正好的品牌，才拥有一套完善和有效的培训体系，为加盟商扫清障碍。

了解一个品牌的培训能力，可以看它是否拥有自己的培训部门，有哪些培训课程，培训人员的实践经验和专业素养，培训期的长短，以及是否到店培训等。同时，还可以通过了解已经加盟者的受训情况来判断总部培训的有效性。

适度广告

根据《营销三维论》培训课程中的“有效传播论”，广告是现代商战中必不可少的手段，也是先声夺人的最有利武器。广告是信息传播的使者，是企业的介绍信，是产品的敲门砖。它在有效的传递商品信息和服务信息的同时，为企业树立良好的形象，刺激消费者的购买欲望，引导消费者进行消费活动。

广告的投入及实施，也是加盟总部综合实力的一个体现。有实力的总部，为了进一步开拓市场，进一步配合加盟店的推广，往往会在中央电视台、各地卫视、各大门户网站以及各种重要的平面媒体上进行强势投入，同时在各个地区精耕细作，根据各个地区市场状况采用多种媒体组合方式进行宣传。而总部投入的大量广告，加盟商都是直接的受益者。

网点分布

好品牌会合理地控制连锁布点的密度。密度过高就会导致自相残杀；而密度过低，就会导致顾客不便，令竞争对手趁机进入。

有些加盟总部因为一炮而红、广受欢迎，就目光短浅的盲目增加加盟店数量。同时，不断地搬迁到大的办公室、厂房，增加人手、增购机器设备。急速的扩充规模，除了要投入资金之外，还会因为规模不经济的因素造成一段时间的亏损。同时部门及人手的增加也会产生沟通协调不良的状况，作业的错误会增加、效率也会降低。

王女士与北京某公司签订了加盟协议。开业最初的两三个月，店里的效益还算不错。可是不到半年时间，就涌现出3家与王女士所开店面一模一样的加盟店，店里的商品品种、所定价位几乎完全一样。等到当月月底一盘帐，挣的钱支付完员工的工资、房租之后，纯利润不到1000元，还比不上她上班的工资。

永续经营

卖什么要像什么，所以加盟店要能够针对主力商品的消费模式来设计，但是商品是有生命周期的，所以加盟店的装潢与格调也要随同作调整。

外在环境是一直在改变的，如果加盟总部不具备商品开发的应变能力，当现有的商品组合走到衰退期，不能满足消费者求新求变的需求时，加盟店的生存能力就会产生问题。

有些加盟总部并没有永久经营的想法，只想在市场上面捞一票就跑，或者自己就对本行业的前景没有信心，因此虽然现有的连锁加盟体系还在持续扩展，不过又转投其它的行业或是发展其它的品牌。

而负责任的总部会珍惜连锁加盟系统建立的不易，遇到经营瓶颈时会设法找出加盟店与总部的因应之道，领导着加盟商一起度过难关、开创新局面。

金牌店长培训总结篇（5）

我个人对这个问题理解如下：

1.这个问题看似不高端也不深奥，但的确是一个与市场销售份额密切相关的问题。因为导购人员的水平如何，直接关联家居销售的结果，是临门那一脚。

2.缩短培训时间为何变得如此紧迫？因为导购员工群体发生了变化。85、90新生一代的导购员流动速度比较快，按51job和智联招聘的统计结果，零售批发行业终端的人员缺口率是80%，人员的流动率基本上一年维持在2～3轮。

家居产品的销售，有较强的技术性，在某种意义上比服饰业要求更高，必须要经过专业培训才能上岗。因此，在高流动的现实下，用最短的时间来培训合格的终端销售人员，成为必须解决的一个问题。

3.这是一个共性问题，不仅家居行业，几乎所有时尚连锁零售品牌，包括服装、鞋、家纺、内衣、皮具等等，一样存在这个问题。

为何产品差异很大，行业截然不同，但是终端症结一样？

很简单，因为无论上述哪个行业，终端都是采取一种模式——“以、加盟为主的品牌加盟”。只要零售模式一样，问题也一样。

我们能从这些行业里得到什么教训呢？

那就让我们剖析一下，困扰时尚产业，也困扰家居、建材行业的这种“落伍终端模式”（我称之中派零售）在导购培训这个环节的真面貌吧！

“中派零售”的治理思路

无论是服装、鞋、家纺，还是家居、建材，目前都是靠“门店的人”来完成业绩的。导购、店长好比军队的冲锋员，拦截竞品冲销量，全靠他们。好的导购和店长，对销售业绩的影响巨大。

可问题的症结是，1个好导购容易得，要得到1000个，10000个，就很难；几十家门店容易培训，可是要培训上千家门店，就不容易；某个月培训一批导购容易，可是要长年累月持续不断地低成本培训，就不容易。

好比“做一件好事不难，但是做一辈子好事就很难”，这件事也是难在“时间维度”和“数量维度”。

服饰行业解决这个问题，主流做法一直是全国轮训，企业自设培训部、培训学院或企业大学，或者外包给某个培训公司，外聘老师，耗费大量的人力、物力去培训。

中派零售模式基本运行原理，以人为核心，通过大量的培训产生终端人员，不断输入市场一线。它的基本运作步骤是：

如果工作目标是要完成85分，中派治理思想下：

1.招聘时，招50分的人员。门槛太低，员工经过培训，也很难达到公司85分的要求。因此招人环节必须设置基本筛选门槛。

2.经过初步培训，人员达到了70分，开始工作。

3.经过再次培训，人员达到85分时，完成企业85分的工作指标。

4.如果合格员工流失后，需要从50分的水准上重新招人，不断重复之前的步骤。

这个模式不能规避如下难题：

1.“培训转化”的问题。

培训后实际效果不明显，工作应用转化率低，效果彻底短期化，超不过60天，甚至连30天、7天的效果都没有。

于是福建某著名男装的上市品牌，2011年撤掉课堂，讲师团队全部下放，好比知青下乡，进入专卖店，每期15天，对附近所有店长集中进行店内培训。培训绝对实战，辅导绝对到位，直接参与门店经营工作，零距离转化培训成果。

结局如何呢？

店长辞职，前期所投入的巨大培训投入，全部打水漂！！！仍没走出一年2轮是行业的普遍指标！

2. 整个过程中，是人带人。

培训讲师带店长和优秀的员工，店长和优秀的员工再来带新员工，以人带人的方式完成培训。而员工素质有高有低，接受能力各有不同，培训后，员工各自的表现并不一致，实际工作中服务水平参差不齐。

3.员工培训后的工作表现为个人自愿行为。

比如培训时要求顾客进店后，员工应有“三米微笑”。如果员工今天心情好，就会向客人展示微笑；如果情绪低落，可能不会报以微笑。员工是否把培训老师所传授的优质服务技巧应用到销售工作中是不确定的。这不仅取决于课堂上是否学会，还受制于员工当时的个人意愿。

4.员工难招。

企业招聘时希望员工有销售经验，但是在80后独生子女群体中，要招到脸蛋漂亮一点、口齿伶俐一点、头脑机灵一点、学习能力强一点、沟通能力好一点的年轻导购，不是一件容易的事。没门槛招来的人不能用，设立门槛招不到人，就是现实！

建材行业里的瓷砖、卫浴，涉及装修，于是有人提出：聘请装饰装修专业的大专或大学生，充当一线销售人员，通过现场专业的装修设计和搭配方案，把瓷砖、地板、门窗整体销售，这样就提高了终端销售人员的素质，减少了目前因文化层次不高、导购必须培训才能上岗这一环节，同时把单纯的卖货上升到设计层面，整体化、连带式地推销装修建材商品。

想法很好，但是有一个至关重要的问题被忽视了：会有多少大专毕业生、本科毕业生，“自愿长期”地在门店做低级的销售工作呢？

即使工资收入多过某个经理助理的岗位，可是导购这个岗位有什么前途呢？有什么职业发展的空间呢？会有多少辛苦读完大学的大学生，能前仆后继地做这个工作呢？

任何一个不考虑求职者的用工设计，终究会在一片“没有应和”的状态下流产。这种思路在人力资源上没有可操作性。

因此，企业需要找到一个成本较低、容易招工、非常容易操作的终端销售模式，而不是把大量的导购拔高到大专、大本层面。连初中和高中毕业生都不愿意把店长、导购作为职业生涯的规划，更何况拥有大专和本科学历的装饰建材毕业生？

同时，企业辛苦培训的优秀人员难以挽留，行业之间的挖脚，往往高出几百元的福利待遇，人员就自动流失了。如果未来我们迎来一个员工流动率更高的时期，就意味着员工培训后为企业创造效益的时间更短，投入成本更大，岂不是雪上加霜？

思路的死胡同

中派零售治理思想是单线治理模式，基本上是招人、培训、完成、流失，再招人、再培训这样一个循环。很多行业都在这个循环里做着“缩短导购培训时间，提高培训转化长期效果”，可谓八仙过海，各显神通，迄今为止问题却依然没有解决。

10多年来，多少服装（比如福建男装）、家纺（比如上海家纺）、鞋皮具企业，在终端标准化、导购标准化上的大规模投入，都没有解决这个问题，家居、建材行业还需要步其后尘？

一个产业内，几乎全部企业的长期实战都不能解决的问题，恐怕不是单个企业问题，恐怕不是某个经理团队的问题，而是值得全行业反思的深层次的模式问题！！

现有终端模式的治理框架，局限了我们的思考范围和途径，于是企业管理者把解决思路“几乎固执性”地放在了：

寻找更为有效、更为短期的培训方法！

寻找更为有效的培训教材！

寻找更为神奇、更有感染力的讲师，一说员工全学会，一讲员工全鼓舞，一下课员工全部自动努力地工作！

但十多年的业界实践告诉我们，单纯依靠“培训讲师”的复制，打造大规模终端合格人员的途径，是行不通的。

当专卖店数量不断增加，导购人员数量级数增长的时候，企业用的还是几家、十几家的终端治理模式，没有创新升级为“大规模数量门店”“大规模数量导购”“大区域差异化零售市场”的治理模式，即我称之为“西派零售”——科学零售的治理模式，怎能不被困在原地？

科学零售的治理思路

科学零售的目标很简单：

不需要金牌店长，只要铜牌店长，一样可以创造金牌店长的业绩。

“科学零售”不否认终端导购人员的素质和技能的重要性，而是必须把人的技能和素质纳入完整的终端零售管理体系当中，以制度化、标准化的零售管理和制度，把“以人为本”，转化成“以流程为本”，彻底解决这个问题。

就治理导购员终端培训落实和改善层次上，科学零售治理的模式如下：

上图显示，除了“招人-培训-再培训-完成工作-流失后再招人”这个环节外，科学零售增加了一条制度管理的治理方式。

1.在招人阶段，企业已经就终端大规模零售管理设立了一些管理流程和制度。

2.培训阶段，不仅老师投入课堂软性培训，并且培训内容已经在公司层面制度化，有与培训内容配套的监督流程跟进，使培训的所有学习内容，成为工作指标和要求，落实到销售过程中去。

这意味着，培训讲师制作的教材不再是个人见解，而是以公司终端管理制度和流程为“宪法”。课堂传授技巧和讲解，都是为了让这部终端“宪法”得到更好的执行和落实。

3.门店的再次培训过程中，人员不需要达到85分，只需要达到70分即可，运用公司提供的系统工具，进行推销。

系统工具不仅帮助员工省略大量时间、精力去学习一些专业知识，同时极大地降低由于经验员工离职、新员工知识不能有效及时传递导致的空白期。由于有系统工具的统一支持，70分的员工也一样可以完成85分的工作。

4.培训考核指标与员工每月具体收入挂钩，培训后做好做不好，不再是无所谓的事情，不再是个人自愿与否的事情。

同时考核指标的纸面化、反馈化，清晰了各地区培训薄弱环节，为进一步改善培训有的放矢。

在这里，员工落实行为不再成为一个简单的“个人自愿”行为，他必须按照企业的游戏法则来做，培训的技巧、技能，不是老师个人经验的传导，更是企业对具体工作的详细要求。培训再也不是针对“提高导购个人销售能力”，而是彻底转化为“提升导购执行公司销售服务政策的能力”。西派模式创造性地把培训落实，由“个人自愿”行为，转化为必须性的“企业公民”行为。

只有实现了这种转化，大量的导购员行为才能纳入公司的管理制度，纳入监督环节，才谈得上“服务标准化”“管理标准化”。有了标准化，才能缩短培训时间，才能实现培训的长效。

“西派零售”的双线治理模式，在招人用人时，降低了对终端导购员的要求，门槛变低，大大降低招聘难度。依靠系统标准化流程建设以及ERP和网络工程建设，让信息标准化工具能及时更新，所有人员在依赖这套工具向客人进行推荐时，服务过程标准化的实现成为可能。

员工只需要会使用工具即可，只要照着解释，不需要全部通过个人学习、记忆、消化再进行转换。小部分能通过个人学习、记忆、消化、转换的员工，则是属于90分的员工，是优秀员工。

在这样的体系中，我们用70分的铜牌员工，也能做出金牌店长的业绩。

突破培训60天的短命结局

传统单线治理模式，由于只有培训课堂的投入，并没有管理上的完整闭环措施，因此投入大量资源，就像石头投入河里，听个响声便不见结果。

西派零售“双线治理”的导购训练培训体系，建立了“双循环”“双考核”的机制。不仅有总部培训和考核，这是“外循环”，还有门店为基础的培训“内循环”“内考核”。管理学中所倡导的OJT岗位培训模式，以最低的成本、最贴近实战的方式，在每一个员工的工作中，在每一个门店的工作清单中，不断被落实，被执行，被培训实施着。

我把这个模式比喻成提出的“把党支部建立在连队”，把终端强化培训建立在门店基础上，通过门店的组织结构、流程结构和管理结构治理，让全国大规模终端零散、自愿、不受控制的庞大导购员以及店长的更新培训体系，统一掌握在总部培训体系中，让少数的优秀培训讲师资源，得到最大的发挥，也让少数培训管理层，能够掌控、分析、实施全国大范围内大规模终端培训，突破了“60天短命”的培训宿命。

终端导购培训治理，缺的不是人，缺的不是内部讲师，缺的不是好教材，也不是生动的讲课方式，缺乏的是一个管理流程和体系。

服饰全行业的前车之鉴，就是没有建立以“科学零售”为根本的大规模体系管理闭环，以至于在2012、2013年遭遇到行业发展30年低谷时，在“高标价、靠人卖货、经验操作”三大传统手段倒塌后，全行业的销售出现了大幅度下挫。在电子商务潮流冲击下，必将集体付出模式转型的成本。

我们看国际公司，比如Only、VEROMODA，为什么它们跟本土品牌一样在中国设店，一样一年2-3次培训，培训效果和我们差异极大？不管对方终端一线人员是如何更替，看不出门店销售服务水平的大幅度下降。这中间最根本的并不是我们的讲师不如人，我们的教材不如人，我们的课堂生动不如人，更加不是我们培训次数不如人，根本是管理模式的差异。

目前，相对于服饰产业，家居行业正处在市场良性的“幸福增长”阶段，企业面对市场暂时低迷，不仅要“大胆使用大幅度价格策略，推进低迷市场的销售和促销，谋求某一个单店创造千万业绩的奇迹”，更要建设一个持久稳定的终端人员培训、管理、更替系统，使培训效果真实转化到每一次的销售服务中。

大型的家居建材商品，由于产品特性，电子商务渠道不能彻底代替实体门店的体验，在OTO过程中，消费者在网上接触到品牌信息后，依然会返到实体店具体体验和询问，因此，未来以品牌为首的连锁零售终端，依然是家居建材行业里的主体市场模式，迟早要解决这个模式的根本性问题。

有店就有人，科学零售对家居连锁终端的贡献，将不仅局限于本文讨论的“培训双线治理”模式，不仅能实现导购上岗培训缩短至两个月，更重要的是，提供了在渠道治理模式下，引入科学零售标准化体系的方法论，以一个全新的角度和视野，打开家居零售渠道治理的新手段、新方法、新工具。

戴春华，“科学零售”派，非主流专家，咨询顾问。

中山大学硕士，曾就职著名国际零售公司，17年连锁终端实战经验。

金牌店长培训总结篇（6）

一、化妆品专卖店渠道整体概况：

一）、化妆品专卖店的特点：

1、 介于商场和超市之间的一种经营模式，较两者更灵活，售后服务更细致，一般大店都有美容室，店员都会美容手法，会员购买产品能长期享受免费的美容护理服务。

2、 专卖店经营品牌以中低端品牌为主，消费群体也以中低消费群体为主，消费者品牌忠诚度较低，一个非知名品牌要维持畅销状态需要得到店老板和店员的持续推广。

3、 专卖店经营品牌繁多，不同品牌有不同的使命，如知名品牌树立形象，招揽新客源，非知名品牌获取利润。非知名品牌要保持畅销必须得到专卖店的主推，但一个品牌能得到专卖店的重视和主推一定有其与众不同的特色，如产品特色，公司经营特色，售后服务等。

二）、国内专卖店市场的基本概况：

1、 专卖店经营走向规模化，连锁化，A、B类大店逐渐在当地形成垄断，知名品牌集中于当地大店。

2、 经销商的经营意识逐步提高，管理逐步规范，关注店铺和品牌的长期发展。

3、 经销商更加关注品牌的售后服务，关注公司的信誉，愿意与那些售后服务好，终端经营意识超前，能引导其发展的公司合作。

4、 市场上一般品牌对专卖店的常规管理：经销商订货会，店长培训与会议，促销活动，督导人员跟进，赠品物料支持等。

四）、专卖店渠道品牌操作模式：

1、 形象陈列：专卖店领导品牌资生堂、佰草集等，因其产品线较长，产品系列较多，在专卖店渠道做的是店中店的经营形式，而梦妆、丸美等品牌则是在专卖店里上独立的形象背柜。

2、 进货折扣：一线知名品牌多在在7折以上，二线品牌多是6折左右，三线品牌都是5折或更低。

3、 市场支持：

1）形象柜支持：大多品牌都是与专卖店约定年度销售任务，达成任务公司返还其形象柜制作押金。

2）试用装支持：首单进货达到一定金额公司提供畅销产品全套开样试用装，接下来根据进货状况每半年更换一次。

3）赠品物料支持：根据进货状况公司按比例提供赠品物料支持，以促进店铺销售。

4）月度活动：每月公司按照各店铺销售情况执行主题促销活动。

5）会员积分管理：各店铺都按照公司会员管理规则参与品牌会员管理。

6）专人负责：品牌在店铺内必须有专人负责，并接受公司市场督导的指导、监督与管理，同时公司根据外阜市场品牌代表激励制度对其进行有效激励。

7）订货会议：公司每年度进行两次以上的订货让利政策，以提高专卖店的经营利润和积极性。

8）品牌代表会议与培训：公司每个月对品牌代表开总结会和主题培训，以提高其个人销售能力。

9）经销商会议：公司每年举行两次以上针对各专卖店店主的经营管理交流会和培训会，以统一大家的经营理念。

4、市场人员巡店督导：

1）品牌经理及区域主管：各区域主管负责区域内新店开发、市场维护、经销商和品牌代表管理等工作。

2）培训主管及区域市场督导：各区域督导配合区域主管负责各自区域内产品培训、促销活动，人员带教、贴柜销售等市场活动。

二、专卖店品牌面临的问题：

总结目前专卖店渠道现状及各品牌操作状况，凸显的问题概括如下：

一）、产品同质化：

靠一个概念，一个好包装，一个突出的产品功能等成就一个品牌的时代已经结束，产品技术的垄断已经彻底被打破，好的创意层出不穷，因为人才已经进入了市场化，人才流动使行业的模仿能力大大增强。产品同质化在所难免，寻求产品的产异化将是越来越难。但是，没有产品的差异化又只能是市场的重复生产。

二）、价格竞争趋于集中在中低端市场：

目前专卖店市场上单品零售在100元以下的产品仍处于主导地位，大多厂家在开发进入市场的产品时也都以这个价位段的产品为主导，因为大家都能看到这个价位段是金字塔的塔基，是最能上量的。但是，低价位带给公司却是低操作空间，因为利润空间有限，品牌往往没有后续力量，很多成功进入市场的品牌都是因为后期支持力度跟不上而逐步淡出市场。另外，大家应该看到，中低端品牌消费者的品牌忠诚度低，很不稳定，容易转移，如果品牌会员管理做的再不好的话，客源流失率很高，最后导致专卖店不愿意继续经营。中高端品牌市场表现较好的国内品牌不是很多，这和各个厂家的短期化市场行为有关，中高端品牌市场是要慢慢培养、持续投入的，任何损害品牌形象的市场行为都是很危险的，都不利于品牌的长远发展，因此，国内的企业大多没有这个耐心。因此，价格上的突破是突出重围的必须之路。

三）、营销方式，促销方式雷同：

“回款多，送货就多，支持就大大，反之就少。”这就是专卖店品牌营销的“本质”，说白了就是圈钱。回了款就使劲压货，这是一般公司业务员唯一会做的工作，最后客户不堪重负而“夭折”。促销上，无非是“几个人＋一个帐篷”，不是买赠就是特价打折等等，时间久了，消费者就麻木了，对活动视而不见，真正买产品时你不给打折或赠送反而不要，导致“促销无效，不促更无效”，费用产生了销量却不见增长。于是有人提出了“促销无用”论，促销真的无用吗？消费者真的不要促销了还是我们没有差异化的促销方式呢？这是留给我们思考的问题。

四）、终端渠道上：厂家由主动变为被动，与专卖店的谈判筹码越来越高。

随着消费者消费意识的增强，经销商的品牌意识也提高，选择品牌由以前的盲目转向理性，他们会选择与那些行业口碑好，服务跟得上，管理意识超前，能引导他们生意进步的公司合作。另外，二三级市场上店与店之间的竞争激烈，A、B类店越来越强，逐步走向连锁化，规模化，C类店、新开店生存困难并逐步被淘汰。于是厂家在当地的选择余地变小，很多地方的当地大店行成了“要做品牌必须找我，否则谁也做不好”的现象。厂家越来越头疼，谈判越来越被动。

五）、品牌之间的竞争：综合实力的竞争，“烧钱”的运动。

资生堂、佰草集、自然堂等知名品牌市场重心下沉，不断的“攻城掠地”，大肆开点，使出种种手段对专卖店加压，搞的专卖店店主整天都围着“大品牌”转，能分出来的精力和资金很少。另外一些市场表现好的品牌开始做电视广告（严格说是招商广告），以此影响消费者，更重要是影响经销商。于是，没有实力的品牌只能是“望洋兴叹”，一些初落锋芒的品牌则盲目跟进，最后落得“赔了夫人又折兵”。没办法，广告就是烧钱运动，就看谁烧得久，烧的有效了。

六）、行业人才的竞争：一流的人才总是被一流的公司所用。

因为规模实力较大的厂家和公司有好的管理体制，优越的工作环境，优越的薪资待遇，因此，总是能吸引行业内顶级人才为其所用，而中小公司急于用人，总是抓一些“生手”，说是自己“培养”，可是这些人刚被培养了一年半载，眼看可以为公司创造利益了，转眼缺却“飞”了，因为外面总有诱惑，总有大公司在等着你这个“培训学校”的学员毕业好为自己用，面对生活压力，现在的年轻人大多往“高处走”。怎么能留住人才这是摆在所有中小品牌企业面前的课题。

三、一般专卖店品牌出路何在：做“小池塘里的大鱼”， 落脚于人力资源。

面对市场竞争处于弱势，市场资源匮乏的现状，一般品牌的出路何在呢？我想不妨采取保守的做法，不和“大品牌”正面冲突，开发其薄弱的区域市场，因为再知名的品牌都不会做到每个市场都强，我们不妨避其锋芒，集中人力物力专心作好小区域，做“小池塘里的大鱼”，做成区域性的强势品牌，做样板市场，然后再利用样板市场向周边辐射。

金牌店长培训总结篇（7）

虽然对新医改寄予厚望，但不少药店人士表示，眼下社区医疗和新农合是医改新增卫生投入的两大重点，新医改致力于建立覆盖城乡的医疗保障体系，客观上刺激医药市场扩容，让老百姓的医药购买力得到提高，是整个行业健康发展的市场保障。但新医改征求意见稿中提及建立国家基本药物制度，明确了常见病、多发病的药品品种，并将之直接覆盖到社区医院、乡镇医院。据悉，全国目前共有31.9万家药店。在这个抽象的数字后面，一张拢聚了300万从业人员的药品供应大网已经铺就。伴随着自身力量的不断壮大，处于新医改进行时态下，零售药店的行业洗牌也得以加速转变。

那么，在这种新医改环境下，药品零售企业的生存时刻受到威胁，药品零售药店该如何进行“寻求突破”呢？

扩大品类实施多无化经营

在新医改建立医保基本药物目录的思路下，零售药店的市场份额肯定会下降，届时零售行业也会迎来一次洗牌。但其同样认为，药店只要拉长自己的产品线，扩大食品、保健品的经营品种，依然将这部分的销售额从其他销售渠道补回来。即增加非药品类健康产品的销售，多元化健康概念的经营理念已经被大多数药店所接受，尤其在新医改政策的引导下更是如此。非药品类的健康产品中毛利率高的产品更容易寻求到。

不管医改方案最终如何，资源重组已是药店圈必然的趋势。对于零售药店而言，特色经营和多元化道路将成为最关键的竞争手段。

塑造药店生存的特色服务

随着新医改方案的尘埃落定，业内各方已经开始筹划新医改下的未来发展之路。对于药品零售业，形势似乎更加严峻和紧迫。价格已不再是竞争中的关键点，营销手段也似无突破之处，药店如何在汹涌的竞争洪流中立稳脚跟？靠的必然是综合实力的提升，而这其中最为关键的因素首推服务。

部分药品零售连锁企业的管理者只关心眼前利益，从不考虑自身品牌形象建设，使经营之路越走越窄。而意识到品牌形象关乎企业命运的企业都十分重视提高服务质量，通过为每一个顾客进行个性化的指导、免费建立健康档案等一系列无微不至的服务，换回广大患者的信任，使企业处于高速发展的阶段。如，金象大药房坚持“顾客为中心，保质保量保服务”的经营模式，从一家单体药店迅速发展成为拥有300余家门店的初具规模的医药连锁企业，这是对金象大药房坚持走提高服务水平之路最好的一种回报。

构建网上药店实现新跨跃

药品零售企业的经营情况不能局限于传统的思维模式，药品零售企业如果想尽可能接近顾客，就要依靠互联网给予的广阔空间，网上药店已经是打造企业品牌影响力、提高整体服务水平的重要手段之一。2008年我国药品零售连锁企业销售额前100强销售总额达521亿元，但网上药店销售额还没有突破亿元大关，所占比例很小，而美国2007年网上药店销售额就已经占到零售额的30％。由此可见，经营网上药店是未来的发展趋势，有着广阔的发展空间。最具有代表性的是京卫大药房创建的药房网。京卫大药房在北京的实体药店数量一直维持在36家，而把主要精力放在网上药店的运作上。他们以“快速、低价、便捷”的服务，实现“网上购药，药店配送”的运营模式，已经打开了自己的一片广阔天地。

相对于实体药店平均近30万元的开店成本，网上药店没有店面租金，药品销售价格比实体药店低十几到二十个百分点，不受地域限制，客源更加丰富等等优势，都是实体药店做不到的。目前在药品零售市场上，实体药店之间的竞争异常激烈，网上药店则是“低成本”和“高机遇”，如果选择现在开展网上业务，也算是避开锋芒，另辟蹊径的新跨跃。

强化对药师与店员专业培训

在药店总体销售增长乏力的情况下，通过品种、利润结构的调整来获取内生式利润增长，确实是应对环境变化的有效策略，真正的药店服务是以顾客为中心的主动服务，培训就是其基础。培训似乎不能立马提升销售利润，却真正与树立企业品牌形象、形成特色经营、建立顾客忠诚度乃至长期竞争优势息息相关。

目前零售药店开展专业药学培训的基础是药师，其次是店员的培训，可以毫不夸张的说哪家药店配备的药师越多越专业，哪家药店的消费者就会络绎不绝。以北京同仁堂药店、上海第一医药商店、金象大药房、四川德仁堂大药房、云南健之佳大药房为代表的一批注重药学培训的连锁企业，每周都会定期对药师或员工进行培训，主要就是为了提高其专业素质，提高服务质量。

药店培训的关键在于是否适合与能否产生实效，在培训过程中将店员利益、零售终端利益、生产企业利益和消费者利益结合起来，抓住重点、及时跟进、把握实效原则，才能实现零售终端增强消费控制力和品牌塑造的积极作用。

抓高端市场增加高毛利产品销售

在新医改方案征求意见稿中，基层医疗机构重点用药范围主要是一些安全有效、价格合理、使用方便、中西药并重的药品，一般为低端市场用药品类。因此，零售药店要改变品类经营策略，重点抓住中高端市场药品的销售，着力提升其销售占比。以前许多药品零售企业的经营者只关心高毛利，不在乎药学服务，很少能想到用自己的实际行动来为患者排忧解难。随着国家推出药品零差价的政策，社区医院软硬件设施的逐步完善，药品零售企业在发展过程中又面临着一次挑战。

金牌店长培训总结篇（8）

不过，虽然有不少成熟特许体系已经拥有丰富的特许经营管理经验，且具有一定的晶牌知名度，但这并不代表你选择它就会轻轻松松地成功一一即便是一个非常成功的特许体系内仍会有不少失败的加盟经营者。

另外，在中国2100个特许体系中，还有许多特许体系是新进入者，而它们的运营体系并不完善。

因此，如何在成百上千的特许体系中挑选出最适合你的，就成了引领你走向事业成功的第一个关键步骤。

选择一个特许加盟体系，不仅需要你有足够多的贤金投入，还得要投入大量的时间和精力。毕竟“商场如战场”，任何一个闪失都可能导致你的投入付之东流。

在迈出第一步之前，你不得不去考虑方方面面的因素：加盟费是否在我可支付的范围内?我是否具备经营管理这项业务的能力？我喜欢这项事业吗？我能每天不厌其烦地与店铺细节打交道吗？特许总部能提供给我所需要的培训和业务支持吗？加盟这个特许体系能带给我预期的经济收益吗……任何一个因素没有得到充分考虑都可能导致加盟的失败。

下面我将按照挑选特许体系的标准步骤逐一进行解释，希望能帮助读者评价、选择出适合你自己的特许体系。

自我评价，明确方向

当面对一个特许机会时，你所要做的第一件事就是要对自身和特许资源做一个全面的分析。营销学中有个SWOT分析，虽然它分析的项目比较呆板，但对于想多维度思考问题的人来说，却不失为好方法――说实话，很多人从未评价过自己，更别说多角度地评价自己。

SWOT分析就是要找出：相对于这个特许机会，你所具有的优势（Strength）、劣势（Weakness），并对照外部环境与特许经营模式所提供的机会（Opportunity）与威胁（Threat），看看是否可以扬长避短。

下面简单列举了加盟特许体系可能为你创造的潜在机会和威胁，同时，列举了在通常情况下哪些优势或劣势让你更适合做一名成功的加盟商。

对照上面的分析，你可以逐一向自己提问，如：

我愿意为了解加入该体系的机会和威胁作深入研究吗？我能清晰地区别机会和威胁吗（有时盟主故意把自己的缺点说成是优点）？

我能够与别人很好地进行沟通合作吗？

我能拿出多少资金作为初始投资，后续资金如何保障，有融资渠道吗？

我愿意为了事业加班加点，甚至牺牲周末时间吗？

我是否具备团队合作精神，或更喜欢单打独斗？

我能够管理一个团队吗?除了我自己具备的能力外，我是否能说服其他人，让他们理解我并帮助我成功？

我愿意听从他人对我投资的事业进行指导和监督吗？

我常常有好的点子，并且能付诸行动吗？

这些问题也可以请你的朋友或同事帮助你一起做判断。

在自我评估后，如果发现你恰好合适做一名加盟商的话，接下来你就需要对特许经营这种商业模式的具体操作做更为明确的了解，如：你可能要付出哪些？你又将会或者应该从特许总部那得到什么？只有这样才能做到“知己知彼”、“心中有数”，在解决了以上问题之后方可进入一个好的状态来挑选要加盟的特许品牌。

获取知识，掌握要领

如果你是个新进入者，你需要尽可能地收集各方面资料来了解。掌握特许经营模式的相关知识。主要有：

什么是特许经营模式，其核心要素体现在哪些方面？

特许经营与自主创业相比主要优劣势有哪些？

特许体系中存在哪些关系，常出现哪些问题，应如何避免和解决这些问题？

国内与特许经营相关的法规和政策有哪些？具体规定是什么？

加盟特许体系后，能获得哪些资源和支持？

目前特许经营的发展情况如何，有哪些成功的案例和失败的教训？

这些资料既可以通过专业机构出版的相关书籍和行业报道获得，还可以通过参观正规的特许经营展会了解，同时还能通过上网查询相关信息。

市场调直，选择行业

并不是所有的行业都适合特许连锁经营，也不是所有适合特许连锁经营的行业都适合你，因此在选择加盟哪个行业的特许品牌前，需要做大量的市场调查工作。

你可以从以下几个方面来进行调查，并决定应该进入哪个行业：

1、根据特许连锁经营的3S原则，成功的特许体系一般具备三个特点：简单化、标准化、专业化。

2、行业发展前景：选择增长潜力较大的行业，避免走进夕阳行业。

3、行业的进入壁垒：在有条件的情况下，选择进入壁垒高的行业，这样可以大大减少行业内的竞争。

4、目前行业内的竞争情况：如果竞争已过于激烈，则最好仔细斟酌，衡量风险。

5、行业提供的产品或服务，或者所选择的业态是否容易被替代：如果是，则尽量不做，因为有可能没做多长时间，你所加盟的项目就不再有市场需求了。

6、自身的学习、工作背景或从商经历，毕竟“隔行如隔山”、“做熟不做生”。

7、个人兴趣对加盟后是否能够长时间地投人工作也起着至关重要的作用。

8、个人的资金实力是否能满足行业常规需要投入的资金要求。

深入内部，挑选品牌

选择出合适的特许连锁行业后，就要从中挑选具体的特许品牌，毕竟不同的企业经营差别是非常大的。你需要考虑：特许总部的价值观，企业文化和运营特点是否与你个人价值观和生活习惯相符，特许总部是否能帮助你实现目标等。

建议从下面几个方面考察特许总部：

1、总部组织、个人的价值观与文化与我是否相容?

有人将特许者与加盟商的关系比作“婚姻”关系，且不沦比喻是否准确，但足以体现双方融洽相处的重要性。因此你需要去了解特许总部的价值观和文化，如果该总部的文化是内敛的、严谨的，就不适合那些开放、活泼的加盟者――你看总部的人不顺眼，总部也觉得你异类，冲突不断，生意自然无法正常进行。

还有一点非常重要，就是你要从总部人（包括董事长、总经理等人）的言谈和举止中判断他们的价值观看他们是否重事业，是否希望做长期买卖看他们更看重个别产品的技术，还是更看重店铺整体的赢利功能。这些至关重要！因为国际上的经验是：不提倡跟那些只想把特许作为自己产品分销渠道的总部合作，因为他们可能太相信产品的功能（以产品为中心），而忽视店铺真正的运作规律。

2、加盟条件是否适合我？

这里的加盟条件主要指加盟特许体系所要支付的各种费用和其他方面承诺。各项费用是否在你所能承担的范围之内，其他方面的要求及承诺你是否能做到，这些都是潜在加盟商不得不要提前考虑的。

很多加盟商是拿自己原有的店面来加盟，他们可能对特许总部的期许特别高，认为这个品牌能让

自己的店面起死回生，或再创佳绩。但你至少应该计算一下，原来店面的收益是否能负担起以后对总部的缴纳费用额度，如果差得远，你就要谨慎考虑，看总部的产品结构、品牌效应、价格体系能否给你的店面带来更大的升值。

3、总部能就以下各项进行详细解释和说明吗？

品牌知名度：选择特许经营的方式来开展自己的生意，获得总部的品牌是主要目的之一。品牌的知名度越高，品牌能够带来的客流和销售就越高。因此，选择加盟品牌时。一定要摸清特许者的品牌情况，包括：是否已经注册、特许者的品牌在多大范围内被人知晓或了解？

产品的特性：独特性、难于复制性、适用范围度等。

总部经营实力：资产状况，经营管理能力（可通过观察了解其直营店的经营状况）、广告促销力度，研发新品能力等。

开展业务的时间：经营的时间越长，其积累的经验就越丰富；否则，对于总部承诺的指导，培训和其他支持就要打个问号了。

培训：总部给予加盟商的培训支持，是特许体系良性运转的核心要素之一。了解一个特许总部的培训能力，可以看它是否拥有自己的培训学校或培训部门，有哪些培训课程，培训人员的实践经验和专业素养，培训期，是否到店培训等。同时，还可以通过了解加盟者的受训情况来判断总部培训的有效性。

巡视监督：特许总部是否定期或不定期去各加盟店进行巡察，既体现了总部对特许加盟事业的关注程度，同时也表明其对各加盟店运营情况的关心。从另一个角度来看，总部通过巡视过程，还能收集到许多市场信息，这对于完善其特许体系是至关重要的一点。

以上信息可以通过许多渠道获得，其许者的信息披露是最重要的获得方式。《商业特许经营管理办法》第四章“信息披露”对此内容做了洋细规定，在新的法规未出台之际，可以此为依据。

4、通过提问，识别陷阱

你可以询问一些直接的或间接的问题，通过他们的回答来判断总部开展特许连锁经营的真实意图，如“我能赚多少钱？”“我可以不买你们的设备吗？”“我从什么时候开始能够赚钱？”等。下面列举几种欺诈行为：

（1)）要交纳加盟费，没有任何其他资格复核（正规的加盟总部对加盟者的资格审核极为严格，包括加盟资金门槛、履约担保，进货渠道等）。

（2）以特许加盟之名，高价销售机器设备(甚至是假冒产品)。

（3）夸大赢利可能，承诺短期收回成本。

（4）打造“样板店”，这是最隐蔽也常见的圈钱陷阱。做几个样板店，再通过前期包装、造势就开并不能为加盟者提供后续的支持与服务

5、特许连锁体系中的其他加盟者

与该晶牌现在的或过去的加盟商进行沟通、了解情况，这对投资人的借鉴意义非常大。

设计好几个问题，如了解总店是否按合同规定办事，在协助、指导、培训方面是否尽心尽力；在货源供应、商品技术开发方面是否令人满意；发展分店是否严格；有无多收费现象和不合理要求；对加盟店是否一视同仁；当初预计的营业状况是否符合实际等，分别找几家成功的与失败的企业进行一一请教，然后比较两组答案。

如果成功的加盟者是因为拥有那些失败的加盟者所缺乏的背景和经历，那么你就应该在这些方面对自己的优势和劣势做出切实的分析。同时，还应将这些信息与特许总部信息披露的内容进行对照和分析，看看是否属实。

慧眼细办，签订台同

通过以上各项考察后，你对该特许体系感到满意，那么就该到了签订特许经营合同的阶段。

在特许经营体系中，合同是解决双方未来可能发生纠纷的重要凭证。因此，请仔细阅读你将要签订的实际合同的内容，不要急于在这份合同上签字。

金牌店长培训总结篇（9）

2007年，对一朵来说，可谓是不平凡的一年，市场的冲高回落，再蓄力图发展。在业内，不乏有这样的案例频频出现。一朵的这一轮起落有何不同？民族品牌可从中学到些什么？

“一朵”系列化妆品是由上海启美化妆品有限公司和亚洲KOSTEC护肤研究机构联合研制生产，其产品质量以纯天然国际先进护科技著称，主打产品为左旋C美白系列、BICATO活菌酵母抗衰老系列、沙棘暴湿系列等，对皮肤具有美白、保湿、除皱、晒后修复等四大功效。

亚洲KOSTEC护肤研究中心是一家为多家国际知名化妆品品牌提品配方的护肤研究机构。作为一家非生产型的，纯研发的护肤品研究机构，KOSTEC以其多年主攻化学的专业背景，投入具有高度挑战性的护肤品研究工作，积极扩展研究领域及国际交流，先后与众多国际知名品牌进行技术合作，中国“一朵”品牌与其的合作也是长久而不间断的，不断为中国消费者带来高科技、高品质的优秀产品。

一朵致力成为联系国际最新护肤科技与中国爱美女性的桥梁，让消费者能最快、最轻松、最方便的享受到国际一流护肤产品。以贴心的会员服务、合理的产品价格、高效的产品素质，成为中国百货日化线代表性的口碑产品。2006年“一朵”作为百货日化知名品牌投身市场正式成为化妆品厂商之一，短短一年多的时间，就陆续开发了中国几大知名城市作为经销市场，经销商、商、终端专卖店、品牌影响力等无论是数据还是口碑知名度都在短期之内达到了一个上升期，而后品牌代言人影视巨星赵薇的推出、市场推广的全面化使得一朵在2007年达到了这一年多来的事业顶峰。然而，在2007年9月由于投资商的骤然断资，使得一朵出现了断货、资金短缺、供应链及生产机构严重紊乱的现象已经生产后续计划和新、老产品机构的停滞等等，以至于遭来许多外界市场的负面评论与预期。其实，在整个美容美发行业市场中像一朵这样的公司有许多，曾经经历过大起大落、风风雨雨的也有很多。挫折和困难并不可怕，甚至换一种角度那就是一种磨练、关卡，冲过去了，企业和员工都会有更强的凝聚力和更一致的品牌理解。有些企业遇到了强烈的打击后支持不下去宣布倒闭或破产，而有些企业反而利用了这种打击和挫折重振起鼓并比原来做的更好，关键问题就是在于如何从冒进的教训中吸取经验，总结出更适合品牌、市场的发展路径。

在2007年市场推广中，一朵偏重于高举高打，形象代言、广告拍摄、央视投放、平面媒体的密集投放，造成了市场全面开花的局面，几千万的投入，也成为现金流的巨大潜在危险，这还不是最致命的，由于偏重广告，一朵擅长的会员终端服务和促销培训等推广手段被弱化，失去了市场真正需要的特色。在断货的压力下，众多问题开始暴露。姚总在接受采访的时候不断的接着电话安排着各地的货物配送，亲力亲为的交代每一句话，并且是打多少款就给多少款的货来面对大家，从这个细节上来看，可以看出姚总也已经有了足够的信心去支撑品牌的运作，同时也能看出，高品质的产品很受消费者和专卖店肯定，如何把好产品教会终端去销售，教会消费者去使用才是品牌最根本的工作。

所以，一朵在目前已解决货物的短缺的情况下，第一步就是要把市场的一部分推广权放在有能力的经销商手中，依靠双方的力量来推动市场，第二就是换营销思路，变高举高打为服务终端和教育培训。第三积极寻求外资的帮助，为品牌赢得更强的发展实力。姚总为一朵规划的未来发展方向，也能为很多在品牌迅猛发展时期出现问题的企业提供些许帮助。

首先，教育培训。一朵发现，其实现在许多经销商更为重视的不是这些高举高打的广告、代言效果，而是服务、培训。一朵一直以来在营销领域都有一套很好的模式，特别是培训销售方面，目前，一朵深化了这个版块原有的机制、扩大了原有的规模、加强了团队的培训力度与整体素质的拔高。“讲授培训团”的诞生就是专门针对这项核心竞争力而推出的，针对A、B、C类不同的客户群体设计不同的培训课程，课程的次数和内容都是经过行业专家及实操人士为其量身订做的，其中偏重销售方面的内容较多，包括店员培训、营销能力培训、专卖店团队销售培训等等。题目包括如何成为地区知名的专卖店、百年老店、连锁店、样板店等等，一朵的培训并不单单只为一朵服务，而是真正为来这里学习的人的全面能力服务的，从如何打电话到如何约见到成功签单的谋略谈判，从如何吸引客人了解产品到客人购买产品的销售过程，从如何从一个普通的销售到企业领导人的过程，从如何说话到如何建立信任等等课题都在讲授培训团所教授的范围之内。做到、给到、帮到经销商，才能真正达到双赢，培训讲师团的推出得到了经销商的一致认同。

金牌店长培训总结篇（10）

2、市场推广：品牌的宣传、定位，包括媒体、赞助等等；还有配合销售部门组织促销、推广等。

3、拓展并维护销售渠道：寻找合适的、有能力、有意愿的经销商合作，在恰当的时间、开恰当的店销售，并维护与经销商良好的合作关系。

4、培训：这里指的是对终端的零售培训，它很必要，但它看不见摸不着，也最难量化评估其产出。

我在这简单谈谈户外品牌商为何要做内部培训，该怎样做。

其中绝大多数是个人经验的总结，欢迎业内人事拍砖。

问题：很多户外品牌商对终端直接管理的内容主要有这么几方面：店铺所处的商圈环境、库存情况、促销活动、以及货品陈列、店铺形象装修等，但可能很少会过问店铺团队人员的情况。简单点说，就是只管开辟战场、供应弹药，不管士兵能不能打～！这是为什么？

前者种种都能直接体现出来，通过数据表格、照片等方式。将这些数据加工整理后，可以用来判断店铺、区域的生意是否能够持续地良性运转，可以计算出生意容量、周期等等。而人是比较灵活的，也很难考量其产出能力。例如：同一家店配3个人，这么多库存，“不行的”团队做半个月销售2万，换一批“行的”团队一个周末可能就销售2万。那么前后两批人的区别在哪？恐怕一时半会讲不清楚。一家店如此，对于动辄数十家、上百家专营店的打品牌来说，这恐怕会影响它的市场体量了！

另外，品牌公司是否过问团队的情况，还视其终端操作模式而定。直营模式的也许会用心去管理团队；但如果是主要由地区经销商开店经营的分销模式，那么品牌商就很难过问客户的终端人员情况。遇到管理能力强的经销商还算省心，如果客户的管理能力不强，进而销售业绩持续不佳怎么办呢？

讲到这，我们不多谈繁杂的人员管理问题了，进入主题谈谈和人员业务素质有关的培训话题。首先我们需要认识到培训并不是一种成本，而是一种高效的投资：加强员工培训，可以满足员工不断成长的需求，给员工可以上升的足够空间；可以巩固团队精神，使员工认同企业、品牌的文化；可以增强店铺管理团队的能力，促进服务质量、销售能力的提高。因此户外品牌商通过不断致力于员工的培训，可以使一线的销售团队保持活力和素质，进而保证良好的销售、服务能力。

但品牌商在推进这类工作时，毕竟精力、资金是有限的，所以帮助经销商们建立自我内部培训的能力和体系，让其拥有持续的自我训练能力也非常重要。因此，对操作分销模式的品牌公司来说，此类工作还有一个隐形的功能，就是对经销商们的零售团队管理进行监督管理。

现在来说说培户外零售的训该怎样做，这些基本是个人的经验总结。

首先做此类工作的人，就是培训师应该是什么样的？因为零售终端所需要的指导必须是能够直接在销售实战应用中发挥作用的，所以大讲理论不一定行得通，那么培训师最好就是做此类工作出身的，比如资深的户外店店长、销售经理等。培训师应该具备以下几类知识、经验：

1、丰富的户外运动产品知识，以及熟知行业内的各类品牌及其产品的特点，这是必须具备的。

2、一定的户外运动知识，最好学习过、或亲自参加各类户外活动，否则对产品知其然不知其所以然。

3、零售团队的管理经验，最好是招聘面试、培训人员、团队建设、甚至开除员工的一系列经验都有的，不然怎么辅导别人带兵打仗。

4、产品销售、店铺陈列、运营以及货品结构管理的经验，此类指导与产品知识同样是店铺最需要的。

5、面对众人演讲、互动沟通的能力，其实这个是基本功，否则肚子装的再多也倒不出来。

户外零售培训工作主要由四大要素组成：

（一）客户需求分析。

不同地区的经销商、店铺团队的需求各有差异，如何提供差异化的课程以满足其需求需要仔细研究。比如各经销商对户外行业涉及的程度不同，就要考虑是否为其准备户外行业情况的内容；南北环境不同导致销售结构不同，就要考虑产品知识、店铺陈列方法的不同；同一客户在不同阶段的需求不同，初级阶段更注重产品相关知识，在其积累了一定经验后更注重拓展开的知识……

（二）内容设计。

根据各地各区域经销商的不同需要，可以设计不同的课程予以满足，但做几份不同的课程会比较受局限，而且效率不高。我借鉴了部队使用的模块化训练管理模式，把不同内容做成几个相对独立的部分，在实施中比较容易灵活掌握重心和进度了。

户外店或户外品牌经销商一般会持续需要的培训课题有这几个内容：

（1）户外装备功能基础知识，这个是每个新入职员工必须做的；

（2）户外运动常识，卖户外的不一定是玩户外的，但此类知识是销售团队必须了解的，如果能实地参与户外活动体验产品效果最好；

（3）销售技巧及消费心理知识，新人不懂、老员不屑是店铺团队的通病，变着方式做此类训练可以保持团队销售的活力和热情。

另外针对不同层级的员工，培训内容也需要有所区别。针对基层，也就是店员、店长一级的训练内容主要有：产品功能知识；店铺陈列技巧；销售技巧；户外运动常识等。这一部分的占比最大，尤其在推进培训工作的初期，或经销商的经验还不太丰富的时期。

针对销售管理层，就是零售主管、主任的训练内容主要是：产品功能知识；产品线结构常识；团队日常训练的方法等。其中日常训练方法的部分，讲过多理论方法不一定行的通，由于各经销商的内部组织架构不同、该岗位人员职责轻重不同。所以必须提供若干套较完备的训练方案给对方执行，并结合一定的实践经验才能更有效地帮助其分析、解决其中可能碰到的问题。

（三）培训方式。

在一个品牌发展的初期适合进行相对密集的点对点培训收，当品牌发展到一定大规模后需要改用区域集训的方式。

品牌发展之初，在经销商、店铺团队不成熟，对产品、市场了解不多的情况下，进行点对点的基础类训练可以快速有效地提高单店产出。同时，由于此阶段网点数量不太多，具备此种培训方式推广的条件。

当品牌的体量越来越大到一定程度后，点对点的经细化培训的效率就会变的越来越低，毕竟品牌商的精力、资金各方面都是有限的么。这个阶段采用地区集训的方式会比较可取。比如以北京地区为集训中心，辐射周边的天津、河北、内蒙等地，效率可以大大提高。但这种做法的前提是，被辐射的周边区域必须要有专门负责此类工作的接口人，或者说培训人，否则对这些区域几乎没效果。所以在初期阶段时，品牌商就需要将各地的培训网络逐步建立起来，为后期作准备。

（四）实施周期及持续管理。

一般户外品牌的产品周期为一年或半年，这个视产品线特点而定，比如以服装为主打的品牌多为半年，以装备、鞋类为主的品牌有一年或半年的，雪上运动品牌甚至只有冬季。那么针对不同季节的产品结构，经销商会需要不同内容的培训内容，这就需要掌握培训周期了。新晨

金牌店长培训总结篇（11）

金融危机无法躲避，09年的增量又该在哪里体现呢？

首先，国家出台4万个亿的救助计划及各地方政府的救助计划总合已近20万亿，投资项目以交通基础设施为主，其中专项应用的9000亿的保障房计划，这两项措施都对明年的工程市场起着巨大的拉升作用。08败于工程，09成于工程也许就是陶瓷行业的一个宿命。

其次，尽管08年的下滑已成事实，但我们也应该看到，二三级市场还能勉强撑得住，出口市场在08年多多少少还算是逆市增长，因此，如果把握好二三级市场的品牌推广与促销吸引，无数个星星之火就会起到火势燎原的效果。同时，在出口方面，利用良好的性价比向以实体经济为主而非金融经济为主的国家倾斜也应该可以达到一定的成效——据其它行业的消息，金融危机后面向美国的出口严重下滑，但欧洲的出口有所增长，我想，这对陶瓷行业也应该是个好兆头。

第三，抢夺现有蛋糕，尽管金融危机弄得人心惶惶，但新中源包机购瓷砖的活动还是取得了不错的成功。通过策划活动吸引当前需要购买的客户集中购买，不但能迅速达到抢夺客源的目的，而且也有利于资金运转。

结论：战机稍纵即逝，因势利导是营销的核心原则，成功的企业不但善于顺势而为，同时还会自己谋势造势。对于企业来说，可怕的不是没有机会，而是市场机会明明来临，但决策者还是用过去的思维来进行明天的操作，不管市场环境的变化、不做实质性的改变、也不因环境的改变而作机会性的投入。对于那样的企业来说，一句话，不是在苟延残喘中爆发，就是在苟延残喘中进一步苟延残喘。

二、渠道招商，千里走单骑还是打造品牌影响力？

前段时间有好几个兄弟向我抱怨招商困难，说虽然价格适中、产品也不错但平时有联系的那些老朋友就是不太给面子，感觉很无奈。

为什么老朋友不太给面子呢？因为在渠道招商过程中，品牌力、产品力、价格、支持政策、人际关系这五大促成经销商合作的要素中，人际关系只排在最后一位。很多人可能没有想过，在产品同质化价格透明化越来越严重的今天，你谈产品别人的并不比你逊色，你谈价格，比你更低的还有一大把，你靠私人感情，经销商也不只你一个朋友在陶瓷行业混。其实，经销商能跟你合作首先是因为他对这个品牌能帮他赚到钱很有信心，如果经销商感觉不到这个品牌有发展的希望，感情再好，他也不会掏钱进你的货。对于大部分的经销商而言，他们选择合作伙伴首先看重的是品牌影响力和品牌气势，因为，品牌知名度的强弱直接影响到消费者的购买决策，同时，跟着势头正猛的品牌走经销商也可以借风乘船，在同样的投入下达到水涨船高的效果。

笔者08年操作双能太阳能，采用低成本品牌推广法，花了不到十万元的媒体费用，就把双能从一个低调的品牌打造成现在每天都有六个左右的经销商来电咨询合作的品牌，靠什么？靠的就是品牌影响力的提升。

但悲哀的是，很多牌子依旧在采用人海战术把钱烧在差旅费上，却舍不得花一分钱来打造品牌影响力，把做市场就是做气势做信心的操盘原理丢在一边，市场环境变化了但仍然像过去那样让业务员向经销商去推销一个从来就没听说过的、在行业里没发出一点声音的品牌。想想看，如果你是一个经销商，在面对这种在市场推广方面没有任何亮点的品牌，你又怎能感到信赖感并看到希望呢？

结论：做好一件事情，努力的程度很重要，但如何努力的技巧也很重要。成功的渠道招商当然要有业务员去市场拉客户，但更要有吸引经销商向往的品牌影响力，做品牌传播是很贵，但不做品牌传播会更贵。 　　三、大店营销，是创意还是昏头？

从几千平米到上万平米，在一年多的时间，陶瓷行业就实现了大店营销的跃进，好大喜功成了陶瓷行业的新风向。

开大店当然没错，因为大店首先能给消费者带来一种安全感、信任感，良好的店面形象与产品的丰富性，会使得大店比一般的小店当然容易吸引更多的顾客进门选购。

可是，店面是不是越大越好呢？是不是所有品牌的经销商都应该开大店呢？笔者发现，大店营销这种创意只让很少的一部分大店赚到了钱，而大部分的大店都非常痛苦，仅从笔者发表《臃肿的兔子不是骆驼》一文就接到十多个大店经销商打来诉苦的电话可以得知，大店营销的策略把他们带进了一个死胡同——大店规模所吸引顾客的增量与销售的计划增量不成正比，而投入的成本却与店面规模成正比，甚至更多，投入产出比根本就不是一回事。

大投入得不到大回报，大店面没产生大利润，问题出在哪里呢？

首先，从消费者选购陶瓷产品的影响因素来说，会受到品牌、花色、功能性卖点、店面规模、店面氛围、导购水平、性价比等方面的影响，店面规模只不过是其中一个因素而已，在其它要素不配套的情况下，他所起的作用与我们的想象会有很大的距离。当我们看到部分大店还能活下去的时候，别忘了这个店背后的那个品牌在当地早已是响当当的品牌。

其次，从大店对消费者的吸引条件来说，如果说3千平米的大店就能让消费者能感到安全放心同时还有震撼力的话，1万平米的店在这方面所起到的作用和3千平米的店不会有太大的差别，就像请明星代言一样，当明星的影响力达到一定层次后，花两百万请一个明星与花一千万请个明星的作用不会差很远，但你的费用却差了五倍。

最后，从店面营销的米效来讲，以前开个1千平米的店米效是1平米年销量1万元，而现在开个1万平米的店，米效却是1平米年销量1千5百元，但如果你开个5千平米的店，你一年的总销量也能有1千4百万，你觉得哪开多大规模的店合适呢？

结论：开大店是好事，但不能大得过分，不然就过犹不及。厂里开个大店做为展示窗口当然没问题，而经销商以盈利为目的去开大店的时候，不但要看看品牌在当地的影响力与店面规模是否配套，同时还要看看这个店大到哪种程度才是最科学的。否则，盲目上马，当客源恢复正常，利润被费用侵吞的时候，痛苦也就是迟早的事。

四、品牌推广，走专业线还是走大众线？

在化妆品行业，品牌推广与产品销售有专业线与日化线之分，在陶瓷行业也很容易看到通过设计师走单与依靠品牌影响消费者自主购买两种主要的销售现象，特别是家装公司与设计师渠道已成了很多品牌终端推广销售中的重头戏。

从品牌推广的速度而言，先通过设计师这种专业人士进行品牌推广，不但见效速度快而且一次性投入的费用也不太大，走专业线成了不少品牌迅速切入市场的最佳选择。然而家装设计渠道也并不是那么好做的事情，除了各种费用与资金周转的问题外，业务人员的变化也直接影响着销量的变化，其它品牌在回扣方面的恶性竞争也会导致部分设计师的流失，受制于人成了依赖家装设计渠道进行品牌推广的真实写照。

其实，并不是所有的品牌都唯有依靠设计师才能获得生存与发展，笔者在西安给北京一个知名装饰公司西安分公司做顾问时，就曾看到因为很多顾客指名用圣象地板而不得不邀请圣象地板的经销商跟他们合作，但圣象并不给面子。与此类同的是在长沙，诺贝尔因为已成为当地的大众强势品牌而有很多消费者指名购买，因此对设计师也并不买账。这种面向消费者进行品牌传播，靠品牌拉力来促成销售并形成稳定客源的营销策略，为陶瓷行业的品牌推广指明了一条更好的道路。

结论：市场营销的较量最终会体现在品牌影响力的较量，在产品同质化或消费者对产品了解得并不专业的情况下，谁的品牌影响力最强，谁就能在市场竞争中获得最大的好处。对于已有一定影响力的品牌来说，适当减少部分渠道费用将品牌的大树继续拨高，从而吸引更多的消费者到树下乘凉，无疑是市场竞争的有力武器。而对于后起之秀来说，一边在家装设计渠道强化生存与发展的基础，一边给自己的品牌挖上另一口井也是一个不错的好办法。

五、文化营销，做口号还是做卖点？

卖产品卖服务卖思想，是销售的三重境界，而卖文化则是卖思想最为主要的表现形式。文化一旦渗透到了消费者的脑海中，销量也就不再成为太大的问题，所以，越来越多的企业将文化诉求融会于销售当中，尤其是在仿古砖行业中，言必称文化品位。卖文化已经成了众多仿古砖品牌的一个营销主张，为此，网上甚至还流行过“没有文化就让品牌去死”的观念，文化对于瓷砖营销的重要性由此可见一斑。然而，瓷砖真有的那么多的文化在卖吗？

文化的表现型式主要体现在三个方面，企业文化、品牌文化以及产品应用文化。文化应该有他的红皮书和蓝皮书，即文化的核心诉求和文化的执行要素。笔者在西安操作道格拉斯瓷砖时，就借助欧洲贵族文化为核心，以“因为尊贵，所以道格拉斯”为广告诉求，然后将欧洲贵族文化细化为宫廷文化、沙龙文化、骑士文化和绅士文化，同时将这几类文化对应到不同的产品中去，最后，通过文化传说与展厅氛围表现，将欧洲贵族文化的不同风格与道格拉斯产品有机的组合了起来，从而形成让消费者感同身受的文化卖点。

然而，真正象笔者这样自产自销将文化应用到位的品牌又有多少呢？对于很多品牌来说，文化只是一句空洞的广告词，笔者曾问过好几个品牌的老总：“你们说自己是卖XX文化，那么请问，你这个文化到底有哪些内容，你在产品应用上是如何体现出来的？”没有人能够回答，大家都只能发出无奈的一笑。这种没有落脚点没有着力点的文化又怎能成为促成顾客购买的强心剂呢？

结论：文化不是空洞的广告词，她也应该有血有肉才能触发顾客的认同与向往，只把品牌标榜为某种文化但又找不到文化着力点的，那是伪文化。用伪文化去做营销卖点，就像在沙滩上建高楼大厦一样，经不起深入的考验。

六、终端提升，传六脉神剑还是教独孤九剑？