海尔企业文化论文大全11篇

海尔企业文化论文篇（1）

文化与企业已经不是新鲜的话题，前GE公司CEO杰克•韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；于光远说：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”；美国作者芬化斯•米勒在其《美国企业精神》第一章开头就强调“每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的竞争地位，虽然这已经是充分的理由，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定”。

企业文化的内涵

企业文化是指支配企业及其员工从事商品生产、经营管理和社会交往的理想信念、价值取向、行为准则，亦即价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业在从事商品生产、经营与销售以及管理活动中所持有的价值观念。进一步分析，企业文化的要义是，组织在商业活动和管理过程中所秉持的基本理念和精神。有了这种理念和精神，分散的组织个体就会产生精神崇拜，价值认可，最终达到行为趋同。这样，零散的个体行为就会产生聚合效应，这是威廉•大内在其著作《Z理论》中所特别看重和强调的，也是企业文化质的规定。

企业文化在现代企业经营管理中的巨大作用日渐凸现出来，成为企业经营管理最深厚的基础和最持久的影响因素。有无深厚的文化底蕴，是否拥有博采众长又独具特色、富有个性化魅力的企业文化，决定着企业的市场竞争能力，决定着企业的兴衰成败。

海尔企业文化概述

如今，我国企业界对海尔模式的推崇已经到了一个很高的程度，连营销大师菲利普•科特勒都称赞张瑞敏“张是位很优秀的中国企业英雄，海尔是一个创新的品牌”，海尔集团成功的管理模式被哈佛大学商学院作为案例教材使用，可以看出全球商界对海尔模式的肯定。

从一家濒临破产的小企业，成长为享有世界声誉的企业集团，海尔的产品行销五洲，海尔的员工来自世界各地。是什么让海尔创造出一个个骄人业绩？是什么把不同地域、不同民族的3万海尔员工，聚合在蓝色的海尔旗下，忘我工作，协力进取？张瑞敏说：“企业文化是海尔的核心竞争力”。在海尔，到处可见的一条标语给人印象深刻：“迅速反应，马上行动”。这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。海尔员工们认为，这八个字体现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。海尔很看重的一件事，就是“观念革命”。这种观念革命，渗透到海尔的方方面面，被海尔人形象地凝炼为富有哲理的理念。虽然这些理念大都是出自海尔首席执行官张瑞敏口中，但它们无疑都在员工的精神世界中产生了强烈的回应。

海尔的文化和理念，是用各种生动活泼的形式，进入每个海尔员工心中的。在海尔园区里，员工们胸牌上写意地画着一张微笑的脸。“我是海尔，我微笑”这样的标语随处可见，海尔人的微笑更是让人感到亲切和温暖。

很多企业把海尔的规章制度拿回去以后发现，海尔的办法好是好，却是学不了。张瑞敏的回答是：海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得着；中间层是制度行为文化，如规章制度等；最深层的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。确实，制度的东西可以学，但创新却无法模仿。

美国优秀企业文化的成功经验

以美国为典型代表的企业文化为我国企业文化构建提供了最好参考与立足之处。毋庸质疑，现代企业的竞争，已经进入文化经营、文化管理、文化竞争阶段。现代企业经营管理的轨迹从早期的产品经营逐渐发展到资本经营，最终将汇集到如今的文化经营与管理，而其实质就是不断地通过文化认同渗透，进而创造持久的信任。本文认为美国的企业文化构建为我国提供了参考。

麦当劳从1955年在美国开设其第一家快餐店到现在，其难以置信的发展速度和骄人的经营业绩令世人刮目相看。到目前为止，麦当劳已在全世界几十个国家和地区开设了几万家分店，成为誉满全球的快餐业巨无霸。它的骄人业绩取决于其独具特色的企业文化，在于其“品质、服务、清洁和物有所值”的经营理念和“以人为本，顾客第一”的管理模式。全心全意推崇快捷、友善、可靠的服务，在遍布全球各地的麦当劳餐厅，只要你推开那一扇金黄色的双拱门，感受的便是服务员的灿烂微笑，干净、愉悦的用餐环境。

沃尔玛的经营奇迹同样源于其企业文化。沃尔玛将其企业文化简练地概括为8个字：“天天平价、满意服务”。短短两句话，囊括了沃尔玛的全部经营哲学，成为沃尔玛人潜心经营，驰骋市场取之不尽、用之不竭的精神宝库。沃尔玛人称，“我所做的一切就是为您省钱”。在沃尔玛，“顾客永远是对的”，满足顾客需要是其永远追求的目标。“满意服务”意味着向顾客提供优质优价的商品，友善的服务和一流的购物场所，沃尔玛采用最先进的电脑管理系统保证服务能够迅捷到位，拥有强大的采购部门保证质优价廉和个性化商品的及时提供，与供应商建立伙伴关系组织货源或与供应商合作生产沃尔玛自己的品牌，沃尔玛往往能够创造“超越顾客期望”的优质服务。其创始人山姆•沃尔顿要求他的员工在推行“微笑服务”中必须坚持“十英尺”、“八颗牙齿”的准则，其文化导向是十分细致的。

我国企业对国外优秀企业文化的学习和借鉴

美国模式、德国制造抑或是日本与韩国的方法，都是我国企业创造性借鉴的学习对象。在寻找适合自己的企业文化模式的过程中，我国也许会更倾向于日本与韩国的方法，日本与韩国的企业领袖们都仅仅利用了几十年时间就创造了商业奇迹，他们建立了三星、现代、索尼等国际知名企业，他们也经历了东方传统的断裂与西方势力的介入，但是他们的弊端在成功之后也暴露无遗，政府对公司行为的过度介入，造就了庞大的企业帝国，也造就了裙带关系背后的腐败。

企业文化作为一种理论，是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经营管理经验，于20世纪70年代末80年代初提出来的，从而带来了一场管理新革命，其理论和实践给当代企业管理以深刻的影响。作为一种理论，显然是舶来品。日本企业界的一些管理者承认，他们企业管理中一些人文观念是向中国人学的。比如从我国孔孟中学去了仁者亲和的思想，还从《鞍钢宪法》中学去了两参三结合的思想等。可见，日本的企业文化也是在引用与借鉴中培植的，这种吸收别国先进文化，为自己所用的“拿来主义”对我们如今以美国、日本为学习对象的企业界是有所启示的。

显然，我国企业界，对于企业文化目前迫切的不仅仅是毫无新意的学习与模仿，更重要的是如何立足我们自己的传统文化与本土文化，来考察美国、日本等企业的文化建构，我国企业不能没有自己的东西，必须迅速领会走在前面的跨国企业的文化构建的核心与渊源，并学会创新。正如张瑞敏所言“精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字—创新”。

张瑞敏曾感悟道：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观”，并称张瑞敏本人在海尔企业文化建设中扮演了牧师的角色，“不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值和企业目标的实现结合起来”。由此可见，海尔的创造主要是企业文化的创造；海尔的扩张，主要是企业文化的扩张。海尔的企业文化是什么呢？张瑞敏说：我的管理模式的公式是，日本模式（团队意识和吃苦精神）＋美国模式（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式。

我国企业学习借鉴国外优秀企业文化的误区

中国很少有企业成功依托企业文化而建立长远的发展前景。很多企业在导入企业文化过程中存在着不少短视现象，没有真正领会其深意与内核，仍然存在着一些误区。

（一）学习中的“崇洋”倾向

对于舶来品的企业文化，不假思索的照搬国外，尤其是美国和日本的企业文化理论，显然是行不通的。完全忽略了文化的地域性与本土性，企业文化是社会文化的一部分，它的产生、发展、演变，都与社会文化及其他文化，诸如民族文化，社区文化有密切的联系。比如美国文化中强调个人主义精神，以个人为本位的人权、民主、自由平等、博爱等个人权利，十分强调个人成就和个性至上的精神，这在美国企业文化中很明显地体现出来，这显然与我国的文化有所差别，如果无视我们自己的本土文化，那么对于任何一种企业文化模式的移植都是很难有生存的可能性。就是同出东方文化圈的日本文化也与我国有较大的不同。日本文化是“文化滞后型”与“兼容并蓄型”。日本以“人”为本，美国以“科学”为本，中国以“精神”为本，这是一种差异。因此，实现国际化首先必须本土化。

（二）“形式化”现象严重

把理论简单化，表现为企业文化就是企业的各项活动，颠倒了部分和全部的关系。各项活动是企业文化的一部分，但决不是全部。开展各项活动，歌咏会、运动会等对提高员工的凝聚力，参与企业的热情是必须的。但没有统一理念的指导下，往往流于形式。如厂歌、厂训，大同小异，自以为便是企业文化，造成企业文化建设无谓的资金浪费和人力浪费。企业文化成为仅具蛊惑力的口号，是不可能领导企业长久稳定发展的。“企业文化意识”远没有形成企业的管理气氛。

海尔对文化理念内核的深入显然是走在国内企业前列的，其源自“生于忧患”的朴素哲理牢牢地根植于海尔文化构建的初始—在海尔向全体员工灌输的“全员SBU理念”上清晰地写道：生于忧患，死于安乐。也就是说如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。“把所有海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的‘敬业报国、追求卓越’的企业精神”。

（三）企业化不同于CIS

虽然企业文化一词随处可见，但很多人对企业文化的真正含义还是没有理解。国人误认企业文化就是CIS。建设企业文化就是导入CI战略，但企业文化决不等同于CI理论。企业文化在于企业精神等的塑造，形成企业的一种共识。靠“炒作”与“包装”是不能建设好企业文化的。社会各界纷纷炒作CI，然而，其后使企业背上沉重的负担。在区分企业文化与CIS理论时，我们要明确把握两方面的关系。一方面企业形象是企业文化的外化形式，是企业经营理论及价值观在理念（MI）、视觉（CI）、行为（BI）方面的体现，企业文化决定企业形象，企业形象也影响着企业文化，因此，对于企业形象设计的理解不仅仅是美术和广告的设计，还必须在对企业经营理论、核心价值观有深刻认识的前提下进行。另一方面因为MI（理念识别系统）是CIS最抽象、最深层的组成部分，其核心内容是企业精神，亦即企业经营活动中长期形成的、并为员工所认同的价值观念和群体意识，包括经营信条、精神标语、企业风格、经营哲学和方针策略等，这些内容正是企业文化的精髓。由此，企业文化是企业形象识别系统设计的基石。

结论

海尔文化的最外层是物质文化，中间是制度行为文化，最里面的才是一种价值观。这种价值观就是鼓励创新，就是要把中国传统文化中“儒教伦理”的“真”和现代商业进行融合，海尔提倡“儒商精神”，强调在市场经济面前不能丢掉儒家的“真、善、美”。因此，它的“真诚到永远”深入人心，海尔不仅领悟了企业文化，也参悟到了传统文化的根。

参考文献：

1.谷照明，闫红玉.海尔：中国的世界名牌[M].经济管理出版社，2002

2.孙健.海尔的管理模式[M].企业管理出版社，2002

3.罗长海.企业文化学[M].中国人民大学出版社，1999

4.孙健.海尔的企业战略[M].企业管理出版社，2001

5.赵曙明.中日美欧企业文化比较及跨文化管理[J].管理世界，1993

海尔企业文化论文篇（2）

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企业文化是企业持续发展软实力的集中体现，是形成市场竞争力的精神支撑，越来越受到现代企业的重视。但有人认为，只有大企业才需要有文化，中小型企业不需要文化。其实，中小企业从一开始就应该有文化，如同人在孩提时代就有思想一样，只是这个思想还不够成熟、不够系统罢了。在海尔集团的发展史上，企业文化的重要性得到了充分验证。海尔公司在1984年成立时仅有员工800人、负债147万元，在不到十年的时间里就在上海证劵交易所成功上市。1996年，海尔在全国500强中名列第30位、销售收入162亿元、利润4.3亿元、品牌价值118亿元。是什么让这个濒临倒闭的企业起死回生，成为世界知名品牌？海尔集团CEO张瑞敏先生的一句话道出了其中玄机：用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行。海尔集团总裁杨绵绵说，海尔员工需要企业文化，它时时赋予员工新的观念，更激发起他们无穷的创造力。海尔的成功为中国企业的发展提供了启示，研究、学习海尔文化对我国中小型企业的发展具有重要意义。



一、我国中小型企业文化建设中存在的问题

（一）对企业文化建设的认识不足，不够重视

中小企业普遍侧重于关注企业自身的赢利能力，精神领域建设受到忽视。随着知识经济时代的到来，虽然很多中小企业已经意识到企业发展和文化建设关系的重要性，但是并不完全掌握其内涵和精髓。企业家忙于企业的生产经营，没有太多精力和时间去思考企业文化建设的思考、制定与落实。

（二）注重企业文化的形式而忽略了内涵

大部分中小企业管理者认为企业文化本来就是表面的、虚无飘渺的东西，目的仅仅停留于对外宣传企业的形象，所以在企业文化建设的时候，着重于偏向口号、标志、员工服饰等有形的东西，而忽略了企业文化内涵的打造。

（三）家族式管理制约了企业文化的发展，使企业文化等同于老板文化

我国的中小企业大多数实行家族式管理。由于注资方式等方面的原因，这样的企业通常都打上了深厚的家族烙印。家族文化的局限性在于受到了企业主自身素质的限制，没有员工的广泛参与，缺乏民主决策和科学论证，实际上造成企业文化的相对封闭性。

（四）忽视了企业文化的创新和个性化

据有关资料统计，目前我国企业口号中有“创新”与“开拓”的使用率超过了30%，“团结”高达40%，模仿已经成为了中小企业文化建设中的通病。文化口号照搬照套，没有考虑不同行业生产经营活动的差异，没有考虑自身生产经营活动中形成的经营哲学、价值观念、企业精神、企业形象等，把这些高度雷同的词汇作为企业口号不仅没有新意，不能被企业员工认同、被社会公众所接受，也不能达到凝聚人心、团结斗志的效果。



二、加强我国中小企业文化建设的对策

（一）企业领导者要提高自身素质，重视企业文化的建设

企业领导者是企业文化的设计者、倡导者、建设者，具有总揽全局的作用，企业文化又体现着领导者的经营哲学、价值观和领导风格，因此，企业领导要高度重视企业文化建设，认真学习企业文化建设的相关理论知识，全面深刻地理解企业文化内涵，积极主动地践行企业文化建设活动，身先示范地带动企业全员参与进来，做企业文化建设强有力的推动者。海尔集团CEO张瑞敏先生就是海尔集团企业文化的总设计师，他在创业之初就高举企业文化的大旗，通过日以继夜的辛勤耕耘，逐渐形成了特色鲜明的海尔文化。

（二）科学设定企业文化建设的目标，丰富企业文化内容

企业文化建设的目标必须明确，目标明确了之后，才能在一定时期内围绕目标开展活动。企业文化建设的内容主要包括企业内部和外部2个系统。企业内部主要是调整好管理者和员工的关系，调动员工的积极性，提高产品质量，保持企业生产经营的有序进行。企业外部主要是调整好与客户的关系，不断满足客户新的需求，搜集反馈市场信息，扩大市场占有率。此外，还需要考虑生产环境、工作环境、对社会的责任与贡献以及企业未来的发展与定位等。在海尔集团的文化战略系统中有三个子系统。一是内部系统，即用海尔的核心价值理念最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品质量；二是外部系统，即用海尔的营销模式最大限度地满足客户的需要，不断扩大市场份额；三是用海尔的战略观念，密切关注国家宏观调控政策，及时抓住机遇发展企业。

（三）坚持以人为本，让员工成为企业文化的设计师

离开了广大员工的参与，企业文化建设只能变成空洞的口号。建设企业文化，要充分调动广大员工参与的积极性，创造条件让员工参与企业文化的建设，让其真正成为企业文化的设计师。广大员工既是企业文化的创造者，又是企业文化的践行者，通过广大员工积极主动的参与，寻求大家共同的价值观、行为准则，让大家结合自身工作，讨论懂得企业为什么要确立这些理念，如何在以后的工作中实践这些理念，通过日积月累的修炼，这些理念就会成为企业的核心文化，得到企业员工的广泛认同，从而形成企业的凝聚力，战斗力。海尔集团确立了自身的价值观“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”，它的核心思想是人的价值高于物的价值；共同价值高于个体价值；共同协作的价值高于独立单干的价值；社会价值高于利润的价值。

（四）融合中西文化精髓，不断创新企业文化

建设企业文化，应该放眼世界，在立足本国传统优秀文化的基础上，积极吸纳世界优秀文化，将本国与世界文化中的精髓部分融合起来，创造独具特色的企业文化。同时，任何企业的文化都不是一成不变的，企业文化也必须在企业发展的过程中得到不断丰富和发展，根据新的形势和任务要求，不断改进和丰富企业文化的内容、制度、精神内涵，使其始终引领和适应企业发展的需要。海尔在继承中华民族传统爱国精神的基础上，积极吸纳了美日企业推崇的创新精神和团队精神，同时在发展过程中不断丰富和发展了海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，再到“人单合一”的发展模式，从“敬业报国、追求卓越”的海尔精神到“迅速反应、马上行动”的开拓国际市场的理念；从“用户永远是对的”服务观到“只有淡季的思想，没有淡季的市场”的市场观念，海尔在不断的发展过程中创造了许多全新的理念。

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参考文献：

［1］ 王吉鹏.企业文化建设［M］.北京:中国发展出版社，2005.05

［2］ 郭鑫.海尔精髓企业文化与海尔业绩［M］.民主与建设出版社，2003.01

［3］ 周施恩.企业文化理论与实务［M］.首都经济贸易大学出版社，2006.01

海尔企业文化论文篇（3）

文化与企业已经不是新鲜的话题，前GE公司CEO杰克•韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；于光远说：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”；美国作者芬化斯•米勒在其《美国企业精神》第一章开头就强调“每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的竞争地位，虽然这已经是充分的理由，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定”。

企业文化的内涵

企业文化是指支配企业及其员工从事商品生产、经营管理和社会交往的理想信念、价值取向、行为准则，亦即价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业在从事商品生产、经营与销售以及管理活动中所持有的价值观念。进一步分析，企业文化的要义是，组织在商业活动和管理过程中所秉持的基本理念和精神。有了这种理念和精神，分散的组织个体就会产生精神崇拜，价值认可，最终达到行为趋同。这样，零散的个体行为就会产生聚合效应，这是威廉•大内在其著作《Z理论》中所特别看重和强调的，也是企业文化质的规定。

企业文化在现代企业经营管理中的巨大作用日渐凸现出来，成为企业经营管理最深厚的基础和最持久的影响因素。有无深厚的文化底蕴，是否拥有博采众长又独具特色、富有个性化魅力的企业文化，决定着企业的市场竞争能力，决定着企业的兴衰成败。

海尔企业文化概述

如今，我国企业界对海尔模式的推崇已经到了一个很高的程度，连营销大师菲利普•科特勒都称赞张瑞敏“张是位很优秀的中国企业英雄，海尔是一个创新的品牌”，海尔集团成功的管理模式被哈佛大学商学院作为案例教材使用，可以看出全球商界对海尔模式的肯定。

从一家濒临破产的小企业，成长为享有世界声誉的企业集团，海尔的产品行销五洲，海尔的员工来自世界各地。是什么让海尔创造出一个个骄人业绩？是什么把不同地域、不同民族的3万海尔员工，聚合在蓝色的海尔旗下，忘我工作，协力进取？张瑞敏说：“企业文化是海尔的核心竞争力”。在海尔，到处可见的一条标语给人印象深刻：“迅速反应，马上行动”。这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。海尔员工们认为，这八个字体现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。海尔很看重的一件事，就是“观念革命”。这种观念革命，渗透到海尔的方方面面，被海尔人形象地凝炼为富有哲理的理念。虽然这些理念大都是出自海尔首席执行官张瑞敏口中，但它们无疑都在员工的精神世界中产生了强烈的回应。

海尔的文化和理念，是用各种生动活泼的形式，进入每个海尔员工心中的。在海尔园区里，员工们胸牌上写意地画着一张微笑的脸。“我是海尔，我微笑”这样的标语随处可见，海尔人的微笑更是让人感到亲切和温暖。

很多企业把海尔的规章制度拿回去以后发现，海尔的办法好是好，却是学不了。张瑞敏的回答是：海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得着；中间层是制度行为文化，如规章制度等；最深层的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。确实，制度的东西可以学，但创新却无法模仿。

美国优秀企业文化的成功经验

以美国为典型代表的企业文化为我国企业文化构建提供了最好参考与立足之处。毋庸质疑，现代企业的竞争，已经进入文化经营、文化管理、文化竞争阶段。现代企业经营管理的轨迹从早期的产品经营逐渐发展到资本经营，最终将汇集到如今的文化经营与管理，而其实质就是不断地通过文化认同渗透，进而创造持久的信任。本文认为美国的企业文化构建为我国提供了参考。

麦当劳从1955年在美国开设其第一家快餐店到现在，其难以置信的发展速度和骄人的经营业绩令世人刮目相看。到目前为止，麦当劳已在全世界几十个国家和地区开设了几万家分店，成为誉满全球的快餐业巨无霸。它的骄人业绩取决于其独具特色的企业文化，在于其“品质、服务、清洁和物有所值”的经营理念和“以人为本，顾客第一”的管理模式。全心全意推崇快捷、友善、可靠的服务，在遍布全球各地的麦当劳餐厅，只要你推开那一扇金黄色的双拱门，感受的便是服务员的灿烂微笑，干净、愉悦的用餐环境。

沃尔玛的经营奇迹同样源于其企业文化。沃尔玛将其企业文化简练地概括为8个字：“天天平价、满意服务”。短短两句话，囊括了沃尔玛的全部经营哲学，成为沃尔玛人潜心经营，驰骋市场取之不尽、用之不竭的精神宝库。沃尔玛人称，“我所做的一切就是为您省钱”。在沃尔玛，“顾客永远是对的”，满足顾客需要是其永远追求的目标。“满意服务”意味着向顾客提供优质优价的商品，友善的服务和一流的购物场所，沃尔玛采用最先进的电脑管理系统保证服务能够迅捷到位，拥有强大的采购部门保证质优价廉和个性化商品的及时提供，与供应商建立伙伴关系组织货源或与供应商合作生产沃尔玛自己的品牌，沃尔玛往往能够创造“超越顾客期望”的优质服务。其创始人山姆•沃尔顿要求他的员工在推行“微笑服务”中必须坚持“十英尺”、“八颗牙齿”的准则，其文化导向是十分细致的。

我国企业对国外优秀企业文化的学习和借鉴

美国模式、德国制造抑或是日本与韩国的方法，都是我国企业创造性借鉴的学习对象。在寻找适合自己的企业文化模式的过程中，我国也许会更倾向于日本与韩国的方法，日本与韩国的企业领袖们都仅仅利用了几十年时间就创造了商业奇迹，他们建立了三星、现代、索尼等国际知名企业，他们也经历了东方传统的断裂与西方势力的介入，但是他们的弊端在成功之后也暴露无遗，政府对公司行为的过度介入，造就了庞大的企业帝国，也造就了裙带关系背后的腐败。

企业文化作为一种理论，是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经营管理经验，于20世纪70年代末80年代初提出来的，从而带来了一场管理新革命，其理论和实践给当代企业管理以深刻的影响。作为一种理论，显然是舶来品。日本企业界的一些管理者承认，他们企业管理中一些人文观念是向中国人学的。比如从我国孔孟中学去了仁者亲和的思想，还从毛泽东《鞍钢宪法》中学去了两参三结合的思想等。可见，日本的企业文化也是在引用与借鉴中培植的，这种吸收别国先进文化，为自己所用的“拿来主义”对我们如今以美国、日本为学习对象的企业界是有所启示的。

显然，我国企业界，对于企业文化目前迫切的不仅仅是毫无新意的学习与模仿，更重要的是如何立足我们自己的传统文化与本土文化，来考察美国、日本等企业的文化建构，我国企业不能没有自己的东西，必须迅速领会走在前面的跨国企业的文化构建的核心与渊源，并学会创新。正如张瑞敏所言“精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字—创新”。

张瑞敏曾感悟道：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观”，并称张瑞敏本人在海尔企业文化建设中扮演了牧师的角色，“不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值和企业目标的实现结合起来”。由此可见，海尔的创造主要是企业文化的创造；海尔的扩张，主要是企业文化的扩张。海尔的企业文化是什么呢？张瑞敏说：我的管理模式的公式是，日本模式（团队意识和吃苦精神）＋美国模式（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式。

我国企业学习借鉴国外优秀企业文化的误区

中国很少有企业成功依托企业文化而建立长远的发展前景。很多企业在导入企业文化过程中存在着不少短视现象，没有真正领会其深意与内核，仍然存在着一些误区。

（一）学习中的“崇洋”倾向

对于舶来品的企业文化，不假思索的照搬国外，尤其是美国和日本的企业文化理论，显然是行不通的。完全忽略了文化的地域性与本土性，企业文化是社会文化的一部分，它的产生、发展、演变，都与社会文化及其他文化，诸如民族文化，社区文化有密切的联系。比如美国文化中强调个人主义精神，以个人为本位的人权、民主、自由平等、博爱等个人权利，十分强调个人成就和个性至上的精神，这在美国企业文化中很明显地体现出来，这显然与我国的文化有所差别，如果无视我们自己的本土文化，那么对于任何一种企业文化模式的移植都是很难有生存的可能性。就是同出东方文化圈的日本文化也与我国有较大的不同。日本文化是“文化滞后型”与“兼容并蓄型”。日本以“人”为本，美国以“科学”为本，中国以“精神”为本，这是一种差异。因此，实现国际化首先必须本土化。

（二）“形式化”现象严重

把理论简单化，表现为企业文化就是企业的各项活动，颠倒了部分和全部的关系。各项活动是企业文化的一部分，但决不是全部。开展各项活动，歌咏会、运动会等对提高员工的凝聚力，参与企业的热情是必须的。但没有统一理念的指导下，往往流于形式。如厂歌、厂训，大同小异，自以为便是企业文化，造成企业文化建设无谓的资金浪费和人力浪费。企业文化成为仅具蛊惑力的口号，是不可能领导企业长久稳定发展的。“企业文化意识”远没有形成企业的管理气氛。

海尔对文化理念内核的深入显然是走在国内企业前列的，其源自“生于忧患”的朴素哲理牢牢地根植于海尔文化构建的初始—在海尔向全体员工灌输的“全员SBU理念”上清晰地写道：生于忧患，死于安乐。也就是说如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。“把所有海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的‘敬业报国、追求卓越’的企业精神”。

（三）企业化不同于CIS

海尔企业文化论文篇（4）

提起海尔，这个如今已是第四次蝉联全球第一大型家电市场的品牌， 这个已连续11年蝉联中国最有价值的品牌，这个已跻身全球最具创新力的十强企业，这个于2012年5月7日获质量技术领域最高奖的企业，隐藏在其多项荣誉的背后是那件为我们所熟知的1985年“砸冰箱”事件，是那为位临危受命，接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长张瑞敏。

海尔，这个从当时亏空147万元，产品滞销，人心涣散，靠向农村大队借钱才使全厂工人过了年的集体性质的合作工厂，蜕变到2012年集团全球营业额1631亿元，旗下有三个定位不同、满足各类顾客需要的家电行业的佼佼者，其成功之道不仅仅在于它的科研能力、创新精神，更重要的是海尔所独有的企业精神与企业文化，它们激励着每一个海尔人在其自身的岗位上发挥着最大的能力。

正如海尔集团的董事局主席兼首席执行官张瑞敏所言：“观念决定企业经营的境界。企业的竞争，说到底是文化的竞争，唯有高扬品质高雅的企业文化，才能在市场中立于不败之地””故在推动海尔产品发展的同时，张瑞敏还积极的建立着适合海尔发展的企业文化体系。海尔的企业文化精髓可以概括成三个层面，分别为：物质文化、制度文化与精神文化。这三个层次被全面、详尽的在《海尔企业文化手册》中所描述，且在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例，使得其员工能够更加深刻的理解其中的意义。

“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神，即创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO；创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。由于目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源，故海尔精神随着企业的发展而变化着，创业初期是“无私奉献，追求卓越”，随着海尔走出国门的进程不断加快，海尔于1996年7月又将其调整为“敬业报国，追求卓越”。 因为，敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家，“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。

不仅如此，海尔集团在企业的文化基石确立以后，继续营造着务实的文化氛围，故为了更好的推进企业文化对企业发展产生的促进作用，海尔集团还专门设立企业文化中心，且创办了《海尔报》，重在揭露问题，甚至批评起人来毫不留情。故这也督促着员工更加认真、细致的做好本职工作。如：海尔的“6S大脚印”，这是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。其使用方法是：站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。这种氛围使员工在激发激情后理性思索，寻找实现自身目标的创新途径。与此同时，海尔集团除了对基层员工进行自我约束教育，还通过80/20原则来充分发挥管理层的作用。80/20原则是关键的少数制约着次要的多数。 因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。这样一来，海尔通过双重的保障来保证其产品的质量，也正是由于高质量的产品以及良好的信誉度，使得海尔集团发展的脚步更加的稳健与坚实。

尽管对企业文化的定义众说纷纭，仁者见仁，智者见智，不过通过对海尔集团企业文化的简单探究，也可以理解特雷斯・迪尔和阿伦・肯尼迪所定义的企业文化：即企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。

故综上所述，我们可以看出：海尔文化离不开海尔，海尔也离不开海尔文化。可以说不断完善的企业文化推动海尔发展的同时，自身也在不断地调整更新。我坚信通过慢慢的变革，海尔文化终将会推动海尔集团攀上新的高峰。因为未来的竞争是文化间的较量，只有拥有优秀、独特的企业文化，企业才能立足市场，并不断壮大和发展自己。

参考文献：

[1] 丁玲.浅析企业文化在企业生产经营中的角色定位―中国电子商务2011（1）

[2]欧绍华.甘艳论海尔企业文化的齐鲁精神―现代商业2011（24）

[3]朱松涛.王坚浅谈企业文化服务建设―电子商务2010（8）

海尔企业文化论文篇（5）

制度重于技术。一个企业的成功与否，它的管理制度至关重要。笔者认为管理制度应包含：企业的文化；员工激励制度；科学的管理；全球视角的战略眼光；对创新的重视。本文将从介绍海尔成功的经验中讨论管理制度的这些问题。

企业的文化

从企业生态学的理论来看，企业可分为两大类：经济型企业和生命型企业。经济型企业是指始终以追求经济目标为根本宗旨，把获得投入资本的最高回报率、最高销售额和最大市场占有率作为企业成功的最高标准，结果使其成为一部循环运转的赚钱机器，其寿命会很快衰竭。生命型企业是超越经济利益的生命组织，它是一个生命的机体，它是为生命意义而发展，而不是只为赚取利润而存在，其生存的能力和发展的潜力将伴随机体的健康成长而不断延续。可见，生命型企业具有持续优势，而经济型企业则容易夭折。企业文化的建设正是塑造生命型的企业的有利工具。海尔集团在成长过程中，形成了它独特的文化。张瑞敏总裁用简单的话对海尔文化作了概括：“我认为，企业文化就是一种企业的价值观。我们海尔的企业文化就是营造一种氛围，这个氛围是指，把个人奋斗同企业发展结合起来，你在实现个人价值的同时，也实现了企业的价值。”海尔文化的核心是创新。海尔文化分三个层次：物质文化、制度行为文化、精神文化（如下图所示）。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。

良好的员工激励制度

企业首先是人的集合体，企业经营的各种要素是在主动参与经营的人的利用下才发挥作用的；企业管理既是对人的管理，也是通过人的管理。因此，只有使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高昂的热情，企业经营才能实现较好的效绩。激励制度正是基于这样的考虑，在企业运行过程中发挥作用。海尔集团的用人理念：“人人是人才，赛马不相马；你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台”。根据需要层次理论，人们的需要由低级到高级分别为：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要。海尔的用人理念体现了对员工的尊重和促使其自我价值的实现。可以说是从较高的层次实现员工的需要。这种激励是与效绩息息相关的。

科学管理

企业的科学管理使产品质量保持恒久，这是企业决胜市场应具备的基本功。海尔的管理发展经历了三个平台，第一个管理平台是包括“十三条”管理规则的最基础的管理内容。随着企业的发展，海尔努力构筑了以强化质量管理为内容的第二个平台，海尔从质量管理入手，以人本管理为中心，形成了全方位动态优化管理即“日清日高”的OEC管理法。由于严格而科学的管理，使海尔创造了产品质量的“零缺陷”，用户使用的“零抱怨、零投诉”，零距离服务。OEC管理法是海尔取得辉煌成就的基础。而今海尔搭建了第三个平台，步入自主管理阶段即形成PTC管理法。其内涵是让职工自我管理、自我强化，充分发挥自己的活力和创造性。海尔所搭建的自主管理平台是科学管理在中国企业管理中的最高境界。正是由于高质量的产品和科学管理，孕育和保证了青岛海尔企业取得了名牌创业的成功，并为名牌的扩张之路奠定了基础。

全球视角的战略眼光

企业在本土化经营成功之后，将会考虑将企业的经营范围拓展到全球。即所谓的国际化。国际化经营要求企业结合自身特点和实力，到国际市场上寻求更广阔的发展空间，为企业在世界范围内营造品牌优势和竞争优势。海尔从1998年开始实施国际化战略，目标是实现由“海尔的国际化”升华为“国际化的海尔”。“国际化的海尔”就是要把中国名牌转变为国际名牌，把中国海尔变成国际的海尔，在国际市场上融资、融智、融文化，创世界名牌。海尔的国际化战略经过三个阶段：一是播种阶段，即通过出口产品，创海尔国际市场知名度。海尔采取了“先难后易”的出口战略，先打下欧美等发达国家和地区市场，其他市场则不攻自破。二是扎根阶段，即通过“三位一体”本土化实现扎根，创海尔国际市场信誉度。“三位一体”，即产品的设计、制造、营销都做到当地化。目前海尔在欧美等主要市场都实现了“三位一体”的本土化。三是结果阶段，即通过“三融一创”，创海尔国际市场美誉度。“三融一创”，即通过融资、融智、融文化，创本土化名牌，是国际化海尔的最终体现。美国海尔就是海尔集团从“海尔的国际化”升华为“国际化的海尔”的重要标志。

对创新的重视

创新是企业生生不息的动力源泉。管理制度中的创新制度包括：技术创新、组织创新、管理方法创新和企业文化的创新。

技术引进和技术研发创新。以技术创新为动力，打造核心竞争力，这是海尔创名牌、争市场、打天下成功的关键。企业组织形式与组织结构创新。海尔在组织形式和结构创新中开创出了一套全新的模式。

实行分权事业部制。在上世纪80年代，海尔同其他企业一样实行的是纵向一体化的“工厂制”。集团成立后，海尔企业改造的做法是组织结构扁平化，组成“联合舰队”，包括四个层次：集团总部、集团事业本部、事业部和生产工厂。集团总部是旗舰，是投资决策中心，各事业本部是经营决策中心，各事业部是利润中心，生产工厂为成本控制中心。各个层次各负其责，允许各自为战但不许各自为政。海尔对兼并的企业，实行内部五级质量认证，通过认证才能打“海尔”品牌。这样既壮大了整个集团的力量，又不至于使品牌的含金量下降。

集团内部业务流程改造实行内部市场链。把外部市场竞争效应内部化。市场是每个人的上级，下道工序是上道工序的市场，每个人、每道工序都对市场负责。市场链的操作采取“两索一跳”模式，即索酬、索赔、跳闸。索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；索赔体现出市场管理流程中部门与部门，上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能履约，就要被索赔。如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳“闸”，就是发挥闸口的作用“闸”出问题来。市场链的实行大大激发了员工的活力和创造精神。

管理方法和管理机制创新。海尔管理创新是从中国实际出发，探索一套有效的管理方法和管理体系。

企业文化和企业理念创新。创新是企业文化的灵魂，企业文化是一种力量，亦可以称它为企业文化力，它具有凝聚力、向心力、导向力、激励力、约束力、纽带力的功能。所有成功的企业都有非常灿烂的企业文化，企业文化就是企业精神，就是企业灵魂，企业灵魂永远不衰则企业生命力永远旺盛。青岛海尔经过17年市场的磨练，随着海尔的发展壮大，在实践中逐渐形成了一个统一企业员工思想、意志、行为，符合本企业特点，广大员工认同的海尔企业文化。形成了“敬业报国，追求卓越”的海尔价值观和海尔精神；锤炼出“迅速反应，马上行动”的海尔作风；形成了“公平竞争，人尽其才，积极向上”的文化氛围；树立了“工作创最佳，创新无止境，服务重信誉，真诚到永远”的海尔形象。

参考资料：

海尔企业文化论文篇（6）

1.引言

并购作为资本运营最核心的方法，是企业迅速低成本扩张、战略转型以及获取竞争优势的主要手段，越来越多的企业已经把并购列入长期的发展战略。但是，据统计过去20年里，国际上大的企业并购案中有65%以失败告终。导致失败的原因很多，其中最重要的原因就是并购后的文化整合的问题。大量研究发现，并购能否成功并不在于并购交易本身，而在于并购后的整合，而在并购整合中，企业文化整合既是关键难点，也是决定并购成功与否的关键因素。

企业并购把原来具有不同企业文化的企业合并成一个全新的企业，两种不同风格的企业文化必然在价值观、经营理念、管理风格等方面存在差异。如果不对这些差异进行必要的整合，就极有可能出现企业文化冲突，导致并购后企业缺乏凝聚力，生产能力下降，甚至使并购最终走向失败。要使企业兼并产生1+1>2的效果就必须重视企业并购中的文化整合。

2.文献综述

2.1 文化整合的模式

Berry（1982）认为并购双方有四种文化整合模式：一体化；吸收；分隔；混沌化。我国学者对文化整合模式研究虽基本上借鉴了国外学者分类法，但在模式命名上存在一些差异。范征（2000）认为根据购并与被购并企业变化程度的组合可衍生出四种文化整合类型：吸收型；融合型；保留型；反购并型。邱明（2002）认为文化整合模式根据双方企业文化态势强弱不同，有四种基本形式：输出式、互补式、吸收式和共存式。

根据西方学者的研究，我们将并购企业文化整合的模式分为吸纳式、渗透式、分离式和消亡式四种。吸纳式文化整合模式：被兼并方完全放弃了原有的习惯、惯例、价值观及基本假设，全盘接受兼并企业的文化。渗透式文化整合模式：兼并双方在文化上进行平等的沟通，取长补短，形成一种新的强势优质企业文化，又被称为“平衡式整合模式”。分离式文化整合模式：兼并企业和被兼并企业在文化上依然保持相对独立性，双方的文化变动都较小。消亡式文化整合模式：兼并企业文化变动很小，被兼并企业放弃了原有的企业文化但同时又不愿接受兼并企业的文化，因而处于一种文化迷惑的状态。

2.2 国外文化整合模式选择的理论

企业文化整合贯穿于企业兼并的过程中，选择哪种文化整合模式是文化整合的第一步，不同的整合模式意味着不同的控制权范围和风险程度，国外对于文化整合模式选择的研究主要从兼并方与被兼并方两方面，围绕影响文化整合模式选择的因素展开。

从兼并方角度来看，影响被兼并企业文化整合模式选择的因素有企业原有文化强度和对兼并企业文化的认识。企业原有文化强度指被兼并企业员工对原有文化的认同感。对兼并企业文化的认识是指对兼并企业文化的认同感。从被兼并方角度来看，影响兼并方企业文化整合模式选择的因素有企业兼并战略和兼并方企业文化。企业兼并战略包括企业兼并的目标及实现目标的途径，因此这部分决定了文化整合的实施方式。兼并方企业文化对于文化整合模式选择的影响是多方面的，其中最主要的影响因素是兼并方对多元文化的容忍度。

3.海尔文化——激活休克鱼

海尔成功兼并原青岛红星电器厂的故事已被写进哈佛案例。案例中最让人惊异的是，兼并生效之后，海尔派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心。他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是投资额度、赢利指针。账面上一时的得失不在他们的视野之内，企业长远的价值才是他们的立足点。

“休克鱼”指的是鱼的肌体没有腐烂，而鱼处于休克状态，比喻企业的硬件很好，企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。吃“休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。在海尔看来，红星厂属于“休克鱼”。

红星电器曾经和海尔一样，被青岛市列为重点和名牌企业。拥有3500多名员工，曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机达70多万台。而红星的经营每况愈下，到1995年上半年，企业亏损1亿多元，资产不抵债。

1995年，红星电器连同所有的债务整体划归海尔。划归之初，张瑞敏便确定一个思路：红星失败的原因不在技术，也不在资金，关键是管理不到位，企业对职工的凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。在划归第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵便率海尔企业文化、资产管理等五大部门的负责人来到红星，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。他们向全体员工解释海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”，并突出了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制的做法。随后，张瑞敏又亲自到红星，推心置腹地向中层干部们讲述他的经营心得，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。张瑞敏进而从分析红星亏损的主要原因出发，讲解海尔OEC管理的精神内核，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果。从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。日事日毕，日清日高。海尔文化干部向红星中层干部讲述的“80/20原则”：企业最活跃的因子就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。他们还讲了解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，并引用中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”等等道理，唤起红星干部的思考以及再试身手的激情。

加盟海尔的红星电器很快出现了蒸蒸日上的新气象：三个月扭亏，第五个月就赢利150多万元。短短两年时间，海尔洗衣机已成为同行业第一名牌。因管理不善而“休克”的鱼被催醒，重新参与市场搏击，如今他已成长为同行业的“巨鲸”。

在本次并购案中，并购双方都属于家电业，属于横向并购战略。被并购方红星电器是一家经营管理不善，资不抵债的企业，企业原有的文化认同感较弱。作为并购方的海尔集团，经过十几年发展，最大的成功就是形成了一套独特的管理思想，塑造了员工共同认可价值观，形成了自己的“海尔文化”。即并购企业有非常优秀且极其强大的企业文化，而被并购企业的文化很弱且对并购企业文化有认同感，在这种情况下，采用吸纳式的整合模式会取得企业文化整合的成功。而海尔正是采用的这种文化整合模式，成功激活了红星电器这条“休克鱼”。

4.结论

青岛海尔集团成功实行兼并，其经验就是文化先行。但是，并不是任何并购企业的文化整合都适用某一模式，海尔采用的吸纳模式有它的适用条件。我国并购企业在文化整合实践中，一些企业不顾实际条件，一味采用吸纳式的文化整合模式，将自己的文化强制性地灌输给被并购企业，而不考虑被并购企业的接受和认同程度，也不考虑被并购企业的文化中是否有积极的、能为自己所用的文化特质。这种方式使并购表面上风平浪静，但却容易使被并购企业的文化遭到压抑而产生和积累冲突。因此，这里提出以下三点文化整合的建议：

4.1 不存在普遍适用的“万能文化整合模式”

国外研究理论表明，企业文化整合模式共有四种，分别适用于不同的情况。企业领导人需要根据企业原有文化特性、企业兼并战略、企业发展战略、企业领导人偏好等因素，选择适合于本企业具体情况的模式，不存在一种普遍适用的“万能模式”。然而，国内许多企业在兼并时大都不是依据实际情况采用适合的整合模式，而是将海尔集团的“吸纳式文化整合模式”作为一种万能整合模式，进行无条件的效仿，从而导致兼并的失败。对此，从思想高度上明确“不存在一种普遍适用的万能文化整合模式”是非常重要的。

4.2 文化整合过程中鼓励员工积极参与

企业文化是企业中全体员工所拥有的共同信念，文化整合的目标是使新企业的全体员工形成文化归属与文化认同。因此，文化整合过程中需要随时倾听员工的意见，甚至可以让员工代表参与整合方案的制订。例如通过召开专门的职工代表大会，定期举行例会等形式，让员工代表阐述员工的建议和疑惑。这既有利于选择与企业相适应的整合模式，也减少了企业文化整合执行的难度。

4.3 企业文化整合需要必要的组织保障

文化整合是一项艰难的工作，为了保证整合工作的有效性和专门化，认真执行已制订的文化整合计划，不仅需要整合技能和艺术，还需要设立一个整合项目小组作为专门的任务小组来负责具体的整合工作。这个整合项目小组通常由并购双方选派并具有一定的文化管理经验和影响力的人员组成，也可以从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。

企业文化整合贯穿于企业并购的整个过程，是一项系统工程。在实际的文化整合过程中，应根据每个并购个案的具体情况，选择适宜的整合模式，而且在文化整合实践中应理论联系实际，灵活运用文化整合理论，不要盲目机械地套用某种模式，只有这样才能取得文化整合的成功，推动并购企业的进一步发展。

参考文献

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[2]查尔斯·甘瑟尔.并购中的企业文化整合[M].北京：中国人民大学出版社，2004.

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[5]陈永.企业并购中的文化整合研究[J].企业工作研究，2007，5：67-68.

海尔企业文化论文篇（7）

20世纪90年代,中国脱离了计划经济跻身于市场经济的浪潮中。又过了十年,进入21世纪的中国企业,仍然像大海中的扁舟一样飘摇着,摇摆着。尤其是入世以后,大量的外国企业涌入中国,大家都想在中国这片遍地是黄金的土地上分一杯羹。面对着强大的“外敌”,我们该怎么办?与狼共舞也许是个不错的办法,可问题是要怎么舞,你又有什么资格与狼共舞?如果没有雄厚的经济实力,我们可能就是一只的绵羊,等待的只能是被吞并的结局。所以,只有不断增强自身的实力,才能更好的抵挡外面不断变化的环境.不管是以不变应万变,还是以动制动,以快打快,只有自身的强大才是在市场上生存立足的最好方法。可是随之而来的又是新一轮的问题:如何提高企业的经济实力?什么才是企业经济实力的最好表现呢?一切的结果都在于五个字:核心竞争力。

企业的核心竞争力,这个名词最早是由美国经济学家普拉哈拉德(c.k.prahalad)和哈默(gary hamel)发表在《哈佛商业评论》上的《公司的核心竞争力》提出来的。他们指出，“核心竞争力是指一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。通过对企业的分析我们可以知道,在企业和企业的对抗中,有多种竞争力的存在,他们共同发挥作用以保证企业在竞争中立于不败之地。这些竞争力包括产品质量竞争力,制造竞争力,技术竞争力,管理竞争力,沟通竞争力,营销竞争力等等。在这之外,如果企业可以有能力将这些竞争力进行整合,为己所用,使他们共同协作发挥最大作用,那么对于企业来说这将是一种极大的成功。而这种能力就是企业的核心竞争力。让我们再深入的探讨一下,那核心竞争力的关键又在哪里呢?说到这里,我们不得不又提出一个词来:企业文化。

那么,到底什么是企业文化呢?企业文化是继泰勒的科学管理理论和梅奥的行为科学理论以后产生的一种新的管理理论和管理方法,它是指在长期的经营实践和管理中形成的指导人们行为的一种价值观。同样的,它还是一种应用于企业的文化哲学。张瑞敏对待企业成就的哲学就是:永远战战兢兢,永远如履薄冰。对于企业的核心竞争力和企业文化之间的关系我们可以打个比方。阿基米德曾经说过，“给我一个支点,我就可以翘起整个地球”。在一个企业当中,企业文化就相当于一个支点,在它的基础上,利用科学的管理杠杆,我们就可以快速的提升企业的核心竞争力。利用这个原理,可口可乐撑起了它的美国文化、劳斯莱斯撑起了它的贵族文化、万宝路撑起了它的牛仔文化、白兰地撑起了它的田园文化，而麦当劳则撑起了它的温情文化……

下面我们就以海尔公司为例阐述一下企业文化在提升核心竞争力的过程中发挥的作用。从1984年一个亏空147万的集体小厂演变成今天营业额过千亿的跨国企业,除了张瑞敏等高层的正确领导和员工们的积极配合外,一种内在的企业文化的力量也不可忽视。在海尔,提到质量零缺陷,人们自然而然想到1985年的砸冰箱事件;一提到星级服务,大家就会想到丢空调的王老太……这样醒目的代表事件深深地扎根在员工们的心中,它留下的不仅仅是事件本身,更多的是它背后的意义。它让员工们将“真诚到永远”牢牢的记在心里,并付诸于行动。

一、企业第一,顾客至上

优秀的企业文化将塑造优秀的员工。俗话说“近朱者赤,近墨者黑”.一个企业的氛围如何,是到处勾心斗角,惟利是图,还是到处以和为贵,以企业为家,取决于它的企业传播的是哪一种文化。在海尔中,顾客满意永远是他们的行为标准.1995年夏天,一个叫毛宗良的小伙子,为了准时把商品送到用户手中,竟然背着重达百余斤的洗衣机走了两个多小时。后来有人评价他说，没有一切为用户着想的精神，纵使有健壮的体魄也不会去背洗衣机;没有企业信誉高于一切的精神在支撑，走不下来这两公里路.这就是海尔文化带给人们的震撼。

二、及时抓住信息,快速适应市场变化

在海尔的发展过程中,有很多的强劲对手.面对着同样的市场机遇和信息,海尔成功的脱颖而出,成为国内家电的领头军,这其中有很多海尔员工的努力。他们时时刻刻想着企业,关注着外界的一点一滴,生恐漏掉一丝机遇。在2001年上海实行分时电价时,谢居志以变制变,迅速打出了海尔分时家电的旗号,抢占了市场先机,为企业占领了上海市场。这可能就是海尔“迅速反映,马上行动”的鲜明写照了。

三、激发员工积极性和创新性

海尔文化的核心就是创新,上到张瑞敏的吃休克鱼,下到普通员工的小改进,在企业的任何人身上都可以看到创新的影子.有人说海尔员工自己掏钱在家做试验,成功了再应用到工厂里面.即使这是一种夸张的说法,可是也足以看到海尔带给员工的是怎样的一种动力。及时洗的小神童,洗地瓜的洗衣机,还有的李少杰和田丰青,他们分别因为将钣金线的节拍提高一秒和将洗衣机的“耐压”和“接地”两个检测工序合二为一而做为企业典型在新闻联播中播出。一个普普通通的员工能够上新闻联播,除了海尔以外也许再也说不出来了。到目前为止,海尔申请的专利已经超过了7000项,几乎平均一天就有一项专利产生。如此巨大的创造力,如果没有优秀的企业文化的调动,没有良好的企业氛围,是不可能出现的。

四、创造感动

创造感动,感动着顾客,也感动着海尔的每一个员工.当海尔员工将冰箱平安运送到海拔1500米的山村中时,带给他们的不仅仅是一份感动,海尔,已经走进了山里人的心中。还有在海尔工作三年后被发现患白血病的一个姑娘,她的最后一个愿望就是要看看她工作的海尔.死后她的家人将灵车停在海尔的门口十五分钟,让这个早逝的姑娘再看一下她工作的地方。所有的海尔员工都为之感动.他们要创造世界顶级名牌,他们用自己的行动一步步提高海尔的信誉,也一步步巩固着海尔在他们心目中的位置。

五、凝聚力

上面提到的四点,每一点都是企业文化凝聚力的反映.如果没有那句“真诚到永远”,没有那句“创造世界顶级名牌”,没有那句“迅速反映,马上行动”,海尔也许就不是今天的海尔。这就是海尔的企业文化,把所有的人聚在一起,让大家各司其职,各尽所能,发挥自己最大的效用,这就是一个优秀的企业文化带给我们的启示。

每一个企业在它建立初期都应该构建自己的企业文化,并且让它随着企业的发展不断的完善成熟。德国哲学家科学家布尼兹说过，“世界上没有两片完全相同的树叶”。这就意味着每一个企业的文化必须有着自己的鲜明特点。联想集团的核心价值观就是“成就客户——致力于客户的满意与成功”,而戴尔则是“犯得错误越多,学得就越快”。麦当劳的核心理念就是 q（quality质量）s（service）服务c（cleanness）卫生v（value）价值,而肯德基的则是群策群力，共赴卓越.由此可见,建立完善自己的企业文化是很重要的。

要想把企业文化深入到员工的心中,首先应将其文字化。可以把企业的目标定为企业文化,也可以把想创造出来的一种氛围定为企业文化。如在沃而沃看来,产品的安全是第一位的，它的企业文化首先就是要强调安全性;宝马的产品文化则侧重追求舒适和地位。对于企业氛围来说,娃哈哈的企业文化则是家文化。继而应该对员工进行培训,让他们意识到企业要追求的是什么,自己做事的准则是什么,防止员工在不明白企业目的的情况下盲目的做事情。同时,企业的高层领导应该以身作则,切切实实的让员工感受到企业文化的存在。树立典型也可以加强企业文化在人们心目中的深刻程度。通俗的事迹往往比死板的语言更具有亲和力。企业还可以采取激励措施,对于切实按照企业文化的标准行事的可以给与奖励.最后,我们还应该注意,企业文化并不是一成不变的,对于不断变化的市场游戏规则,我们应该适度的调整企业文化,让它更适应环境的需要,以便提高企业自身的竞争力。

不管是服务性质的企业还是制造性质的企业,我们关注的都应该是企业的持续发展,而不是短期利益.ibm的高层管理人员曾强调,ibm之所以会有今天的成果,完全是靠它卓越的企业论理:一个职工只有当他被看作是一个高尚的人的而受到尊重依赖时企业的价值才能展现光辉。我们也应该从中获得些启示,也都应该问问:我们的员工是处于一个怎样的位置,我们的支点又是什么,它究竟能不能提升我们的核心竞争力,能不能够撑起整个企业。

参考文献:

[1]刘光明:企业文化[m].北京:经济管理出版社,2002

[2]庄培章:现代企业文化新论[m].厦门:厦门大学出版社,2003（9）

海尔企业文化论文篇（8）

一、当前企业管理现状分析

首先，从集权和分权角度来说，集权形式过于普遍。企业领导的集权表现为决策上的集权和经济上的集权，许多企业的重要决策缺乏民主性，多由领导一人决定。所谓群众的力量是伟大的，仅仅凭借一个人的力量妄想获得企业的全面发展几乎是不可能的。因此，企业的发展不仅仅依靠领导的决策而走向壮大繁盛之路，而同样需要群众的大力配合和支持。时至今日，领导集权制仍然明显地表现在国有企业、民营企业和一些中小企业中，许多企业在集权和放权这二者之间仍然没有谋求到一个切合点，不能够完美地将集权和分权应用在企业管理中，阻碍了企业的发展。比如说在某企业中，其领导将企业的决策权大包大揽，几乎所有决策的事情都是亲力亲为，在进行日常办公的时候，总是觉得下属所做的工作不够完美，甚至是完全达不到他的要求，因此，在许多时候都将应该分发到下面的工作自己做，在工作时间上大大地延长了，工作效果也是比较符合领导自己的要求，但是，这种过分集权的效果真的就是那么理想吗？时间可以证明一切。可以说，集权是企业规范化的管理的一种重要表现，那么分权也是同样的道理。企业可以通过集权来提升自身的核心竞争力，增强部署性，但是，企业也可以通过分权来充分调动员工工作的积极性和主动性，促进企业的发展。

其次，从企业管理者的综合素质来看，企业管理者的综合素质有待提高。改革开放初期，曾经出现过这样一批发家致富的人们，他们通过倒买倒卖、投机倒把等形式，获得了大量的资金，走上了商业之路。还有的是在一次又一次的失败中总结经验，摸爬滚打，获得了事业上的成就，有了自己的企业队伍。无论是哪一种企业领导者，他们在科学文化素质上可能都有所欠缺，很多时候显得力不从心，甚至在一定程度上阻碍了其对企业的综合部署。作为一个企业的领导者，他需要具备各个方面的素质，以适应企业不断地变化和发展以及应对时代的更新和变迁。比如说，要具备一定的管理知识、要懂得一定的科学文化知识、要有终身学习的意识、要具备不屈不挠的精神等等，这些素质都是一个企业领导者应该具备的，同样，只有具备了各种各样的素质，才能提升其综合素质，在企业改革和企业发展的时候才能够得心应手，避免出现急于改革，迫于发展而产生物极必反的现象。

第三，企业人力资源管理有待提高。人才的培养和重视是企业综合素质的一个重要体现，只有伯乐才能够识得真正的千里马，只有建立健全企业人力资源管理机制才能够使企业获得更多符合本企业发展和进步的人才。以我国国有企业为例，在国有企业中存在着一种人才流失的现象，这种现象集中表现在国有企业工作人员老龄化严重，在知识掌握和知识运用上也有失先进，可以说，国有企业的人力资源管理导致了许多人才的流失，流向了一些其他大型企业。人力资源的有效管理是企业管理的一个重要组成部分，是企业走向正规化规范化管理的一个基本点，加强企业的人力资源管理在当前显得尤为迫切。

二、企业文化内涵的分析

一个企业形成优秀的企业文化是企业进步的一个重要表现，在企业中，优秀对企业文化对于企业整体来说，有利于企业的长足发展和进步，为企业的改革和发展提供了一定的方向性指引，促进企业在一定时期内形成自己的特色，为企业进步和企业发展奠定了一定的文化基础。与此同时，优秀的企业文化对于员工来说更为重要。

首先，企业文化是企业员工凝聚力的重要表现。在企业内部，形成优秀的企业文化对于企业员工来说可以说是一种核心的力量，有利于员工行往一处想，劲往一处使，使企业与员工之间形成一种共鸣，有利于促进企业员工以企业为中心，促进企业的发展和进步。在海尔集团内部，一直流传着这样一个故事：一个19岁的女孩在海尔集团工作三年，三年后被检测出白血病，将不久于人世，而这位姑娘在临走之前最大的一个心愿就是再看一看海尔，看一眼她工作了三年的地方。试想，是什么样的一个力量让海尔集团有如此殊荣，让一位即将离开人世的姑娘如此的热爱，甚至将看一眼海尔集团定为自己的一个遗愿。无疑是企业文化，因为海尔集团具有那样优秀的企业文化，才能够使海尔集团的员工们将海尔视为家，增强了海尔集团的凝聚力。

其次，企业文化有利于为员工树立正确的利益观，处处为企业着想。无论是以何种形式存在的企业，要想发展，企业文化是不可缺少的，企业文化能够有效地激发员工的工作情绪，调动企业员工的工作积极性，促进企业员工树立正确的利益观。同样以海尔集团为例子，在海尔集团中有这样一个人，他是海尔集团的质检处处长，他的工作就是检查产品的质量，使产品以最优的质量走出海尔，而他的经历也印证了海尔集团“少数的领导人要负大的责任”这一个规定。这位质检处处长在生产流水线的第一个环节将一个小纸条放在了冰箱的内侧，然后使其进入正常的生产环节，在检测的最后一关，这位质检处处长却没有检测出这个小纸条，因为此事，他被降职了，当有人问及原因时，他却说“只有这样做，才会使海尔集团每一个产品都是合格的、优秀的产品”。可想而知，海尔集团的企业文化是多么的强大。

企业文化是企业不竭的动力，无论是对企业还是对于员工，都有着不可忽视的作用，一个优秀的企业需要一种优秀的企业文化，一种优秀的企业文化也需要一个优秀的企业才能得到发展，海尔集团正式将优秀的企业文化和优秀的企业结合的一种表现。不仅仅是海尔集团，在我国仍然存在着许多这样的企业，从海尔集团的企业文化理念和发展历史，我们可以看到企业文化在促进企业发展中的重要作用，它伴随着企业的壮大而更加坚定的存在于企业中。

三、企业文化促进企业有效管理的具体表现

企业管理的优化与否在很大程度上表现为企业的效益和企业的发展情况，做好企业管理工作能够有力地促进企业取得更多的经济效益，促进企业的发展和壮大。然而，企业管理的优化离不开企业文化的支撑，需要具备良好的企业文化根基，才能够形成企业稳固的管理模式。

（一）优秀的企业文化有利于促进企业的战略管理优化

企业的战略化管理无疑是指企业经过长期的发展总结出来的，具有指导意义和部署功能的规划，其主要表现为整体性和全局性。企业的战略化管理必须有利于企业的发展和进步，是企业发展和进步的指导力量，促进企业的优化管理。毋庸置疑，企业的战略管理离不开企业文化的支撑，需要具备优秀的企业文化底蕴才能够构建出有效的企业战略管理。

一方面，优秀的企业文化是企业战略管理的基础。无论是任何一种形式或者性质的企业文化，其蕴含的都是企业全体工作人员的整体价值观念，是企业员工价值观念的一种诠释，更是企业发展方向的一种昭示。因此，制定特殊鲜明的、符合企业发展和工作人员思维方式的企业文化是企业战略管理的重要保障。同样以海尔集团为例，在当前，企业破产和企业兼并都不是非常新鲜的事物，有许多企业不适应市场经济的激烈竞争环境而面临被兼并甚至是破产的局面，无论是兼并还是破产，追其根源都是企业战略管理不到位，缺乏良性的企业文化作支撑。海尔兼并青岛红星电器厂之后的举动就是企业文化发挥作用的一个重要体现，在海尔集团兼并了青岛红星电器厂之后，海尔集团向青岛红星电器厂注入的第一批人是拥有海尔集团核心文化的代表，将海尔集团的企业文化纳入到红星电器厂中，从而促进红星电器厂的战略调整。

另一方面，加强企业文化建设，有利于企业员工形成合力，并促进企业和员工之间形成平等对话的关系。在企业中，企业文化的存在形式能否被员工认可是企业与员工之间能否建立共鸣的一个重要因素，企业和员工之间可以说是一种合作关系，也可以说是一种平等对话的关系，良好的企业文化有利于企业和员工之间的这种关系持续稳定发展。在海尔集团中，“少数人承担多数人的责任”这一企业文化至今仍然存在，并在很大程度上发挥着作用。海尔集团的柴永森曾经在红星电器厂被海尔集团兼并时，就向其传达了这样的一个企业文化精神。在一次检查不力的情况下，红星电器厂就“该谁承担责任”这一个问题展开了探讨，探讨围绕着是检查不力还是检测系统不力而展开，结果以当时的临时总经理柴永森自罚500元，其他各层相关人员罚款1元而告终，这样的结果也许会让人们不可思议，但是，这就是海尔集团企业文化的一个重要表现。可以说，通过企业文化的引导，可以在海尔集团内部协调好责任归属的问题，也就是在解决员工和企业之间的关系问题。那么，通过合理的企业文化，促进了企业与员工之间的和谐关系，促进了企业战略化的管理的有效展开，推进了企业的战略化管理。

（二）优秀的企业文化有利于促进企业制度管理的优化

在企业中，企业管理的过程也可以被视为将企业制度具体落实的一个过程，将企业制度良好地应用于企业的日常管理，并取得相对稳定的企业管理模式和管理方法，使企业与员工之间形成一种共鸣，达成共识，从而形成稳固的企业管理思维和方法，那么，这种思维和方法又何尝不是一种企业文化呢？只有将企业文化和企业制度良好地融合起来，并通过企业文化来促进企业制度在企业日常生产和管理中的应用，才能够做到企业的有效管理。可以说企业制度和企业文化在一定程度和范围内是有重合部分的，但是，企业文化对于企业制度的管理和应用的作用是不可忽视的。优秀的企业文化能够使企业员工在企业内部形成一种良性的思维方式和工作方式，当企业推出某种符合企业内部管理的新型规章制度的时候，企业员工会在一定企业文化的熏陶下很自然地接受，逐步适应新制度，并自发地推进新制度的实施，可以说，企业文化是企业制度进行有效管理的一种保障。在郭梓林写的《企业游戏》这本书中，他通过自身的听闻、自身的经验在很多时候都阐述了企业文化对企业制度的重要性，以及企业文化与企业制度之间的关系。只有企业文化和企业制度之间得到一种共识，才能够促进企业整体的进步。从实质上看，企业文化作为一种文化形式，从思想上为企业制度的构建和管理提供了思想的基础，促进了企业制度管理的进步。

（三）优秀的企业文化有利于促进企业管理的创新

新事物不断代替旧事物才是事物真正的发展，只有量变而缺乏质变的过程并非是实质性的进步和发展，企业管理亦是一样，企业其在管理上需要不断地进行创新，才能够适应当前千变万化的发展形势。优秀的企业文化就为企业管理的创新提供了思想上的基础，促进了企业管理的创新。许多企业在不停地引进其他企业的优秀管理经验和管理手段，试图通过引进先进的管理理论和管理经验来促进企业自身的发展，提升企业自身的管理能力和管理水平，使企业自身的管理不断地进行创新和发展。试想，如果没有一定的企业文化作为铺垫，那么，在企业中，要想引进先进的企业管理方法，进行企业管理的创新又怎么会被企业员工所接受？因此，只有在建立一定稳固的企业文化的基础上，才能够不断地进行企业管理的创新，而在创新的基础上不仅要考虑到企业文化的制度、利益化要求，还要考虑到员工对企业文化的接受和坚信程度，即企业文化的人性化要求，才能够使员工和企业管理者适应企业管理的创新，并在企业管理创新的基础上进行有效的企业管理。

可以说，一个企业要想生存和发展，具备符合自身特色的企业文化是非常必要的，企业文化就像企业的灵魂和精髓一样，它支撑着企业的发展和改革，促进着企业管理的创新，同时也为企业管理的创新提供了思想上的支持，为企业的有效管理提供了良好的空间和环境。与此同时，只有优秀的企业文化才是企业进行有效管理的一个重要支撑点，企业有效管理万万离不开优秀的企业文化的支持，将企业文化和企业管理结合起来，力求通过企业文化的优化促进企业管理的优化，使企业管理进一步适应市场经济对企业提出的新要求，制定出新型的战略化企业发展是企业领导人的明智之选。

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海尔企业文化论文篇（9）

在当今不断加速的竞争节奏中，企业要想获得可持续发展，必须具备一定的竞争优势，而获得竞争优势最根本的来源便是核心能力。核心能力不仅是开发潜在产业的关键，而且能够在未来的发展中不断衍生出各种新的产品和服务。面对复杂多变的市场 环境 和日益加剧的企业间的竞争，只有增强核心能力才能确保企业的永久经营，实现可持续发展。

一、海尔核心能力的探讨

海尔集团作为一个20多年来规模不断发展壮大、业务经营始终保持上升势头的大型制造业企业集团，近年来一直有许多专家学者致力于对它的分析研究，希望可以发现并借鉴它能够长期保有同行业内竞争优势、始终位于同行业领先地位的奥秘——海尔的核心能力。结合理论界对核心能力这一概念的表述及海尔自身的特点，不同的专家学者有不同的观点，其中主要有三种：

一种观点认为海尔的核心能力是其高质高效的服务能力。如姜汝祥在其所著的《差距》一书中提到，海尔的核心能力是其“通过服务来支撑品牌的那些经验、技能与知识的组合能力”，他们认为是海尔的星级服务使其在同行业间的竞争中取得长期优势。

另一种观点认为海尔的核心能力是其独具特色的企业 文化 。持此观点者认为：海尔独特深入的 企业文化 ，对内将企业和员工凝聚在一起，给予二者精神力量，并为员工发挥技能、潜质营造了良好氛围；对外提高了企业形象、增加了企业的无形资产，使其能在竞争中处于优势地位。

还有一种观点认为海尔的核心能力是其无所不在的创新能力。笔者较赞同第三种观点，即创新能力是海尔能够发展壮大且不断保持和扩大竞争优势的核心能力。

二、海尔创新能力及创新体系

对于海尔而言，不竭的创新能力正是其核心能力之所在。海尔的创新遍及了企业的各个方面及领域。如果说狭义的海尔创新能力是指它的技术创新，那么能作为海尔核心能力的应该是其广义的创新，即其在战略、市场、管理、组织、观念及制度等方面的协同创新能力。海尔通过不断“创造性地破坏”和“创造性地借鉴、模仿”，不断“创造有价值的订单”以满足用户需求，逐步培育、构造、强化和发挥以品牌为基点的核心竞争力机制，不断赋予海尔品牌新的内涵，逐渐形成了一套比较完善的企业创新体系。

（一）技术创新是关键

经过多年的实践，海尔逐渐形成了以技术中心为核心的四个层次的技术创新体系，并形成了以渐进创新为主，产品创新与工艺创新相结合、模仿创新与自主创新相结合的组合创新模式。

海尔的技术创新不是盲目追求技术的高精尖和从零开始研究，而是根据自身的实力，按照借梯登高的原则，在引进消化和模仿创新的基础上，整合全球科技资源进行创新。即海尔所秉承的“企业最重要的不仅仅是拥有多少科技资源，而是能利用多少科技资源”。在模仿、借鉴的基础上，海尔根据企业的 发展战略 和自身实际，有选择、有重点地培育有良好市场潜力的高技术产业领域进行自主研发，以抢占技术制高点，提高自身未来的竞争力。

（二）战略创新是方向

战略创新决定了海尔20年的发展方向。期间，海尔共经过了三次大的战略创新：名牌战略（1984～1991）、多元化战略（1991～1998）、国际化战略（1999～）。在利润丰厚、对手均忙于冒进快上的时期踏踏实实专做冰箱，不以量胜，而以优质创名牌；在树立坚实的品牌基础后，短时期内大范围实施相关及不相关多元化，并多数在业内取得优势地位；在其国内知名度如日中天、国外同行业间竞争激烈之时大胆跨出国门争创世界名牌。每次的战略转变对于海尔乃至全行业都是影响巨大的创新之举。

（三）观念与 文化 创新是先导

海尔的观念与文化创新，为企业的一切创新提供了行动保障。海尔人认为观念的改变虽然没有改变事实本身，却可以改变对事实的认识，这种改变可以创造 市场 。从初始战略阶段的“质量第一”、“零缺陷”，到后来的“创造市场”、“真诚到永远”，以及现时的“速度”、“创新”、“人人都是sbu”，无一不显露着在海尔观念与文化创新的先导作用。

（四）市场创新是途径

市场创新是赢得市场竞争优势的途径。靠质量占领市场，靠品牌实现多元化扩张，先难后易、国际化本土化，是海尔贯彻三个战略阶段始终的市场创新理念。如海尔秉承“只有淡季的思想没有淡季的市场”开发出的当时世界上最小的“小小神童”洗衣机（容量只有1.5公斤）；在四川市场推出“大地瓜”洗衣机；在美国市场推出透明酒柜、迈克冷柜等，都因其创造市场、创新市场获得了“独享的市场蛋糕”，赢得了市场竞争优势。通过市场创新，海尔搭建国际化企业框架，逐步实现采购、制造、设计、 营销 、资本和资金运作的国际化，争创世界名牌。

（五） 管理 创新是基础

从最初的全面质量管理，到后来的oec管理（日事日毕、日清日高管理法），再到后来的内部市场链和sst（索酬、索赔、跳闸）机制，海尔的每次管理创新都为其发展奠定了坚实的基础管理平台。尤其是海尔独创的“市场链”管理理念，通过上下工序间的咬合和sst机制，使每一员工都直接面向市场，实现了与用户和市场的“端对端，零距离”。

（六）组织创新是保障

为适应国际竞争的要求，海尔从传统企业的纵向一体化变成横向网络化，形成企业内部与外部网络相连的结构。传统组织结构强调分工专业化，使得没有人对外向顾客负责。海尔开展的流程再造强调首尾相接、完整连贯的整合性流程取代部门分割的破碎流程，提高了企业响应市场的速度，从根本上解决大企业管理效率和适应市场需求的灵活性问题， 预防 和规避了机构臃肿、效率低下、对市场反映迟钝的“大企业病”，实现了与用户零距离。

（七）制度创新是动力

海尔通过不断摸索完善制度来激发创新的动力和热情。海尔对科研人员采用“赛马而不相马”的动态激励制度和机制，鼓励科研人员最大限度地发挥自己的特长。根据科研人员的成果创造的市场效果决定开发人员的报酬；此外，通过设立用户难题奖、源头创新奖等各种措施，鼓励员工不断创新；通过推行市场链工资，使得员工报酬完全来自市场，每人都与市场零距离，人人都成为创新sbu。

三、结语

海尔企业文化论文篇（10）

因此，笔者认为，海尔不妨就把“真”字作为企业理念、行为指南和传播诉求中核心的核心而明确且清晰地提炼和疏理出来，从而清晰地全方位地指导并贯穿于海尔整个企业品牌理念、管理行为和传播表现全过程。

比如：

1“真”文化——“有生于无”

张瑞敏认为，企业家首先要掌握的知识就是哲学，他从《道德经》“天下万物生于有，有生于无”中悟出了“无”比“有”更重要，他认为，“柔才能克刚”，“谦逊才能进取”，企业家不应当仅看重产量和利润等有形的东西，而更应当看到，企业文化观念和企业氛围等无形的东西比有形的东西更重要。运用在实践中则是，海尔不仅以自己独有的深厚的企业文化、管理模式等激活了多家被兼并的“休克鱼”企业，而且“以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标”（即“真”创新）这一海尔文化核心，使海尔从无到有、从小到大、从大到强进而从中国走向了世界。借用著名经济学家艾丰的话说就是“不用哲学看不清海尔”。因此，笔者认为，与目前国内绝大多数企业都普遍“有文无化”相比，海尔文化当之无愧应归属于“真”企业文化之列。

2.“真”人才观——“人人是人才，赛马不相马”

（1）“人人是人才，赛马不相马”

海尔赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。这种人才观在目前中国企业普遍“任人为亲”管理现状下也应当之无愧地归属于“真”企业人才观之列。

（2）授权与监督相结合（略）

3.“真”战略观——先谋势，后谋利（略）

4.“真”管理观——企业如同斜坡上的球（略）

5.“真”市场观——市场无处不在，人人都有市场（略）

6.“真”品牌营销——品牌是帆，用户为师（略）

7.“真”服务观——企业生存的土壤是用户（略）

8.“真”国际化——走出去、走进去、走上去（略）

9.“真”管理之道——管理的本质不在于“知”而在于“行”（略）

海尔企业文化论文篇（11）

海尔的六西格玛管理有三个特点。首先是模式融合，海尔在推进中将六西格玛与人单合一双赢模式做到有机融合，形成了“自运转、自驱动、自创新”的利益共同体，实现了六西格玛与企业运营模式的相辅相成；其次是端到端，六西格玛在海尔不仅仅是事后的质量改善，而是从前端企划、研发开始，到服务、营销等全流程节点参与推广；第三是机制保障，海尔构筑了六西格玛运营体系，通过信息化日清，实现项目落地和组织有效运营。通过六西格玛的推进有效促进了企业的快速发展，提升了海尔品牌美誉度和用户口碑。

海尔的六西格玛管理之所以能够持续开展，主要还是海尔在六西格玛的导入中由最初的被动接收到后来的主动适应，企业文化发生了转变。

导入背景

六西格玛管理作为一种系统的流程改进方法体系在国外一些著名企业中已经取得了卓著成效。海尔是中国白色家电领军企业，要想在世界市场上占有重要位置，必须要知己知彼，管理方法必须推陈出新，要适应时代的发展。引入六西格玛管理定会给企业带来巨大的变革。

海尔成立29年来，始终坚持“质量第一”的理念，从建厂初期砸冰箱事件砸醒了海尔人的质量意识，从此以后海尔从普及全面质量管理开始、引入ISO9000体系、导入卓越绩效模式、全面推进六西格玛管理等先进的质量管理方法和技术。

海尔为适应发展需要，在集团范围内结合自身情况自上而下贯穿全流程节点、全员、全面的推行六西格玛管理。按照六西格玛方法结合产品生产的流程进行不断的变革，打破壁垒形成团队合作机制，正面应对国际市场风云变幻，提高海尔产品的竞争力。

企业文化是海尔集团发展壮大的另一个决定性因素。每个海尔人都知道自己的使命和职责，海尔的企业文化伴随海尔的每一步发展已融入到每个人的骨髓中。尤其是在六西格玛管理如此严谨的方法论中更清楚，也更能显示出企业文化的力量。如果说六西格玛的力量是提高消费者的满意度，为企业提高利润，帮助企业持续发展的话，那么海尔企业文化和质量文化的力量就是使六西格玛管理决策得以有效地实行。海尔人以开放的心态向外界学习，应用科学的管理方法，将六西格玛管理应用到业务流程中。

实施方法

导入阶段 2002年11月23日至25日中国质量协会与摩托罗拉大学联合举办的“企业领导人六西格玛管理高级研修班”在中国质量协会开课。海尔人通过此次培训接触到六西格玛管理。同时在国际知名企业的影响下，海尔看到了六西格玛管理在企业质量发展中的作用和巨大潜力。经过1年多的调研，海尔从2004年6月开始导入六西格玛管理，2005年5月在洗衣机产品进行第一批试点，2006年初洗衣机推进六西格玛取得阶段性成绩，项目带来了可观的财务收益，而后开始全面导入和推广六西格玛管理。

战略承接 企业从其面临的内外部环境和顾客需求角度提出了“零缺陷、精细化、强黏度”质量战略；采用了SWOT战略分析方法确保战略制定的针对性和有效性。“零缺陷”战略目标的制定基于组织的愿景、方针、战略目标和顾客需求；同时对组织的愿景、方针和目标的实现具有明显的支撑作用， 是产品质量的必要条件；“精细化”通过打造干不错的可视化的精细化标准，保证产品外观精细化的第一竞争力；“强黏度”满足消费者的个性化需求，进而实现和消费者的“强黏度”，和用户之间零距离，六西格玛管理正式承接企业质量战略的目标。

绩效考核 六西格玛推进建立以市场绩效为主的战略目标考核体系，主指标为质量损失额、质量损失率、六西格玛项目、基础质量革新等项目。绩效指标与顾客满意直接挂靠，同时绩效指标的实现对组织提升核心竞争力起到了关键的支撑作用。

项目实施 海尔导入六西格玛管理方法后，通过OEC（Overall Every Control and Clear-日清日高）机制加速六西格玛质量革新活动，在项目选择上进行了创新，明确了项目分级体系，便于区分不同类别和等级。六西格玛推进的战略流程以项目经营为中心，以六西格玛方法论为指导，进行循环式的推进。

培训体系 经过多年的实践，海尔结合自身现状总结出一套具有海尔特色的六西格玛人才培育模式，建立了面向不同层次的培训体系，开发出具有海尔特色的六西格玛普及教材。同时，也建立出自己的讲师体系，讲师培养对海尔的六西格玛普及起到很大推进作用，使用六西格玛工具方法已成为海尔人的行为习惯。

管理平台 为了更深入地实施和推进六西格玛，开发了基于OA系统的六西格玛管理平台，根据六西格玛方法论，结合集团推进思路，从项目选择-项目承认-项目注册-财务效果确认-倡导者认可等流程节点控制。六西格玛管理平台根据DMAIC五个阶段进行推进，对六西格玛项目进行差异化管理，六西格玛平台建立使海尔六西格玛管理锦上添花。

主要成果

海尔推进六西格玛多年来，累计推进2000个黑绿带项目，财务收益约5亿元；经营培养黑绿带人员2000多人，其中绿带1700多人，黑带300多人，黑带大师33人；有101个项目被中国质量协会评为“全国优秀六西格玛项目”称号，是全国获奖最多的企业之一；连续多次被评为“全国六西格玛管理推进先进企业”称号和“全国六西格玛管理推进十周年优秀企业”称号，2012年度首次被工信部评为“六西格玛管理标杆企业”称号，是家电行业唯一入选的企业。

经过多年实施六西格玛管理，企业的用户口碑大幅度提升，2012年实现全球营业额1631亿元。2012年9月17日，第18届中国品牌价值研究结果在英国伦敦揭晓，海尔集团以962.8亿（人民币）的品牌价值位居榜首，连续11年蝉联中国最有价值品牌；根据欧洲透视统计，2012年海尔白电市场占有率跃居世界第一。

经验总结

中国企业在六西格玛实施方面尚处于初级阶段，海尔实践六西格玛管理有八年多的时间，克服了困难和挫折，也积累了不少的经验。

企业高层领导要学习并理解六西格玛。国内外的研究及实践均表明，高层领导的支持和参与是六西格玛成功的最关键因素。高层领导要从组织的战略层面将六西格玛作为企业持续改进的模式。要从企业战略和顾客需求出发，梳理企业的核心业务流程，建立六西格玛管理的组织架构，通过采用平衡记分卡等方法，建立企业的关键绩效指标（KPI）体系、明确主要的业务改进机会和方向。通过组建六西格玛项目团队，明确业务改进的内容和目标，给项目团队以必要的资源支持和培训，通过严谨和严格的项目管理保证项目的实效。高层领导对六西格玛管理的支持主要体现在积极参与到六西格玛推进的过程，包括项目选择、项目评审及表彰环节，有的企业高层领导还亲自倡导六西格玛项目，通过积极参与六西格玛活动来倡导企业六西格玛的文化。

企业要从实际出发，以六西格玛为抓手，建立持续改进的机制。六西格玛管理固然是一套系统的业务改进方法体系，但是成功实施六西格玛管理的企业，则不仅仅把六西格玛作为一套方法论，而是一种旨在变革企业文化的管理模式。快速变化的市场环境每时每刻都为企业带来了新的问题和挑战，而系统地解决问题就需要一套科学方法论和与方法论相适应的企业文化和管理模式。企业通过实施六西格玛，就是建立持续地发现问题、解决问题改进机制和模式，提升企业对市场环境的适应能力和产品的竞争力。因此，企业实施六西格玛也是企业构建学习型组织的有效方式。

企业要从实际出发，将六西格玛与其它管理思想和管理模式的整合。当前很多企业在实施六西格玛的同时，也在推进其他一些管理模式和管理方法，但是分属不同的部门负责推进，导致资源冲突，而企业员工也往往会感到无所适从。实际上，六西格玛管理最大的一个特点是其系统集成性，六西格玛管理与其他管理模式的整合可以从三个角度来看，如图1所示。

企业要进行系统规划和建立六西格玛的基础架构。企业要成功实施六西格玛，高层领导必须在正确认识、理解六西格玛的基础上，对六西格玛管理的推进工作进行系统规划，明确六西格玛实施的中长期目标和年度目标，确定主要负责人（倡导者）、组建六西格玛推进团队、配备相应的资源、构筑六西格玛项目选择、评审和效果收益评价的流程和体系，制定六西格玛实施的激励制度和六西格玛带级人员的职业发展规划，所有这些，都是六西格玛获得长期成功的必要支撑条件。

六西格玛管理的推进需要全员参与，要注意重心下移。不容否认，在实施六西格玛管理的过程中，直接领导和参加六西格玛项目的黑带、绿带是企业实施六西格玛的关键人物，也是企业重要的人才储备，是促进企业实现管理变革的精英。但是六西格玛管理不是精英文化，不是只有少数人参与的活动，更不能把六西格玛管理的工具过分复杂化、理论化，让人感到高深莫测、望而生畏。随着六西格玛的推进，随着六西格玛项目的增加，一定要注意扩大参与面，让尽量多的一线员工参与培训、参加项目的实践。在注重自上而下整体推进的同时，要注意自下而上的参与，更多地鼓励一线员工融合精益和六西格玛的工具，解决他们日常工作中遇到的问题，让企业一线员工体会到六西格玛的力量，看到六西格玛实施的效果，同时在实施六西格玛同时自己也得到职业上的升迁和薪资的变化。