团委内部审计工作总结大全11篇
时间：2023-03-13 11:07:55
团委内部审计工作总结篇（1）
企业集团可以采用审计委员会制度，实施财务审计向管理审计转型，有效利用审计资源等路径提高审计管理控制力。
一、 审计委员会制度的应用
审计委员会是董事会下设的行使监督职责的职能部门，审计部在行政组织上隶属于总经理。审计委员会与审计部应确定为领导与被领导的关系。企业内外部的财务专家、管理专家组成审计委员会，对总经理的工作进行监督。审计部主要职责是监督总经理下属各部的工作职责完成情况，并对总经理负责，定期向审计委员会汇报工作，并接受审计委员会的授权从事其他工作。审计委员会在企业集团的基本工作职能应包括规划、监督和报告三项功能。
1.规划功能。审计委员会的目标是在监察财务与审计的过程中，设计一套可向全董事会适度的保证，适合采用的协调计划来完成目标。提供给审计委员会的内外部资源切实有效。根据董事会核准后的委员会章程所列的审计目标与审计目的，对集团的整个审计计划就整体目标、资源、方针及适切性进行评估。整合内部稽核与外部审计团体的审计计划。审计委员会还应设法使审计规划能涵盖审计循环的每一阶段，包括初拟审计计划、实施审计前、实施过程中和实施审计后阶段。另外，在实施审计前阶段及审计后的阶段，审计委员会应提供一套可供分析的程序，对和财务会计报告关联的内部稽核、管理当局的经营风险及外部审计的风险和其它相关联的财务报告风险。
2.监督功能。审计委员会在董事会的支持下，需要从会计主管、稽核主管及外部审计处取得充分的信息，来解除董事会的会计责任。审计委员行驶会对内部控制制度与经营风险的进行内部稽核职责，对利益冲衡、道德、舞弊查核的财务报告进行披露等工作职责。除此，委员会经常必须向外界专业人士寻求适当的咨询与帮助，如寻求法律事务顾问及数据处理专家等的支持。
3.报告功能 。审计委员会的成员为独立董事，可管理当局会计、审计的绩效提管客观评价，这些独立的评估应向集团的董事会、股东会进行报告。报告功能突显了审计委员会的工作绩效，并为审计委员会的责任解除提供依据。审计委员会依据规划，执行监督功能，将建议汇总成报告，提交董事会或股东会。报告应全面具体，基本内容包括：会计实务，财务会计政策适当性，财务报告的完整与可靠，外部审计与内部稽核部门的查核报告及结果。有关集团的重大承诺事项，或有事项，法律咨询报告及结果。与集团财务事项有关的特别调查报告及结果，董事会特别赋予事项的查核报告。
二、由财务审计向管理审计转型
集团的内部审计由传统的查账式内部审计向管理型内部审计过渡。本集团早期的内部审计方式是以财务审计为主，这种审计方式有很大局限性，很多的集团内部舞弊行为和漏洞很难仅依据财务账面的数据查清楚。现在，集团内审已由事后审计转移到事前，事中审计，既对集团的重大决策，重点投资项目，及使用资金数额巨大的主营业务实施事前审计，又要督查有关项目预算及事项的真实性，合法性，有效性，及时做好信息反馈。内审工作在事前预防和事中控制中也在发挥积极作用，对下属企业内控进行全程评价和监督。
三、充分利用审计资源
在企业集团,履行审计监督的职责机构主要有内审和监事会。内审和监事会职责目标相同、技术手段一致、利用资源互补，资源整合可得到有效实施。目前本集团的内部审计还仅局限对所属单位内控方面的监督，在风险防范上缺乏经验，在企业改革，提升效益方面缺乏建设性意见，这应是内审的发展方向。实现审计职能的转型，应着力于资源整合。内审的资源及技术与企业经营战略匹配，能为企业资产带来增值。内审部门对各项审计资源的整合，应强化与其他监督的联合沟通达到提高审计的地位，加强审计监督的作用。企业集团在开展经济责任审计中，可与有关部门联手建立联席会议制度。查处经济案件时，联系有关监察部门建立联合办案协调机制。对专项资金进行审计，可将财务部门，企管部门联合。在投资审计方面，将财务部门与相应基建部门联合，建立投资委员会。这些方式的使用，提高了审计质量、审计监督的成效。集团内、外审计资源的有效整合也至关紧要，集团的内审与国家审计、社会审计的资源之间有很多联系，职责目标的一致、技术手段的同质、资源利用互补决定了资源整合的可行性。
1.审计人力资源整合。审计资源整合的关键是人力资源的整合。在企业集团内审计人力资源的整合上，应重点提升审计人员的综合素质，提高创新能力。在企业集团的内审机构中，人员数量、素质是往往是审计业务开展的阻碍。改变审计人员的现有知识结构，普及计算机审计知识的学习，培养复合型审计人才，实现审计方法与手段的创新，提升审计人员综合素质。集团在开展内审过程中，应科学调配集团人力资源，提高审计人员的业务能力，推动审计工作的纵深发展。
2.审计信息资源整合。审计信息资源的整合是审计业务管理科学化的基础。企业集团内审部门在审计项目的实施中，往往审计资源的利用率有限。最基础的信息资源审计报告，利用率还很有限，审计项目结束，审计报告即被封存，这正是审计信息资源被浪费的一种表现。针对现实，企业集团可从提高审计成果的利用率。打破常规，注重审计工作结束后审计成果的后续使用。把历史的、局部的、分散的审计资料进一步整理利用，提高审计成果的转化效益。将审计结论转换成集团实施监督的依据。针对性、代表性、涵盖性高、准、强。集团管理层在最短的时间了解被审计对象的现实状况。使信息资源共享水平提高。信息化和网络化，对提升审计成果应用带来挑战。面对纷繁复杂的信息，企业集团可统一财务软件，审计软件。实现审计信息资源共享，提高审计资源利用水平。
3.审计技术资源整合。实现审计业务管理深化的前提是审计技术资源的从组。企业集团可以着手研究内审与现代审计技术互动的审计控制体系，推动审计信息化建设将传统审计与计算机审计整合，将传统的审计技术与现代审计技术相契合。内审则由以账簿报表监察审计转向制度基础、风险导向和绩效审计，着力体现内审效能。建立网络审计信息平台，为审计质量提高提供有效支持。将人力、信息、技术和社会资源与审计资源整合共享，促进新形式下内部审计的发展。
参考文献：
团委内部审计工作总结篇（2）
(二)集团内部审计现状
1.内部审计模式。s集团是省内大型投资控股型集团公司，旗下权属企业众多，集团的经营方式是以股权管理、股权运营为主，通过委派董监事、财务总监以及开展内部审计等手段加强公司治理。因此，集团设置内部审计职能就是为了满足对各权属企业的管控需求。集团内部审计发展至今仍围绕集团管控的目标，主要开展对财务报表等的财务收支审计。
2.内部审计组织框架。2008年，S集团将内部审计职能从财务部剥离，成立了独立的内部审计机构审计部，负责开展集团内部审计工作。集团没有设置审计委员会，审计部接受集团总部分管领导管理，经总裁办公会授权开展工作。集团总部审计部不直接管理各权属企业内部审计机构，仅就其内部审计工作履行指导和监督职能。各权属企业内部审计机构在本单位主要负责人或者其他授权负责人的领导下开展审计工作，并接受公司总部内部审计机构的业务指导和监督。
二、s集团内部审计存在的主要问题
尽管s集团内部审计工作已经形成了全面有序开展的良好局面，但是随着公司经营规模的日益增长，公司投资控股的单位和行业也日益复杂，仍以基本财务收支审计为主导的审计模式，已经不能适应公司的管控需求;同时，集团审计机构与权属企业的内部审计机构力量缺乏整合，未充分发挥合力。
(一)S集团基本概况
S投资控股有限公司(以下简称S集团)是由山东省国资委出资设立的大型国有投资控股公司，S集团旗下有全资子公司9家、控股公司4家，受山东省国资委委托管理企业4家、参股公司26家，并直接持有11家上市公司的股权。
S集团不设股东会，山东省国资委依法对S集团履行股东会职权和其他法定职权。S集团暂不设董事会，实行总裁负责制，在省国资委领导下开展工作。总裁办公会为公司最高经营决策机构。S集团向各权属公司派出产权代表，代表公司履行
(一)集团内部审计纲领性规范尚属空白
基于集团公司治理的起点就是确定适合企业发展的治理目标，集团治理目标是各职能部门制定各自工作原则、工作思路等指导性方针的基础。S集团的治理目标逐渐明晰，提出了打造省内大型国投资本投资运营公司的战略目标，但是集团内部审计尚未确定纲领性规范。由于缺乏集团统一的内部审计基本原则、工作目标、工作思路及指导思想等纲领性规定，集团各权属企业的内部审计机构，仅立足于自身管理需求，履行较为局限的内部审计职能，导致集团总部与各权属企业的内部审计工作存在重叠、空白等情况，对内部审计工作的认识也存在偏差。尤其是在集团开展对权属企业审计时，由于上述审计理念的差异，容易产生沟通障碍，达不到良好的协作效果，甚至会产生矛盾，导致集团及权属企业之间关系紧张。
(二)集团内部审计流程尚需进一步细化
如前所述，目前S集团内部审计工作已经全面开展，但是在实践过程中仍存在一定问题。首先，作为大型国有投资控股集团公司，审计委员会设置的缺位，不利于集团内部审计工作的开展和长远规划，因此应适时建立由集团总部领导班子成员、总部各职能部门及权属企业专业人员组成的审计委员会。其次，集团旗下权属企业性质不同，有全资、控股、托管、参股等类型，而审计规则并未按性质不同有所分类，不利于集团管控。再次，集团总部审计部与权属企业自设独立内部审计机构之间的关系尚未厘清，不利于整体全面运行。
(三)集团内部审计模式有待转型
目前S集团内部审计施行的是以集团管控为目标、以简单财务收支审计为主要手段的审计模式，内部审计仅发挥了最基本的监督职能，而基于风险管理和价值增值的评价职能和咨询职能仍未涉及。
(四)集团内部审计需加快开展一体化管理
目前，S集团总部审计部与各权属企业内部审计机构处于相对割裂的局面，集团审计部对权属企业审计工作是否开展、怎样开展、开展的效果都没有掌控，只是简单地将工作计划和工作总结进行备案管理，权属企业内部审计机构负责人的更迭也没有经过集团审计部的事前考察，内部审计机构专业人员的离任、招聘、后续培训等情况，一定程度上加剧了上下的信息不对称。
三、s集团内部审计优化的思路与实施
(一)集团内部审计的优化思路
s集团内部审计需针对存在的问题进行进一步的整改优化，以更好地适应集团经营发展和管理提升。本文将以集团内部审计发现的问题为出发点，结合政策、市场等外部因素以及集团治理目标等内部因素，提出s集团优化内部审计的思路。
(二)构建集团内部审计工作指导框架
根据集团内部审计存在的问题，本文设计了s集团内部审计工作的指导框架，指导框架下包括了内部审计基本原则、工作目标及工作思路。
(三)构建集团内部审计全面运行机制
1.集团权属企业性质分类及审计强度分类。如前所述，S集团股权结构复杂，旗下权属企业按照股权比例性质可分为全资子公司、控股公司及托管公司、参股公司。需要说明的是，省国资委委托管理的公司参照控股公司管理。根据以上对权属企业的性质分类，相应地可按照管控强度将内部审计分为以下几个层次。
团委内部审计工作总结篇（3）
国内总审计师制度的实践
总审计师有较强的独立性保障。一是实行双线报告制度，从制度上保证首席审计官的独立性。适应公司治理的需要，农行、建行、中行、招商银行等建立了双线报告制度。如建行首席审计官向董事会及其审计委员会负责并报告工作，并向总行行长、监事会汇报工作；董事会听取首席审计官和银行内部审计部门负责人的工作汇报，并检查、监督、考核、评价内部审计工作。二是对总审计师的任免、报酬及绩效评价等有明确规定。如建行公司章程第121条规定董事会有权聘任或解聘行长、首席审计官和董事会秘书，并决定其报酬和奖惩事项；中行公司章程第165条规定董事会稽核委员会有权向董事会提议任命总稽核，需要时提请董事会解聘并更换总稽核，有权审查总稽核的任职资格，绩效考核及其独立性，批准其报酬等。中央企业实行总审计师制度情况近年来，随着中央企业规模的不断扩大和快速发展，其内外部风险也随之加大，完善公司治理结构，构建现代企业制度，加强内部控制，有效防范风险，已成为中央企业的必然选择。调研显示，一些大型央企，如国家电网公司、中国国电集团公司（以下简称国电集团）、中国华电集团公司（以下简称华电集团）、中国航空工业集团公司（以下简称中航工业）、中国东方航空集团公司（以下简称东方航空）、中国中材集团有限公司（以下简称中材集团）、中国广东核电集团（以下简称中广核集团）旗下的中广核工程公司均设置了总审计师职位，这些公司的总审计师制度有如下特点：1．总审计师职责权限有明确规定。部分企业在内部审计规定中明确了总审计师的职责权限。如中材集团在其内部审计工作办法中明确规定总审计师是公司治理框架之一，负责风险监管，参与决策和重大事项监管，列席董事会、总经理办公会，是董事会审计与风险管理委员会的秘书，负责全集团的内部审计业务；东方航空的总审计师全面负责企业内部审计工作，同时还全面负责企业的风险管理；国家电网公司的总审计师除全面负责企业的内部审计工作外，还牵头负责企业内部控制和风险管理工作等。2．总审计师的独立性相对较强。一是从报告关系来看，总审计师向企业最高管理层报告工作。如中材集团总审计师直接向董事会报告工作，对董事长负责。东方航空、中航工业、国家电网公司、国电集团、华电集团等未进行董事会试点的企业，如东方航空、国家电网公司的总审计师直接向总经理负责，向其报告工作。二是总审计师进入了高管团队。如东方航空总审计师相当于集团公司副总级别，中航工业总审计师是副总工程师级别，国电集团总审计师属于助理总师级别。3．总审计师的专业胜任能力较强。从专业胜任能力上来看，总审计师普遍具有会计、审计以及相关经济管理知识，审计业务和管理工作经验都十分丰富，大部分具有注册会计师和国际注册内部审计师等相关职业资格，综合素质比较全面。民营企业实行总审计师制度情况我国一些大型民营企业，如华为公司、新东方集团、江苏海澜集团、江苏丰盛集团、天津泰合船舶工程有限公司、浙江广厦控股集团公司、山东荣成成山集团等也设置了总审计师职位，加强总审计师制度建设，实践中取得了很好的效果。这些民营企业建立总审计师制度的动因有一些共同点，即都是基于完善公司治理结构，加强内部管理，防范风险，为进一步发挥内部审计的作用的内在需要而设置的。如华为公司将总审计师作为公司治理结构完善的重要组成部分，董事会下设置了审计委员会，审计委员会由董事和总审计师组成，提高了总审计师的地位和发言权。浙江广厦控股集团于2011年在审计部上设置了首席审计师（总审计师），并进入高级管理层，内部审计地位得到了显著提升，有力地保障了内部审计职能作用的发挥。山东荣成成山集团明确总审计师直接受董事会领导，向董事会报告工作，执行董事会的决议。集团总审计师直接领导内审部门，对集团整体内部审计建设、工作开展及成效负总责。该集团设立总审计师后，进一步增强了内部审计部门的独立性，提高了同级审计的力度，强化了公司对经营决策和财务执行的监督，维护了股东的权益，为公司的稳定、可持续发展发挥了积极作用。
国外总审计师制度的借鉴意义
由于中外企业的制度文化及治理结构的不同，总审计师制度的产生背景、发挥的作用也不尽相同。通过以上对国内外总审计师制度实践的考察、比较，国外总审计师制度有以下方面值得借鉴。（一）总审计师的独立性和权威性从调研的国外公司来看，一个重要的趋势是越来越多的总审计师进入了公司高级管理层团队，在公司中与CEO、CFO、COO等同样处于重要地位。同时，更为重要的是，国外大型跨国公司的总审计师制度比较健全和规范，如总审计师的设置、职责权限、报告关系、任免、薪酬等在公司章程或审计委员会章程中都有明确规定，总审计师的独立性保障很强。目前来看，我国总审计师的定位还比较模糊，职责权限不是很清晰，多数企业尚没有在公司章程或内部审计章程中对总审计师作出明确的制度性规定。多数企业总审计师没有进入高级管理团队。实践中，我国公司治理结构不够完善以及审计委员会职能没有充分发挥，总审计师职能作用的发挥也受到一定程度的影响。（二）总审计师职责权限的广泛性和职能发挥的充分性从对国外总审计师制度实践的考察来看，很多大型跨国公司的总审计师站在较高的战略层面，在促进内部审计改善公司治理、加强内部控制以及风险防范，增加企业价值等方面发挥着的重要作用。相比而言，我国总审计师的职能作用发挥得还不够充分。（三）总审计师的专业性国外企业的总审计师通常是专人专岗，基本不存在交叉任职的情况。相比较而言，我国一些企业的总审计师还存在由企业副总或纪委书记兼任的情况，没有充分体现总审计师作为一个职位应具有的专业性和职业化特点。
团委内部审计工作总结篇（4）
内部审计监督是企业内部控制的重要组成部分，一方面发现内部控制体系设计及运行缺陷，另一方面提出改进建议促进缺陷修补，使内部控制体系成为具有自我更新能力的完整闭环。国有企业是资产聚集、资源富集的重要经济主体，推动其完善内部审计监督、强化内部控制，对于维护国有资产安全、提高国有经济运行质量、促进党风廉政建设及反腐败工作具有重要意义。天津市2016年末国有企业资产总额6.4万亿元，所有者权益总额1.5万亿元，2016年实现税收收入300余亿元，国有企业是全市国民经济的重要组成部分。2016年以来，市委市政府大力推动国有企业混合所有制改革，着力发挥国有资本的辐射带动作用，提高国有经济活力及带动力。如何在改革发展的同时，做实内外部监督体系，保证放而不乱，成为当前国资监管的重要课题。天津市在以局为主体的计划经济时期，高度发展了以财务收支审计为主线的内部审计职能。后各工业局经历多次转制、重组，逐步做实股权关系，发展为集团型架构。但由于经历了漫长的整合过程，各集团公司在不同程度上存在总部管控力差、内部控制体系不健全等问题，造成内部审计职能定位模糊，内部审计资源严重不足。本文结合内外部环境分析，探讨国有企业通过实施内部审计统一管控，提高审计独立性、权威性，集约审计资源，逐步实现审计监督全覆盖的有效途径。
一、强化内部审计职能建设的内外部形势分析
“十二五”以来，我国经济发展步入新常态，对审计工作提出新的挑战和要求。2014年10月，国务院印发《关于加强审计工作的意见》，要求对公共资金、国有资产、国有资源、领导干部经济责任履行情况进行审计，实现审计监督全覆盖。2015年12月，中办国办印发《关于完善审计制度若干重大问题框架意见》及相关配套文件，对审计管理体制进行重大改革，要求做到应审尽审、凡审必严、严肃问责的总目标。2016年以来，中办国办又专门针对深化国有企业和国有资本审计监督出台若干意见，明确了强化国有企业审计监督的重点，同时对审计机关利用国有企业内部审计工作提出明确要求。内部审计作为审计监督体系中基础性的自我监督机制，是国家审计的有效补充。要实现审计监督全覆盖，就必须实现国家审计与内部审计的有效结合，充分发挥内部审计作用。国家强化审计工作的要求，不仅针对国家审计，也涵盖了内部审计等其他审计主体。近年来，伴随着外部监督力量的不断强化，国有企业在公司管理控制、大额资金运作、国有产权买卖、与民营企业合资合作等领域暴露出大量问题。从部分国有企业的问题看，其“内部人控制”现象较为严重，制衡机制不能完全发挥作用，内部监督防线虚弱，内部审计形同虚设，造成大量国有资产、资金损失，严重损害了国有企业的信誉，使国家利益受到侵害。因此，完善内部审计管理体制，也是国有企业有效应对外部监督及实现自身良性发展的必然选择。
二、天津市属国有企业内部审计职能建设现状分析
天津市国有企业内部审计工作经过一段时间的发展，在财务收支审计的传统领域内，发挥了一定作用，但相较于企业改革发展的更高要求，在管理体制、机构独立性、工作规范性、审计效果等方面仍有待改进。（一）审计管理体制不完善一是董事会（审计委员会）对内部审计的管理、监督作用不强。部分集团本部无审计委员会或审计委员会未发挥实质作用，内部审计部门的汇报层级较低，汇报条线不清晰；二是企业内未形成有效的内部审计管控体系。集团本部内部审计机构不能对所属企业工作开展进行有效指导、监督，难以调集力量围绕系统重大风险实施审计工作，各所属企业审计项目“小而杂”，审计重点不集中，审计效率、效果偏低。（二）审计力量薄弱专职内部审计人员平均配备率不足0.2%。通过选取不同规模及不同所属企业的12家集团进行分析，发现内部审计人员数量与资产规模不成正比，许多资产上千亿元的大集团，内部审计力量极其薄弱。（三）审计业务种类单一从审计项目看，财务收支审计占比50%以上，内部控制审计、投资审计、绩效审计等专项审计占比较少，债务审计等基本未开展。内部审计仍以传统鉴证类业务为主，在向管理层提供风险管理及内部控制的咨询服务方面，未能充分发挥作用。（四）审计结果运用不足大部分国有企业未形成审计结果运用的制度及规定，需要上报管理层“一事一议”，审计结果运用的随意性比较大，审计发现问题移送相关部门的渠道不畅通，对资产损失的追究机制未确立，审计影响力、透明度严重不足。
三、外省市国有企业内部审计职能建设情况
北京、上海等地国有经济体量较大，国有企业体制、机制建设较为完善，国有企业内部审计职能建设及工作开展有许多值得借鉴之处。（一）强化公司治理机制建设董事会下设立审计委员会，聘请社会优秀企业家及财税专家担任外部董事，将内部审计开展情况作为年底董事会述职及对其履职情况评价的重要方面，与干部管理部门共同在所监管企业推行“审计总监”制度，完善公司治理结构，为内部审计创造良好执业环境。（二）强化内部审计集中管理对审计人员进行集中管理，在集团范围内统筹安排审计力量，从集团层面控制内部审计人员整体配备率，提高集团本部对集团内部审计工作的指导、规划、统筹、协调能力。（三）强化内部审计职能建设设置独立的内部审计机构，明确审计岗位及职责；制订切实可行的人才储备及培养计划，对内部审计人员的知识结构、职业资格等设置必要条件；制订培训计划统筹开展集团内培训，通过“上挂下派”等形式促进审计人员流动；推动审计人员考核评价体系变革，审计人员薪酬发放及职务晋升等不以民主测评结果为主要尺度。
四、天津市属国有企业实施内部审计集中管理的可行性分析
天津市国有企业内部审计职能的建设，要着力解决审计力量薄弱、审计重点不突出、审计权威性及独立性差等普遍性问题。要破解难题，就要“对症下药”，下决心调整体制，在管理手段和管控模式上做文章，将分散的审计资源集中起来，调整“各自为政”的工作方式，将内部审计管理层级上移，将其嵌入公司治理架构，形成“治理层通过内部审计看全局”的良好形态，提高内部审计工作的完整性、有用性。通过比较传统的分散管理体制与拟建立的集中管理体制的效用，可以看出审计集中管理体制在提升内部审计独立性、权威性，提高审计资源配置效率，强化集团管控等方面具有明显优势，具体见表1。同时，从天津市国有企业内部审计工作基础及内外部形势看，实施审计统一管控具备可操作性。首先，随着外部监督力量的加大及国有企业违规经营投资责任追究制度的出台，国有企业集团董事会、高管层逐步统一认识并深刻体会到，做实内部审计职能，强化对所属企业的管控，有效降低经营、决策风险，是当前工作的现实选择；其次，天津市国有企业在长期发展过程中，公司制改革基本完成，治理结构趋于完善，有一支相对稳定的内部审计队伍，人员素质相对较高，年龄结构合理，这些都为推行审计统一管控奠定了基础。
五、天津市属国有企业内部审计集中管理的实施方案
（一）实施内部审计集中管理的目的及意义实施审计集中管理，目的是构建“集团董事会—集团内部审计机构—集团所属企业”三级联动的垂直审计监督体系，形成内部审计机构对上向董事会负责，对下统一组织所属企业开展审计工作的体制机制。目的是解决审计资源分散、审计力量不足、审计目标任务不能服务于集团总体发展规划等问题。（二）实施内部审计集中管理的目标1.建立内部审计机构向董事会负责的工作机制。由董事长主管内部审计工作，董事会（或其他类似机构）依法审议批准企业年度审计计划和重要审计报告。2.建立“集中”化的内部审计组织形式。形成集团统一规划审计重点、统一调配审计资源、统一组织项目实施，各所属企业协调联动、有力支撑的管理架构。（三）实施内部审计集中管理的方案1.建立完善的审计委员会制度。要求具备条件的市管企业董事会下设立审计委员会（或其他类似专门委员会）。审计委员会负责审核集团公司的财务信息及其披露，提出聘任和更换外部审计机构的建议；与监事会和集团公司内、外部审计机构保持良好沟通；审议集团年度内部审计计划并监督其执行情况，审议重要审计报告及其结论，监督重要审计问题的整改落实并提出意见；提出改善公司审计监督体系的意见及建议等。审计委员由公司董事组成，外部董事应占多数，至少应有一名董事熟悉财务审计相关工作，主任委员应由外部董事担任，由董事会任命。专业委员会仅是董事会的辅助决策及专业支撑机构，没有最终决策职能，会议审议事项要形成专门议案，经与会代表讨论并决议通过后，形成上报董事会的意见或建议，由董事会最终决策，由集团内部审计部门贯彻执行。2.建立清晰的内部审计管理条线。内部审计对董事会负责，董事会依托审计委员会的专业支持，加强对内部审计的监督管理，审议并决策内部审计重大事项。董事长主管内部审计工作，推动内部审计体系建设和工作实施。具备条件的可专门设置“总审计师”或“审计总监”，协助董事长分管工作。集团审计部是整个集团内部审计工作的中枢，对上衔接审计委员会，在审计委员会主任领导下，承担委员会召集、资料准备等日常工作；对下统筹各所属企业内部审计工作，贯彻执行董事会重要决策部署，规划集团内部审计工作重点，加强集团审计资源集中调配，确保集团内部审计工作服从整体战略发展；横向做好与集团内部职能部门间的沟通、协调，处理好与政府审计机关、纪检监察机关、外部审计师的关系。通过上述制度设计，在集团内部形成汇报条线清晰、完善的内部审计组织架构，通过“上审下”的组织方式，提高内部审计独立性及权威性。3.建立集团内部审计集中管理体制。一方面，着力强化集团本部内部审计职能，推动集团本部设立独立内部审计机构，专职内部审计人员不少于3人，内部审计不能与财务、资产等不相容职责合署办公。依托集团总部内部审计职能建立“六集中”的集团型内部审计管理体制。一是集中规划，即由集团本部根据总体战略目标及董事会、管理层和相关部门的委托任务，确定集团审计重点；二是集中计划，即集团本部制订审计计划，加大对所属企业审计监督力度，同时对各所属企业审计计划进行审核；三是集中审计资源，即集团本部根据自身及所属企业计划，加大对所属企业审计资源的调配力度；四是集中组织实施，即采用集团本部统一实施与各级企业分级实施相结合的方式，逐步加大集团本部统一实施比重，保证审计资源集中到集团重要风险领域和核心关键环节；五是集中制定规则，即集团本部牵头在审计流程、审计标准、审计程序、质量控制等方面建立清晰、一贯的规则，加强全集团内部审计工作的标准化程度；六是集中督促整改，即各所属企业定期将审计结果向集团本部报备，集团本部对所属企业整改情况进行跟踪，加大责任追究力度。在集中管理模式初期，各所属企业内部审计部门是审计工作具体执行机构，按集团审计部核准的计划开展工作，优先服从集团审计部调配，兼顾本企业董事会临时需要。另一方面，对具备条件的集团，推进审计中心建设。审计中心是集中管理体制的进一步固化，是审计资源高度整合的结果。它可以是虚拟的组织，由集团本部审计部统一管理；也可以在行政上完全是集团本部审计部的一部分；它在业务范围上辐射所有的子分公司，在管辖范围内根据经授权的审计计划及其他主体委托要求统一安排人员、独立开展项目，最终实现集团“集中审计”格局。在成熟的“审计中心”模式下，除上市公司及所属企业较多确有必要外，各所属企业原则上不再设立审计部门，董事会若有审计需求，可于年初统一委托集团“审计中心”实施，使集团“审计中心”发展成为内部专业型受托服务机构。见图1。4.强化内部审计队伍建设。从集团层面控制内部审计人员配备率，使内部审计人员数量和素质与集团发展水平、规模相适应；由集团本部统筹规划集团内部审计人员培训、交流、考核，加强对骨干人员的培养；依托审计中心，建立集团专家库，形成业务专家进入审计项目的有效机制，提高审计精准度。
六、天津市属国有企业内部审计集中管理的实施效果
通过近一年的努力，19家不同行业、规模的市属国有企业分批建立了内部审计集中管理体制，持续推动内部审计转型发展。从当前集团的审计工作实践看，审计中心主要包括“做实的审计中心”和“虚拟型审计中心”两种模式。其中，以一商集团、轨道集团为代表的“做实的审计中心”，是在集团层面建立独立机构，并根据集团资产规模、经营业态配备专职人员。以能源集团、市政集团为代表的“虚拟型审计中心”形态，又具体包括“审计资源整合中心”“审计派驻制”“审计软集中”等几种。“审计资源整合中心”，顾名思义，是集中整合内外部资源、统一实施审计项目的虚拟平台，一般不固定具体人员构成，根据审计对象、内容和人员需求，在一定时间内从集团内外聘任符合条件的人员进入中心“服兵役”。这些人员在实施项目期间暂时脱离原单位，劳动关系不变。工作结束后，回到原单位。这种模式需要集团的强有力组织和企业的无条件支持，可以充分调剂人力资源，相对灵活。但如果审计时间长或人员长期借调，可能会产生人员同工不同酬、职务晋升受阻、被边缘化等问题，影响工作积极性。同时，还会带来审计信息泄露、内部寻租等一系列风险。因此，需要配套制定薪酬考核、道德规范等一系列制度。在这种模式下，增加了集团审计部的项目管理难度，需要在集团层面形成一支相对稳定且高素质的项目经理队伍。以市政集团为代表的“审计派驻制”，是指集团总部对所属企业内部审计机构负责人的派驻。所派驻人员具有双重身份，既对集团总部负责，同时接受所属企业领导。通过接受调派，承担审计任务，又可以按照集团统一部署强化对所属企业的审计监督。而审计“软集中”，相对于审计中心来讲，是一种更为松散的形式。集团通过对所属企业的计划审批、过程监督、结果管理，完成集团工作任务，是一种临时性的安排，不宜长期坚持。从审计集中管理模式的运行效果看，取得了一定成效：一是集团法人治理结构进一步完善，内部审计嵌入公司治理体系，大大提升审计独立性、权威性。绝大部分市属国有企业集团本部设立了审计委员会或类似机构，履行了指导监督内部审计的工作职责，审计建议采纳率及审计整改率大幅提升；二是内部审计管理体制逐步健全，审计效率、效果大幅提升。推行审计集中管理后，33家市属国有企业集团独立设置了内部审计机构，占比达61%，内部审计与财务、资产等部门合署办公的集团，完成不相容职责的分离，集团可调配审计力量较2015年底增长近30%，集团本部统筹、协调能力逐步增强。通过集中审计资源、统一规划计划、统一组织实施，专项审计占总体项目比例超过70%，内部审计针对性更强，审计重点更加突出。以财务收支审计为主线的传统审计模式正在向以问题为导向、以控制为主线的新的审计模式转变，内部审计服务集团整体战略及风险管控的能力不断提高。
团委内部审计工作总结篇（5）
[中图分类号] F239.45［文献标识码］ A
[文章编号] 1673－0461（2009）03－0094－04
基金项目：本研究得到国家自然科学基金重点项目《投资者利益保护的评价理论与方法》(70632002)的资助。
2002年4月，国际内部审计师协会（IIA）在提交给美国国会的《改善公司治理的建议》别指出，健全的治理结构应当建立在董事会、管理层、外部审计和内部审计四个“基本主体”的协同合作之上。美国总统布什于2002年7月签署的《萨班斯――奥克斯莱法案》，及随后一些重要组织颁布的新的治理标准，无不将内部审计视作完善公司治理的重要组成部分。在国内，近年来我国资本市场上频繁发生的重大财务舞弊和违规等案件，也表明包括内部审计在内的健全的公司内部控制制度的关键作用。因此，在国内外持续不断的受托责任失败呼唤高质量的公司治理，及法律、法规等不断加强治理管制的推动下，内部审计在公司中的治理角色与作用受到了空前的关注。基于内部审计的这一发展前沿，本文将着重探讨内部审计在公司治理环境下的治理逻辑，特别是集团公司如何对子公司进行审计之特殊难题。
一、公司治理中的内部审计角色
公司治理（Corporate Governance），简单地讲，就是关于如何处理不同利益相关者，即股东、债权人、管理当局和员工等之间关系以实现经济目标的一整套制度安排。它源于现代企业中所有权与控制权的分离所致的关系与问题。从制度安排层面看，公司治理包括如何配置和行使控制权，如何监督和评价董事会、经理人员和职工，如何设计和实施激励机制等。
按照委托理论，企业的委托人与受托人之间存在着信息的不对称性，且受托人可能利用其信息优势去实现个人利益的机会主义行为动机，即是导致冲突与成本的产生。因此，为缓解或解决人违背委托人利益行为的发生，或者说，为降低冲突和成本，企业中处于委托人地位的各方利益主体必须“通过对人进行适当激励，以及通过承担用以约束人越轨活动的监督费用”，来“使其利益偏差有限”[1]。然而，由于激励制度的设计往往是基于财务报告的结果去判断受托责任的履行情况，使得受托人（财务报告的提供者）就有可能为了自己的私人利益最大化而进行财务报表粉饰的动机与可能，甚至引发财务报告舞弊和欺诈行为。在这种情况下，委托人只好采取激励和监督（包括内部和外部）并行的手段。
因此，内部审计之所以被引入公司的监督控制体系，在于降低人与委托人之间信息不对称性或成本的需要。这也为内部审计介入公司治理提供了客观的基础：同样出于解决委托问题而产生的内部监督机制的内部审计，以其提供受托责任之履行过程与结果的信息，为本质上作为一种确保公司受托责任有效履行的控制与制衡机制的公司治理的有效运行创造了先决条件。不但如此，当内部审计被赋予监督人的受托责任履行情况时，面对复杂的利益相关者之间的治理关系，必然要切入治理这一层面，才能真正有效地行使其监督职责并促进公司治理质量的改进。如COSO委员会（2004）在其颁布的新的企业风险管理框架（ERM）中，一个最为显著的变化，就是将风险管理框架和内部控制框架相协调，并将内部控制的领域扩展到控制环境等软控制要素之上，从而决定了公司治理与内部控制的相互融合的必要性[2]。
在整个企业的契约集合当中，出于监督受托人的需要，审计制度（包括外部审计和内部审计）存在于公司的各个治理主体（董事会、股东、管理当局等）的相互作用关系网络之中，内部审计则又通过“授权与监督”、“监督与报告”、及内外部协作等关系，构成企业契约组合体中的有机组成部分[3][4]。图1描述了比较常见的英美公司治理模式下的内部审计在公司治理框架中的角色与关系。从中可知，治理框架下的内部审计，通过审查受托财务责任和受托管理责任的履行情况，以确保受托人能按委托人的利益行事，以缩小委托人和受托人的利益差距。因此，基于促进公司受托责任关系有效履行的地位，内部审计可以发挥其特殊的治理角色，并表现为有助于降低冲突与成本的治理效率[5][6]。
图1、现代企业治理框架下的内部审计角色
二、集团公司的审计路径设计
对于集团公司而言，因其复杂的组织网络和控制层级，表现出不同于一般企业的治理特征，使得其内部审计问题变得更为复杂和特殊，尤其内部审计面临着如何对子公司进行审计的问题。我们认为，在设计审计路径的过程中，至少需要明确集团公司的治理特征、审计组织架构、审计方式、审计内容、报告路径等关键因素。
（一）集团公司的公司治理特征
企业集团是指以资本为主要联结纽带关系，以母子公司为主体形式，以集团章程为共同行为规范，母公司、分公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。任何一个从事多元化经营、母子公司产权关系明确和采用了多分部制结构的企业，都可被看作是一个集团公司。按照与母公司的紧密关系，集团公司化企业可以划分为紧密型公司、半紧密型公司、松散型公司等形式。正是因为这些不同形式子公司所衍生的各种受托责任关系，导致集团化企业在具体治理模式上的特殊性。其中，紧密型、半紧密型和松散型公司解释如下：
（1）紧密型公司：是指全部资产来源于母公司，母公司对其经营活动有绝对控制和支配权，但不具有独立法人资格，如分公司、办事处等。
（2）半紧密型公司：是指大部分资产来源于母公司，母公司对其经营活动有控制和支配权，并具有独立法人资格，如控股公司。
（3）松散型公司：是指只有部分资产来源于母公司，母公司对其经营活动没有控制和支配权，具有独立法人资格，如参股公司。
（二）审计组织框架
无疑，集团公司的审计监控机制首先需要一个能够有效发挥作用的合理组织架构。按照内部审计在集团公司中应扮演的治理角色，其组织架构可以分成如下两层：首先，第一层次是在集团公司董事会下设审计监控总部，它在监控机制中处于核心地位，接受集团公司董事会的领导和授权。一方面，审计部直接负责其直属单位、全资子公司派出的审计人员，对其监控业务进行领导和控制；另一方面，向其控股、参股公司派出人员进行协调、指导控股、参股公司的监控活动，代表股东的意志，指导各子公司的内部审计工作，向集团公司董事会报告其监控工作。其次，第二层次是集团公司二级以下子公司的审计监控主体，分别接受上一级公司所有权主体的授权和监控组织的业务指导，对下一级所有权主体受托责任进行监控，并在业务上督导所属企业内部审计的工作。由于两个层次审计监控组织之间权责对应，自上而下，并且由集团公司监控总部统一组织和协调，从而最大限度地发挥集团公司审计在监控机制的整体效应。该组织架构在坚持董事会领导的模式下，可以较好地维护集团公司各层次上所有权主体的权益，保证了集团公司对各子公司财产的约束，以及经营上的法人治理，并且有助于提高集团公司审计监控机制的独立性和权威性，保证其独立履行监督反馈职能，实现集团公司资本的保值增值。
由此，我们认为，作为集团公司的内部审计框架，应该是图2所描述的基本架构：
图2、集团公司审计监控机制的基本构架
注：虚线表示间接介入子公司的审计监督工作。
（三）审计方式
这是设计集团公司内部审计路径的核心问题。承接上述内部审计组织架构，可以设想，假如某集团公司是包括公司总部、直管单位（分公司、办事处）、控股子公司三个层面组构的控股集团公司，而且，按照现代企业制度“有限责任、有人负责、有效制衡”的要求，建立起了规范的决策、执行、监督三权分立式的法人治理结构。那么，对子公司审计的方式可以设计如下：接受集团公司董事会（审计委员会）的领导，以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内部审计思路。具体路径分以下两种情形：
（1）总―分公司（办事处）采取“集约式”审计监控方式
根据总―分公司（办事处）经营管理的特殊性，应加强对分公司（办事处）扁平化管理和监督，因此，内部审计应建立“机构独立设置，董事负责领导、资源统一调配、业务垂直管理、审计成果共享”的监控模式。
首先，审计机构管理要体现“机构独立、业务垂直”原则，目标是要保证“上审下”的力度。从实践来看，只有保证“上审下”的力度，才能保证授权责任的充分履行和审计作用的充分发挥。公司系统内部审计组织体系分为公司审计部，对公司董事会直接报告工作，如果情况允许，可设基层单位审计部二级管理层次。
其次，为提高审计人员独立性，审计人员管理要体现“属地管理、统一调配”原则，要达到的目标是控制“入口”和加强培训，确保审计工作质量和审计队伍稳定。审计人员实行属地化管理，其行政领导关系、人事关系、党团关系、工会关系、后续教育等都在集团公司总部，审计人员的工资、奖金、劳保、生活后勤及福利待遇由所在单位负责解决，与所在单位同职级人员享受同等待遇。公司系统的审计资源实行统一调配。
再次，审计业务管理要体现“董事领导、信息共享”原则，目的是要保证内部审计的地位和效果。董事领导，能够保证审计人员的独立性和权威性。信息共享，能够有效地利用基层单位、社会审计资源，节约成本，减少重复劳动，提高工作效率。
（2）总―控公司采取“渗透式”审计监控方式
虽然总公司对控股公司具有绝对的支配权，但是，控股公司拥有完善的公司治理结构，因此对控股公司来讲，总公司的内部审计是外部治理结构，控股公司的内部审计才是内部治理结构，总公司内部审计部门若直接对控股企业开展审计工作，不是十分妥当，因为外部治理结构的审计模式不能直接替代内部治理结构的内部审计模式。因此，根据总―控公司经营管理的特点，总―控公司的审计关系须依托控股公司董事会，规范审计授权程序。总公司审计部门可以通过以下几种方式，渗透到控股公司的董事会，加强对控股公司的审计监督。
其一，对重大事项可通过股东大会或董事会决议，由总公司审计部开展审计，并将审计结果直接报告给总公司的董事会。
其二，由董事会聘请总公司内部审计人员，授权其开展对控股公司内部审计工作，向控股公司董事会报告工作。因为行业管理的特点，总公司的审计人员对控股公司经营管理要求相对比较了解，委托他们审计，能符合总公司的战略意图和经营策略。所以，虽然董事会也可以请中介机构进行审计，但一般情况下，董事会还是更倾向于聘请总公司内部审计人员进行审计。
其三，将总公司内部审计负责人推荐为控股公司监事会成员，让总公司内部审计人员以监事会的名义开展对控股企业的审计监督，贯彻母公司内部审计战略目标和战略思想，指导控股公司建立和完善内部审计制度，有效开展审计工作，并且审计结果向集团公司董事会报告。
（四）审计内容与关注重点
母公司对子公司的内部审计主要应由集团公司的审计部门负责进行，其目的不仅在于监督子公司的财务工作，而且也要稽查和评价其内部控制制度的健全性，及公司治理主体执行指定职能的效率。也就是，由集团公司审计部门组成的审计队伍对所属全资子公司、控股公司、参股公司等进行巡回审计的专题审计，审查财务收支，检查财税法规和公司内财务制度执行情况，以及风险管理和治理流程，对于发现的问题，及时提出整改建议和要求，并报告集团公司董事会。对于子公司的年度报表审计，也可纳入集团公司内部审计的重要工作范畴，通过对子公司的经济活动和财务状况进行全面的检查和评价，对其会计报表的真实可靠性进行认定，可以为集团公司考核子公司提供参考，当然还可以为外部审计提供重要的支持。在此基础上，集团公司根据内外部审计的结果，确认和解除子公司的受托经济责任，并实施相应的激励措施。
集团公司内部审计部门施行对子公司的审计监督，其关注的重点领域主要包括：（1）集团资金或提供担保资金的运作情况。重点检查资金的内部控制制度和资金管理水平，评价资金使用的效益状况，指出资金使用的薄弱环节，和改进资金使用效率的建议。（2）集团委托经营资产的经营管理情况。重点检查委托资金的使用是否按照合同的规定使用，是否确保资金的安全、完整和可持续利用。（3）子公司占用集团公司资源的经营管理情况。重点检查资源的使用效益，与同行业或发达国家相比是否存在浪费和无效率情况，评价资源的使用是否符合集团公司的战略目标。（4）董事会委托集团公司内部审计机构实施审计的事项，如：财务收支及其有关经济活动；预算内、预算外资金的管理和使用情况；内部控制制度；经济责任与经济效益；固定资产投资项目；等等。（5）国家和公司制定的相关法律、法规规定的重要事项。如：对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；等等。
（五）报告路径
内部审计结果（信息）呈报方式，即报告路径，同样是设计内部审计路径中不可忽略的重要环节。内部审计部门应不定期以简报、审计通报和管理建议等形式，向董事会、监事会、管理层领导和有关方面报送和通报内部审计动态、审计及整改情况和管理建议等重要信息。各个层次公司审计部门具体报告方式如下：
母公司审计部门日常审计工作应向董事会（或下设的审计委员会）报告审计情况和信息。重大情况应及时直接向董事会报告审计发现。报告分为定期工作报告和紧急情况报告。审计人员在执行业务和日常工作中，可以以个人名义就发现的违规违纪问题直接向母公司审计部门或董事会反映情况，提交专门报告。
子公司内部审计部门应向本机构董事会报告工作，按照《公司法》规定，定期向股东报送日常审计报告和审计发现。重大审计发现，应及时通过董事会向母公司报告情况。
分支机构审计部门应直接向公司审计部报送审计报告和工作报告。分支机构审计部门按规定对本单位进行日常审计、总部统一安排和审计部门自行安排的专项审计，独立出具审计报告，与审计对象交换意见后，由分支机构审计部门直接将正式审计报告报送公司审计部，同时送达被审计单位。工作报告分为定期工作报告和紧急情况报告。办事处审计部门按半年度和年度向总部提交工作报告。在发现违规违纪事件和异常情况时应及时以办事处审计部门的名义直接向公司审计部提交紧急情况报告。审计人员在执行业务和日常工作中，可以以个人名义就发现的违规违纪问题直接向公司审计部反映情况，提交专门报告。
三、小 结
基于现代企业治理环境和内部审计的契合关系，本文首先从一般角度分析了公司治理环境下的内部审计的特殊治理角色，并以内部审计的治理理念，分析了其组织模式的设计与选择问题，进而，着重探讨了集团公司治理背景下面临的如何对子公司进行审计这一特殊问题。形成的研究结论主要包括：（1）基于维系公司受托责任关系的有效履行之共同目标，内部审计与公司治理可以实现高度的契合，从而内部审计可以突破传统的内部控制完善角色，跃升至改进公司治理和实现组织目标的特殊治理角色，并表现为有助于降低冲突与成本的治理效率。（2）对下属公司的审计，集团公司的审计监控机制需要一个合理的组织架构，并分别针对分公司和控股公司采用“集约式”和“渗透式”的监控路径。
[参考文献]
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[5]The Institute of Internal Auditor (IIA).Internal Audit Reporting Relationships: Serving Two Masters.省略,2003.
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Path Study on Internal Audit of Group Company Based on Corporate Governance
Wu QingHua
团委内部审计工作总结篇（6）
由于法律制度、资本市场、政治体制的差异，各国公司治理结构不尽相同，银行是一种经营货币的特殊公司，其公司治理水平不仅对银行的业绩与稳健影响巨大，甚至对社会经济的持续发展也将产生重大影响。因此，研究银行公司治理结构，意义不可小觑。由于受时间和资料的限制，我们无法对国际活跃银行的公司治理进行全面研究，仅就最具代表性的美英德日四国活跃银行的内部治理作以分析。
一、美英德日银行公司治理考察
（一）花旗集团的公司治理考察
2005年英国《银行家》杂志的全球银行1000强出炉，花旗集团以核心资本794.07亿美元雄居榜首，同时以1.49万亿美元的资产规模位列第5，该集团普通股权收益率2004年为17.0%，2005年高达22.3%。
公司治理目标
花旗集团立志实现最高标准的道德操守：准确、及时披露信息，实现高透明度，遵守公司管理的法律、法规和监管当局法令。图1描述了花旗集团公司治理框架。
董事会的职责
图1花旗集团公司治理架构
董事会主要职责是从股东利益出发对公司事务进行有效管理，同时需要平衡公司全球各地利害关系人的利益，包括顾客、职工、供应商和地方社团。董事会采取的所有行动，都是董事出于公司最大利益，根据自己的商业判断进行的。要履行上述义务，董事应当依赖公司高层管理人员、外部顾问和外部审计人员的诚实与正直。
董事的产生方式与人数
董事会有权依法将董事的人数确定在13－19人之间（2006年6月为13名，其中独立董事10名，执行董事3名）其中董事的增加旨在接纳外部杰出人才为公司效力或者以适应公司业务的变化。董事会可以聘请名誉董事，他们可以列席董事会，但对讨论事项的没有表决权。董事会候选人应当由提名与治理委员会提名，报董事会审批。董事会审批时会考虑候选人的资格、董事会成员的多元化及新董事会成员所能提供的专业服务。董事由股东在年会上选举产生，任期一年，下一次年会召开时届满。在两次年会之间，董事会多数投票通过即可增设董事，任期到新一届年会召开为止。提名与治理委员会每年应当从董事会中提名一位董事担任董事长。
董事的选举
如果董事会提名的在任董事在董事会等额选举中，未获得到半数以上选票的支持，则该董事应该辞去董事职务。除非董事会拒绝该董事辞职或延迟了辞呈的生效日期，否则辞职在选举后60日内生效。董事会在拒绝该董事辞职或延迟了辞呈的生效日期时要以公司利益为重，并将其理由向公众披露。
董事会专门委员会
董事会的常设委员会包括执行委员会、审计与风险管理委员会、人事与薪酬委员会、提名与治理委员会和公共事务委员会。所有委员会成员，除执行委员会外，都应当符合独立性标准要求。委员会成员应当由董事会根据提名与治理委员会的推荐，在与各董事商议之后任命。委员会主席和委员根据提名与治理委员会的推荐轮流担任。
投票保密政策
根据公司规定，每位股东都有权要求公司对其投票结果进行保密，不管他或她是通过人投票、网络投票还是电话投票。如果股东在年会或专门会议上对某个事项进行了投票表决，则公司应当对他或她的投票进行永久保密，不得向其子公司、董事、管理人员、职工及其他第三方透露，但以下情形例外：（1）现行法律要求或为公司权利进行主张或辩护需要；（2）当竞争人请求时；（3）股东在人委托书上进行了书面评论或者将投票意向和与管理层进行了沟通；（4）允许独立的选举检查员对投票结果进行证实。
董事的独立性
至少三分之二的董事会成员应当保持独立，董事会制定了董事独立性标准以保证董事会决策的独立性。董事独立性标准应当遵守纽约证券交易所的公司治理规则和所有相关现行法律、法规及监管当局的法令。如果董事会要求董事与公司没有实质性关系，则董事需要符合独立性标准。
董事候选人的资格
董事会的重要职责之一就是甄别、评估和选拔董事候选人。提名与治理委员会对潜在董事候选人资格进行审查，然后向董事会推荐。委员会和董事会审查潜在候选人主要包括以下几个方面：
*候选人的行为是否遵守了最高道德准则、履行了应尽的责任；
*候选人是否拥有在企业、政府、非营利机构的任职经历，是否有在国际大公司担任董事长、CEO、COO或类似的决策、业务管理职位的履历，这些经历可以使候选人迅速为董事会在面临开展全球金融服务业务的复杂决策时提出有价值的意见和建议。
*候选人是否具有专业技能、专家资格和特定背景能够弥补现有董事会的结构缺陷，从而兼顾到公司各个团体的利益和不同地位业务的发展；
*候选人是否具备对全球多元化金融服务进行有效监督所需的财务专业知识；
*候选人是否在其商业、政府或职业经历中获得了杰出成就或建立了良好声誉，这些都能为董事会提供所需的重要、敏感的判断能力；
*候选人是否能够在决策时有效、一贯和合理地考虑、平衡股东及公司利害相关者的合法利益，而不是偏向于特定利益集团；
*候选人是否有意挑战管理层，而不是在共同管理、相互信任的工作团队中发挥建设性作用；
*候选人是否有充分的时间和精力来履行他或她的董事职责。
首席董事
董事会可以任命一位首席董事。首席董事的职责为：（1）当董事长缺席时，主持董事会会议，包括独立董事的管理会议；（2）担当董事长和独立董事的联络人；（3）核实提交给董事会的信息；（4）审核董事会的议程；（5）审核董事会日程安排以确保有充足的时间对所有议程事项进行讨论；（6）有权召集独立董事会议；（7）如果大多数股东要求，应保证他或她能直接对股东咨询，与股东沟通。
董事的兼职规定
公司董事在其他上市公司兼任董事的数量需要接受提名与治理委员会的审查，以确保董事有充足的时间履行他或她的董事职责。审计和风险管理委员会的董事不得在三家以上上市公司的审计委员会或审计与风险管理委员会中任职。
交叉董事限制
花旗集团内部董事或执行官不得同时在花旗集团外部董事担任执行官的公司中出任董事。
持股保证计划
董事会和高层管理人员应当遵守公司的持股保证计划，即董事会和高层管理人员在任期间应当至少保留他们接受持股保证计划之日所持有股票的75%及公司股权激励计划所发放股权比例的75%，这些持股下限必须满足。对于“高层管理人员”的范围包括执行委员会成员、管理委员会成员、业务规划小组成员及公司年报中所披露的高层管理人员。
2005年，花旗扩大了持股保证计划的范围，要求那些向管理委员会负责的职员及其下属必须保持其股票的25%。扩大的持股保证计划在2006年生效，花旗全球约有3000名员工接受此计划约束。
退休与任期限制
董事可以在董事会任职到新一届股东年会召开，但年龄不得超过72岁，除非此规定被董事会以正当的理由废除。花旗董事可连选连任，没有届数限制。
身份与责任的变化
如果董事的职业责任或兼职公司已变化了实质性变化，他或他应当向提名与治理委员会汇报，并向董事会递交辞呈。提名和治理委员会将对事实和环境进行评价，然后向董事会建议是否批准该董事辞职。
如果董事在一家非营利机构担任了重要职务，应当向提名与治理委员会汇报。
董事会绩效评估
提名与治理委员会应当对董事会的业绩进行年度评估，评估标准由该委员会制定，由董事会批准。评估的内容包括董事会整体能力、外部董事的资格与独立性、董事任职以来的职责变化及其他提名与治理委员会认为需要评估的事项。各个常设委员会，除执行委员会外，都应该根据自己的章程进行年度自我考评。董事会和各个委员会的年度考评结果总结后上报董事会。
董事长和CEO业绩考核
人事与薪酬委员会应当对董事长和CEO的业绩进行年度考核，考核依照委员会章程进行。董事会应当对人事与薪酬委员会的报告进行评估，以确保董事长和CEO在长期和短期内为公司提供最好的服务。
年度战略评估
董事会应当对公司长期战略和未来面临的主要问题进行评估，每年至少一次。
董事薪酬
董事薪酬的形式和数量由董事会根据提名与治理委员会的推荐决定。提名与治理委员会应当对董事的薪酬进行年度审查。在公司任职的执行董事不应当接受任何董事薪酬。非执行董事在未获提名与治理委员会批准的情况下，不得为公司提供咨询服务。在审计与风险管理委员会任职的董事不应当直接或间接接受因向公司提供会计、法律、投资银行或金融咨询等服务而支付的报酬。
董事入职培训和继续教育
公司为新任董事提供入职培训，包括高层管理人员对公司战略的陈述及重要的财务、会计和风险管理问题、应当遵守的程序、行为准则、管理结构、内部和独立审计师的介绍。入职培训同时包括对公司某些分支机构的实地考察。公司同时会对全体董事实施继续教育项目。
继任计划
人事与薪酬委员会（或小组委员会）应当就公司继任计划撰写年报，董事会成员应当配合人事与薪酬委员会的工作，提名CEO的继任者。CEO应当定期与人事与薪酬委员会沟通，从而使他或她对潜在继任者的推荐或评价更加可行，同时对承任者提出的发展计划进行评估。
内部交易
公司通常不允许收购其职员的普通股，但执行公司已有的职员股票期权和股权薪酬计划除外。董事和高级管理层不能在行政“管理期间”买卖本公司股票，因为这将影响公司的养老金计划。
（二）汇丰控股集团的公司治理
据英国《银行家》杂志2005年对全球银行1000强的排名，汇丰控股集团 （HSBC Ho*ding Group）以核心资本744.03亿美元位列第二，以1.50万亿美元的资产规模排全球第四，股本收益率2004年为16.3%，2005年16.8%。
公司治理目标
汇丰致力于实现公司治理的最高标准，全面遵守英国财务报告理事会颁布的《公司治理联合准则》和香港证券交易所的上市公司治理规则。
汇丰董事会根据英国金融服务局上市公司证券交易标准规范及香港证券交易所上市证券治理规则对董事交易汇丰股票制定了行为准则，主要考虑并接受了英国的实践，尤其是员工持股计划。每个董事应当保证他或她在全年的证券交易中遵守了汇丰公司的行为准则。
根据汇丰集团2005年年报披露，董事会由20名董事组成，其中独立董事13名，占董事会人数的65%，非执行董事2名，占董事会人数的10%，执行董事5名，占董事会人数的25%。
董事会的委员会主要包括：集团管理委员会、集团审计委员会、薪酬委员会、提名委员会、公司社会责任委员会。
董事会专门委员会
董事会任命一定数量董事、集团总经理、组成专门委员会，在社会责任委员会由特定董事和非董事成员组成。
集团管理委员会
图2汇丰集团董事会架构
集团管理委员会定期召开会议，在董事会直接授权之下履行一般管理委员会的职责，包括5名执行董事和7名总经理（Group Managing Directors）组成。
集团审计委员会
集团审计委员会定期与汇丰高级财务人员、内部审计人员、法律及例规管理人员及外部审计师召集会议，对财务报告、审计评估的性质和范围、内部控制和合规系统的有效性进行讨论。审计委员会由4名独立非执行董事组成。
薪酬委员会
薪酬委员会定期召开以讨论人力资源问题，特别是任期、聘用、再次提名、退休补偿、潜力职工的发掘和重要的继任计划等问题。2005年薪酬委员会由4名独立非执行董事组成，2006年薪酬委员会委员人数增加到了5名。
提名委员会
提名委员会负责董事会最主要的人事任命、鉴定和提名程序，提名董事候选人由董事会审批。在向董事会推荐候选人之前，提名委员会综合评价董事会的技能、知识和经验结构，根据董事会对人员能力和职责的要求进行提名。候选人遵照以上标准进行选择，特别需要考虑的是，要确保被任命人有足够的时间为汇丰工作。所有董事都应当由年度股东大会选举产生，至少每三年选举一次。2005年提名委员会由4名独立董事组成。
公司社会责任委员会
公司社会责任委员会负责对公司的社会责任和政策连续性进行监督，主要包括环境、社会、道德问题，并向董事会、专门委员会和管理层就这方面提供咨询。公司社会责任董事会由3名独立非执行董事和3名非董事人员（董事总经理）组成。
汇丰集团的内部控制
董事为汇丰的内部控制及其有效性评估负责。已有程序设计旨在保障资产安全，防止对资产的非授权使用和处理，保持合格的会计记录，保证财务信息在商业决策和信息披露中的可靠性。这些程序的设计目的在于管理而不是消除经营失败的风险，这些程序只能提供合理的保障，并不能绝对防止重大虚假陈述、错误、损失及欺诈的发生。这些程序使得汇丰集团能够履行金融服务局颁布的规则和指引手册中规定的义务。
汇丰主要的内部控制程序包括：
*董事会或集团管理委员会授权各集团下属公司CEO代表集团行使管理权，被授权者负责所经营公司合理的内部控制系统的设立和维护。汇丰内部大部分管理人员的任命需要董事会的批准。
*汇丰总部办公室建立统一的职责、操作、财务及管理报告标准。
*汇丰设立恰当的系统和程序来识别、控制和报告公司面临的主要风险，包括信用风险、市场风险和操作风险。各子公司由资产负债委员会和执行委员会负责此项工作，它们与集团管理委员会保持一致。由集团财务董事主持的风险管理会议每月举行一次。
*对客户部、全球产品部、关键支持功能和特定区域的战略计划定期修订应当在集团战略计划框架之内进行。
*对所有计算机系统的开发和操作都实行集中功能控制，普通计算机系统在可行的情况下，用于类似的业务流程管理之中。对分支机构衡量和报告的信用和市场风险进行加总，从集团全局角度进行集中管理。
*贯彻指导分支机构和各级管理人员的政策以确保汇丰集团的声誉不受损害。声誉风险可能由社会、道德或环境问题引发，也可能由操作风险事件导致。
*集中控制的内部审计功能对整个汇丰集团的内部控制结构的有效性进行监测，内部审计功能集中于根据特定风险衡量方法发现的风险最高的领域。
*管理层负责确保内部审计机构的意见和建议在合理的时间内得到采纳和有效执行，执行效果需要由内部审计机构确认。
集团审计委员会对内部审计系统的有效性进行评估，并定期向董事会报告。审计委员会评估的主要程序包括：听取主要风险部门的报告，对集团总部和各分支机构实施的内部控制框架进行年度评估，所有分支机构的CEO每半年要就有无重大损失、由内部控制、内部审计报告、外部审计报告、审慎评估和监管报告缺陷导致的或有损失进行确认。
集团审计委员会的所有董事都要对汇丰内部控制系统的有效性每半年评估一次，涉及所有重要控制，包括财务、业务和合规控制及风险管理系统。集团审计委员会要得到管理层采取必要措施对所发现公司控制框架存在缺陷进行补救的确认。
汇丰的声誉风险和操作风险管理
汇丰定期调整它的政策和程序以控制声誉和操作风险，考虑到英国保险业协会的最佳实践指引对社会、道德和环境风险的规定，声誉和操作风险管理将是一个演进过程。
要维护汇丰的声誉，最重要的就是要保持其稳健经营，并对每个员工负责。声誉风险由董事会、集团管理委员会、高级管理层、子公司董事会、董事委员会负责和评估，并制定汇丰的标准和政策。汇丰集团及子公司在所有主要业务方面都设有标准，这些标准形成了内部控制系统重要组成部分，它们列入手册和政策汇编之中，通过内部交流和培训为员工所熟知。
这些政策涉及道德、政策和环境问题和蕴藏声誉风险的所有领域的操作程序，包括反洗钱、环境影响、反腐败措施和员工关系。政策手册详细讲述了风险问题，总部与子公司应当坚决遵守汇丰的风险管理体系及其社会责任准则。
汇丰手册和政策汇编是实施内部控制的基石，为使内部控制有效运行，汇丰设计了严格的程序。任何严重的失误都需要通过内部控制机制、内部审计和合规部门向子公司审计委员会、集团审计委员会报告，这些机构负责对内部控制机构的有效性进行评估，并定期向汇丰董事会进行报告。另外，汇丰所有子公司和主要部门需要对他们的控制程序进行评估，并对操作风险造成的损失进行定期报告。
汇丰通过公司社会责任报告和网站提供它的社会、道德和环境风险管理政策，政策范围包括汇丰如何实施和遵守赤道原则来对融资项目的环境和社会风险、职员的多元化、环境保护和健康安全进行管理。
高级财务管理人员的义务
汇丰集团的商业原则和价值取向适用于所有汇丰职员，他们在代表公司的行动中必须遵守公司的基本标准。另外，对于集团商业准则和价值取向，集团董事长、集团财务董事、集团首席会计师或履行类似职责的职员应当遵守以下准则：
1. 每个高级财务人员应当遵守忠诚和道德操守，包括在个人利益与职业关系出现冲突时的道德准则；
2. 每个高级财务管理人员应当避免利益冲突，应当向集团审计委员会主席披露所有重大交易或他或她预期有可能产生利益冲突的重要关系；
3. 每位高级财务管理人员应当采取适当措施使汇丰遵守政府现行法律、法规和监管当局的法令，提供完整、公正、准确、及时和易理解的报告和文件进行信息披露。
每位高级财务管理人员应当向集团审计委员会主席报告他意识到的任何违反集团商业准则和价值取向的行为。
（三）德意志银行的公司治理
在英国《银行家》2005年全球银行1000强的排名中，德意志银行以1.17万亿美元的资产规模排名12位，以核心资本258.32亿美元位列23名，2004年股本收益率为16.3%，2005年股本收益率为24.3%。
德意志银行公司治理是典型的双董事会制，即监督董事会（中国称监事会）和管理董事会（即高级管理层）共同管理，监督董事会由股东和职工选举的董事组成，有权对管理董事会成员进行任免，管理董事会向监督董事会负责，监督董事会下设各专门委员会负责对具体领域进行管理。德意志银行公司治理基本框架如下：
图3德意志银行公司治理架构
管理董事会与监督董事会
管理董事会
管理董事会负责公司的管理事务，其成员共同为公司的管理负责。管理董事会的职能、责任和管理程序及专门委员会的设置根据其授权范围而定。管理董事会由4名成员组成，任期4年。
为了避免利益冲突，德意志银行管理董事会成员承诺不担任本银行之外公司的监督董事会的主席职务。
集团执行委员会
集团执行委员会的成员包括管理董事会成员、集团各部门、各子公司和地区业务经理，向管理董事会负责，执行委员会通过以下行动来协调地区间的业务：
* 向管理董事会提供当前业务发展和特定业务的信息；
* 就战略决定向管理董事会提供咨询和建议；
* 为管理董事会的决策提供支持。
监督董事会
监督董事会负责管理董事会的成员任命、监督和咨询，并直接参与银行的重大决策。监督董事会的主席担任监督董事会的协调工作，监督董事会的职责、程序和专门委员会的设置根据具体授权范围决定的。
监督董事会的股东董事在由股东在股东年会上选举产生，职工董事由职工选举产生。德意志银行监督董事会总共有20名董事，其中职工董事8名，占总人数比例为40%；股东董事12名，占总人数比例为60%。
监督董事会的常设专门委员会
董事长委员会（chairman’s committee）
由4名董事组成，职工董事和股东董事各2名，监督董事会董事长任委员会主席。董事长委员会负责对监督董事会就管理董事会成员的任命、解聘及管理董事会的长期继任计划提供决策依据；负责服务合同期限的决定和德意志银行与管理董事会成员之间合同安排事宜；对管理董事会的辅活动进行审批；审批法律要求的德意志银行、监督董事会、管理董事会成员之间订立的合同；为监督董事会公司治理决策提供支持。
审计委员会
由6名董事组成，其中职工董事2名，股东董事4名。
要求独立审计人员由年度股东大会选举产生；确定独立审计人员的薪酬并决定审计的优先权；监督审计人员的独立性；对临时报表、财务报表进行评估，与审计人员讨论审计报告；为监督董事会审批年度财务报表、合并财务报表提供支持；探讨审计、会计规则的变化；处理对会计、审计、内部控制方面的投诉；审批聘用审计人员人事非审计服务的合同。
风险管理委员会
由7名成员组成，其中董事5名，非董事2名，其主要职责包括：
负责依照法律规定或协会章程处理贷款，但需要有有监督董事会的决议授权；审批占银行监管资本2%－3%的对外投资；管理委员会向风险管理委员会提供有关法律风险、操作风险、声誉风险、信用风险及相关环境的信息，这些信息对风险或负债相当重要。
调解委员会
由4名董事组成，其中股东董事2名，职工董事2名，其主要职责是负责在监督董事会任免管理董事会成员时不能获得三分之二多数通过时向监督董事会提供处理建议。
与业绩挂钩的薪酬制度
管理董事会薪酬制度
监督董事会的董事长委员会负有决定管理董事会成员薪酬数量及结构的职责。德意志银行与管理董事会成员签订了聘用协议，根据协议管理董事会成员的薪酬主要包括以下几项：
工资管理董事会成员每月会领到当月工资，工资水平参照国际上同类银行执行董事的工资水平制定，月薪约7.4万欧元。
现金奖金德意志银行每年向管理董事会支付浮动奖金，主要根据集团股本收益目标的实现情况而定。
中期激励另一部分浮动薪酬称为中期激励（MTI），此奖励根据集团连续两年股本收益率相对国际竞争对手水平而定。中期激励奖金三分之一用现金支付，其余三分之二用股票支付，根据德意志银行的合作计划中期激励含有长期风险因素。
据德意志银行年报披露，管理董事会全体成员2005年总薪酬为 28,716,909欧元，其中工资3,550,000欧元，占总薪酬的12.36%，现金奖金和中期激励（现金和股票）合计24,560,000欧元，占总薪酬的85.52%，其他薪酬（保险费和税金）606,909欧元，占总薪酬的2.12%。
监督董事会薪酬制度
监督董事会的薪酬在德意志银行公司章程中有明确规定，股东大会可对公司章程进行修改。根 据最新修改后的规定，监督董事会成员固定年薪为30000欧元，之后2005年股东大会提高了董事的薪酬，普通董事会固定工资提高25%，为37500欧元，委员会主席提高50%，监督董事会主席提高75%，为52500欧元。
此外，德意志银行实行了与监督董事会董事薪酬与银行业绩挂钩的激励制度：（1）当德意志银行每股分红在0.15欧元之上每超过0.05欧元时，监督董事会成员全年奖金增加1000欧元；（2）德意志银行实行了相对与竞争对手银行业绩变化的奖金制度，竞争对手包括花旗、瑞士信贷、JP摩根、瑞银集团，通过把德意志银行的每股年收益与这些对手近三年的每股收益平均值进行比较，当处于竞争对手均值正负10%之间时，监督董事会成员每人每年可获15000欧元的奖金；如果德意志银行每股收益超过对手10－20%时，监督董事会成员每人每年可获25000欧元奖金，当德意志银行每股收益超过对手20%以上时，监督董事会成员每人每年可获40000欧元奖金。
除固定薪水和奖金之外，监督董事会董事还可获得出席会议的补贴（车马费），每次会议补贴1000欧元。
根据2005年德意志银行年报披露，公司监督董事会20位董事总收入为2,250,250欧元，其中固定工资为817,500欧元，占总薪酬的36.33%；奖金为1,280,750欧元，占总薪酬的56.92%；会务费为152,000欧元，占总薪酬的6.75%。
（四）三菱金融集团的公司治理
在英国《银行家》杂志2005年全球银行1000强的排名中，三菱（Mitsubishi UFJ Financia* Group）UFJ金融集团以核心资本638.98亿美元排名第五，在资产规模的世界排名中，三菱以1.509万亿美元雄居第三，2004年股本收益率为10.52%，2005年三菱股本收益率高达24.77%。
三菱UFJ金融集团拥有稳定和有效的公司治理框架。集团通过董事、公司审计人员和外部人士，包括各委员会进行公司治理。为了提高集团管理的透明度和对股东的责任，外部董事的观点应当采纳。
基于包含公司审计人员和董事的制度，三菱提升了外部人士在公司治理中的作用，目的在于建立稳定、有效的公司治理。董事会在引入外部董事（相当于独立董事）和咨询专家（主要集中在咨询委员会中）后，公司治理水平得到提升。
基本框架
图4三菱UFJ金融集团公司治理架构
内部控制
三菱UFJ集团是全球资产规模最大的综合类金融集团，将致力于更广泛的业务拓展。集团承诺以专家的水准、敬业的态度经营业务，从而获得顾客、股东和社会的信任和信心。
集团的内部控制和风险管理体系基于COSO委员会、美国萨班斯－奥克斯利法案和美国证券交易委员会的要求建立，控股公司股票将在证券交易所上市，因而需要遵守新巴塞尔协议的要求。
合规性管理
集团已经在控股公司建立了合规部，负责对集团合规性进行监督。集团建立了合规性管理框架，通过主要由独立董事组成的内部审计和合规委员会完善董事会治理，提高管理的合规性。集团为了及时发现违规行为，除建立了正常内部报告制度外，还有与外界保持联系的举报渠道，从而能够及时、准确向相关部门汇报，包括内部审计和合规委员会，以提高它们的自我纠错能力。
内部审计
三菱集团在控股公司建立了内部审计部，在商业银行中建立了内部审计与信用检测部，在信托公司建立审计部，在证券公司设有内部审计部和监检部。这些部门在公司监督中发挥了重要作用，并形成了控股公司董事会监督的基本框架。
控股公司的内部审计部对各子公司的审计部门进行监督，同时提供必要的指引、建议和管理，之外还设计整个集团的内部审计起动计划和建议。
为了加强董事会的监督功能，提升内部审计的独立性，各子公司建立了由独立董事担任主席的内部审计与合规委员会。此委员会旨在使各子公司内部审计部门独立于各业务执行部门，它们直接向内部审计与合规委员会性报告。
风险管理
集团为了进行全面风险管理，在控股公司内为商业银行、信托公司分别建立了风险管理部。控股公司决定整个集团的风险管理的基本政策。依据此政策，各子公司建立相应的风险管理制度。另外，控股公司建立了风险管理委员会向执行委员会就风险管理政策和集团风险管理框架进行报告和协商。
人事管理
集团为下属银行、信托公司和证券公司建立了不同的人事制度以反映其业务性质和成本结构的差异。当前，三菱集团拥有统一的人事管理平台，从而使各子公司的人事管理保持一致性。此平台将为集团战略实施提供有效的支持，有助于把职员整合成有凝聚力的工作团队，从而有利于建立新的公司文化。
强调贡献和专业技能的人事管理框架
银行、信托公司和证券公司将贡献和专业技能作为他们人事制度的基石。
团委内部审计工作总结篇（7）
一、引言
伴随改革开放30年中国经济的飞速发展，民营企业也经历了从小到大的发展历程，很多民营企业已完成原始资本积累并逐步扩大经营规模，完成现代企业制度改革，建立了以资本为纽带的民营企业集团经营体系，在经营及管理上更趋向经营多元化以及管理层级化。然而，民营企业集团经营规模的快速扩张与财务监管体系落后的矛盾日益突出，集团总部（母公司）对子公司财务监控不到位，财务信息质量低下，时效性差，财务团队人员素质参差不齐等等，诸多问题已成为制约现代民营企业集团快速健康发展的障碍，因此对民营企业集团如何构建财务监管体系进行的研究具有重要现实意义。
二、民营企业集团财务监管面临的突出问题
根据实践经验，民营企业集团在财务监管过程中存在的突出问题主要有以下方面：
（一）委派财务总监定位不清晰，难以切实发挥监管职责
在民营企业经营实践中，通常由集团总部财务管理中心向各分子公司委派财务总监，委派财务总监对所派驻的企业履行财务监管职责。在角色定位上财务总监不仅代表集团投资人权益，从工作实质上来看，委派财务总监又是所派驻公司的经营团队成员，还要协助配合所派驻公司总经理工作，分管所派驻公司财务及会计核算工作，并向集团总部财务管理部门报告财务会计信息。我们把这样的结构称之为财务负责人型财务总监委派制，如图1所示：
图1 财务负责人型委派财务总监组织结构图
在企业实务中，上述组织架构下的委派财务总监在行政隶属上归属集团财务管理中心管理，工作职责是对所派驻企业的经营管理进行财务监督，表面上具备独立性，但从实际工作情况来看，委派财务总监通常为副总经理级别，为所派驻企业的经营团队成员，在工作隶属上接受所派驻公司总经理管理。这样的财务总监委派层级较低，独立性较差，无法对所派驻企业的经营管理实施真正意义上的财务监管，不能切实发挥委派财务总监职责。
（二）不重视财务监管制度建设和执行
民营企业集团通常注重市场盈利机会的捕捉，却对内部控制制度建设重视不足。从目前民营企业财务监管制度层面来看，大多数民营企业集团财务监管制度不够健全，对各成员企业的投资、筹资、采购、生产、销售、会计核算及管理等核心制度尚未形成监控体系，有的民营企业有制度但制度形同虚设，在企业经营实践中没有得到有效执行。
由于缺乏制度保障，民营企业集团对各成员企业的监督管理职能长期处于瘫痪状态，财务管理中心更像是一个统计中心，仅仅对各成员企业的财务数据进行简单的事后加总，实效性较差，财务信息质量低下，财务分析及财务决策基础较弱，容易给集团总部经营层决策造成误导甚至是误判。
（三）集团总部对子公司缺乏有效财务监管手段
在民营企业集团财务管理实践中，集团总部财务部门对子公司进行的财务监管手段较少，甚至是缺失，对子公司动态发生的经营行为无法做到实时监控。
（四）总部财务监管人员胜任能力不强，监管意识薄弱
目前中国民营企业集团大多采用家族化运营模式，集团总部财务管理中心的核心岗位由“内部人”担任的现象比较常见，但这些“内部人”往往并不具备相应的专业胜任能力，财务监管意识薄弱。
（五）内部审计独立性较差，不能有效发挥内部监督职能
民营企业集团内部审计最初始的动机就是查错纠弊，承担了大量的会计稽核职能，从组织架构设计上也往往归财务部门管理或归属集团财务总监管理，这样的架构设置造成内部审计层级相对较低，独立性较差。限于内审人员配置、专业技能以及审计理念等因素影响，民营企业集团的内部审计很难切实履行内部监督的职能，影响了集团总部对子公司财务监管的效能。
三、民营企业集团财务监管体系的构建
针对以上民营企业集团在财务监管方面暴露的问题，建议从以下几个方面进行财务监管体系构建：
（一）明确委派财务总监定位，强化监督职能
优化传统的委派财务总监制度，明确委派财务总监在所驻企业的角色定位，提升委派财务总监的独立性，将委派财务总监由财务负责人型向监督管理型转变，明确委派财务总监在子公司监管角色定位。
根据民营企业实际经营和管理现状，建议由集团公司董事会向子公司委派财务总监，强化财务总监的监督职能，参与企业重大生产经营决策，对企业财务活动进行监督。为确保委派财务总监的独立性，委派财务总监的日常工资、福利、绩效考核均由集团总部统一发放。在日常企业经营管理过程中，财务总监的工作重点在于监督经营管理过程，不陷入所派驻公司的日常财务核算事务，这样的委派财务总监架构也被称为监督稽查型财务总监组织架构，如图2所示：
图2 监督稽查型的财务总监组织架构
（二）构建统一会计核算平台信息系统
民营企业集团应对信息化投入予以足够重视，充分利用信息化手段推进会计电算化，由集团公司统一搭建会计信息化平台，并授权各子公司规范使用。集团总部设立信息中心和财务管理中心对各子公司的账套、核算规则进行统一设计，对财务系统终端端口进行统一授权和管理，集团总部财务、内审等相关职能部门可以在后台对各企业的账务进行查询、分析，进行实时监控，以加强对子公司的日常监管。
（三）将全面预算管理纳入对子公司的财务监管过程
全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排，利用预算对集团内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以有效组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标和财务战略。作为现代企业集团财务监管重要手段之一，建议民营企业集团充分利用全面预算管理工具，要求所有子公司编制全面预算，集团总部可以利用预算工具对各子公司进行跟踪和监督，将各项经营数据和预算数据进行分析比对，以确保子公司各项经营行为不偏离方向。
（四）建立财务团队培训管理机制，提升财务人员胜任能力
明确集团总部财务监管岗位职责及任职条件，将对子公司的财务监管职责明确写入岗位职责范围，要求新聘人员必须具备与岗位相匹配的任职资格和能力，鼓励财务监管人员积极参加后续教育及相关资格考试，定期对关键岗位财务监管人员在所属成员企业之间进行轮岗，引入退出机制，淘汰缺乏胜任能力的财务人员。集团总部应通过引进、培训、学习和淘汰等手段，建立集团总部财务监管人才管理机制，以加强民营企业总部财务监管能力。
（五）搭建民营企业内部审计监督架构，强化监督职能
针对民营企业集团内部审计工作中面临的困难，可以从以下方面采取措施：
1、建立董事会领导下的内部审计监督机构，在业务上归属审计委员会管理，工作上向董事会报告，对各成员企业的经营管理，会计核算全方位进行监督，提升内部审计部门独立性；
2、制定集团内部审计工作章程，明确集团审计部门的职责、权利和义务，围绕章程制定相关审计管理制度，例如审计人员的任免、投资专项审计的范围及实施办法、离任审计管理办法、经济责任审计管理办法等等，上述章程及审计管理办法经董事会审议通过后在全集团执行，从内部控制机制上对审计的权利和义务进行明确，确保将各子公司的经营和管理纳入集团审计监督范围；
3、组建合格的民营企业集团内部审计团队，根据实践经验，具备良好职业道德和胜任能力的审计团队是内部审计高效顺利开展的决定性因素。具备良好职业道德以及胜任能力，通常要求内部审计师不仅具备诚信勤勉的行为操守，良好的专业知识以及行业知识储备，更要求内部审计师在审计时应保持一种独立的精神状态，公正、无偏见地执行审计活动和评价审计成果，不妥协于任何外界压力，只有这样的审计团队才能胜任监管需求。
综上所述，加强民营企业集团财务监管职能的重要性不言而喻，民营企业应该根据自身经营和管理特点，建立并完善各项管理制度，充分利用信息化手段，逐步建立适应自身经营特点的财务总监委派制度、全面预算管理制度、统一会计核算体系、建立健全内部审计制度，加强对财务审计人员的培养，有计划有步骤的构建适合民营企业集团自身经营管理特点的、科学长效的财务监管体系，并在经营管理实践中不断完善和优化，以促进民营企业可持续、健康发展。
团委内部审计工作总结篇（8）
授权房产指的是上海市住房保障和房屋管理局授权各区房产集团管理经营的公房资产。此类物业公司管理的居住类房屋有两类，一类就是日益由于买下产权而减少的授权房产，亦叫公房；另一类就是所谓买下产权的售后公房，亦叫私房。在此类物业公司发生修缮业务，其资金来源分两块，一是公房缴纳的租金部分，用于公房的维修；另一种就是针对不同的修缮部位，运用三项维修资金，维修资金来源于买下产权时的部分资金，它分为维修资金、电梯水泵资金、街坊养护资金。房屋的承重结构、公共部位、公共设备的修缮、更新，在维修资金中按各业主的房屋面积分摊列支；高层电梯水泵大修理、更新，在电梯水泵资金中列支；公共设施(道路、照明路灯、绿化)的修缮、更新在街坊养护资金中列支。
二、授权房产修缮工程的业务流程(适用于投资额在30万元以下的工程)
立项订立合同施工监控验收阶段委托审计或内部审计分摊与结算支付工程款流程财务控制归档评价
三、业务流程的控制
1、立项业务流程控制
立项业务的流程如下：首先由业委会、小区经理提出立项建议，然后将立项建议上报集团（附维修资金状况表，本次工程分摊后维修资金情况说明）。立项建议待集团批复后需取得2/3居民征询通过，并经过业委会确认，然后物业公司需根据立项建议编制工程预算，并将其上报集团物业部门批复，最后经集团审计监察室复核后正式立项。立项的具体规定：（1）动用房屋维修资金的项目，要做好立项前的征询工作，维修资金按幢、门牌分摊的，应取得2/3以上涉及业主（指涉及分摊维修资金的对象）签字认可，并取得业主委员会签字、盖章确认，而且还需将相应征询单存档备查。小区经理对征询单的真实性负责，物业公司修缮部对征询单的真实性回访复核。（2）动用街坊资金的项目，应取得2/3以上涉及业主签字认可，相应征询单存档备查，并取得业主委员会签字、盖章确认，才能按实立项。（3）动用电梯、水泵大修资金的项目，应取得2/3以上涉及业主签字认可，并取得业主委员会签字、盖章确认,相应征询单存档备查，才能按实立项。业主大会《管理规约》对于立项有约定的，按照《管理规约》执行。《管理规约》必须合法（经业主2/3通过，并进行公告）。（4）杜绝跨年度立项，如有特殊情况，需上报集团采取结转审批。当年立项工作已结束，如有新增项目，须上报集团审批，审批后方能施工（抢险工程除外）。抢修工程可先施工并于当月上报集团审批。根据集团的批复在当年的中大修立项中给予追补立项。抢修工程，可以根据沪房地资物（2008）389号文第四条以及《上海市住宅物业管理规定》第37条进行操作。绿化工程在立项前须经集团业务部门现场察看后，才能立项。（5）动用维修资金原始本金（分别按房屋维修资金与街坊维修资金）的项目，除抢修工程外（急难愁项目），原则上控制立项。低于80％的原始本金的原则上不予立项。高于80％-100％之间的原始本金(分别按房屋维修资金与街坊维修资金)采用控制立项，经计算在动用本次工程款后，本金不低于80％的范围内，并须在2/3业主征询时如实告知业主，本次维修要动用本金，以及动用的业委会本金已经达到的百分比，2/3业主征询通过后，准予立项。任何项目单位平方米造价达到20元时，征询时应及时向居民公布原始本金以及本次使用后的剩余资金情况。（6）业委会的资金账无法体现最近数据的项目，不予立项。（7）项目征询的结果，物业公司应及时公示：其中涉及房屋维修资金项目在门洞中公示，涉及街坊资金在小区公示栏中公示。（8）街道补贴出资项目的立项。物业公司配合立项的，应首先验看维修资金（包括街坊资金）原始本金的状况，上报集团批复，在取得2/3以上涉及业主签字认可后，再报集团批准立项。待到立项后，应与街道签订协议，并取得街道已经立项的依据。另外，街道的补贴款可以作为施工的首付款。（9）拟立项项目中公房份额占到幢、门牌2/3以上的，产权代表人是集团的，应由集团立项审核部门到现场察看，严格控制立项。（10）不符合上述条件而擅自动工的，不予立项，由法人代表承担相应的经济责任。如果已经开工，包括未能收到的资金，公房款项都应全部计入企业成本。
2、施工合同的订立与流程
（1）合同的份数物业公司修缮部应根据业委会以及集团的授权与有相应资质的施工单经过公开招投标后，与中标单位签订有关合同，合同一式六份（财务部、档案各一份，修缮部二份，乙方两份），其中正本二份，甲方正本交办公室（由办公室贴印花税）归档。（2）合同的内容一个项目只能与一个施工单位签订一份合同，一个项目不得进行不同单位施工段的划分。物业公司收取管理费的，应当在补充协议中明确约定。物业公司应在合同中约定好主要材料的品牌以及规格（按照集团规定的主材品牌,如pvc用亚通、衬塑钢管用沙家浜等），并约定违约责任。（3）合同的使用年底由修缮部门与财务部门按施工单位分别汇总装订合同，汇总的合同要与档案汇总一致，有收取管理费补充协议的，应当与对应的合同，装订一起，修缮部门与财务部门的合同上要用数码章敲好工程编号，用付款结算表做封面，合同应以工程编号作为序列号，与付款结算表的顺序一致，与施工单位付款依据一致。修缮部门的两份合同，一份进件袋装订，一份应作为日常请款审核的依据，并随着项目的进展逐步完善表2的内容。财务部根据合同视情况支付预付款（没有合同不允许支付），支付的预付款项必须在合同预算金额的20％以内，增加工程量必须补订合同，决算金额原则上不能超过预算金额（材料涨价因素可以在预算金额中考虑一个涨价系数）。未见合同财务预付款的，要追究委派会计的经济责任，造成严重后果的，不再聘任。财务部门的合同以及汇总表，作为日常付款审核以及年终审计的依据。修缮部门要对已经订立合同，但当年度没有进行决算的项目，向总经理室、财务部进行书面说明。财务部要根据合同以及账面情况在下一年度继续追问。一般情况下，除了中止履行的合同，原则上，已经支付预付款或已经履行的合同，必须在2个年度内进行决算。主管副总对该事项负全责。（4）合同的归档财务部门的合同作为财务凭证构成部分，待到财务资料归档时一并归档。修缮部门的合同一份进档案归档，一份留在本部门，作为部门管理的依据加以保留。
3、施工监控
施工期间，物业公司修缮部进行进度、质量监控，甲方代表应当及时进行隐蔽工程验收记录，及时核实施工单位工程量，并由甲方代表、公派代表、业委会代表同时确认签字。对于缺少签字程序的，在以后的审价中，一律对工程量进行打折处理。物业公司主管副总必须要到现场复核主要材料是否与合同的约定一致，并对该项工作负全责。
4、验收阶段
应当由物业公司修缮部、小区经理、业委会、居委四方对工程的质量以及工程量进行验收，签字。
5、委托审计或内部审计
验收以后，由施工单位编制决算，绘制竣工图，并标注尺寸。决算时按施工单位进行分类，按照施工编号，上报物业公司物业部修缮部，物业公司要在业务副总的领导下对工程量进行现场复核，再由修缮部进行预审，再上报集团物业部审核后，最后由集团审计监察室复核。如果业主大会要求进行外审，应由集团审计监察室选择审计企业。集团内部审计或外部审计，根据施工单位出具审定单或审价报告。集团审计监察室在日常审计中对大中修项目进行抽查，以杜绝将大金额项目分解成小项目的现象，同时对项目的合规性进行检查。
6、分摊与结算
团委内部审计工作总结篇（9）
关键词：集团公司；子公司；财务控制
中图分类号：F275 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2011）23－0158－02
一、集团公司财务控制的内涵
集团公司的财务控制是以集团董事会和集团母公司为主的财务控制主体，在一定的环境下，采用一定的激励手段和约束方式使母子公司财务资源或现金流转朝着集团公司财务价值最大化的目标发展。财务控制一般包括控制主体、控制客体等内容。集团财务控制的主体主要是集团母公司，集团母公司通过子公司董事会等控制子公司、子公司控制孙公司等实施层层控制。而母公司财务控制的主体则是公司董事会，董事会全方位负责财务决策与控制。控制的客体是集团成员的资本运营活动，具体包括控制资本规模、资本结构，控制企业集团成员在投融资过程中的财务风险等。
二、集团公司对子公司财务控制的模式
（一）集权制
集权制是指子公司所有的管理决策权都集中在集团公司中，子公司没有财务决策权。这种模式存在于产品、业务比较简单，规模较小的企业集团中。通常是由集团公司对子公司进行项目决策，核定项目资金所需经费和流动资金限额，再由母公司调拨，各子公司遵照母公司同意制定的成本、费用开支范围和标准，在核定的资金规模内安排使用。
（二）分权制
分权制是与集权制相对应的另一种极端的财务体制，在分权制财务控制模式下，重大的财务事项的决策权和审批权由集团母公司执行，而日常财务决策权则下放给子公司。子公司是独立核算、自负盈亏的法人主体，有独立的对外投资权，自行解决融资渠道，自主实现利润分配，独立履行纳税义务。
（三）相融制
相融制的财务控制模式下，集团总部将财权在总部与子公司等分支机构之间适度分配，将重大财务决策权与一般管理决策的适度分权相结合。集团母公司主要负责战略性的经营管理和产权经营管理，表现为对成员企业的战略规划、综合协调、提供服务和股权管理。同时，将部分投资决策权、人事管理权、工资奖金分配权、资产处置权授予子公司。这种模式不是全过程控制，而是关键点控制，它强调控制结果。
三、集团公司对子公司财务控制的手段
（一）货币资金控制
集团公司的资金管理一般由集团公司财务部代表集团公司统一行使资金管理职能，集团公司对子公司的资金管理可以由以下几种方式实现。
1.统收统支模式
统收统支模式是指企业集团母公司的财务部门统一集中办理所有的现金收支业务，各成员企业不单独设立账户。各成员企业需要办理支付业务时，向母公司的财务部门提出具体的付款申请，再由母公司的财务部门通过银行进行结算，并将付款信息反馈给各成员企业。
2.设立财务结算中心
财务结算中心通常设立在企业集团母公司财务部的内部，是办理企业各成员单位资金收付和往来结算业务的资金管理机构。财务结算中心的工作目标是对整个集团资金有效调度，使资金费用减少。财务结算中心的操作办法为：各级成员单位只能在结算中心开设帐号，并取消其在外部银行的账户，所有成员单位的所有业务对内对外收支一律通过其在财务公司开设的帐号，结算中心实行“收支两条线，零库存余额管理”。
3.设立财务公司方式
财务公司是一种非银行金融机构，是一个独立的法人企业。财务公司一般运行方法为，在财务公司内部设立资金结算中心，各成员单位在外部银行设立的账户全部撤销，只保留在财务公司设立的账户。集团公司财务部门可随时检查各成员单位的资金账户，财务公司也应该按照集团公司批准的预算监督各成员单位的资金收支及账户情况并定期向集团公司进行汇报。
（二）全面预算控制
集团公司的预算管理无论从形式上、内容上都体现了全面预算管理的思想，它是企业集团进行资源整合，实现集团财务控制的重要手段。集团公司的预算编制一般采用自上而下，自下而上，上下结合的预算编制管理方式，先由集团根据下一年度的集团整体目标，将集团总目标分解到各企业，从而确定各下属企业的基本财务指标。再由各企业根据集团总部下达的任务编制详细的预算，集团总部汇总后与各企业沟通并综合平衡，将预算方案再反馈到各企业，经多次反复，最后最终形成较合理的预算方案，再由集团最高决策层审批并交付下达各企业执行。
设立预算管理委员会，是确保预算顺利开展、切实有效达到其财务控制作用的前提和保障。集团公司成立预算管理委员会，预算管理委员会下设预算办公室，负责日常预算管理工作。预算管理委员会是预算管理的最高决策机构，预算管理委员会直接隶属董事会管理，专门负责全面预算管理的编制、执行、控制和考评等。预算管理委员会主任最好由董事长兼任，并吸纳采购、生产、财务、技术、销售、质检、信息、内审、考评等部门负责人作为该机构的委员成员，并设立专门的部门从事预算具体工作。
（三）内部审计控制
1.设立内部审计委员会
根据企业集团的特点和内部审计独立性原则，企业集团采取直接隶属于董事会下内部审计委员会领导下的模式比较合适。内部审计委员会与其他方式比较，能够体现内部审计的独立性和权威性，有利于现代企业制度下内部审计职能的发挥，同时也体现了向管理层和董事会双向负责。其主要职责有：保证内部审计的独立性和权威性；制定内部审计的整体规划；为董事会提供相关的决策服务；指导各二级成员单位内部审计体系的设立运作；协调集团公司内部审计监督体系与外部审计之间的关系；建立内部审计质量控制体系，建立固定期间的审计通报制度等。
2.推行管理审计
管理审计审查的是企业的管理信息，它在借助财务资料的同时，也借助财务账簿以外的资料。管理审计除接触财务人员外，更多的是接触财务人员以外的人员。管理审计是要确定公司资源使用效果性和经济性，审计是财务会计的一种延伸，目的是提高企业的经济效益。因此，管理是比财务审计更高级的形式。通过有效的管理审计有利于正确评价经营者的经营能力和管理水平以及企业整体业绩，及时发现检查企业经营管理中的漏洞，完善内部控制和其它管理制度，规范管理行为，防范经营风险，提高资源利用的效率。
（四）财务人员控制
1.财务人员全员委派制
财务人员全员委派是一种人员集中管理的方式，它将纳入管理的各子公司财务机构建制划入集团公司财务部，成为集团财务部的派驻机构，财务人员改为派驻人员，子公司的财务机构负责人由集团财务部任免，同时根据需要对财务人员及财务负责人实行定期内部流动。所有财务人员的人事关系在母公司，而且为了减少所驻子公司对财务人员个人利益的影响，保证了集团公司各项财务会计制度的执行。
2.财务主管委派制
财务主管委派制是集团通过任命的形式向子公司派出财务主管人员，但主管人员的编制及管理、考核等仍在集团财务部门，集团通过这种形式控制子公司管理层的决策活动。在日常工作中，财务主管作为子公司经营者的助手自然要接受子公司经营者的直接领导，负责子公司日常财务工作，直接介入子公司的管理层，同时作为集团公司经营者的代表又需要从集团公司总体利益出发对子公司经营者的行为实施控制，以保证集团公司的目标的实现。
3.财务总监派出制
集团公司派往子公司的财务总监，通过一定程序进入子公司董事会，承担监督资产运营、重大投资决策以及审查会计报表等职责。被派出的财务总监的人事关系、工资待遇等均在集团公司，一般费用由子公司列支。一般来讲，财务总监在履行专职监督职能的同时，还担负着参与子公司管理决策的职能。代表集团公司对派驻单位的各项重大财务事项，全面预算编制、执行及结果，资产的安全性和保值增值的结果，财务报表及财务信息的有效性等事项进行监督检查，并对其真实性承担监督责任。
（五）财务信息控制
1.财务信息报告制度
条理清晰、结构合理、重点明确的财务信息能够使集团母公司迅速准确的掌握子公司的基本运营情况，提高工作效率。因此集团母公司应该从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面给子公司制定一整套明晰、具可操作性的信息报告制度，对财务信息报告制度进行规范。另外，信息报告要对企业经济活动的全程进行跟踪，不仅要事前报告，也需要事后报告。子公司在进行重大经营决策之前，必须事先向集团公司报告，决策执行结果也必须及时向集团公司汇报。
2.财务管理网络化
计算机网络技术的飞速发展为集团财务信息处理网络化提供了可能。通过利用现代化的信息技术，在母子公司中进行全面的信息化建设，在集团内部搭建一个统一、高效的的信息化平台，以形成集团内部信息共享和协同办公，提高工作效率，在集团内部形成合理的信息流动机制，使信息在企业中快速流动，减少信息失真，使管理者能够及时获取所需信息，为作出正确的经营决策提供保证，促进母公司对集团整体上的把握，保证企业运营目标顺利实现。
参考文献：
[1] 王燕.企业集团财务控制模式的现实选择[J].技术经济与管理研究，2009，（3）.
团委内部审计工作总结篇（10）
目前，LX集团的监督职能主要由纪委（不设纪委的单位配置纪检委员）、监事会、职代会（工会）、首席财务官（财务总监）和风险管理部、监察审计部（与纪委办公室合署）等机构和岗位行使，其中纪委（纪检委员）侧重于对党的基层组织和党员在企业中履职行为的监督，监事会侧重于对企业治理机制、决策机制以及董、监、高履职行为的监督，职代会（工会）侧重于对与职工切身利益相关事项决策行为的监督，首席财务官（财务总监）侧重于对企业资金活动的监督，风险管理部侧重于全面风险管理体系的整体设计与运行维护，而监察审计部（纪委办公室）承担了纪检监察和内部审计两大监督职能，一方面作为纪委的办事机构，履行党纪监督职能，另一方面作为独立的内部审计机构，对企业经营活动的真实性、合规性、有效性进行监督。这些机构虽然分工不同、各有侧重，但总体目标一致，都是为了通过识别和控制企业经营管理过程中的各种风险，来保障企业战略目标的实现。
从监督的角度看，全面风险管理就是对企业内部控制体系有效性的监督，是通过对各种业务流程的内部控制制度是否健全，各种经营管理行为是否管控有效的监督，将风险管理融入企业日常经营管理的各个环节，对具有不确定性的各种风险行为及控制环节进行识别、评估、监控并采取行动来保证企业处于安全运行的过程。也就是说，风险管理本质上也是一种监督（包括纠正与预防）机制，监督是风险管理的必要环节和有效手段。
二、构建基于全面风险管理的纪检监察与内部审计“一体化”监督机制
（一）夯实“一体化”监督机制基础
发挥纪委监督执纪问责职能，严肃开展党纪监督。当前，党的基层组织和党员在国有企业的改革创新发展中发挥着“堡垒”、“先锋”的关键性作用。为防范党员的履职风险，保障党员队伍的战斗力，LX集团纪委发挥监督执纪问责职能，严肃开展党纪监督。逐步建立了纪委书记述职制度、纪检监察工作例会制度、单位领导人员廉洁档案管理制度、党风廉洁从业建设约谈制度等，研究制定了《巡察工作办法（试行）》，组织召开了巡察培训暨动员启动会议，组建党委巡察组到权属公司开展巡察工作，督促企业健全完善制度，堵塞管理漏洞。畅通监督渠道，维护职工权利。推动实施职工代表民主评价工作，建立健全监督制约机制和民主监督制度，打造全方位立体式监督体系。创新运用“互联网+”信息服务平台，设立协同办公系统移动客户端，建立信息QQ群或微信群，公司经营管理、改革发展的重大问题，涉及职工切身利益的事项等，能够第一时间传达，切实保障职工的知情权、参与权、监督权，维护好职工的民利。研究制定了《公司管理岗位人员实行任职回避和公务回避及报告说明制度的暂行办法》，在人员招聘过程中，加强对应聘人员社会关系的分析与研判，严格落实回避制度，防范出现“裙带关系”。加大对重点领域和关键岗位人员的轮岗交流使用力度，对各权属公司财务总监进行了轮岗交流，同时积极推行业务岗位与综合岗位、中后台岗位与前台岗位的交流任职，防范因在重点领域和关键岗位任职时间过长而出现的廉洁风险。
（二）抓住“一体化”监督机制构建的重点
多措并举，狠抓“三重一大”决策事项的监督。聚焦“三重一大”决策制度的落实，进一步健全完善了《党委常委会、全委会议事规则》、《董事会议事规则》、《总经理办公会议事规则》等制度，坚持依法决策、科学决策、集体决策，强化对议事程序的监督，凡涉及“三重一大”的事项必须经过集体研究决定，决不允许个人或少数人说了算。聚焦关联交易和利益输送问题，研究制定了《关联交易管理k法》以及《关于严禁违规经商办企业的意见》，在全集团范围内开展自查自纠，广开监督渠道，设立举报电话、举报邮箱，定期监督检查，对置若罔闻、顶风而上的，严肃处理。组织力量对集团业务决策管理办法、投资管理制度等文件制度进行了系统梳理与修订，建立权力清单、责任清单，规范程序，明确责任。研究制定了贯彻落实中央、省委、省国资委《建立健全惩治和预防腐败体系五年工作规划》的实施办法。根据业务工作的变化，持续开展廉洁风险点的排查，有针对性地提出防控措施。同时，结合集团经营管理实际，研究制定了《反舞弊与投诉举报管理制度》，从制度层面防止舞弊、违法违规以及其他有损企业形象的行为发生。针对集团以高风险金融投资为主业的特点，加强对重大投资项目的风险防控，扎实做好考察调研、前期论证等工作，强化事前预防、事中监督，防止因投资决策失误造成国有资产流失。
（三）促进“一体化”监督机制作用的发挥
团委内部审计工作总结篇（11）
企业集团财务控制是企业集团管理的核心内容之一,是企业集团内以集团公司为主的财务控制主体对子公司的财务控制,是为保证集团财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。企业集团财务控制主要表现为对投资方向、投资项目审批、预算管理、资金运作、资本经营评价以及审计监督等诸多方面的控制。
一、在财务控制方面存在如下问题
(一)职能部门运作能力弱
通常企业集团的财务管理与会计核算机构为同一个部门,其主要是行使会计职能,缺乏系统完善的财务战略计划、财务预算和财务控制的定额指标体系;缺乏有效的财务分析和财务评价,企业集团很少对成员企业的财务状况和经营成果进行详细分析,也就难以制定其发展战略计划;财务部门基本上没有参与决策权,领导“一言堂”现象较普遍,使得决策在一定程度上存在盲目性。同时,由于会计处理缺乏弹性,而财务管理则是根据企业的相关目标和政策等作出的,其弹性较大,使企业集团出现重会计管理而轻财务管理的现象。
(二)财务、审计机制不完善
财务人员受制于子、分公司行政领导,财务控制和财务监督形同虚设。目前许多集团公司所委派会计主管的人事关系、工资报酬、职称评定都由所在单位决定,这些会计主管在日常会计工作和财务监督控制中往往无法保持原则性、独立性,甚至与所在单位融为一体,共同实施财务欺诈行为,共同应对集团公司的监督检查,导致财务收支审查监督失效。
由于集团企业内部审计制度不健全,社会审计易受利益驱使,这使集团企业财务控制中普遍存在“事前控制乏力、事后审计监督走过场”的现象,缺乏可行的考核办法。审计人员多数时候只能按领导的意图处理,造成“财务管理跟着会计核算走,会计核算跟着领导意志走”,导致财务管理失控、无序和混乱。
(三)资金运作不规范
大多企业集团都存在以下两种现象:一方面由于资金短缺制约企业经济效益的增长;另一方面,资金管理不善,某些环节可能会大量积压资金,不能发挥其增值和派生效应。这通常导致企业集团的银行贷款居高不下,财务费用有增无减。同时也由于企业监控制度的不完善,使得企业资金流向与控制脱节,企业集团难以及时掌握子公司财务资金的变动情况,甚至企业资金体外循环严重脱离企业集团的控制。随着企业规模的迅速壮大和企业组织结构的调整,企业资金的相对集中管理和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出,子公司多头开户的现象较为普遍,内外投资随意性较大,资金使用效率低下的问题日益严重。
(四)财务控制模式极端化
在财务控制的集权与分权模式上,企业集团往往极端化:要么过度集权,把其子公司当作是没有法人地位和理财功能的附属部门或分部,企业集团被当作一个大企业来管理,使其子公司丧失了适应市场的活力;要么过度分权,把大部分财务控制权下放到子公司,任其自由处置。将“扩大企业自主权”不恰当地引入企业集团的内部改造中,将“放权让利”的做法推向极端化,从而使企业集团的管理权特别是财务管理方面出现过度分散的现象,导致母公司控制、协调能力削弱,统一的财务原则名存实亡,乃至最终完全失去控制。可见财务体制过于集权和分权都会引起财务控制效率的弱化。既分又合,既统一又灵活,关键在于找到一个最佳的结合点。
(五)财务控制缺乏全过程性和一体性
目前部分企业集团未能建立起贯通母子公司财务工作全过程的控制机制,表现在:一是财务控制各自为政,母公司较难从集团战略的高度统一安排投融资,经常出现投资结构失衡、内外举债失控、资金流动不畅问题,使集团公司陷入财务经营困境而难以自拔;二是集团公司不能全面客观地考查子公司的经营业绩,相当多的企业内部财务考核指标仅限于对合同额和利润额等总量指标的考核,子公司之间缺乏可比性,既不能反映子公司的经营效率,也不能促使企业资金快速收回。
二、企业集团如何进行财务集中控制
(一)必须要有组织机构上的保证
在企业集团董事会下分设各类委员会如战略发展委员会、融投资委员会、薪酬委员会等,由分支机构及子公司的有关部门负责人担任委员,母公司有关负责人担任主任委员。董事会将一部分分支机构及子公司的重大财务决策权下放到各类委员会,并作出决策。这样公司总部与分支机构及子公司之间也可以保持有效的信息沟通,通过分支机构及子公司的意见反馈,可以使企业集团的决策更加合理科学。而且,由于分支机构及子公司的负责人本身参与了决策过程,了解决策的意义,可有效保证企业集团的决策在分支机构及子公司得到贯彻和落实,从而实现企业集团财务集中控制。
(二)实行财务总监委派制
财务总监委派制具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点,可以帮助企业集团进行有效的财务集中控制。在施行时可按企业集团与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限,逐级委派各级财务总监。委派财务总监的职责包括:负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作;参与派驻单位重要经济活动的分析和决策;负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。企业集团通过委派财务总监监督、控制子公司的重大财务活动和全部财务收支过程,不但能使企业集团的总体经营方针和目标在子公司得到较完全的贯彻和实现,而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性,切实维护企业集团的权益。
(三)全面预算管理
预算管理制度是国际通行的财务管理方法,指企业通过编制全面预算,对企业集团的生产经营活动进行控制,以实现其既定经营目标的一种管理活动。通过预算编制,企业集团总部可根据分支机构及子公司的分项预算和总预算,明晰各自的权限空间和责任区域,细化落实企业集团的财务目标,对分支机构和子公司进行有效控制。实施全面预算管理还可以通过事先预算、事中监控、事后分析实现企业对分支机构及子公司整个生产经营活动的动态管理,其具有较强的可操作性。在实际中,企业集团常采用这种方式来实现对分支机构及子公司的财务集中控制。
(四)设立资金结算中心,加强资金控制
为促使集团内部资金合理流动,发挥资金的整体效益,企业集团可设立资金结算中心,办理内部各成员企业的现金收付和往来结算业务。资金结算中心的主要职责有:统一管理子公司的银行账户;调剂集团内的资金余缺;核定子公司对外付款的定额;审核子公司内部贷款申请;主持集团内部往来结算管理,控制全集团流动资金存量和应收账款总量;指导和督促子公司指定信用政策。资金结算中心是集团母子公司实施资金控制的重要保障。通过资金结算中心可以统一筹资、融资、调剂资金,统一办理结算业务;有偿使用资金,使企业各个环节的资金都能得到最佳利用;通过内部挖掘,解决资金供应紧张的矛盾,提高资金使用效益。资金结算中心对于降低企业集团资金持有水平、强化财务收支管理、提高资金聚合效益、保证集团重点项目资金需要等方面发挥着不可低估的作用。
(五)统一企业集团的会计政策,规范会计基础工作,提高会计信息质量
统一集团公司的会计政策和会计核算制度,健全会计基础工作,规范会计工作秩序,是在母子公司之间进行有效的信息沟通,进一步实现企业集团对子公司的财务控制与考核,促使企业集团实现利益最大化的前提条件。因此要加强和统一会计制度,支持会计人员依法行使职权,督促会计人员依法办理会计事务、进行会计核算、全面维护企业会计工作秩序。要规范会计核算工作,要强化会计报表管理,保持会计报表的真实性,防止编造虚假会计报表的现象。
(六)实施内部审核和外部审计制度
企业集团通过内部审计,可以及时发现和纠正子公司所存在的问题,增强内部控制意识,发挥内部管理强有力的控制监督作用。重点应对子公司重大投资项目、财务收支情况等的真实性,及资产能否保值增值等资本运作的有效性进行审计。同时,与内部审计相比,外部审计相对比较客观,审计结果可信度较高,且外部审计人员富有经验,更为专业,更能为企业集团提供内部控制的改善建议。
内部审核与外部审计是实施财务集中控制的辅助方法,它通过对分支机构及子公司财务集中控制的结果进行审查,可在一定程度上保证其他控制方法的实施。