科技公司人力资源管理大全11篇

科技公司人力资源管理篇（1）

有效的公司治理是企业竞争优势的源泉，是企业组织可持续发展的保障。主流的公司治理理论从企业的契约视角出发，以交易费用的节约和控制权的分配为重点。但是，从契约的基础出发研究公司治理，仅仅将企业看成是各种要素投人者联合起来的具有法人资格和地位的契约关系网络，这明显缺乏对企业生产属性的研究，因而很难真正解释公司治理(FOSS，1996)。更为重要的是，高科技企业成长的生命周期性特征决定了单纯从契约出发研究其治理结构，必然忽视高科技企业竞争优势的培育，因此重新审视高科技企业特征，分析公司治理基础，提出公司治理的策略显得尤为必要。

一、高科技企业公司治理的逻辑起点

技术创新是一国经济发展的动力，高科技是国家技术创新的直接表现，高科技企业作为技术创新的主体，其成败直接关系着一国竞争力的实现。国家技术创新水平不仅与企业技术创新能力有关，而且还与公司治理结构安排联系紧密。杨建君等( 2003)认为治理结构和技术创新是一种互动的关系，不同的治理结构代表着不同的利益结构，不同的治理结构产生不同的技术创新行为选择。魏峰等(2004)运用Logistic回归分析法分析了上市高科技企业公司内部治理机制对企业技术创新活动的影响。从实证分析的结论看，国有高科技上市资产收益率、总经理兼任董事和资产负债率与技术创新有正的影响，股权集中度和企业规模对企业技术创新有负的影响，高层管理人员持股比例对企业技术创新没有影响。因此，高科技企业公司治理结构对企业技术创新的影响十分显著。

高科技企业最大的特征是其成长的生命周期性。按照生命周期，高科技企业分为种子期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在每一个阶段，推动着高科技企业成长的动力是不一样的，因此高科技企业的治理结构远比一般企业复杂得多，单纯依靠各种投人要素的契约关系是难以揭示高科技企业公司治理的本质的。

与一般企业的公司治理不同，高科技企业公司治理首先应解决企业的成长性，而不是交易费用的节约和控制权的分配。企业成长得益于企业竞争优势的培育，节约交易费用并不能让企业获得竞争优势。从治理关系分析企业竞争优势培育，必然以企业内部能力培养为核心，企业资源基础论正是在这样的背景下产生。E.Penrose在《企业成长论》(1959)中提出了“企业是资源集合体”的观点，认为企业内部资源是企业成长的动力。Wernerfelt在《企业资源学说》(1984)中认为企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得收益、保持竞争优势的关键。20世纪90年代资源基础论发展迅速。C.K:Prahalad和Gary Hamel (1990 )提出企业是基于资源基础上核心能力集合体的观点，认为企业的核心能力是积累性学识，协调组织内部的学识，这是企业竞争优势之所在。Teece，Pisano和Shuen(1997)进一步提出动态能力的观点，指出企业动态能力是指企业在拥有资源基础上，在快速变化的环境中整合、建立和重构内外部竞争以获得持续竞争优势的能力。

资源基础论是企业契约理论的重要补充和完善。在一个充满竞争的市场条件下，我们不能只顾企业的契约关系而忽视企业竞争能力的培养，这显然不能推动企业的可持续发展。当然，我们也不能忽视企业契约对企业成长的作用。如果企业的契约是企业存在的基础，那么，从企业能力培养的视角去考察企业则是企业可持续发展的根本条件和要求。因此，高科技企业的公司治理思路由基于契约的公司治理向基于契约与资源基础上能力的公司治理转变是高科技企业客观存在的基础(图1)。

二、高科技企业公司的治理基础

基于资源基础论分析高科技企业的公司治理，高科技企业首先是资源的集合体，是生命周期不同阶段的资源特别是战略资源推动着高科技企业的发展。其次，高科技企业不仅是资源的集合体，而且还是资源所有者的集合体。由于资源所有者让渡了资源的部分权利，他相应地就必须分享企业利益，利益分享的多少与资源的重要性有关。因此，权利是利益分享的基础，而资源的重要性是控制权形成的基础。

1.高科技企业的资源与战略资源。

基于资源基础论认识高科技企业，它首先是资源的集合体。由于高科技企业的高成长性、高风险性特征，高科技企业资源需求在不同生命周期，阶段具有典型的差异性。高科技企业在种子期阶段企业规模偏小，投人的资金量比较小且以投人自有资金为主。相对于资本而言，研发创新的重要性决定了拥有高素质的研发人力资本是高科技企业种子期阶段的重要资源。高科技企业成长初期阶段是建立在技术研发已经成功的基础上，为了实现产品市场化，需要建厂房、买设备、产品市场推广，资金需求量较大;随着高科技企业进人加速成长阶段，在企业内部巫需提高企业组织管理效率，节约生产成本，在企业外部需要进行市场开发、拓宽营销渠道、树立品牌形象，这意味着高科技企业在成长阶段不仅需要充足的资本，还需要高效的管理水平，这一阶段的高风险性特征使得其它资本不敢涉足。风险资本能够实现二者的有机结合，因此风险资本是高科技企业成长期的重要资源。成熟期阶段的高科技企业是内部高效的管理与外部高效的市场运行相联系的，因而管理型人力资本是这一阶段的重要资源。

资源基础观的企业理论在本质上强调企业是资源基础上“能力的集合体”，强调企业内部资源和知识的积累是企业获得超额收益和保持竞争优势的关键(郑文全，朴松爱，1999 ) 。Nelson and winter (1982)认为资源是企业能力的基础，但能在本质上把企业承担和进行内部处理的各种活动界定清楚的资源，是企业的关键资源，也就是企业的战略资源。企业的战略资源是企业运用自身能力在企业发展过程中形成，它需要充分利用企业资源，在不断的实践中由各类资源组合而成。可行的战略资源包括技术能力、管理创新、对分配渠道的控制、分销渠道的获得、有利的成本结构、购买者与销售者之间的关系、企业分销网络、企业研发能力以及企业的售后服务组织等(周文吕，1999)。Collis(1991)认为战略资源或关键资源的稀缺性和不易获得性是企业之间经营绩效差异性和形式多样性的直接原因或前提。高科技企业成长过程中的战略资源就是每一个阶段的关键性资源，包括研发人力资本、风险资本及其管理型人力资本。正是在生命周期不同阶段战略资源的作用下，高科技企业形成了独特的能力，而这种能力推动着高科技企业从种子期走向成熟期，促使高科技企业持续成长。

2.高科技企业基于资源基础上的权利及控制权。

企业是资源基础上能力的集合，这意味着资源是其所有者获取企业利益、分享收益的基础，因为分享收益的权利必须依存于资源所有者拥有的资源。资源所有者将其拥有的资源投人公司后，所有者让渡了资源的部分权利，让渡的部分权利通过一系列契约而联结，便形成公司的控制权。公司的控制权是公司治理的基础和核心。在Berle和Means(1932)提出现代企业是所有权和经营权分离的观点之后，公司治理的核心便围绕着控制权展开。德姆塞茨(1972)认为控制权是一组排他性使用和处置企业稀缺资源的权力束。以不完全契约理论为基础的GHM理论认为，企业的控制权问题就是剩余控制权，剩余控制权是资产所有者可以按任何不与先前合同、习惯或法律违背的方式决定资产所有者的权利(Hart ，1995 )。周其仁(1997)认为企业控制权可以理解为排他性利用企业资产、特别是利用企业资产从事投资和市场运营的决策权。笔者认为，控制权是以资源为基础的，与要素所有者拥有的战略资源相对应，控制权是资源基础上的权力衍生品，是战略资源在公司作用的表现。

在高科技企业不同生命周期阶段，由于资源不一样，因而权利的形成与控制权的表现就不一样。在种子期阶段的资源是自有资本、借贷资本、研发人力资本，他们相应地获得各自的收益。由于研发人员是这一阶段的战略资源，因此这一阶段的公司治理表现为创业企业家监督和激励研发人员，同时研发人员获得部分控制权。高科技企业步人成长期阶段的资源主要是风险资本，因而，这一阶段的公司治理就表现为创业企业家与风险投资者之间的博弈和争夺，风险资本作为战略资源，必然要获得控制权。成熟期阶段的高科技企业的资源基础是内部的融资能力和企业的社会资本，因而管理型人力资本是其战略资源。公司治理表现为管理型人力资本协调企业内外的利益相关者(图2)。

三、基于资源基础观的高科技企业公司治理路径

基于资源基础观的企业理论关注的是企业的价值，将企业成长中的价值作为企业追求的目标，并从企业内部挖掘其竞争优势作为其成长的动力，这显然不同于古典企业理论和现代企业理论假定企业是同质的认识。基于资源基础观的企业理论认为企业都是异质的，把企业内生的能力的积累看作是竞争优势的来源(Penrose，1959)，并把企业发展中起关键作用的资源和能力作为企业成长的关键(Prahalad & Hamel，1990)。

随着对企业的认识是基于资源基础观上的企业能力的反映，企业的本质则变成了组织租金的创造和分配的市场性关系契约，因此公司治理应该从两个方面加以思考:一是满足组织租金最大化的要求，整合各利益相关者资源，铸造企业核心竞争力，激励利益相关者的价值创造，创造租金最大化;二是高科技企业同样具有不完全契约、资产专用性特征，敲竹杠问题的存在直接影响成本，影响着利益的分配，因此尽量降低成本，合理分配公司价值是公司治理面临的重要问题，这又与公司的控制权密切相关。以上两个方面是内在统一的，这是因为租金创造是租金分配或控制权分配的前提，而合理的控制权分配又有利于企业的价值创造和分配。

笔者认为，高科技企业的成长性特征决定了高科技企业的价值创造和分配的非同步性，高科技企业的公司治理表现出典型的阶段性特征，高科技企业种子期阶段的公司治理以激励研发人力资本不断创新为主，在成长期表现为控制权在创业企业家和风险资本家之间合理分配，在成熟期阶段表现为管理型人力资本如何整合内外资源，实现资源的优化配置和利益的合理分配，并创造价值最大化。

1.高科技企业种子期阶段的公司治理是创业企业家对研发人力资本设计出最优的激励契约。

高科技企业种子期阶段的战略资源是研发人力资本。周其仁(1996)认为人力资本的产权相当特别，只能属于个人，非激励难以调度，因此，作为企业关键制度的激励契约，不但要考虑各要素市场的定价机制，而且还要考虑各人力资本要素在企业中的作用，以及企业组织与不确定的市场需求关联。激励得当的企业契约才能节约一般市场的交易费用，并使这种节约超过企业本身的组织成本，即达到企业的盈利。高科技企业研发人力资本的产权属性决定了创业企业家如何设计出最优的激励契约，以激励高科技研发人员不断进行技术创新，实现企业的成长。就具体措施而言，可以采用人力资本股权化形式，或者给予研发人力资本期权，让员工拥有高科技企业的剩余控制权和剩余索取权，达到激励创新的目的。

2.高科技企业成长期阶段的公司治理表现为创业企业家和风险企业家对控制权的争夺。

资源基础理论认为，企业能够创造经济租金的原因在于每一个企业都拥有异质性的战略资产，从而可以持续地获得竞争优势，战略资源的重要作用决定了它必须掌握公司的控制权。高科技企业进入成长期阶段，由于风险资本的进人解决了创业企业家的资本和管理能力的不足，按照资源基础论的认识，创业企业家必然放弃部分控制权，而风险资本相应地获得控制权。由于企业的控制权既可以配置给物质资本所有者，还可以配置给人力资本所有者或者两者共同所得，当然，最终取决于其战略资产的谈判力Barney (1991)。由于在高科技企业成长中，风险资本的地位是不断变化的，在成长的早期阶段，风险资本并非立即获得控制权，而是随着风险资本的地位和作用逐渐增强，风险投资家获取的控制权增加。从整个成长阶段看，风险资本家和创业企业家控制权争夺存在博弈的行为，而博弈的决定因素取决于各自拥有资源的重要性。

3.高科技企业成熟期阶段的治理以管理型人力资本对利益相关者的资源和利益整合与分配为主。

科技公司人力资源管理篇（2）

随着经济全球化和知识经济的发展，公司价值创造的关键驱动要素已经从有形资本转向无形资本。对于上市公司来说，合理配置和有效营运资源，最大化股东财富仍是其目标。然而现实中常会出现：一些财务报告资源十分有限的上市公司，能够创造数倍乃至数十倍于资源的产出；一些资不抵债（即属于股东的财务资源为负值）的上市公司依然可以在资本市场上出售。这些表明衡量公司的价值时，不单需要衡量物质资本，还需要考虑人力资本，二者共同决定公司价值。目前我国高科技上市公司的行业分布比例过于集中，IT、电子信息、制造业占据了80%以上，很多行业高科技上市公司数量仍然为零，行业风险抵抗能力较弱。而高科技产品的特点决定高科技上市公司技术优势和技术专利虽然使得竞争中的市场偏向于领先者，但受到替代品和替代技术的威胁也更大，使得高科技上市公司的研发成本在其总成本中必然占据较大比例，再加上多数高科技上市公司盈利能力不高的现状，使得公司抵抗市场风险和行业风险的能力相对较弱。因此，同为高科技上市公司价值创造源泉的管理型人力资本如何妥善选择技术性型人力资本，避免技术型人力资本流动性威胁，成为高科技上市公司持续发展的一个重要课题。

一、高科技上市公司管理型人力资本和技术型人力资本的内涵

人力资本作为公司价值创造的根本性、能动的活资源，是劳动者在劳动过程中体现出来的体力、知识、技能，其效率的高低直接决定着公司效益。而依据人力资本的非同质性，可以将人力资本划分为：管理型人力资本和技术性型人力资本，两者同为创造企业价值的根本性资源。本文的管理型人力资本指市场上处于稀缺状态，且具有不可替代的高级管理人员的管理才能。其价值体现为管理型人力资本所有者在经营管理方面提供的现实的和潜在的创造性劳动。技术性型人力资本指特定的群体拥有的技术、专业技能、专业经验，具有着创新性、营利性、价值波动性、流动性和团队性的特点。其价值体现为技术型人力资本所有者在劳动过程中体现出的创新能力。

对于高科技公司上市来说因其产品的特点使得较其他上市公司而言，高科技上市公司研发成本在其总成本占据较大比例，次等产品获得领先优势的可能性将威胁既得利益者的领先优势。高科技上市公司的上述特点决定了对于公司价值的评估不应过分看重目前的盈利状况，而应注重行业发展前景、以及由技术创新能力决定的成为行业领先者的潜力。在不考虑外部因素的情况下，技术创新能力便成为了企业价值评估的关键。因此对于高科技上市公司来说，相比较管理型人力资本，技术型人力资本对于企业价值成倍增长或快速下降起到更为重要的影响，即相比较管理型人力资本，技术型人力资本是企业价值创造的核心。

因此，考虑到技术型人力资本的流动性特性，管理型人力资本所有者为了公司的持续发展，必然会依托于所处公司管理体系中的较高层次，依据自身能力和职位权利选择的他们认为适合的技术型人力资本，即两者之间存在博弈分析。

二、管理型人力资本选择技术型人力资本的博弈分析

现代企业是指在既定的自然资本和社会资本的环境下，由物质资本所有者、人力资本所有者和劳动力所有者三方经过动态博弈签订一份特殊的市场契约而形成的一个具有有机整体性、生产性与交易性的法人组织。高科技上市公司作为现代企业中的一部分，因其技术型人力资本是企业价值创造核心的特殊性，使得研究现代企业范畴下的人力资本成为了关键。

根据马克斯、恩格斯的剩余价值理论，人力资本即劳动力价值等于必要的劳动价值和剩余价值之合。其中，必要的劳动价值作为补偿劳动力消耗的部分，体现为人力资源的投入成本；而剩余价值部分则体现为人力资源所创造的新增的价值部分，是企业新创造的价值。因此企业的新增价值是以物质资本所有者提供的资源为基础，由人力资本所有者和劳动力所有者运用自身的体力、知识、技能共同创造所得。再根据人力资本的进一步划分：管理型人力资本和技术型人力资本，则企业价值的创造者应扩展为：管理型人力资本所有者、专业性型人力资本所有者和劳动力所有者。

依据管理型人力资本的定义，知道管理型人力资本所有者的创造性劳动是以其管理地位和才能为基础。而创造性劳动的实现需要消耗一定的生产和生活资源。对于高科技上市公来说，管理型人力资本在实现其功能的过程中消耗的这些资源来一部分来自于物质资本所有者提供的物质资本；另一部分来自于管理型人力资本所有者创造的价值，目的是为公司创造新的价值。因此为实现最大化股东财富，无论是物质资本所有者提供的物质资本，还是管理型人力资本所有者创造的价值，在职权范围内这些资源都将为管理型人力资本所有者持续拥有。并且管理型人力资本以上述资源为基础选择技术性人力资本所有者。因此，本文认为管理型人力资本所有者持续拥有的、可以作为选择技术性人力资本所有者依据的资源为管理型人力资本所有者的物质资本M1，其创造性劳动为人力资本K1。同理，技术型人力资本所有者持续拥有的、可以作为选择管理性人力资本所有者依据的资源为技术型人力资本所有者的物质资本M2，其创新能力劳动为技术型人力资本所有者的人力资本K2

假定上市公司的生产函数为：

F=f（N，S）（M，K，L）=A（N，S，L）×Mα×Kβ=A×Mα×Kβ

式中，F表示总收益；f（N，S）表示在既定的自然资本N和社会资本S下的函数结构；M表示物质资本；K表示人力资本且经过适当调整使得一单位的人力资本等于一单位的物质资本；L表示劳动力；A（N，S，L）表示在劳动力固定的前提下，具体的C-D生产函数的系数函数，且为常数A，并且0≤α≤1，0≤β≤1。从而，C-D生产函数可简化为F=A×Mα×Kβ。

综上所述，假定管理型人力资本所有者具有的物质资本M1和人力资本K1，专业性型人力资本所有者具有物质资本M2和人力资本K2。根据人力资本的达尔文性：现代企业的金字塔结决定了下级员工必须在上级员工的授权范围内进行活动。因此对于高科上市公司来说：管理型人力资本因为所处的层次较高，其所有拥有的物质资本必然大于专业性型人力资本；而作为价值创造核心的专业性型人力资本所有者拥有的人力资本必然大于管理型人力资本所有者拥有的人力资本：M1>M2，K2>K1，即K1∪K2=K2。从而，管理型人力资本所有者的单独收益为FMK=A×M1α×K1β，专业性型人力资本所有者的单独收益为FPK=A×M2α×K2，两者合作收益为FMP=A×（M1+M2）α×（K1∪K2）β=A×（M1+M2）α×K2β。按要素公平分配可得：管理型人力资本所有者获得收益FMP×（M1+K1）/（M1+M2+K2），技术型人力资本所有者获得收益FMP×（M2+K2）/（M1+M2+K2）。根据博弈公平的收益分配方式：合作双方各自的单干收益就是各自的博弈力量，双方按照博弈力量的比例相对公平地进行合作收益分配，管理型人力资本所有者获得收益FMP×FMK/（FMK+FPK）。技术型人力资本所有者获得收益为FMP×FPK/（FMK+FPK）。

因此，管理型人力资本（MK）选择专业性型人力资本（PK）并且能为专业性型人力资本所接受的条件是合作收益大于双方单独收益之和，即FMP>FMK+FPK，显然合作方式亦要满足两个分配条件：FMP×FMK/（FMK+FPK）>FMK，FMP×FPK/（FMK+FPK）>FPK。

为更清楚地说明问题，此时假定专业性型人力资本所有者的物质资本M2=0，即高技术型人力资本所有者在被管理型人力资本所有者选择前不具有物质资本，此时他的人力资本价值因为没有资源而无法利用，只能寻找管理型人力资本所有者合作。并合理地规定α=β=1，FPK=K2，有FMP=A×（M1+M2）α×K2β=A×M1×K2，双方合作的基本条件变为：A×M1×K2>A×M1×K1+K2K2>A×M1×K1/（A×M1-1）。

由双方合作条件为K2>A×M1×K1/（A×M1-1），求导得：dK2/dK1>A×M1/（A×M1-1）>0。此时，K2为K1的严格单调递增函数。

由此可以得出结论：在确定的生产函数和按照博弈公平分配收益的前提下，高科技上市公司的技术性型人力资本所有者的人力资本K2不但要大于管理型人力资本所有者的人力资本K1，还必须有一定的人力资本差额，且应随着管理型人力资本所有者的人力资本增加而严格增加。在满足合作的条件下，管理型人力资本所有者会选择技术型人力资本所有者，而具有较少物质资本的专业性型人力资本会乐意接受选择；反之，上述情况则不会发生。

因此，管理型人力资本所有者为减少企业风险，在选择技术型人力资本所有者时，会先对技术型人力资本所有者进行评估，判断其人力资本是否大于管理型人力资本所有者的人力资本。同时技术型人力资本所有者也会对物质资本经行评估，寻找最能发挥自己人力资本的职位。现实中，物质资本的大小较为容易判断，技术型人力资本所有者的人力资本因为其价值――创新能力需要在劳动过程中才能体现，无法在前期准确判断。因此本文引入依据其他信号指标对技术型人力资本所有者的人力资本评估。

三、技术型人力资本所有者的人力资本的评估依据

本文以人力资本所有者拥有人力资本的六大信号为基础，结合管理型人力资本和技术型人力资本特点认为选择选择技术型人力资本所有者时，应考虑以下六点：

1.物质资本。对于管理型人力资本所有者而言，无论技术型人力资本所有者拥有的物质资本是他过去所创造，还是今后能持续拥有这些物质资本，都说明其具有较高的人力资本。

2.文凭培训等相关证书。相关证书直接显示技术型人力

资本所有者在既有的天份下，正式接受教育培训或自学实践等劳动投资的成果，可以作为判断其拥有人力资本的重要标志。因为，虽然具有人力资本不等于能够使其人力资本大于管理型人力资本所有者拥有的人力资本。但依据平均概率，选择较高劳动投资成果的风险低于较低劳动投资成果。

3.过去的成绩。技术型人力资本所有者在过去时间内取得的成绩，只要与现今的高科技上市上市公司所处的环境没有太大变化，且技术型人力资本所有者在生理与心理上也没有大的变化的情况下，过去的业绩显然证明其人力资本的价值。

4.生态位人力资本，指个人位于社会经济系统中的位置与功能，以及由此导出的在经济方面的影响力。由于现实社会的信息不对称性，首先进入管理型人力资本所有者搜索范围的人选，必然是与他具有直接强关系的候选人。其次才可能是间接的弱关系的候选人，最后才是没有关系的人。显然，具有较高的生态位人力资本会成为影响管理型人力资本所有者正确判断的影响因素。

5.道德水平。本文认为道德水平高的人相比较而言是负责任的人。如果个人不符合公司要求，没有较高的人力资本，出于道德束缚不会接受选择。

6.风险偏好。分享上市公司剩余收益领取薪金的情况下，风险规避型的技术型人力资本所有者如果没有较高的人力资本，可能不会接受选择。

六点指标中前三点比较直观为显性指标，后三点较为隐秘为隐性指标。因此判断时，应有所侧重。综上所述，高科技上市公司的管理型人力资本所有者在选择技术型人力资本所有者时，应该在博弈合作的基础上，依据六点指标有所侧重的对技术型人力资本所有者进行正确评估。

四、结语

本文依据高科技上市公司的特点，论述了管理型人力资本和技术型人力资本的价值特征。同时依据现代企业概念以C―D函数为基础，论证了管理型人力资本选择专业性型力资本的博弈合作条件，并提出了评估技术型人力资本所有者的六大指标，为高科技上市公司减少企业风险提供了建议。但是本文也有不足之处，比如在进行博弈合作条件的分析时，没有考虑到技术型人力资本所有者的自我实现需求，同时也没有对六大指标进行进一步的量化等。对此，今后将进一步研究。

参 考 文 献

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科技公司人力资源管理篇（3）

[中图分类号]F530.68　[文献标识码]A　[文章编号]1009-9646(2010)07-0021-03

一、引言

随着知识经济的到来,高新技术公司发展迅猛,成为我国经济发展的一个亮点和重点。和传统公司相比,高科技公司以创新为发展动力,科技含量高,具有高投入,高回报,同时也具有高风险的特点。由于其具有的特殊性,传统公司的财务管理体系已经不能适应高科技公司的发展。所以在高科技公司中针对性的构建和实施与之相适应的财务管理体系,对于公司的发展和成长显得尤为重要。

二、高科技公司财务管理目标

关于公司的财务管理目标,目前主要有利润最大化、每股盈余最大化、资本利润率最大化、股东财富最大化和企业价值最大化集中代表性的观点。确定公司财务管理的目标是公司开展财务管理工作的基础。高科技公司财务管理的总体目标应该是追求公司价值和利益相关者利益的最大化。

公司价值最大化,使指通过公司合理的财务管理,采用符合公司发展的财务政策和财务战略,充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系,在确保公司长期稳定健康发展的基础上使公司价值最大化。公司价值不时单纯的公司的账面资产总值,而是公司有形资产和无形资产的市场综合价值,看重是公司未来的获利能力,而不是已获得的利润水平。对于已经股票上市的高科技公司,股票价格的变动和短期的股价趋势并不能直接揭示公司的获利能力。对于非上市的高科技公司,可以通过资产评估来对其价值进行确定。公司价值最大化的观点相较于其他的财务管理目标理论更能体现公司市场认可的价值。所以在国际上被较多的采用。

同时,公司价值最大化的观点认为,在公司价值增长中应该满足利益相关者的利益要求,即公司财务管理目标应该实现相关利益者利益最大化。相关利益者包括股东、债权人,企业员工、客户、供应商以及政府社会等相关利益者。在公司财务管理中,各类相关利益者都希望能实现自身利益最大化而发生冲突。传统观念上讲,公司的控制权集中于股东,在公司发展过程中,如果仅仅追求股东短期获利最大,则必然影响到其他利益相关者,破坏公司长期建立起来的人力资源、供销、债务关系。这就需要公司在进行财务管理过程中能够兼顾和均衡各方的利益要求。

在高科技公司中,知识科技资本同样是价值源泉,是公司发展的核心动力,作为知识资本创造者的员工,在高科技公司中同样应该是利益相关者。高科技公司员工对企业投人的科技知识对于公司知识资本的增值和创造价值具有重要重用。因此,员工利益的最大化也应该在高科技公司财务管理追求的目标之内。使员工的个人收入、资产积累与增长和公司的长远发展密切关联,形成一种公司和员工的利益共生关系,这样才能激发员工工作积极性,主动性,才能为工司创造更多的知识资本,加速高科技公司的发展。

三、高科技公司财务管理模式

高科技企业的财务管理模式目前仍在不断的完善和探索之中。高科技公司高度分权化的组织结构、财务管理信息化的应用、市场对公司产品的快速反应都对高科技公司的财务管理模式提出了新的要求。对于高科技公司的财务管理,目前较为认可的是集成化财务管理模式。集成化财务管理模式是以系统论为指导,广泛借鉴各种管理观点的精髓,形成的一种新型的公司财务管理模式。公司集成化财务管理模式强调整合聚变,突出协同创新,使公司的财务管理能够更好的适应高科技的发展,提高企业的竞争力。

集成化财务管理模式充分利用现代化的信息集成技术,将财务管理、业务状况、供应关系集成起来,追求公司整体效率和效益的提高,使公司物流、资金流、信息流高度统一的实时财务管理,以适应市场的要求。

集成化财务管理模式和传统财务管理模式的不同点在于集成化财务管理模式充分利用信息技术,将业务管理和财务管理相结合,实现源头管理,远程在线管理等效果。满足公司对于财务的事前计划、事中控制、事后反馈的需要。实现对公司业务的全程全面管理。集成化财务管理模式层次结构主要有内部财务管理集成、内部财务活动与业务集成、供应链集成三个层次。

高科技公司内部各部门单位财务部门实现信息化财务管理之后,公司财务总管部门可以实时了解到各部门的财务状况及变动。将所有部门财务信息在财务管理总管部门进行集中核算管理。通过信息化的利用,公司内部实现财务资金的瞬间调动,相互调剂协调,更好的提高工资资金的使用效益。财务管理部门和公司其他部门集成可以提高财务管理的质量。在高科技公司中,公司研发部门、生产车间、销售部门等各个环节的运营状况都直接影响着公司财务管理状况。良好的财务管理不仅需要的是财会信心,公司其他部门信息也起着重要重用。实现财务管理和业务生产管理的集成,可以使财务管理工作质量更高,更好实现资本的保值、增值。在前两者的基础上,实现整个供应链的财务管理集成是集成化财务管理模式的最终目的。从整个供应链的战略高度来管理公司财务,才能使高科技公司的供应链上各单位协调发展,减少运营成本,缩短资金周转周期,提高企业经营效益。这一层次财务管理的实现需要将高科技公可内部财务管理和整个供应链结合,在实施上有一定难度,目前仍在不断的武完善和探索之中。

四、高科技公司财务风险管理

高科技公司在获得高回报率的同时,也面临着高风险。所以公司财务风险管理是公司财务管理的重要内容。公司财务风险是指在公司各项财务活动中,由于不可预测或难以控制的因素的影响,财务状况出现不确定性,从而导致公司财产蒙受损失的可能性。在公司的财务活动中。从融资,投资到利润分配都有可能产生风险。高科技公司融资渠道一般来说主要有政府拨款、银行贷款、企业自筹三种方式,但在实际融资过程中,政府拨款能力有限,银行对于风险较大的高科技公司贷款过于谨慎,加上高科技公司研发过程较长,短期内研发成果难以转化为产品,无法获得收益。在进行利分配过程汇中,一方面高科技公司要满足投资者,另一方面需要大量资金来进行研发新产品。保持持续竞争力,如果出现矛盾,也会导致高科技公司的财务面临风险。

高科技公司的财务风险管理主要是及时地发现和确认风险,并进行分析评估,尽快地采取切实有效的策略来防范和控制风险,来使公司顺利发展。做好财务风险管理,首先应该加强财务风险

的防范。

首先,应强化公司财务管理制度的约束性。公司财务信息对公司资源的配置具有重要作用,低质量、低可信度的财务信息将使公司资源配置缺乏效率,不利于公司的发展,造成资源的浪费,加大市场风险。其次,公司应该提高财务信息的真实性和决策的有用性。财务信息是公司管理者进行经营管理的重要依据,可以反映公司经营活动的质量。因此保障财务信息的可靠性准确性对于防范财务管理风险至关重要。第三,应该提高信息的规范性。规范的信息对于企业外部投资者而言是一个重要途径,企业外部相关利益者依据企业的信息来判断企业的盈利能力,决定是否对企业进行投资。不规范的财务信息将很大程度上加大企业的财务风险。第四,公司应该制定稳健的财务政策。稳健的财务政策可以减少财务信息中的不确定性,可以使财务信息使用者防止决策失误,有利于公司避免财务风险,提高公司的竞争力。

另外,在防范财务风险时,公司筹资应该注重长短期筹资相互搭配,提高资金的使用效益。这样才能使公司的盈利能力得到提高,从而可以顺利的偿还债务,减少财务风险。有效的财务机制也是抵御财务风险的重要途径。高科技公司应该研发的产品应该多元化,不应仅仅局限于一种产品或者是单一产品的一层不便。当高科技公司发展壮大之后。多元化经营也是高科技公司防御财务风险的重要策略。不同的产品相互结合经营可以使公司财务在时间、空间、利润上互补,减少公司的利润风险。高科技公司不仅要合理有效的分配和利用好公司内部的财务资源,必要时要适当引入外部财务资源来缓解公司可能出现的财务风险。

五、高科技公司财务管理的创新

科技知识等无形资产在高科技企业中占有较大比重,也可以说是高科技公司的生命。传统的财务管理中主要根据公司账面净资产来衡量公司价值,往往会造成公司价值被严重低估。高科技公司的价值分析应该通过对其未来增值的预测来进行分析。在财务评价指标方面,高科技公司可以采用经济附加值、市场附加值等指标。采用经济附加值这一指标,高科技公司可以通过企业税后利润和债务资本、权益资本成本的差额来计算公司在过去一年的经营成绩,分析经济得失,有利于公司经营管理者更好的运用资本。市场附加值是公司股价总价值与投入总资本的差额,可以用来测算高科技公司市场价值和企业账面价值之差,可以评价市场对企业前景态度。

高科技公司的融资途径不应该仅仅局限于政府补助、银行贷款、自筹资金。争取风险投资应该成为高科技公司的重要融资途径。风险投资是由职业金融家将资本投入新兴的、成长迅速的、具有巨大潜力的未上市公司,主要是高科技公司。风险投资在承担风险的基础上为公司提供长期的股权资本和增值服务,并帮助企业迅速发展,然后通过公司上市或者股权转让等方式撤出投资取得回报的投资方式。风险投资目前已经被高科技公司广泛重视,成为高科技公司融资的一条重要途径。

投资质量管理是高科技公司财务管理的重要方面。由于高科技公司前期需要投入大量的研发费用和研发人力资源投入,所以在投资决策上应该更加重视投资质量。加强投资的调研研究,对投资的项目进行可行性分析,结合无形资产和新经济时代的特点,构造出适合高科技公司无形资产投资决策的模型。正确有效的对公司的无形资产进行决策分析。通过项目可行性分析,公司管理者可以准确的选择投资盈利能力高,收益快的项目。

高科技公司应该加强财务管理信息化的建设,利用现代化信息技术对财务工作进行处理,提高财务工作的效率和质量,促进财务管理的高科技化。财务关系的信息化可以使公司财务信息迅速及时地进行记录、加工、分析,有利公司经营管理者和投资者及时地掌握公司经营情况的最新情报。并且通过这些质量高、数量大的财务信息,对公司财务风险进行预测和衡量。从而及时地调整公司经营策略,更有效的提高公司的综合竞争能力。

同时,高科技公司也需要培养和引入高端的财务管理人员,参差不齐的财务工作人员的专业素质造成高科技公司财务管理工作的局限性。在这方面,公司应该加强财务工作人员的职业能力培养,及时地更新知识,使之适应公司财务管理的信息化,以人为本,高素质的财务工作人员对高科公司的财务管理工作会带来巨大的促进。

六、结语

在知识经济时代,高科技公司已经成为我国经济发展的重要动力,也是我国目前进行经济结构调整的关键方向。研究和构建适合高科技公司的财务管理模式十分必要,直接关系到这些公司能否顺利健康的发展。在高科公司财务管理过程中,拓展融资渠道、加强财务风险防范、促进公司财务管理水平创新提高等方面对公司财务管理提出了新的要求。

参考文献:

[1]武小华,周燕,胥清,公司财务管理基本原则及目标探析[J],绵阳师范学报,2009,28(6):13-29.

[2]申磊,公司财务管理的优化探析[J],山东交通科技,2008,(3):90-93.

科技公司人力资源管理篇（4）

企业科技创新活动管理会计工作，不同于企业生产经营活动、筹资活动以及投资活动管理会计工作，是由其特定的工作目标与工作内容决定的，企业四大业务活动管理会计工作任务是不尽相同的。企业科技创新活动管理会计工作总体目标：加工分析获取的公司内外部科技创新活动财务与非财务管理信息，参与制订公司中长期与年度科技创新计划，编制年度公司科研经费总预算与科研项目经费预算，协同建立健全公司科技创新活动管理体制与机制，积极推动实施公司“科技创新强企”经营战略；充分利用获取的公司开展科技创新活动财务与非财务管理信息，与公司科技创新活动紧密融合，有效执行公司年度科研经费总预算与科研项目经费预算，用足用好各级政府部门对企业科技创新优惠政策，确保公司获取的各级政府资助科研财政资金专款专用，着力提升公司科技创新活动管理制度执行力和投入科技创新活动的人、财、物资源配置效率，协同公司科技创新活动管理层完善对科技创新活动运作管理；跟踪管理公司执行年度科研经费总预算与科研项目经费预算情况，做好年度终了后年度科研经费总决算、科研项目经费决算以及年度内完成的研发项目经费决算工作，做到有效控制研发经费不当支出，做到有效评价公司年度科技创新活动投入与产出绩效，推动进一步优化公司科技创新活动管理。

二、企业科技创新活动管理会计工作岗位职责

围绕企业科技创新活动管理会计工作总体目标，管理会计工作机构及其人员应履行下列工作职责：

1.参与制订公司中长期和年度科技创新计划利用通过加工分析掌握的公司中长期和年度可对科技创新活动经费投入的最大限度财务与非财务信息，管理会计人员参与制订公司中长期和年度科技创新计划中涉及的资源配置方案和科研经费预算并提出完善意见，使得公司颁布实施的公司中长期和年度科技创新计划在经济上切实可行并努力加大对技术研发领域经费投入，进而有效推动实施公司“科技创新强企”经营战略。

2.参与公司科研项目立项申报与评审工作公司科研项目立项工作是实施公司科技创新计划的重要抓手之一。在公司科研项目立项工作（包括申请政府资助科研项目）中，管理会计人员承担编制拟申请立项科研项目经费预算及其编制说明工作，做到有效避免申报立项的科研项目经费预算编制工作不严谨、不规范、测算依据不充分等问题，使得经公司评审立项的科研项目经费预算符合可行与合理原则。3.参与公司建立健全科技创新活动管理体制与机制工作没有规矩，不成方圆。建立健全公司科技创新活动管理体制与机制，是推动公司有效实施“科技创新强企”经营战略和有效开展科技创新活动的制度保障，管理会计人员应积极参与制订和完善工作，建立健全公司科技创新活动组织机构、管理制度、工作职责、运作制度、管理标准以及协同管理机制，从制度上确保公司科技创新活动运作科学化、规范化、高效率。

4.提供完善公司对科技创新活动投入的人、财、物资源优化配置与高效使用管理建议对企业科技创新活动优化管理的落脚点在于合理配置投入的人、财、物资源及其高效使用，实现公司对技术研发的投入取得预期科研成果并转化为提质增效驱动力。对公司投入科技创新活动的人、财、物，以优化配置与高效使用为完善管理目标，管理会计人员应以整合分析财会部门对科技创新活动投入与产出会计核算生成的财务信息和掌握的科技创新活动运作情况等非财务信息为依据，整合分析公司用于科技创新活动的科研场所、科研设备、无形资产、科研人员、科研经费等有形资产与无形资产实际使用情况，每月向公司科技创新活动管理层提供完善运作管理建议报告，推动公司不断提升对投入科技创新活动的资源配置科学化水平与使用效率。

5.跟踪落实年度科技创新计划与管理制度执行一分计划，九分落实。对企业科技创新活动有效管理，关键在于抓住“大力提升年度科技创新计划与管理制度执行力”这一牛鼻子，执行力越高，科技创新活动运作越有效。管理会计人员应将积极跟踪落实公司年度科技创新计划与管理制度执行工作列为日常工作内容之一，做到与科技创新活动运作紧密融合，及时向公司科技创新活动管理层报告科技创新活动计划与管理制度执行中偏差事项，每月向公司科技创新活动管理层提交科技创新计划与管理制度执行情况分析报告，有效推动提升公司年度科技创新计划与管理制度执行力。

6.跟踪分析年度科技创新计划经费预算执行情况经费预算是保障科技创新计划顺利实施的重要手段之一，跟踪分析年度科技创新计划经费预算工作，一是为增减经费预算决策提供财务信息依据；二是及时发现不合规或不合理科研经费支出，做到及时整改；三是及时掌握经费预算执行进度，规范后续科研经费支出。管理会计人员应将跟踪分析年度科技创新计划经费预算执行工作列为每月重要工作内容之一，对接公司财会部门单独建账归集核算生成的科技创新活动及其具体科研项目实际经费支出会计信息，对照经费预算确定的科研经费开支范围、资金来源及其开支金额，分析科研项目实际经费支出合规性；对发现的不合规经费支出（包括政府部门拨入的财政专项资金支出不符合专款专用政策事项），做到及时向公司科技创新活动管理层报告，整改不合规科研经费支出行为；编制每月年度科研经费预算与实际支出对照分析表及其分析报告（年度科研经费预算总额和具体科研项目经费预算执行情况分开编制），供公司科技创新活动管理层优化经费预算管理与科研经费实际支出管理决策参考。

7.协同公司科技创新活动管理人员做好研发经费实际投入审核确认工作对公司科技创新活动研发经费实际投入审核确认工作，是公司科技创新活动有效管理的一项重要基础性工作，也是公司财会部门规范归集核算科技创新活动研发投入工作的前提条件，政策性强，要求做到审核确认及时、真实、合理、基础证明资料完整。积极协同科技创新活动管理人员做好研发经费实际投入审核确认工作，是公司科技创新活动管理会计人员日常工作内容之一。管理会计人员应通过监督检查手段，督促公司科技创新活动职能部门及其人员严格执行公司制订的科研经费投入管理制度，有效执行公司年度科技创新活动经费预算与具体科研项目经费预算，严格区分自筹资金与各级政府拨入的财政专项资金支出，做到事先筹划好科研经费投入资金来源、用款支出与经费预算有效对接，切实做到每笔科研经费投入合规合理、手续齐全、证明资料完整；对发生在公司生产经营部门或公司外部的科研经费，管理会计人员应积极协同公司科技创新活动相关管理人员与公司相关职能部门及时办理审核确认手续，做到真实、合规、合理、确认手续齐全以及证明资料完整；通过协同公司科技创新活动管理人员做好研发经费实际投入审核确认工作，强化公司科技创新活动科研经费来源与支出日常管理规范化工作，有效提升公司科技创新活动管理精细化与规范化水平。

8.编报已完成科研项目经费决算与年度科技创新经费决算工作对公司科研部门完成研发的科研项目，管理会计人员应根据财会部门对该科研项目研发经费投入单独建账生成的会计信息，对照该科研项目经费预算，及时编制已完成研发的科研项目实际研发投入经费决算，连同该科研项目研发完成申请验收其他资料，办理已完成科研项目结题验收工作。年度终了后，管理会计人员应根据财会部门对公司科技创新活动及其具体科研项目研发经费支出单独建账生成的会计信息，对照年度科技创新活动经费总预算与具体科研项目经费预算，及时编制年度科技创新活动经费投入总决算与具体科研项目经费决算，为年度科技创新活动运作情况绩效评价提供财务信息。

9.协同公司财会部门用足用好政府部门鼓励企业科技创新各项优惠政策从中央到地方各级政府部门，为了推动我国经济转型升级发展，以大力支持我国企业“科技创新”与“管理创新”双轮驱动发展为抓手，积极实施以财政专项资金资助企业科研项目技术研发和符合条件的科技创新型企业给予税收优惠为主要杠杆的鼓励企业科技创新政策。政府部门鼓励企业科技创新优惠政策含金量很高，但要享受这些优惠政策，相关企业必须符合条件。管理会计人员应将协同公司财会部门用足用好政府部门鼓励企业科技创新各项优惠政策工作列为日常管理会计工作内容之一。政府资助科研项目（课题）申报、实施以及验收三大阶段，均需管理会计人员积极参与，参与申报政府资助科研项目经费预算与经济指标测算工作，参与落实并监督政府资助科研项目经费预算有效执行工作，参与政府资助科研项目研发完成后经费决算编制与经济指标完成情况考核分析工作。申请高新技术企业资格认定与复审工作，需要管理会计人员积极参与，协同公司财会部门，参与申请高新技术企业资格认定与复审工作中涉及的近三年公司技术研究开发费用、近一年高新技术产品（服务）收入梳理界定与报备工作。申请企业研究开发费用税前加计扣除工作，需要管理会计人员积极参与，协同公司财会部门，参与梳理界定符合国家税务总局文件规定政策口径的科研项目及其技术研发支出。

10.其他相关管理会计工作除了上述九项与企业开展科技创新活动有效管理密切相关的管理会计工作职责之外，在企业开展科技创新活动中尚存在需要管理会计人员发挥职能作用的其他管理事项，如中止的科研项目已发生经费支出善后管理、召集公司科研机构相关管理人员和技术研发人员不定期培训宣讲政府与公司颁布实施的科研管理政策或制度、涉及公司科研部门签订的经济合同事前审核与事后执行监督等等工作。

三、企业开展科技创新活动中财务会计与管理会计工作职责分解落实

科技公司人力资源管理篇（5）

国际金融危机导致国际油价大幅下滑，对国内石油天然气行业形成巨大冲击，新疆油田燃气公司的生产经营也受到不小影响，面临巨大的减员增效、开源节流等压力，人力资源管理面临困局。在这一严峻行驶系，燃气公司通过深入学习和贯彻科学发展观，以科学发展观引领企业人力资源开发与管理，在应对和化解金融危机冲击方面取得不错成效。本文将结合燃气公司在贯穿落实科学发展观引领企业人力资源管理的经验，探讨科学发展观对企业人力资源管理的启示。

1 科学发展观与人力资源管理

科学发展观，第一要义是发展，企业的发展离不开科学发展观，而作为企业发展重要部分的人力资源管理更需要用科学发展观的理念来指导。摆脱简单性、泛行政性、低技术性的事务，实现人力资源管理的战略性转变，也必须把科学发展贯穿于人力资源管理的全过程、落实于人力资源管理的各个环节。

科学发展观的核心是以人为本，而以人为中心的管理是现代管理的发展趋势。在此基础下的人力资源管理的实质，就是要实现人的能力、个性、情绪、价值、人性的合理开发与利用，把人力资源真正看成在生产过程中发挥巨大能动作用并创造价值的资本，在管理中实现人力资本的保值与增值，促进人的全面发展。

2 新疆油田公司科学发展观引领企业人力资源管理的主要启示

2.1 树立正确的人力资源管理理念

人力资源是决定企业在竞争市场中获取收益的最重要因素就表现为企业的人才资源，因此企业要赢得自己的核心竞争力，实现科学发展，必须加强对企业人力资源管理和开发的重视，转变观念，树立“人才第一”的观念。新疆油田燃气公司人才培养、人才使用中，提出了“职工队伍创一流”的人才理念，，把人才视为企业的第一资源，尊重并激发每位员工的能力和潜力。通过培养、引进等各种措施，实现人才队伍专业合理、结构优化、精干高效、团结协作，适应企业可持续发展需要。

2.2 实施科学的绩效评价体系，调动员工积极性

在科学发展观的指引下，新疆油田燃气公司调整和修订绩效评级体系，绩效考评系统更加合理科学。根据HSE管理体系，管理干部、专业技术干部按照《关于开展一般管理和专业技术岗位人员考核工作通知》要求，结合公司实际，从德、能、勤、绩、廉五个方面共14项内容进行;操作工的考核评价主要是岗位技能、岗位资质取证等形式进行。2008年又制定新的考评准则，对液化气操作工岗位、天然气输配工岗位、特殊工种岗位以及通用岗位绩效进行考核，使得公司考核范围覆盖所有操作工岗位。绩效考核的完善，在一定程度上调动了员工的工作积极性，促进了公司各项工作的圆满完成。

2.3 强化培训管理，促进员工技能全面发展

员工教育培训工作是涉及到企业发展和人力资源有效开发的重要工作，新疆油田燃气公司结合公司运行实践，推行了一套行之有效的培训体系，主要包括:一是制订和完善了各项规章制度，使员工教育培训工作有章可循，二是严把员工教育培训质量关，选聘具有丰富的现场工作经验和理论基础，责任心强的专业技术人员担任兼职教师，并通过员工和督学对授课教师的评价作为教师续聘的依据。同时对培训的内容严格审查，要求培训教师严格按照公司的培训计划和要求，严格备课和准备课件，并要求将课件交由组织人事科审核通过后方可开课。三是将学员的考核成绩纳入个人档案，作为员工个人能力评价、竞聘岗位、职称评定和晋升考核的依据。2008年度组织公司员工参加了集团公司、油田公司及其他培训机构组织的各类培训144人次，分别为《安全教师资格证》，《HSE内审员培训班》，《城市燃气专业技术骨干培训班》，《安全管理干部研讨班》《生产经营单位主要负责人、安全生产管理人员资格培训班》《GB/T1.1标准编写培训班》《环境、健康管理知识培训班》《安全干部研讨班》等53个班次的培训。培训的成功进行，提升了员工的技能水平，为企业实现可持续发展提供了保障。

2.4 调整和优化企业人才结构，实现可持续发展

调整和优化企业人才结构，是人力资源开发的重要环节是人力资源开发的重要环节，也是企业实现可持续发展的决定因素。在此新疆油田燃气公司一方面加强企业人才预测规划，制定企业近期和中长期人力资源开发战略规划，对人力资源进行合理布局和调剂，做好人才的储备。另一方面通过各种有利途径不断改善人才存量。对关键性人才重点开发、重点培养，对紧缺人才加快开发、提前培养，同时通过学历教育、新专业新知识和能力培训，不断优化存量人才专业结构和知识结构。此外积极做好人才的引进，有计划、有重点引进高级管理人才和高级专业人才，实现人才高地扩容。

2.5 以人为本，实现协调发展

科学发展观的核心是以人为本，企业要实现科学发展，也必须坚持以人为本。在贯彻落实科学发展观中，一方面以人为本，逐步解决企业发展中各种不协调问题，实现爱国守法、明礼诚信、团结互助、扶危济贫、充满活力、安定有序、员工之间和谐相处、企业与员工全面和谐发展的目标。另一方面新疆油田燃气公司公司加快了HSE体系文件的编制工作，编制完成燃气公司 HSE管理手册和程序文件，成立了HSE体系办(监督办)，采取“安全风险保证金制度”、“安全生产指标责任状”等有效的防范手段和控制措施隐患防止安全事故发生，以便减少可能引起的人员伤害、财产损失和环境污染，给员工创造一个良好的生产生活环境。

3 小结

国际金融危机对新疆油田燃气公司人力资源管理形成巨大冲击，为应对和化解危机，实践以科学发展观引领企业人力资源开发与管理，本文在浅析科学发展观与人力资源管理内在逻辑关系的基础上，将结合新疆油田燃气公司实践经验，从树立正确的人力资源管理理念、实施科学绩效评价体系、强化培训、调整和优化企业人才结构、以人为本对企业人力资源管理的启示，对企业人力资源管理贯彻落实科学发展观提供参考建议。

参考文献

科技公司人力资源管理篇（6）

国际金融危机导致国际油价大幅下滑,对国内石油天然气行业形成巨大冲击,新疆油田燃气公司的生产经营也受到不小影响,面临巨大的减员增效、开源节流等压力,人力资源管理面临困局。在这一严峻行驶系,燃气公司通过深入学习和贯彻科学发展观,以科学发展观引领企业人力资源开发与管理,在应对和化解金融危机冲击方面取得不错成效。本文将结合燃气公司在贯穿落实科学发展观引领企业人力资源管理的经验,探讨科学发展观对企业人力资源管理的启示。

1 科学发展观与人力资源管理

科学发展观,第一要义是发展,企业的发展离不开科学发展观,而作为企业发展重要部分的人力资源管理更需要用科学发展观的理念来指导。摆脱简单性、泛行政性、低技术性的事务,实现人力资源管理的战略性转变,也必须把科学发展贯穿于人力资源管理的全过程、落实于人力资源管理的各个环节。

科学发展观的核心是以人为本,而以人为中心的管理是现代管理的发展趋势。在此基础下的人力资源管理的实质,就是要实现人的能力、个性、情绪、价值、人性的合理开发与利用,把人力资源真正看成在生产过程中发挥巨大能动作用并创造价值的资本,在管理中实现人力资本的保值与增值,促进人的全面发展。

2 新疆油田公司科学发展观引领企业人力资源管理的主要启示

2.1 树立正确的人力资源管理理念

人力资源是决定企业在竞争市场中获取收益的最重要因素就表现为企业的人才资源,因此企业要赢得自己的核心竞争力,实现科学发展,必须加强对企业人力资源管理和开发的重视,转变观念,树立“人才第一”的观念。新疆油田燃气公司人才培养、人才使用中,提出了“职工队伍创一流”的人才理念,,把人才视为企业的第一资源,尊重并激发每位员工的能力和潜力。通过培养、引进等各种措施,实现人才队伍专业合理、结构优化、精干高效、团结协作,适应企业可持续发展需要。

2.2 实施科学的绩效评价体系,调动员工积极性

在科学发展观的指引下,新疆油田燃气公司调整和修订绩效评级体系,绩效考评系统更加合理科学。根据hse管理体系,管理干部、专业技术干部按照《关于开展一般管理和专业技术岗位人员考核工作通知》要求,结合公司实际,从德、能、勤、绩、廉五个方面共14项内容进行;操作工的考核评价主要是岗位技能、岗位资质取证等形式进行。2008年又制定新的考评准则,对液化气操作工岗位、天然气输配工岗位、特殊工种岗位以及通用岗位绩效进行考核,使得公司考核范围覆盖所有操作工岗位。绩效考核的完善,在一定程度上调动了员工的工作积极性,促进了公司各项工作的圆满完成。

2.3 强化培训管理,促进员工技能全面发展

员工教育培训工作是涉及到企业发展和人力资源有效开发的重要工作,新疆油田燃气公司结合公司运行实践,推行了一套行之有效的培训体系,主要包括:一是制订和完善了各项规章制度,使员工教育培训工作有章可循,二是严把员工教育培训质量关,选聘具有丰富的现场工作经验和理论基础,责任心强的专业技术人员担任兼职教师,并通过员工和督学对授课教师的评价作为教师续聘的依据。同时对培训的内容严格审查,要求培训教师严格按照公司的培训计划和要求,严格备课和准备课件,并要求将课件交由组织人事科审核通过后方可开课。三是将学员的考核成绩纳入个人档案,作为员工个人能力评价、竞聘岗位、职称评定和晋升考核的依据。2008年度组织公司员工参加了集团公司、油田公司及其他培训机构组织的各类培训144人次,分别为《安全教师资格证》,《hse内审员培训班》,《城市燃气专业技术骨干培训班》,《安全管理干部研讨班》《生产经营单位主要负责人、安全生产管理人员资格培训班》《gb/t1.1标准编写培训班》《环境、健康管理知识培训班》《安全干部研讨班》等53个班次的培训。培训的成功进行,提升了员工的技能水平,为企业实现可持续发展提供了保障。

2.4 调整和优化企业人才结构,实现可持续发展

调整和优化企业人才结构,是人力资源开发的重要环节是人力资源开发的重要环节,也是企业实现可持续发展的决定因素。在此新疆油田燃气公司一方面加强企业人才预测规划,制定企业近期和中长期人力资源开发战略规划,对人力资源进行合理布局和调剂,做好人才的储备。另一方面通过各种有利途径不断改善人才存量。对关键性人才重点开发、重点培养,对紧缺人才加快开发、提前培养,同时通过学历教育、新专业新知识和能力培训,不断优化存量人才专业结构和知识结构。此外积极做好人才的引进,有计划、有重点引进高级管理人才和高级专业人才,实现人才高地扩容。

2.5 以人为本,实现协调发展

科学发展观的核心是以人为本,企业要实现科学发展,也必须坚持以人为本。在贯彻落实科学发展观中,一方面以人为本,逐步解决企业发展中各种不协调问题,实现爱国守法、明礼诚信、团结互助、扶危济贫、充满活力、安定有序、员工之间和谐相处、企业与员工全面和谐发展的目标。另一方面新疆油田燃气公司公司加快了hse体系文件的编制工作,编制完成燃气公司 hse管理手册和程序文件,成立了hse体系办(监督办),采取“安全风险保证金制度”、“安全生产指标责任状”等有效的防范手段和控制措施隐患防止安全事故发生,以便减少可能引起的人员伤害、财产损失和环境污染,给员工创造一个良好的生产生活环境。

3 小结

国际金融危机对新疆油田燃气公司人力资源管理形成巨大冲击,为应对和化解危机,实践以科学发展观引领企业人力资源开发与管理,本文在浅析科学发展观与人力资源管理内在逻辑关系的基础上,将结合新疆油田燃气公司实践经验,从树立正确的人力资源管理理念、实施科学绩效评价体系、强化培训、调整和优化企业人才结构、以人为本对企业人力资源管理的启示,对企业人力资源管理贯彻落实科学发展观提供参考建议。

参考文献

科技公司人力资源管理篇（7）

一、新经济时代企业所需人才的类型及素质

新经济是一种全新的经济形态，具有知识的人力资源意即人才资源是新经济的主体，人力资源是现代企业的战略资源，也是企业发展的最关键的因素。新经济时代所需的人才，不同于工业经济时代，下面就新经济时代企业所需人才的类型及素质作概要简述：

1．创新性人才。创新是新经济时代的主题，新经济是创新化的经济，创新化经济需要的是具有创新性的人才。第一，随着信息技术的发展，计算机的广泛应用，电脑将取代一些机械性脑力劳动。第二，在新经济时代，产品的知识含量增加，逐步形成知识产品。第三，科技是第一生产力，科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用。唯有全面创新，包括技术创新、制度创新、产品创新、市场创新、管理创新等，才能维持经济的竞争力。所以，新经济时代需要创造性人才。

2．个性化人才。个性化人才是创新过程的一种表现形式，任何一个创新计划都体现出个性化的思想。有的经济学家把新经济称为个性化经济。个性化经济需要个性化人才。所谓个性化人才，就是让其个性得到充分发展，适合学什么，就让其学什么，适合干什么，就让其干什么；有哪一方面的兴趣与特长，就让其在哪一方面发展。个人的发展必须与社会的需求相复合，必须与所在组织的需求相吻合，这是个人化发展的基本前提。

3．复合型人才。所谓复合型人才，是指多种专业能力的复合，是社会科学与自然科学的复合，是智力因素与非智力因素的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的，这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现，它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。所以，复合型人才是新经济时代企业所需要的人才，同时也是企业的稀缺资源，企业要努力地培养这种资源。

4．合作型人才。新经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。美国学者比恩等人认为，竞争是工业社会的价值观，而新经济时代的价值观是合作。因此，合作型人才是新经济时代企业所需的人才。

二、国内外大公司创新人力资源管理的成功经验

1、思科公司——每个员工的成功就是企业的成功

美国思科公司是1984年由个人创办并快速发展起来的网络技术公司。目前，思科在全球的员工已发展到3．4万人，年营业额达30多亿美元。设在中国的思科系统网络技术有限公司的员工超过550人，吸收了众多的高科技人才。思科公司中国人力资源总监关迟认为：“思科追寻的是人才资本资源开发与经营创新，每个员工的成功就是公司的成功。”

企业经营首要的是开发人力与人力资本资源，知识资源依存于“人本资源”之中，科技创新来源于大量掌握知识和不断更新知识的企业人才。因此，思科注重开发每个员工的知识资源，以充分发挥企业整体知识资源经营效益。在思科确立了每个员工都是企业的股东和主人的经营思想，建立起让每个员工都能发挥出自己最大价值、实现自己最大梦想的经营体制。公司尊重员工的创新精神，培养员工个人成功于团队成功之中的思想；经常组织员工进行业务培训与国外员工到本土受训，增长员工成功的个人才能；教导员工管理好自己的时间，以充分利用公司资源；提供一个能够发挥“领导者的成功特质”的环境，帮助员工实现设定的目标等等。同时，思科坚持人才增加与保留的知识资源开发利用战略，实行全面招聘人才的方法，若员工介绍和成功引进一名人才，公司给予500美元的奖励。这些开发“人本资源”的经营思想，使得思科实现了超常的持续发展。

2、海尔公司——人才是企业经营的“一产品”

我国海尔公司总裁张瑞敏有个精辟的论述，海尔追求的“一产品”是企业人才，而销售出去的家电等则是“二产品”。把人才和知识放到企业的核心位置，是海尔企业成功的经验。

当今经济已步人新经济时代，知识、智力、无形资产无所不在，知识成为经济诸要素中的决定要素，成为最重要的社会力量，决定社会和经济发展的前途和命运。面对新经济挑战，海尔把掌握和运用知识的人才视为企业成功之本，从过去的重视资本积累扩张转向重视人才和智能资本扩张管理，以拥有大量人才，拥有大量现代知识资本，而成为市场竞争发展中的强者。海尔实施人才“一产品”战略，制定“激活休克鱼”措施，全面开发知识资源；大量吸收高学历、高科技人才加盟企业，激活企业科技创新，使海尔高新科技产品层出不穷。公司建立了海尔大学，实施企业国际化经营“走出去”的“本土化”战略，大量培训国外海尔科技与经营人才，最近就有多批海尔美国员工和欧盟员工培训结业，服务于海尔国际化经营。我们应看到，当今新经济快速发展，企业中人才与智能要素已处于“一产品”位次，是制造市场任何可销售产品的“总闸门”，是追求市场产品销售最根本的要素。

3、宝洁公司——员工能力与责任感是构成企业知识资源的基本动力

美国宝洁公司是一家传统企业，已有60年的历史。进入新经济时代，宝洁公司运用新经济和新科技思想，激发员工的责任感与创造力，突出企业“人本资源”基本动力的再造与重塑，从而大大加快了企业科技创新与品牌创新进程。据悉，宝浩公司平均每年申请创新产品与技术专利近万项，成为全世界日用消费品生产中产品开发创新最多的公司。宝洁公司进入中国市场后，组成庞大的消费市场调查队伍，调动员工的工作热情，深人全国各地的大中城市家庭进行广泛调研。十多年来，已创出海飞丝、玉兰油、飘柔等具有中国特色名字的知名品牌7个，这些产品与品牌一直领导着中国洗涤产品市场，在中国消费者中的信誉度和知晓度极高。

著名经济学家戴夫·乌尔里克最新理论，把知识资本简化为数学公式：知识资本=能力×热情(责任感)。这一理论认为，能力强热情低的企业拥有天赋，但没有完成其任务的工作人员；热情高能力低的企业拥有缺乏教育、但很快能完成任务的工作人员。能力值或热情值低的都会导致总的知识本值明显下降，这两种情况都是危险的。宝洁公司的做法正是将知识资源开发利用战略目标锁定在创新人才及其创新能力、创新“热情”等无形资产拥有上，以最大限度地获取知识创新及开拓和占有市场的主导能力。近年来，美国企业除了突人才等“知识经营”外，都高度重视挖掘员工“热情”这一无形知识资本，以加速技术创新与资本增值。如提出“全面顾客关系协调”的观点，将企业员工纳入内部“顾客关系协调”内容，纷纷营造“维系人心环境”，充分尊重员工的自主创造性，激发创新热情；兴起“员工充电，老板出钱”浪潮，亮出“能力再造”新招，为企业技术创新不断注入活力。

三、树立创新人力资源管理理念

从“思科公司——每个员丁的成功就是企业的成功”、“海尔公司——人才是企业经营的‘一产品”’、“宝洁公司——员工能力与责任感是构成企业知识资源的基本动力”等等国内外著名公司的人力资源管理创新中，我深深体会到，人力资源管理的创新，必须树立创新理念：

1、确立“从管理人到服务人”的理念；

我国传统的人事管理是一种全方位的垄断性管理。重管理，轻服务是它的重要特征之一。现如今，“管理就是服务”已经成为共识。人力资源管理工作的服务功能在日益拓展，满足人才需求、保障人才权益、促进人才发展等提上了重要日程。

2、确立“从管理人到影响人”的理念

教育者应该首先受教育，开发者必须首先被开发。人力资源管理工作者要率先成为复合型人才‘。什么样的人可称之为复合型人才呢?即知识复合、能力复合、智商与情商的复合。知识复合又必须符合三条要求，一是知识面宽，二是在一二个领域有深度，是能把大量零散的知识整合起来，做到融会贯通、应用自如：能力复合就是要做到一专多能、身兼数职。未来的人才“靠智商得到录刚，靠情商得到提升”的观点正在得到广泛认同。

3、确立“从行为管理到心理管理”的理念

未来的管理是：刚柔相济、以柔为主、柔中带刚、以柔克刚。现代管理者必须懂得：人力资源管理必须以奖为主，以惩为辅。多激励，多沟通，多理解，多关爱。要善于运用心理学和行为科学的方法，研究员工的心理现象，了解员工的心理需求，把握员工的心理规律。

4、确立“从行政管理到盟约管理”的理念

人力资源管理大致要经历过三个不同的发展阶段，即从行政管理阶段到契约管理阶段，再发展到盟约管理阶段传统的人事管理叫人事行政管理，个人从来都是依附于组织的。现在，中同的人力资源管理正在进行根本性的变革，其趋势之一就是废除终身雇佣制度推行聘用合同制度按需设岗，按岗聘用，以岗定酬，合同管理。管理的两大主体权力地位逐渐趋向平等。人力资源管理进一步发展，将要过渡到盟约管理阶段，到那个时候，加盟的各方权力地位才能实现完全平等，我打你通的时代将宣告结束。

5、确立“从事本管理到人本管理”的理念

传统的人事管理以事为中心，重物轻人，见物不见人，把人只是当作劳动的工具。现代人力资源开发则是强调以人为中心，要促进两个发展相统一，即既要促进经济社会的健康持续发展，又要促进人自身的全面发展。以人为本、人本管理、最大限度地满足人的发展需求，应该作为现代人力资源丁作者的重要理念。

6、确立“从一元目标到两元目标”的理念

科技公司人力资源管理篇（8）

一、新经济时代企业所需人才的类型及素质

新经济是一种全新的经济形态，具有知识的人力资源意即人才资源是新经济的主体，人力资源是现代企业的战略资源，也是企业发展的最关键的因素。新经济时代所需的人才，不同于工业经济时代，下面就新经济时代企业所需人才的类型及素质作概要简述：

1．创新性人才。创新是新经济时代的主题，新经济是创新化的经济，创新化经济需要的是具有创新性的人才。第一，随着信息技术的发展，计算机的广泛应用，电脑将取代一些机械性脑力劳动。第二，在新经济时代，产品的知识含量增加，逐步形成知识产品。第三，科技是第一生产力，科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用。唯有全面创新，包括技术创新、制度创新、产品创新、市场创新、管理创新等，才能维持经济的竞争力。所以，新经济时代需要创造性人才。

2．个性化人才。个性化人才是创新过程的一种表现形式，任何一个创新计划都体现出个性化的思想。有的经济学家把新经济称为个性化经济。个性化经济需要个性化人才。所谓个性化人才，就是让其个性得到充分发展，适合学什么，就让其学什么，适合干什么，就让其干什么；有哪一方面的兴趣与特长，就让其在哪一方面发展。个人的发展必须与社会的需求相复合，必须与所在组织的需求相吻合，这是个人化发展的基本前提。

3．复合型人才。所谓复合型人才，是指多种专业能力的复合，是社会科学与自然科学的复合，是智力因素与非智力因素的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的，这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现，它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。所以，复合型人才是新经济时代企业所需要的人才，同时也是企业的稀缺资源，企业要努力地培养这种资源。

4．合作型人才。新经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。美国学者比恩等人认为，竞争是工业社会的价值观，而新经济时代的价值观是合作。因此，合作型人才是新经济时代企业所需的人才。

二、国内外大公司创新人力资源管理的成功经验

1、思科公司——每个员工的成功就是企业的成功

美国思科公司是1984年由个人创办并快速发展起来的网络技术公司。目前，思科在全球的员工已发展到3．4万人，年营业额达30多亿美元。设在中国的思科系统网络技术有限公司的员工超过550人，吸收了众多的高科技人才。思科公司中国人力资源总监关迟认为：“思科追寻的是人才资本资源开发与经营创新，每个员工的成功就是公司的成功。”

企业经营首要的是开发人力与人力资本资源，知识资源依存于“人本资源”之中，科技创新来源于大量掌握知识和不断更新知识的企业人才。因此，思科注重开发每个员工的知识资源，以充分发挥企业整体知识资源经营效益。在思科确立了每个员工都是企业的股东和主人的经营思想，建立起让每个员工都能发挥出自己最大价值、实现自己最大梦想的经营体制。公司尊重员工的创新精神，培养员工个人成功于团队成功之中的思想；经常组织员工进行业务培训与国外员工到本土受训，增长员工成功的个人才能；教导员工管理好自己的时间，以充分利用公司资源；提供一个能够发挥“领导者的成功特质”的环境，帮助员工实现设定的目标等等。同时，思科坚持人才增加与保留的知识资源开发利用战略，实行全面招聘人才的方法，若员工介绍和成功引进一名人才，公司给予500美元的奖励。这些开发“人本资源”的经营思想，使得思科实现了超常的持续发展。

2、海尔公司——人才是企业经营的“一产品”

我国海尔公司总裁张瑞敏有个精辟的论述，海尔追求的“一产品”是企业人才，而销售出去的家电等则是“二产品”。把人才和知识放到企业的核心位置，是海尔企业成功的经验。

当今经济已步人新经济时代，知识、智力、无形资产无所不在，知识成为经济诸要素中的决定要素，成为最重要的社会力量，决定社会和经济发展的前途和命运。面对新经济挑战，海尔把掌握和运用知识的人才视为企业成功之本，从过去的重视资本积累扩张转向重视人才和智能资本扩张管理，以拥有大量人才，拥有大量现代知识资本，而成为市场竞争发展中的强者。海尔实施人才“一产品”战略，制定“激活休克鱼”措施，全面开发知识资源；大量吸收高学历、高科技人才加盟企业，激活企业科技创新，使海尔高新科技产品层出不穷。公司建立了海尔大学，实施企业国际化经营“走出去”的“本土化”战略，大量培训国外海尔科技与经营人才，最近就有多批海尔美国员工和欧盟员工培训结业，服务于海尔国际化经营。我们应看到，当今新经济快速发展，企业中人才与智能要素已处于“一产品”位次，是制造市场任何可销售产品的“总闸门”，是追求市场产品销售最根本的要素。

3、宝洁公司——员工能力与责任感是构成企业知识资源的基本动力

美国宝洁公司是一家传统企业，已有60年的历史。进入新经济时代，宝洁公司运用新经济和新科技思想，激发员工的责任感与创造力，突出企业“人本资源”基本动力的再造与重塑，从而大大加快了企业科技创新与品牌创新进程。据悉，宝浩公司平均每年申请创新产品与技术专利近万项，成为全世界日用消费品生产中产品开发创新最多的公司。宝洁公司进入中国市场后，组成庞大的消费市场调查队伍，调动员工的工作热情，深人全国各地的大中城市家庭进行广泛调研。十多年来，已创出海飞丝、玉兰油、飘柔等具有中国特色名字的知名品牌7个，这些产品与品牌一直领导着中国洗涤产品市场，在中国消费者中的信誉度和知晓度极高。

著名经济学家戴夫·乌尔里克最新理论，把知识资本简化为数学公式：知识资本=能力×热情(责任感)。这一理论认为，能力强热情低的企业拥有天赋，但没有完成其任务的工作人员；热情高能力低的企业拥有缺乏教育、但很快能完成任务的工作人员。能力值或热情值低的都会导致总的知识本值明显下降，这两种情况都是危险的。宝洁公司的做法正是将知识资源开发利用战略目标锁定在创新人才及其创新能力、创新“热情”等无形资产拥有上，以最大限度地获取知识创新及开拓和占有市场的主导能力。近年来，美国企业除了突人才等“知识经营”外，都高度重视挖掘员工“热情”这一无形知识资本，以加速技术创新与资本增值。如提出“全面顾客关系协调”的观点，将企业员工纳入内部“顾客关系协调”内容，纷纷营造“维系人心环境”，充分尊重员工的自主创造性，激发创新热情；兴起“员工充电，老板出钱”浪潮，亮出“能力再造”新招，为企业技术创新不断注入活力。

三、树立创新人力资源管理理念

从“思科公司——每个员丁的成功就是企业的成功”、“海尔公司——人才是企业经营的一产品”、“宝洁公司——员工能力与责任感是构成企业知识资源的基本动力”等等国内外著名公司的人力资源管理创新中，我深深体会到，人力资源管理的创新，必须树立创新理念：

1、确立“从管理人到服务人”的理念；

我国传统的人事管理是一种全方位的垄断性管理。重管理，轻服务是它的重要特征之一。现如今，“管理就是服务”已经成为共识。人力资源管理工作的服务功能在日益拓展，满足人才需求、保障人才权益、促进人才发展等提上了重要日程。

2、确立“从管理人到影响人”的理念

教育者应该首先受教育，开发者必须首先被开发。人力资源管理工作者要率先成为复合型人才。什么样的人可称之为复合型人才呢?即知识复合、能力复合、智商与情商的复合。知识复合又必须符合三条要求，一是知识面宽，二是在一二个领域有深度，是能把大量零散的知识整合起来，做到融会贯通、应用自如：能力复合就是要做到一专多能、身兼数职。未来的人才“靠智商得到录刚，靠情商得到提升”的观点正在得到广泛认同。

3、确立“从行为管理到心理管理”的理念

未来的管理是：刚柔相济、以柔为主、柔中带刚、以柔克刚。现代管理者必须懂得：人力资源管理必须以奖为主，以惩为辅。多激励，多沟通，多理解，多关爱。要善于运用心理学和行为科学的方法，研究员工的心理现象，了解员工的心理需求，把握员工的心理规律。

4、确立“从行政管理到盟约管理”的理念

人力资源管理大致要经历过三个不同的发展阶段，即从行政管理阶段到契约管理阶段，再发展到盟约管理阶段传统的人事管理叫人事行政管理，个人从来都是依附于组织的。现在，中同的人力资源管理正在进行根本性的变革，其趋势之一就是废除终身雇佣制度推行聘用合同制度按需设岗，按岗聘用，以岗定酬，合同管理。管理的两大主体权力地位逐渐趋向平等。人力资源管理进一步发展，将要过渡到盟约管理阶段，到那个时候，加盟的各方权力地位才能实现完全平等，我打你通的时代将宣告结束。

5、确立“从事本管理到人本管理”的理念

传统的人事管理以事为中心，重物轻人，见物不见人，把人只是当作劳动的工具。现代人力资源开发则是强调以人为中心，要促进两个发展相统一，既要促进经济社会的健康持续发展，又要促进人自身的全面发展。以人为本、人本管理、最大限度地满足人的发展需求，应该作为现代人力资源丁作者的重要理念。

6、确立“从一元目标到两元目标”的理念

科技公司人力资源管理篇（9）

1 绪论

为了扭转当前经营管理不利局面，井下作业工程公司根据油田公司战略部署，在认真总结过去发展经验，客观分析面临的形式及内外部环境，预测未来市场发展趋势的基础上，制定了本公司发展纲要，明确了指导思想和发展目标，即在今后3-5年时间里，井下作业工程公司实现管理、科研、生产、服务一体化，具有“精、优、特”的国内先进的井下作业服务单位。新的井下作业工程公司能够为油田公司管理井下作业市场，制定井下作业行业标准、规范，建立井下作业规章制度，承揽井下工程、工艺研究等，同时也能为采油厂提供生产和科技服务，解决井下作业难题。然而井下作业工程公司人力资源管理长期受到以前组织战略、企业文化、技术和经营环境的制约，在新的形势下，出现了不少的问题，已经成为阻碍实现公司战略目标主要因素。

2 构建井下作业工程公司战略人力资源管理系统

按照井下作业工程公司发展战略，结合公司人力资源管理实际情况，构建战略人力资源管理系统模型，该系统包括企业组织规划子系统、人力资源作业管理子系统、企业文化建设子系统，它们形成一个相互联系、相互作用的完整体系。

2.1 基于组织变革的人力资源组织规划子系统

油田公司重组后，深化体制改革，加强各单位的融合，一盘棋的局面基本形成。井下作业工程公司人力资源组织规划也要势在必行。

2.1.1？基于组织变动的干部调整计划

根据油田公司整体部署，一是完善组织机构，明确科室职责，与油田公司达到上通下达，上下衔接。二是加强各科（室）负责人调整，特别是重点科（室）热点岗位的调整。三是尽快为中层干部充实新鲜血液，提拔新干部。四是加大与各采油厂干部交流的力度，吸收外单位高级管理和技术人才。通过人力资源组织规划的实施，充分调动广大干部职工劳动的积极性，同时也能理顺工作业务。为了有效利用优势人力资源，增强井下作业工程公司的凝聚力，创新人才机制要坚持公平、公开、竞争和择优的原则；建立重真才实学，重工作业绩的用人标准；积极推行“干部聘任制”、“职务任期制”、“任前公示制”等制度；保障企业职工在选人用人上的知情权、参与权和监督权等。

2.1.2基于效率的“四定”工作规划

企业充满活力才会富有效率、富有效率会使活力更加充满，充满活力是企业增强竞争优势，保持强盛发展后劲的关键所在；富有效率是促进企业发展的根本要求。企业只有充满活力和富有效率才能充分调动和发挥企业各方面积极性、主动性、创造性，才能使企业可持续发展。企业活力和效率源自于不断创新的机制、优秀的文化和科学的激励手段。 完善激励机制最基础的工作是定岗、定员、定责和定薪“四定”。“四定”的本质是通过岗位管理、能力管理、绩效管理、薪酬管理规范企业用工行为、建立员工成长通道、完善分配制度、和谐劳动关系，从而增强企业活力、提升企业效率，推进企业可持续发展。井下作业工程公司把“四定”工作当作人力资源管理头等大事来抓，力求把全公司人员控制在油田公司要求的650人―680人之间。

2.2 基于企业发展战略的人力资源作业管理子系统

要实现井下作业工程公司发展战略，并能妥善解决当前人力资源存在的问题，关键是要打造好人力资源作业管理子系统。

2.2.1基于经营业务战略的人力资源需求规划

企业人力资源需求规划是对企业未来某一段时间内人力资源总量、专业结构、学历层次、技能结构等进行事前预测并做出相应的规划。井下作业工程公司要根据实际经营业务制定人力资源需求规划包括：人力资源总量规划和人力资源结构规划。人力资源总量规划要做到控制和精炼普通管理人员队伍，吸引和扩大企业紧缺专业技术人才和中高级运营管理人才。对于人力资源需求规划要重点建设两支队伍即建立以经理为核心的高素质管理团队，需要企业管理、设备管理、生产运营、财务管理等高级人才，打造生产、技术、科研一体化专业化生产队伍，积极吸收测井解释、压裂设计、固井设计等高级专业人才，并使得各级各类管理技术人才队伍达到合理比例。

2.2.2基于企业竞争优势的员工培训机制

井下作业工程公司需要一专多能，适应能力强，知识面广的复合型人才。建立科学完整的培训体系包括：

（1）做好员工培训需求分析。员工培训需求分析主要是建立在人力资源规划基础上，在企业人力资源规划系统中，我们明确勾画出企业未来的人力资源结构和对人力资源各个方面的总体需求，并确定相关的培训计划、培训内容、培训方式、培训对象以及培训所要达到的目标；此外，培训需求分析还应做好与员工的沟通协调，调查员工个人的学习要求，做到因人而异，因材施教，符合员工个人的发展需要。

（2）建立长效培训激励机制。公司向员工提供培训，要建立相应的竞争制度，尽可能提供机会让有能力，有潜质的员工早日享受培训机会，并且建立培训与员工的考核、晋升等个人发展相挂钩的激励机制，激发员工追求进步，参与学习的积极态度。

（3）建立培训结果反馈机制。定期对员工的培训结果进行评估和总结，为做好下一阶段的培训工作提供参考。如调查收集员工对整体培训安排的满意度；对以接受培训的员工要进行测试与考核；定期测算培训回报率、劳动生产率、人均利润贡献等相关指标，衡量企业的培训投资是否能够给企业带来应有的回报等。

2.3 基于鼓舞人心的企业文化建设子系统

挖掘和提炼企业文化内涵，塑造企业核心价值观，激发员工潜能，凝聚群体智慧。根据油田公司总体安排，认真执行《企业文化建设规划》、《企业文化手册》和《员工手册》，建设富有油田特色的企业文化。在弘扬延长石油文化主旋律的同时，以实现企业转型、实现发展战略为主题，开展形势教育，增强忧患意识。积极探索适合延长油田特色，紧跟时代步伐的企业文化，制订井下作业工程公司企业文化建设总体纲要。有计划地广泛开展精神文明创建活动，与生产经营管理工作紧密结合起来，以艰苦奋斗的延安精神建设延长油田，以埋头苦干的老矿传统发展延长油田，为实现井下作业工程公司战略目标，提供强大的精神动力。

3 结束语

当前人力资源管理存在的问题成为井下作业工程公司实现发展战略目标的主要障碍。笔者是对公司发展环境分析的前提下，结合公司发展战略和人力资源管理的现状，对未来一段时间人力资源管理工作做出的系统描述和规划，从公司组织体制、机制，人力资源作业管理以及企业文化三个方面构建了战略人力资源管理系统，为公司实现战略目标奠定基础。

科技公司人力资源管理篇（10）

近几年来，建立国家科技创新体系，大力发展高新技术产业，培植新的经济增长点，促使人们重新思考风险投资问题。在1998年全国政协九届一次会议上，民建中央提出的《关于加快发展我国风险投资事业》的提案被全国政协列为一号提案，受到了各界人士的关注，在国内引起了较大反响。据不完全统计，目前全国从事风险投资业务的公司已有近百家，拥有近百亿资金。更多的外国基金如软库（Softbank）和著名IT企业如Intel、IBM等公司也已开始进入我国风险投资领域。

在技术创新的作用越来越突出的现代社会，无论是对个人，还是对整个国民经济，风险投资都具有十分重要的作用。这一点已被越来越多的有识之士所认识。但风险投资在我国毕竟还是一个新生事物，人们对它的认识和理解都十分有限。因此，在大胆探索、积极实践的同时，加强对风险投资的研究，很有必要。本文仅就风险投资企业的人力资源管理问题发表一点粗浅的看法，以就教于大方之家。

风险投资是适应知识经济要求的有效社会激励机制

随着科学技术的发展，特别是随着知识经济时代的到来，科技创新已成为社会进步与发展的主要推动力量。企业间的竞争靠创新取胜，国家之间的竞争也要靠创新取胜。只有在科技创新领域获得的优势，才是可持续发展的优势。

科技创新的主体是人，是广大科技工作者。世界各国科技发展的历史证明，一个能够充分调动个人的创新热情，每一个社会成员的聪明才智都最大限度地得到发挥的创新机制，是一个国家保持科技创新活力，赢得科技创新优势最为重要的条件。

风险投资机制就是这样一种鼓励人们大胆创新的社会激励机制。它通过向科技创新项目投资，不仅解决了科技创新成果转化为社会生产力，支持了科技创新工作；而且还通过其特有的“风险共担，利益分享”的投资分制，使科技工作者不必承担投资风险就可以在项目取得成功后获得巨额收益。这对广大科技工作者无疑具有巨大的激励作用。因此可以说，风险投资就是对人的投资，是对一个国家所拥有的创造性资源——人力资源的投资。风险投资机制就是促进更有效地开发和利用人力资源的社会激励机制。

人力资源管理是风险投资管理的核心内容

风险投资的风险，一方面在于所选择的投资项目本身存在失败的可能性，另一方面在于所选择的合作伙伴即投资项目的实施者可能不具备使项目取得成功所需的经营管理能力。对风险投资家来说，后者的风险比前者的风险更大。因为如果合作伙伴选择错了，再好的项目都会招致失败。而选择了强有力的合作伙伴，即使项目不是特别好，仍然有可能取得成功。“宁可选择一流的合作伙伴，二流的项目；而不愿选择一流的项目，二流的合作伙伴。”这就是风险投资家们公认的投资准则。

无论是项目选择，还是项目实施者选择，都要由人去实施。这本身就包含着两方面风险：一是评价者的知识、能力、所采用的评价方法以及进行评价所需的信息都不可能是完备的，因而存在作出错误判断的可能性；二是评价者在道德上也不能保证都是完备的，可能会出于个人利益方面的考虑而。前者属于技术风险，是客观的，难以消除；后者属于道德风险，虽说取决于个人主观因素，但从社会人们的道德都不完备这一客观事实来看，也是客观的且更加难以消除。

由此可见，风险投资所面临的最大风险是人力资源风险，更确切地说，是评价选择投资项目实施者的风险。因而风险投资管理的核心，是对人力资源的管理，是对风险投资项目评价者、管理者及合作者的评价、选拔与约束、控制。

风险投资公司人力资源管理的特点

与一般企业的人力资源管理相比，风险投资公司的人力资源管理有其自身的特殊性。

第一，从管理对象上看，风险投资公司人力资源管理的对象不仅包括其自身工作人员（项目评价者、管理者），而且还包括被投资企业的管理层。这两部分人员的管理有很大的不同。

第二，无论是公司内部的工作人员，还被投资企业的管理层，多数都是专业技术人员，其工作内容在很大程度上是创造性的。因此，对一般企业来讲，人力资源管理中十分生要的工作规范化和标准化，在风险投资公司不仅不必要，而且应当极力避免（基本工作流程除外）。因为只有在身心完全自由的条件下才会有创造力，工作规范化和标准化则会使这种自由，因而会扼杀专业技术人员的创造力。

第三，人力资源风险是风险投资公司所面临的最大风险，对人力资源风险的管理是风险投资企业人力资源管理的核心内容。这就要求对所有被管理者进行严格控制。这与其工作的非规范化是相矛盾的，也是风险投资公司人力资源管理的难点所在。

第四，对于风险投资来说，失败是正常的，失败多于成功也是正常的。并且，风险投资活动的结果需要较长时间才能表现出来。在这种情况下，怎样对公司员工的工作绩效进行考核评价呢？什么样的失败，多大程度的失败是可以允许的呢？怎样区分正常的失败和非正常的失败，就无法对公司员工的工作绩效进行准确的考核评价，公司员工的使用、培训，奖惩就会缺乏可靠的依据，因而也就无法对公司员工进行有效的激励。

第五，由于存在上述困难，一些建立在制度公、规范化、标准化基础之上的人力资源管理方法，在风险投资公司将不适用。风险投资公司的人力资源管理在很大程度上将少一些科学性，多一些艺术性，也将更具有人性色彩。我国古代的一些传统领导方法与用人艺术将发挥重要作用。

第六，为了增强对公司员工的约束力，风险投资公司的劳动关系将更具有长期性。但这受到劳动市场供求变化的制约，是很不够的。建立利益同享，风险共担的新型劳动关系，一方面通过利益驱动，另一方面提高公司工作的机会成本，对公司员工形成强有力的约束力，将是风险投资公司人力资源管理的重要课题。

第七，作为投资者，风险投资公司对某些投资项目的技术持有者有很强的依赖性，从而削弱了其对所投资企业的正常运行，特别是对其经营者进行管理的能力。在许多情况下，项目技术持有者自动就成为了所投资企业的经营者。风险投资公司实际上只能依据有关政策法规对其进行监督，不能决定是否聘用。这就决定了其管理要更多地依赖完善的外部法律体系，并建立有效的内部监督制约机制。

对风险投资公司几个人力资源管理问题的认识

（一）激励怀约束的关系问题

激励与约束是风险投资公司人力资源管理所面临的一对基本矛盾。正确认识和处理二者之间的关系，是搞好人力资源管理关键所在。但是，窨是以激励为主呢？还是以约束为主？不同的人可能会不同的看法。我们认为，风险投资本质上是一种激励机制，最大限度地激发人的创造力是其生命力之所在。因此，风险投资公司的人力资源管理，也必须将激励放在第一位，将约束放在第二位。不能因为存在较大的人力资源风险，为了减少或避免风险损失，就一味地强调控制与约束，以致损害风险投资所应有的激励作用。没有了激励，控制与约束都没有任何意义。约束应当服从激励的需要。

在这方面，时代联线采用的是投资经理项目负责制，即由投资经理选择、评估出好的项目，经董事会同意投资后，投资经理即可得到被投资企业的部分期权。投资经理通过努力，如果协助被投资公司成功上市，其所持有的期权就可以给他带来巨大的收益。如果投资项目选择错了，或由于投资经理努力不够，被投资企业未能成功上市或经营失败，投资经理所持有的期权就不能转变为现实的收益，其损失也将是巨大的。这就将对投资经理的约束内化在了激励机制之中，公司采取的是激励措施，投资经理却爱到约束，其约束来自其对高收益的内在追求。

（二）风险责任问题

由于存在人力资源风险，因而也就存在风险责任问题。投资失败，风险投资公司将部分甚至全部损失其投入的资金；项目技术持有者的损失则很小，项目评价人员、实施人员等的损失更是几近于零。在这种情况下，建立有效的风险责任机制，以避免由于项目技术持有者、评价人员、实施人员等责任心不强甚至所带来的风险，就显得十分重要。但由于风险投资活动本身具有的不确定性及长期性，要建立这样的风险责任机制是十分困难的。而且，仅仅依靠风险投资公司自身加强管理与控制是很不够的，还必须领带强有力的社会约束机制。

要建立有效的内部风险责任机制，首先是要使责任明确化。这就要求风险投资公司的组织层次要尽可能少，各部门的自主性要比较大。这样的组织结构必然是以横向分工为特点的扁平式自我管理型组织。

其次，就是要明确有关责任人应承担多大的责任，怎样承担交纳足够数量的风险抵押金，这是不现实的，也没有必要。我们认为最好的办法是增加公司员工因责任问题失去工作的机会成本，特别是对公司经营者及风险投资项目的负责人，更应采用这种方式。为此，在利益分配上，必须引入期权制。按照国际惯例，风险投资的普通合伙人除了从每年的管理费（一般为基金总额的2.5%）中支取工资外，还可从基金投资收益中提取20%.风险公司上市时雇员的股份可达股本总额的 25%，其中五名核心管理成员约占三分之一，而五人中总裁的股份约占一半。这样，如果项目取得成功，公司经营者及与该投资项目有关的人员都将获得高额收益；如果项目失败，这种预期收益就不能实现，对每一个人都意味着巨大的损失。

（三）创业者在企业中的地位问题

按照一般人的看法，创业者自然而然地就应成为企业的经营者。因为从贡献来讲，创业者对企业的成立作出的贡献最大。创业者还掌握着企业赖以生存与发展的核心技术，本身具有较高的素质。而且，还有谁会比创业者更关心企业的发展呢？但从实践来看，创业者虽然都可以说是优秀的技术人才，即未必都是优秀的经营管理人才。许多风险投资企业的失败，都可以归结为经营者的经营管理能力较差。

因事设人，做到“事得其人，人在其位”，是人力资源管理的基本原则。只有这样，才能做做“人尽其才，事成其功”。因此，在选拔确定企业经营者时，一定要从需要出发，突破创业者就应是企业经营者的习惯思维，不拘一格，选拔真正具有经营管理才能的人担任企业经营者。据有关统计资料，美国风险企业的创业者最后在企业中担任总裁的只有一半左右，经营管理能力较差的创业者在企业中通常只担任技术总监。

科技公司人力资源管理篇（11）

一、战略人力资源管理对企业绩效影响的研究背景

进入二十一世纪以来，一个新的职业伴随着经济的飞速发展，社会的进步，以及人文观念逐渐加深之后，开始在了不断的发展。人力资源管理部经理，英文缩写：HR。看到人力资源管理行业在飞速的发展，我们不禁回过头来，回望我们的企业发展，是什么因素让一个原本不存在的行业在现如今变得如此炙手可热。在二十一世纪，在企业人力资源管理的职能核心是企业人力资源管理，为了更好的发展企业的利益，我们必须将每一位员工都放在他最合适的地位，打破原有的，老版的管理公司人员的方法，把公司内部的每一位员工都看成可以帮助公司发展的潜力因素，争取让每一个人都发挥自己的最大作用，从而获得企业利益的最大化。因此，企业人力资源管理便发展成企业生存与发展，并且充满活力的在社会圈中生存下去的重要条件之一。一个优秀的人力资源管理模式，并不是将每位员工禁锢住，让他们处于极度紧张并且严格的监督控制下，而是把主动权交到公司的每一位员工手上，全力配合他们的要求，发动一切资源为他们创造条件，将他们变成公司的主人，从而感受自己到公司的地位以及自身的重要性，从而更加用心的为公司工作，从而为公司带来最大化的利益。

二、战略人力资源管理对企业绩效影响的主要因素

（一）概念模型

人力资源管理模型就是指企业的人力资源管理必须围绕企业战略的这个最大的中心，以人和岗位两个立足点开始，围绕素质管理，、岗位管理，绩效管理，薪酬管理，来实现人与岗位，人与企业，岗位与岗位的分配。

（二）研究假定

回归到人力资源管理对企业绩效影响的主要因素，企业的人力资源管理中对我们的企业管理有着很大的影响，不单单是我们的素质需要，更是我们在精神以及经济方面的支撑，一个好的人力管理资源团队，每个团队的人员都是充满着正能量，充满着自己所需要的目标，公司会给每位员工他们所需要的条件来更好的帮助每一位员工更好的去完成自己的工作，也就是因此，一个好的人力资源管理团队，可以让员工感受到自己在团队的重要性，会愿意去为团队付出自己的一切。甚至是宝贵的时间与青春，这也就要求我们需要更好的去做到自己能做的，相辅相成，在公司的帮助下，不但发展自身，更要为公司创造利益。

三、战略人力资源管理现状及问题分析

（一）人力资源管理现状

在现代化企业中，很少能有几个企业能够把企业的权利下放给每一位员工，让公司党委员工感受到自己对公司的重要性，大部分的员工都没有办法真正的去做到去做自己想做的事，让公司的每一步都和自己息息相关，让公司更好的在自己的陪伴下健康成长，这可能是国内公司的普遍现状，权利绝大部分掌握在高层领导级别的人中，不能让员工更好的为公司公司工作，而是一种监督员工工作，禁锢员工思想的工作，也就是因此，我国的人力资源管理现状并不容乐观。

（二）人力资源管理问题分析

现如今，企业人力资源管理的主要问题，就是没能为公司的员工提供最好的条件，让公司的员工更好的去发挥自主的能力，因此我们需要更好的去把企业最核心地位事情放手到公司的每一个人，让每一个公司的潜力股去完成这些事情，企业的人力资源的目标通过吸引人，用好人，挖掘潜力，激发每个员工的活力，坚持以人为本，从实际出发，做到为公司的每一位员工更好的去工作，公司一定要做到为每位员工最好自己现在所需要的，把主动权下放，让公司员工真正的感受到自己是企业的主人，让企业员工可以坚持为公司做到利益最大化，因此让我们的企业利益最大化的发展让企业平稳面对社会的压力。

四、战略人力资源管理对企业绩效评价

（一）更新人力资源管理观念

随着时代的变化，世纪的变化，我们所需要的人力资源管理观念也有所不同，我们不能让公司允许人才浪费的现象出现，因此，这就要求我们必须更新自己的人力资源管理观念。从而达到公司利益的最大化，我们要把公司的人力资源看作是为子孙后代保留财富一般，从而去保护、爱护我们的人力资源，而不能保持一种无所谓的态度，不重视人力资源的开发，不重视人力资源的投入，为了能够更多的提高公司已有的利益，我们应该利用好公司已有的资源，例如我们的人力资源，充分让你的人调动每个人的士气，将每个人的士气扩大，一鼓作气，把自己的人力资源拧成一股绳，一起为公司效力！

（二）积极促进人力资源管理转变

现代科技的不断发展，信息化时代的不断发展，与我们的人才是有着不可分开的原因。人才作为我们科技的载体，他们是科技发明的创造者，作为对于先进科学的运用和传播者，可以看到人才对于我们的当今社会是多么的重要，所以在社会不断的发展过程中，我们的人力资源管理模式也要不断的进行转变。人力资源作为一种无价之宝。不仅仅是再生资源，更是可持续性，资本性的资源，这也就是要求我们要不断的改善我们的人才的管理模式，这样才能持续不断的为企业带来巨大的效益。在人力资源这条路上，我们必须制定可实行性计划，依靠人才的智力的创新和变革，依靠我们的科技进步，两者相辅相成，企业依靠人才的智力为公司创造可观的资产，人才通过企业的平台不断改善自己的科技水平，不断进步，也就是因此，两者才可以相辅相成，达到合作共赢的场面，这也告诉我们，企业不断的发展自身的资源，不断的发展完善自身人力资源管理模式，才可以为公司创造最大的利益。（作者单位：西华大学）

参考文献：

[1]李玉蕾； 袁乐平 .战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J]. 统计研究 ， 2013（10）：45-56.