合同管理关键控制点大全11篇

合同管理关键控制点篇（1）

一、内部控制与预算管理

2010年4月15日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委，联合了《关于印发企业内部控制配套指引的通知》（财会【2010】11号）。《通知》要求，从2012年1月1日起，《企业内部控制配套指引》在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行，并择机在中小板和创业板上市公司施行。颁布《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，对全面提升企业经营管理水平和风险防范能力起到重要作用。

内部控制的五大要素与预算管理均有联系。一是内部环境包括公司治理结构、权责分配、人力资源、企业文化等，这与预算管理的环境一致。良好的内部控制环境有利于预算的编制、执行、监督和绩效考核，预算执行情况反映了内部环境的状况。二是风险评估关注的内部因素和外部因素，不仅影响内部控制，大都直接影响预算管理，有效的预算管理可降低内部控制风险。三是控制活动包含预算控制，其他内部控制措施如不相容职务分离控制、授权批准控制和绩效考核控制等也是预算管理的关键控制点。四是信息与沟通不仅可以促进内部控制有效运行，同时也可监督预算的执行。预算执行情况是内部控制获得信息的主要途径，信息与沟通可以帮助预算管理获得纠偏信息。五是内部监督适用于内部控制和预算管理。有效的内部监督可以发现内部控制的缺陷和预算管理的薄弱环节，有助于企业加强内部控制和改进预算管理。

在理论界，分别对企业内部控制和预算管理的研究较多；实业界对内部控制和预算管理论实践成果颇丰。无论从理论界，还是实业界，大都把二者割裂开来，较少关注二者的有机结合。

本文在充分汲取和借鉴有关内部控制学、经济学、管理学及会计学的理论和方法的基础上，从内部控制与预算管理的密切关系着手，对企业基于内部控制的预算管理关键控制点进行了初步研究，以确保企业有效实施预算管理，实现企业价值最大化。

二、基于内部控制的预算管理关键控制点

《企业内部控制应用指南第15号——全面预算》已明确预算管理属于内部控制范畴。预算管理与内部控制都属于企业管理方法，都是企业控制风险的重要手段。预算管理是一种能把企业的关键问题融合于一体的管理控制方法。企业有效的内部控制机制可促进预算管理实现目标，良好的预算管理是实施内部控制的重要手段。除了内部控制的五大要素与预算管理均有联系外，内部控制与预算管理在主体、主要内容、目标、主要风险点等方面具有高度相似性。内部控制的重点就是企业的风险点，而预算管理的关键控制点来源于内部控制的重点，详见表1。

从内部控制和预算管理与风险管理的关系可看出，二者在公司治理结构及预算职责、公司战略规划、预算文化建设、业务预算、财务预算、专项预算、不相容职务相分离、权责利匹配等方面的要求基本上是相同的，内部控制风险关注的重点也是预算管理的关健控制点。因此，在内部控制实践中，预算管理的关键控制点主要包括：预算管理职责控制、预算编制内容控制、预算编制方法控制、预算编制流程与权限控制、预算调整控制、预算分析与考核控制、监督检查控制及预算管理文化控制等。关键控制点逻辑关系见图1。

（一）预算职责控制

预算控制基本岗位有：预算编制、预算审批、预算执行和预算考核。预算管理四个岗位应相互分离，不得替代和减少。预算编制：企业财务部门负责公司的预算编制及管理，各子公司财务部负责本单位的预算编制。预算审批：企业董事会负责审定、调整公司及控股子公司预算，报送股东会审批。预算执行：企业总部各部门及子公司均为预算执行主体。考核：企业监察审计部门负责预算执行情况考核。预算职责见表2。

预算管理的职责风险在于人力资源结构不合理、管理不完善和岗位没有相互牵制。因此，预算职责控制的关键点，一是不相容职务相互分离；二是具有相应预算权利的人员承担相应的预算责任，以确保预算管理控制落实到具体责任人。

（二）预算编制内容控制

年度预算应当编制预算大纲或预算手册，为编制预算提供指引。单位年度预算方案应当符合本单位发展战略、经营目标、投资计划、筹资计划和其它重大决策。

预算内容主要包括：业务预算、财务预算和专项预算。业务预算主要包括：采购、生产和销售；财务预算主要包括：编制利润表、资产负债表和现金流量表，其内容包含资金的筹资、运营、投资和分配，财务费用、管理费用和销售费用等期间费用，各项成本核算等；专项预算主要包括：研究与开发、资产购置、工程项目、业务外包等。

业务预算中风险主要在于：采购不当导致库存积压或短缺或物次价高或资金损失；存货管理不善导致存货减值、固定资产和无形资产效能低下导致资产减值；销售政策不当导致库存积压、客户管理不妥导致坏账。

财务预算中风险主要在于：筹资不当导致债务危机；投资失误导致资金损失或成本过高；合同订立或履行不当导致经济利益受损；会计报表编制不当导致决策失误或经营失控。

专门预算中风险主要在于：工程项目决策失误导致项目失败、管理不当导致项目建设成本过高；研究开发论证不当导致资源浪费或项目失败；业务外包管理不当导致成本过高或质量低劣；担保不当导致债务代偿。

合同管理关键控制点篇（2）

一、引言

关键控制点的执行是实现内部控制目标的保证；激励有助于实现企业的战略目标，作为激励主要方式的绩效考核是连接企业战略目标和奖金的桥梁，是引导员工行为最有效的方法。因此，为了保证关键控制点得到有效执行，企业必须设计与之匹配的绩效评价体系，实现关键控制点与绩效评价的融合。

由于现实业务的复杂性不一，考核指标就出现了多方位、多角度、定性和定量的特点，绩效评价体系的设计就应该以关键控制点为中心结合部门和岗位职责对指标进行设计和完善，要赋予与关键控制点相关的指标较大的权重或者为关键控制点设计特殊的评分标准。本文以销售与收款业务为例，概要介绍关键控制点与绩效评价的融合问题。

二、销售与收款业务中的关键控制点

内部控制应用指引中指出企业应当加强销售、发货、收款等业务环节的管理，采取恰当措施，规范销售行为，扩大市场份额，实现销售目标。销售政策和信用管理是企业销售与收款业务内部控制中非常重要的环节，它们直接影响到企业的销售业绩和坏账损失。《企业内部控制应用指引》包括控制环境类指引、控制活动类指引及控制手段类指引。

本文根据该指引的精神，将销售与收款业务内部控制的关键控制点从公司层面和业务流层面进行设计。公司层面主要从控制环境类指引进行设计，业务流层面主要从控制活动和控制手段类指引进行设计。

（一） 公司层面的关键控制点

内部控制五要素分别是内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等。其中内部环境、风险评估、信息与沟通、控制的监督等都与公司层面的内部控制相关，控制活动与具体业务流层面内部控制相关。因此，本文将结合以上四要素进行公司层面关键控制点的设计。

1.内部环境

内部环境是企业内部控制的基础，支配着全体员工的内控意识，影响着全体员工实施控制活动和履行控制责任的认识、态度和行为。内部环境类的指引主要包括：组织架构、发展战略、人力资源、企业文化和社会责任等。

杨有红（2007）认为与销售与收款业务相关的部门主要有销售部、信用管理部和储运部等：销售部门的职责主要有市场开拓、客户开发与管理、销售政策的制定与执行、货款催收等；信用部门的职责主要有客户资信管理、信用风险评估、信用政策制定等。组织架构的设立还要避免不相容职务，张岷胜[3]（2011）认为该业务不相容职务主要有：客户信用调查与销售合同签订；销售合同审批、签订和发货；发票开具与审批；销售货款的审批和会计记录；坏账计提与审批；坏账的核销与审批等。

制定符合企业实际情况和外部环境的发展战略才有助于企业长期生存和持续发展；良好的人力资源政策有助于培养员工诚实、正直、勤奋的品质，内部控制的实施需要全体员工的参与，因而销售人员的素质就会直接影响到销售业务目标的实现；企业文化是企业的精神支柱，积极的企业文化能为内部控制的有效执行提供良好的氛围；社会责任的履行不仅能为企业赢得较好的形象，起到一定的宣传作用，扩大销售额。

2.风险评估

风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。管理者通过风险评估可以识别、管理那些阻碍组织目标实现的潜在风险因素。通过上述对销售回扣问题的利弊分析来看，销售回扣可能带来的声誉风险、法律风险和税务风险等都远高于其为公司带来的经济利益。

3.信息与沟通

信息与沟通是及时、准确、完整地收集与企业经营相关的各种信息，并确保这些信息在企业内部及时沟通。销售部门和销售人员对客户的追踪、订单的处理、账款的催收以及客户的财务状况等都要及时与相关部门或人员进行沟通，相关单证要及时传递，从而提高企业运营的效率，降低坏账风险。

4.内部监督

内部监督是对内部控制的建立和实施情况进行监督和检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制的缺陷并及时加以改正，从而保证内部控制的目标得以实现。内部控制需要由特定部门进行监督、检查和不断更新。

（二） 业务流层面的关键控制点

控制活动是企业根据风险评估的结果，采取的相应的控制措施，将风险控制在可承受的范围之内。企业制定的控制活动主要是针对评估的风险的，是为了减轻或转移风险而设计的控制方法。因此，企业在具体业务层面制定控制活动时要寻找关键控制点，并根据关键控制点来设计控制方法。

销售与收款业务中，在保证公司层面的关键控制点得到设计并有效执行的基础上，企业业务流层面的关键控制点主要包括：

1. 所有的销售业务都要签订合同；

2. 销售合同、销售退回按照规定程序审批；

3. 根据毛利率划分审批权限并按照规定权限审批，从而控制销售价格；

4. 对所有销售订单的发货进行定期检查，确保发票按照规定开出；

5. 应收账款按发票或销售清单进行核销，定期对账，确保账账相符；

6. 设置独立的信用管理部门，对客户信用和赊销进行管理；

7. 有逾期应收账款的催收措施，监督责任人负责催收等。

三、 关键控制点与绩效评价的融合

（一）公司层面关键控制点与绩效评价的融合

在设计公司层面关键控制点的绩效评价体系时，对于可以量化的公司级目标，根据KPI方法进行指标设计。在公司层面KPI指标的基础上，结合各部门的职责，确定各部门的KPI。对于不能量化的公司层面的考核，如组织架构的设计和不相容职务的分离，就可以借鉴360度方法或平衡记分卡法设计出具体的绩效评价方法。例如，管理人员能够了解企业内控制度的各个组成部分，那么定期评价企业的内控制度、了解企业内控的薄弱环节、改善经营管理等就是管理人员的职责。因而，对这些管理人员的绩效评价就主要围绕其工作的关键点即内控制度的设计和执行进行的，如郭晓梅（2002）指出这类绩效评价体系就可以依靠内部控制的五要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息传递和监控等为中心进行指标的设计。

（二） 业务流层面关键控制与绩效评价的融合

销售与收款业务流层面的关键控制点更容易量化，对于这类容易量化考核的关键控制点可以运用KPI法，如针对签订销售合同的关键控制点主要考核销售人员的所有订单是否都签订了合同，故可以设计相应的考核指标，例如合同签订率/订单率。

此外，对于影响企业长期发展的业务流层面的关键控制点，可以运用360度或平衡计分卡等来考核销售人员绩效，如可以设计客户满意指标、客户增长指标及管理动作指标等；信用管理人员绩效评价指标体系可以包括回款绩效和管理绩效两大类。对于其他不能量化考核的业务流层面关键控制点，如发票或销售清单的核销、按时发货、定期对账等可以参考平衡记分卡或360度考核进行指标的设计。

综上所述，各个岗位的KPI必须结合部门KPI、岗位职责和工作流程来设计，把关键控制点的指标落实在每个员工的身上。

四、研究结论

本文主要目的是为了解决关键控制点的执行问题，通过参阅相关文献，提出了相应的解决方法，即利用关键控制点与绩效评价融合的方式来激励员工，并概要介绍了二者融合的方法。由于现实业务的复杂性和多样性，本文基于销售与收款业务进行介绍，旨在使理论更为形象直观。然而，如何结合具体业务进行相关指标的设计，应结合绩效评价的设计原则进行进一步研究。

参考文献：

[1]编审委员会.企业内部控制配套指引讲解[M].立信会计出版社，2011.

合同管理关键控制点篇（3）

Abstract: in order to strengthen the municipal road engineering quality management, ensure the quality, the author thinks that he must be from the establishment of quality management system, the project quality control main content, key points of quality control settings, enhance construction quality control four aspects, so as to realize project quality standards and excellence.

Key words: municipal road engineering; quality control system; control points; quality control.

中图分类号：F29 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）

近年来随着我国基础建设的快速发展，市政道路工程施工质量逐步走上规范的轨道，施工管理人员的素质将会有很大提高，全面质量管理体系将得到广泛使用，工程质量管理水平将会提高到一个新台阶。一个细节的错误，都有可能影响到施工质量。因此，为了保证施工质量，就应该在施工的整个过程进行监督管理，并把质量管理和控制列为日常工作的重点管理对象，加强市政道路工程施工质量管理，保证市政道路工程的使用质量是非常重要的。

一、建立质量管理体系

根据工程规模和有关作业工种，配备足够的相应专业技术管理人员，建立质量管理体系。以项目经理为核心，配备项目副经理、项目技术负责人、技术员、施工员、安全员、质检员及材料试验等专职人员，全面负责该工程的施工、技术、进度、安全、质量、材料、文明施工及消防等工作。建立质量责任制,要结合质量管理体系的要求,按照不同的层次、对象、业务来制定各部门和各级各类人员的质量责任制,从而使形成一个职责明确、覆盖全面、纵横有序、层次分明的质量责任制网络。建立质量责任制,一定要从实际出发,任务和责任应尽量做到客观合理以及具体化和数量化,以利于执行和考核;应有配套的质量奖惩措施,实行“质量否决制”,且一定要落实到位。

开工前首先审核与分析有关技术文件、报告或报表，对技术文件、报告、报表的审核与分析是对工程质量进行全面质量控制的重要手段，在项目项目经理的领导下，各相关部门应恪守各自的职责做好本项工作，确保控制有效。质量控制组织措施保证有效运行，同时应做到：1、选择具有相应资质、资信等级的施工队伍。参建的施工队伍应具有较先进的管理经验，丰富的施工经验，并能配备高素质的足够的施工人员及配置齐全的机械设备。

2、，以实事求是的工作态度对待施工过程中存在的问题，分析原因，及时总结，对施工过程中先进的施工工艺及方法，给予肯定，并通过例会的形式互相交流，互相学习，从而有效地指导施工。建立以工程施工为核心的质量管理体系。二、市政工程项目质量控制的主要内容

市政工程质量的形成是一个复杂的过程,但可以依据“TOE”中人、机、料、法、环五大要素管理的理论和对施工全过程进行一般性地分析,明确项目质量和安全控制体系的内容。

2.1劳动主体的控制

在项目质量和安全控制中,人、机、料、法、环这五大要素中,人是决定因素。人员素质高低对工程质量影响的表现形式就是工作质量,因此对工作质量必须进行严格管理。要通过岗位教育和技术交底树立全员的质量和安全意识,形成人人关心质量,个人重视质量的风气。坚持对分包商的资质考核和施工人员的资格考核,坚持工种按规定持证上岗制度,坚持激励机制和奖惩机制,以达到保证工程质量和安全的目的。

2.2劳动对象的控制

保证原材物料按质、按量供应和使用是项目质量和安全控制的重要内容。对原材物料的质量和安全控制应采用“三把关、四检验”的制度。即材料供应人员把关,技术质量和安全检验人员把关,操作使用人员把关;检验规格、检验品种、检验质量、检验数量。

2.3施工机械设备的控制

施工机械设备一般不直接用于工程实体,因此对工程质量和安全不产生直接影响,但不能忽视它的间接影响。所以在工程方案的确定中,选用先进的、可靠的、适用的、符合技术要求的设备,对保证和提高工程质量和安全有举足轻重的作用。特别是对带有计量的设备,要定期进行检查和维护,使其达到额定的性能,以满足工程质量和安全的要求。

2.4施工工序的质量和安全控制

质量和安全控制最基本的内容是工序质量和安全的控制,工序质量和安全控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量和安全的制约因素,并消除制约因素,使工序质量和安全控制在一定范围内以确保每道工序的质量和安全。工序质量和安全具有不稳定性和不确定性的特点,不稳定性是因人工操作所致,而不确定性是指市政道路工程施工不像工业产品的工序那样可以事先确定。市政道路工程施工工程量大,共同操作的人员多及交叉施工的存在,使市政道路施工的工序具有连续的相互搭接的特征,控制好工序质量和安全,就要做到对每道工序每个工作全部实施监督操作、检验把关、预防和检测检验相结合的管理控制方法。

合同管理关键控制点篇（4）

建筑工程的工程施工阶段，是建筑项目中建设周期最长，投入资金最多的环节，同时也是建筑项目的价值及使用价值得以实现，货币资金向建筑实体转变的一个关键阶段。鉴于建筑实体形成过程的不可逆性，在此阶段各种因素都可能导致工程投资的浪费，给企业造成不可挽回的经济损失，使建设工程不能顺利开展。本文主要从以下几个关键环节分析在施工阶段进行工程造价有效控制的思路及方法。

1 工程施工阶段工程造价控制的关键环节

在工程的施工阶段，对造价的控制主要是通过资金计划的编制、施工组织设计优化、工程变更、工程索赔、工程价款计算、投资偏差分析等方面控制，使得工程的实际费用不大于计划投资，此阶段造价控制的主要内容如图1所示。

图1 施工过程内造价控制内容分析

具体来讲，工程招投标、合同的签订及管理、施工组织设计的审查以及材料管理等环节是施工阶段工程造价控制的几个关键环节。原因在于，①四个环节具有事前控制及目标控制的特点：这些环节在工程施工前就已经启动，在招投标、合同签订中确定出工程造价的控制目标，施工中所有造价工作都需要围绕此目标进行。要确保控制目标能够顺利实现，目标价价格既要低廉，又要具备可操作性，能够确保工程如期按质完成，保证工程安全。②四个环节具备主动控制特点：招投标与合同签订给出工程初步造价，在后期施工组织的设计审查，材料管理中以此为依据对造价进行准确核定，工程实际价格会更加清晰，同时控制目标偏差值更明确，我们后期就可以通过有效措施进行纠偏。③四个环节对工程造价控制作用重大：在内容上，招投标为造价控制源头；合同签订及管理囊括签证的变更管理，工程计量，索赔及工程的竣工结算等具体内容，是项目管理中的主要内容；施工组织审计为施工控制的一个纲领性文件，是费用结算的重要依据；施工过程中建筑材料费用在造价中占有一半以上，材料价格直接影响工程造价。可以说四个环节对造价波动大，严重时会导致造价失控，给企业带来重大经济损失。因此，下面主要对这些关键环节的造价控制进行详细阐述。

2 施工阶段关键环节造价管理要点

2.1 工程招投标管理

建筑工程招投标是承建单位在有关规定下通过招投标文件参与竞争，以取得建设项目的任务，并同建设工程的法人单位达成共同协议。招投标制度是良好建筑市场得以有效构建的重要手段，要做好招投标管理在招投标文件中必须对评标方法标准做出具体规定：①采用综合评定的方法：采用计分作为评定基础方式，最大限度满足招投标文件下的各项综合评定标准。②采用报价评审的方式：对投标总价、各个分项的工程量清单、措施项目的清单报价，主要材料报价还有零星工作项目中的人工单价报价等各项内容进行综合评审。在评审中需要主要对各个分项的工程量清单评审中，如评审某项的工程清单在单价上低于各个投标人综合单价平均值的10%，投标人没有正当理由，且投标人投标的总价在投标总价的10%以上，此投标人这项工程量清单的综合单价会计为零分，投标报价要按照低于成本进行处理，避免低于合理低价中标的情形发生。对主要材料的单价评审中，投标人如果在投标文件中没有提供材料供应商的授权证明，或者这些证明文件由非生产产家提供，或者提供材料中供货时间及数量同施工不一致，此项材料会被认为低于成本价格。在技术评审上，须严格按照“可行”、“不可行”两个评审意见对施工组织设计、施工质量控制措施，施工综合管理水平进行评审。可行的可以纳入到商务标的评审，不可行绝对禁止纳入商务标的评审。

2.2 合同的签订及管理

建筑工程施工过程是工程特殊商品价值的形成过程，施工合同是施工工作得以开展的基本依据。在施工阶段进行全面合同管理是工程造价控制的一个关键环节，在管理中须对造价有影响的因素进行针对性控制。具体来讲合同签订及管理过程中应注意下面几点：①合同内容要全面完整：在合同中必须详细约定合同价款，约定工程预付款及进度款的支付形式，价款变更的原则，结算依据及计价方式，工程签证变更，工期的质量要求及违约责任等内容。

②合同各项条款表达清晰：合同条款在制定中必须调理清楚，准确严谨，没有歧义，这样才不会让合同成为施工单位违约借口，不会导致不必要纠纷。③严格按照合同进行签证变更，工程计量及工程款的竣工结算，确保合同能够准确履行。

2.3 施工组织设计的审查

施工组织设计的编制质量高低，技术含量多少，设计思路是否科学合理，是否经济，同整个工程的工期、质量、造价及安全几个目标息息相关，要确保建筑工程质优价廉，必须做好对施工组织设计的审查。可以说施工组织设计的审查是工程造价事前主动控制的重要手段，在管理中必须注意：①重视对施工组织设计的审查，积极利用各种经济技术方法对组织设计进行优化。②确保施工组织设计的可操作性，施工的组织设计必须具备可操作性，科学合理，先进解决，应包含招投标文件，对合同文件所要求的工期、质量及造价几个控制目标进行合理规定。③结合预算的定额对施工组织设计过程中可能出现的不合理费用进行纠正。2.4 材料管理

工程施工中建筑材料费用占工程造价的一半以上，材料失控势必会造成造价失控，做好材料价格控制对造价控制的意义重大。在管理过程中应注意做好下面环节的管理工作：①详细收集材料信息，掌握材料的规格、性能和市场单价，了解材料的生产、供应及售后服务信息。②掌握工程施工中对材料的要求，包括对材料的设计要求及功能要求。③将材料价格准确定位：在材料信息基础上对材料按照最佳适用性的原则进行准确报价。

除却上面关键环节的造价管理控制，对于索赔处理及结算审核这些环节的管理控制也不能放松，只有切实做好各个环节管理，才能真正控制造价，降低工程成本，为企业创造更多的经济社会效益。

参考文献

[1] 毕文芳. 建筑工程造价的流程与工作要点[J]. 产业与科技论坛， 2011，（16）.

[2] 张勤学，徐广飞. 工程现场管理对工程造价影响的研究[J]. 包钢科技， 2012，（02）.

[3] 姚芳，王学倩，蔡焱. 建筑工程预算编制的流程与复核要点[J]. 产业与科技论坛， 2011，（14）.

[4] 阮丽春. 关于对我国建筑工程预结算常见问题及控制措施的探索[J]. 价值工程， 2011，（30）.

合同管理关键控制点篇（5）

一、概述

（一）内部控制和采购项目内部控制

内部控制主要是为了避免错误、侦察错误、改正已察觉的错误，在损失风险较高处及需加强控制处，加强控制上的弱点。运用恰当有利于减少疏忽、错误与违纪违法行为，并改善经营活动，以提高工作效率与经济效益。采购项目内部控制必须以企业发展目标为统领，围绕企业风险取向合理设定控制目标，采取相应的控制措施，使之处于有效的监督之下。

（二）内部控制审计和采购项目内部控制审计

内部控制审计就是确认、评价企业内部控制有效性的过程，包括确认和评价企业控制设计和控制运行缺陷和缺陷等级，分析缺陷形成原因，提出改进内部控制建议。采购项目内部控制审计目标旨在评价采购业务流程内部控制是否良好建立及遵循程度，完善采购业务流程风险控制机制，从而提高采购项目内部控制的营运效率和效果。

二、采购项目内部控制原则和主要审计方法

在设计采购项目内部控制体系之初，我们对现有业务流程和合同审计进行梳理，加强弱点控制，最终确定以“业务人员报审―审计人员审核―审计结果反馈”为基本审计流程。以合同审计为切入点，应用“起点介入、过程监督、突出重点”控制原则，集中体现“协同审计”理念，主要对合同采购业务开展程序性审计，在此基础上选择开展过程跟踪和实质性抽查审计，从而达到“由点到线、由线到面、逐级结合、统御全体”的统合作用。在制订采购项目内部控制流程时，认真分析企业采购业务现状与风险导向，理顺采购业务相互间的关系，选择关键控制点时考虑了三个方面因素：一是能够最好地衡量业绩，二是能够反映重要的偏差，三是能够以最小的代价纠正偏差。因此，采购项目内部控制体系以合同审计为关键控制点设置体现了精而准的原则。内部控制基本理念为：

采购项目内部控制实质是不同类别的控制相互配合，以达成目标。采购项目内部控制特征是全面性、经常性、潜化性、关联性，使采购活动符合企业利益及既定规范。内部牵制着重于将审计监督渗透于采购业务运行之中，寓牵制于处理程序之中，其目的在于防止或及早发现错误或舞弊，使错误与舞弊减至最小程度，从而达成运营效果与效率的最大化。采购项目内部控制原则主要体现在三个方面：一是科学合理的可操作性，在各控制关键点或风险区域时段，明确与该控制点相关的操作步骤、各步骤及审计部门或审计岗位所应履行的职责权限；二是利于控制的相互牵制性，纵向关系上，使采购业务下级受上级监督、上级受下级牵制，横向关系上，使采购业务接受审计监督部门检查和制约；三是便于检查的标准性，建立针对各个环节定性和定量相结合、具有客观性和可比性的内部控制标准和审计评价指标体系，一项采购业务完成后，审计监督部门对每个环节检查评价和打分，并分析产生偏差原因，分清责任。

三、采购项目内部控制存在的问题及审计对策

烟草行业全面审计反映，采购项目普遍存在的问题是：采购方式审批程序履行不完整，未建立供应商资质认证制度并严格执行，采购合同制订和执行、过程管理和监督职责、验收和付款方面不合规，项目后评估管理不到位等。全面审计查摆出采购项目问题点数量11个，涉及金额60 485.85万元，其中：

针对采购项目内部控制存在的共性问题、突出问题，审计部门深入分析产生原因，提高内部控制意识，督促完善采购相关管理制度，建立长效内控机制杜绝类似问题再次发生。一是优化采购业务内部控制流程，设置审计关键控制点；二是实现采购基础信息高度共享，将审计内控系统与采购管理系统有效对接，提高审计在内部控制中的作用；三是加强采购预算和价格的审计控制，预算控制重点审计固定计划中采购物资的资金占用量和补充计划中物资采购的及时性，价格控制以“应招尽招、真招实招”的公开招标为主要采购方式，建立性价比审计内控机制；四是建立采购项目定期审计评估机制，对采购成本控制（起伏价）、采购交期控制（采购进度达成率）、品质成本控制（进货品质达成率）进行绩效考核与审计评估。从审计监督内部控制角度，重点解决审计与业务流程脱节问题，推行实施“实时跟踪+联网核查”审计模式，逐步实现内部控制审计的“三个转变”：从单一的事后审计转变为事前、事中、事后审计相结合，从单一的静态审计转变为静态审计与动态审计相结合，从单一的现场审计转变为现场审计与远程审计相结合。

四、以合同审计推进采购项目内控体系建设

（一）采购项目内控体系总体审计业务流程设计

审计业务流程设计与运行，是采购项目内控体系建设的关键环节。我们对企业所有采购业务通过制度化的控制手段和图形化的流程模型来进行再造，达到审计业务流程优化。一是以流程管理为内控体系载体，通过审计流程管理发挥内控体系作用，在流程中设置项目批复、合同管理、送审管理、项目管理等关键控制点，梳理明确审计业务流程使内部控制发挥最大效用。二是以审计流程管理促使采购工作有章可循，从业务流程入手开展审计，在管理控制的采购链条中查找问题，使审计工作很快切入问题根源，从根本上强化采购项目内部控制。三是以合同审计为切入点，对采购项目审计业务流程进行基础性再思考和实质性再设计，从而获得成本、质量、服务和速度等方面的显著改善，通过审计“流程再造”完善采购管理、加强内部控制，通过审计“流程再造”不断优化采购业务链条，及时发现潜在风险和问题，增强采购业务管理和审计内部控制的互动性。四是以所有参与方为审计资源进行整合，把业务部门、审计部门及中介机构流程整合引入内部控制资金监管链条，将审计系统与投资管理系统、两项工作系统有效对接形成闭环式内部控制，提高审计工作效率。总体业务流程为：

（二）审计内控系统与采购管理系统有效对接

烟草行业的投资管理系统、两项工作系统运行已久，形成了一整套成熟的采购管理模式，将审计系统与其有效对接，可以极大提高审计在内部控制中的作用。从投资管理系统和两项工作系统的“项目实施方式”审计介入，对公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源等采购方式的确认审查是否合规、合理，坚持以公开招标为主要采购方式，确保“应招尽招、真招实招”；在两项工作系统“发起合同审批”环节切入审计部门审批流程，将审计部门审核结果反馈到两项工作系统中；在投资管理系统和两项工作系统的“签订的合同信息”环节实现审计系统信息共享；对两项工作系统中的工程类项目，嵌入审计部门付款审批流程，将审批结果作为两项工作系统的资金支付申请信息依据；最终实现投资管理系统、两项工作系统、审计系统“付款信息”共享，形成采购项目内部控制闭环式审计管理。

（三）审计在采购项目内控体系中的主要做法

从内部控制的“内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督”五大要素可以看出，内部控制是否健全以及能否严格执行，是决定成败的关键，主要是对管理活动予以制约，使经营活动符合企业利益及既定规范和标准。采购是指以合同方式有偿取得工程（含信息化项目）、物资和服务的行为，包括购买、租赁、委托、雇用等，我们将其整合归类为“工程类采购、物资类采购、服务类采购”三大项，以合同审计为切入点的采购项目内部控制体系，主要履行采购项目运行流程的内部控制审计。一是以采购项目合同签订审计为切入点，主要对合同洽谈和主要条款以及送审资料的合法性、合规性、完整性进行审计，包括年度采购计划、项目采购方案、采购招标文件、商务谈判文件、与中标中选供应商签订采购合同以及对方单位资质等相关资料；二是开展采购项目合同履约过程跟踪审计，主要对到货验收、签证、结算付款等情况进行审计。主要做法为：

项目管理式审计 项目管理式审计是由内审人员对所有签订合同进行审计，参与监督合同签订的重要过程，实现合同内控审计日常化。以采购项目合同签订审计为切入点：一是审“该不该签”，对合同项目的可行性审查和效益性审查，检查合同项目是否列入年度采购计划并报批，检查合同项目是否经可行性研究或项目评估，其技术性、经济性是否先进、合理，检查与立项有关的文件资料是否真实、可靠，检查合同标的数量是否适当，能否满足企业生产经营需求，检查合同约定是否充分考虑企业生产经营实际需要。二是审“跟谁签”和“以什么样价格签”，对合同签约主体选择和合同价格选择的合理性、适当性进行审计，首先审查合同签约主体的合法性，其次审查供应商确认和合同价格确定的合规性。三是审“怎么签”，对合同形式、文本格式和合同条款进行审计，首先审查合同形式是否符合法规，其次审查合同文本是否符合规范，重点审查合同条款有无遗漏，主要条款内容是否具体、明确、切实可行，避免因合同条款不完备或过于简单、抽象，给合同履约带来困难而损害本企业合法权益。采购项目合同签订切入审计以来，审计采购项目合同共254项，涉及金额13 660.56万元，审查不合规条款153条，提出审计修改意见138条，采购业务部门采纳审计意见126条，审计意见采纳率91.3%，有效控制和规避了企业经济合同履约风险。

过程跟踪式审计 过程跟踪式审计是有重点、有目的地将合同履约管理纳入日常审计控制，形成关键控制点，实施相应审计程序的审计模式，侧重审查合同履约管理是否规范、有效。开展采购项目合同履约过程跟踪审计：一是审查采购项目管理是否存在内部控制设计缺陷，审查采购管理制度、合同管理制度是否健全，对采购项目内部控制设计的健全性进行测试和评价，促进完善采购项目内部控制体系建设。二是审查采购项目管理是否存在内部控制运行缺陷，对合同执行结果和管理效果审计，主要审查合同内容是否得到严格、全面履行，审查有无合同违约，违约是否按合同及时组织索赔，审查合同管理效果是否满足效率、效益要求。采购项目合同履约跟踪审计以来，审计抽查采购项目共22项，涉及金额8 557.72万元，查摆问题46项，涉及金额3 849.16万元，提出审计管理意见51条，并督促采购业务部门及时整改，审计意见整改率94.5%。通过对采购项目内部控制设计与运行的合同履约审计，为企业降低采购成本而直接产生经济效益达513.2万元。

五、采购项目内部控制审计展望

以合同签订审计为切入点的采购项目内部控制体系，是以合同履约过程跟踪审计为主线、以采购合同关键控制点为基础，内部控制审计在采购业务处理过程中发挥着重要作用。设置关键控制点的目的是为了发现和纠正舞弊，防范风险，而内部控制的重点也是防范风险，避免和减少差错和舞弊、效率低下、违法乱纪行为的发生，关键控制点及其控制措施准确与否决定了企业内部控制的成败。不同业务反映的控制点、关键控制点不同，要求的控制措施也有区别，但相同业务反映的控制点、关键控制点大同小异。现有采购业务问题重重，采购内部控制存在诸多缺陷，以合同审计为切入点而建立起来的采购项目内部控制体系尚处于探讨摸索阶段，采购业务内部控制是一个持续过程，不是一劳永逸的。随着信息技术发展、环境、顾客和竞争的变化，由于受采购业务活动中限定性不利因素影响，在实际应用中也必然会出现一些新问题亟待解决。如：受审计资源限制，合同履约审计覆盖面偏小，审计抽样存在一定缺陷等。笔者认为，加强采购项目风险管理，进一步强化采购业务内部控制势在必行。

（一）改善风险管理强化内部控制

企业风险管理有四个目标（实现战略、高效运作、客观报告、遵守法则）、八个要素（内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息沟通、监控活动），并在企业四个层次展开。对于任何企业来说，风险管理都是其经营过程中的核心内容。风险管理是企业管理层及相关人员的一项主要职责，应当通过建立完善的风险管理体系及风险程序来管理企业风险。而内部审计具有独立性、综合性、经常性和及时性等特点，在风险管理方面内部审计具有独特的优势。构建“以风险为导向、以内控为主线、以治理为目标”的采购项目内部控制体系，将风险管理理念贯穿于整个采购业务流程，使内部控制审计的价值作用凸显。通过对企业风险管理体系的健全性、有效性进行监督和评估，对风险管理过程的及时性、科学性进行评估，找出企业风险管理体系的薄弱环节，帮助企业发现并评价重要的风险因素，指出其控制缺陷，并提出改进意见，提供风险管理的有效方法和控制措施，帮助企业改进风险管理与控制体系，规避经营过程中可能出现的风险损失，进而实现企业价值增加。在采购领域，以合同管理审计为主要内容，强调风险导向与审计关口前移，“全程参与”对风险进行识别、分析、评估、应对并进行有效控制，规避风险，不断改善风险管理，持续完善采购项目内部控制。

（二）采取补偿措施强化内部控制

在每一个覆盖“采购方式、价格确定、合同签订、履约付款、合同结算”业务流程的全项目监控、全过程跟踪审计的内部控制项目实施后，应进一步采取补偿性控制措施，适时开展项目后评估工作，主要从三个方面对其进行作业评价：一是基础作业评价，包括供应商选择评价和购货作业评价，关注主要目标、主要风险及注意焦点；二是管理作业评价，包括计划管理评价和风险管理评价，关注企业管理活动、外部关系管理及提供服务；三是控制作业评价，包括资金处理作业评价和分析与调节作业评价，关注生产成本处理、财务报告及管理报告处理；四是建立合同审计信息系统，利用计算机对信息处理的准确快捷，审核流程数据验证、清理和转换，从而有效地利用计算机系统实现高效的审计工作。通过内部控制审计作业评价及信息化数据处理，可以及时发现内部控制体系的缺陷并应用PDCA循环不断加以完善，最终达成企业运营效果与效率的最大化。

（三）完善内部控制实现价值增值

内部审计本身是内部控制的一个重要环节，是企业内部监督的重要组成部分，同时又是内部控制的再控制。可以对企业内部控制情况进行测试评价，指出企业内部控制制度上的缺陷及制度执行过程中存在的偏差。内部审计人员通过查清其产生的原因，分析其可能造成的影响从而找出企业内部控制的薄弱环节，提出改进的意见和建议，督促有关部门整改落实，促进企业健全内部控制，防范和化解经营风险，从而帮助企业预防和减少损失，为企业增加价值。在间接价值方面，内部审计会对企业职能管理部门产生潜在的“免疫系统”功能作用，会促使他们严格管理，落实控制措施，从而预防风险，减少损失。在采购领域，主要通过审查采购项目各项管理制度的建立健全及执行情况，评价其运行是否规范、有效等促进各项管控措施的落实，防范风险，从而实现企业利润最大化。

参考文献

合同管理关键控制点篇（6）

应该说，新《事业单位财务规则》的出台既是我国市场经济之需要，亦是我国医疗卫生事业获取长远发展的需要。在我国现代化建设的重要转型期，做好医院财务工作的管理与监督，对医院深化卫生体制改革有着十分重要的意义。基于此，笔者就医院全面贯彻落实新《规则》值得注意的二个关键控制点及其控制措施谈一谈自己的粗浅认识。

一、医院在全面预算管理中的关键控制点及其控制措施

新《规则》为医院全面预算提供了原则、基本框架、方向、方法，医院必须根据新《规则》和新《医院财务制度》的规定，全面实施预算管理。预算管理的有效实施的关键在于要对医院预算管理中存在的预算不健全或者是不编制预算；预算编制不科学、目标不合理等风险有一个正确认识，对可能会影响医院约束力造成盲目运行，以及引起医院资金流失浪费给医院总体发展目标实现带来障碍的原因进行分析，并通过关键控制点的确立以及相应措施的制订来回避风险，强化管理。

（一）医院全面预算编制环节的关键控制点及其控制措施

新《规则》中对于事业单位进行全面预算的环节给予了明确规定，医院应该根据单位实际并结合相关制度，确定全面预算环节的关键控制点，并制定相应的控制措施。

（1）可以借鉴企业预算管理方法，通过以院长为主要负责人的管委会方式对医院全面预算进行管理，主要对医院内部的预算草案给予论证研究，针对草案的平衡性和适用性提出合理化建议提交领导班子作为决策依据。

（2）要对医院预算编制工作中的各项内容通过制度化形式加以完善，明确方法、规范程序、提供依据，在科学、适当、合理的原则下保证医院发展实际与预算指标相匹配。

（3）医院全面预算草案的编制工作应当在预算年度开始前完成，一般情况每年11月底，要报卫生主管部门和财政部门审核、审批，并履行“二上”、“二下”程序。

（二）医院全面预算执行环节的关键控制点及其控制措施

医院全面预算的编制对于医院预算管理来说是一项重要内容，然而预算编制是否能够有效实施，应如何组织其落实实施也是预算管理工作顺利开展的关键环节。根据新《规则》对全面预算执行环节的相关规定，医院应通过《医院财务制度》，结合本医院的实际情况，在全面预算执行环节中确定以下关键控制点并制定相应控制措施。

（1）建立健全预算执行合理的责任体系。全面预算一旦被批准下达之后，医院各相关单位都应该尽快进行组织实施，对预算指标按要求进行层层分解，保证每个部门、每个岗位、每个环节的预算任务和责任目标清晰明确，形成纵、横两向科学合理的责任体系。

（2）对全面预算执行情况进行合理监控。医院的预算管理工作并非某个单位能够独立完成的，它是涉及到各个部门各个环节的工作内容，因此针对在预算执行过程中要注重各个单位之间的交流与沟通，并通过财务信息等途径对预算执行情况进行有效监控，及时的将相关信息对各个预算执行单位进行通报，并及时将执行过程中的问题反馈到相关决策部门，以便对医院的整体预算方案作出合理调整。

（3）适当对全面预算进行合理调整。医院预算方案中有一部分属于财政专户奖金以及财政补助资金，由于这部门资金是财政部门核定下发的，因此可以不包括在调整范围内。但针对于受国家相关政策影响进行相应的减少或者增加的支出，或者是由于上级部门制订的事业计划出现大幅度调整的情况下，医院应对自己的预算进行及时而合理的调整，并报卫生主管部门进行审批。在一般情况下，医院内的收支预算应不列入调整范围，如遇特殊情况的确需要进行重新调整的，应严格按照医院规范的审批程序进行逐项审批，并报相关部门进行登记备案。

（三）医院全面预算考核环节的关键控制点及其控制措施

对医院全面预算执行与实施情况如何进行有效评价，除了要在执行与实施过程中加强监控之外，还要有一整套行之有效的考核制度。医院应充分结合新《规则》中提出的加强事业单位预算考核方面的明确规定，对医院预算考核环节中的关键控制点进行明确，并制定相应措施。一是要建立健全预算考核制度，对涉及到预算执行的各个单位以及个人严格按照制度进行相应考核，考核应强调奖惩制度的落实，并将考核作为发放绩效工资的重要依据；二是对预算执行情况实施动态考核管理，管委会要对医院的预算执行情况组织定期或者是不定期的考核，对执行过程中的监控信息以及各单位相关负责人上报的执行情况报告给予核准和确认，确保预算完成情况及时、准确；三是考核工作要秉承公平、公正、公开的原则，按照考核制度严格执行，并对考核过程中的情况进行完整、真实、准确的记录，记录资料应按规定进行存档并由专人负责保管。

二、医院工程项目管理的关键控制点及其控制措施

新《规则》明确规定了事业单位应当加强支出的绩效管理，提供资金使用的有效性。把财政项目支出纳入财政支出绩效考核内容，作为具有福利性质的医院，每年各级政府都会对医院的基础建设进行大量投入，为使国家投入或医院自筹基本项目达到国家建设标准要求，项目完成后能够发挥更好的社会效益和经济效益。笔者通过新《规则》在本院运行的实际过程中发现，完善的管理体系，是是医院建设和安装的工程项目得以顺利进行的保障，医院应对工程项目建设中每个环节中的安全风险都进行及时梳理，规范工程流程，严格落实相关机构与人员的岗位责任，加强工程项目建设全过程的动态监控，使工程项目进度、质量以及资金安全得到保障。医院工程项目管理中应关注以下关键控制点及其控制措施。

（一）医院工程立项和招标环节的关键控制点及其控制措施

1、立项环节的关键控制点以及控制措施

一是工程项目可行性报告的规范编制。医院要有专门的工程项目管理机构和人员，通过对国家在医院投资和发展方面出台等相关政策的认真研究，结合本院实际提出科学合理、切实可行性的建议，交通过可行性报告的形式进行规范编制；二是要组织多个部门，如工程、法律、财会等专家组成专家组对可行性报告以及项目建设书进行充分的评审与论证，给出权威性的评审意见，以此意见为依据对项目进行调整。同时，医院也可以采取委托形式，将可行性报告交给有专业资质的机构进行评审；三是对决策过程要进行详细完整的记录。可行性报告经专家或者有资质的权威机构评审论证后，医院根据评审结论和评审意见进行工程项目决策，由于工程项目决策对于医院工程项目建设有着十分重要的指导作用，因此整个决策过程应有比较完整和详细的书面记录，一旦出现重大的工程项目立项，还需要医院会计主要负责人共同参与决策，并报本地卫生主管部门审批。

2、招标环节的关键控制点以及控制措施

一是要选择准确的政府采购方式，一般情况下医院多采取公开招标，如果需要进行委托招标，应首选有专业资质的监理单位和承包单位；二是医院必须参与工程的开标、评标和定标工作，并主动接受有关部门的监督；三是招标机构应当依法组建评标委员会。评标委员会有医院的代表和技术、经济方面的专家组成。评标委员会应当客观、公正的履行职务、遵守职业道德，对提出的评审意见承担责任；四是要及时的在规定时间与中标人签订书面化的工程项目合同，合同中应对双方履行的义务、享有的权利以及违约应承担的各项责任进行明确。

（二）医院工程造价和建设环节的关键控制点及其控制措施

1、造价环节关键控制点以及控制措施

一是加强管理，医院要设计施工图预算和工程概算编制方法，并通过规定的程序和权限进行逐项审批，保证工程概预算合理可行；二是医院应当向设计单位提供详细的设计要求和基础资料，进行有效的技术、经济交流；三是医院应当建立项目变更管理制度。制度中要明确责任，对于因个人或单位过失而引起设计变更的，要对相关责任人进行责任追究；四是强化对概预支算的审核，医院要委托有专业资质的机构或者是组织各个相关部门不同的专业人员对工程项目概预算编制进行审核，主要要对工程项目内容、定额套用的真实性、准确性以及完整性等内容进行审核。

2、建设环节关键控制点以及控制措施

一是强化动态监控，要对工程建设的全过程进行严格的预算监控与管理，做到备料及时、施工科学、责任到人、资金落实有保障，使工程项目能够按照设计要求顺利进行；二是重点对工程项目建设中物资采购进行强化监督与管理，确保采购物资能够满足工程需要，严格控制不合格物资投放到工程项目的建设使用环节中，对于大宗材料以及重大设备要按照相关采购规定严格执行；四是对于工程变更要进行严格控制，出现变更问题要按照相关要求与程序对相关手续进行重新审批，如涉及资金变动和价款支付等问题，要向财会部门递交书面申请和相关资料，审核批准后再进行付款。

（三）医院工程项目验收环节的关键控制点及控制措施

工程项目验收环节应注重以下几个方面的控制：一是承包单位在工程项目建设结束后对医院递交工程竣工报告，这时医院要及时的进行竣工决算的编制，并由相关审计部门对竣工决算进行审计，财务部门按照竣工决算审计意见进行相应工程项目款项的支付，对于没有进行竣工决算审计的，不应给予相应尾款的支付；二是医院要做好相关文件资料的登记、保存工作，要按照有关规定，对工程项目建设过程中涉及到的每个环节的资料文件进行收集和整理，登记造册、建档立案，并交由专人负责保管；三是要建立健全评估制度，医院在工程项目建设完工后，要对项目目标的执行情况、实施情况以及投资效益等方面进行评估，作为责任追究和落实奖惩措施的重要依据，同时把项目实施情况及时上报财政部门，接受财政部门的财政支出绩效考评。

参考文献：

[1]苏寿堂.预算的编制程序[N].中国财经报；2001年

[2]支林飞.严格监管，重在防范[N].江苏经济报，2001年

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[5]刘绍波.新旧《医院财务制度》的比较研究[J].中国乡镇企业会计， 2011， （5）： 35-36

合同管理关键控制点篇（7）

输血是临床急救、治疗的重要手段。血液质量不仅是血站质量的生命线， 而且关系到患者生命。因此， 质量管理是血液安全的核心。ISO9000族标准是质量管理和质量保证的国际标准， 河南省焦作市中心血站于2001年12月通过了ISO9001国际质量体系认证， 采供血全过程均处于质量体系控制状态， 且对采供血过程的关键要件或关键过程， 设立关键控制点。通过对这些关键点的监视和测量， 纠正偏离， 达到对过程的有效控制， 确保血液产品的质量， 提高工作效率， 杜绝差错事故的发生。在此， 结合本站工作， 对采供血过程中关键点的建立和控制作以下探讨。

1 质量管理组织的确定

有效执行血站质量控制， 必须制定严格、缜密的质量管理体系， 并且需要制定严格的监督控制程序， 建立认真负责的质量管理监管组织， 本着客观、公正、公平和开拓进取的精神履行监管职责。质量管理组织受站长直接领导， 各科室、各重要环节设定关键控制点， 明确岗位质量监督员， 及时发现、纠正偏差， 并予以记录、报告。

2 主要监管措施

2. 1 内部审核 通过认真策划， 按照内部审核管理程序如期开展质量体系内审工作， 系统的对采供血过程进行质量检查， 尤其是每个被确定的关键控制点， 并对质量管理体系予以补充、更正。

2. 2 管理评审 最高管理者通过管理评审对质量管理体系运行的适宜性、充分性和有效性进行综合评价， 评估质量方针和质量目标的实现程度， 发现存在问题， 明确改进方向。

2. 3 监督评审 通过第三方的监督审核加强对质量管理体系的运行和质量控制。

2. 4 目标考核 根据质量体系要求， 重点结合关键控制点， 确定各科室质量管理目标， 定期不定期进行检查考核， 评估各科室质量管理工作成效， 奖优罚劣。

2. 5 过程监控 由质控管理部门对全站采供血过程的关键控制点进行质量抽检和现场检查， 及时发现问题或隐患， 予以纠正或改进。

2. 6 数据分析 由质控管理部门对血液制品、关键原辅材料、试剂、质控结果、工艺卫生、关键设备运行情况和关键控制点监测情况进行分析， 编制质量分析报告， 并反馈和监督纠正改进。

3 关键控制点的确定

按照《血站质量管理规范》和《血站实验室质量管理规范》及《全血及成分血质量要求》， 通过日常考核监视、内部审核或过程监控分析， 筛查对采供血过程中可能产生各种不利影响的因素， 根据具体过程， 对这些因素确定一个能够有效对其控制的环节， 以达到彻底消除缺陷的目的。关键控制点分为两级。一级控制点由质量体系测量控制部门监控， 二级控制点由各科室负责人测量监控。采供血全过程， 即“从血管到血管”贯穿采血到临床输血的各个环节， 由血站质量管理部门组织相关人员根据监管结果确定各工作环节的关键控制点及控制指标和纠正偏差的措施。

4 制定关键点控制程序

质量管理部门组织相关业务人员分析各关键控制点可能对产生过程或产品产生的不利因素， 写出质量体系文件， 为每一个关键控制点确定预防措施， 并确定控制限值。当检测值偏离控制限值时， 及时反馈相关科室， 分析原因， 采取纠正措施， 并由质管部门进行跟踪验证。偏离得到纠正可关闭验证跟踪项， 未得到纠正时， 需调整纠正措施进一步纠正偏离和验证。

5 关键控制点的监测

制定关键点测量分析制度， 定期对二级关键控制点进行测量、汇总， 提取各关键点监测数据， 并由质量管理部门组织各科室进行讨论分析。当监测显示关键控制点数据发生偏离限值要求时， 对于偏离控制限值的控制点， 由质量管理部门下达纠正预防措施， 以确保在符合采供血质量要求控制限值范围内进行采供血活动， 最终满足产品质量要求， 实现血液安全目标。

6 统计分析

统计及数据分析存在于采供血过程的每一个环节， 其反映的不只是事件的表象， 而是反映一般不为人们所感知的、深层的， 并且已经存在的或已经形成结果的事件。统计分析能够切切实实反映工作实际， 是质量管理的有效手段， 它帮助管理者准确分析事件， 及时总结经验， 对影响血液质量安全的潜在因素， 采取积极有效的应对措施， 避免影响采供血生产过程及血液质量的事件产生。

质量管理体系涵盖人、机、料、法、环， 以及信息六个方面， 统计分析指标的设置也应建立在这六个方面， 并确定关键点测量指标， 形成一套完整的、围绕采供血工作的质量管理数据链条。

关键控制点都应作为统计分析工作的重点， 实际测量值与关键控制点指标对比说明一个单位时间内该关键控制点的运行或操作是否发生了偏离。

统计分析主要采取以下方式：

综合分析 定期对采供血质量管理关键控制点数据进行测量， 综合分析、评价， 并建立统计分析信息台账。通过纵向、横向数据对比， 反映各项质量指标、各关键控制点， 乃至整体工作的成绩和问题， 及时反馈到科室， 确保各项工作得到正确的指导和改进。

目标测量 按照目标所规定的期限测量工作目标和血液质量的符合性。质量管理体系规定了若干血液质量管理目标， 其中重要环节都建立了关键控制点， 目标的完成情况如何、采供血过程是否遵循质量管理规定、血液临床应用是否规范、科学、统计人员按照目标管理进程， 定期测量， 督促各项工作达到预期管理目标。

专题分析 针对统计分析工作中发现偏离标准值的异常现象， 统计人员及时向质量管理部门和相关科室通报， 并提交数据分析报告， 为采取纠正和预防措施提供依据。

7 跟踪验证

跟踪验证关键点控制的效果是PDCA循环中尤为重要的一环， 应该予以高度的重视。质量控制部门要针对采取的纠正措施进行持续的跟踪验证， 以确保纠正措施得到有效实施。从而实现血液质量控制和保证， 实现质量过程的不断完善和提高。

8 改进和提高

只有统计人员对数据的统计分析， 没有问题的讨论和解决办法， 不能使工作落到实处， 工作中存在的问题极有可能被棚架或搁浅， 会对工作造成不可估量的损失。讨论各监测点数据分析结果， 理解数据对采供血工作表达的实际意义， 使各科室工作得到真实的反馈， 从而指导相关工作得到保持或改进。这是统计工作的延伸， 也是统计工作的最终目标。

持续改进和提高是质量体系的目的， 也是维持质量管理体系有效性的重要手段。日常工作中， 依据质量体系对各要素进行充分控制， 同时， 要根据不同时期的中心工作要求、不同类型差错事故率、新工作、新方法、新技术的开展等情况， 对质量体系不断修正和完善， 调整限值标准， 并确定新的关键控制点， 以满足产品特性要求。

9 建立独立的关键控制点监测记录

合同管理关键控制点篇（8）

近几年，高校教育事业发展迅速，对基建建设需求也越来越旺盛，但是高校关于基建工程腐败事件频发，一方面高校管理层面的内涵要求越来越高；另一方面高校在形形的基建工程项目中管理方法原地踏步，因此管理漏洞凸显。高校已经意识到并采取了一系列的管理手段，其中基建工程审计就是一项重要的措施。基建工程审计有业务量大，业务范围广等特点，高校审计力量普遍比较薄弱，基建工程审计如何能在管理中发挥重要作用呢？笔者认为基于关键风险控制点的高校基建工程审计是行之有效的办法。

1 主要问题及原因

首先，审计工程涉及业务范围比较广泛，包括工程决策、工程规划、工程设计、工程概预算、工程招投标、工程物资采购、工程具体施工、工程监理等与基建工程相关的各类业务活动，在这个过程中同时涉及高校自身的内部控制方方面面的内容。其次，从事高校建设工程审计的审计相关人员大多专业知识技能单一，从一定程度上会影响审计的结果。理论知识丰富、实践技能娴熟的审计人员较为缺乏。另外，各高校审计专业人员配备较少，基本上没有独立的部门，皆为兼职人员，即使有独立的审计人员，人员数量也较少，无法满足业务需求。综上，对审计业务方案的确定，一定要确定关键风险控制点，基于关键风险控制点的审计方案才能有的放矢，在现有的人力物力条件下，发挥审计的监督防范作用。

2 基于关键风险控制点的审计方案确定

2.1 关键风险控制点的查找

确定审计方案首先是根据高校基建工程的性质及高校内部管理的实际情况，确定关键风险控制点，关键风险控制点的查找要以事前、事中、事后三个层面为维度。将事前、事中、事后涉及到的相关业务进行梳理，从中挑选出具有较强风险因素的业务节点，针对业务节点，确定不同的风险层次，根据风险层次确定审计方案的关键风险控制点。

2.1.1 业务节点列示

首先，将高校基建工程的主要业务内容进行梳理。其次，要将高校内部管理制度与基建工程实际关联起来。充分分析业务涉及的业务节点，通常认为主要有以下几部分内容：①立项相关手续的合法性：从建设项目建议书、建设项目用地批准、建设项目规划到项目施工许可、项目环保及消防批准等相关业务节点的合法性，都要进行列示。②项目设计概算的准确性：对项目涉及概算的准确性进行考量，宗旨是避免项目概算超计划、预算超概算、决算超预算现象。③招投标过程的规范性：审查招标、投标过程的合规性，审查中标单位的资质、中标价格等内容。④施工现场的管理内容：要围绕现场管理过程中关于隐蔽工程、材料价款、工程进度、工程变更签证等内容，将业务节点逐条列示，发挥审计的监督和鉴证职能，此部分业务对于从源头上把控工程造价起到了不可替代的作用。⑤工程竣工结算：主要业务内容涉及工程量计算的正确性、方法选择的合理性，材料单价的选择等内容，是控制高校基建工程总造价的关键环节。⑥工程财务决算：主要是在工程项目竣工结算后进行工程款项等事项的财务处理与确认。围绕高校财务管理和会计核算的处理情况，审查各项成本费用列支是否合理，证据是否充分，有无虚列、误列等情况。

2.1.2 确定关键风险控制点

根据审计业务节点的不同，确定关键风险控制点，确定关键风险控制点主要考虑如下几个方面的因素：

①审计阶段的差异。不同审计阶段关注的内容也有很大的不同，处于不同基建项目期间应该开展的项目的具体内容会有截然不同的差异，对关键风险控制点的查找首先要考虑这样一个大的前提。②风险事项的风险等级确定。在审计过程中会遇到各类事项，它们以不同的风险表现等级存在，在关注各类风险事项时不可能面面俱到，要将不同的风险内容进行详细的细分，风险事项的风险等级越高，审计方案中就越应该关注，反之，风险等级越低，投入的精力可以依次递减，甚至不予关注，因此，确定风险事项的等级是必不可少的环节，是提高工作效率和工作质量的重要工作举措。③高校自身内部控制情况评估。每个高校的内部控制都会各有特点，而基建项目又是在这个控制体系中运行的，因此要对高校自身的内部控制情况进行充分评估，对内部控制比较完善的，关键控制风险点的选取可以适当宽松，但是对于内部控制本来就很脆弱、漏洞较多的高校，对关键风险控制点的选取一定要采取谨慎的态度，掌握从严的原则。④各类合同乙方的综合能力的判断。高校在实施基建工程项目过程中，肯定会签订各式各样的合同，在合同执行过程中会遇到不同程度的风险事件，这除了与合同本身关系较大以外，合同的乙方也是关键因素之一。合同乙方的综合能力较高，带给高校的基建工程风险就会相对较小，因为很多风险事件在乙方执行合同过程中已经合理有效规避，甚至可以拉动高校内部管理的提升，反之，作为合同甲方的高校就要高度警惕，对相应事件提高风险级别，加大审计力度。⑤基建项目技术参数的差异。基建项目本身会涉及不同的技术问题、专业问题，在这个过程中需要考虑技术参数自身带来的风险。不同技术内涵的项目带来的风险会有差异，在审计过程中要充分考虑这些潜在的差异问题。

2.2 有针对性的审计方案

对风险等级梳理完毕以后，就要确定详细的审计方案，审计方案的制定要建立在对风险控制点的详细分析之上，基本原则就是：风险较高事项一定要在审计方案中有体现；风险发生较频繁事项也一定要在审计方案中受到关注。

审计方案的确定一定要有针对性，体现在对风险点的“针对性”，即对关键风险控制点要高度关注，审计方案要紧紧围绕在风险分析阶段认为有较高风险的事项。将风险事项融入到方案的细节中，并将方案中的重点放在关键风险控制点上。

3 审计方案风险控制情况评估

3.1 评估的原因

①被审计事项的不确定性。审计方案确定后，被审计事项在具体实施过程中会随主客观条件的变化而不断发生变化，因此需要评估审计方案中审计事项的风险等级，如发生变化应及时调整审计策略。②跟踪审计的需要。目前基建工程审计基本上都是跟踪审计，高校在基建工程审计方面尤其需要进行跟踪审计，在跟踪审计过程中不同阶段有不同的审计方案，对风险关注事项也不同，对审计方案风险控制情况的评估，可以对其他审计方案的确定起到引导的作用，其评估结果对审计方案的有效实施起到不可估量的作用。

3.2 评估的原则

评估的重要原则仍然是根据风险等级的波动情况评估风险控制点选取的正确性，具体来讲就是对审计方案中确定的审计事项的风险等级进一步确定，分析判断其是否发生变化，若发生变化，变化的幅度（主要指风险等级）有多大。根据变化的幅度得出相应的评估结论。

3.3 评估的具体方法和内容

①评估的方法。在对审计方案风险控制情况进行评估时所采用的方法主要还是风险查找阶段采用的方法。不同的是更加侧重于“检查”，同时所采用的评估方法也要适当进行调整。②评估的内容。审计方案的风险控制情况评估涉及到的具体内容有两项：一是对基建审计方案中的既有事项的风险等级进行重评估；二是对基建审计方案中未涉及的风险事项进行考量，分析判断其风险等级属性是否发生了变化。若发生了变化，要进行重新评估。

3.4 评估结果的运用

若在评估过程中发现原审计方案的关键风险控制点的判断没有差异，可保持原方案继续实施；若发现有差异，应适时调整，并在之后的跟踪审计中有效运用这些对风险事项的评估结论。

4 结束语

为确保基于关键风险控制点的高校基建工程审计方案能得到有效实施，高校内部管理方面一定要提供必要的条件：一是高校内部要有关于基建工程方面的管理制度，要有章可循；二是要配备一定的人力、物力参与到审计过程中，人员和硬件设施都要得到保障；三是要不断创新审计手段，如计算机辅助审计等；四是要加大对审计人员的培训力度，使审计人员业务方面能够胜任相关工作。

基建工程审计是一项系统、全面的工程，在高校中施行的基建工程项目更是别具特色，给审计工作带来了一定的挑战。在审计工作中如能够抓住关键风险控制点实施审计方案，一定会收到意想不到的效果。

参考文献：

合同管理关键控制点篇（9）

一、内部控制在企业应用中的局限

内部控制是社会经济发展和企业管理实践的必然产物，是企业制度的重要反映，经历了内部牵制、控制制度、会计控制、整合控制、风险管理等发展阶段。1992年COSO的《企业内部控制――综合框架》①强调对企业经营的效率效果、财务报告的可靠性和相关法规的遵循性等目标，该框架一经即被企业广泛接受和采用。2002年美国国会和政府通过的萨班斯―奥克斯利法案（简称SOX法案）②对企业财务报告的可靠性和信息披露提出了严格要求，并将COSO《企业内部控制――综合框架》作为企业合规要求的主要参考标准，该法案进一步推动了内部控制在企业的实施。2004年COSO的《企业风险管理――整合框架》强调风险管理对战略制定和实施过程的保证，体现了内部控制向风险管理的演变，但该框架由于是主要延伸了内部控制的思路和方法，大多企业在实施过程中与内部控制的差异不大。

内部控制对企业控制风险、完善内部制度和规范管理程序等发挥了重要作用，但随着内外部环境的不确定对企业影响的加剧，内部控制的局限性制约了复杂风险的管理需要。

（一）风险观的局限

内部控制将风险的概念定位于损失的可能性这一表述，关注于管理中可能存在的缺陷、制度和流程的遵循等流程层面的风险，但对制度和流程之间的联系、决定制度与流程的企业因素、外部环境的影响等方面的整体层面风险关注不足，而这些风险恰恰是企业影响最大、最应关注的风险。

（二）控制手段的局限

内部控制手段往往局限于规范流程上的审批、审核、权责配置等有限手段，缺乏针对战略及业务等整体层面风险的战略性措施和结构性管理手段，如业务结构的调整、客户导向的管理机制、外部合作关系变化等高级手段，而这些是解决整体层面风险的必需手段，也是落实流程内部控制的基本依据。

（三）控制机制的局限

内部控制强调以制度和流程为基础的日常控制程序，主要体现在对业务流程固有风险的常态化控制，对流程相关企业整体层面的风险和需要整合管理的风险通常无能为力，并难以适应环境变化和企业风险管理能力、资源变化而需要实现的优化控制。

2006年国务院国资委的《中央企业全面风险管理指引》 ③提出了一套系统的风险管理框架，更加关注于企业整体层面的风险管理，并将内部控制作为风险管理体系的重要组成部分，但仍未具体明确与内部控制的整合方法，因此在复杂的业务流程风险控制上仍主要借助内部控制的方法。2008年财政部等五部委的《企业内部控制基本规范》④是对传统内部控制的继承和发扬，并借鉴了《中央企业全面风险管理指引》中的一些风险管理方法，拓展了内部控制对企业战略和整体风险的关注，但在如何实现对企业整体层面风险与业务流程的内部控制之间的联系仍未具体明确。

二、基于风险管理的内部控制方法

传统的内部控制难以适应风险的变化和整体层面风险管理的需要，发展中的全面风险管理方法对业务流程上的风险控制缺乏有效手段，因此，综合内部控制与全面风险管理方法成为企业的必然选择。笔者在研究中发现，内部控制与风险管理的方法可以通过整合实现优势互补，可以通过风险管理的方法解决整体层面的风险管理，并以其形成的风险解决方案为基础，结合内部控制落实流程上的风险控制，即通过基于风险管理的内部控制整合解决企业各层面的风险。同时，基于风险管理的内部控制进一步强调以风险为导向，以风险识别和评估为基础控制风险，继而分析、设计和实施内部控制。

基于风险管理的内部控制主要包括三个方面的内涵：一是以风险管理的方法解决传统内部控制的局限，特别是解决企业整体层面风险；二是在业务流程上相应采用内部控制的手段落实整体风险解决方案，并解决流程层面的风险；三是强调风险为导向的控制策略与内部控制措施。基于风险管理的内部控制主要方法结构如图1所示。

具体来讲，基于风险管理的内部控制需要在风险评估、风险控制策略和控制方案、风险管理组织职责、内部控制手段等方面实现整合，表现为一个闭环的管理过程（如图2所示）。

（一）整合风险评估

风险评估以业务目标为基准，考虑到业务活动中的内外部风险因素，从风险的不确定性对业务目标的影响角度实现对整体层面风险与流程层面风险的整合评估。同时，分析风险的具体成因和影响方式，并确定需要重点管理的风险。

（二）制定风险控制策略与控制方案

基于风险管理目标和不同的风险及其特征，特别是针对重大风险，制定相应的控制策略，包括规避、接受、控制、转移等，以及实现控制策略的具体风险控制方案。风险控制方案包括整体层面风险的风险管理措施、流程层面风险的内部控制措施等，为优化组织职责和具体落实流程内部控制提供指导方向。

（三）优化风险管理组织职责

根据风险控制方案调整或优化具体的组织职责，并利用内部控制的方法明确业务活动的制衡关系、重要的决策授权权限和关键业务环节的分工界面等。特别需要强调，在业务流程中落实风险管理三道防线的职责关系，根据风险控制职责分工、风险管理专责机构的定位等，将具体职责与关键控制环节结合起来落实。

（四）落实流程内部控制

根据风险控制方案，实现内部控制措施对风险控制方案在具体业务流程中的承接和落实。同时，在流程上设置关键控制点，具体规范控制措施、控制责任、控制方式以及控制检查手段等，并修订和完善相关制度及标准。

（五）监督与改进

强调风险管理第二、三道防线的作用，通过关键控制点的控制检查及时监督内部控制的执行情况，同时，采用内控自评价和内控审计等实现内部控制的改进及持续提升。

三、供电企业业扩报装业务流程的应用实践

供电企业的业扩报装业务是指为客户提供新装、增容及变更用电，从受理申请到正式供电的全过程，包括为客户提供用电咨询、受理用电申请、设计供电方案、供电工程设计与施工管理、装表接电等14个主要流程的全过程服务，涉及营销、客服中心、生产技术部、发展策划部、计量中心、调度中心等多个职能与业务管理领域，业务与管理的复杂程度较高。其中，客户服务中心履行业务的主体职责，发展策划部、生产技术部、调度中心、计量中心、招投标管理中心、法律部履行辅助职责，营销部履行政策及制度标准制定和监督检查职责，但基建部、监察部、风险管理主责部门的职责在现有业务中未有体现。

供电企业的业扩报装业务主要采用传统的内部控制方法，有着一套相对完整的制度体系和流程体系，遵循国家和地方相关行政法规、国家电网公司相关规章制度以及企业自身的管理制度，已经实现了对一般流程风险的有效控制。然而，随着业务环境的变化，不确定因素对业务的影响显著，传统的内部控制已难以适应风险管理的要求。

（一）业扩报装业务主要风险与风险特征

通过对业扩报装业务风险的整合评估，确定了业务相关的12项风险和若干风险点，包括客户服务风险、依法合规风险、工程设计与可研风险、工程招标及采购风险、多经风险、生产运行风险、电能计量风险、管理机制风险、工程概预算管理风险、廉政监察风险、工程施工风险、生产设备设施风险等。其中，风险主要集中在确定供电方案与收费方案、供电工程设计与审查、供电工程施工、电费管理与监督检查等几个关键环节。各项风险反映了不同的风险特征，主要表现在如下方面：

多经风险、管理机制风险、廉政监察风险、工程招标及采购风险反映出的风险特点主要是影响整个业务流程的整体层面风险。其中，多经风险反映了供电企业与附属多经企业之间的管控关系模糊、关联交易不规范和供电企业对多经企业保护等问题对业扩报装业务优质服务的不利影响，并可能由此产生违规和廉政风险；管理机制风险主要反映了流程部分管理职责缺失、部分部门的职责定位不合理、组织职责不明确和流程环节工作界面不清晰等问题对业务流程的影响；廉政监察风险主要反映在业务流程廉政问题显现和相关廉政监察机制缺失方面的问题，可能仍将产生廉政风险；工程招标及采购风险主要反映了客户招标和直接收取工程款项的管理方式可能违背“三不指定”（即不指定工程设计单位、不指定队伍、不指定设备材料）的要求，并可能产生廉政风险。

・生产设备设施风险反映了供电企业因电网基础设施的投入不足、电网布局不合理等原因产生的供电能力不足的问题，在短期内难以解决。

・其他风险，包括客户服务风险、依法合规风险、工程设计与可研风险、工程概预算管理风险、工程施工风险、生产运行风险、电能计量风险等，主要反映了供电企业在业务活动的流程设计与执行方面的问题。

（二）风险控制策略与控制方案

为有效控制业扩报装业务风险，采用基于风险管理的内部控制方法，优化和提升供电企业业扩报装业务流程内部控制。首先明确业扩报装业务风险控制的主要目标：

・保证符合国家、行业法律法规要求，满足国网公司基本政策和公司内部制度规定。

・确保接电运行后电网安全可靠。

・合理控制接电成本、线损成本等，并努力提高业务收益。

・客户导向，为客户提供高效和高质量服务。

・杜绝业务过程中的廉政与行风问题。

基于风险控制的目标要求和风险偏好，以风险为导向，并根据各项风险的特征，制定风险控制策略和控制方案，其中：

・多经风险采用风险控制策略，调整与多经企业的业务管控关系，规范关联交易和业务过程，从而降低风险发生的可能性和影响，并在设计与施工单位资质管理、工程招标、工程施工质量控制等活动中按调整后的方案控制。

・管理机制风险采用风险控制策略，增加基建部门、纪检监察部和风险管理专职机构在业务流程相关环节中的作用，优化客服中心在业务中的定位及具体职责，明确业务相关各个部门的具体职责和关键环节的工作界面。

・廉政监察风险采用风险规避策略，增加纪检监察部在易产生廉政问题流程环节的监督与检查职责，并规范具体的检查措施。

・工程招标及采购风险采用风险规避策略，调整客户招标模式，规避合同风险，并取消代收工程款项的规定。

・生产设备设施风险采用短期风险接受的策略，短期内接受该风险对企业的不利影响，长期通过设备设施的发展、更替等降低风险的可能性及影响。

・客户服务风险、依法合规风险、工程设计与可研风险、工程概预算管理风险、工程施工风险、生产运行风险、电能计量风险等各项流程层面的风险根据其风险特征，分别采用风险规避或控制等策略措施，并明确具体的风险控制措施。

（三）风险管理的组织职责

根据风险控制策略和控制方案，具体调整和优化业务相关部门的风险管理组织职责，包括：增加基建部对工程设计图的审核职责，增加风险管理专职部门对关键控制点的风险控制检查职责和监察部的廉政风险检查职责，调查客户服务中心独立现场勘察和中间检查的职责，强化营销部业务程序与标准的控制职责，强化发展策划、生产技术、调度中心和计量中心在相关环节中的风险控制职责等。

同时，具体明确业扩报装的不相容职责、主要授权审批权限，并规范各部门在关键流程上的分工界面等，其中：

・不相容职责包括供电方案设计与供电方案审批、供电方案设计与供电合同审批、工程咨询与工程招标、设计图审核与工程招标、工程招标与中间检查及竣工验收、装表接电与运行检查等。

・授权权限包括受理客户申请、确定供电方案与收费方案、设计图审核、施工单位审核、中间检查、竣工验收、确定计量方案、供电合同审批等权限，在企业内部领导层和部门间合理分配相应的授权。

・工作分工界面包括客户中心、营销部、发展策划部、生产部、基建部、调度中心、计量中心、经法部、风险管理专职部门、监察部等部门在前期咨询、用电申请与受理、现场勘察、供电方案与收费方案设计、供电方案与收费方案审批、工程设计与施工招标、工程设计图审核、工程施工、中间检查、竣工验收、签订供电合同、装表接电、常规运行等环节的具体工作分工界面。

（四）流程内部控制

基于风险控制策略与控制方案，并在完善风险控制职责的基础上，采用流程内部的方法具体落实风险控制方案，包括：

・明确业扩报装各项流程的流程目标，流程相关部门的工作职责，并以流程图和流程说明的方式规范具体流程程序。

・确定各项流程的关键控制点，规范控制点的控制部门和控制岗位、具体的控制措施和控制标准、控制的制度与标准依据、控制频率和控制方式等，形成内控矩阵。

・选择关键控制点，确定控制点的检查方法、检查责任和检查频率，作为内部控制的保障措施。

・根据确定的流程内部控制措施，修订和完善相关的制度和标准，落实业扩报装业务流程内部控制的制度保障。

（五）监督与改进

业扩报装业务流程的内部控制采用过程监督、内控自评估和内控审计的方式保证内部控制的有效性。

・过程监督主要基于内部控制检查的方法，由风险管理专责部门按照关键控制点的检查方法检查关键控制点的执行情况，并由纪检监察部检查廉政情况，根据检查结果做出及时改进。

・内控自评估主要由业务流程相关部门定期对本部门的内控执行情况做出评估，并提出自我改进的意见。

・内控审计主要由内审部门根据年度风险评估情况，选择业扩报装业务相关重大风险，执行重大风险相关内控审计。

合同管理关键控制点篇（10）

预算是提升公司治理能力、强化内部控制、配置企业资源、实现企业战略目标的最佳工具，不同的企业或同一企业的不同时期，预算管理的目标和重点应有所区别，但是一些企业在预算管理中不顾企业实际，不考虑企业不同发展时期不同的战略目标，生搬硬套、面面俱到，造成预算管理体系非常庞大，预算控制效果不够明显。从理论上来说控制点越多，控制面越广，控制成本就越大、控制程度就越低，所以控制必须分层次、有重点。因此根据管理思想中的20/80 黄金法则，在预算管理中抓住关键因素和重点环节进行控制，可大幅降低管理成本，提高预算管理效率，取得事半功倍的效果。同时也有助于企业建立起适合自身发展的有自己特色的预算管理模式。

二、关键因素法预算管理概述

（一）关键因素法预算管理功能作用

全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，实现企业资源的合理配置并真实反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。美国著名管理学家戴维·奥利指出：全面预算管理是为数不多的能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。这一方法从最初的计划、协调, 逐步发展为兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,在企业内部控制中的核心作用日益突出，推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一。 因此, 实施全面预算管理, 对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强核心竞争力有着十分重要的意义。

（二）关键因素法预算管理思路对于制造企业而言，销售、生产和采购是其经营活动的核心业务，也是预算管理的主要对象，在这些业务中有些因素如应收账款、存货占用、应付账款等与之密切相关，一方面这些因素极大地影响着企业的经营效益和资产质量，是企业必须要时刻关注的经营因素，另一方面这些因素直接决定了销售、生产、采购和企业的资金周转，如销售收入与赊销（应收账款）密切相关，生产、采购与库存占用（产成品、原材料等存货）密切相关，采购业务资金支付与对方给予的信用额度（应付账款）密切相关……我们把这些因素称为关键因素。企业要确定销售、生产、采购等预算，首先就要考虑这些关键因素的影响，关键因素管理法就是在这种指导思想下产生的。

关键因素管理法是主要针对业务预算进行编制和控制的预算管理方法，在预算编制中首先要从企业的核心经营业务中提炼出几项关键因素，如应收账款、应付账款、存货占用等，然后对这些关键因素事先核定一个合理的额度，最后再根据这几项关键因素对经营过程中的几个重点环节如销售、生产、采购、付款等确定明确的预算目标。各预算之间关系明确、前后衔接，具有高度紧密的内在联系，构成了一个涵盖产供销过程的完整的业务预算。

（三）关键因素法预算管理特点

明确强调了关键因素对经营活动的影响，改变了预算管理的着眼点，抓住了控制重点，切实有效地解决了经营环节衔接不够、资金占用较大等一系列问题。充分考虑了现金流转情况，努力寻求从销售到生产采购再到付款的现金平衡，改善经营过程现金流转不畅的局面。最终实现生产经营过程中的资金平衡。各个预算指标之间紧密衔接、逻辑性强，便于从整体上进行考虑和平衡，避免顾此失彼，整体缺乏一致性。预算目标都是逐月分解、细化的，保持了年度预算过程的连续性，提高了预算控制过程中的动态反应，保证了年度预算目标的有效落实。这种预算管理思路最大的两个特点是：一是非常量化，无论是关键因素还是其他的经营指标都有明确的量化标准，数据来源清晰、有理有据，提高了预算的准确性和说服力，便于各级经营人员了解和控制。二是加强了过程控制，企业的预算目标得不到有效落实，这固然与外部环境难以预料的因素有关，但在很大程度上还是由于企业过程控制的弱化。关键因素法预算管理正是加强过程控制的重要举措。

三、关键因素法预算管理应用

（一）关键因素及关键因素控制目标确定

1. 关键因素的确定。企业存在的目的就是营利，而营利是通过企业的销售行为实现的。在竞争激烈的市场中，企业要扩大销售规模，除提高产品质量、降低产品价格、改善售后服务等外，赊销是一个重要的竞争手段，因而也就产生了应收账款。应收账款能否转化为实际的现金流入直接决定了资产质量和收益水平。因此，加强应收账款的管理，是企业销售业务中必须要重点考虑的经营因素。

为保证生产和销售的经营需要，以及出于价格的考虑，企业通常都会保存一定数量的存货。但是过多的存货，不仅会占用企业大量的宝贵资金、增加管理成本，同时由于市场变化或生产改变所形成的滞销产品和原材料闲置会造成大量的损失浪费，而且过多的存货占用也是企业管理手段落后、管理水平低下、企业形象不佳的反映。因此控制存货合理占用也是企业需要解决的一个重要问题。

综上所述，经营过程中的关键因素可以确定为：

应收账款、存货占用和应付账款。

2. 关键因素控制目标的确定。关键因素控制目标的确定是预算期内最为重要的工作，只有确定了这些因素的控制目标，销售、生产、采购等核心经营业务的预算目标才能得以确定。为便于企业对这些预算目标进行确定，可将上述关键因素进一步延伸为各种相对指标，如应收账款周转率、存货周转率、应付账款周转率等，同收入、利润等指标一起构成企业的关键预算指标体系。

企业在确定这些关键因素的控制目标时，不仅要从绝对值进行考虑，还要从相对值进行考虑；不仅要考虑企业的历史水平、最优水平，而且要考虑行业的平均水平、最优水平，采用同比、环比等具体分析计算方法，确定最佳控制目标。

具体来说，应收账款等预算目标的确定主要有标杆法（bench-marking）和持续改善法（continuousimprovement）。所谓标杆法，就是首先要设定一个标杆，找出与标杆企业的业绩差距，通过战略规划、年度预算方式来逐渐缩小差距，最终实现领先。所谓持续改善法就是在企业战略目标确定中，提倡未来目标必须是在现有基础上的改善，如企业现有市场占有率是10%，未来几年要求每年增加1%，通过逐步地改善，来渐进地实现战略目标。

需要注意的是：在确定关键因素的控制目标时，不能就“关键因素”论“关键因素”，只将目光停留在这几个因素上，而是应将眼光放到整个生产经营管理过程中，放到整个企业的价值管理过程中。

（二）关键因素编制核心业务预算

业务预算是预算内容体系中的基础，没有业务预算，预算将是无源之水、无本之木，经营目标的实现也就无从谈起。

一般情况下，企业每年都要根据战略目标和经营计划制定一个全面的年度预算，为使年度预算更具可操作性，在有限的时间精力下，企业可只对影响全局的重点业务预算进一步分解、细化，形成月度预算，以有效保证年度预算目标的落实。

1. 根据应收账款控制目标编制销售预算。销售预算是全面预算编制的起点，直接影响着其他各项预算，因此必须要强化销售预算的编制。

销售预算是以销售预测为基础的，影响销售预测有多种因素，如企业的战略目标；过去几年销售业绩；经济和行业的一般状况；竞争对手的行动和计划；企业的定价和信用政策……企业应运用科学的预测方法如趋势分析法、计量经济学模型法，利用先进的计算机技术进行销售预测。

在销售预测的基础上，企业要客观地分析企业内外部环境、市场份额目标，研究竞争对手策略，确定资源分配方案，同时参考历史销量，制定详细的年度销售预算。销售预算要综合考虑销售收入和应收账款。同时销售预算应分解到月。

销售预算一旦制定，结合应收账款控制目标，就可确定销售回款：

预算期内销售回款= 含税销售收入+ 期初应收账款占用- 期末应收账款占用

2. 根据存货占用编制生产预算。预算期内生产量= 预计销售量+ 预计期末产成品存货- 期初产成品存货

预计期末产成品存货时，要从有利和不利两个方面进行考虑：产成品存货，过多就会形成积压、浪费；过少就会影响销售。

3. 根据存货占用和应付账款控制目标编制采购及付款预算。预算期内材料采购总量= 生产所需直接材料总额+ 期末原材料合理占用- 期初原材料占用确定原材料占用时，既要保证生产均衡有序进行，又要避免材料存货不足或过多而影响资金运用效率和生产效率。

采购量预算一旦确定，就可根据应付账款控制目标确定采购付款预算：

预算期内资金付款总量= 预算期内采购总量+期初应付账款占用- 期末应付账款合理占用采购部门应事先与供应商谈好资金占用额度，根据占用额度来进行付款。

在编制上述各项预算时，一方面要注意数据之间口径一致，如金额是含税价还是不含税价，是成本价还是销售价；另一方面要考虑预收账款和预付账款等对资金的影响。

（三）围绕关键因素加强企业经营管理

预算的编制和执行过程实质上是企业深入分析内外部环境、资源状况、反思经营管理行为、发现问题、不断总结改进的过程，通过预算工作可有力地推动经营的改善、管理水平的提高。

1. 围绕应收账款控制目标改善销售管理。企业要不断地完善授权审批制度、加强销售部门的信用职能建设、制定合理的销售策略；在日常销售业务中，要深入分析市场、研究竞争对手、要积极调查分析客户信用、严格控制信用额度、及时催收逾期账款；同时在销售过程中，要不断地反思销售行为的合理有效性，如：赊销行为是否恰当、信用政策是否合理、能否提高企业市场份额或增加利润、是否有助于企业战略目标的实现……通过反思从而不断改进销售行为。

2. 围绕存货占用，改善生产和采购管理。为降低存货占用，企业要不断地加强经营管理，使用先进的技术和方法如采用准时制生产方式（JIT）、柔性制造系统（FMS）、制造资源计划（MRP—II）等，改善生产组织管理流程，加强供应链价值分析和管理，深化与战略供应商的长期合作关系等。

3. 围绕应付账款控制目标加强资金管理。企业要积极筹措资金，有效利用对方信用政策并合理使用资金；要不断地分析资金结构，合理安排好应付账款与其他融资形式的关系，降低资金综合成本，提高资金使用效率；同时应付账款的增减势必影响企业与供应商之间的关系，要结合价值链分析、战略管理思想正确处理短期效益与长期效益的关系，正确处理好与一般供应商、战略供应商的关系。

4. 加强预算考核。考核是预算的生命线，考核可以找出问题、分析原因、改进工作，有效发挥预算的激励和约束作用，确保企业战略目标的最终实现。在关键因素预算管理法下，考核更为必要，如果关键因素失控，企业经营目标必然不能保证。

合同管理关键控制点篇（11）

1 质量管理

在电力施工建设当中，对质量的要求是非常高的，施工质量的好坏直接关系到企业的生存和发展。质量管理方面的内容，也是电力建设施工项目管理之中的关键内容，在实际的工程建设中起着至关重要的作用。

1.1 建立质量管理体系

建立相关的质量管理体系，是首要的工作。在电力建设施工当中，为了更好地保证施工的质量，施工单位需要设置相关的机构，来进行质量的控制和监督。该机构的主要工作，就是检查、监督以及管理工程建设的整体质量，建立相关的质量管理体系，从根本上保障施工的质量和效率。同时，在质量管理当中，施工单位还需要建立相应的图纸审查制度、质量自检制度、质量互检制度等，完善专管人员的检查制度，对施工过程中的具体工作、工序的交接检验等进行验收和检查，完善各阶段的施工质量评价制度，对施工过程中每一个阶段的质量工作都要进行记录、检查。

1.2 工程施工质量管理

在电力建设工程开工之前，要详细分析影响工程施工质量的各方面因素，并且针对实际的情况，制定出切实可行的措施和方案。针对多个方面的因素，在正式开工之前，项目经理需要组织相关部门将工程建设总的质量目标进行分解，将每一个阶段的目标下达到各部门以及负责的施工班组队伍当中，而施工的班组则需要根据工程建设的施工情况，合理进行人员的调配以及施工队伍的优化组合，并且做好图纸会审方面的工作，对可能出现的影响因素要进行详细的分析，对发现的问题要制定有针对性的处理方案，选用最佳的方式和机械工具，保证电力建设施工的质量和效率。

在电力建设施工过程当中，质量管理主要是根据施工图纸以及施工规程、规范和技术方案的要求来进行实际的过程管理和控制。根据工程的施工进度，在施工的各个具体阶段进行必要的评定工作，完善相应的奖惩制度，这一点对于质量管理的作用不容忽视。对出现的问题，要根据具体方案和措施的施行，及时处理和解决，不能给之后的工作留下隐患；施工过程之中，如果发现设计的图纸、方案当中存在有工艺以及技术方面的问题，需要及时地反馈并且进行必要的变更和调整。同时，还需要设置相应的质量控制点，针对技术要求和设计的要求等方面，针对施工难度较大的某一个工序或者某一个环节，要实施相应的技术监控管理，保证其施工的质量和效率，对操作人员、相关的设备和材料以及施工工艺等等，进行严格的质量控制，对于不合格的工序，要进行提前的、有计划的控制，对于新工艺和新技术的使用也要引起足够程度的重视。

2 进度控制

进度控制，是实现最终工程目标的重要前提保证。在电力工程的施工建设当中，进度控制的重点任务就是按照合同中对于施工进度的具体要求来进行实际施工进度的控制，根据工程建设的实际情况以及特点来制定进度计划。

（1）在进度控制的相关工作当中，还需要很好的分析影响的具体原因，找出实际的解决办法，在总工期确定之后，各个部门之间就要相互配合、协调工作，严格按照计划来进行每一个步骤的工作，尽量避免或者减少造成工程滞后的影响因素，在最大程度上保证建设工程施工进度得到应有的控制。

（2）在很多时候，各个施工队伍会根据自身的实际情况来制定进度控制计划，但是由于这些计划是分别编制的，彼此相互独立，不能形成一个完整的系统，往往就会导致一个专业工序即将完成，但是另一个专业工序却不能够与之很好的衔接起来，甚至还会互相冲突。所以，在实际的进度控制当中要注意进行统筹管理，合理进行工作安排，保证能够在具体计划的施行之下达到合同总工期的要求，严格保证施工建设的进度，达到相关控制目标。

3 合同管理

合同管理是对施工成本进行有效控制，完善相关的合同管理制度，对于维护企业的经济效益和基本利益是非常关键的。

3.1 实行项目经理责任制度

实行项目经理责任制度，目的是在于将施工的成本控制以及管理方面的工作进行有针对性的职能分工，明确每一个员工的职责、权利和工作重点。同时，还需要制定详细的控制计划以及具体的施工流程图表，在各个项目部门当中，要组织好相应的专业图纸会审工作，切实的将工作当中的要求和规范落实到实处，保证计划和实际的相符程度，并且针对增加的工程量，要及时的提出，在签证确认之后，才能进行相关的工作。培养员工的合同管理和节约意识，使全体员工都能够意识到合同中的每一分钱都与企业和个人的切身利益休戚相关，从而在根本上重视合同管理。

3.2 技术措施与成本控制

技术措施是施工成本控制当中必不可少的环节，运用相关的技术手段，进行错误的纠正，对于及时地改正电力施工建设的目标偏差可以起到关键的作用。同时，还需要注意提出多个不同的、有针对性的方案，对于所有的方案都要进行必要的经济分析，这样才能保证最佳的效果，达到成本控制的目的。成本控制的基本依据是合同，所以，合同措施的重要性就不言而喻。合同管理人员需要根据合同中的实际要求，向项目各部门以及各层次的管理者进行交底工作，同时对合同之中的主要内容进行详细的解释和分析说明，将其中的责任进行层层分解，具体落实到每一个施工的小组和队伍当中，而对于各层次的管理者而言，就需要严格的按照规定章程办事，不能够只按常规进行合同相关事宜的处理，更是要避免无条件满足业主需求现象发生，从真正意义上保证合同管理的相应措施方案能够有效施行。

4 安全管理