购销合同管理大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇购销合同管理范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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1医院绩效与薪酬改革的发展

1.1战略计分卡的引入

战略计分卡是西方学者在上世纪90年代提出的一套崭新的绩效评估工具，改变了组织过去单一依靠财务指标衡量组织业绩的片面方法，认为应该同时从客户、内部流程、创新和学习、财务四个维度来审视组织的绩效。在战略计分卡的基础上根据医院发展战略规划，形成别具特色的战略计分卡，用战略计分卡来管理医院绩效考核与薪酬分配，是我国公立医院管理的一个重要创新方法。

1.2医院绩效与薪酬的发展阶段

我国公立医院绩效与薪酬管理发展大致经历了三个阶段：一是互不关联阶段。这是计划经济体制下的主要表现形式。二是相互结合阶段。改革开放后医院的奖金分配开始注重以绩效考核为依据，但整个薪酬体系未与绩效挂钩。三是相互依存阶段。就是医院绩效考核与薪酬分配全面融合，以绩效定薪酬水平，以薪酬促绩效提高，以此实现医院与员工、效率与效益的同步发展。

1.3医院绩效与薪酬体系存在问题

目前医院绩效管理存在的主要问题：一是绩效考核侧重效率效益指标，忽视效能指标；二是绩效考核指标体系核心指标不明确；三是对不同的考核对象未体现出考核指标的差异性；四是定性指标过多，定量不足，考核者的主观性判断缺乏科学性和严谨性。以上问题直接或间接造成员工的待遇报酬未与个人业绩、风险责任、技术能力、服务质量等方面充分挂钩，造成医务人员工作积极性不高、医院服务质量提高缓慢。

1.4医院绩效与薪酬改革的新趋势

新医改方案对公立医院绩效管理提出了明确要求：加强和完善内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，形成保障公平效率的长效机制。这既能提高了医疗服务质量，又能有效调动医务工作者的积极性。公立医院要真正体现效率优先、兼顾公平、按贡献度大小等要素式分配，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核制度和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性。

1.5医院绩效与薪酬管理背景

随着国家公立医院改革的深入，医院药品零差率销售，医改的步伐在逐渐加快。因此医改必须强化医院的精细化管理，主要针对“药品管理、效能管理、成本管理、医保管理”等方面。我们认为开展战略计分卡将为医院建立更加科学有效的绩效考核与薪酬分配体系。战略计分卡以“财务层面、患者层面、内部管理、学习与成长”四个管理维度为核心，覆盖了医院所有人员的整体薪酬分配联动关联体系模型。我院自2004年至2011年，逐步建立起了战略计分卡下的要素式考核分配模式，将战略计分卡中代表劳动、技术、管理、风险等要素的主要指标参与员工薪酬分配，形成多层次的涵盖所有人员、全部薪酬的要素式分配。自2012年起，医院逐步开展战略计分卡的探索与应用，通过对考核单元、要素、时间等指标的进一步精细化设计改进，开始了一系列基于精细化管理的绩效考核方法探索，主要在“细化绩效考核单元、精准划分考核分配对象、准确定位考核核心要素、细化绩效考核区间、分类体现知识价值”五个方面进行了重点探索。

2绩效辅导方案

2.1战略计分卡的特点意义

战略计分卡将医院的战略与绩效管理有效结合起来，它从财务、顾客、内部流程和学习与成长等四个层面分别将医院战略目标具体化，从而构成一个能对绩效表现进行综合反映的绩效指标体系。战略计分卡与其他绩效评价方法的最大区别在于其的“平衡”性。战略计分卡特点，一是实现了财务和非财务衡量方法的平衡；二是实现了长期目标与短期目标的平衡；三是实现了内部群体与外部群体的平衡；四是实现了定量和定性指标的平衡;五是结果与成因指标的平衡。战略计分卡意义，学习与创新是提高医院内部运作管理能力的基础；通过内部管理能力的提高为顾客提供更大的价值；顾客的满意导致医院良好的财务收益。医院以战略计分卡的形式将目标落实到各个部门，强化了各部门以财务为基础，以内部管理为抓手，以顾客满意为品牌，以科室成长为目标的医院整体协调发展的意识，形成绩效薪酬一体化的管理回路。

2.2战略计分卡的管理创新

细化绩效考核单元不仅有利于医疗工作的精细化，而且有利于更大程度地发挥考核杠杆的作用。2012年-2013年，医院继续借鉴国际医疗模式并进行创新，在试点的基础上对全院各主诊组进行了重新调整，产生了新一轮69个主诊组。同时，借鉴医疗主诊组实施的成功经验，在全院范围内建立70个护理责任组，从而在全院范围内实现了医生按诊疗组、护士按护理组进行绩效考核分配的架构。精准划分考核分配对象，医院在绩效考核对象上将原有的医生、医技、护士、机关、后勤的人员分类进行进一步精准划分，将医院临床首席医师和院内名医从一般学科带头人中划分出来，形成年薪制的两个层次；在普通员工中将骨干、后备人才划分出来，并且设立科研岗，同时制定不同的考核分配细则。从2013年起，医院设立了院内首席专家4人，院内名医11人以及普仁青年学者、普仁医学人才若干名.准确定位考核核心要素，医院在原有的基础上增加了劳动强度要素：如门急诊工作量、住院床日、手术量；工作效率要素：如平均住院天数、病人负担、收入结构；技术含量要素：如四级手术率、危重病人数量；财务效能要素：医保资金回收率。在核心单元考核要素方面主要涉及医疗主诊组要素、护理组要素、科室管理人员及学科带头人要素、医院首席和名医要素。细化绩效考核区间，明晰指标的时间动态性。将时间性较强、完成周期为月度、易用定量标准评价的基础性和过程性指标，如当月的收入、工作量、手术量等归入月度评价考核范围；对于工作时间跨度较长、短期结果受特殊情况影响会产生较大偏差以及结果性业绩指标，如病人负担、科研工作、人才培养等归入年度评价考核范围。不同对象的动态考核。对主诊组和护理组除每月常规绩效考核分配外，还进行半年度一次的集中考核排名和奖励；对年薪人员按月实施考核；对首席名医实行年度综合考评。分类体现知识价值，在绩效分配上将医生、护士、医技部门的考核要素直接赋以薪酬数值，既强化了绩效考核的杠杆作用，又直接体现了各类别要素的价值。此外，医院首席专家及名医除正常年薪收入外，增设工资30%-60%的岗位补贴，按月考核发放。按年度进行综合评价，根据取得实绩状况，考核设定一、二及三等奖，再给予业绩奖励。青年学者及医学人才考核以医疗技术、科研创新、学习教学等为主，以三年为一个周期设定特、一、二、三等奖，在正常工资、奖金收入外予以单独奖励，充分体现了各层次人才的知识价值。

2.3建设成效

医护人员积极性提高，绩效分配办法彻底打破了原有科室按人员系数进行分配的方法。充分体现了做多做少不一样、做好做差不一样、按贡献大小、按要素实行分配的分配原则，极大地调动了各级各类人员的积极性。稳定核心人才队伍，对内部核心人员起到了明显的激励作用，充分体现分配与责任、技术、管理、业绩、贡献以及劳动强度挂钩，体现向高风险、高技术、高贡献岗位倾斜，最大限度调动学科带头人的积极性，确保了整支核心人才队伍的稳定。支撑重点学科建设，通过首席名医考核、名医考核、人才树等考核机制，实现更加有效的人才梯队建设、重点人员培养、重点专科建设。

【参考文献】

[1]董琬月，杨金娟，柏如海，等.公立医院临床住院科室绩效考核方案的设计[J].中国医院管理，2016(04).

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一、绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节

1　绩效计划沟通：在绩效管理初期，管理者与员工就本管理期内(月、季、年)绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利、高效开展工作的目的。

2　绩效指导沟通：在绩效管理过程中，根据下属在工作中的实际表现，管理者与员工围绕员工的工作态度、流程与标准、工作方法等进行沟通，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。

3　绩效考评沟通：为了全面回顾、总结和评估员工在某绩效期间的综合工作表现和工作业绩等所进行的沟通、交流与反馈，目的是及时将考评结果及相关信息反馈给员工本人。

4　绩效改进沟通：通常指管理者针对员工在某绩效期间存在的不足指出改进建议，并对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可在绩效考评时进行。

二、正确认识绩效沟通在绩效管理中的作用

绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，企业的绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。

持续的绩效沟通对于管理者和员工都有着非常重要的意义。对于管理者来说，通过沟通有助于全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息和评价依据，并有针对性地提供相应的辅导、资源，帮助下属提升能力；有助于客观公正地评价员工的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。

对于员工来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便不断改进绩效、提高技能；有助于及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；有助于及时得到管理者提供的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。

三、掌握和运用好绩效沟通的方式方法

绩效沟通的方法可分为正式方法与非正式方法两类：

1　正式沟通方法：是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、定期的小组或团队会等。

(1)定期的书面报告。员工可以通过文字的形式向管理者报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。书面报告可以培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。但应注意书面报告内容的简化，避免繁琐。

(2)一对一正式面谈。正式面谈便于管理者和员工就某个问题进行比较深入的探讨，使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系，对于及早发现问题，找到解决问题的方法并及时改进是非常有效的。但面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行沟通交流。

(3)定期的会议沟通。会议沟通可以满足团队交流的需要，员工往往能从管理者口中获取公司战略或价值导向的信息。但会议沟通应注意明确会议重点，会议频率，避免召开不必要的会议。

2　非正式沟通方法。其沟通形式有非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备，沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决，同时容易拉近管理者与员工之间的距离。

四、把握绩效沟通的关键点，提高沟通的质量

绩效沟通贯穿于绩效管理中的每个环节，作为企业的绩效管理者，要及时了解员工意见并进行有效的沟通，需要做好沟通的准备工作，做到有的放矢，以便提高沟通质量。

1　事先应计划好应沟通的内容

总的来说，绩效沟通的内容包括六个方面：

(1)阶段工作目标、任务完成情况。主要是管理者与员工对过去一个阶段的绩效考评结果交换看法，以寻求达成共识。管理者可以对照绩效考核表、岗位说明书和工作计划，就每项工作目标完成情况进行沟通，逐项讨论、确定。

(2)完成工作过程中的优良表现。这项沟通要求管理者注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，挖掘员工工作中的闪光点，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。

(3)表现的不足之处。管理者针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高，同员工共同分析原因，明确下一步该如何克服和改进。

(4)公司领导或他人的看法和意见。对正面的反馈，管理者一定要及时告知员工，并向员工为部门争得的荣誉表示感谢。对于负面的反馈，可以转述反馈的内容，询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施，或和员工一起向有关部门解释原因，通报解决方案等。

(5)制订改进工作计划。管理者帮助员工对需要改进的地方制订改进措施和行动计划，对实施过程中遇到的问题提供指导和帮助。

(6)下一阶段工作目标、计划的制订和确认。管理者和员工一起讨论、确定下一绩效管理期间的工作目标和检查标准，让员工有明确的认识。

2　把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点

在绩效计划阶段，沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致。在此期间管理者要当好辅导员和教练员的角色，指导和帮助下属制订好计划。

在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个，一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向管理者求助，寻求支持；另一个是管理者对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的顺利完成，及时的沟通，有利于共同分析问题产生的原因，确保绩效目标的实现。

在绩效评价和反馈阶段，员工与管理者进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理、公正和全面的评价；同时，管理者还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。

在考核后的绩效改进阶段，沟通的目的主要是为了跟踪、了解整改措施的落实情况，管理者为员工提供相关支持，确保存在的问题和不足在下一绩效管理期间里得以解决和改进。

3　掌握好两大沟通技术――倾听技术和绩效反馈技术

(1)倾听技术。在进行绩效沟通时，作为管理者，首先要培养自己的倾听素质，通过倾听去了解别人的观点、感受，做出

最贴切的反应。

①呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者，管理者应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。

②避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。

③呈现自然开放的姿态。通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的桌子、书本等物品。

④不要随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应，让下属把话讲完，鼓励他讲出问题所在。在倾听中保持积极回应，但不急于反驳，急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息，理清所有问题之后再做出判断，表达自己的想法。

(2)绩效反馈技术。管理者要从如下角度砺炼自己的反馈技术：

①多问少讲。发号施令的管理者很难实现从上司到帮助者、伙伴的角色转换，建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循“二八法则”：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这20％的时间内，又有80％的时间在发问，20％的时间才用来指导、建议、发号施令。换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何、怎样。

②沟通的重心放在“我们”。在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”。

③反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。

④对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性语言，如“没能力”、

“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。

⑤侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。当员工绩效不佳时，应避免说“你应该……而不应该……”，这样会让下属体验到某种不平等，可以换成“我当时是这样做的……”

⑥把握良机，适时反馈。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免趁火打劫或泼冷水；反之，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。

⑦反馈谈话的内容要与书面考评意见保持一致，不能避重就轻。对员工在工作中表现出来的问题，不回避，并且抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。

管理者在同员工进行面谈的时候，常会觉得放不下面子谈缺点，谈出来的主要是优点，对于缺点则是一带而过。这样的面谈，看起来气氛不错，双方都觉得愉快，但是不能帮助下属解决问题，改善绩效。相反，员工容易得到误导，以为自己表现还可以，今后还这样表现下去。当反映下属真实情况的书面报告出来时，员工会有委屈和被戏弄的感觉。

在此应特别注意，当员工对所提出的绩效评估意见表示不满意时，应允许他们提出反对意见，而不能强迫他们接受其所不愿接受的评估结论。绩效面谈其实也是管理者对有关问题进行深入了解的过程，如果下属的解释是合理可信的，管理者应灵活地对有关评价做出修正。如果下属的解释是不能令人信服的，则应进一步向下属做出必要的说明，通过良好的沟通达成共识。

4　创造有利于绩效沟通的环境

(1)确定最恰当的时间。最恰当的时间就是双方都能静下心来，充分地进行交流，而不会受到其他事情的干扰。绩效沟通应当避免在刚下班、快上班、明显时间不够、星期五或节假日的前一天等时间进行。

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张利简历： 毕业于清华大学水利水电工程系，铁道部科学研究院岩土工程硕士，有着多年的IT背景，现任点击科技副总裁，主持销售与服务中心工作，全面负责公司的销售及客户服务工作。

前瞻观点： 随着经济的发展，企业规模和结构组织的不断扩大，企业内部更有效率的管理和沟通系统将对企业运行起到越来越重要的作用，而有关企业即时通讯平台的需求也将逐渐增多，在这个还较为新兴的市场上，2008年将会充满机会。了解更多请点击赢销互联网站省略。2007年影响力： 正式公布Lava-Lava平台战略，同时了基于该平台的两款即时通讯产品――Lava-Lava个人版和Lava-Lava企业版(即竞开通讯之星，GK-Express)，扩大了在即时通讯平台领域的影响力。

点击科技的主要产品称为企业级的即时通讯平台，主要面向企业客户，以即时通讯与群组共享为核心，通过提供标准化接口与业务系统对接，来增强业务处理的实时性、系统高度可管理性，全面提高企业、政府等机构的协作效率，降低沟通成本。 企业即时通讯平台主要可以为企业解决两个问题：第一个是对所有用户的通讯行为可以进行管理和控制，通过产品的客户端以及管理服务器，对用户的通讯行为、通讯范围等进行管理，统一推送整个企业组织机构的通讯录清单等，对企业的管理和沟通效率提升起到很大作用；第二个是满足越来越多的企业逐渐接受把企业级的即时通讯作为新型客户端门户的需求。通常企业内部过多IT、业务应用系统等软件会带来效率低下，而门户式的即时通讯软件可以把所有业务系统的入口都统一放在一起，整体提高效率。如在业务系统有了一些事务需要某人处理的时候，就可以把这个事务的信息直接推送到即时通讯的桌面上，直接让相关人员得到相关信息和进入相关系统。 因为软件主要面向企业客户的特点，就决定了我们在2008年最主要的推广策略，是和一些ISV软件厂商即独立软件开发商，以及一些系统集成商一起合作，通过整合的力量来进行推广。因为通常情况下，我们做的企业即时通讯是企业整体IT系统解决方案里的一部分，所以我们的企业即时通讯软件和业务系统集成起来会发挥更大的价值，通过广泛的拓展系统集成商的合作伙伴，也就是说把我们的产品当作一个整体解决方案中的一个部件，提供给这些厂商，由这些厂商去做自己的整体方案。 2008年点击科技的主要销售模式将不会是直销，而是通过合作伙伴在推广他们的产品同时，通过很大比例的用户对企业即时通讯有需求的这样一种状况，将我们的产品集成进去，作为整体方案的一部分，来做捆绑销售。 点击科技目前针对的市场相对而言是新兴市场，企业对这种产品的需求还是一个刚刚起步的阶段，市场还远远没有达到饱和。点击科技是在2007年6月刚刚的产品，所以我们的产品也是刚刚起步，目前市场中主要有IBM、微软、腾讯等一些厂商在做，但从整体上来看厂商不是太多，也还没有出现某家厂商绝对垄断市场的情况。 IBM等厂商过去就有比较好的品牌力，但他们的产品价格比较高，部署非常复杂，总体拥有的成本比较高，另外他们的软件管理思想和设计思路与国内用户实际的需求差异比较大，体现在管理的思想和管理的文化上，并最终反映在产品形态上，而我们的软件则更符合国内用户的需求。了解更多请点击赢销互联网站省略。 点击科技的产品是用来沟通和通讯的产品，随着整个大的经济环境的发展，中国的发展活跃，企业分支机构越来越多，组织结构越来越复杂，对这种应用的需求也会越来越广。2008年我们希望就是，要在企业即时通讯这个领域做到领头羊的位置。

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前言

管理者必须通过沟通来领导和影响部属，组织内部的资讯必须通过沟通才得以传递，企业也必须透过沟通才能促使成员完成工作计划、达到组织目标。现代企业更为重视资源共享与管理效率的提升。沟通也称信息交流，是指将某一信息传递给相关对象，以期作出相应反应的过程。在企业管理中，沟通无论对企业内各级组织的有序运转，还是对管理者实施科学决策和有效管理，都具有十分重要的意义。因此，管理者必须要掌握沟通的艺术，以提高沟通效果。

一、现代企业面临的两大任务

1、现代企业的两大基本任务

企业的第一大任务是形成业务共识，第二大任务是为企业的发展创造良好的环境，而有效管理沟通正好是帮助企业达成基本业务性目标、营造良好环境的关键。

2、两个70%的内涵

第一个70%是指企业的管理者，实际上70%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，所以说有70%时间用在沟通上。

第二个70%是指企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的。比如企业常见的效率低下的问题，实际上往往是有了问题、有了事情后，大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。

二、掌握有效沟通的原则

对于一个企业来说，有效沟通的先决条件是要有一个沟通的良好氛围，针对具体的沟通目标，而不是沟通这本身来进行。在沟通过程中要注意沟通方式的灵活性，不要假设，应该坚持找出新的解决方法。

1、适度性原则。管理沟通的首要目的在于信息的有效传递，因此，沟通的渠道设置及沟通频率不能太多，也不能太少，应根据具体业务与管理的需要，适度、适当地设置，以能达到管理目的为标准。 2、针对性原则。有效的沟通应该是有的放矢的，在允许的情况下，要先征求对方的意见。沟通过程中尽量保持思路清晰，不向对方提供模棱两可的信息，并运用恰当的谈话方式和说话语气，力求措辞清晰、明确。

要进行有效沟通，对于一个现代企业来讲，首先应该意识到自己本身便是一个系统，自身内部的任何一个部分的变化或变动都会对整个系统产生连带的影响。同时，沟通是一个包括状况、假设、意图、听众、方式、过程、产物、评价和反馈的修辞过程，是一个涉及个体、组织和外部社会多个层面的过程。

三、建立科学的管理制度

企业内部尽量采取扁平式组织结构，缩短信息传递链、拓宽沟通渠道、避免信息因传递链过长而失真。在制定管理制度时，要充分考虑企业的实际情况，明确责任分工，规范工作流程，以制度规范各个层次和每个员工的行为，让大家明确各自的职责，各司其职，减少不必要的沟通环节。

三、建立良性的沟通机制

要建立一套合理有效的沟通制度和内部沟通机制，必须切合企业管理的实际需要。凡是无助于完成管理任务的沟通设计，无论表面看来多么好和有吸引力，都应毫不犹豫地抛弃。而对于那些明显有益于企业经营管理，少了就会产生不利影响的沟通设计，要将其有机地纳入总体管理模式。如日汇报制度、工作计划与工作总结、碰头会、协调会制度、员工对话、建议制度、内部共享数据库、企业内部报纸等，这些经实践证明行之有效的沟通形式应规范化、制度化，使信息传递更快捷、更顺畅。

四、掌握沟通的技巧

如何达到最佳的沟通效果，管理者还需要掌握一些技巧。

1、善于倾听，有的放矢。人际沟通是一种双向交流的行为艺术。良好的沟通往往先从善于倾听开始。管理者要在谈话中表现出对对方的谈话内容感兴趣，要全神贯注而不能从事与谈话无关的活动，保护好对方沟通的积极性。谈话时尽量不要打断对方，不要过快的做出判断，草率的给出结论，这不但能体现对谈话者的尊重，也能给对方留下稳重含蓄的印象，在提高信任度的同时也增强了沟通的质量。

2、相互尊重、消除障碍。沟通的效果不仅取决于沟通的内容，还受沟通双方的人际关系影响。尊重员工的管理者能够得到员工的信任，使员工说出自己的想法，一旦管理者得不到员工的信任，双方的沟通就会大打折扣。因此，沟通过程中，管理者必须要把员工放到与自己平等的位置上，设身处地的为员工着想，像尊重自己一样尊重员工，有利于实现建设性的沟通。

3、换位思考，善对不满。沟通的本质在于换位思考，管理者能够站在对方立场上思考问题，能够从对方需要什么作为思考的起点，不但有助于问题的解决，而且能更好地建立并强化良好的人际关系。4、，学会包容。管理者要学会包容下属的意见，善于看到积极的一面，无论意见是否正确，都应当广开言路，让员工知无不言，特别是在涉及员工切身利益的决策前，要让员工充分讨论发表意见，，以减少管理阻力。

5、注重表达，诚恳谦虚。与人沟通，不仅要会听，还得会说，会表达自己的意见。作为企业管理者，在信息的占有上有先天的优势，但如果过分强调这种优势，以居高临下的态度去沟通，会使人产生反感和戒备心理。

6、把握时机，选好场合。沟通的效果还受到沟通时环境条件的制约。管理者要善于抓住最适合的沟通时机，因时、因地、因人开展建设性地沟通，如当前一些企业采取午餐会、员工接待日、恳谈日、集体出游等形式加强内部交流，丰富了沟通手段，拓宽了沟通渠道，减少了信息传递的失真，能够使沟通在良好的氛围中达到预期的效果。

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关键词：积极聆听、积极反馈、有效沟通。

所谓“沟通”，就是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。

事实上，人每天都在进行着沟通，面临着各种矛盾和问题。“沟通”是门很大的学问，涉及到的方面也很多，接下来，我将以博物馆工作人员的角度，来谈谈在压力下如何与观众做最有效的“沟通”。

首先，这里提到的压力不仅仅指狭义上的客流压力，而该更广义地理解为由客流压力所造成的诸如情绪、人力配备和资源分配上的各种压力。千万不要小看它们，在这些压力下，人很容易丧失必要的判断力和控制力。而一旦丧失了这些，就会引起一些原先不必要产生的矛盾。所以，需要做到以下几点：

一、关键的沟通技巧——积极聆听

很多人可能会认为沟通中最重要的是“说”，似乎只有说清楚了才能表达完整自己的意思。其实不然，在一场有效的沟通中，“听”比“说”更重要。

聆听是首要的沟通技巧。当然，“听”也是门学问。聆听有五个层次，分别是：听而不闻、假装聆听、选择性聆听、专注的聆听、设身处地的聆听。不言而喻，最后一个层次是最高境界。前两个大家都会，第三第四个也不难，但第五个就不是那么简单了。假设现在正值博物馆参观高峰，你面对着那么多吵吵嚷嚷的观众，有些观众因长时间排队情绪有点不满，可能会对着你发牢骚，你还得不停地跟他们解释。有些观众还会提出各种问题，你必须不厌其烦地一一回答。时间久了，你的情绪可能也会受到一定的影响，可能会出现和观众一样的浮躁感。这时候，如果再有人向你提出质疑，你可能就不会那么有耐心了，也许对方才开了个头，你就会条件反射地搬出一套说辞。但你说的那些并不一定是对方真正需要的。如果反复出现这样的情况，那么你一定会越发烦躁，这样一来，你就陷入了浮躁情绪的恶性循环中。这种情况下的你就很难和观众进行理智、有效的沟通，甚至还会激发观众更大的不满，矛盾往往就是这样产生的。那么，如何避免这样的情况呢？其实很简单，你只要做到用心、用眼、设身处地地去倾听即可。所谓“用心”，就是不急于做出武断的判断，先认真听对方说完，让对方能在有限的时间里尽可能表达完整自己的意思，听的同时，从中截取真正有用的信息，进行组合。所谓“用眼”，就是注意眼神的交流，专注地看着对方，让对方感觉到被尊重和重视。所谓“设身处地”就是要站在对方的角度考虑问题。在倾听前请先端正心态，摈弃自私、自我、自大，让对方感觉到你有在想他的难处，有站在他的角度思考问题，那样就很容易让彼此的感情产生共鸣，所有的问题也就都迎刃而解了。

其实“听”的实质是为了充分了解观众的真正需求，因为只有清楚这些，才具备有效沟通的资格。不然，只能是答非所问、鸡同鸭讲。所以，当面对一群观众，面对一堆急着需要你处理的事件时，请先静下心来，倾听对方，在听完以前不要急于打断对方。

二、有效的沟通技巧——积极反馈

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明确岗位职责。在组织机构明确的前提下，各岗位职责的明确也是考核工作有效的另一重要保障，每个部门要制订本部门的工作说明书，明确各岗位的职责、权限、各岗位任职条件等，只有明确了每个岗位的职责，考核工作才能有的放矢，落到实处，明确的岗位职责也是考核指标提取的依据。

营造考核文化。一个公司的考核从无到有，从人力部门推动到全员参与，要经历了一个渐进的过程，各直线经理要充分认识到绩效考核并非人力资源一个部门的工作，而是每个直线经理的职责，在人力资源部门的统一组织和推动下，各部门会按规定时间提报本部门的年度考核方案，并一起参与讨论以共同确定考核方案。公司管理层在团队中达成一定管理共识，形成管理理念的统一，这种理念的统一，为有效实施考核工作奠定了良好的基础。主要的管理理念包括：考核的根本目的在于绩效的改进与提高，关键是提高员工的能力与素质；最好的管理就是在组织目标实现的过程中使个人目标得以实现；管理为经营服务，没有有效的经营，管理将失去意义，同时管理又推动经营，管理追求合理化，没有有效合理的管理难以为经营服好务，考核作为管理的重要手段要促进经营。

信息管理保障。完善的信息管理体系是考核体系有效实施的重要保障，考核评价指标不仅包括财务指标，还有非财务指标，没有有效的信息管理工具做支撑，就不能有效采集所需要的评价数据。有了有效的信息系统，也在很大程度上解决了数据的可靠性和可信性问题，许多信息都来源于信息管理部而并不是被考核部门自己提报的数据。

完善绩效考核体系。建立完善的绩效考核体系，实现员工考核覆盖率100％。整个体系分层次、分系统。按层次分为公司、部门、岗位考核体系，按系统分为营销系统、生产系统、研发系统、职能管理系统的考核体系。

公司层面的考核指标设计。各销售型分子公司实行独立核算，独立考核，主要考核利润、回款两项指标。辅助网络开发完成率、促销活动完成率、团队人员流动率等。考核指标设计时重点关注战略目标的分解与落地承接。考核标准的设计重点关注指标的量化与可考性。考核数据的提取主要把握主要指标第三方提供数据原则。

部门层面的考核指标设计。部门层面又按系统分为营销系统、生产系统、研发系统和职能管理系统。营销系统业务人员以销售提成为主，提成主要根据业绩达成，考核多数都是结果性指标，同时对于办事处主任以上带团队人员的考核增加了过程性指标，如团队人员流失率，计划进度控制达成率等。生产系统一线员工主要按计件工资，即多劳多得，工资与产量挂钩。辅助质量考核指标，产品质量达不到标准时进行相应的处罚。职能管理部门人员工以岗位KPI考核指标考核为主。工资结构是固定工资＋（10％－20％）的效益工资＋（30％－40％）的考核工资，效益工资主要与公司总体回款完成率挂钩，考核工资主要是本岗位的KPI指标。不同级别的员工，效益工资和考核工资所占权重不同；管理级别越高，效益工资所占权重越高，管理级别越低，岗位KPI考核工资权重越高。研发系统除了按职能管理部门人员考核外，另外按所研发项目的成果提取研发项目奖励。研发项目奖励主要根据研发项目的计划进度和研发产品质量，以及研发产品的市场销量等进行考核激励。

岗位层面的考核指标设计。按部门、分系统制订了考核方案后，根据各岗位的工作职责，以及公司战略目标的分解、所在岗位工作的短板制订各岗位的KPI考核指标。从岗位KPI指标中可以看出每个岗位的最主要的工作，以及对每项工作的要求。

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一、绪论

随着社会的发展，管理沟通逐渐在一个企业当中占据着相对重要的地位，一个企业的员工能否有效的进行沟通将对信息传递产生直接的影响。企业如果没有完善的内部沟通机制，将会对该企业未来的发展产生极为不利的影响。组织管理就是让人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么、工作者承担什么责任、具有什么权力，只有这样才能避免由于职责不清造成的执行障碍，保证组织目标的实现。良好的组织管理可以有效地协调组织内的各种信息和资源，提高组织的工作效率，以期顺利地达到组织目标。

二、核心概念

1.组织管理

组织管理是指通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系等，以有效实现组织目标的过程。让员工明确组织的工作内容、工作者承担什么责任、具有什么权力、去调节组织结构中的关系，只有这样才能避免由于职责不清造成的执行障碍，保证组织目标的实现。

2.管理沟通

管理沟通，从其概念上来讲，是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在特定个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。沟通是自然科学和社会科学的混合物，是企业管理的有效工具。沟通还是一种技能，是一个人对本身知识能力、表达能力、行为能力的发挥。

3.有效沟通

有效沟通越来越多的被应用在企业管理上，所谓有效的沟通，是通过听、说、读、写等载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式将思维准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。

三、影响企业有效沟通的因素

1.管理者角度

（1）管理者的领导态度及风格

一个领导的态度会影响双方的之间的有效沟通，如果领导对员工本身带有看法或偏见，会产生沟通过程的无意间针对，不能客观评判事情，造成沟通无效；另一方面，领导者的领导风格在沟通过程中也有着很重要的作用，它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。如果员工并不适应领导的管理风格，那么双方的沟通也会不畅。不同的管理风格会影响到沟通的有效性。

（2）重视程度

如果领导对某产品或项目本身不够重视，他的这种消极的态度会直接挫伤员工的积极性 从而导致整个项目效果差劲。

（3）沟通前的准备及过程中的沟通技巧

领导在不了解此产品的情况下就胡乱对此产品指手画脚、胡乱指导，只会引起员工的反感 不满等情绪；而且在沟通之前，领导本身心绪不佳，不适宜沟通都会造成沟通不便如果在沟通过程中双方意见不合发生了争执那么会造成双方心情郁闷、导致沟通的无效。

（4）不同的文化、价值观

文化、价值观的不同，会使沟通过程中管理者与员工双方在语言、理解等方面产生不同的也会导致沟通的无效 领导注重的方面可能是员工不会想到的 所以可能造成交谈不畅。

2.员工个人的角度

员工可能无法接受领导的思想、无法认同领导的一些话、不喜欢领导说话的方式以及对领导本身的厌恶与讨厌，都会造成交流的不畅；员工表面顺从领导，表现的十分认同领导的观点，但是实际内心却不认同领导的话而不说明或不愿与领导沟通，害怕得到领导的批评；员工的文化素质有限，且说话的方式 语气不礼貌 与领导的文化素质不在一个水平 价值观不同；员工个人的人际关系不好，甚至与领导的关系也处理不好，同样会导致沟通的不畅。

四、企业内有效沟通的积极意义

1.对企业

（1）有效沟通能够激励员工间、部门间紧密合作

怎样让部门间、员工间的相互交流紧密合作是企业有效沟通能够解决的。有效沟通的企业会为其员工指定较明确的工作目标，将其具体分配到每个员工，使员工的目标同本企业本部门的目标紧密相连，这会让员工意识到自己将要完成的工作对企业的整体目标来说是不可或缺的， 员工能够体会到自己的价值。

（2）有效沟通有利于创造良好的工作氛围

在一个团队里，最主要的就是有效沟通，如果团队每个人之间很少有沟通，就会导致团队死气沉沉，充满了压抑的感觉，就会使得这个团队毫无工作效率可言，甚至身心健康都会受到不利的影响；反之，如果团队中欢声笑语，充满了有效沟通，有问题时及时的进行有效沟通，相互帮助，相互一起解决问题，就会使得团队生机勃勃，充满朝阳，只有这样的和谐工作氛围，才可以提高管理的效能。

（3）有效的沟通有利于集中群体智慧，科学决策

企业在决策前，管理者需要广泛地从企业内部的沟通中获取大量的信息情报作为决策的基础，以便迅速解决问题。沟通对于下属人员尤其重要，如果下属能主动与上级积极沟通，反映真实情况并提出自己的建议供领导者作决策时参考，工作效率就能提高；反之沟通不足、信息渠道不畅，会导致企业管理层作出不切实际的决策。有效沟通有利于促进决策的科学化，多方面的沟通可以集中群体的智慧，开拓视野，弥补认识上的局限，从而使管理者作出正确有效的决策，提高组织的决策力。

（4）有效沟通可以增强企业的凝聚力

对于企业来说，内部员工之间的凝聚力是不可或缺的重要资源，它能够让员工乐意为企业尽自己所能去奉献，进而为企业吸引和留住优秀人才。有效沟通可以帮助企业来增强其凝聚力。

2.对员工个人

（1）有效沟通能够让企业员工明确工作任务和目标

德鲁克给管理下过这样的定义：管理就是确定组织的宗旨与使命 ，并激励员工去实现它。管理者确定每个阶段的目标，积极的与员工进行有效沟通，与员工一起进步，就会让员工的自我价值实现，使得员工很认可企业和有成就感，不仅可以实现制定的目标，还可以提升员工的积极性，员工可以在过程中获得奖励和精神鼓舞，与企业之间实现共赢。与员工的有效的沟通，可以有效的实现组织目标。

（2）有效沟通有利于减少人际冲突，营造和谐的人际关系

人际冲突是任何一个组织都不可避免的问题，存在于人与人的一切关系之中。有效的人际沟通使个人因思想和情感得以表达而感到的心情舒畅，减少人际间的冲突和矛盾的激化。沟通是一个互动的过程，实现建设性沟通需要沟通双方共同努力。良好的组织沟通可以稳定人心、降低离职率、提高满意度和归属感、塑造团结和谐的组织氛围等。

五、做好企业有效沟通，提升企业管理水平――以A公司为例

1.A公司简介

A公司是国内著名的食品连锁公司，1965年成立。目前拥有78家食品销售商店和几家食品加工厂。公司沟通理念一直沿用成立之初的无层级沟通理念，主要采用的也是非正式沟通的形式，领导与员工在创业初期“打成一片”，发展壮大后仍采用越级的下行沟通。常务副总卞大海也一直是和助手走访商店，但是随着企业不断发展壮大，卞大海也不像原来那样有时间经常走访商店，员工纷纷道 “上层领导把我们都忘记了”。

目前发展势头良好，店铺不断增加，但问题也随之产生，公司对外招聘并将外聘人员任命为商店经理，这一行为打破了一直以来从内部提拔管理人员的传统，引起了老员工的不满。公司没有恰当地处理这个舆论的走势，再加上7月初以来公司还用外聘人员替换了4家店铺的老员工经理，使得老员工的情绪更加激动和不理智，导致了全公司人员的效率低下和服务质量下降等一系列影情况。最近，常务副总卞大海又收到了3位商店经理的辞职信。

正因为这个企业没有及时从小企业转向大企业的沟通方式，没有及时的与员工进行交流、沟通，从而导致这样的后果。

2.对于如何做好A公司内部有效沟通的针对性建议

（1）改变企业落后的沟通形式

A公司一直沿用的是成立之初的领导与员工“打成一片”的沟通形式，发展壮大后仍采用越级的下行沟通，但是因为公司的不断扩张，店铺越来越多，不能够完全照顾到所有一线员工的感受，所以慢慢出现员工的评论――“上层领导把我们都忘记了”。因此企业在不同的发展阶段，需要制定适合本公司此阶段的沟通形式，适应公司发展趋势。

（2）定期召开座谈会

所有人畅所欲言的讨论，多人讨论可以净量减少错误的专制决策。要形成好的企业文化，要让使员工在受到良好熏陶的同时增加员工的积极性和对自己企业的自豪以及认同感。

（3）增加多种沟通渠道

鼓励员工可以以书面形式提出对公司各方面的意见和建议，“全面参与公司管理”。

（4）管理者需更加细心的对待员工情绪

A公司在发展壮大后的“对外招聘并将外聘人员任命为商店经理的行为打破了一直以来从内部提拔管理人员的传统，引起了老员工的不满和议论”，在这种时候需要管理者正确对待员工的不满，有效与员工进行沟通，将各种招聘渠道的优劣势让员工真正了解到。

六、总结

有效沟通对企业和个人都具有非常重要的意义。从企业长远发展的角度来看，有效沟通能够使得企业真正听到员工的心声，得到一线员工的真实反馈，切实做到“以人为本”。有效沟通可以增强员工的主人翁意识，提高工作积极性和效率，同时在公司内部形成一个和谐的人际关系网。而目前我国大部分企业并没有做到有效的沟通，管理者和员工方面都存在各种问题，对于这些，企业需要从管理者和员工角度针对性的做出一些改变，这样才能保证企业的长远发展。

参考文献：

[1]斯蒂芬・P・罗宾斯. 管理学第九版[M].孙建敏，黄卫伟，王凤彬等译著.2012.

[2]龙斌.DR公司内部管理沟通问题研究[D]云南大学.2015.

[3]张臻.企业内部有效沟通实现途径初探[J]. 企业科技与发展.2012.

[4]崔静，齐波.谈企业内部的有效沟通[J]. 科技情报开发与经济.2008.

[5]常青.论现代企业管理中的有效沟通[J]. 科技创新与生产力.2013.

[6]吴伟.内部有效沟通推动企业转型健康发展[J]. 上海商业.2013.

[7]谈洋. ES公司内部有效沟通机制的研究[D].云南大学.2013.

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一、家庭与学校沟通，创设目标一致的教育环境

学校是孩子接受教育的主战场，学生每天的大部分时间要在学校度过，因此，学校是孩子成长最重要的场所。同时我们也知道，家庭是孩子从小到大生活的地方，是孩子的第一所学校，是影响孩子成长成才教育的另一处最重要的场所。可以说，这两处都很重要的场所如果在教育行为上出现不一致的情形，那么教育目标就会偏离，教育效果就会打折，教育质量难以提高，从而影响学生的发展。因此，高效的教育应该是家校行为一致、目标一致的教育，这就需要在家校之间架设一条沟通的桥梁，创设目标一致的家校教育环境。

传统的家校沟通，往往通过家长会、教师家访等形式展开，由于次数有限，往往沟通不足，并且主动权往往在学校方面，家庭往往处于被沟通的位置，缺少主动性，这在很大程度上影响了家校合作教育的合力。随着时代的不断进步发展，各种电子、数字化、网络化信息平台的普及，为家校沟通提供了便利条件。家庭和学校可以通过多种信息渠道保持沟通，如很多学校都有“网上家长学校”这一网络平台，很多班级建立了班级QQ家长群。作为家长，既可以通过手机短信和班主任保持沟通，也可以在群里关注班级的各类信息，了解孩子在校状况，从而及时解决孩子在学习上、思想上出现的各类问题。

二、家长和孩子沟通，建立畅通无阻的教育心理

或许有人问：家长和孩子还有不够畅通的家教关系？孩子还能不听父母的话？回答基本是肯定的。独生子女的家庭模式，宠爱溺爱的教养方式，让很多孩子从小就形成了我行我素、乖张跋扈的个性；而日新月异的信息化社会，也让孩子们的知识、思想、行为常常领跑于家长的认知，让家长始料未及。于是做家长的往往不知道孩子在想什么、玩什么、做什么。然而孩子毕竟是在成长中，他们的行为需要家长去引导，因此，家长要关心了解自己的孩子，多和孩子沟通交流，及时解决孩子在学习上、心理上的问题。

记得我的孩子在读小学六年级时，曾经有一段时间特别厌学。他不想写作业，每当我对他进行说教，他就梗着脖子跟我顶撞：“为什么你们大人不用写作业？为什么你们可以看电视、上网？为什么吃苦的都是我们孩子？”儿子只看到妈妈现在的“甜”，却不知这“甜”也是无数的“苦”后换来的。于是，我用一个晚上的时间让他“听妈妈讲那过去的事情”。我的童年在农村长大，虽称不上苦难，但也足够曲折和艰苦。我娓娓道来的诸多辛苦，在儿子看来是那么的不可思议，他渐渐地不再做声。从那以后，他明白了“幸福不是从天降”的道理，安心学习了。

可见，良好的沟通可以让孩子明白事理，激发学习的主动性、积极性。家长的晓之以理、动之以情在其中起着非常重要的作用。为此，家长一定要多关心孩子，细心观察了解孩子，同时也要注意方式方法，以免孩子反感误解，引发逆反。

三、家长和教师沟通，形成信任支持的教育氛围

父母和教师都是孩子的人生导师，都肩负着引导孩子成长的重任，他们的目标必须一致。孩子在成长历程中，会遇到各种各样性格迥异、教育教学方法不同的教师，因为种种原因，他们会对不同的教师持不同的接受态度，或喜欢，或排斥，或讨厌。有的甚至会将对教师的态度迁移到对该教师所教学科的态度上，造成严重的偏科。曾经有一个学生，大概五六年级时，因为数学经常错题，被某一数学教师批评，从此对数学教师反感，对数学反感，数学成绩一落千丈，直至初中、高中，她也没走出这一怪圈。成年后的一次相遇，谈及此事，她还甚是唏嘘，后悔当初的无知和任性。可见，师生关系的不和谐、孩子的主观任性，受影响的最终还是孩子自己。

因此，家长一旦发现孩子对老师出现抱怨和抵触，千万不能掉以轻心，听之任之，甚至只听孩子一面之词，对老师抱有成见。家长要耐心地倾听孩子的表述，理智地帮孩子分析，更要设法与老师交流沟通，了解事情的来龙去脉，商榷教育方式方法，取得共识，共同寻求解决问题的途径。

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成立了以支部书记为组长，由行政领导和分会主席、团支部书记、品牌文化大使、骨干员工为组员的特色文化创建小组。在公司党委的支持下，采取请进来走出去的方式，邀请专家对小组成员进行培训，并到优秀企业进行参观学习，让创建小组的成员在理论上和感性上有了较为清晰的认识，为创建工作打下了较好的基础。

二、明确现状，体现尊重

通过召开员工座谈会、与部门前任领导进行访谈、问卷调研等方式，了解员工对新车间的认识、希望的结果以及自己所能作出的贡献，从而让员工感受到被重视和当主人的感觉。

三、总结提炼，征求意见

领导小组通过对问卷、访谈等进行分析，以集团企业文化体系为依据，提炼出了部门文化理念初稿。通过公示、征集意见、修改完善、再次征集意见后，报集团品牌文化部，请专家把关，最终形成了叶片车间特色文化理念。

四、多种渠道，立体宣传

部门文化理念的提炼仅仅是文化建设的开始，要想让全体员工真正从内心上认同文化、践行文化，必须要通过多种渠道进行宣传，让员工熟知于心，才能贯彻于行。

（一）编写车间文化读本，通过培训进行宣贯。文化读本包括车间原意、使命、核心价值观、宣传口号、行为规范及制度保障等部分，图文并茂，形象生动。文化读本发放到班组长手中，除车间领导和文化大使深入班组进行宣讲外，文化读本还作为班组晨会的学习内容之一，通过反复学习提醒，让大家对部门文化耳熟能详。为了保证宣贯的效果，我们在车间组织的各类培训班、竞赛考试中，将部门文化作为必考内容之一。

（二）以新颖活泼的方式展现部门文化理念。宣传版分为工段情况介绍、车间文化理念、董事长荐文、职场加油站、图说行为规范五个栏目。“图说行为规范”栏目是通过简单上口，通俗易懂的语言，把车间要提倡的内容全部体现出来，再配以本工段员工工作现场的照片，非常生动，很受员工的欢迎，进而加强了员工对行为规范的认同。由于宣传版位于员工上下班的必经之路，也起到了提醒和监督的作用，易于让员工在工作中主动落实。“职场加油站”张贴员工培训、思想教育方面的文章。每个季度开展主题宣传，包括感恩、责任、团队、规则、学习、合作、心态等方面，用故事、寓言等方式，潜移默化地让员工认同部门和公司的文化。

（三）策划组织主题活动，将文化落实在行动上。举办诸如“质量源于每个细节”演讲比赛、质量承诺签字仪式，协办助残日等活动，让员工将部门文化内化于心，落实于行。

通过以上步骤和方法，基层单位以集团公司文化体系为指导，建成富有特色的部门文化，对提升部门业绩，提高员工满意度等方面起到积极的促进作用。

（作者单位：陕西鼓风机（集团）有限公司）

文/高向斌 石龙龙

基层部门构建特色文化的步骤与方法

印章是高校组织机构履行工作职能的重要凭证和工具，代表着学校的信誉和权威，是学校行使和履行权力职责的合法象征。印章管理工作是高校教育管理工作的重要组成部分。在学校办公室的多年工作中，笔者感到“木、火、土、金、水”“五行”说的传统朴素唯物论对做好印章管理工作有着积极的指导作用。

一、木。木曰曲直，好华美，风雅，有生机。印章管理的“木”性要求：一是要保管好印章。要指派专人掌管印章，责任到人，落实安全存放地点，避免多人掌握印章存放地钥匙。当印章保管人不在或更换时要及时做好交接工作。学校部门领导要对用印工作不时进行监督检查。二是及时维护好印章。印章如果模糊不清晰，应用于文件之上将会对学校的权威和形象产生一定的不利影响。因此，对印章要定时清洗维护；学校和内设机构印章因年久磨损要及时更换，以保持印章的“华美风雅”的形象。三是盖印规范。用印时要按“骑年盖月”的要求清晰端正地盖出印章，同时避免油墨使用过多或过少的现象发生。

二、火。火曰炎上。热情、热烈，性情急躁；火是苦味，与苦对应。印章管理的“火”性要求：一是对待申请用印的师生态度要热情。工作态度决定工作作风。师生员工与办公室接触最直接的机会就是申请用印。执印人对师生的态度直接代表着部门的形象。二是高效的办事效率。在实际工作中，常常会发生师生申请用印，执印人却以各种理由拖延不予盖印，导致师生对部门产生“门难进、脸难看”的衙门印象。高效的办事效率意味着只要程序正当，就应予以用印。三是要有吃苦耐劳的工作精神。用印工作要求节假日也应有人执印，有时遇到紧急事情，晚上也要用印，因此要求印章管理人员具有不怕吃苦的工作作风。

三、金。金曰从革。性情刚强，事事顺理，顺从不违。《白虎通义·五行》：“金之为言，禁也。”印章管理的“金”性要求：印章要按照制度和程序来实现管理。要根据国家的有关规章制度，对本校自身印章的刻制、启用、废止、使用、责任等作出明确的规定。任何人都不得违反制度，以规范个人的行为。其次，严格用印的审批程序。对用印审批实行逐级审批责任制，并做好详细的用印登记，以明确责任，保证用印安全。第三，用印人要敢于坚持原则，不利用工作之便谋私利。对超越权限范围、不合规范、手续不全的用印申请坚决不予用印，不在空白凭证上用印，杜绝“关系用印”“人情用印”。第四，对私刻印章等违反印章规定的行为坚决予以处罚，以维护印章的严肃性。

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中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）012-0000-01

企业管理的成败依赖于企业管理沟通是否有效，松下幸之助说“企业管理，过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通”。企业管理沟通是通过经营管理者的语言、文字、行为等方式，对企业内部和企业外部的一种信息交流和情感互动，在认知和目标上达成一致。在企业管理过程中，为实现经营管理目标，必须提高企业管理中的沟通有效性，经营管理人员应当积极分析当前企业管理沟通中存在问题，采取有效措施提高沟通有效性，从而实现企业的快速稳定和可持续发展。

一、当前企业管理沟通中存在的问题

首先，当前企业管理沟通效率不高。从目前实际情况来看，虽然很多企业比较重视管理沟通，在沟通方面花费了较多精力财力和时间，初步解决了管理中存在的一些问题，但是当前企业管理沟通效率仍普遍较低，因沟通不及时、沟通不深入、缺乏双向沟通，导致管理目标、经营策略等决策信息未能够及时，执行者不能快速执行相关决策，最终错失了企业发展良机，在一定程度上降低了企业利润和市场占有率，严重影响企业竞争力的提高和持续快速发展。

其次，当前企业管理沟通效果不够理想。从企业管理实际情况来看，普遍存在下述情况：由于企业内部深度沟通、横向沟通和上下沟通不够充分，比如经营管理者在对企业员工强调具体的一项任务时，往往因沟通内容不清晰、沟通方法欠缺、沟通平台不够、沟通方式陈旧固化，甚至因员工理解不清或理解错误，致使管理人员在沟通方面花费较多时间，而效果并不理想，员工往往不能够很好地执行该任务。沟通是由信息发送者、信息渠道媒介、信息接受者等多方完成的，一定程度上而言，沟通效果主要是由信息发送者决定的，合理确定信息内容、沟通渠道、信息载体，沟通时密切关注接受者的反应，从而要求发送者掌握较好的沟通技能，接收者也应当积极回应，才能提高够使沟通效果。

再次，当前企业管理中沟通成本比较高。随着当前信息技术快速发展，人们在思想观念、思维方式以及沟通方式方法方面都有很大变化。在企业管理沟通中单纯应用传统方式和渠道，已经很难适应当前管理沟通需要，因此很多企业都开始利用现代高科技手段作为沟通渠道，解决沟通中所存在的问题。同时由于过分追求高科技的应用，人机沟通增多、人际沟通减少，忽略了沟通本质上的心灵沟通，导致沟通成本比较高，但效果并不理想。

二、提高企业管理沟通有效性的策略

1.优化管理沟通环境

在企业管理沟通中，为实现有效沟通，优化企业管理沟通环境十分关键，可从以下方面入手：第一，确定共同的目标，使企业成员达成共识，保持目标一致，并定期考察、反馈、改进，促使所有成员为实现共同目标而努力，通过这种方式可使企业内部上下级之间和不同部门之间有效消除沟通障碍；第二，创造良好的沟通氛围，在企业管理沟通中创造信赖性及诚实性的沟通氛围，管理人员不能对其下属采取施压式沟通，要关注下属的感受和情绪变化并耐心处理；第三，企业管理人员要掌握必备的沟通技能，树立沟通概念，熟悉沟通理论知识和操作性知识，比如沟通类型、沟通原则、沟通途径、沟通流程、沟通网络，以及可用于沟通的媒介、研究性的一些成果和最新观念。同时，尤为重要的是，不但要掌握相关沟通知识，还要能够在实践中灵活运用。

2.疏通管理沟通渠道

沟通渠道的检查是消除沟通障碍，实现有效沟通的根本途径。在企业管理中，应经常检查管理沟通渠道是否通畅，对沟通网络、沟通政策及沟通活动等相关内容进行检查，需要经常检查的内容主要包括：一是，程序、政策以及规则与上下级之间相关的管理网络，或者与任务相关的网络；二是，关于提出建议以及解决问题等内容的创新活动网络；三是，整体性网络，主要有提升及联系个人所需事项与组织目标的相关内容；四是，指导性以及新闻性网络，主要有组织出版物、布告栏以及非正式消息。通过定期检查管理沟通网络，可以及时发现并解决存在的问题，保障组织沟通渠道的畅通，从而实现有效管理沟通。

3.调整管理沟通风格

首先，在实际沟通过程中，沟通各方应当彼此尊重、主体平等、开诚布公，有话好好说，做到以情动人、以理服人、以利导人，准确找出关系双方利益的问题；其次，在沟通过程中，双方均应始终把握好沟通风格的基本原则，适当调整自身沟通风格，应当改变自身而非改变他人，尽量适应对方，学会感同身受，学会换位思考，逐渐降低自身习惯性防卫；再者，为增强沟通有效性，双方均应不断加强沟通基本技能学习，做到因事而变、因人而变，依据不同沟通内容、沟通情形及沟通对象，随机应变，采取不同的沟通对策，在沟通中双方均应当清楚认知自身风格及行为，不断进行反思、评估以及调整，最终实现自我超越。

三、结语

在当前企业管理中，为提高管理沟通有效性，企业经营管理人员应当对当前企业管理沟通中存在的问题进行总结分析，不断提升沟通技能，通过优化管理沟通环境、疏通管理沟通渠道、调整管理沟通风格等方式，实现有效管理沟通，促进企业管理进一步发展。

参考文献：

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1 系统架构

随着计算机和通信技术的快速发展，内容管理已经应用到信息化的各个方面，尤其在政府机关和门户网站中得到广泛的应用，在现代化信息校园的建设中，需要内容管理系统来建设校园综合信息管理系统，进行协同办公，更好的发挥教育资源。在实行办公自动化的过程中，一些学校引进或自主开发了一些办公系统，例如:自动排课系统，自动选课系统等，这些系统基于不同的平台，采用不同的技术开发，有的是单机版，有的是B/S版，这些系统形成一个个“信息孤岛”，信息要到每个系统产生的“孤岛”中去查询，不仅不能做到教育资源的统筹规划，反而给教师和学生带来了极大的不便。必须采用统一的技术，将这些系统综合信息整合到一起，建立跨平台、破除孤岛的内容管理系统，才能达到信息资源的综合利用，充分发挥教学资源。

2 系统实现

平台的开发与建设是为了更好的服务于学校门户网站、部门网站和其他的应用系统，整个系统要具有前瞻性、可扩充性。应该考虑到一段时间内其他系统的建设，以及校园信息化的发展变化趋势，保证在一定时期内，随着各种管理系统的建立可以方便灵活的进行管理，在内容上进行扩充。在充分考虑技术先进性的同时，尽量采用成熟的技术，保证系统的稳定性和正确性，从而保证系统具有良好的稳定性、可扩充性和安全性。在以上特性的基础上，系统要求采用J2EE的架构，进行二次开发，从而满足上述要求。

整个校园信息管理系统主要由三部分构成，一是门户网站，包括学校和部门的内外网站;二是内容管理系统，进行协同办公，进行资源整合;三是各种办公子系统，包括机房、食堂和图书管理子系统等功能模块。在整个校园实现信息化管理的基础上，通过内容管理系统将这些信息子系统结合到一起，实现整个校园信息的互通和资源的共享。例如:通过内容管理系统将图书管理系统和门户网站衔接起来，从而实现学生通过互联网进行借阅、归还和查看图书。通过内容管理系统还可以将课件、资料等到内外网上，实现教学资源的共享。

校园信息化基于J2EE体系，该体系主要包括三种类型的JAVABEANS，一种是进行数据处理或者是实现基础功能的通用类，一种是实现功能模块的功能类，最后一种是负责与其它子系统资源整合的类。

第一类包括DBManager类、DBSQLManager类和Tools类。DBManager实现对数据库的管理，主要处理数据库的连接、不同数据库的不同操作、数据库的备份与安全、数据操作日志，同时管理数据库的查询、添加、删除与更新等基本操作。DBSQLManager负责SQL语句的组合与管理，方便系统在不同的数据库上进行运行，其它的类都通过这两个类进行数据库的操作。当然部分模块为了开发的简捷可以采用第三方的插件技术，例如在数据的添加、修改过程中可以采用Hibernate架构，从而简化开发的过程。Tools类管理常用的字符、数字处理方法，通过与Fitler技术的结合，集中处理字符、数字、影音、图像等问题。

第二类是功能类，这种类是内容管理系统的主体，这里就不一一赘述，仅举例子说明问题。例如Teacher类和Student类实现教师和学生的管理，共同组成了校园人事管理模块，集中调度管理教师的变动和学生的变动情况。这些类设计的时候应该注意，不能仅仅考虑某一个模块的应用情况，应该充分考虑到满足整个校园信息化系统的功能。比如教师，教师的属性不仅仅在教学和学生管理上使用，而且还要在学校门户上展示，还有可能在学校的企业中担任一些职务，这些在类的设计过程中应该充分的考虑到。