连单销售总结大全11篇

时间：2023-02-24 16:14:08

连单销售总结

连单销售总结篇（1）

调查显示，2012年，连锁百强总体销售规模达到1.87万亿元，同比增长10.8%，连续第二年慢于社会消费品零售总额的增长。总体销售规模占到社会消费品零售总额的9.3%，低于2011年11%的水平。

苏宁云商集团股份有限公司以1240亿元的销售规模位居榜首，百联集团有限公司、国美电器有限公司、华润万家有限公司、大润发分别以1220亿元、1175亿元、941亿元、725亿元排名第2至5位。

化妆品行业普遍关注的广州屈臣氏个人用品有限公司则以120亿元的销售规模排名第52位，销售业绩较2011年增长20%。截至2012年底，屈臣氏门店数量达到1500个，这也就意味着当年其平均单店业绩为800万元。

2012年，连锁百强榜单最后一名销售额为33亿元，比2011年最后一名的25亿元提高了30%。

分析2012中国连锁百强榜单数据，以下几个特点值得关注：

销售增速放缓，创历年新低。

2012年，连锁百强总体销售规模仅较上年增长10.8%，不但不及社会消费品零售总额14.2%的增速，而且创下中国连锁经营协会开展连锁百强统计13年来新低。另外，2012年，百强企业门店总数达到9.4万个，同比增长8.0%，也是连锁百强有统计以来增长最慢的一年。

综合数据显示，2000年以来，连锁百强平均年销售增长超过25%。但近两年，百强增速明显放缓。中国连锁经营协会分析，这是行业自身发展规模的体现，也是受到人口红利的消减、渠道分流、消费者消费习惯变化等多种因素影响的结果。可以预见，接下来几年，连锁企业很难再出现爆发式增长，将步入稳定发展期。

不过，在市场普遍不景气的情况下，有的企业销售和利润仍然大幅提高。这些企业的共同特点是团队能力强、主业突出、有较强的区域优势。

一二线城市疲软，低线市场跃起。

从区域情况看，一二线城市增长疲软，三四线市场的增速明显高于前者。

在连锁百强企业中，中国连锁经营协会在一二线和三四线城市中各选了十家典型上榜企业进行分析，比较发现：一二线城市十家企业的平均销售增幅为6%，门店数量平均增幅为2%；三四线城市十家企业的平均销售增幅和门店数量增幅则分别达到18%和17%，均明显领先于前者。另外，2012年，连锁百强新上榜企业10家，其中近半数来自三四线城市。

渠道分流，探索多渠道经营。

近几年，网络零售的蓬勃发展对传统零售带来了较大冲击，从最初的图书音像、家电、数码3C，到服装、鞋帽、化妆品、日用百货，网络零售不断挤压实体零售的市场份额。

面对压力，一些传统企业开始发力电商，利用自身在商品渠道、物流管理、营销管理等方面的优势，开展起线上与线下相结合的多渠道经营探索。据统计，2012年连锁百强中，有62家已开展网络零售业务。这62家企业中，线上销售额过亿元的达到9家。

成本上升，利润下滑成普遍现象。

影响零售连锁运营成本的关键因素，依然主要在于房租和人工成本两个方面，二者近年总体上升幅度较快，2012年，百强企业这部分的平均增幅在15%以上。

房租成本方面，2002-2005期间（零售全面开放初期）是企业开店最快的时期，有部分门店租期是10年，导致这两年集中续租，租金将会成倍增长。

人工成本方面，十提出了“收入倍增计划”，同时国家在《促进就业规划（2011-2015）》提出，“十二五期间，最低工资标准将年均增长达13%以上”，为人工成本增长设定了下限。

连单销售总结篇（2）

由于历史原因，连云港云雾茶的品牌较多，各自为阵，每种品牌的云雾茶的销售状况也各不相同。但从连云港云雾茶的整体产业角度分析，其销售总体现状如下。

（一）连云港云雾茶的销售情况1.销售额据调查估算，连云港云雾茶茶叶年生产总量可达346吨，但年销售收入却不及年产值的二分之一。以云台山为例，云台山云雾茶的年产量约8万公斤，年产值大约2000万元，但是年销售收入仅900万左右。2014年，由于天气等原因，云雾茶春茶采摘大大早于上年，春茶质量和产量也是大好，因而导致了市场上春茶供应较多，销售商纷纷调低了价格应对这种状况。据调查，2014年云雾茶产量大概增加10%，但价格由上年的4000元左右一公斤下降到1600～2400元一公斤，下降了三四成。因此通过估算2014年年销售额仅1000万元左右。2.销售区域目前，连云港云雾茶的销售区域基本上是以连云港本地为主，尤其依赖于新浦区、海州区、连云区的消费群体，但是连云港销售区域的市场容量及潜力并非很乐观。本地销售区域的销售网点的分布密集程度也较低，只在三个区有为数不多的店铺以及在各大超市柜台的销售，县乡区域的销售门店更是寥寥无几。3.市场份额由于连云港云雾茶的销售主要以连云港本地为主，据调查统计，省内的市场占有率很低，仅占2.6%左右，在国内更是鲜有人知。另外，近年来越来越多的外地茶商进驻连云港，更是在一定程度上稀释了本地云雾茶的市场份额。

（二）连云港云雾茶的销售环境1.政治环境多年来，连云港政府一直通过政府内销的方式支持本土云雾茶的产业发展，云雾茶的销售也主要依赖于政府的消费。但自从八项规定以来，“三公消费”受到限制，政府消费大幅下降，高档茶的销售遇到了瓶颈。2.竞争环境近年来，越来越多的绿茶品牌进军连云港市场，例如洞庭碧螺春、西湖龙井、安溪铁观音等；其他的茶种也蜂拥而至，像红茶、白茶、大麦茶、花茶等；另外，茶叶的各种替代品，类似咖啡、茶饮料也广受消费者的青睐。因此，连云港云雾茶的竞争者越来越多，竞争环境越来越激烈。

（三）连云港云雾茶的销售渠道目前连云港云雾茶的销售渠道主要有两种，分别为：1.直接销售渠道每年，各大茶林公司都会向本地政府直销大批量的高档云雾茶；此外几家茶林公司也设置了直营店。例如，花果山牌云雾茶在花果山景区开设了直营店，向游客推介云雾茶，宿城云雾茶也在云台山景区开设了直营店。2.间接销售渠道间接销售渠道的主要模式为生产商（茶林公司）———批发商(分销商)———零售商———消费者，另外，茶林公司也会跳过批发商直接向零售商提供云雾茶。其中，零售商主要是以开设店铺的个体户、经营茶楼的商家以及各大超市设置柜台销售云雾茶的商家等形式存在。

二、连云港云雾茶销售渠道存在的主要问题

面对如今茶行业如此激烈的竞争形势和竞争环境，企业的产品、价格、促销很容易被同质化，只有靠销售渠道才能获得竞争优势和持续的竞争力。然而，连云港云雾茶的销售渠道明显存在一些问题。主要表现为：

（一）渠道宽度过窄渠道的宽度由每一层级渠道中间商的数量的多少来决定。连云港市云雾茶的销售渠道宽度过于狭窄，一方面以本地市场为主，省内、国内的市场占有率低，分销的广度不够，中间商数量过少，导致市场开拓不足。另一方面，连云港云雾茶的销售过度依赖高端消费，尤其依赖于政府的高端消费，目标市场范围小，市场覆盖率比较低。

（二）渠道模式单一连云港市云雾茶产业主要采用的是传统的金字塔式销售渠道，即生产商———总经销商———批发商———零售店———消费者，其主要缺点，一是厂家对销售渠道缺乏有效控制；二是多层结构阻碍效率的提高，且不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次结构使信息无法得到及时、准确的反馈；四是厂家的政策执行缺乏有效的落实保证。

（三）渠道缺乏创新连云港市云雾茶经营者的市场竞争意识薄弱，市场开拓精神不足，在渠道拓展上缺乏创新精神，多年来一直采取单一的传统的销售模式，未能紧随市场变化做出相应调整。随着人们生活水平的提高和电子商务的发展，消费方式也发生了很多变化，消费者已不再满足于仅在茶叶店、超市、茶楼等地方选购或品尝茶叶，而是希望通过更多的渠道来体验和购买。

（四）渠道运行效率低及运行成本高目前中国茶叶最常见的渠道模式是大流通模式，其结构为企业———总经销商———二批商———终端———消费者，连云港云雾茶产业亦是如此。这种模式的弊端在于经销层次多、交易成本高、效率低，导致市场体系运行不畅，无法有效地发挥连接茶农、茶叶企业和茶叶消费者的桥梁与纽带作用，无法有效地配置资源，致使茶农的收入低，茶企的收益不高，消费者也难以买到货真价实的茶叶。另外，层次多会导致渠道建设费用、各级经销商的利润空间即价格让渡成本增加，造成运行成本过高。

三、连云港云雾茶销售渠道优化建议

销售渠道存在的不足，是阻碍连云港云雾茶发展的因素之一。针对连云港云雾茶销售渠道存在的不足，提出了以下优化建议。

（一）线下优化建议1.采用密集型分销渠道针对销售渠道宽度过窄这一问题，连云港云雾茶产业应该采用密集型分销渠道，在同一渠道层级上选用尽可能多的渠道中间商来经销自己的产品，建立面向全国的销售网络，拓宽销售渠道，以增加销售量。2.增加渠道方式及发展多元化渠道组合（1）增加渠道方式连云港云雾茶产业不应该局限于单一的传统的销售模式，应该增加渠道方式：①旅游推介。连云港作为一个山海相拥的旅游城市，通过旅游推介云雾茶是一个可以尝试的渠道。连云港云雾茶产业可以通过传统云雾茶的制作展示，向市民、游客推介云雾茶。并且，在花果山、云台山等茶产地，开展一年一次的茶文化节，形成一种文化风俗。②进入商超零售渠道。连云港云雾茶产业目前的销售比较零散，多在一些茶叶专卖店、特产超市，应该走进现代商超零售渠道，例如与乐天玛特、大润发等大型连锁超市签约，甚至是一些便利店等，做到可以买东西的地方就可以买到云雾茶。③走平民路线进社区。连云港云雾茶产业应该走进社区，建立社区专卖店，走平民化路线，深化社区市场，在社区开展以茶艺、授课、鉴伪、品尝、销售为主的一系列活动，使居民在家门口就可学到茶文化知识。（2）发展多元化渠道组合连云港云雾茶产业应该由单一渠道向多元化组合发展，建议直接渠道与间接渠道二者并用，直销与分销结合，线上与线下结合，通过发展多元化渠道组合来弥补单一渠道形式的不足，从而实现三方面的利益：市场覆盖率的提高，渠道成本降低，满足顾客需求和提高产品声誉。3.增强渠道控制连云港云雾茶产业在传统渠道的金字塔模式下，容易受制于经销商，对市场缺乏直接有效的管理。所以，云雾茶产业应该打破传统的销售模式，实施短宽型销售渠道，减少中间环节，加强对渠道的控制。4.创新渠道方式由于烟酒茶有着重合度较高的目标市场群体，所以连云港云雾茶产业也可以由此着手，采用捆绑模式，和著名白酒、啤酒、饮用水等绑定，直接在终端进行捆绑销售。另外，可以拓展销售终端，除了在茶叶店、超市、茶楼进行销售外，还可以在高档会所、健身房、影院、酒店等进行销售。

（二）线上优化建议1.采取网上直销近几年来，中国电子商务的发展带动了茶叶市场的井喷现象，中国茶产业发展迅速。2013年，阿里巴巴平成的包含B2B业务的农产品交易额为198.6亿元，茶叶类位列第三，成交额达到34.16亿元。从针对消费者的网购数据来看，茶叶是淘宝网销量最大的农产品，日销售额达到722万元。茶行业的电子商务销售欣欣向荣，前景广阔。连云港云雾茶产业应该紧随电商发展的步伐，加强电子商务终端的建设，在天猫、淘宝、京东、拍拍等知名购物网站建立销售平台，发展B2B、B2C电子商务，减少中间商环节，直接面向消费终端或消费者，降低交易成本，提升企业利润，同时能够给终端的消费者（用户）带来更多利益。2.建立网络推广体系连云港云雾茶应该利用现代互联网技术，建立网络推广体系，建立自己的网上专卖店，并利用百度推广、搜索引擎、微信营销等方式，增强品牌的知名度，吸引更多的经销商来和企业合作，达到扩大销售的目的。3.利用电子商务进行销售管理连云港云雾茶产业可以利用电子商务建立有效的、可持续发展的销售管理，争取一个新顾客的成本要大大高于保持老顾客的成本，所以建立和顾客之间的联系并管理这种关系非常重要。云雾茶产业可以通过开发数据库软件来建立客户档案，并根据顾客的评价和反馈来改进产品，加强与顾客的沟通，提高顾客满意度。

连单销售总结篇（3）

市场结构分析

市场结构,是指对行业内各企业的竞争形式、竞争程度、经营方式、价格形成等产生重要影响的市场要素。衡量市场结构状况的指标主要有行业市场集中度、区域市场集中度、差异化程度、进入退出壁垒、宏观政策环境等五个方面。

行业市场集中度

它体现的是行业的垄断程度和整体竞争程度的高低。这一指标通常由销售额前4位或前8位之和占行业总销售额的比重（也就是CR4或CR8）来反映。按照惯例，行业的市场集中度CR4

区域市场集中度

它主要表现在行业内的各个企业在空间位置上的分布格局。它体现的是地域上竞争饱和状态，以及门店未来的扩张方向。我国零售药店的区域发展很不平衡，东中部地区市场比较集中，有的地方甚至已经过度饱和，西部市场的拥有量明显不足；省会城市、大中型城市市场相对饱和,二级地市及农村地区零售药店数量明显匮乏。

但不少医药零售连锁企业把进入新的省市特别是二级市场和农村市场列入企业发展规划。由此可以预见，未来几年我国零售药店的分布将呈现向低端市场扩散的趋势。

差异化程度

无论是从业态，还是从服务手段或是经营形式上来看，差异化程度都非常小：零售业态基本局限于“苹果”（平价大卖场）+“葡萄”（传统的小规模连锁药店）；服务手段比较单一，服务创新能力比较弱；经营形式比较单一，大部分都是传统意义上的“药店”，而不是与药品相关的“健康店”。差异化程度小也说明我国医药零售企业还有很多可探索的发展空间。

行业进入、退出壁垒低

我国药品零售行业进入的壁垒低。主要体现在以下两个方面：首先是行业准入门槛低。按照国家有关部门规定,注册一个单体零售药店，只需要50万元的注册资金、40平方米的经营场所就够了。随着市场的饱和,现在有些地区出台了区域性的宏观调控的法规。如北京对开办药品连锁经营的企业规定的进入壁垒为：门店在15家以上、每家店经营面积在100平米以上。其次是开设新门店的启动成本低。门店装修、货架、柜台、收款机、房租等一次性投资可以分期付款；而经营的药品大都是供应商提供的首次无现款铺底货，现款进货部分比例只占到商品总额的30%左右；药店与供应商货款结算方式一般为月结或卖二结一甚至是卖三结一；需要支付工资的直属员工很少,大部分由有实力的供货商派出的促销员填补。

这种低进入壁垒的结果，一是让各路业外资本快速地涌入本行业,二是使更多的业内企业规模（门店的数量）更进一步的扩大,这两方面的原因都会导致零售药店的数量越来越多。截止到2004年年底，我国医药零售药店在GSP改造后总数已接近14万家，虽然比以前门店数有所下降,但是随着农村市场的开发、连锁业的发展,今后药店的数量会大量增加。

医药零售企业退出时主要面临的是库存商品处理（往往是清仓甩卖、硬性退回供应商、甚至是卷货潜逃）、设备硬件转让折扣等方面的损失,这些损失相对来说较小。

宏观政策环境

近年来，随着医药分销领域的对外放开，为了促进我国医药零售业特别是医药连锁企业的发展，国家有关部门出台了一系列扶持政策。例如，为了早日实现在《全国连锁经营“十五”发展规划》中提出的促进建立10个左右国内外知名的、拥有网点超过1000个以上的医药零售连锁企业的目标；国家经贸委将把医药连锁企业的物流配送中心建设、信息化建设等，列入国债贴息项目给予重点支持。从政策上来看，国家鼓励企业做大做强，同时鼓励企业通过正当竞争手段来实现企业间的优胜劣汰。

市场行为分析

市场行为，是指各个企业在市场上为了获得更大抗风险能力、更高的盈利能力和更强的竞争力或其他目标所采取的一系列行为。我国医药零售企业在市场行为上主要表现为跑马圈地、降价圈人和联合重组。

跑马圈地

在医药零售业区域市场集中度低、进入壁垒低以及行业政策扶持的市场结构基础之上，一些药品零售企业纷纷将增加门店数量、扩大经营规模提到重要议事日程，一些医药零售企业对门店数量的追逐几近“疯狂”。于是乎，医药零售行业出现了一场轰轰烈烈的跑马圈地运动。

从以下医药巨子曾经对外界公布的宏伟的“扩军”计划，我们可见一斑：深圳万基药业要用20亿元在全国建1万家药店；三九集团矢志投资13亿元,誓言5年内开设1万家连锁药店；华源集团计划投资至少10亿元,以每年1000家的速度扩张,5～10年内开设1万家药店；丽珠集团拟在5年内投入2～3亿元资金发展药品零售连锁经营,目标近1000家；深圳一致、海王星辰也宣布了“1000家”的扩张战略……

姑且不管这些巨子们的扩军计划实现得怎么样,但是可以看出企业希望借此扩大规模,构筑销售网络资源,增强自身的药品分销能力,提高自身与供应商的谈判议价能力，从而在分销速度及购进成本上获得竞争优势。

降价圈人

对于我国的消费者来讲，价格敏感度十分高，他们喜欢便宜、实惠的商品。“没有一分钱打不倒的顾客”成为销售名言，于是，一批药店经营者们，举起降价大旗，开办了平价大卖场、经济药店，甚至药品折扣店，以真正的价格优势，对顾客进行价值让度，提高顾客满意度和忠诚度，最终达到抢夺有限消费资源的目的。

早在2001年底，武汉的隆泰大药房就将所售2000余种药品平均降价40%，催生了武汉的“汉森”、“天成”、“正和”等一批平价药品超市。

2002年8月31日，江西第一家仓储式平价药房“开心人”在南昌开业，打着“比核定零售价平均低45%”的大旗出售1500平方米大厅里的5000多种药品。开张当天，消费者如潮水般涌进店里，将整个售药大厅挤得水泄不通，一个侧门的玻璃当即被挤爆。全国300多家各类媒体的广泛关注和报道，更使得它成为中国平价药房的代名词。

此外，还有湖南的“老百姓”、北京的“德威治”、福州的“惠好”、合肥的“百姓缘”，等等，他们都在喊着“一切为了老百姓”的口号，努力创造中国药品的“平价时代”。但是，随之而来的麻烦是“平价”对业界本已约定俗成的行规进行着“破坏”，一些强势终端纷纷联合起来对上游生产商和供应商发难，妄图以抵制进货等手段将“平价药店”清出市场。业内人士认为：只占药品零售总额5%在夹缝中生存的“平价药店”对市场还起不到“洗牌”的作用，它只是在“补需市场”，但是价格回归价值是市场必然。

近日，根据老百姓大药房总部统计的数据，2004年老百姓大药房在全国市场的总销售额突破18亿元，比2003年增长140％，首次坐上全国药品零售业的头把交椅。平价药店后发力量让业界不能小视。

联合重组

经过“跑马圈地”和“降价圈人”后，很多药品零售企业基本完成了他们的资本、网络及客户资源的积累，企业间的强大分化日渐明显。强者更强，弱者渐弱。因此就出现了优势企业的资本扩张和劣势企业间联合重组。今后二三年内，仍将是药品零售企业重组、整合的关键时期，行业重新洗牌，汰弱留强，分化在所难免。医药零售行业扩张、联合的方式基本有以下几种：外资 + 本土知名企业、本土知名企业 + 本土知名企业、本土单体药店 + 单体药店。

市场绩效分析

市场绩效，是指企业在既定的市场结构下其市场行为所决定的行业整体发展水平和企业盈利水平。下面从医药零售企业的数量、规模、销售增长速度、利润率四方面来分析我国医药零售行业的市场绩效。

门店数量越来越多

截止到2004年6月30日，我国药品零售连锁企业已达到1349家，门店总数已达到5万家；药店总数达到近20万家。随着GSP尘埃落定，短时间内药店总体数量有所下降，但是，以连锁企业为代表的“扩张大军”，在开店上一定会“提速”。企业数量的增长，与医药零售业前期行业进入壁垒低、国家扶持政策的出台等市场结构导致的跑马圈地这一市场行为是紧密相连的。

企业规模越来越大

辽宁成大方圆医药连锁有限公司在主要销售网点都在本省的情况下，2003年却仍实现了10.1亿元的销售额，成为国内第一个年销售额突破10亿元的药品零售企业。此外，上海华氏大药房有限公司、重庆和平药房连锁有限责任公司、重庆桐君阁大药房连锁公司、深圳海王星辰医药有限公司的年销售额均已突破7亿元，上海第一医药股份有限公司、哈尔滨人民同泰医药连锁店年销售额也在5亿元以上。2004年，老百姓大药房在全国市场的总销售额突破18亿元，成为全国老大。

此外，2002年单店销售额1000万元以上的企业只有34家，单店销售额过亿的仅有上海一家，但2003年单店销售额1000万元以上的企业有43家，单店销售额过亿的有5家。

销售增长越来越快

连单销售总结篇（4）

一、分类核算方式

由于分拆类生鲜品多以整片猪、牛、羊等畜产屠体和整禽形式采购进超市，在卖场加工分解，分类核算就是以采购单品的批次采购总成本与分解后各对应单品销售额总和作对比，核算采购单品的批次销售毛利。核算可以细化至采购单品的批次，也可以大而化之成为一定期间内（月、半月或周）的肉类或者水产部门的分类核算。

1、分类核算的基本计算方式

假设我们按照采购单品批次为核算基础，分拆类生鲜品分类核算主要依据以下基本计算公式：

总采购成本＋总损耗成本＋毛利额＝总销售额

在这个基本公式中，有几项为已知或者事先可以采集到的标准数据，其中：

[1]“总采购成本”是指采购单品的本批次采购成本总和（例如生猪采购金额），此项数据应该为已知项目；

[2]“总销售额”为采购单品分解成销售单品后销售额合计（例如本批次生猪分割成排骨、瘦肉和五花肉等销售单品之后的销售额总和），其计算公式为：

总销售额＝（销售单品价格×销售单品重量）＋……其中：单品价格是参照市场单品价而定的本超市销售单品定价

销售单品重量＝总猪重量 × 销售单品出品率

[3]“总损耗成本” ＝总销售额 × 标准损耗率

最终销售毛利可以通过上述公式和已知条件计算得出：

毛利额＝总销售额－总采购成本－总损耗成本

毛利率＝毛利额 ÷ 总销售额

2、分割试验与标准核算参数提取

在分拆类生鲜品的整个核算过程中，在采购单品的品级规格，以及转化到部门商品结构中的销售单品数量确定之后，有一个重要的准备工作就是要进行一定批次和数量的分割试验，从中提取核算标准参数，这些参数包括：销售单品出品率、标准损耗率和预算毛利率。

[1]通过分割试验详细记录每个分拆后的销售单品占单位屠体重量的百分比，由此累计得出销售单品出品率；

[2]通过分割试验详细记录屠体分解过程中加工损耗、在卖场加工销售期间内的脱水损耗、合理的过期报废损耗和废料损耗等占单位屠体重量的百分比，累计得出标准损耗率；

[3]按照各销售单品的预定价格所得的销售额合计，可以计算出预算毛利额和预算毛利率。

当分割试验中累计出核算标准参数比较稳定时，管理人员可以在一定盘点周期内，直接使用这些经验参数推算出与采购单品量对应预算销售额和预算毛利（预算毛利额＝总销售额 × 预算毛利率）。

由于这些核算参数属于需要不断累计的经验数据，也会受到来自采购单品质量状况和屠体分解作业管理的影响，因此连锁超市还需要在生鲜经营过程中定期进行分割试验，以便监控和修正核算参数，越是成本核算偏差较大，问题多发，分割试验的频率也要加大，以保证核算参数的准确性。

3、分类成本核算平衡

由于分拆类生鲜品加工和成本分解过程难以做到随时采集数据，所以部门内定期盘点作业就显得非常重要，如果标准核算参数相对准确而稳定，分拆加工作业规范能够保证，那幺定期盘点可以监控运营中的毛利状况，此时毛利率可能呈现出四种情况：

[1]实际盘点毛利率与预算毛利率基本吻合，误差值在合理范围内，或者实际盘点毛利率持续稳定地高于预算毛利率，此类盘点结果可以说明标准核算参数准确，加工作业稳定，损耗控制有效，整体运营处于良性状态。

[2]如果定期实际盘点毛利率持续偏低于预算毛利率，则需要依次检查以下几个管理环节，以便决定是否需要调低毛利率预算：

采购单品的质量品级是否符合采购标准要求；

是否因为采购单品成本偏高导致整体毛利率下降；

标准核算参数是否准确；

分拆加工作业管理流程是否存在偏差。

[3]如果定期实际盘点毛利率持续在预算毛利率曲线上下跳动，则有必要加大盘点核查的频率，缩短盘点周期，重点检查各项作业管理流程的执行情况。

[4]当以上方法仍无法找到毛利波动原因，则可以参照分割试验的方式对每一次分拆作业进行详细的分割出品记录，全面采集相关数据，这种方式繁琐，工作效率较低，但有利于比较全面地查找原因。

二、单品核算的可行性

由于各个连锁超市的生鲜经营管理水平不同，实际生鲜分类核算的执行效果也不尽相同，因此使人萌生出以单品核算方式一劳永逸地解决核算问题的想法。

1、单品核算的基本计算方式

分拆类生鲜品的单品核算的基本公式中，四项数据至少三项要准确把握，公式才是完整的、可以成立的，单品核算的基本方式如下：

单品采购成本＋单品损耗成本＋毛利＝单品销售额

公式中的四项数据，“单品销售额”可以作为已知条件：“单品损耗成本”可以按照比例分摊方式提取；关键问题是如何准确计算“单品采购成本”和“单品毛利”，如果无法把握两者中的至少一项，那幺这个基本计算公式就是不能成立。

2、单品核算的难点：单品采购成本计算

在上述计算公式中的主要难点是如何将“总采购成本”准确地分解为各个“单品采购成本”？如果成本不能有效分解，那幺“单品销售毛利”也难以准确计算。

现在的总采购成本可以两种分解计算方法：

[1]平均分摊计算法

将采购单品的“总采购成本”按照销售单品出品率，平均分摊到各个销售单品上，进而计算出各销售单品采购成本。这种方法十分简便，但会出现高毛利单品和负毛利单品同时并存的现象。例如：肋排等单品的销售毛利会很高，而肥油、五花肉和肉皮等单品的销售毛利就会出现零毛利或者负毛利的情况，所以平均分摊计算法并不是一种准确的成本分解法，也不能达到单品核算的真正目的。

[2]比例倒推计算法

以各个销售单品的零售价为基准，以分割试验中积累提取出的分类预算毛利率为依据，向回倒推出各个销售单品的采购成本，最后按照如下公式寻找动态平衡：

总采购成本＝（单品成本价×重量）＋（单品成本价 × 重量）＋ ……

这种核算方式在理论上为单品核算提供了一种便捷方式，但对现场管理配合的要求非常高。

三、未来分拆类生鲜品成本核算的解决途径

现场加工是中国连锁超市生鲜经营吸引顾客的一大亮点，有企业经过销售数据分析发现，现场切肉的销售方式比用托盘包装肉的销售方式，在销量上要好很多。这说明现在中国的消费者对于饮食安全性越来越关注，而个别超市中过期肉类重新包装销售的作法所产生的顾客心理影响，更将顾客推向现切现卖的柜台。随着超市生鲜经营现场加工作业的增多，难度和复杂程度不小，对企业加工作业流程及其管理提出了高要求，反之现场管理水平又直接影响着成本核算的准确性和稳定性。

但是任何一位同业人员都应该认识到：第一，目前超市现场加工作业远远赶不上规模化专业肉联厂的管控水平和专业性，未来一段时间内也很难达到或者赶超；第二，在未来连锁店铺不断增加的趋势下，分拆类生鲜品在各连锁店铺分散经营和管控的难度可想而知。所以有必要调整连锁超市生鲜经营的思路以适应未来发展需要，解决这类核算问题的指导思想应该立足于以下几点：

[1]目标：逐步降低超市现场分拆加工的工作量和复杂程度，在卖场最大程度上实现加工和销售的适度分离；

[2]连锁超市在条件具备的情况下，可以建立生鲜加工配送中心对分拆类生鲜品加工进行集中作业管理，然后将分解后的销售单品（部位肉）配送到各连锁店铺销售，把核算问题放在更为集中和专业化的加工管理环境下解决；

[3]在生鲜供应链条件具备的情况下，也可以通过社会化大生产的专业化分工方式，争取扩大销售单品（部位肉）从规模化专业肉联厂直送卖场的比例；

[4]在按照部位肉单品陈列的前提下保留现切现卖柜台及其销售方式，以适应现阶段顾客的消费购买习惯。

连单销售总结篇（5）

市场结构，是指对行业内各企业的竞争形式、竞争程度、经营方式、价格形成等产生重要影响的市场要素。衡量市场结构状况的指标主要有行业市场集中度、区域市场集中度、差异化程度、进入退出壁垒、宏观政策环境等五个方面。

（一）行业市场集中度

（二）区域市场集中度

它主要表现在行业内的各个企业在空间位置上的分布格局。它体现的是地域上竞争饱和状态，以及门店未来的扩张方向。我国零售药店的区域发展很不平衡。东中部地区市场比较集中，有的地方甚至已经过度饱和，西部市场的拥有量明显不足；省会城市、大中型城市市场相对饱和，二级地市及农村地区零售药店数量明显匮乏。

但从深圳海王、中联、三九、北京金象、上海国大、湖南老百姓等医药连锁企业已经初步建立起来的全国大连锁的框架，可以看出医药企业跨地区扩张的态势，不少企业把进入新的省市特别是二级市场和农村市场作为发展目标列入企业规划。由此可以预见未来几年我国零售药店的分布将呈现向低端市场扩散的趋势。

（三）差异化程度

（四）行业进入退出壁垒

我国药品零售行业的进入壁垒低。主要体现在以下两个方面：首先，是行业准入门槛低。按照国家有关部门规定，注册一个单体零售药店，50万元的注册资金、40平方米的经营场所就够了。当然，随着市场的饱和，现在有些地区出台了些区域性的宏观调控的法规。如北京对开办药品连锁经营的进入壁垒为：门店在15家以上，面积在100平米以上。其次，是开设新门店的启动成本低。门店装修、货架、柜台、收款机、房租等一次性投资可以分期付款；而经营的药品大都是供应商提供铺底货，现款进货部分比例只占到门店商品总额的30%左右；货款结算方式一般为月结或送二结一甚至是送三结一；需要支付工资的直属员工很少，大部分由有实力的供货商派出的促销员填补。

这种低进入壁垒的结果，一是让各路业外资本也就是社会资本更加快速地涌入本行业，二是使更多的业内企业规模（门店的数量）更进一步的扩大，这两方面的原因都会导致零售药店的数量越来越多。据报载，截止到2003年年底，我国医药零售药店总数已接近18万家。

医药零售企业退出行业时主要面临的是经济壁垒，包括库存商品处理（往往是清仓甩卖、硬性退回供应商、甚至是卷货潜逃）、设备硬件转让折扣等方面的损失，这些因素所形成的退出壁垒同样是很低的。

（五）宏观政策环境

近年来，随着医药分销领域的对外开放，为了促进我国医药零售业特别是医药连锁企业的发展，国家有关部门出台了一系列产业扶持政策。例如，为了早日实现在《全国连锁经营“十五”发展规划》中提出的促进建立10个左右国内外知名的、拥有网点超过1000个以上的医药零售连锁企业的目标；国家经贸委将把医药连锁企业的物流配送中心建设、信息化建设等，列入国债贴息项目给予重点支持。从政策上来看，国家是鼓励企业做大做强的，更是鼓励企业通过正当竞争手段来实现企业间的优胜劣汰的。

二、市场行为分析

（一）跑马圈地，构筑渠道网络资源

在医药零售业区域市场集中度低、进入壁垒低以及行业政策扶持的市场结构基础之上，一些药品零售企业纷纷将增加门店数量扩大经营规模提到重要议事日程，在这一时期，一些医药零售企业对门店数量的追逐几近“疯狂”。于是乎，医药零售行业出现了一场轰轰烈烈的跑马圈地运动，也就是快速地抢占黄金地段增开分店。

从以下是医药巨子曾经对外界公布的宏伟的“扩军”计划，我们可见一斑：深圳万基药业要用20亿元在全国建1万家药店；三九集团矢志投资13亿元，誓言5年内开设1万家连锁药店；华源集团计划投资至少10亿元，以每年1000家的速度扩张，5～10年内开设1万家药店；丽珠集团拟在5年内投入2～3亿元资金发展药品零售连锁经营，目标近1000家；深圳一致、海王星辰也宣布了“1000家”的扩张战略……海王星辰2002年开店速度最快频率为不到3天开一家店。

现在，我们姑且不管这些巨子们的扩军计划实现得怎么样，我想他们的初衷都是一样的，那就是借此修渠通道，构筑销售网络资源，增强自身的药品分销能力，提高自身与供应商的谈判议价能力，从而在分销速度及购进成本上获得竞争优势。

（二）降价圈人，抢夺消费客户资源

当一些企业因为资金实力不足及进入时机欠佳等方面的原因，不能抢占到更好的黄金地段增开更多的分店赢得网络资源时，聪明的经营者们就选择从“顾客”身上来做文章。“没有一分钱打不倒的顾客”，于是，一批药店经营者们，祭起降价大旗，开办了平价大卖场、经济药店，还有折扣店，以真正低成本上所形成的价格优势，对顾客进行价值让度，让顾客满意使顾客忠诚，最终达到抢夺消费客户资源的目的。比如相关媒体曾多次报道：

早在2001年底，武汉的隆泰大药房就将所售2000余种药品平均降价40％，催生了武汉的“汉森”、“天成”“正和”等一批平价药品超市。他们曾一度让武汉的传统十大家连锁药店恐慌不安并试图联合五大家药品经销商进行围追堵截。或许是在央视“焦点访谈”的关注下，更或许是他们真正让老百姓们得到了实惠，他们并没有被扼杀在摇篮里，到现在反而越办越红火。

2002年8月31日，江西第一家仓储式平价药房“开心人”在南昌开业，打着“比核定零售价平均低45%”的大旗出售他们那1500平方米大厅里的5000多种药品。开张当天，消费者如潮水般涌进店里，将整个售药大厅挤得水泄不通，一个侧门的玻璃当即被挤爆。全国300多家各类媒体的广泛关注和报道，更使得它成为中国平价药房的代名词。

此外，还有湖南的“老百姓”、北京的“德威治”、福州的“惠好”、合肥的“百姓缘”，等等，他们都在喊着“一切为了老百姓”的口号，努力创造中国药品的“平价时代”，为老百姓省钱，最终让消费者对自己死心踏地从一而终。

（三）联合重组：强势扩张，劣势联合

经过“跑马圈地”和“降价圈人”后，很多药品零售企业基本完成了他们的资本、网络及客户资源的积累，企业间的强大分化日渐明显。强者恒强，弱者渐弱。因此就出现了优势企业的资本扩张和劣势企业间联合重组。有人预测今后二三年内，仍将是药品零售企业重组、整合的关键时期，行业重新洗牌，汰弱留强，分化在所难免。医药零售行业扩张、联合的方式基本有以下几种：

1、外资 + 本土知名企业

如海王星辰花100万美元购买MedicineShoppe在中国包括香港、澳门市场特许经营权，是国内首家医药连锁企业与国际医药零售巨头之间以知识产权转让形式进行的合作。另外，在美国名列零售业前茅的Dragstore、地平线等企业也先后频繁到中国来寻找合作伙伴。

2、本土知名企业 + 本土知名企业

如上海复星与拥有1000多个连锁网点的、国内最大的超市经营公司联华超市合作，并且采取“零售药店与普通商业企业合作”的形式，依托联华超市强大的商品配送中心及经营网点，发展医药连锁经营。在较短的时间内，复星已借助联华超市的门店网络开设近100家店中柜、店中店。

3、本土单体药店 + 单体药店 + 单体药店

如上海医药零售市场上的“绿色联盟”，百余家单体药店联合采购，抱团求生存；云、贵、川的联合采购（四川医药集团、云南昆明福林堂药业、贵州省医药公司、重庆植恩药业公司等15家大药房通过“中药通”电子商务公司结盟联合采购）。

无论是哪种方式，其目的都是做大做强，增加企业的赢利能力和抗风险能力。从这里，我们看到了我国医药零售企业面对业内资本和业外资本所带来的竞争做出的种种积极反应；以及求生存谋发展的决心。

三、市场绩效分析

（一）企业数量越来越多

截止到2003年12月31日，我国药品零售连锁企业已达到1216家，药店总数已达到178017家。门店数排名前50名的连锁企业的门店总数，2003年为14763家，2002年为9728家，增长了51.8%；特别是重庆的和平、桐君阁和海王星辰等企业门店增长速度更是惊人。企业数量的增长，与上文所提到的医药零售业前期行业进入壁垒低、国家扶持政策的出台等市场结构导致的跑马圈地这一市场行为是紧密相连的。

（二）企业规模越来越大

辽宁成大方圆医药连锁有限公司在主要销售网点都在本省的情况下，2003年却仍实现了10.1亿元的销售额，成为国内第一个年销售额突破10亿元的药品零售企业。此外，上海华氏大药房有限公司、重庆和平药房连锁有限责任公司、湖南老百姓大药房、重庆桐君阁大药房连锁公司、深圳海王星辰医药有限公司的年销售额均已突破7亿元，上海第一医药股份有限公司、哈尔滨人民同泰医药连锁店年销售额也在5亿元以上。

此外，2002年单店销售额1000万元以上的企业只有34家，单店销售额过亿的仅有上海第一一家，但2003年单店销售额1000万元以上的企业有43家，单店销售额过亿的有5家。

（三）销售增长越来越快

连单销售总结篇（6）

中图分类号：[C94] 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）24-0074-01

引言

医药经销企业形成了庞大的销售网络，新的经营模式必然会带来许多新的管理难题，特别是如何从总部角度真正做到对异地的药品连锁店进行细致、及时而有效的管理，这已经成为目前跻身大市场的企业管理瓶颈。为了提高企业的工作效率和原有系统的利用率，加强企业的管理和竞争优势，就必须对这些原有的系统进行有效的改进和整合，建立一套完善的、能够准确反映出现有经销模式和经销过程的系统，来克服原有系统存在的种种弊端。

本文针对医药经销过程的信息共享和平台异构等问题，开发了基于J2EE平台和MVC设计模式的连锁医药经销系统。

l 系统的需求分析

药品经营管理系统由医药总公司系统和分店零售管理子系统构成。总公司负责药品的采购、调拨、库存、财务、销售查询等的管理。分店零售子系统主要是对销售、库存账目以及从总公司接收调拨单等各种资源信息的管理。

（1）总公司系统用例分析：采用UML中用例模型来描述角色所理解的功能。系统包括7个角色：开票员、收款员、业务员和保管员、财务记账员、系统管理员、经理等。各种角色对系统的用例描述为：①开票员：负责开销售单和查询药品信息等；②收款员：进行调拨单点单收款，打印与库房对账清单，打印日结账清单，“班次结账”是为确定并清除该班次的收款信息；③业务员：负责开进货单，并可查询进货单；④保管员：负责对进货单、销售单点单入库，清点库存进行保管账查询和定期打印盘点表；⑤财务记账员：销售单、入库单点单入商品账：查询商品账，往来账记账和查询管理；⑥系统管理员：对药品信息管理、客户信息管理、人员管理及权限管理等；⑦经理：可以查询销售业绩，根据销售制定进货计划，对将来的发展制定规划。

（2）零售子系统的用例分析：该系统的角色有收款员、系统管理员、业务员、营业员和普通用户。为了更安全、更快的实现数据收集和更新，本系统采用Web浏览器作为客户端，Web浏览器的操作主要是经授权的收款员，把最新的销售信息上传到数据库，从而及时反映销售变化。各种角色对系统的用例描述为：①收款员：开销售单、查询销售记录，在各班次交班前需要将收款的金额点清，并和计算机统计的金额一致，“班次结账”是为确定并清除该班次的收款信息，最后，在每天下班前，按柜组统计零售日销售信息，如果与柜组账目不符，要打印该柜组日销售清单；②系统管理员：可以进行销售记录查询，对药品信息管理，对人员及权限管理等；③业务员：负责开要货申请和将调拨单点单入库；

2 系统的总体设计

2.1 系统的体系结构设计

本系统采用MVC（模型-视图-控制）设计模式，将输入、处理、输出流程按照模型、视图、控制的方式进行分离，这样系统被分为模型层、视图层、控制层 3个层。模型层进行业务流程/状态的处理以及业务规则的制定，视图层代表用户交互界面，控制层则从用户接收请求，将模型与视图匹配在一起，由控制层确保用户界面于模型间的对应联系，就是说模型与数据格式无关，这样一个模型能为多个视图提供数据，增加了代码的重用性。

在系统体系结构的设计中，我们将J2EE架构和MVC设计模式结合在一起，采用一个免费的开源Web层的应用框架Structs实现，MVC设计模式具体对应到J2EE架构如下：JSP对应视图层，处理表现，因为整个应用系统主要通过JSP来与外界进行交互：Servlet对应控制层，处理客户请求，并作为JSP与EJB之间的中间枢纽，调用运行在EJB服务器中的EJB构件，EJB对应模型层，主要进行业务及数据的处理。

2.2 数据对象及业务逻辑设计

该连锁管理系统主要由两个子系统组成：总公司管理子系统和分店零售子系统，总公司管理子系统需要实现的业务逻辑有：开进货单、调拨单、调拨单点单入账、库存账询、商品账查询、经理查询系统、药品信息管理、供应商信息管理和人员权限设置等；分店零售子系统需要是实现的业务逻辑有：开销售单、调拨单点单入库、库存查询和人员权限设置等。

为了实现灵活的内部调拨管理机制，系统在总部与分部之间采用药品库存报警和自动补货等功能。

2.3 要货申请流程设计

本系统的一个重要工作流程是要货申请流程。当零售药店的时间触发器（触发时间由管理员设定）检查到药品的库存低于库存临界值时，就会触发要货，生成要货申请表（可以选择管理员或自动生成）发送到总公司，总公司对申请表处理后发出响应，开出调拨单及发送药品，如果总公司缺货，总公司可以向供应商发送采购请求消息，并等待供应商响应消息后，开出调拨单。

3 实现的关键技术

3.1 生成要货申请

以某零售药店向公司的要货请求为例，要货请求单的生成可以根据时间触发器触发库存查看的结果，由自动生成采购页面（autecreatePP.jsp）调用相应对象实体的方法自动生成，也可以由管理员根据要采购的货物信息，在生成采购页面（createPP.jsp）中填写采购量，然后创建要货申请单。

当要货申请单生成后，生成调用系统包中的toXML方法将其转换成XML文件形式，再调用sendMessage方法将其发送给总公司。

3.2 实现消息传输

本系统采用Java信息服务技术，信息服务的优点是不同客户与服务器之间可以进行方便地通信，信息的发送方或者接收方并不需要知道对方的信息。JMS技术有两种信息发送机制，分别是队列与主题信息发送机制，其中，队列机制可以使信息滞后接收，而且只能将同一信息发送给一个用户，根据需求，我们可以采用队列机制来实现零售系统的要货申请单和总公司对其响应的调拨单的消息传输，这样既解决了总公司和对应的零售药店必须同时在线传送的问题，也能使得每个药店只能收到属于自己的调拨单信息。

4 结束语

基于J2EE平台和MVC设计模式开发的医药经销系统，由于采用 J2EE平台带来的跨平台性、互操作性，企业可以实现遗留应用的功能和数据的复用。

本文提出了一个基于J2EE平台的重构开发信息集成的优化设计解决方案，并给出具体的实现方法，使得系统在遗留系统的重用性，新系统的伸缩性等方面都有很大提高。该系统经正式使用后，收到了良好的效果，极大地提高了医药经销系统的管理和工作效率。

参考文献

连单销售总结篇（7）

一是国美取消进场费。2009年9月，国美电器济南齐鲁国际大厦店最先尝试取消进场费，并取消厂家促销员，采取以国美自己销售人员为主的经营模式。国美电器副总裁何阳青称今年将有50家旗舰店实行新模式的改造升级，让上游厂家在国美这个销售平台上投入产出比最高。国美这一举措，显示了家电连锁卖场以收取进场费、促销费、店庆费等为主的传统赢利模式的新变化。

二是家电连锁卖场出现门店关闭潮。2009年上半年苏宁电器新进地级以上城市9个，新开75家门店，关闭门店40家。国美电器的公告则显示，1～6月份累计新开门店30家，关闭门店110家；进入一级城市27个、二级城市178个；较其2008年年末1333家门店总数净减少121家门店。如果加上2008年度该公司上市部分关闭的95家门店以及2008年度非上市部分及大中电器关闭的门店数，过去12个月内国美电器累计关闭的门店数超过220家。关店导致销售额减少约18.2亿元。

国美电器不收进店费和关店潮，直接的原因是由国美电器首脑黄光裕的被捕，深一层的原因是以国美、苏宁为代表的家电大连锁的赢利模式触底而引发的赢利模式嬗变。

大连锁的“撇脂赢利模式”

国美、苏宁的家电连锁大卖场形成渠道高度垄断下的“撇脂赢利模式”(图1)是这样构成的：

一是先广泛开设门店数量，然后通过门店数量规模提升总销售额。

二是通过形成的渠道规模进一步上升到渠道垄断，利用垄断优势向上游企业征收进场费、选位费、促销员管理费、店庆费、节庆费、促销费、专柜费等各种销售费用，摊消成本，全面降低自身营销费用。

三是向厂家征收高额销售扣点。扣点数从2003年的8％～12％上升到2008年的20％～23％。

四是利用从厂家征到的特价产品大打价格战，摧毁对手，比如大卖场开业时出售的10元手机、5元电熨斗、50元的燃气灶等，均由家电企业全面批量提供。

在这种“撇脂赢利模式”下，国美、苏宁短短5年时间从最初期的家电零售店成为中国家电业巨无霸，财产积累之快，远远超过中国家电巨头海尔、长虹等制造型企业。

从理论上讲，制造企业和渠道商应该是家电生产流通领域的一个共存共荣的整体。今天的家电渠道商正是在上游供应商强有力的支持下，才拥有了牢固的供应系统和连锁扩张的根基。家电大连锁的真正价值是构建与家电企业、消费者三者的共赢。从总体上看，目前的家电大连锁(在一、二级市场)只是家电大连锁“单赢”。家电大连锁如果不构建一个真正三赢的生态圈，那么家电大连锁的赢利模式很难走远。众多家电企业在黄光裕出事后，私下表现出强烈的幸灾乐祸，说明家电大连锁和众多家电企业厂商关系一直是“冰山之恋”。

家电大连锁模式嬗变

从种种现实表现可以看到，家电大连锁渠道的赢利模式将会发生相当大的变化，目前来看，厂商关系趋和是比较明显的，另外，家电渠道也会有新的发展。

厂商关系会“适度趋和”

国美、苏宁的家电连锁大卖场高度垄断的通过收取企业各种“苛捐杂费”创造营业利润的模式，在家电企业中已积怨颇深，导致众多进入家电连锁大卖场销售的企业处在亏损边缘。再者这种收取企业各种“苛捐杂费”的做法也有违商业伦理，导致家电企业和国美、苏宁等大连锁不断恶交。一是不少著名品牌退出家电连锁，如格力与国美断交，樱花厨卫、厦华电子全线撤出苏宁系统，三洋电器从国美、苏宁全线撤走；二是家电企业纷纷构建自主

品牌加盟店，控制自有终端，如格力自建3000多家空调专卖店，广东神州自建1000家品牌加盟店，海尔以“日日顺”商号名义兴建8000家专业店。

家电企业的不断“抗争”，对家电大连锁的高层不能不有所触动，毕竟上游企业是家电大连锁的“命脉之喉”。在黄光裕被拘捕后，以陈晓为首的国美高层不断传出和企业改善关系的声音。近期家电大连锁表现出来的“善举”和关店潮，一是受原有的赢利模式的局限所致，二是和整个家电销售大环境，尤其是未来的渠道格局发生变化带来的压力有关。

家电渠道未来五大大趋势

渠道将出现二极结构

一是以一、二级市场为界限的中高端渠道，由国美、苏宁家电大连锁为核心。

二是以三、四级市场为中心的中低端渠道，四级市场的家电销售业态以地方性的小连锁为主，传统电器店批发为辅。从家电产品的总销售额看，一、二级市场占了家电品牌商品总量的65％左右。三、四级市场销售品牌商品35％左右。但是，从家电产品销售的总量看，一、二级市场只占到45％～48％，而三、四级市场总量超过50％(见图2)。

极品策略品牌营销机构对厨卫家电、冰箱、空调销售调查，从它们在一、二级市场业态的家电销售占比分析：厨卫电器在家电连锁大卖场渠道占到65％，自主品牌店占到20％，其他细分渠道(超市)占到15％；冰箱产品在家电连锁大卖场渠道销售占到85％，超市卖场占到15％，空调产品在家电连锁大卖场占到45％，企业自营店和其他渠道占到55％(见图3)。

家电销售渠道二极结构分野的原因是：

家电大连锁的渠道在一、二级城市具有较强大的生命力，至少在未来5年内不会发生根本性的变化，传统的家电产品销售在未来5年仍会以大连锁为主，这是由大连锁的门店数量、销售规模、对上游企业的控制能力，以及在一、二级城市消费者心中建立的品牌地位所决定的。一、二级市场有较强的家电消费购买力，加上近5年大中城市的城市建设正处在上升期，可以形成较大的家电销售额。家电大连锁的品牌推广力度大，虽然店开在一、二级市场，但是节假日也吸引了三级市场消费者前来购买。

家电大连锁再向三、四级市场渗透相对不易，因为三级市场(县城)，四级市场(镇、乡)的购买力相对不大，以一、二级市场规模成本相近的单店进入，则可能盈亏不平衡，若减少单店面积，缩小规模进入则规模竞争力和原来盘踞三、四级市场已久的其他家电业态相比，则无法体现优势。

随着家电下乡热潮激发起三、四级市场对家电的消费欲，三、四级市场的原有家电业态也在积极发展扩张，形成区域的小连锁，如武汉工贸家电、襄樊小白象、河南家裕量贩、浙江百诚电器、绵阳家福来等，它们开辟出一条大量发展乡镇电器连锁加盟店、售后服务连锁店的差异化生存模式，从而成为家电下乡政策最大的受益者。

建材与电器产品混搭的渠道

近10年来，除诞生了国美、

苏宁等家电连锁大卖场外，还诞生了红星・美凯龙、居然之家、百安居、东方家园等家电连锁，以建材、卫浴销售为主的建材渠道。这种渠道渐渐也兼营厨卫产品，逐步发展成为以厨卫为主，小家电、白电产品为辅的家电销售业态，形成建材与电器产品混搭的渠道。

建材与电器产品混搭的渠道是以经营面积计算租金的，少掉家电大卖场的各种“苛费”以及“灰色佣金”，品牌企业的经营自较大，所以近3年来建材渠道的家电销售比重一路上扬，已诞生了不少大品牌企业进入建材渠道的大专卖店，如在天津，神州、万家乐热水器进入的建材渠道超过20家，在建材渠道的销量和国美、苏宁渠道的销量持平。

在一、二级市场，在这种混搭渠道销售的厨卫家电品牌数量远多于在国美、苏宁数量，厨卫家电在这种混搭渠道销售的总份额已达到35％左右，接近国美、苏宁。

建材产品与电器产品混搭销售的渠道有望成为一、二级市场中高端的销售渠道。

商超百货类家电销售渠道

商超百货类家电销售渠道由大型超市、百货类商店的家电销售组成。这个渠道在2000年以前是一、二级市场家电销售主流，2000年以后，随着国美、苏宁的崛起，商超的家电销售步入低谷，甚至有的百货类业态取消了家电销售，但在2005年前后，因为不少家电企业不堪家电大连锁的“高成本”重负，以部分差异产品向生活类百货商店转型，或生产更便宜的低端机型供应大型超市，渐渐使商超的家电销售量再次兴起。目前在一、二级市场的商超中，家电产品的销量占到总量15％左右。

商超百货类家电销售渠道中，商超的家电销售以中低档、大众定位为主，百货类大型商店的家电则以中高定位，或新、奇、特、差异化强的产品组成，溢价较高。例如新出现的解毒洗菜机产品，爱思特解毒洗菜机先进入家电大连锁卖场销量不佳，但进入百货类大型商店后却销售倍增。

商超百货类家电销售渠道成为家电销售新定位的渠道。

家电专业销售渠道

国内家电品牌企业，目前正努力摆脱国美、苏宁等家电连锁垄断控制，自建专卖店，强化终端掌控。海尔、格力、神州、前锋等著名品牌已经率先出招，建立品牌旗舰店、4s品牌店等。

专业销售渠道以专业电器店为代表，有单一品牌的品牌专卖店，也有多品牌的专业电器店，如卫浴电器店、小家电电器店、厨卫电器店等。以家电产品批零为主，批零结合。目前在三、四级市场，专业店是家电销售的主要业态。在二级市场，以品牌店为核心的电器专业店占到家电品牌销量的25％左右，而在三、四级市场，单一品牌或多品牌的专业电器店则占到家电销量的60％左右，超越当地的区域连锁家电销量。

专业店作为三、四级市场家电销售的主要业态。具有以下特点：

规模偏小。专业店以散、多、小为特征，尤其是多品牌的专业店。单店规模偏小，基本上店家缺乏系统的营销理念和方法，在区域市场靠自然销售。

目标群集中。品牌店或专业店与家电连锁大卖场相比，在绝对客流量上存在不足，导致单店的绝对量偏低；而且品牌店或专业店规模小，资本小，不会做宣传推广，在区域市场影响力偏小，但目标购买人群比率高。虽然进入专业店的绝对人群数量低于家电大连锁，但进入专业店的人群相对集中，顾客成交几率高。

销售溢价率高。专业店所在区域没有规模大的家电连锁巨头，可以实行“非价格营销”，保证销售毛利在40％以上。

在家电连锁大卖场，大卖场对企业家电产品的销售扣点约为30％左右，有的高达45％，而在品牌店和专业店，店家至少多增30％的毛利率。

单一品牌店和多品牌电器店相比，品牌店因为品牌的拉力因素，店面形象专一、标准，服务也更系统，单台产品的销售价格比多品牌电器店高出13％以上。

投入产出比率良性。以一个三级市场投入一个占地60平米的专业店为例，租金、装修、人员运营年度总费用不足15万元，而单店销售额大多超过45万元，以40％的溢价率看，单店年度赢利约10万～12万元，赢利率在30％左右。

极品策略机构从2006年起，协助7家厨卫企业全面导人品牌店工程，跟踪4年统计显示，品牌店的年倒闭率为6％左右，这个比率低于家电大连锁。

网络商店，新的渠道赢利模式

网络商店是一种全新的家电销售渠道业态，是一种趋势，也是一种必然。

第一，网络科技的发展，使得电子商务、搜索技术、信息传播技术更加成熟，确保了消费者的便利消费，成为家电产业的新渠道。

第二，目前国内家电主流消费群体逐步走向以80后、90后消费群体为主，这一群体利用最多的工具即为网络。据统计，这一群体每周上网时间大约为16.2至26.4小时，在网上查信息、购物已经成为生活的一部分。

第三，家电产品消费者平时对产品信息了解不多，消费者很难在短时间内对产品有足够了解。网络有互动性、信息广泛性等特征，消费者购买产品可以通过网络了解产品的信息及用户对产品的评价度，受到消费者青睐。

第四，网店由于无店面成本，人员成本也较低，企业介入无门槛。这也是其受到市场追捧的原因之一。

连单销售总结篇（8）

电子商务不单单指的是网络技术，而是一种市场营销的策略。电子商务也不单纯指的是在网上进行销售，而是对于企业现如今营销体系与模式的一种补充。简单地讲，它是结合国际化互联网技术展开的一种营销活动，也可以说整合营销发展的必然趋势。O2O就是基于电子商务技术支持下的一个全新运作平台。O2O的英文全称为Online To Offline，其实际上指的是将互联网作为平台，把线下的商务机会与其相互结合，使得互联网变成线下交易的一个主要平台，这样的概念最早是由美国提出的。O2O通过促销、打折、提供信息、服务预订等方式，把线下商店的消息推送给互联网用户，从而将他们转换为自己的线下客户，这就特别适合必须到店消费的商品和服务，比如餐饮、健身、电影和演出、美容美发、摄影及百货商店等。随着互联网产业的逐渐扩大，互联网用户也集聚增多，以互联网为平台的产业经营已经逐渐普及，更是随着物流的完善和金融产业的配合，已经将互联网营销彻底融入了现代人们的生活中。我国电子商务的发展十分迅速，并且领域也逐渐拓宽，如果传统线下连锁零售企业将产品营销渠道拓宽至基于O2O模式的线上销售，将会为企业的盈利带来一定的积极影响。

二、连锁零售企业营运现状

随着我国互联网产业的发展，传统线下零售企业开始了线上营销部署，从最初的线上发展至今，可以将传统企业的线上线下发展归为三类。

（一）新渠道的定义

这种定位对于连锁零售企业而言是投入较小的一块，最先开展的线上营销的本意是为了补充线下营销。在经营方面，连锁零售企业的营销最初可能仅仅是入驻电销平台，耗费资金不多，发展也十分缓慢。

（二）新业务的定义

这种定位的前期投入较大，新业务的产生证明了公司在线上有独立运营平台和运营方式，不受线下控制，通常采用独立的B2C模式加入驻电销平台加授权网络分销的方式。国内该业务运营方式以一号店为主要代表。

（三）新模式的定义

这种营销模式通常是企业对线上业务做出充分了解和发展战略储备，将电商销售作为公司整体改革的战略之一，而并不是将传统线下经营搬到线上，或是线上经营对线下的补充存在。新模式的定义，需要企业在线上经营方面投入大量资金，并且将线上线下共同融合，将优势互补。

三、连锁零售企业的机遇与挑战

社会经济的飞速发展推动了科学技术水平的不断进步，在现代信息技术的推动下，O2O开始普及。在新时期的电子商务大环境中，传统的连锁零售企业必然面临着前所未有的机遇和挑战。

（一）机遇

分析连锁零售企业的机遇有四点，分别为：1.行业重整，新兴的电子平台营销虽然取得了一定的销售业绩，但其中不少企业均处在亏损状态。企业为了扩大线上经营规模而不惜投入过多资金，但是短时间内电子营销无法取得适当的回报，这种不可持续发展的未来趋势定将会受到行业的重整，运行方式也将会被淘汰。2.电子商务兴起改变人们消费习惯，电子营销很大程度上方便了消费者的购物，企业必须适应消费者的消费习惯，做好线上销售。但是企业若没有将线上线下经营方案做好优化，很可能会产生双方影响效果，如果转型成功，则会为企业带来长远的发展。3.创新产品种类，线上营销最方便的地方并非线上下单或送货上门，而是通过线上的通讯方式，能够更直接的将消费者与企业之间的问题解决，这也是一种企业营销的宣传方式。通过这种宣传方式，研发新产品或新服务，保证企业的未来发展，获得更多消费者的青睐。线上营销的另一大特点是方便企业的数据挖掘，这为线上和线下的营销都带来了帮助。4.线上客户的积累补充了线下客户，由于线上渠道广阔，线上渠道中获取客户的资源较多，这对于线下经营的客户管理十分有利，能够充分补充线下客户群，并且无需支出其他成本，可以将线上线下的客户收集方式通用。

（二）挑战

连锁零售企业的线上发展总结起来有四大挑战：1.压迫线下发展，互联网电子商务的发展势头凶猛，不少企业为了做好公司宣传，不惜花重金在电子商务中，这将极大的压迫线下发展的空间，造成企业线下资金流通过缓。外加目前电子商务销售行业中存在监管漏洞，产品没有保障，行业发展不规范。2.营业额减少，企业开展线上营销，从营销模式、产品、企业宣传、人工管理等方面均需要重新做出投入，在此基础上，线下的经营能力会比线上更为稳定和安全，但是线下经营却受到了线上的排挤。3.连锁实体店过多，就连锁零售企业而言，线下的实体店过多，如果转型为线上平台发展模式十分困难，线上线下产品价格、营销方式及销售绩效方式等均需要企业做出重新部署。4.对于目前消费群体而言，消费者更注重用户体验，而在线下能够满足消费者个性化的需求，线下实体店面提升服务品质，并且能够保证商品质量，所以很大程度上又缩减了线上销售。

四、基于O2O模式的连锁零售企业营运现状和问题

连锁零售企业已经掌握了线上线下发展的规律，已经逐渐确定线上线下协同发展方向，在连锁零售企业中大体已经确定了三个系统，即同步、同价、同系统，同步是指线上线下均让消费者了解到商品的信息、消费情况、库存情况及服务信息等，做到线上线下实时同步。同价是指同一类产品在同一地区内的销售价格相同。同系统是指线上系统和线下系统均包括了经销商和厂家，保证产品进驻时同时间到达百货商店的线上与线下平台。开放供应链、物流、金融及数据服务模式。从目前连锁零售企业的线上线下运行方案中来看，并不能够如期达到满意目标，对此总结的问题有以下四点。

（一）管理系统出现冲突

连锁零售企业在线上线下融合期间，管理系统中会出现多种问题。线下连锁零售企业会使用ERP系统，例如1号店的管理，使用ERP系统对实体店面、人员、财务等方面的管理十分熟练，但是与线上的对接方面还在磨合，线上的管理与线下管理方式不同，所以无法直接将线下ERP的管理系统运用到线上。

（二）物流系统出现冲突

百货商店中的物流系统一直存在问题，再加上线上线下的整合发展，物流问题日渐凸显。在物流系统中处理同一用户的不同订单时容易出现配送错误，例如，同一用户分批次的购买了多种商品，有些商品在同一库房，有些商品没有在同一的物流仓库中，这便需要多次配送，增加物流成本。而消费者的体验效果也不佳，容易产生抱怨。

（三）人员配备出现冲突

不少连锁零售企业中的营业员为厂商的导购员，而非零售企业的营业员，这就出现了线上销售时存在的利益冲突。厂商导购员会尽力将消费者吸引至实体店中，这将产生销售叠加问题。因此在人员制度方面还需要进行协调统一。

五、基于O2O模式的连锁零售企业营运建议方案

通过以上分析，零售企业若要全面实施线上线下协同发展计划，还需要针对以上三点问题作出优化方案，总结优化方案为以下三点。

（一）细分市场渠道

1. 线上营销策略

在考虑市场渠道方面，线上与线下虽然都能够为企业带来盈利，但是依然协同发展不规则，这将会影响企业的盈利能力和消费者满意度。所以，百货商店的运营方式是通过母公司及各个厂商共同为下属分店提供产品及服务，针对这点，百货公司可以通过低价、促销、优化人才管理等方式提高百货商店的盈利能力和市场影响力。线上业务的发展还可以通过周边产品销售做出调整，线上业务扩充成本较低，依据已有线上系统进行扩充，只要做到与线下物流协同、人员配合到位，便可以进驻新产品。

2. 线下营销策略

连锁零售企业的优势是连锁，各地分布的连锁店面是盈利能力及扩大发展规模、增强企业影响力的最有效手段。针对连锁零售企业的线下来看，线下实体店的主要功能是接受零散客户、打开当地市场及展示产品和提供体验。连锁零售企业可以将低效率的实体店整合和关闭，着重发展核心商圈的店面及中型城市的店面，提高店面展示效果。逐步将销售人员调整为百货商店的销售人员，并将线下销售额及当地线上销售额总计归为大区的销售业绩内，这样便会减轻线上销售对线下销售的冲击。

（二）物流管理与控制

目前不少企业已经申请了快递业务经营许可，包括京东商城、凡客诚品、唯品会、苏宁电器及1号店等。很多连锁零售企业都属于全国范围内大型的连锁零售企业，主要经营于国内多个省市地区的快递业务范围，而在物流方面，很多消费者满意度都相对要低，由于专属物流公司的物流掌控管理能力不强，不少小物流企业频频出现货物丢失、损毁、发错件等情况，行业内部较为混乱，急需规范调整。而一旦连锁零售企业的快递牌照被审定，则会有更多快递服务企业将加强与零售企业的合作，消费者在该零售企业的电子商务平台上购买产品后由物流派送，这样既能够节省物流成本，又能够保证货物的派发安全。这也是连锁零售企业急需建立起的供应链，对于此供应链，企业还可以根据历史销售情况，保证仓库商品充足，这便提升了商品配送效率。

（三）人力资源管理策略

连单销售总结篇（9）

（一）业态发展多元化

英国19世纪以前，还没有业态的区别，基本上都是小型零售店铺，经过几次流通革命，目前基本形成了以百货公司和连锁超市这两种业态为主体的多层次、多形式、多功能适合不同消费群体需求的多元化零售经营业态。目前，英国零售业态主要有以下六种类型：

1、以配送中心为基础的大型连锁超市，主要是通过配送中心辅射一批超市，形成区域化经营网络。

英国的连锁超市相当发达，在全国零售业销售总额中占比近20%，名列销售总额前五名的零售商中有三名是连锁超市，其中TESCO以年销售额近160亿英镑名列第一。

2、以市场导向为基础的大型百货商店，主要是通过树立主力商品概念，明确市场定位，并及时调整营销策略。

虽然近几年各种新型零售业态对英国传统的百货商店形成了巨大的冲击，但其仍处在衰而不落中，其以市场为导向的不断创新和改革是其存活的重要因素。以英国马莎这一百货店的典范为例，其在商品结构上采用别具一格战略，把重点由提供购物的服务改为有选择地优质价廉的商品，而不是无所不包。因为他们发现顾客来百货商店购物并非单纯需要良好服务，对比之下，顾客更渴求的是优质而价钱并不是昂贵的商品。因此，马莎清除了那些不受欢迎或虽有市场但流转率甚低的商品，一共取消了17个商品部门，商品品种减少了70%，然而总销售量却出现了令人难以置信的上升。马莎的业态改良取得了辉煌的成功。

3、集购物、休闲、娱乐、商业观光、文化于一体的大型购物中心，主要是通过购物中心的所有者、管理者、经营者相分离，高效率、高质量、低成本地满足顾客购物、餐饮、娱乐、休闲等“一站终点”的购物需要。目前，英国20%以上的购物中心位于郊区，其数量呈不断上升趋势。

4、集商品销售与商品储存于一身的仓储式商场。

仓储式商场于60年代起源于荷兰，70年代后迅速波及欧美，英国第一家仓储式商场CARGO CLUB，占地面积达100，000平方英尺以上，实行会员制。此经营方式的人均、地均效益都高于经营同类商品，以其薄利多销对英国大型综合性商场构成一定威胁。

5、以中小型超市、便民店、折扣店、专卖店等形成的零售经营网络，主要是通过连销化经营，极大满足不断细分的消费者需求。

如以经营医药、美容、保健品为主的中型连销超市Boots店年销售额达50亿英镑，以经营电器为主的连销专卖店Dixons年销售额达30亿英镑，均名列英国零售业销售总额前十名，充分体现了专业化基础上的规模经营优势。

6、以邮购、直销、电话订货、电视销售为主的无店铺经营。

英国的邮购经营方式起源于1950年，自此迅速发展，至1997年已占英国零售业销售总额的3.5%，其成功典范是以经营综合性商品的邮购为主营业务的Littlewoods店，以年销售额亿英镑名列零售业销售总额前十名。同时，英国许多大型零售企业均以开设各种形式的无店铺经营为“副业”，使其成为新的经济增长点。以英国第一大零售商TESCO 为例，其主营业务为连锁超市，但其专门设立了电话订购酒、花等小商品的Tesco Direct这一营销形式。

（二）经营连锁化、全球化

连锁经营是英国零售业发展的最重要方式之一，涵盖超市、百货商店、专卖店、便利店等各种不同业态，在整个零售业的市场份额中超过三分之一。连锁类型主要分为正规连锁，自由连锁和特许连锁，其中正规连锁占主导性地位；按连锁经营层次又可分为形象连锁、服务连锁和经营管理连锁。

英国的连锁经营模式已发育成熟，较为完善，目前呈全球化发展趋势，主要因为：一方面随着商品流通和生产的国际化，国际市场需求呈多样化趋势；另一方面，由于本国市场的局限性和饱和性，只有实行国际化经营，才能实现销售的持续增长。如TESCO的全球扩张战略不仅使其有效的降低了经营成本，提升了规模效益，成为英国零售业的龙头老大，而且迅速地占领了法国、波兰等欧洲市场，充分实现了市场占有最大化，企业价值最大化和成本最低化。

（三）组织机构规模化

随着生产的社会化程度提高，整个社会的消费规模不断扩大，消费者需求不断上升，为提高自身竞争实力，实现低成本经营，高效益产出，从90年代开始，英国零售企业不断扩大规模，当前，英国前20名零售商销售总额占零售业销售总额的四分之三。由于零售企业发展呈巨型化、规模化，中小型企业被迫进行兼并、重组或联盟，近几年来英国零售企业数量不断下降，年均下降幅度达17%。

英国零售企业的规模化发展呈两大趋势，一是单一行业领域内的横向发展，如英国第二大服装零售商Arcadia　Group，从1952年Sir Montague开创第一家专售Burton品牌的男装店至今，已先后收购、兼并十几家不同品牌的服装企业，通过服装行业内的品牌扩张，该企业已在英国本土内开设正规连锁店2000多家，在全球开设特许连锁店200多家，2000年销售总额达19亿英镑。Arcadia　Group的扩张政策具有鲜明的针对性，按性别、年龄、体型等因素将服装市场进行再划分，针对不同的消费群体，分别实施不同的品牌营销策略。

二是多个行业领域间的纵向发展，如英国十大零售商之一Kingfisher，从1907年成立以经营家庭娱乐用品为主的Woolworth以来，先后跨行业收购了B&Q（DIY行业），Comet（电器行业），Superdrug（医药、美容行业）和Chartwell Land（房地产行业），其1999年销售总额达到60亿英镑，名列全国零售业销售总额第六。

（四）网点布局合理化

1、零售网点的结构效益最大化。英国各商业网点之间，综合商店与专业商店之间，以及大中小商店之间，在发展中注重合理配比与有效构成。如TESCO在英国各大城市的上下班人流量较大的地区专门开设了小型连锁超市Metro Store，，方便上班族购买食品和生活日用品。

2、零售网点的布局效益最大化。英国的网点布局经历了三个阶段，在城市建设初期，先在市中心集中建设商业设施；随着城市建设的发展，市区面积和人口扩大，开始建设区域性的商业次中心；城市化必然出现交通拥挤、地价昂贵等问题，设在郊外交通要道的购物中心和超级市场开始兴建；最后，城市人口向郊区卫星城镇分流，新的社区性商业点块开始发展。当前，英国的商业布局正由繁华地段向郊区渗透、延伸，据1997年统计，威尔士的商店密集度最高，每千人均拥有商店5.2个，而人口密集度最高的城市伦敦，每千人均只拥有4.1个。

（五）营销观念的消费者本位化

随着卖方市场向买方市场的转向，英国以消费者为本位的市场营销理念逐步完美，主要体现在以下三个方面：

1、围绕“满足顾客需要”，建立企业与顾客的稳固关系。英国马莎百货公司以“为目标顾客提供他们有能力购买的高品质商品”为服务宗旨，一方面建立起自己的设计队伍，与供应商密切配合，一起设计或重新设计各种产品，并严格实施品质监督管理；另一方面，实行以顾客能接受的价格来确定生产成本的方法，而不是相反；此外，采用“有问因由”的退款政策，提升消费者对马莎的产品信赖度，通过坚定不移地实施这些营销策略，马莎百货以成为“物超所值”的品牌象征。

2、注重“单位面积效益”的产品品种规划策略。马莎百货采用“单位营业面积利润”这一标准，将每单位营业面积耗用租金，人力等成本纳入利润分析范畴，因此，只集中经营深为顾客所喜爱的畅销商品，而把那些不受欢迎虽有市场却流转量甚低的货品迅速清除掉，使全部货品同样迅速地流转，并对大众需求迅速作出反应。

3、创建自有品牌。1997年英国自有品牌商品的销售额已占全国商品销售总额的28.6%，企业创立自有品牌减少了流转环节，降低了采购成本与交易费用，适应了消费者不同异质的需求。马莎百货通过与制造商紧密合作，创造了“圣米高”这一自有品牌，并且只零售这一品牌的商品，包括服装、食品及酒类、鞋类、化妆品、书籍等，“圣米高”这一品牌已被公认为英国自有品牌商品的典范。

（六）商业管理自动化

商业自动化是商业购、销、调、存全过程的全面自动化，其精髓在于以电子信息技术为基础，使之合理化、制度化、规范化，通过商流、物流、资金流、信息流的畅通无阻，确保供应商与零售商的高度配合与精密合作，方便快速地满足不同消费者的不同需求。目前英国的各种新型零售业态之所以发展迅速，经营业绩不断上升，主要在于采用大量现代化的信息技术和科学化的管理系统，主要包括：

1、客户关系管理系统（CRM），它是联系企业与消费者信息的桥梁，通过获得最新消费者需求，在大规模生产的基础上实现单独设计某种产品以符合特定需求，同时通过直接与消费者接触，缩短中间过程，减少销售费用。

2、供应链管理系统（SCM），主要通过整合整个供应链睥各个环节，对内利用内联网技术进行高效的经营管理，如库存管理、配送管理、销售管理、分店管理等；对外利用外联网技术进行电子采购，使商品的到货率更高、周转率更快，库存降低，成本压缩。

3、管理信息系统（MIS），它是一个旨在改善信息收集与分析的系统，其产品是一系列计算机处理过的报告，旨在使商业企业总部立刻找到问题答案，包括确立季节销售计划、测量业绩、订货管理、供应商分析、促销评价等。MIS的核心主要有三部分：一是销售时点系统（POS），其构成要件是商品条形码、电子收银机、扫描器、后台电脑和总部信息中心。管理者可通过该系统及时、正确地监控业务经营，并做出各种采购及库存决策。二是电子数据交易管理系统（EDI），是通过计算机网络传递商务信息，实现商业交易的电子交易方式。三是电子订货系统（EOS），主要用于商业企业分店从总部的进货管理和分店盘点管理，总部商品部从供应商处进货的管理。

通过CRM、SCM和MIS等现代化的企业管理系统，建立企业内外部的动态联盟，实现经营的网络化、自动化管理。二、英国零售业发展对我国的启示

90年代以来，西方社会历时130多年的5次零售业革命（即百货商店、连锁商店、超级市场、购物中心、无店铺销售），在我国仅用短短的5年时间就相继粉墨登场，对传统的以国有商业、百货商场为主导的零售格局带来巨大冲击；另一方面，外资零售企业大举进军中国市场，竞争态势日趋激烈，中国零售企业要想在激烈的市场竞争中步入良性运行轨道，并立于不败之地，必须加快自身的变革、创新进程，尽快形成新的零售格局和秩序。我国的零售业变革应主要从以下三个方面开展：

（一）以结构调整为重点，通过大力推进连锁经营，深化商业工业化革命。

连锁经营是把现代化工业大生产的原理应用到商业上的一次革命，是商业工业化革命的主要组织形式。近五年来，我国连锁经营迅速发展，从1995年起，连锁经营企业的销售额年均增长速度达50%以上，见附表一：　连锁企业数量店铺数销售额（亿）1995年 400 6000 801996年 700 10000 3001997年 1000 15000 4201998年 1100 21000 10001999年 1800 26000 1500

连锁经营作为现代流通方式和经营组织形式的重要内容，不仅克服了单个零售企业组织化程度低，经营方式单一，经济实力单薄，难于获得规模经济效益的缺点，而且对扩大内需、促进消费、拉动经济增长发挥着重要作用，针对我国零售业现状，应以结构调整为重点，从以下几个方面大力推进连锁经营：

1、重点发展大型锁综合超市和连锁仓储式商场，向连锁专业店、连锁专卖店等多业态扩展；

2、以“为民、便民、利民”为指导思想，大力发展连锁超市、连锁便利店和与居民生活密切相关的小型连锁商店；

3、注重农村市场，首先占领地县级城市，其次向农村集镇发展；

4、通过政策扶持，尽快培育几个规模大、实力强、可持续发展的跨地区、跨所有制的连锁集团；

5、以正规连锁为主导形式，在已形成较大规模且具备完善的连锁经营管理系统的企业大力发展特许经营；

6、在连锁经营中，改变传统的单一柜台式售货方式，适时采取开架自选售货方式；

7、建立统一的采购中心和配送中心，降低连锁经营成本，并从源头上堵住假冒伪劣商品；

8、利用现代电子技术和信息技术，加快连锁企业的自动化建设。

（二）将网络营销与连锁经营相结合，深化商业信息化革命。

人类社会已进入了信息化的高速发展阶段，商业的信息化革命不仅改变着人们的思维观念，也实际改造着传统商业的环境设施、经营手段和经营方式。所谓网络营销，即用第四产业（如信息业）的思维去挖掘第三产业（如零售业）的价值，它通过INTERNET技术，将企业、供应商、客户和合作伙伴连接起来，方便、快速地提供商品的宣传、销售以及服务的营销方式。

网络营销突破了传统零售经营的时间、空间限制，实现了制造商、零售商和消费者的实时互动交流，同时在强大的信息处理技术和全面的顾客资料数据库的基础上，企业可以根据各个细分市场，甚至是每一个顾客的独特需求，为他们“量身定制”产品。然而，物流配送体系始终是制约网络营销的瓶颈，它涉及到建设本地区、全国与全球的物流运输配送网、计算机管理中心、运输配送与库存设施，要求建立快速、准确、低成本与优质服务的配送体系。可见，传统商业活动中的物流部分是网络营销所不能取代的，为了推广网络营销，必须建立高效快捷的物流配送中心，将实物产品送到买方手中。而物流管理恰恰是连锁经营的优势。

将连销经营与网络营销有效结合起来，充分发挥连锁经营的物流管理优势和网络营销的信息流优势，连锁经营可以通过低成本扩张实现规模经济，通过遍布全国的连锁店形成物流网络，突破我国网络营销面临的配送瓶颈；而网络营销可为连锁经营开辟新的利润增长空间，必然有利于连锁经营在我国的发展。

构架现代化零售企业经营的蓝图是，成立全国性乃至全球性的信息网络中心和大的专业化的配送中心以及电子交易平台，通过全国性或全球性的网络信息中心迅速获得市场信息，由电子交易平台来完成，并由全国性的大型专业化配送机构为这些百货店配货。

（三）实施集团化发展战略，向规模要效益。

随着市场经济的建立与经济的高速发展，我国生产的社会化程度越来越高，全社会流通、消费规模不断扩大，迫切需要有与之相适应的大市场、大流通格局；另一方面，企业效益的提高在很大程度上有赖于经营要素的合理配置，而一个单体企业的流通力要素在运营过程中不可能是最佳组合，因此以资本运营为纽带，通过兼并、收购、连锁、股份制改造等形式，组建大型商业集团，实现规模效益，是我国零售业的一个重要发展战略。

1、名商场、名店为龙头组建控股公司或大型企业集团，对集团内各子公司实施统一店名、统一配送、统一定价、统一管理，发挥大型零售业的优势与影响，形成以集团核心层为主体的经营管理体系。

2、以母公司为主体，对各子公司实行优化组合，资产重组。形成企业集团的组织结构体系。

连单销售总结篇（10）

随着时代的发展和社会的不断变革，在互联网信息技术高速发展的大背景下，电商行业迅速占领了市场，并且得到了较好地发展，从电商的产生到电商后续的迅猛发展无疑都是对传统零售企业的一种考验。电商发展十余年间，连锁零售企业作为其中最早加入电商并且最快覆盖电商的传统产业，到现今几乎所有的连锁零售企业都进入了电商时代。但是这并不代表着连锁零售企业就此辉煌起来，消费者之所以选择网购的重要原因在于线上的价格低于实体店价格，大部分的服装企业为了扩大销售，同时也抓住消费者这样的购买心理，积极调整价格，或是利用线上消化库存，或是将线上价格低于线下销售，而这样做的结果是销售额的不断上升，但是利润却在下降，致使线下的生意经营起来比以前更加困难。而这个过程中也会造成中间商的不满，在订货的过程中不断讨价还价，电商就此变成了“电伤”，要想改变这样的连锁零售企业的发展状况就必须将消费者再引回线下，而O2O的到来将是重塑电商的最好机遇，只有在连锁零售企业将线上与线下结合起来才是其真正的发展方向，因而对于连锁零售企业O2O的变革战略研究具有一定现实意义。

一、O2O概述

二、连锁零售企业营运现状

随着我国互联网产业的发展，传统线下零售企业开始了线上营销部署，从最初的线上发展至今，可以将传统企业的线上线下发展归为三类。

（一）新渠道的定义

（二）新业务的定义

（三）新模式的定义

三、连锁零售企业的机遇与挑战

（一）机遇

（二）挑战

四、基于O2O模式的连锁零售企业营运现状和问题

（一）管理系统出现冲突

（二）物流系统出现冲突

（三）人员配备出现冲突

五、基于O2O模式的连锁零售企业营运建议方案

通过以上分析，零售企业若要全面实施线上线下协同发展计划，还需要针对以上三点问题作出优化方案，总结优化方案为以下三点。

（一）细分市场渠道

1. 线上营销策略

在考虑市场渠道方面，线上与线下虽然都能够为企业带来盈利，但是依然协同发展不规则，这将会影响企业的盈利能力和消费者满意度。所以，百货商店的运营方式是通过母公司及各个厂商共同为下属分店提品及服务，针对这点，百货公司可以通过低价、促销、优化人才管理等方式提高百货商店的盈利能力和市场影响力。线上业务的发展还可以通过周边产品销售做出调整，线上业务扩充成本较低，依据已有线上系统进行扩充，只要做到与线下物流协同、人员配合到位，便可以进驻新产品。

2. 线下营销策略

（二）物流管理与控制

（三）人力资源管理策略

大型连锁零售企业应该注重人才的开发与培养，在母公司内部建立起系统的招聘、选拔、培养、考核及发展体系，鼓励员工与企业共同进步，保证双方的可持续性发展。将人力资源列入公司规划发展内，建立起标准的人才培养模式，做到自主培养，内部选拔人才的开发与保留。另外，连锁零售企业内部应构建起完善的员工激励制度，保证人才的收入与付出呈正相关关系这样才能确保运营的顺利。

六、结论

综上所述，我国传统的连锁零售企业的经营业绩正在受到线上营销的冲击，百货商店应该选择快速转型，而转型的方向应该为线上线下共同发展，转型的目的在于提高企业盈利能力、增强市场占有率及品牌效应。目前我国零售企业的运营方式转向线上营销主要有三种模式，而三种模式中科学、合理、前瞻性模式应属第三模式，在未来，基于O2O模式的连锁零售企业营运模式才是主要发展方向，也将成为主流商业模式。

参考文献：

[1]陈静.关于零售企业发展O2O模式的探究――以苏宁云商为例[J].企业导报，2014（01）.

[2]汪旭晖，张其林.基于线上线下融合的农产品流通模式研究――农产品O2O框架及趋势[J].北京工商大学学报（社会科学版），2014（03）.

[3]陈永遥，王俊.基于电商O2O模式在我国零售业的应用分析和探索――以苏宁易购等零售巨头为例[J].电子商务，2014（08）.

[4]余远坤.商业转型时期传统百货零售企业全渠道应用研究[J].企业经济，2014（08）.

连单销售总结篇（11）

1.零售业连锁经营

连锁经营，是企业经营模式的一种形式，它是指经营同类商品或服务的若干个企业，以共同进货或特许授权的方式来共享规模效益的一种组织形式与经营模式。在市场经济条件下，连锁经营模式已成为最具代表性的商业经营形式。连锁经营从诞生至今，已有百余年的历史，以其自身独具的“以利而连、以管而锁”的优势，在流通领域中占据着越来越重要的地位。

零售业连锁经营是零售业的一次革命，它适应了现代化大生产需要大量销售并要求流通大中型零售组织来承当这一大量销售规模的重任[1]。它采取广布网点的办法，在不同地域内部开设分店的布局模式，连成一个范围广阔的销售网络，尽量提高内部连锁商店体系的市场覆盖率与占有率，从而达到规模型大量销售的目的。作为大型多店铺的零售组织的经营模式，其具有的优势有：第一，大规模的经赢的特点，对上游的供应商有较强的讨价还价能力[2]；第二，经营风险小，如果发生风险，可以将风险分摊到各经营单位，缓和经营风险带来的不良影响；第三，广告和宣传成本低，其费用可由各经营单位进行分摊，因而可以对市场产生强有力的促销攻击，提高企业的知名度，在消费者心目中树立良好的企业形象。

2.湖北省零售业连锁经营发展状况

二十一世纪初期，湖北省零售业在结构上发生了巨大的变化，其中，最主要的变化主要是传统百货与连锁超市的此消彼长。2007年，湖北省零售业连锁经营企业个数达到5280个，其中，直营店和加盟店，各为2663个和2617个，销售额达到486.23亿元。到2009年，零售业连锁经营企业个数为5200个，与去年相比同比增加了0.05%，其中直营店与加盟店①分别为3149个与2051个，实现销售额达593.23亿元，同比去年增长了13.46%。2007年，零售业连锁经营销售额占总销售额的比重为42.86%，2009年，零售业连锁经营销售额占总销售额的比重为42.90%，比2007年增加了0.04%。②百货业仍然是零售业的主体，百货业所具备的商品品种多、辐射面广、服务功能强、经营规模大等优势。它凭借着多店铺、专业化、连锁化、品牌化等优势，展示了强大的生命力。较为大型的零售业连锁经营企业有武商集团、中百集团、中商集团与汉商集团等。这些零售企业多以零售为主，集百货、仓储、超市、便民超市等多种业务并存。其中仅中商集团在2006年的销售收入就达到60亿元，曾多次荣获国内连锁30强、中国企业500强等殊荣。

3.湖北省零售业连锁经营主要特征

零售业的连锁经营从本质上讲，就是通过零售企业内部之间的分工协作和企业外部之间的分工协作，来提高零售业的组织化水平，改变以往“小而全”的经营模式，实现1+1>2的效果，多网点的合成作战，形成了经营、管理、组织、营销上的高水平分工与高效营运。

湖北省连锁零售企业主要由自己的总部、门店、与配送中心构成，总部主要负责市场调研、商品开发、促销策划、采购配送、财务管理、教育培训等业务，它是企业的核心，门店的主要职责是按照总部的指标与服务规范要求，执行销售业务，它是企业基础。配送中心主要负责商品的进货、库存、分货、加工、配送等业务，是企业的物流机构。与其区域内部的传统零售企业相比，连锁零售企业具有如下特点：

（1）规范化的管理模式

连锁零售企业在管理方式上不再是传统的“单店管理”，而是有自己的一套规范化的管理制度与调控体系。从而保证庞大而又分散的经营体内部机能协调、有效地运转。以武商集团为例，公司凭借现代化的电脑管理系统、远程通讯网络的使用，实现了公司的业绩的大幅度的提高，成为了武汉市对外开放的一扇窗户。

（2）联合化的组织模式

连锁零售企业通常采用一个总店（部）和10个以上的分店（部）构成“联合体”，如同用一条链子将各分散的经营分支连在一起，每一家分店（部）的经营管理要受到总店（部）的控制。

（3）专业化的作业

与传统的零售相比，连锁店零售不再是传统的混合职能，而是实行了科学化的专业分工。总店（部）通过配送中心进行集中的进货配送，各门店负责销售，实现购销的专业化分工。同时，经营过程中的采购与配送、库存与保管、财务与会计、促销与广告等，由专业化职能的管理部门统一操作，形成了统一规划下专业化分工的网络组织。

（4）统一化的经营

与传统零售模式中的分店式经营不同，连锁经营使用的“店面克隆”的方式，实现了店名、标志、商标、装饰、陈列、商品等的统一，形成了统一化的经营行为与经营理念。中商集团是一个经营连锁化、管理现代化的企业，其商业网点的布局覆盖全省十多个城市，仅专业卖场和购物中心就有8家，大卖场型的超市50家。其企业销售额以平均每年30%的速度递增，已经连续多年位于全国商业十强之列。

4.提升湖北省连锁经营零售企业竞争力的几点建议

4.1 进一步完善一体化进程

我国零售业连锁店经营起步较晚，而且随着中国加入WTO的作为发展中国家所享有的优惠条款逐步到期和内陆地区的逐步开放，民族企业面临着更为严峻的竞争形式，西方国家的商业连锁已经经历了一个半世纪的历程，我们的连锁零售企业已不能按部就班地学习西方，而应当进一步加强后向一体化，实现产供销的有效结合，组建起跨地区、跨部门的大型商贸集团，控制供应渠道，形成规模优势，对抗供应链内部及外国的商业资本的冲击。

4.2 完善品牌形象战略

品牌化有效地配合了连锁经营的一体化，将会明显地改变企业形象[3]。目前，我省的一些大型连锁超市已经初步具备了条件，应当不失时机地完善品牌战略。连锁企业品牌是伴随着西方大型连锁企业集团发展而兴起的一种新的商品开发战略。这种战略使连锁企业集商品的经营权与品牌的所有权于一身，有利于实现更大的商业利润。与生产者品牌相比较，自有品牌营销战略的优点有：第一，信誉优势，好的商誉是商业企业的一笔巨大的无形资产，而这一点往往被国内连锁连零售企业所忽视，消费者往往根据自己的经验或他人的介绍选择感觉自己满意的购物场所，因而易形成生意越红火，顾客越多的局面，也就是“马太效应”③，如果商家能推出自己的自有品牌，对于广大消费者的吸引力可想而知。优势品牌之所以会脱颖而出，一个重要的原因就在于市场上假冒伪劣商品混杂，消费者不易做出选择。零售商家开发自有品牌，在生产、流通过程中，原则上可以杜绝假冒伪劣，保证商品质量合格，从而赢得消费者的信任。这种优势是单纯的生产企业所无法比拟的。第二，特色优势，零售企业经营上的雷同加剧了竞争的激烈程度，企业要根据自身的状况和竞争状况来进行自有品牌在市场中的定位，品牌定位明确自然会形成企业的经营特色，另外零售企业的自有品牌与制造商品牌的最显著区别在于零售企业的自有品牌只能运用于开发商品的企业内部，其它企业不能使用，因此，使用自有品牌也就把本企业的经营特色体现出来。

4.3 加大政府的扶持力度

从发达国家的零售业发展史来看，发达国家都从政策上对连锁企业经营给予了一定扶持，尤以日本最为突出[4]。加入WTO以后，我们面临的是一个更加开放的市场，政府要加强法规和制度建设，在融资、基础设施建设、信息服务、技术更新等方面予以支持，创造一个良好的经营环境，从而提高湖北省的整体的经济实力。

4.4 建立现代化的企业信息管理系统

上世纪九十年代以来，世界经济的飞速增长得益于以电子计算机为代表的信息技术的发展[5]。没有现代化的科学技术，很难想象现代企业经营能发展到今天的水平。将先进的管理技术应用于零售业的连锁经营管理中去，会带来企业经营效率的大幅度提高。

5.结论

零售业连锁经营已成为当今商品流通企业中最具活力的经营方式，二十一世纪以来，零售业在我省经济发展中显现出强大的生命力与发展潜力。连锁经营模式在开拓市场、扩大销售、促进产销结合、规范、规范流通秩序，满足消费者需求与促进就业等方面发挥了巨大作用。新时期，加快零售业连锁经营的发展，对于改善流通结构，进一步提高产业组织化程度与现代化水平具有重要战略意义。所以需要采取一些积极有效措施，提高连锁零售企业的整体水平，促进其又好又快发展。

注释：

①直营店是指由总公司直接经营的连锁店，即由公司总部直接经营、投资、管理各个零售点的经营形态。所谓的加盟，就是该企业组织将服务标识授权给加盟主，让加盟主可以用加盟总部的形象、品牌、声誉等，在商业的消费市场上，招揽消费者前往消费。

②上述数据由《湖北统计年鉴-2008》、《湖北统计年鉴-2009》和《湖北统计年鉴-2010》有关数据计算得出。

③“马太效应”（Matthew Effect），指强者愈强、弱者愈弱的现象，广泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学等众多领域。