机械公司工作总结大全11篇

机械公司工作总结篇（1）

机械总公司取得的成绩与机械总公司狠抓管理骨干的工作质量，来提高产品质量，促进服务质量是分不开的。下面：就机械总公司以抓工作质量为中心，推动产品质量、服务质量上台阶工作总结汇报如下：

一、抓好各级管理骨干思想教育培训，是打好三个质量基础的保证。

“市场要成功，政治要先行”，机械总公司深入领会汪总裁的市场理论精髓，注重发挥思想政治工作的优势，按照总裁“以人为本”的管理理念，坚持抓好管理骨干的思想教育组织，一年来，机械总公司全年共举办了各类中层以上管理骨干培训班12次，参加骨干达360多人次，系统学习了总裁在不同时期的重要讲话，针对总裁指出的问题，先后找差距1600多条，制订措施2000多项，并把找差距活动贯穿于全年工作的始终。

1.组织了“学裁讲话，提高工作质量”专题教育。集团“三个质量”工作交流总结表彰大会后，机械总公司深入贯彻会议精神，为提高广大骨干员工对工作质量重要性的认识，制定了“学裁讲话，提高工作质量”教育方案，组织大家认真学裁的讲话精神，转变对“三个质量”的认识；同时以抓“三个质量”为重点，围绕“提工作质量，抓产品质量，促服务质量”，在车间与车间之间、班组与班组之间、工序与工序之间开展了全年性的形式多样的,以工作质量促产品质量和服务质量为主要内容的,岗位竞赛活动共计400多场次，在全公司掀起了以“抓工作质量”推动基础管理上台阶的热潮，加快了消化不利因素的步伐，推动了基础管理水平的提升。

通过反复的学习、认识和体会，每位管理骨干都能够理论联系实际，提高工作质量，创新管理工作方法，取得了良好的教育效果。橡机铸造车间主任郭加恒转变了过去“车间完成产量拿到工资就行了”的思想观念，转变工作态度，找到了工作中存在的差距，综合性创新提高，使质量工作真真正正落到实处，见到了成效。例如：他针对员工的技能层次不齐这一现状，首先对班组长及优秀师傅进行了培训，实行了“互帮联带”工作法。让造型班长王胜步不但要带2名技术差的职工共同提高，而且还担负着造型3班关键件的技术指导，对所带职工1个月进行一次技术考核，达到技术要求每人50元的奖励归师傅，达不到要求扣罚师傅的工资，通过王胜步工作质量的提高，连续3个月，他所指导的小组关键部件无一废品发生，得到了带徒200元的奖励。

通过学习，大家对“三个质量”有了更深入的理解，带动了管理骨干“工作质量”的提高，带动了广大员工“提高工作质量，干好产品质量”思想意识，并付之于行动，取得了立竿见影的效果：各种质量指标明显提高，全年没有发生因产品质量原因导致用户退货或公开投诉的问题。机械总公司04年5月～05年4月的质量合格率平均为97.71％，同期增长0.7％；工作质量的提高，产品质量的提高，同时带动了售后服务质量的飞跃提升：2004年4月份，安徽某客户来铸机公司买配件，到我公司已经是下午七点多，销售处的苗培连在装卸工下班的情况下，自己动手为客户装车，以双星200%的服务感动了客户。2005年1月份，用户济南腾龙排气管有限公司公司副总亲自将一面锦旗送到了机械总公司，并亲自将一封感谢信贴在了铸机公司，3月份，湖南一用户在众多新闻媒体的共同见证下，将一块“功劳牌”赠与了机械总公司。像这样为了公司的发展而忘我工作的员工还有很多，像：丁月芹、王良海、季付宗……等。这都是机械总公司的广大骨干员工在总裁理论的指引下提高“三个质量”的具体表现。

2.组织了“我为名牌添砖瓦”系列教育活动。机械总公司认真贯彻汪总裁的历次讲话精神，积极联系自身实际，组织广大骨干员工在全公司范围内开展了贯穿全年性的“我为名牌添砖瓦”系列教育活动。公司专门制定下发了《“我为名牌添砖瓦”系列教育活动方案》，为了保证教育活动的严肃性和有效性，在学习讨论过程中，机械总公司专门成立督查小组，严格督察各公司车间、部门一把手必须亲自组织带头学习的情况，及在学习历次讲话精神的基础上，结合部门内部弱项查找出的差距和具体的解决措施、方案，各部门、各车间都对个人心得体会进行了评选张贴，改变了过去人人唱高调、报喜不报忧的旧传统、旧习惯。并把学习讨论情况和个人学习体会形成书面材料。

“我为名牌添砖瓦”系列教育活动是机械总公司用实际行动实践汪总裁政治经济工作与生产经营相结合的市场理论的具体表现，着重抓了“三个”结合，突出了一个“严”字。三个结合一是教育与找差距订措施相结合。二是教育与生产经营相结合。三是教育与竞赛相结合。突出一个“严”字即严格督查。

在“我为名牌添砖瓦”系列教育活动中，机械总公司科室部门和车间共有1300多人参加，各公司都在学裁讲话的基础上，对照讲话深刻剖析部门及自身存在的差距，范围涉及工作质量、服务质量和产品质量以及现场、成本、设备等各方面。通过学习教育,职工的积极性被充分调动起来了，例如：铸机公司研究所通过学习教育，一年来，每月提出至少5项以上的创新项目，并重点通过对辊道类、工程机械类、非标类清理设备、纱线的创新设计改造和开发新产品等措施，共提出合理化建议242条，采纳242条，一年来共消化不利因素665.45万元。

另外，在学习教育过程中，各部门都开展了各种形式的“我为名牌添砖瓦”岗位竞赛，通过竞赛，进一步活跃了生产气氛，调动了员工积极性，提高了工作质量，推动了基础管理的提升。例如：铸机安装车间开展了——“质量零缺陷岗位竞赛”、“质量信得过岗位竞赛”、“质量诚信管理岗位竞赛”，共涌现出质量零缺陷、质量信得过、质量诚信管理班组分别为8个、6个、9个，先进个人分别为4人、3人、2人，其中，质量诚信先进个人陈世亮，他带领班组成员提高工作质量，干好产品质量，提高售后服务质量，连续2个月夺得“质量诚信管理先进班组”，他们班安装的Q378E清理机，全年报检合格率达100%，实现了安装车间“零的突破”；并以全年“质量零投诉班组”创下安装车间的历史之最，获得青岛市“QC质量管理小组”的入围评选资格。再如：橡机公司通过学习后，每月一次召集各部门负责人查找问题和不足，对存在的问题制订了一系列的整改措施，月均20项，使全体员工的质量意识大大提高，使管理骨干的质量管理意识有了巨大的提高。例如：橡机加工车间创新质量管理方法，增加了把带毛刺、带铁屑转工序和不倒钝视为漏落工序的考核规定，把去毛刺除铁屑和倒钝作为一个工序，在镗和钻工序分别增加5%的质量考核工资，这项制度的建立，使广大员工不仅注重内在质量，同时，对产品的外观质量也高度重视，产品质量明显提高，橡机加工车间全年质量平均合格率由过去的96.67％提高到97.47％，提高了0.8个百分点，并一直保持着较高水平。

机械总公司通过开展“我为名牌添砖瓦”系列教育活动，提高了广大骨干员工的素质水平，带动了各项工作。例如：铸机销售处推出了“销售竞赛龙虎榜”，每月一次将业务员的销售业绩公开张榜，充分发挥了销售人员的潜能，最大限度的消除了由于市场萎缩带来的不利因素，做到了既卖设备，又卖文化，使得铸机公司04年5月～05年4月一年的销售收入（含税）达到了1.496712亿元，比同期增长5.9％。再如：橡机研究所根据机械总公司的要求，以内部市场化运作为手段，以合同化管理为突破口，实现了由内部市场向外部市场、由中低档产品向中高档产品的两个转变，迅速与市场接轨，留住了人才，增强了技术人员对企业的感情，争做“市场的工程师”，进行“良心设计”，通过创新、提高设计质量、开发新产品等，降低了市场质量信息反馈，04年5月～05年4月共计消化不利因素164.889万元；仅2005年1-4月份，橡机研究所成功开发了XLB-1200X5700等非标平板产品，累计销售额达到900万元，技术人员协助销售谈判，参与销售签定的合同达1500万元。

3.组织了“市场、名牌与我”大讨论活动机械总公司结合集团党委“创新提质大发展教育方案”要求，在全公司范围内开展了主题为“市场、名牌与我”的大讨论活动。总公司做了认真细致的组织安排，保证了大讨论活动有计划、有步骤地进行，学习中，各车间、部门改变了过去单纯念文件的旧做法，边总结边学习，边认识边讨论，联系岗位，联系自己，大大激发了员工学习讨论的积极性。此次大讨论共有1400余人参加，共收到489份学习体会。各车间、部门查找出自身素质和管理上的差距不足284项，制定细化措施400多条，同时还重新制定、完善了《办公用品规章制度》、《工件报缺制度》等52个规章制度，使公司的各项管理有章可循，有法可依，推动了公司质量、成本等基础管理水平的大提高。

在大讨论中，广大骨干员工提高了名牌意识、市场意识、创新意识。大家认识到：如果没有双星名牌，没有双星理论，没有总裁名人，就不会有今天大发展中的双星机械，不会有今天的稳定收入和幸福生活。认识到了“岗岗是市场”，不仅销售人员进市场，要“人人进市场”，认识到“只有创新才能吃上饭，才能吃好饭”。例如：铸机销售处长付鑫深有感触的说：“名牌是开启市场大门的金钥匙，有名牌做后盾，合同成功率比以前大大提高，现在的销售人员既卖设备，又卖文化，现在全国80%的企业亏损，周边个体小厂都不好过，咱机械公司却出现了市场火爆的好形势，可以说今天的发展变化，今天的销售业绩，就是学习运用双星理论文化的结果。”再如：在大讨论期间，打破了以往认为食堂、宿舍不能市场化的旧思想，将食堂、宿舍进行了承包，实现了内部市场化运作，不仅成功减员4人，承包后第一个月仅生活用水就节约了近1000吨。过去认为不好管的办公费、电话费、招待费等全部纳入了市场化。

通过大讨论，车间一线员工也把自己的命运和市场联系在一起，铸机公司加工车间的丁伟、王会为了保证上海参展设备—连续式滚筒清理机的按期发货，连续一周内每天都工作15个小时以上，保质保量的完成了工作任务。漯河铸机公司装配车间的李连生在安装Q7660清理机台车时，面对安装难度大、工期要求短的困难，带领全班人员连续奋战了45个小时，及时保证了用户的提货。同时，车间一线职工打破“创新很神秘”的旧观念，也积极投身到创新的大军中来，通过创新、提质、降耗降成本，例如：铸机安装车间王亮山、马清荣打破过去只有研究所人员才能搞技术创新的旧传统，通过创新解决了喷枪装置喷砂障碍技术难题。橡机加工车间李衍旭创出的“衍旭打中心孔”加工法，在加工柱塞时，劳动效率提高了6倍，同时保证了工件质量，每件可节约加工费用100多元，“焕清辊道加工法”、“世亮刮研”、“建国模具定位钻孔法”也应运而生。

4.组织“质量、饭碗、名牌”质量专题教育活动为转变职工“只追求产量，忽视质量”错误意识、为加强对管理骨干的质量意识教育，机械总公司组织了此次质量专题教育活动，让广大骨干员工进一步明白质量同饭碗、名牌的关系，从而达到用强化工作质量带动产品质量提高的目的。在质量专题教育的基础上，机械总公司还定期召开质量现场分析会、质量现场教育会，开设质量曝光台等多种形式的质量教育活动，让大家从思想上认识到“干不好产品质量就保不住饭碗，干不好产品质量就创不出名牌”的道理。如：安装车间徐培军班组在装配砂线部套时标准不高，乱敲乱砸，公司抓住这一典型，对其罚款100元，并召开了质量现场分析会，深挖思想根源，使广大干部职工内心受到很大触动，该班组也改变了过去对产品质量粗制滥造的做法，产品质量有了很大提高，还创了多次质量零损失班组。通过此次教育活动，铸机研究所为能更好的“提高工作质量，抓好产品质量，促进服务质量”，不断健全质量保证体系，推出《设计、服务质量承诺书》，抓住了提高质量的源头，由此，铸机公司04年5月～05年4月的质量合格率平均达到了98.06％，比同期增长0.29％；橡机公司管理骨干提高工作质量，创新管理工作方法，实行“产品质量闭环管理控制法”，极大地提高了职工的工作质量，促进了产品质量的提高，在橡机安装车间，一年内仅有一名员工因工作不认真、不重视质量而买单，买单额为430元。在橡机铸造车间，大炉班因工作责任心不强，对出炉铁水计量不足，导致一件550B箱体报废，在除去废品残值的情况下，该班组承担全部损失共计1040元，其中班长承担30%责任，此举对员工震撼很大，这在以前是不可能的，更是办不到的。但现在，通过提高工作质量，以前办不到的办到了，以前不可能的现在可能了，这是与机械总公司全体骨干员工认真贯彻执行总裁提出的“三个质量”方针是分不开的。

另外，机械总公司还开展了“我与企业共命运”大讨论活动举办了销售人员、售后服务人员和工程技术人员、管理骨干近300人举办了为期6天的三支队伍专题教育培训班；围绕“自己是否把命运与企业联系在一起了，对花公司的钱给竞争对手卖设备，自己是怎么想的，怎么看的，对这种人的道德和人品是怎么评价的”等问题展开了讨论交流。通过讨论，大家的思想得到了升华，大家一致认为，自己的命运与企业的前途是息息相关的，要想做事，应先做人，自己不应该背叛良心做出对不起企业的事。还开展了“管理骨干怎样带头战胜自我树形象”大讨论活动，在讨论期间铸机安装车间主任王义勤、铸机加工车间主任管绍智率先铺下身子做样子，拿起笤帚跟车间职工一样当起了“值日生”，极大的提高了公司的现场管理水平。机械总公司还在全公司范围内举办了双星市场理论培训班、双星企业文化培训班、设备管理知识培训班、成本管理培训班、技术技能培训班、管理知识培训班等20多个培训班，总公司科室部门和车间共1300多人参加，为提高全体骨干员工的三个质量打好了思想基础。

二、抓好管理骨干的考核管理，是提高管理层三个质量意识，带动全面工作上台阶的最佳途径。

“只有落后的领导，没有落后的员工”，机械总公司为提高各级管理骨干的工作质量，适应市场化的发展，按照总裁“管理骨干既当动力，又当对象”的指示精神，加大了后勤管理骨干特别是中层正职的考核，推出了“金鸡报晓综合管理拉力赛”，每月一次进行综合大检查，涉及到质量、现场、创新、设备、成本、安全、宣传等各个方面，对管理优秀的车间主任400元的奖励，对差的车间主任处以300元的处罚，并《中层干部工资量化考核规定》，完成指标才得考核工资;推行了中层管理骨干“竞聘上岗”；通过这些规定，把管理骨干的收入与其部门的工作质量、服务质量和产品质量挂钩，从而促使他们铺下身子，抓实事、抓细事，用自己的工作质量带动管理工作的全面提高。

为避免对管理骨干的考核流于形式，总公司督察小组，加大了对管理骨干的考核力度。对生产、经营、管理过程中发生严重失职失误的管理骨干该降职的降职、该处罚的处罚。例如：对工作质量不高导致产品质量下滑的原工艺质量处处长贾存法给予免职处理；通过竞聘，对4名不适应市场化发展、导致其负责部门的基础管理滑坡的中层管理骨干，给予免职的处理。

通过加大对管理骨干的考核，调动了广大管理骨干的积极性，使他们始终绷紧了“市场弦”，不敢有丝毫松懈，从而发挥他们的最大潜能。比如：铸机安装车间主任王义勤推出了“一炉一算”、“非标产品安装调试一条龙”、“废旧焊条头重新利用”、“先算帐，后干活”、“生产循环链”、“建立产品质量档案”等40多种管理创新方法，极大大的激发了员工精神，更重要的是在公司树立了正气，激发了广大骨干员工以200%的热情投入到工作中，以实际行动为双星的发展贡献力量。

三、坚持用汪总裁的市场创新理论，提高三个质量上水平，是推动市场化顺利运行的根本保证。

汪总裁多次强调指出的：“市场是检验企业一切工作的标准，市场是企业的最高领导，各项管理都要适应于市场，都要与市场接轨。”企业能否在竞争激烈的市场中生存，关键就看企业有没有竞争优势，而竞争优势的取得又取决于领导决策层的工作质量，这也是衡量领导班子工作质量最公平的天平。在市场经济下，机遇与挑战人人平等，关键就看工作质量，工作质量上去了，就能适应市场，进而驾驭市场，否则只能被市场淘汰。企业要实现长远发展，真正实现细分细化，就要认真听总裁的话，首先要解决传统机制不适应市场的问题。机械总公司领导班子根据汪总裁“创新要与体制、机制相结合”的重要指示，积极更新观念，大胆创新管理体制，在全公司范围内推行了内部市场化运作，旨在营造一个竞争的舞台，让全体干部员工都参与到“商战”中的“人民战争”中，在商战中提高自己、完善自己，提高企业适应市场的能力，从而达到管理与市场接轨，打造企业核心竞争力的目的。

通过全面内部市场化运作，将所有车间和后勤部门全部推向市场，进一步化小核算单位，利用市场化的推动作用把每个人的收入与市场挂起钩来，从而调动全员的工作积极性，提高了工作质量，推动了基础管理上台阶，以提升企业的市场竞争力。

机械公司工作总结篇（2）

一、以“服务生产经营”为主线，全力发挥党支部的战斗堡垒作用，为生产经营提供强大的精神支持和思想保障。

20__年是机械分公司站在新的历史起点上继续开拓创新、跨越发展的又一不平凡之年。从年初的处境艰难、找米下锅、步履维艰到年终超额完成公司下达的2.5亿生产产值任务，经营产值近4.4亿，创造了生产经营的新高度。这些成绩的取得，归功于公司的坚强领导和大力支持，归功于分公司领导班子的慧眼独具、英明决断，归功于分公司全体职工的求真务实、埋头苦干、奋力拼搏，也与党支部的辛勤工作和广大党员同志的奋发努力分不开。期间，分公司党支部围绕“做好思想发动和政治动员，为分公司生产经营提供强大精神支持和思想保障”的工作目标，结合公司开展的“当龙头，创一流”大讨论，“读书月”、“实施精细化管理”、“争做三优党员”、“爱岗敬业、创新求进”主题教育等一系列活动召开领导班子会、党员会议、青年知识分子会、职工会等多种会议，采取观看“浇注明天”宣传片、“主题演讲”、“发放问答卷”、“劳动竞赛”等多种有效方式积极组织党员和广大职工认真学习落实公司的有关精神，全力搞好施工生产，为分公司实现新的跨越发展保驾护航，为公司实现“构建具有国际化综合施工能力的现代强势企业”的目标而努力奋斗。

二、强化党支部建设，以体制创新为载体，以加强学习为途径，切实开展好公司党委指示的各项活动。

分公司党支部高度重视组织建设，目前分公司党小组两个，党员24名，其中预备党员2人。党支部在保证现有党员思想进步和素质提高的前提下，积极培养和挖掘分公司各行各业的拔尖人才，逐渐使他们政治上走向成熟，本着“成熟一个发展一个”的原则积极吸收他们加入党组织。深入开展党员示范岗、党员服务岗等活动，即要求每个党员联系一个班组，带动安全生产无违章；联系一个职工，带动文明创建无违规；联系一项工作，带动岗位奉献无怨言。制订作风建设的廉政考核细则和员工绩效考评标准，作为个人和部门考核评选依据，进行不定期检查考核。公司深入开展多种形式的警示教育，组织班子成员和广大党员观看《张思德》、《玩火者必自焚》等宣传教育片，切实加强全体党员为人民服务的思想和拒腐防变意识。

分公司党支部对公司指示开展的各项活动高度重视。近期，组织广大党员认真学习党的十七大会议精神，紧紧跟上发展形势，结合分公司工作实际，在生产经营管理工作中切实贯彻执行。从年初到现在，我们认真深入的开展了“当龙头、创一流”大讨论，“读书月”，“精细化管理”，“爱岗敬业、创新求进”主题教育，“争创三优党员”等活动，在各项活动中我们都做到有领导机构、有规范制度、有落实措施、有回顾总结、有效果评定。在科学合理的活动实施框架内，我们还根据自身实际，不断创新活动形式，取得理想效果。例如我们在争创“三优党员”活动中按照公司党委下发的评定标准评出了分公司“三优党员”王立宏、张子源，并在今年的“七一”会议上进行了表彰。在“爱岗敬业、创新求进”主题教育活动中发放了思想调查问答卷，评出“爱岗敬业”先进个人。通过深入开展活动，提高了广大党员和职工的思想觉悟，增强了分公司的凝聚力和向心力，为分公司各项工作的顺利开展奠定了良好的思想基础。

三、全面履行赋予的职责，努力做好其它党务工作，取得优异成果。

机械分公司党支部在配合行政工作，坚持不懈地抓好党风廉政建设和反腐败工作的同时，积极增强广大党员和干部队伍的理想信念和道德素质，增强工作中的战斗力，创造力、凝聚力、建立建全预防和惩治腐败的制度。

党支部严格按照规定做好“”定期召开党支部会议、党员大会。积极做好北船重工2、3号码头工程的效能监察工作，通过实施精细化管理、科技创新等措施，使得该工程项目截至到十月末阶段性略有盈余，达到了预定目标。同时积极做好企业形象宣传报道工作，在各种报刊上发表宣传稿件20余篇。党支部配合分公司按分包合同形式与分包队伍签订社会治安综合治理责任书，积极营造和谐稳定的工作和生活环境。

四、高标准、严要求，切实做好文明工地创建工作

与分公司行政领导密切协同，积极搞好文明工地创建工作。年初，分公司出于在海西湾市场打造公司品牌，树立公司形象的考虑，积极申报北船

重工2、3号码头及西南围堰工程为局级文明工地。一年来，由于分公司党政领导的高度重视，全体职工意识到位、思想统一，在创建工作中规范制度、强化措施，创建工作取得良好成绩。当然，碍于分公司初次申报局级文明工地，经验还不是太丰富，工作中难免出现漏洞和不足，但只要一经发现，我们便立即整改，力求符合高标准要求。五、春华秋实、成绩突出

经过一年的辛勤努力，经过广大党员和职工的奋力拼搏，我们在各项工作中都取得了骄人的成绩，可谓是洗礼风霜赢得百花齐放，锐意开拓结出累累硕果。分公司党支部先后荣获“局先进党支部”、“公司先进党支部”、“公司四好班子”。

六、工作中存在的不足

眼下公司面临着快速发展的大好形势，新的形势提出新的要求，新的机遇蕴含新的挑战。在这样一个大发展大跨越的历史契机面前，我们要更新思想，与时俱进，不断提高适应新的市场环境，新的经营模式的能力。机械分公司党支部自我分析认为，在做大做强、创新求进方面的意识还不够强，亟需提高市场宏观分析能力，不断开拓经营视角，把公司发展推向更好更快的轨道。

机械分公司在文明工地创建工作虽然取得了一定的成绩，但与先进单位还有较大差距，很多工作还没有做全做细，有待于进一步整改提高。在以后的工作中我们将进一步加强思想认识，借鉴好的经验和做法，千方百计的把文明工地创建工作做的扎实有效。

七、20__年工作思路与规划

1、指导思想

20__年，机械分公司党支部将认真贯彻落实党的十七大会议精神，以科学发展观为指导，以保持党员先进性为基本要求，团结带领全体党员和职工认真学习公司工作会议要求，围绕“公司建设国际化现代强势企业”的战略目标和本单位经营发展的年度奋斗目标，求真务实，努力工作，把机械分公司建设成一个“和谐发展、廉洁高效”的坚强团队，为企业的改革、发展与稳定提供坚强有力的政治保证。

2、重点工作

（一）、进一步加强党组织建设

首先，要加强政治思想建设。在认真学习落实十七大会议精神的基础上要不断扩大和巩固争创“三优党员”和“爱岗敬业、创新求进”主题教育活动所取得的成果，加强广大党员和职工的敬业意识和进取精神。

第二，要加强支部班子建设；以不断增强班子成员的政治意识、大局意识、责任意识和精细化管理意识，着力提升班子集体的决策执行能力、经营管理能力、市场应变能力、开拓创新能力、风险防范能力、联系群众能力和驾驭复杂局面能力为抓手，使班子的整体素质和凝聚力得到显著提高，达到“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的“四好”目标。

第三，发挥党员先锋模范作用。继续深入开展党员示范岗、党员服务岗等活动。同时，切实维护和保障党员各项权利，重要事项先与党员商议、先让党员知道。

第四，加强组织发展工作。认真做好入党申请人、积极分子、发展对象的培养、教育、考察、发展各环节工作，有计划、分步骤地把中青年职工中的骨干积极分子逐步吸收到党内来。

第五，认真做好党建基础工作。继续坚持“”、“民主评议党员”等组织生活制度，健全完善支部工作制度和各项台账资料，按时足额收缴党费。

(二)、进一步加强员工队伍建设

努力贯彻以人为本、和谐发展的方针，以“党工共建”和“学习型组织”建设为抓手，培育一支“四有”职工队伍。要优化人力资源结构，采取多种激励措施充分调动每一名职工的生产积极性，为分公司做大做强的目标提供强有力人才支持。

一要落实公司党委布置的主题系列教育活动计划，结合本单位实际，加强员工的思想政治学习教育、法制纪律学习教育、职业道德学习教育、团队精神学习教育。

二要开展争创学习型组织、争当学习型员工活动，加强职工的业务技能学习教育。举办或参加有关的业务培训、知识讲座、技术练兵活动；有针对性地组织外出学习考察，对标比较，开阔视野。同时，鼓励职工自学成才，提高文化层次。

三要加强对大中专生和青年职工的培养使用，敢于给重任、压担子，使他们人尽其才，有用武之地。

机械公司工作总结篇（3）

通过这一个月的工作，我对我自己有了新的认识，我有很多的不足，需要不断的学习。现总结经验教训如下：

一、工作注意细节，多了解知其所以然。毕业三年来，在郑纺机技术部工作学到的知识比较偏面，只把自己要做的工作做好，没有深入其他方面的了解，作为一个机械工程师知识应该是全方面的，要知其所以然，以后的工作中要细心，多请教多学习，成为一个全面的人才。

机械公司工作总结篇（4）

2018年销售公司实现销售收入1915万元，同比下降54.19%,其中主机39台（国内21台、出口18台），销售收入1747万元，同比分别下降53%和55.51%，配件销售收入168万元，同比下降33.6%。详见下表：

销售收入同期比

项目

2018年

2017年

同期增长

国内主机销售收入（万元）

899

2169

-58.55%

出口主机销售收入（万元）

848

1758

-51.76%

主机销售收入合计

1747

3927

-55.51%

国内配件销售收入（万元）

154

128

20.31%

出口配件销售收入（万元）

14

125

-88.8%

配件合计销售收入（万元）

168

253

-33.6%

主机配件合计销售收入（万元）

1915

4180

-54.19%

2018年销售公司上半年实现销售回款2989万元，去年同期4679万元，同期比下降36.12%。详见下表：

回款同期比

项目

2018年

2017年

同期增长

主机回款（万元）国内

1825

2973

-38.61%

主机回款（万元）出口

1046

1456

-28.16%

主机合计

2871

4429

-35.18%

配件国内（万元）

112

204

-45.1%

配件出口（万元）

6

46

-86.96%

配件合计（万元）

118

250

-52.8%

主机配件合计（万元）

2989

4679

-36.12%

二、2018年上半年主要工作情况介绍

（一）维护现有经销渠道，回笼资金。

由于公司近两年资金情况较为紧张，生产及供货不能满足市场要求，对于西北传统优势市场影响较为严重。今年上半年，在尽量满足经销商需求的前提下，保证全款发车。

（二）与集团公司上、下游合作，多渠道经营。

受公司产能影响，进入2018年销售公司转变经营思路，除平地机产品外，积极加强与集团公司大客户（军工部）及天工院沟通合作。配合集团公司投标援外项目，保证了7台天工院摊铺机中标。与天工院达成战略合作，利用现有营销网络，继续销售国三排放摊铺机。梳理产品供货范围及供货渠道，目前在与轮挖、沥青洒布车、高空作业平台等产品生产厂家在合作洽谈中。

（三）积极参与大客户项目招投标，保证市场活跃度。

2018年上半年，销售公司积极参与了中铁、中建、中交一航局、水电等系统招投标，并顺利中标3台平地机。

（四）精简营销队伍，集中力量保证优势区域发展。

根据公司人员安置要求，销售公司精简销售人员及服务人员队伍，国内营销中心继续执行垂直管理，保持“三北”大区框架，根据销售及服务重点区域再做调整，死保优势区域。

（五）应收账款核对工作

截止到2018年6月，应收账款总计11804万元。较年初比较，下降1452万元。继2017年之后，2018年继续对应收账款进行核对，控制新增合同逾期额度，回收以往合同的逾期欠款。2018年合同签订遵循全款占全部销售回款的80%以上，从而控制新增应收账款比例。如签订分期合同，要求提供个人无限连带担保。

上半年继续定期对账。所有业务员安排时间来公司对账，按地区划分，逐一对账。并要求业务人员对所属区域每月上报回款计划，并进行考核。目前核对并签署对账单4户。

上半年根据集团公司“两金压降”工作的部署，对应收账款进行了全面梳理，拟对小额应收账款进行核销，做到账销案存。已开证明5户，共计66.61832万元。经过每月电话、催款函等程序催收，催收金额808.0964万，函件9份;全年通过专职人员清欠3户，截止目前回款21万元；通过诉讼6户，截止目前回款373.6万元。

（六）完善客服中心工作

2018年上半年三包台数66台，维修38次，解决疑难故障10次，服务人员及时到达维修地点。产品质量问题：蜗轮箱外壳断裂、铲刀回转圈螺丝松动、漏油、门锁、外观、轮辋螺丝、摆架螺丝等松动。三包配件没有库存、难以维持三包售后服务，不能及时满足客户。

三、2018年上半年工作中存在的问题

2018年平地机市场依旧延续上升趋势，全年销量有望突破6000台，但我们的产品及渠道没有顺应市场要求，目前除部分西北地区外，其他区域没有稳定经销商，加上待销产品库存不充分，业务人员销售斗志不足，造成公司产品销量及市场占有率不升反降。

四、2018年下半年主要工作情况介绍

（一）梳理历史遗留问题，分类制定专项措施：

根据集团公司及自身生存需要，销售公司下半年继续对应收与存货方面形成的历史遗留问题进行梳理，找到相应的解决措施及方案，力争年底前进行处置，减少历史遗留问题对公司的影响。

（二）拟定“两金”压控工作方案，减少应收账款：

截止到2018年6月30日，鼎盛重工（五家）应收账款总计11804万元。较年初比较，应收账款下降1452万元，符合集团公司应收账款零增长要求。年初拟定“两金”压控工作方案，下半年继续确定重点目标，加大压降力度；完善工作制度，责任落实到人，分类处置。尽最大可能减少应收，为解决公司资金压力做贡献。

（三）根据产品定位，做好大马力平地机宣传推广工作：

机械公司工作总结篇（5）

               2018年工作规划

依据公司2018年的战略部署，结合分公司业务转型升级（分公司的主要业务以土石方工程、砂石拌合系统，起重安装工程为主，以设备修理、设备租赁为辅）的发展方向及句容项目砂石系统主攻项目，机电物资管理工作要紧跟分公司发展的步伐，围绕经营目标和计划，合理配置资源，降耗增效，节约成本。随着业务发展板块的不断增多，机物工作要从原来被动的管理调整到主动地管治、细心地指导、优质的服务上来。为确保每一个项目部在争取利润最大化的同时，使我们采购行为阳光透明、资源配置科学合理、设备物资使用恰到好处、做到查有帐、追有源、去有踪。账务清楚明晰、数据准确可靠。坚决按照《管理禁令》的各项规定，对各外营项目进行管治，坚决抵制违反《管理禁令》的行为。具体措施如下：

1、建立健全各项管理制度：依照公司相关管理规定，结合分公司各项目部业务特点，出台机电设备物资管理《实施细则》，指导各项目顺利开展机物工作；

2、对各项目机物从业人员进行培训，从理论和实践两个方面让从业人员尽快提升机物工作能力；

3、对重要项目部或机物管理工作薄弱的地方，选派后方机物人员到现场进行指导；

4、加强完善《计划管理》，及时按要求报送《采购计划》，零星应急采购严格执行分级报批制度，采购方式、定标报告、合同评审严格按公司制度执行，建立合同台帐。

5、由分公司机物部制定各种表格，要求项目部按时填报，以备后方进行数据统计和分析，发现问题及时督促改进并随时为领导提供准确的数据资料；

6、加强部门联系和沟通：部门间通过工作联系单形式进行联络工作，强调有效沟通。

7、加强业务学习和对《管理禁令》的学习，每月对照《管理禁令》进行逐项自查，发现问题及时整改。

8、2018年设备物资采购上线率要达到90%以上，对零星、应急采购任务也要纳入管控范围，对不报计划，先采后报的行为尽量杜绝发生。大于1万元的采购任务必须签定合同。达到上线条件的采购项目的必须上线采购。

9、设备完好率要达到95%，使用率要达到90%以上。设备租赁、运输、修理业务要力求上线采购。

10、消耗要归集到单项或单台设备，给经营单价核算提供依据。

11、积极主动地急领导之所急、想领导之所想，及时有效地完成领导交办的各项任务。

 

 

机械公司工作总结篇（6）

北京北人迪瑞印刷机械有限公司揭牌仪式由北人印刷机械股份有限公司总经理陈邦设主持，北人印刷机械股份有限公司副总经理、北京北人迪瑞印刷机械有限公司法人代表成天明首先致开幕词，他详细介绍了北京北人迪瑞印刷机械有限公司的基本情况，并指出：“北京北人迪瑞印刷机械有限公司的成功组建和正式运营，是四家股东单位高瞻远瞩、正确决策的结果，是团队精神与集体智慧的结晶，更是新的经济体制下‘政校企’全面合作并取得跨越式发展的重要里程碑。”

成天明还表示，北京北人迪瑞印刷机械有限公司定位于集开发、设计、生产、销售、服务于一体的印刷机械制造领域的现代化企业，并将以北京北人京延印刷机械有限责任公司为平台，依托北京印刷学院的数字化高档给纸机技术和北人印刷机械股份有限公司的高速输纸机产品技术，研发生产数字化高档给纸机、对开给纸机、数字化卷筒纸书刊给纸机三个系列产品及零件加工，同时借助北人印刷机械股份有限公司及北京北人京延印刷机械有限责任公司已有的销售网络，组织产品销售及服务，以实现单张纸平版印刷机的数字化单元产业化生产，提高印刷设备质量的一致性、稳定性和可靠性。

随后，北人印刷机械股份有限公司党委书记、董事长张培武，北京印刷学院党委副书记刘超美，北京工业发展投资管理有限公司副总经理张涛分别代表股东发表了重要讲话。张培武重点介绍了北京北人迪瑞印刷机械有限公司的成立背景及意义，并对公司今后的发展提出了希望，争取为我国印刷机械制造业的发展做出新的贡献。

据张培武介绍，成立北京北人迪瑞印刷机械有限公司是北人印刷机械股份有限公司在北京京城机电控股有限责任公司“坚持‘四个领先’和‘产融结合、双轮驱动’、坚持战略引领，坚决转变经济发展方式”的重要指导思想指引下，在认真分析市场和用户需求的新变化，特别是在认真调研、审慎分析国内高档单张纸平版印刷机市场前景的基础上做出的战略抉择，也是北人印刷机械股份有限公司致力于中国印刷机械制造业的发展，为推进新产品开发和产品结构优化，提高产品核心竞争力，优化资源配置而做出的重大决策。

此外，北京北人迪瑞印刷机械有限公司的成立是北京工业发展投资管理有限公司科学、高效地利用国有资金，将北京市重大科技成果转化和产业化投资专项资金用于国产高档印刷机械制造业的积极举措；是北京印刷学院数字化印刷机械北京市重点实验室的重大科技成果在企业得以实践及转化的积极实施，为北人印刷机械股份有限公司和北京印刷学院共同搭建了一个科研成果相互转化的平台，有利于北人股份公司与北京印刷学院的产学研结合；是北京北人京延印刷机械有限责任公司这个位于我国北方地区最大的给纸机生产基地能够重新焕发生机的重要历史机遇。

张培武还强调，北京北人迪瑞印刷机械有限公司的成立是“政、产、学、研、用”模式在新形势下的具体落实，是政府政策主导、整合高校及企业资源，是满足用户需求及市场要求的必然选择。

机械公司工作总结篇（7）

专业委员会主任、浙江通业印刷机械有限公司董事长孙文毅作了专业委员会的工作总结。回顾前三届年会都是和主机厂一起开会，主要目的是帮助配套厂搭建平台，打市场，打破配套资源垄断、实现行业配套资源共享，现在看这项工作完成得不错，大部分委员单位都受益匪浅。孙主任感谢和表扬了会员单位对专业委员会工作的支持。同时，针对好利旺的管理水平和经验，要求会员单位向好利旺学习，希望好利旺能为会员单位办培训班，推广好利旺的管理经验。

随后，会议围绕“分析市场、破解难题、促行业发展”进行了研讨。专业委员会副主任玉环红印董事长潘辉平首先发言，介绍了公司走产品专业化，开发国际市场及加强企业管理收到的成效。上海华太总工程师徐年丰介绍公司的战略调整的计划。上海荣青机电董事长李建中和上海震立机械董事长沈伟根结合公司产品的销售情况，都谈到数字印刷对传统印刷机械的影响，以及对未来3D打印技术发展的看法。文安联盛源机械总经理刘颖川介绍由行业零件配套向跨行业配套和开发小型专用机械的转型发展思路。上海利马达设备总经理张云清、上海晔川机械刀片总经理王炳贞和北京贝尔新董事长孙捷敏对专业委员会的工作都提出了建议。

接着北京印刷学院蔡吉飞教授以“印刷技术进步对印刷设备发展的促进；开展专业院校与企业在产品开发等多个方面进行合作”为主题作了演讲。

机械公司工作总结篇（8）

工程机械设备作为施工企业的第一生产资料越来越显示出其重要性，在目前的建筑企业施工市场，业主要求投标单位必须具有自己的主要施工机械成为中标的必要条件。建筑企业要发展，要做强做大，不是一句空话，没有先进的施工机械很难在激烈的竞争中生存下去。因此，设备的购置、选型、发展规模、使用、管理已成为建筑企业发展必须考虑的首要问题。

大多数矿业公司目前工程机械设备管理模式还是三级管理，即公司分公司分公司设备科，管理层次较多，设备分散于各分公司，经过几年来的运营，可以看出这种管理模式存在许多的弊端，很不适应现阶段市场经济条件下资产设备运营工作的开展，诸如租赁难以结算与回收，工程机械设备的利用率较低，机械化、专业化施工水平较低，合同管理形成虚设，保养维修不到位，资源消耗严重，项目考核难以进行等。从深层次、多角度分析这些表面现象，可以看出：主要原因可以归结为目前的管理模式不适应生产所需，管理手段滞后，工程机械设备的功能没有得到充分发挥，潜力没有得到充分的挖掘，严重制约着资产设备管理工作的开展乃至整个建筑企业的发展和经济效益的提高。

成立设备经营租赁公司，实行集中管理、统筹调配、资源共享，减少管理层次是解决这些问题的有效办法，其主要原因如下。

1、实行集中管理，提高设备利用率

现代高等级的矿业施工，由于工程量大，工艺复杂，技术含量高，投入的设备种类、数量繁多，各个分公司现有的设备不论数量、种类、规模都无法满足工程机械化施工的需要，无法形成独立的生产能力。虽然在一年的施工中，因工程的需求，公司调动一部分设备，但难度很大，有时与整个管理制度相抵触，工程机械设备的整体优势不能充分发挥。如果实行集中管理，则可以统筹安排，对施工设备合理有序地进行调配与组合，针对各项工程的特点以及轻重缓急等各方面因素对庞大的设备群体进行有效的整合，最大限度地提高利用率、发挥整体优势、提高整体经济效益。

2、工程机械设备的配备可以实现由“全”到“专”的转变，提高专业化施工的水平

根据初步设想，设备经营租赁公司内部进行分类管理，可划分为路面机械、桥隧机械、土石方机械等。现在的情况是：目前的资产设备三级管理，普遍存在着“小而全”和“大而全”的倾向，无法形成专业化施工的格局，分工不明确，重复投资的现象比较严重，未能从整体上把握资产设备的需求。既浪费了资金，又不利于资源的优化配置。

从另一角度讲，实现专业化管理以后，机械租赁经营公司便会集中精力深入地研究各类型专业施工中存在的问题，如工程机械的配备与组合及施工工艺的改进，从管理与操作两方面提高专业化施工水平。

3、可以真正实现合同化管理与成本核算

实行集中管理以后，无论是以分公司的形式还是以独立法人（子公司）的形式出现，都能够加强工程机械设备成本核算，引起各单位的高度重视。目前，个别项目部负责人片面地认为工程机械设备无非是一种生产工具，根本不会从资产经营的角度来考虑，设备科与项目部签订的合同形同虚设。

诚然，目前各项目部资金普遍紧张，但是即使部分资金到位，又有哪个项目部会把内部工程机械租赁费列入使用计划，设备科与项目部签订的合同又有什么意义。为确保项目不亏损，个别人为因素的渗入，就可以降低使用台班租赁费甚至免交使用费，造成合同条款的执行仅仅停留在纸上，合同化管理和成本核算根本无从谈起。

4、建立设备租赁经营公司是各矿业公司摆脱困难、提高经济效益的一条有效途径

近几年来，有不少工程项目一直被资金不到位所困扰，严重制约着工期和目标的实现。就公司内部而言，一个原因是项目管理没有真正到位；另一个重要原因就是没有充分调配发挥公司施工机械的作用，没有真正实现机械化、专业化施工。

5、大型特种设备集中管理

剥离一块最有活力的资产设备，可以让其最大限度地发挥工作效能，起到盘活资产的带动作用，激励资产设备经营者管理整体工作的顺利开展。建立新的管理模式需要解决下面几个问题：

（1）思想观念的转变，特别是各级主要领导思想观念的转变，要充分认识当前设备管理工作中存在的弊端，理清改革的思路，牢固树立机械设备要靠工程来发展，但工程要靠机械设备来完成，这两者之间缺一不可。总体上没有谁主谁次的问题，只有现阶段上的主次。没有工程的情况下，承揽工程任务为主，有了工程，如何用好管理好设备，发挥其作用尤为重要。

（2）正确理解建筑施工企业目前的状况：经营观念陈旧，产权结构和产业结构单一，资源消耗严重，运行机制落后，管理粗放，所以造成在市场竞争中经济效益不高，利润积累缓慢，建筑企业抗风险能力较差。

（3）解决好几年来实行项目法人制度过程中存在的各类问题，真正实行人、财、物与责、权、利相结合的法人治理结构，严格按照合同和制度办事，而不仅仅依靠行政命令，这样是不符合市场游戏规则的，只能被市场经济规律所淘汰。

（4）工程机械设备管理的改革，一定要在建筑施工企业总的改革框架下实施，超前或落后都不可取。比如：股份制的实施、项目管理的真正实现、财务结算中心的成立、合同管理的运用、成本核算的落实、产权剥离等，没有这些制度的改革实施，即使成立了工程机械租赁公司也会出现这样或那样的问题，更谈不上走向良性循环的轨道。

（5）积极地创造条件，按照现代企业制度的要求，进行结构调整。引导建筑企业采用直接融资、资产剥离、资产重组等方法进行资产结构调整，盘活总资产，增资减债，优化资产负债结构，成立专业化的施工公司，实现技术实力强、市场占有率高、综合效益高的目的。尽早建立产权清晰、自主经营的现代企业制度，首先应从资产管理起步，一方面成立工程机械设备经营公司，另一方面鼓励发展民营企业，取得公司的优惠政策，鼓励和扶持机械租赁经营公司和民营企业的发展，把资产经营搞活。

参考文献

机械公司工作总结篇（9）

推动设备管理科学化

“十一五”以来，中铁五局六公司机械设备更新换代的种类、数量在逐年增加，目前公司现有机械装备能够同时满足10条国铁、5条地铁项目施工生产需要。如何管理好这些设备，公司决策层提出了对设备管理创新的要求，明确了设备管理创新不应是简单地把设备管理的职责和内容加以改变，而是要在不断吸收运用现代先进技术和经验中，运用最合理、最科学的方法，对实际管理中不适应设备管理的理念、方法、手段等进行创新。

侧重抓管理意识和思路创新。如何把人们对设备管理意识提高到应有的高度，如何规划出一套明确清晰的管理思路，是实现企业设备管理目标的先决条件。为此，公司在抓设备管理意识创新上，侧重抓了两个层面的工作：一是在公司决策层的认识上，统一思想，班子成员都能够从企业生存发展的高度去重视加强机械设备管理工作的重要性、紧迫性。二是在全员设备管理教育上，侧重抓了八个意识方面的培养，即，全员意识、责任意识、安全意识、竞争意识、人本意识、核算意识、效益意识。在抓设备管理思路创新上，侧重抓了三个方向性的工作：一是明确了设备管理的指导方针，即贯彻执行“依靠科技进步，提升企业核心竞争力”的方针；二是公司机械设备的保值增值率、机械设备装备规划等重要机械管理指标列入企业发展目标；三是机械完好率、利用率、机械事故频率等年度经济技术指标列入年度工作目标。

侧重抓管理方法和手段创新。在抓管理方法创新上，公司的着力点表现在三个方面：一是着力从传统的事后维修转变到事前保养，实行点检定修制和对主体设备推行“零故障”管理；二是从忽视质量管理到改进和强化设备的质量管理，特别是对检修质量的严格控制；三是从质量体系的认证到“一体化”管理体系运行的理念融入到设备管理全过程。在抓管理手段创新上，公司的着力点表现在四个方面：一是树立以人为本的思想，重视强化各级设备管理人员的学习培训；二是注重加强与科研院所的联系，定期应用设备诊断技术对设备进行状态监测和故障诊断；三是在搞好设备实物形态管理的同时，加强设备的经济管理，注重节约成本，降低维修费用；四是完善计算机管理手段的推广应用，以信息化带动设备管理现代化。

侧重抓设备机构设置创新。长期以来，公司能够把机械设备组织管理工作放在应有的高度加以重视。历届公司班子，在不同的时期，都会根据本单位生产规模与生产实际需要，及时调整公司设备管理组织结构，力争通过科学设置机械设备管理组织，对施工设备合理有序地调配与组合，最大限度地提高设备利用率。尤其在2000年企业改制以后，公司对设备管理机构作了多次较大的调整，先后成立了机械设备管理中心、机备部、大型机械养护段、机械设备物资管理中心等管理机构。2012年，公司又按照集约化管控的要求，对现有设备实行集中管理，重新改组并建立了机械设备分公司、焊轨分公司、箱梁架设分公司、无砟轨道分公司、试验检测分公司、机械设备管理部等组织机构，对公司设备管理原有的方针、目标进行了重新定位，明确管理职责，规范管理行为，强化专业管理，提高设备综合管理水平。

坚持完善制度与健全责任体系相结合

推动基础工作标准化

制度建设和责任体系建设是一切管理工作的基础。中铁五局六公司在提升设备管理工作中，始终致力于通过健全的制度、规范的流程和明确的责任体系来提升整个设备业务层面的运转效率。

重点修订完善了系统的制度体系。近两年来，公司根据集团公司集约化要求，在总结公司机械设备管理工作的基础上，对原有机械设备管理制度进行了适应性分析，对质量管理体系文件进行了再次修订，先后出台了《中铁五局六公司机械设备管理实施细则》《六公司设备集中采购管理办法》《六公司车辆管理办法》《六公司机械设备管理考核办法》等机械设备管理制度质量管理体系受控文件，有力地促进了公司设备管理工作的规范化和制度化，满足了企业发展的需要。同时，制度建设还充分兼顾施工项目现场管理需要，把项目设备管理作为重点环节列入企业管理模块，对设备管理的组织架构设置、权责分配、重大风险领域、关键管控环节和绩效评价等内容进行了规范的标准化设计。目前，机械设备管理均实现了计算机管理。

重点建立细化了责任明确的管理体系。设备管理工作实行公司和司属单位二级责任管理制度。一是明确责任体系。公司通过颁发《机械设备管理实施细则》等系列制度，落实各级管理责任，建立起了条理化、标准化和规范化的工作程序。二是确立达标目标。公司为推行机械设备的达标管理，确立了针对性、可操作性较强的达标考核标准，建立起了班组、项目、公司“三级”考核体系。同时，公司加大考核力度，把设备管理考核分成三类：即设备管理优秀单位、设备管理先进个人、红旗设备，并依据标准细化了考核内容，把设备维护保养工作作为设备管理中的重点与奖励挂钩。司属各单位每月组织检查一次，公司每半年检查一次。每年度末公司进行一次评先表彰，以鼓励先进，鞭策后进。

坚持调整资产结构与提升装备素质相结合

推动设备管理动态化

“十一五”以来，中铁五局六公司结合市场发展形势，把及时调整资产结构、提升装备素质作为实现企业“加快发展、科学发展”的重点工作来抓紧抓实。

注重调整资产结构，着眼改善装备素质。公司注重从多层面找准设备管理和经济管理的结合点。一是摸清家底，夯实发展基础。近年来，公司先后多次组织有关部门相关人员对公司的机械资产结构进行了认真归类清理、分析研究，按照“科学分析现有机械设备的技术状况及对铁路基建市场的适应性，对部分性能落后、机械费用成本高以及长期闲置的机械进行合法出让，回收资金置换新装备，对部分可以以较少投入改善性能的机械进行技术改造，逐步调整现有机械资产结构”的原则，全面实施资产结构调整，努力改善装备素质。二是重视加强设备前期管理，提高选型的科学性。机械设备选型适应性如何，将直接影响机械的远期经济效益。为提高对机械设备选型的科学性，公司遵照“生产上适用，技术上先进、安全上可靠、经济上合理、操作上简单、维修上方便、服务上及时”的原则，每次在申请购置设备前，都必须多方调查、分析，通过比较其价格、运行、维修、转移成本，对远期经济效益进行分析预测，然后按程序上公司总经理办公会、董事会审议，最后报局审批购置。同时，购置过程均采取招标采购，在制度和程序上规范了设备采购行为，增加了决策的透明度。

加快更新力度步伐，着眼提升企业装备实力。公司加大了对设备的更新力度，尤其加大了高铁提、运、架等关键设备的投入。比如：以高速铁路架梁设备为例，公司就先后购置了900 t搬、运、架设备各2套和450 t提梁机

2台、大型机养设备2套、D.CCPG500型有砟长轨条铺轨机组1套、500 m无砟长轨条铺轨机组1套等，提升了企业的装备实力。

坚持设备智力开发及技术开发相结合

推动设备管理专业化

公司把对设备的智力开发和技术开发作为推动设备管理专业化的重要手段。

强化“人本”管理。公司始终把更新员工的思想观念和提高技术素质作为提升管理水平的突破点来抓。一是注重抓设备管理人员思想教育和业务培训的经常化，通过“了解引导、沟通开导、以情疏导”等方式，教育引导现场员工从“要我管好设备，做好设备维护保养”，向“我要管好、维护保养好设备”的思想转变。同时，各单位还根据现场工作实际情况，开展“查、摆、找、改、提、升”等管理活动，有计划有目标地培养了一支适应现代设备管理的专业队伍。二是注重抓设备管理的实际操作。公司一方面通过采用“走出去、请进来、集中培训”和师傅“传、帮、带”的方法，要求现场操作人员对所用设备通过学习、消化、吸收，做到“四懂”（懂结构、懂原理、懂性能、懂用途）、“三会”（会操作、会维护保养、会排除故障）；另一方面，为确保现场操作人员能随时掌握企业设备状况，公司又编制了《六公司装备手册》，并达到操作人员人手一册；同时，还在生产一线不间断地开展岗位练兵活动，不断提升了设备操作和维护人员业务素质。

重视“技术”开发。公司在强化新设备管理的同时，把对旧设备的技术改造列入设备管理工作的“重中之重”，既严格落实设备报废制度，每年通过科学检测，及时将磨损严重、技术性能落后、耗能高、效率低、修理维护费用高、已不能达到使用要求和安全要求的机械设备，坚决进行更新；并且进一步深化设备技术管理，重点通过推广新工艺，加强设备技术改造，提高设备适应性。公司原有的JQ160A型架桥机内空高度宽度不能适应现场架设2101、2201型桥梁需要，公司积极与多方探讨改造方案，有效解决了此项难题，提高了老设备新用的安全系数和使用效率。近年来，公司还通过深化技术革新，喜获两项国家实用新型专利。2011年，公司向国家知识产权局申报的“一种门式起重机移动供电装置的集电器”及“高铁箱梁架桥机转场支架”技术，获得了国家知识产权局认可，被确定为实用新型专利技术，并颁发了《实用新型专利证书》。

坚持预算管控与降本增效相结合

推动设备管理精益化

机械公司工作总结篇（10）

“我的职业经历的最大特点是:学财务,干财务,干中学,学中干”,薛贵开门见山。1990年,从东北财经大学会计系毕业后,薛贵被分配到了航空工业部第二研究院,顺理成章地开始了自己的财务职业生涯。其后历任中国燕兴总公司财务处副处长、北京公司副总会计师,北京经济技术开发区总公司副总会计师兼计划财务部经理。2006年7月,国务院国资委第四次面向全球公开招聘央企高级经营管理人员,38岁的薛贵脱颖而出,2006年11月被国务院国资委任命为中国福马机械集团有限公司(以下简称中国福马机械)总会计师。两年后,他又成功入选了全国会计领军(后备)人才队伍。

其间虽然曾有过其他职业选择,但薛贵还是坚持了总会计师的发展道路。因为在他看来,“会计这个职业专业性特别强,要想达到专业水准,就需要持续不断地学习和提升”,而这种提升,包括了理论和实务两个方面。“总会计师对财务管理和会计实务要精通,同时理论素养也要达到顶尖水平”,正是抱着这样一种信念,为了夯实自己的专业理论知识,薛贵先后在中国人民大学攻读并取得了会计学硕士和博士学位;“此外,总会计师还要善于抓住行业特点和企业特征,将财务做出特色”,在薛贵20年的财务生涯中,先后经历了研究院、贸易公司、投资开发公司和制造业企业集团,多元的工作背景让他在财务专业领域快速地成长,同时也锻炼了他极强的适应性和灵活性,能够将繁冗复杂的财务工作做得游刃有余。

构建战略成本管理体系

成本控制问题对于制造型企业来说,似乎是老生常谈了,但它却是对CFO个人工作能力水平最有效的一项考核标准。薛贵任职中国福马机械总会计师之后,就一直在成本控制上尝试着变革与创新。

“金融危机以来,中国福马机械在战略成本管理方面加大了力度”,薛贵表示,这种战略成本管理方法,突破了将成本管理局限在企业内部制造环节的传统做法,在对内和对外两个维度上都有了创新与整合。

对外体现在供应链环节上,中国福马机械加强了与供应商的战略性合作。一方面,给予优质的供应商款项支付等更多的支持,并进一步获得价格上的优惠;另一方面,对供应商整体结构进行调整,加大公开招标采购和比价采购的力度,积极引进新的合格供应商,对整个供应商队伍进行优化。2009年,中国福马机械通过这种战略管理成本方式的创新,为集团节约了近4000万成本。“当然,这种对供应商的战略成本管理存在着很大的难度”薛贵坦言,“归根结底还要看中国福马机械产品的竞争力如何。要想在供应链上降低成本,还得取决于我们自身的实力。如果我们的产品和服务有竞争力,那么我们对供应商的话语权就强。”此外,对于这种战略型供应商合作关系的建立,价格是一个重要的参考因素,但不是唯一的决定因素,要保持整个供应链的长期竞争优势。

对内则在设计阶段引进成本控制的业绩考核标准,扩大了企业成本管理的空间。“其实很多产品的成本早在设计阶段就确定了,产品设计人员首先要考虑质量问题和功能设置,在这种情况下,如果没有成本控制措施,就很容易造成产品功能过剩,成本过高。如果我们在设计阶段就引入成本管理体系,考核成本因素,就能在保证质量的前提下,合理降低产品成本”,薛贵表示,目前中国福马机械已经着手开展了技术降本和工艺降本工作,不过还有很大的发展空间。

薛贵善于思考与借鉴,也善于将所学的理论转变为企业的实际运行制度。他很推崇日本的精益管理,并努力推行精细化财务管理,精益生产使企业的制造能力和产品质量有了很大的提高,而精细化财务管理使企业的成本控制能力得到提升。然而,在成本控制上,薛贵也体会到了来自自身能力之外的限制。在他看来,总会计师所能做的,就是尽量从财务管理的方式和方法上进行突破和创新,但是成本降到一定程度后,就达到了一个极限,进一步的降本必须依靠技术创新和科技进步。对于制造类企业来讲,只有研发部门研发设计出了高附加值的产品,提高了产品的竞争力,才能从根本上那个降低产品成本。“总会计师所能做的,是向管理层提出相关的管理建议”,薛贵表示。

完善集团公司财务管控

随着企业的做大做强,越来越多的企业集团朝着多元化的方向发展。那么,处在集团公司顶层的总会计师,如何能管控好下属企业的财务工作?薛贵对此颇有感触。

“我的工作经历让我对不同行业的行业特点都有了较多的了解,也让我在中国福马机械做企业集团管理时,对子公司的情况有了更多的理解。其实,对于集团公司的财务管控而言,既要有管控,又要给下属公司相对独立的发展空间。虽然在财务实务中,有些规则是较为统一的,比如,对于我们央企来说,财务核算、资金管理以及人才管理目前都趋向于集权式的管理模式,但是每个企业的特点是不一样的,总会计师需要做到将政策的统一性和灵活性相结合。”

中国福马机械是从原国家林业部机械局沿革而来,目前有工程机械,林业机械,小型动力及摩托车制造等多个业务单元,每个业务板块都有各自的特点。薛贵在财务管理中,就要求对企业的管理要有针对性,在制定相关政策和管控手段时,尽量体现出差异化。在考核时,根据利润中心,成本中心和投资中心等功能的不同,在管控模式和方法上进行适当的调整。

实施全面预算管理是集团化财务管控的重要内容之一。福马机械所处的机械装备制造业是一个充分竞争性的行业,利润率相对比较低,所以预算管理对于保证企业发展战略和经营目标的实现就显得格外重要。根据这一特点,薛贵把现金流量预算和成本费用预算管理作为全面预算管理的重点。由于生产企业的原材料和人工成本占制造成本比重高,销售费用占比也比较大,生产和销售环节占用资金多,所以生产企业把原材料采购预算、制造费用预算和销售费用预算作为现金流量预算的重点,细化预算项目,对重要可控成本进行重点监控。定期召开资金调度与平衡会,保证企业现金流量的流转顺畅。与现金流量预算相配合,生产企业不断细化成本费用预算,充分体现“精打细算”的原则,具体体现在企业的成本和费用预算制定得很翔实,并能在企业上下普遍得到严格的贯彻执行,成本费用能够得到很好控制,企业员工从上到下都有很强的成本节约意识。

福马机械加强了对子公司的财务监督和业务指导。集团公司根据每年财务决算审计中发现的问题,对各子公司有针对性地提出《企业财务管理改进意见书》,如资产权属证书登记或变更不及时、资产损失准备计提标准不规范、存货盘点不完整或不及时、产品结转方法随意、内部往来核对不符等问题,要求各企业严格限期整改。通过连续几年不断提出问题以及持续整改,中国福马机械所属企业的会计信息更真实、资产更安全、管理更规范,基础管理水平明显提升。

此外,福马机械还开展了资金适度集中管理的工作,强化资金管控。从2009年开始以国机财务有限责任公司为平台,进行资金的归集和划拨,加强了集团公司资金的统筹运作和调控。2010年将资金集中度作为专项管理指标列入了集团公司的业绩考核指标,并与企业负责人薪酬挂钩。在操作中坚持“适度”集中的原则,只规定年度最低资金集中度水平,如2009年、2010年分别是30%、50%,各企业可根据自身的资金状况以及在地方金融机构资金结算的需要调控资金的归集规模。

创新商业运作模式

相比于成绩,薛贵更愿意看到潜在的问题与危机。“福马机械虽然有自己的主导产品,但如果仅局限在自己的主导产品,发展就会很慢,销售增长维持在20%左右,徘徊不前,营业额维持在40-50亿之间。显然,销售增长上不去,企业的成长性就会受到制约。”在这种情况下,薛贵开始思考企业商业运作模式的创新,他提出了突破完全依靠自身产品结构升级模式,以贸易提升业务空间的创新型商业模式。

“传统的制造业急需转型。对于福马集团来说,更是要突破传统制造业的配置,大力开展海外工程总承包业务,为相关建设工程提供各种机械设备,甚至可以提供自身产品之外的设备。此外,福马还可以尝试把整个项目都拿下来,包括基建,设备供应,设备维修和后期服务等。实际上,提供项目服务的利润空间可能更大。”薛贵表示。事实上,对于这种业务转型模式,中国福马机械俄已经迈出了第一步,目前正在和中国机械工业集团有限公司下属的第三设计院合作,为他们的海外项目提供工程机械。

机械公司工作总结篇（11）

一二三三四战略

战略决策是董事会的核心职能。良好的价值创造有赖于董事会在战略方面的正确引领。

近几年来，受宏观经济增速回落、固定资产投资持续放缓的影响，国内工程机械行业连续下滑和调整，工程机械行业总体需求不足，行业产能过剩、洗牌加剧。面对行业连续五年低谷再遇重挫的强力挑战，徐工机械董事会提出了“一二三三四”战略指导思想，即“一条主线：转型升级；两大战略重点：技术创新、国际化；三个更加注重：更加注重经济增长的质量和效益、更加注重体系运行的效率和务实、更加注重产品技术的先进性和可靠性；三个全面：全面对标行业最先进的企业和产品、全面推出新思维、新招数和新业态、全面提升企业资产质量、盈利能力和核心竞争力；四大经营理念：国际化、精益化、补短板、可持续”，引领公司经营团队和员工更加聚焦国际市场、技术创新、管理创新，不断加大结构调整和深化改革力度，扎实提升效率效益和质量风控，市场竞争力继续增强。

2016年以来，徐工机械力推经营体系改革、拓展全线产品领先优势、聚焦关键核心技术突破、全面加快国际化开拓。2016年初将压降应收账款列为公司的“一号工程”，打响了一场应收账款清欠攻坚战，重点落地现金流回款指标，将新风控理念强力扭转并传导客户与经销商。降本挖潜：增强全员全面压缩、节俭过冬意识，着力推进降本挖潜工程，上半年销售费用同比下降12.23%，管理费用同比下降13.02%，财务费用同比下降93.57%。人员优化：实施一人多岗、一岗多能，持续优化员工队伍结构；不断压缩各企业分厂部室和管理层次，创建总部人力资源服务中心，中小企业管理辅助职能逐步集中到总部。

打造高效的董事会

董事会是公司治理的核心、公司价值的源泉。打铁还需自身硬。

打造结构科学、运作高效的董事会，充分发挥其在公司治理中的核心作用。建立了合理科学的董事会机构，徐工机械第七届董事会由9人组成、董事长是王民，其中5名为外部董事。内外部董事搭配合理，公司根据需要主动寻找机械行业、法学、财务会计等方面的专家担任公司独立董事及外部董事，充分发挥各专业人士在公司战略规划、法规政策、财务管理方面的专长和优势，保证了董事会重大决策的科学性与独立性，有效避免了内部人控制局面。独立董事尽职尽责，每年参加公司会议都在10次以上，审议事项都在50个左右，以2015年为例，参加8次股东大会，17次董事会，9次董事会专业委员会，审议通过98项议案。曾经，一位独立董事如此评价董事会的工作：“在我担任独立董事几家上市公司中，徐工机械董事会是最规范的。”

专门委员会是董事会的重要支撑。徐工机械董事会下设战略委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会和提名委员会，这四个专门工作机构分别负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，制定公司董事及高管人员的考核标准并进行考核和制定，审查公司董事及高管人员的薪酬政策与方案，公司内外部审计的沟通，监督和核查工作以及对公司董事和高级管理人员的人选、选择标准和程序提出建议，这四个专门工作机构对董事会负责，既有独立分工又有相互交融，在制定公司具体政策上体现了决策的专业性、高效率，为公司的运行做出了重大的贡献。

人才是企业中最宝贵财富

企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争，特别是核心管理团队、企业家：价值创造的中流砥柱。著名经济学家熊彼特称企业家是经济增长的国王。十八届三中全会提出更好发挥企业家作用。