原煤采购主管述职报告大全11篇

原煤采购主管述职报告篇（1）

2013年12月12日，在零下十几度的寒风里，山东费县法院的大门被围得水泄不通。两个多小时以后，焦急等待的众多被告人的亲属终于等来了判决结果。费县法院对费县电厂原总经理史佩珍等12人一审均作出判决。

史佩珍一审以受贿、贪污、私分国有资产、罪等判处有期徒刑十八年零六个月；原财务部主任马向华一审以受贿、挪用公款、罪等判处有期徒刑十四年；原副总经理惠义占一审以判处有期徒刑十三年零六个月。原机关党支部书记、计划部主任助理物资部主任李玉江一审以受贿、贪污、巨额财产判处有期徒刑15年；煤炭经营商朱思臣一审以行贿罪判处有期徒刑五年。法院最终认定案值7000多万元，仅史佩珍一人就利用担任国电费县电厂筹建处副主任（主持工作）、主任、国电费县电厂总经理的职务便利，贪污受贿共计折合人民币600多万元。

心理失衡导致贪贿成性

国电费县电厂原总经理史佩珍的“落马”出乎电厂内部很多人的意料。电厂的干部职工对史佩珍一直以来有截然不同的两种评价：在很多职工眼中，史佩珍是个极其低调的负责人，极少接受媒体采访。有不少一线员工觉得他态度温和，极为关心职工，“是个好人”。亦有员工认为史佩珍并无足够的管理能力，致使内部混乱不堪。

对于史佩珍的“落马”，同情他的人认为他是电厂的功臣，说当初好多项目都是他跑下来的。厌恶他的人却简直到了痛恨的程度，认为他是个败家子，大蛀虫，公司亏损8个多亿，他的责任首当其冲。

现年57岁的史佩珍其实早已于2011年正处级退休。他的老家位于电厂百公里外的莒南县，而史佩珍在当地人眼里属于“混出去的有路子的能人”。

史佩珍2003年起担任费县电厂筹建处的总经理，据其在案卷里供述，在他自菏泽电厂到任时，费县电厂的项目已经列进政府报告20年，一直没有获得国家立项。

史佩珍讲述了前往北京争取项目批复的故事：“一名国家发改委的领导同志跟我讲，他说搞一个项目不容易，全国有很多搞项目的，有些同志搞项目，一毕业就搞项目，到快退休了项目也没搞成，这是国家发改委领导给我讲的事情。意思是给我讲不要抱希望太大，要有两手准备。”

当地媒体在形容史佩珍赴京跑项目时这样描述，“史佩珍急得口、鼻子长疮，顾不得治疗，奔赴在京各部门汇报工作。”

最终的结果是，2005年国家发改委同意了关于费县电厂的批复。自彼时至2011年，史佩珍一直担任费县电厂的总经理，并且获得诸多殊荣。

在内部人士看来，这也造成了史佩珍的失衡心态，想趁着“在位”谋求更大利益，遂利用了其在电煤采购等关键环节享有的话语权，后来卷入贪污受贿案，亦是与此有关。

掮客牵线，共同贪贿

贪婪的口子一旦放开，就很难闸住。从2003年起，史佩珍利用担任国电费县电厂筹建处副主任（主持工作）、主任、国电费县电厂总经理的职务便利，为他人谋取利益，非法收受山东坤大建筑安装工程有限公司、中铁十四局第四公司项目经理、原临沂新闻大厦经理等人给予的人民币、银行卡、房产、轿车等物品，共计折合人民币685万余元。

2003年至2008年期间，史佩珍还安排原副总经理惠义占以虚列工程款等方式，从国电费县电厂财务账中套取公款2700余万元，私自设立“小金库”，由惠义占和原财务部主任马向华及职工赵冠英（另案处理）管理。后唯恐私设小金库事实的败露，在史佩珍的安排下，马向华、惠义占与赵冠英等人将“小金库”的原始会计凭证等资料全部销毁了。

2004年1月至2008年2月，史佩珍在担任国电费县电厂筹建处副主任（主持工作）、主任、国电费县电厂总经理期间，，违反规定，安排马向华为职工发放各种名义的奖金、津贴、补贴、补助等，共计4615余万元；其中830余万元系被告人史佩珍安排被告人惠义占以虚列工程款等方式套取并管理的“小金库”资金。

贪贿是容易上瘾的，发展到最后，史佩珍甚至不放过任何占便宜捞好处的机会。国电费县电厂为开展业务需要，定做了一批纪念金币，史佩珍就以为公司开展业务为借口领取7枚共计2.73万元的金币，将其非法占为己有，偷偷拿回了家中。

史佩珍除了利用自己手中权力在电厂内部伙同下属大肆贪贿以外，还利用家人和朋友充当掮客，为他人在工程承揽、拨付及结算工程款等方面提供帮助，以便从中牟利。

史佩珍的亲弟弟史佩振原本是临沂市某企业的病退职工，但自从其哥哥当了总经理之后，他也俨然成了某些大公司争相巴结的对象，经常被宴请。例如中电电气集团有限公司某业务员和史佩振混熟以后，不仅经常吃吃喝喝，还分两次给史佩振送现金61万元，为向国电费县电厂以及临沂国电家园供应有关设备和及时支付工程款提供帮助。也是提供同样的帮助，史佩振还非法收受临沂市嘉特五金机电有限公司经理送的现金共计4.5万元。

年轻女士谢某是史佩珍在菏泽电厂工作期间认识的朋友，一些业务单位看出二人私交不一般，就投其所好，多次给谢某送现金送卡，并为其购买轿车一辆，折合人民币225.98万元。史佩珍也自然会投桃报李，为他人在工程承揽、拨付及结算工程款等方面提供帮助。

上行下效，群贪群蛀

俗话说，上梁不正下梁歪，公司的其他管理层也各自利用手中权力狂捞好处，在贪贿方面一点也不比史佩珍差。

首当其冲的是史佩珍的得力助手惠义占。2004年2月至2009年12月，惠义占利用担任国电费县电厂计划部副主任、主任的职务便利，为他人谋取利益，非法收受山东坤大公司经理、菏泽康德房地产开发公司经理、中铁十四局第四公司项目经理等人给予的人民币、购物卡、电脑等折合人民币共计102.75万元。

2006年，国电费县电厂委托山东电力咨询院从国外进口一批环保脱硫设备，根据国家政策规定，可以享受退税600万元的优惠，临沂海关将600万元退给了山东电力咨询院。为要回该600万元，国电费县电厂进行了研究并安排惠义占跟进此事。2008年至2010年，国电费县电厂被国家审计署审计出问题，知悉该600万元事项的领导人员或被免职或被调离。2010年4月，山东电力咨询院同意将其中的350万元退给国电费县电厂，被告人惠义占伙同山东坤大公司经理，采取编造虚假的施工协议和建筑安装工程结算书等方式，将该350万元转至山东坤大公司账户内，占为己有。

史佩珍的另一心腹马向华也不示弱。2004年12月至2009年，马向华利用担任国电费县电厂财务部副主任、主任的职务便利，为他人谋取利益，非法收受山东坤大公司经理、山东电力建设第二公司项目经理等人给予的人民币、购物卡等折合人民币共计42.16万元。除此以外，马向华还利用担任国电费县电厂财务部主任的职务便利，私自挪用其保管的公司资金人民币1342.万余元、美元1.9万元（折合人民币14.62万元）。

贪贿一旦形成了风气，就会持续发酵。最后，包括原总经理史佩珍在内的电厂燃料、物资等核心部门10余名员工全部卷涉其中。

根据工商资料显示，国电费县电厂成立于2004年3月，目前由国电山东电力有限公司、国网能源开发有限公司、临沂投资发展有限责任公司和费县城市资产经营有限公司分别持股。其经营范围为火力发电和外供蒸汽，注册资本为8.88亿元。2005年6月，投资近50亿元的电厂一期工程开工， 2006年年底开始发电。在其远景规划上，费县电厂将来要建成拥有8台火力发电机组，总装机容量达到720万千瓦时的“亚洲最大火力发电厂”。就是这样一个被当地称为引进来的金凤凰的国电企业，自2007年运营至2012年3月却累计亏损达8.03亿元，就是这样一家充满前景的电厂被一点点挖空了。

偷梁换柱，电煤成贪贿媒介

《方圆》记者调查获悉，电煤是这些不法人员涉腐的主要介质。以2013年为例，费县电厂全年电煤合同量达到280多万吨。作为火力发电厂，原煤质量关乎发电成本的高低。原煤采购的关键环节则是管理的重中之重，一旦把控不严，损失就不可估量。

费县电厂燃料公司负责原煤采购的关键环节，要想向电厂销售煤炭，谁也离不开这一关。燃料公司原经理朱效亭负责电厂的购煤、运煤、取样、化验、煤款、运费结算等，一直比较强势，就成了众多煤炭商公关的主要对象和“摇钱树”。于是，煤炭经销商们“各显神通”，纷纷通过亲戚、朋友、同学、战友等各种熟人接近朱效亭，希望能与他搞好关系。

为了拿到份额，吃到这块肥肉，煤炭经营商们可谓无所不用其极，在众多的煤炭经营商中，来自济宁一家货物运输公司负责人朱思臣可谓“技高一筹”。从2008年起，朱思臣就通过熟人关系结识了朱效亭，为达到向电厂运煤的目的，朱思臣利用平时、过年过节、婚丧嫁娶及各种活动的机会，多次向朱效亭行贿，每次数额从几千元到几万元不等。据法院认定，朱思臣送给朱效亭的现金、购物卡、贵重物品等所谓“好处费”累计30多万元。

记者了解到，不仅原燃料公司经理朱效亭这样的高管，就连物资采购、燃料质检等电煤进厂到发电的所涉部门，均有人被拉下了水。朱思臣的行贿手段极为隐蔽，有时会安排手下人将现金直接扔进电厂职工的车内。久而久之，围绕电煤供应，形成了一条内外勾结获取不法利益的地下链条。

在运输的过程中，部分电煤中途被朱思臣安排人卸下卖掉，转而换上煤矸石等混杂代替品。在电煤进入电厂之时，与朱思臣达成利益同盟的质检等部门人员则对其“睁一只眼闭一只眼”，仍按原来的优质电煤算价。

“由于电煤价格浮动不定，一吨电煤大约在500～800元之间，而一吨煤矸石却只有200元。这中间巨大的差价就被朱思臣和电厂内部人员吃掉了。电煤不仅掺假，甚至还有重复过磅的行为，一辆运电煤的车，过磅后不卸车，掉头换副车牌又开了回来。”有知情人士这样说道。

原煤采购主管述职报告篇（2）

在房地产行业持续调整的时刻，经营陷入困境的中房股份选择转型，公司希望通过此次收购的能源业务重振业绩。其转型能否成功？

在增发方案中，被收购资产方作出了盈利承诺，未来3年累计实现的扣非后的净利润将不低于5.7亿元。

但这一业绩承诺的达成却比较困难。实际上，煤层气开采一直面临矿权重叠和工艺不成熟的困难，我国煤层气开发进度缓慢。中房股份的“煤层气开发梦”很有可能“梦碎”。

募资近10亿杀入煤层气领域

4月25日，中房股份披露了定向增发预案，公司拟以6.84元/股的价格非公开发行1.4亿股，募集资金总额不超过9.6亿元，用于收购江苏国盛90%的股权及补充流动资金。

以2014年3月31日为基准日，江苏国盛全部股东权益的预估值约为9.15亿元，90%股权对应的预估值约为8.24亿元。在此基础上，各方一致同意标的资产转让价格不超过8.1亿元。

中房股份对进军能源行业抱有极大的期望。《投资者报》记者采访到公司证券部人员，他表示：“公司进入煤层气开发、生产和销售行业，一方面推动公司业务实现战略转型，有效规避公司房地产业务长期停滞对于公司生产经营的不利影响，有利于公司经营业绩的长期稳定增长；另一方面，籍此并购机遇，公司能够利用上市公司资本平台、公司治理和管理经验优势，实现公司在煤层气行业的市场扩张和业绩提升。”

中房股份原主营业务为房地产开发，主要在华北及北京等地区开发住宅小区，并积极参与城市的危房改造、经济适用房建设等项目。

但自2008年以来，中房股份的房地产开发业务长期处于停滞状态。《投资者报》记者查阅公司2012年年报以及2013年半年报发现，其近两年无新的在建项目，土地储备少，主要收入为出租房屋租金收入，房地产主营业务面临困境。

中房股份2014年一季报显示，公司实现营业收入482.9万元，同比增加111%，主要系报告期内销售商品房收入增加所致；实现净利润-449万元，同比下降60%。中房股份称，虽然当期营业收入增加，但营业成本和管理费用也相应增加，使得公司亏损扩大。

房地产行业的调整，让经营陷入困境的中房股份选择转型，其能否借此华丽转身令人关注。

事实上，从今年1月起，中房股份公司就开始停牌筹划通过资产重组涉足煤层气领域。

2月18日，中房股份公告，公司拟采用现金方式及（或）非公开发行股份购买资产的方式，收购山西省古交市境内优质煤层气资产及云南省曲靖市境内焦炉煤气制取天然气资产。

不过后来并购案出现波折。中房股份3月21日的公告显示，因与焦炉煤气制取天然气资产的持有方就相关收购事项未能达成一致意见，故上述资产不纳入收购范围。公司收购的标的拟定为江苏国盛，该公司持有山西省古交市境内优质煤层气资产权益。

PSC合同本属于泛亚能源

为了解更多并购详情，《投资者报》记者来到江苏国盛位于北京的办公地址泰康金融大厦23层，希望采访到公司的相关负责人。

不过根据公告中的上述公司地址，记者并未找到江苏国盛。反而看到另一家公司泛亚大陆能源技术有限公司（以下简称“泛亚能源”）。泛亚能源的工作人员王琛告诉记者：“江苏国盛和泛亚能源共用地点办公，属于关联公司。” 记者调查发现，两家公司确系同一实际控制人控股的关联公司。

江苏国盛通过全资子公司古交市国盛恒泰煤层气开发利用有限公司（以下简称“古交国盛”）与中联煤层气有限责任公司（以下简称“中联公司”）签订《中华人民共和国山西省古交地区煤层气资源开采产品分成合同》（以下简称“PSC 合同” ），从事古交煤层气合作开发项目。据记者了解，PSC合同原本并不属于古交国盛，而是属于泛亚能源。

对此，江苏国盛的公共关系部经理范晓鹏解释称，“泛亚能源是2007年PSC合同的签约方。为便于PSC合作项目单独的核算与投资融资，所以特地成立了江苏国盛作为独立的项目公司。2011年4月，PSC合同转让给了江苏国盛。2014年该合同又转给江苏国盛的全资子公司古交国盛。”

根据古交国盛与中联公司签署的 PSC合同，双方将联合对古交煤层气进行开发：PSC 合同工区位于山西省中部古交市的西山煤田，合同区面积为552平方公里。《第一财经日报》报道显示，2007年中联公司划出640平方公里与泛亚能源合作。

原煤采购主管述职报告篇（3）

一、煤机企业采购管理概述

1．煤机企业概述。煤机企业（煤矿机械装备制造企业）是为煤炭开采企业提供装备的企业，属于专用设备制造业，是以生产或销售煤矿机械为主的企业。煤矿机械，是专门用于煤矿开采的机械。目前煤矿的机械设备主要有以下几种：采煤机、掘进机、刮板机、刨煤机、皮带机、液压支架、冲击钻、孔设备。煤矿机械的生产在我国有着举足轻重的作用。伴随着煤炭生产的好转，我国采煤机械行业迎来了前所未有的机遇。我国是世界第一产煤大国，经过多年积累，我国煤机行业发展较快，形成了较完整的煤炭装备制造体系，专业化程度也很高。

目前我国的大型采掘设备面临激烈的市场竞争，生产大型煤机的企业国内约有十几家，其中产量较多的有太重煤机、上海创立公司、中国煤炭科工集团、中煤装备公司等。分析师预计2010年煤炭行业销售收入逾2万亿元，保守预计到2015年中国煤炭行业将达到3.5万亿元左右的产业销售规模。受到中国煤炭开采行业快速机械化的推动，煤炭开采机械设备的需求将在2009～2015年期间达到301亿元。国内煤机成套的竞争才刚刚开始，装备成套化的发展前景十分广阔。通过政策调整和市场导向，国内煤炭生产逐步朝高产、高效、安全方向发展，煤矿技术设备正在向重型化、大型化、强力化、大功率和机电一体化发展，市场需求不断增加。

2．煤机企业采购管理目标。面临激烈的市场竞争，煤机企业必须以低的成本和优质的产品来立足于市场，科学的采购管理是煤机企业的重要法宝。采购管理就是要与企业的总目标一致，实现为正常生产提供保证，合理利用资源，并努力降低成本，提高效率，增加企业利润的目标。

二、煤机企业采购的特点

（1）品种多，专用性强。煤矿机械产品的生产需要大量的原材料、零部件，一个典型的煤机企业大约需采购的物资品种达3～4千多种，这给采购人员找寻合格供应商，并对其进行分类管理，建立长期合作关系以及库存管理带来很大的难度；另一方面，采购物资的专用性较强，随着煤矿机械产品的更新换代，如果库存没有及时用于生产，很可能形成积压库存，造成库存成本的增加。（2）订货周期长。煤机企业所需的上千种专用性采购物资不可能每个供应商都有适合的物资，所以一些采购物资需要外协加工，而有些物资加工周期较长，长达两个多月。订货周期长与煤机市场需求的快速变化，导致库存消耗的稳定性较差。（3）钢材采购量大，所占比重大。由于煤机产品的特殊性，钢材是其主要的原材料，采购量达到总采购量的60%，所以煤机企业采购成本大大受到钢材市场价格波动的影响，钢材价格会受到各种因素的影响，价格波动性较大，从而间接影响煤机企业的采购成本。对于煤机企业来说，钢铁企业是他重要的供应商，但对于钢铁企业来说，煤机企业的钢铁需求是其很大顾客需求中很小的一部分，这样使得煤机企业对于处理好与钢铁企业这样重要供应商的关系感到难度较大。（4）需要多种采购方式。由于煤机企业所需物资和零部件较多，煤机企业采购有多种方式，常见的有招标、议标、网络采购等多种形式，就笔者的调查，企业出于内部控制和成本、质量方面的考虑，大部分采用招标采购形式。但是招标采购是一项系统工程，需要专门的人员去组织和管理，如果招标过程、招标程序的不合理都会导致采购腐败、流标等现象的发生。

三、现阶段煤机企业采购管理的现状及存在的问题

1．大多数煤机企业意识到采购管理的重要性，但重视度不够。GE的前CEO曾经说过，一个企业只有两个利润源，采购和销售，而且从对利润的增长来说，采购的贡献比销售要大得多，特别是对于那些采购金额占销售额比重大的公司。大多数煤机企业意识到采购管理的重要性，首先煤机产品的质量，在设计不出现差错的前提下，决定于采购物资的质量；其次在煤机产品成本中，原材料和采购件占的比重最大，约占产品成本的50%～90%，多数在60%～70%左右。因此，降低采购费用是提高企业利润率的一项重要措施。但公司领导层对采购的重视度不够，认为采购是花钱的。既然是花钱的工作，任何人都可以胜任，随便配备几个人员就可以了。采购人员的低素质导致采购的短期行为以及采购管理的盲目和无序，使得采购成本的增加成为必然。尤其是煤机行业，采购物资品种多，专用性强，如果没有专业采购人员的支持，企业根本无法降低采购成本。其实采购成本的降低需要科学、合理采购管理理念与方法，而这一些的取得与实施需要人才的配合、制度的支持，信息化的投入，没有这些降低采购成本只能是空谈。

2．煤机企业的采购管理，缺乏企业内部供应链理念的支持。企业的采购、生产、销售形成了企业的内部供应链，企业的采购行为不仅仅是采购部门或是供应部门的事情，而是企业各部门协调的结果。如果采购部门没有与生产部门、销售部门协调相一致，可能会出现所采购的物资批量大、品种不适等情况，直接导致采购资源的浪费以及库存成本的增加。另外，一些煤机企业领导层在降低采购成本时，只从降低采购价格、采购交易费用入手，没有从整体供应链的角度去考虑降低成本，其实在考虑降低采购成本时，应考虑库存成本，并把库存成本也纳入采购人员的考核指标当中去。

3．库存积压现象严重，但又无法找到库存积压的原因，以及相应的对策。大多数煤机企业的库存积压现象较严重，但企业领导层又无法找到库存积压的原因，以及相应的对策。笔者认为库存积压的原因是多方面的，各企业应结合自已的情况而定，但不能把销售部门的无能作为其主要的原因，采购部门也有其主要的责任。

4．企业意识到了应采用信息化的手段来降低成本，但信息化程度不高。大部分煤机企业规模较大，有一定的经济的实力，意识到信息化建设给采购管理带来的便利和快捷，但很多企业的信息化程度不高，只停留在买一套库存管理软件的基础上。一些先进的采购管理技术如条码技术、射频技术还未普遍使用。

5．企业对供应商的管理只停留在简单的记录、拜访等阶段，缺乏系统的、分类的供应商管理策略。大多数煤机企业意识到供应商对于企业的重要性，但对供应商的管理过于简单，没有把供应商纳入企业管理的范畴，只作简单的管理。供应商管理也是企业管理的重要组成部分，它关系到企业产品的质量以及成本的降低等各个方面。

四、解决煤机企业采购管理问题的对策

（一）企业领导层应重视采购管理，并建立完善的采购流程

企业领导层对采购管理的重视是解决采购管理问题的根本，包括管理理念的更新，人员的配备、信息技术的投入等方面。另外，完善的采购流程对于提高工作效率，预防采购腐败和贯彻执行公司的战略都有非常重要的作用，任何事情都是流程先行。对于采购工作而言，从采购市场调查，供应商评估和选择，询价报价比价，供应商的管理，物料交付，质量问题处理，和其他部门的配合等都需要一整套的管理流程，只有把这套流程做好做清晰了，才能够在以后的工作中做到有章可循。

（二）处理好与供应商的关系，与重点供应商建立和维持战略伙伴关系

企业应坚持以经济效益为中心，以降低采购成本为立足点，合理选择供应商，对合格的供应商应进行分类管理，对重点的伙伴型供应商建立和维持战略伙伴关系。（1）合理选择供应商。市场经济条件下，企业采购的外部环境发生了重大变化，主要体现在进货渠道多、价格差异大、质量难以控制、采购风险大等方面，这对企业采购工作提出了新的要求。企业必须转变原有的采购观念，根据供应商的数量、对供应商的了解程度、采购物品的特点、采购的规模以及采购的时间性要求等具体确定。对供应商进行选择和评估之后，应该对他们分别建立档案，便于对供应商分类管理。对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题，就是不能给供应商固定级别，应该根据评估结果随时为他定级，成绩不好的供应商就应该被淘汰。（2）与重点供应商建立和维持战略伙伴关系。建立企业与供应商的战略伙伴关系，是指存在于客户及其供应商之间的、双方合作的、长期的产品交易关系。这是一种基于相互信任，通过彼此间的信息沟通，实现风险共但和利润共享的一种企业合作关系。建立企业与供应商的战略伙伴关系有利于企业提高生产效率，提高经济效益，还有利于降低交易成本。对于煤机企业来说就是要处理好与钢材生产企业、电机生产企业、减速器生产企业等的关系。

（三）加强企业内部供应链的管理

采购是企业供应链的源头，对于企业来说，采购活动是一项很重要的行为和活动，采购过程中的任何一个环节出现偏差，都会影响到采购预期目标的实现。因此采购工作一定要做好和其他部门的协调工作，其实采购的成本降低也离不开其他部门的配合，比如说降成本方面的与质量相关的有帮助供应商提高质量，降低次品率等，与物流部门相关的降低成本方法如寄售库存，包装方式，发货频率和方式等等都需要物流部门的配合，可以说只有得到其他部门的配合，才能够把这些工作做得更加好。制定采购批量与时间时也需要煤机企业从全局角度出发，与企业的库存水平、销售水平等综合来进行考虑。

（四）加强采购人员的管理

采购也是有它的专业学问在里面的，只有有丰富采购经验的人才能够对付哪些精明的销售人员，而且每一个类别的产品的成本构成也是不一样的，都需要一段过程去理解的。为了更好地实现使企业的采购目标，企业应该规范采购人员行为，实行采购绩效评估制度，要注重培养采购的专业技术水平，并提高采购的职业道德水平，给予采购工资和职业上足够的发展空间，那么采购一定会越做越好。

（1）采购人员的选拔标准。加强对采购人员的管理。只有选择了精练能干的采购人员，才能降低办公费、差旅费、信息传递费等一系列费用问题。首先，采购人员必须具备成本意识、精打细算的价值分析能力，其次，要具备成本效益观念，要买价廉物美的物品，随时将投入与产出加以比较。采购人员还要具备预测能力，根据物品原材料价格的涨跌及其幅度，判断采购成本受影响的幅度，从而对物品将来的供应趋势做出合理的预测。另外，采购人员应有很好的表达能力、良好的人际关系和专业知识。其次采购人员必须以企业的利益为重，采购人员必须恪守职业道德，决不能见利忘义，图一己私利而损害整个企业的利益。采购人员要有敬业精神，要尽心尽力地做好本职工作，要时刻注意不要出现缺料或缺货的情况，负责按时调度所需的货物或物料，使企业的生产经营活动正常进行。（2）实行采购绩效评估制度。定期合理地评价采购部门的绩效可以节省费用，直接增加企业利润。采购人员工作绩效的评估方式，可以分为定期和不定期两种评估方式。

原煤采购主管述职报告篇（4）

一、煤炭企业并购财务风险综述

1.煤炭企业并购中财务风险的界定

煤炭企业并购中财务风险是指并购活动中，并购企业和被并购企业因并购活动而产生的全部风险的货币化表现形态，它涉及到并购企业和被并购企业资金运动的各个环节，包括企业投融资、企业经营、收益分配以及企业环境的各个因素。主要表现在并购活动中，因行业发展、激烈市场竟争、政府管制等因素，导致并购后并购企业和被并购企业出现盈利能力下降、利润减少、资金链断裂、丧失偿债能力等财务危机，极端情况下使得企业不堪重负，陷入破产财务境地。

2.煤炭企业并购容易发生财务风险的原因

随着国家经济发展速度的减速，国家产业结构的调整，煤炭产能出现过剩，煤炭价格连续大幅度下降。煤炭企业经过行业发展的十年黄金期，整个行业经过高速发展和高度繁荣之后步入低潮期。通过并购成为提高行业集中度和竞争力的有效方式，但同时行业繁荣期所积累的经营风险逐步暴露，体现在财务上就是2014年全煤炭行业70%以上的企业处于亏损状态，很多煤矿停产限产，较多企业需要整合并购，以利于向规模化、集约化、机械化方向发展。这些企业往往都是高度负债经营，盈利能力下降后，偿债能力不足，甚至出现资不抵债的局面。而并购及并购后的整合和技改，仍然需要大量资金的投入，一旦风险控制不好，极易给并购双方带来财务风险。

3.并购财务风险来源的阶段性划分

为了便于分析，通过梳理煤炭企业并购的整个过程，财务风险来源具体可分为四个阶段，分别是投资分析阶段、尽职调查阶段、交易阶段、经营整合阶段，各阶段存在不同风险因素而导致财务风险。不同阶段的风险特点、对企业经营、后续发展均不尽相同，需要采取相应风险控制措施加以应对。

二、投资分析阶段财务风险控制

1.并购目标的选择

我国煤炭行业行业集中度较低，各地区各企业发展水平不平衡，各个矿区的煤质、各个企业面对的市场也有较大差异，并购目标的选择直接决定了企业所面临的财务风险。煤炭资源是考虑并购目标中最重要的因素，就动力煤而言，新疆地区煤炭资源丰富，但运输距离较长，适合具备煤化工能力的煤炭企业；山西地区煤炭资源地质条件复杂且开采成本较大；榆林鄂尔多斯地区是动力煤并购最佳选择。同时要求煤炭企业并购时要与自身发展战略相匹配，从完善上下游产业链、发挥协同效应、降低生产成本出发，立足企业长远发展，提高煤炭企业的价值创造能力。如果一个企业资源枯竭、人员多、负担重且者与企业不能产生协同效应，并购这样的企业，只会吞噬价值，给企业带来财务风险。

2.自身财务能力的评估

煤炭行业属于资本密集型行业，煤矿的建设、运营、维护的资金需求巨大。制定并购策略时要充分考虑自身的财务能力，包括自身产生投资性现金流能力、筹资能力、筹资成本，量力而行，避免为扩大产能和规模，盲目并购，避免短贷长投等激进的财务策略，防止丧失偿债能力、现金流干涸等财务危机的出现。部分企业在自身能力不足时往往采用杠杆收购，通过举债获得被并购企业的股权，并用被并购企业的现金流量偿还负债的方法。通过举借债务解决收购中的资金问题，并期望在并购后获得财务杠杆利益。若被收购企业未来资金流量具有不确定性，可能会因资本结构恶化，负债比例过高，付不起本息而破产倒闭。

3.并购时机的选择

煤炭行业有着典型周期性特点，煤炭企业在并购时机的选择上宜采取逆周期并购操作方式，在煤炭行业繁荣，资产价值泡沫时期要有战略定力，积累现金资源；在行业萧条期，资产价值被严重低估时期要敢于决策，果断实施并购。2009年，受中国4万亿投资计划刺激，包括煤炭在内的国际大宗商品资产泡沫严重，股价创历史新高，部分中国企业溢价并购且规模巨大，结果煤炭形势翻转后，母公司与被收购企业同时陷入财务困境。

三、并购尽职调查阶段财务风险控制

尽职调查阶段主要包括法律尽职调查、审计师审计、评估师评估等三方面的工作，这些方面产生的风险控制得当，直接减少并购财务风险的发生。

1.法律尽职调查

并购法律尽职调查需要对煤炭项目建设手续、煤炭经营资质证照、土地、矿权、环保等方面的合规性作出鉴定，对违规违法问题及产权瑕疵提出法律意见，梳理被并购煤炭企业的现存合同违约、诉讼情况，提示潜在法律风险。针对这些法律问题和法律风险，在定价或者并购协议中予以体现，由原股东承担法律责任和违法违规的成本，避免对收购方及其委派的负责人员产生重大的不利影响，消除并购带来的经营风险。

2.审计师审计

审计是评估的基础，要解决在企业会计准则下目标企业真实财务状况和经营成果。财务报表受管理层影响较大，若管理层为达到一定目的，在资产减值计提、收入确认、费用资本化等方面刻意舞弊，造成资产价值虚高。财务报表本身具有一定的局限性，不同的会计政策的选择、会计处理均会对企业盈利水平和偿债能力产生不同的影响，尤其是在一些民营煤炭企业，会计工作基础薄弱，财务人员的业务素质普遍较低，内部控制形同虚设，造成并购企业提供的财务信息与真实信息相差较大。实践中需要聘请经验丰富、职业操守和信誉良好的审计师，对目标公司的资产、负债、收入、费用进行审核，依据准则进行调整，避免高估资产和收入，低估负债和费用情况的出现。

3.评估师评估

目前国内资产评估机构业务能力相差较大，职业操守参差不齐，对评估机构的不恰当选择，或在评估过程中缺少监督和管理，很容易导致目标企业估值偏高。煤炭资源专业性强，价值评估需要建立在必要的技术评估上，以净现值法为基础，充分考虑市场因素对价值的影响。综合考虑煤矿项目的功能性损耗、建设管理不善造成的投资成本过高、技改投资等因素，客观的进行价值分析，调整相应资产价值。客观公正的价值为并购决策提供了依据，同时也能够挤出资产的价值水分，减少并购资金支出，降低营运资本支出，从而降低财务风险的发生。

四、并购交易阶段财务风险控制

这一阶段的并购工作，关系到并购企业的资金流出数量和投资回报率，直接关系到被并购企业的资本结构、经营财务基础和未来现金流的生成能力， 有效的财务风险控制能够促进企业。

1.交易价格的确定

对目标企业的估值和出价是两个不同的概念，估值是定价的参考，定价是一个谈判磋商的过程，是一个双方博弈的过程。如果采用的是协议转让的方式，则分配并购溢价取决于双方的谈判地位，并购方不能占据有利的谈判地位，则可能接受过高的定价，导致并购成本过高，造成资产负债率过高以及目标企业不能实现预期盈利甚至陷入财务危机。如果采用市场竞价的方式进行，则会引来竞价者，其中有正常的竞争者，也有目标企业暗地勾结拉来的竞购，这就很有可能导致购买支付的资金远远大于预期，增加财务负担。

2.交易方式的选择

选择不同的交易方式，对并购企业和目标企业的现金流、资本结构、资本成本等产生重要影响。并购的交易的方式主要有用现金或者证券购买其他公司的股份或股票；资产交换；对其他公司的股东发行新股票，以换取其所持有的股权；对目标公司进行不等比例增资，以获得其一部分股权。证券支付的方式虽然不会使用现金，但国内证券市场不成熟，证券价格受敏感信息波动大，因此很少使用证券进行支付。煤炭企业并购实践中，对实施资金集中使用的大型煤炭企业来说，采用现金增资的方式获得目标企业的股权是降低财务风险较好的方式，一方面可以改善目标企业的现金流，改善其资本结构，另一方面并购企业通过资金集中管理，通过财务公司对注入资金也可以根据需要调动使用。

3.融资结构安排

煤炭企业并购中融资结构安排要满足被并购企业的投资建设和营运的资金需求。融资结构要平衡企业自有资本、权益资本和债务资本之间的比例关系，建立匹配的资本结构，同时平衡债务资本中的短期债务与长期债务的比例关系。合理确定融资结构方法是要遵循资本成本最小化前提下设计自有资本、权益资本和债务资本之间适当的比例，并对债务资本组成及其期限结构进行分析，将企业未来的现金流人和偿付债务等流出按期限组合匹配，找出企业未来资金的流动性薄弱点，然后对长期负债和短期负债的期限、数额结构进行调整。

4.债务重组

煤炭企业尤其是民营中小型煤炭企业，在市场形势较好时，为了提高杠杆收益，往往高负债运营，形成高额债务，这就成为并购财务风险的重大来源。消除这一风险需要进行相应债务重组，即通过与债权人协商谈判，减少债务本金或者利息、以非现金资产抵债、债务转让、债务豁免、债务抵消、债转股等方式对企业承担的债务进行重新组合。其中债转股一方面减轻了煤炭企业的偿债负担，也使债权人的不良资产有望转为良性资产。实践中债务重组的方式和金额，要与公司现金流管理、债务结构、母公司注入资金能力相结合，平衡好公司的偿债能力和盈利能力。

五、并购整合阶段财务风险控制

并购整合阶段是并购战略实施阶段，决定了并购协同效应的发挥、盈利能力的提升和并购财务风险的承受能力。主要涉及管理整合、财务管理体系重塑、业绩考核机制的建立。

1.管理整合

管理整合的目的是发挥并购协同效应，降低运营成本，提高收入，使得容易发生财务风险的煤炭企业尽快产生稳健的、持续健康的现金流，尽快摆脱困境。并购企业发挥自身优势，将煤矿设备、物资、人员、集运系统、后勤保障系统实现共享，对煤矿、电力、运输、煤化工一体化运营的煤炭企业，可以更好将被并购企业纳入自身产业链，更好的发挥一体化优势。对消耗企业价值的无效资产、不良资产进行剥离，对煤矿企业的一些社会化职能进行剥离，提升被并购企业的资产质量。对管理机构和人员的整合，梳理管理流程，将并购企业纳入并购企业的管控体系，必要时精简管理机构，减少安排富余人员，提高管理效率。重建被并购企业的文化，逐步实现与并购企业的文化融合，减少并购带来的职工情绪的波动，促进企业健康平稳发展。

2.重塑财务管理体系

财务管理体系的重塑是并购整合是企业并购整合的核心环节，在此期间若财务行为不当，管控不力，会使潜在财务风险发生，进而出现并购成本增加，或者因为双方在财务制度、财务机构设置方面产生矛盾而导致并购企业发生损失。大型煤炭企业一般采用高度集中的财务管理体系，对于被并购煤炭企业必须尽快建立科学的财务组织架构，建立和完善财务管理制度体系，从制定商业计划入手，按全面预算管理的理念进行财务规划，从而确定财务管理的行动计划。重塑财务管理机构，考虑成本效益原则，充分利用现有资源，配备专业技能较高的财务管理人员，明确职责分工，并对财务人员进行有效培训。以最终建立集会计核算、财务管理、管理会计和决策支持于一体的集中式管理信息化系统为目标，通过对被并购企业人员培训和财务信息系统的升级，逐步实现业务流程的自动化，降低成本。条件成熟企业引入ERP系统，掌握及时信息，便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各项业务的状况，便于监控被收购企业的运营情况。建立信息报告制度，规范下属单位发生接受外部财务检查、资产处置及影响经营目标实现等重大财务事项的报告要求，以及时掌握各单位财务情况，制定处理方案，提前做好应对准备。

3.建立业绩考核机制

被并购企业经营业绩直接影响企业的抗风险能力，规避财务风险的发生，需要建立考核指标，对企业经营管理者设置业绩考核机制。首先要对企业偿债能力设置考核要求，必须保持充分的偿债能力，即在并购发生后的尽可能短的时间内改善偿债能力，偿债能力指标主要有：流动比率、速动比率、资产负债率、现金负债率。其次，对管理者在降低成本，发挥协同效应，提升盈利能力方面提出考核目标，提升被并购企业的盈利能力，主要指标有销售净利率、净资产收益率、总资产收益率。被收购的煤炭企业一般经营业绩较差，面临破产，收购目的在于提升重新改造以后所具有的潜力，主要指标：存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率、总资产周转率。业绩考核不同于企业的日常考核，需要根据企业实际情况实施专项考核，时间一般宜安排在收购完成后第一个完整运营年度之后。除了上述财务指标，还需要增加被并购企业主营业务占比、核心竞争力提升、社会责任履行等涉及企业长远发展的指标。

六、总结

综合上述，煤炭行业进入行业发展波谷是并购的好时机，同时也是财务风险容易爆发时期，做好投资分析阶段、尽职调查阶段、交易阶段、经营整合阶段四个阶段的风险防范，可促进并购企业从问题资产向良好资产转变，规避煤炭企业财务风险的发生。

原煤采购主管述职报告篇（5）

一家IT企业负责人戴康，开始担心自己600万元矿产信托投资也会遭遇滑铁卢。

6月26日，中诚信托对一款募资金额高达30.3亿元的信托产品运营情况了《2010年中诚——诚至金开1号集合信托计划临时报告(一)》的情况说明，承认信托计划的融资方——振富集团及其关联公司在今年二季度新增3笔诉讼案，经查均因账外民间融资所引发。中诚信托对此异常现象高度重视，委派专人进行核查并迅速采取紧急措施，以控制风险，保护投资者利益。

不过，这份迟来的临时报告并不足以打消矿产信托投资者的顾虑。

“有点不可思议，中诚信托竟然在知道振富集团所购煤矿存在股权争议的情况下，还能发行信托产品提供30.3亿元融资。”戴康不无惊讶地说。他所说的存在股权争议的煤矿，即振富集团计划用信托融资收购的三兴煤焦公司临县白家峁煤矿。2008年临县白家峁村委会向太原市中级人民法院提起行政诉讼，诉称2002年4月山西省国土资源厅核发白家峁煤矿采矿许可证时，将采矿权人由“临县白家峁煤矿”变更为“山西三兴煤焦有限公司”，经济类型由“集体”变更为“有限责任公司”的具体行政行为违法。次年6月太原市中院一审判决山西省国土资源厅具体行政行为违法，并提出司法建议，即恢复原有采矿权人、矿山名称以及经济类型。此后山西省国土资源厅又向山西省高级人民法院提起上诉，2009年10月山西省高院仍维持太原市中院一审判决。

“中诚信托可能相信振富集团方面有足够能力通过当地人脉关系妥善解决矿产股权争议问题，才肯发行诚至金开1号集合信托计划为前者提供煤矿收购资金。”一位信托公司投资银行部人士分析说。

“可能中诚信托在尽职调查时，并不了解振富集团负责人已有如此高的民间借贷融资需要偿还。”在上述信托公司投资银行部人士看来，中诚信托原先的规划，是向振富集团派驻3名董事参与监控资金财务管理与任何重大决策管理，以此确保30.3亿元资金用于收购包括三兴煤焦公司临县白家峁煤矿等一批煤矿股权并完成技术改造，再通过煤矿开采出售产生足够现金流还本付息。如今50亿元民间借贷案“忽然来袭”，令中诚信托措手不及，“如果50亿元民间信贷案属实，他们需要了解振富集团总计80亿元资金具体用途，尤其是要严防振富集团将信托融资用于偿还民间信贷(而不是收购煤矿股权)，否则到期信托抵押物——所收购的煤矿产权不明晰而无法变现，中诚信托只能自己兜底还本付息。”

目前，仅凭振富集团认购的3000万元诚至金开1号集合信托计划“一般级信托受益权”，根本难以偿还30亿元“优先级信托受益权”(主要由投资者认购)。

而中诚信托的临时公告也称，中诚信托已在第一时间向监管部门及有关部门汇报了相关情况，当地政府极为重视，并成立由政府牵头、相关部门参加的专门风险处置工作小组。

戴康开始后怕自己所投资的两款矿产股权信托投资产品同样遭遇偿付危机。他当初急冲冲购买两款矿产信托产品，无非是冲着15％年利息与充足抵押物，但诚至金开1号集合信托计划偿债风波却告诉他一个现实：当融资方遭遇“黑天鹅事件”，再充足的抵押物与再高的利息，都是浮云。

“这是很多信托产品投资者的误区。信托公司选择给融资方发行信托产品的流程，依次是先了解融资方融资项目经营状况，融资方公司的自身资信状况(包括净资产、负债率等财务数据)，信托融资用途能否有效监管，还款来源能否得到保证，最后才是协商信托产品融资利率与抵押物是否充足。”但在前述信托公司投资银行部人士看来，矿产投资所需要的专业性与风险管理，信托公司仍“欠缺很多”。

“多数国内煤矿评估师给煤矿所做的估值报告未必是可信的，还需要信托公司自己派专家去实地查勘煤矿的实际储量与开采方式是否合理。问题是信托公司具备丰富煤矿开采阅历的员工并不多，只能通过计算煤矿融资方的经营现金收入，或调低抵押物(通常是煤矿)的抵押率，以确保产生现金流避免偿债违约风险。”他强调说，很多矿产信托产品都是一个个“地雷”，一不小心便会引爆偿债危机。

而当这个“地雷”引爆时，信托计划发行方与代售方却唯恐惹祸上身。

如身陷违约风波的诚至金开1号集合信托计划由工商银行私人银行部发行，但工行方面目前表示作为代售信托计划方，不可能“兜底”，风险化解的主要责任在信托。

“只要工行没有对信托计划融资方有授信额度，就没有必要去兜底。”戴康透露。通常银行将部分信用评级为AA级的企业贷款需求“做成”资产包，交给信托公司发行相关信托产品融资，只要银行给予上述企业(信托计划融资方)足够的授信额度，都或多或少会协助信托产品避免违约风险。反之，银行则会选择“远离是非”。

原煤采购主管述职报告篇（6）

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-0-02

一、暂估方法概述

(一)暂估方法概念

对已符合会计要素定义及其确认条件、尚未收到结算票据的事项，以最近可利用的信息为基础按估计金额暂时入账，待收到结算票据后再调整原来的暂估金额的一种会计处理方法。应用暂估方法符合权责发生制这一会计基础，也符合会计信息质量的可靠性、相关性、谨慎性、及时性要求。

(二)应用暂估方法核算的基本步骤（如下图所示）

(三)应用暂估方法的意义

在实务中，应用暂估方法，使得会计人员能够在有关交易或事项的信息全部获得之前及时、全面地对有关会计要素进行会计处理，能有效发挥会计信息的效用，便于财务报告使用者对企业财务状况、经营成果进行全面评价和科学预测。

二、原煤成本构成分析

原煤成本由原材料、职工薪酬、五项固定提取费用、制造费用构成，而制造费用主要由折旧费、成本工程等构成。

其中，原材料，是指在煤炭生产过程中通过加工或由于使用而消耗或改变其原有实物形态的一切物品，包括木材、支护用品、火工产品、大型材料、配件、专用工具、劳保用品、建工材料、油脂及乳化液等。

职工薪酬，是指煤炭企业生产过程中，为获得职工提供的服务而给予职工的各种形式的报酬以及其他相关支出，包括：工资、职工福利费、社会保险费、住房公积金、工会经费、职工教育经费、劳务费等。

五项固定提取费用，是指煤炭企业按照国家及山西省政府的规定，每月按产量以固定标准提取并在成本中列支的煤矿维简费及井巷费、煤炭安全生产费用、煤炭可持续发展基金、矿山环境恢复治理保证金、煤矿转产发展资金。

折旧费，指各生产部门使用的房屋、建筑物、综机设备、生产设备等固定资产按一定方法计算提取的折旧费用。

成本工程，是指为便于在回采工作面采煤，而在回采工作面建造的顺槽（胶带顺槽、辅运顺槽、回风顺槽等）、切眼、横贯等工程。这些工程直接服务于原煤开采，使用年限与其所在工作面服务年限一致，均为1-2年，故不进行分摊，一次性计入原煤成本。

据对某煤炭企业2011年度原煤成本构成分析得出的结果，前述各成本项目所占比重均较大，分别为：16%、23%、15%、17%、18%，合计比重为89%。前述各成本项目的会计信息是否真实可靠、内容完整，对原煤成本核算的会计信息质量有着重大影响。

三、暂估方法在原煤成本核算中的运用

(一)用传统核算做法进行原煤成本核算的弊端

除五项固定提取费用项目外，不采用暂估方法进行核算的弊端：

1.材料消耗核算方面。由于煤矿生产所用材料品种繁多，为便于核算，大多数煤炭企业采用计划成本对原材料进行核算。某些材料，虽然结算票据尚未收到，但是货已入库，生产队组也已经开始领用，如果财务部门对该部分材料不入账，便会使得财务部门与供应部门原材料账面余额不一致，而该部分材料的相应领用部分也无法计入成本。

2.职工薪酬核算方面。目前，煤炭企业采用工效挂钩的工资管理形式，每月按集团公司下达的工资审批单（当月工资、半年奖、年终奖审批单）在成本中列支。半年奖、年终奖是根据煤炭企业相应期间经济效益和员工工作业绩计提的奖金，应在所属期间合理分摊计入各期原煤成本。然而，目前半年奖、年终奖仅在每年6月、12月入账，使得每年6月、12月的工资成本“畸高”。据对某煤炭企业2011年度1-12月工资提取额的分析结果，6月份、12月份工资提取额分别为1-5月份、1-11月份月平均工资提取额的2.47倍、5.56倍。

3.折旧费用核算方面。由于煤炭企业竣工决算耗时较长，其完成时间往往迟于煤矿竣工投产时间（即达到预定可使用状态时间）。于是，在实际工作中，某些煤炭企业财务部门便以该类资产虽已达到预定可使用状态却未办理竣工决算为由，未按照《固定资产》准则应用指南的规定将该类资产以估计价值转入固定资产，使得该类资产的折旧费未能反映在原煤成本中。

4.成本工程核算方面。目前，由于计划部门平时控制、核减成本工程进度、年末再统一审批工程决算的习惯做法，施工单位上报进度迟缓等原因，成本工程在1-11月的审批入账进度较小，在12月的审批入账金额极大。据对某煤炭企业2011年度1-12月成本工程的分析结果，12月的发生额为1-11月月平均发生额的8.52倍。

上述做法，使得各月原煤成本信息不真实、内容不完整、成本单价也极不均衡，也进而会影响财务报告使用者对煤炭企业经营成果的评价和预测。

(二)在原煤成本核算中运用暂估方法的具体设计

然而，若采用暂估方法对上述项目进行核算，则可有效解决上述弊端。具体设计如下：

原煤采购主管述职报告篇（7）

沈博阳在邮件中称离职系个人的家庭原因，“我会在月底离开糯米网，今后工作和生活的重心将会转移到中美两地之间。”沈博阳没有透露他的新去向，有消息称他将在2014年初开始新工作，“进入一家现在谁也想不到的企业。”

宣布离职消息后，过去一直自我调侃为“糯米网首席客服、首席团购体验师”的沈博阳还转发了糯米网官方微博，以示持续关心。他在对糯米网员工的邮件中提到，“我会在边线上为你们未来的每一个成就而喝彩。糯米以及你们每一个人的成功，都会是对我过往四年努力最好的回报。”

百度目前没有透露下一任糯米网CEO是否还将来自内部。糯米网的这一高层人事变动，宣告了这一原属千橡系的团购平台进一步“百度化”。

2013年8月23日，百度宣布以1.6亿美元收购糯米网59%股权，以布局移动端和O2O领域。百度有意将百度地图和糯米网融合，以地图为中心打造生活服务平台。收购完成后，糯米网方面在继续获得人人网各种资源支持的同时，和百度地图、百度LBS、百度搜索等产品展开一系列战略层面的合作。

位居国内团购网站第三位的糯米网由人人公司于2010年创立，2013年第二季度，糯米网的总交易额约1.2亿美元，其中约30%来自移动端，活跃付费用户达380万。人人公司2012年财报显示，2012年糯米网净亏损2730万美元，占人人公司整体亏损的36.4%。人人公司通过出让糯米网部分股权，有望减轻财务负担。

当时，沈博阳在一封内部邮件中称，“糯米网从人人公司的上市体系中分拆出来，保持更加独立的运作，并把糯米网做成最好的团购网站和上市作为我们的终极目标。如今“独立运作”未能如愿，糯米网在其拓展O2O服务领域的道路上不得不作出让步。

糯米网至今未能盈利与团购行业的整体发展进程有关，团购行业仍在以“烧钱”换市场。经过两年多的整合后，目前具较少争议的团购网站排序为：美团网、大众点评网的团购业务，以及糯米网。

随着O2O格局形成，其他团购商纷纷采用不同战略寻求模式突破。大众点评网近期宣布接入微信支付，联手微信打通一站式闭环消费；窝窝团则在“双十一”中，扩充生活品类，确立了商城模式的发展目标；美团亦在今年推出了猫眼电影和美团酒店两个客户端，以拓展团购本身的边界。

据《东方早报》

侯小强 （盛大文学原CEO）

盛大文学董事会已正式批准侯小强辞去盛大文学CEO的申请，特聘其担任盛大文学高级顾问。并任命邱文友担任盛大文学CEO，同时继续兼任集团总裁和盛大文学董事长。这起高层变动在2013年9月份已有征兆，当时传言显示，侯小强被不断架空至宣布停职，盛大文学重要事务由副总崔嵬负责。一名接近盛大文学的人士透露，在原起点创始人吴文辉离职一事中，侯小强的处理并不明智，以至于陈天桥定下了调整高层的决定。“侯小强离职应该是在意料之中，基本已经被架空了。”

至于侯小强本人亦发出告别信，称“因为身体原因，我已经于近日辞去盛大文学首席执行官。”侯小强加盟盛大5年间，对公司及网络文学市场的发展功不可没。从筹建盛大文学、通过资本操作展开一系列产业链扩张，最终造就了盛大文学几乎垄断的地位。这是继2013年初起点中文网离职风波之后，盛大文学又一次人事动荡。侯小强的告别，也让盛大文学的前景变得更加扑朔迷离。受此影响，盛大文学IPO一事或搁浅。

程守宗

黑莓公司临时CEO

黑莓公司公布的2013年第三季度财报显示，这家老牌智能手机厂商如今单季亏损高达44亿美元，不过该公司临时CEO程守宗认为，到2016年黑莓有望恢复盈利。在财报同时，黑莓还宣布与富士康达成为期5年的战略合作。程守宗表示，黑莓与富士康达成的交易不涉及任何授权协议，并保证政府关系问题仍在该公司的掌控之下。程守宗称，上一财季黑莓的重大亏损只是暂时性的问题，而未来该公司仍可在财务方面取得成功。

蔡达标

真功夫原董事长

2013年12月12日，真功夫原董事长蔡达标等人被控职务侵占罪、挪用资金罪、抽逃注册资本罪一案当庭宣判。广州市天河区法院认定蔡达标职务侵占和挪用资金两项罪名成立，判其有期徒刑14年，100万元。对于上述判决，蔡达标家属当庭喊冤；而蔡达标则表示将与律师商量后，再决定是否上诉。除蔡达标外，其涉案亲属及公司员工亦被判处多年刑期。

雪莉・麦考伊

雅芳公司CEO

2013年12月11日，世界最大化妆品直销商雅芳公司再次缩减开支计划，公司计划裁员650人，主要集中在北美地区，以期2016年缩减4亿美元开支。在业绩不佳压力下，雅芳CEO雪莉・麦考伊从去年开始一直在进行裁员并退出部分市场。此外，公司还在对某些规模较小且业绩欠佳市场的业务进行评估，以决定是否重组或关闭这些业务。自雪莉・麦考伊上台之后，雅芳多次裁员并退出部分市场，逐渐剥离业绩欠佳的业务。

郑俊怀

伊利集团原董事长

出狱满五年，摆脱了不能在公司任高管职务的束缚，公司即将投产，行业面临重大调整，正是中国“乳业教父”郑俊怀大显身手，再创一个乳业神话的时候。但是，占尽了天时、地利，却在“人和”上出了岔子。黑龙江牡丹江隆瑞食品有限公司已经黑龙江红星集团食品有限公司及其实际经营管理负责人郑俊怀，侵害股东对公司的知情权，被法院开庭受理。

温青山

昆仑能源原董事长

昆仑能源2013年12月17日公告称，公司收到董事长温青山的辞呈。温青山因其个人原因辞去公司董事长及执董事一职，即日生效。与此同时，中石油股份也公告，收到公司监事温青山的辞呈。在新董事长未到任期间，公司执董事张博闻将暂时行使董事长职责。有报道称，中石油内部人士证实昆仑能源董事长温青山被要求协助调查包括中石油原董事长蒋洁敏等的高层腐败案。

原煤采购主管述职报告篇（8）

心存廉，身自正。永煤集团注重的是用文化引领廉政，每一项重大决策前，都要广泛征求意见，公司各级领导人员自觉严格按照《子公司重大事项报告制度》和《个人重大事项报告制度》规定的时限、程序和方式报告单位和个人重大事项。同时，通过在干部职工的思想领域开展形式多样的勤廉文化教育，净化心灵，陶冶情操，统一思想，提升境界。

其中，构建的反腐倡廉“大宣教”工作格局，以全方位、渗透式的“六进”活动、读书“三思”、网络教育、廉政书画展评、党纪知识测试等活动为载体，着力打造个人、企业、社会核心价值观有机统一的廉洁文化体系，实现了“荡浊扬清、干净健康”的企业廉政理念落地生根，营造了风清气正、廉洁从业的工作环境。

警示教育，防患于未然。永煤集团定期组织党员干部观看违法犯罪警示教育录像，组织干部及家属结对到监狱听服刑人员现身说法，从中受到警醒、矫正偏差；定期召开民主生活会，对照职责要求和党纪条例，深刻剖析、纠正个人在党性、党风、党纪方面存在的问题，自觉架起“廉政高压线”。

常言说“心存大爱才能成就大业”。永煤集团关注的是员工和企业、企业与社会的和谐发展，闻听四川、贵州、青海等地遭遇自然灾害，总是自觉捐款，在第一时间伸出援助之手，而永煤干部职工也在爱心“放大”过程中摒弃了“私念”，树立了“情为民所系，业为民所谋”的雄略大志。

机制保廉

永煤集团以搭建权责清晰、运转有序、科学严谨的360度覆盖式制度体系为目标，一是逐年完善《重点人员、重点岗位、重点环节监督检查办法》，构建纪监、审计、财务等部门监督检查协作机制，建立联席会议制度，实行会计委派制，强化全面预算管理，建立财务总监年度述职、财务收支审计和领导人员任期审计等制度，加强财务会计管理内部控制；二是成立专家巡视组，不定期对各子公司、单位生产经营情况进行巡视，并且巡视组地位独立，一旦发现问题可以直接向董事长汇报。而干部一旦出现不廉洁行为，也就标志着政治生涯的结束，这无疑给领导干部戴上了一个紧箍咒。

完善的廉政管理机制促使各单位时常自觉提出工作改进建议，切实做到“开展一个项目，完善一套制度，堵塞一方漏洞。

在此基础上，在物资采购、销售等廉政敏感区采取重点区域专业管控模式。其中，在物资采购方面，搭建了供应商信息库、价格信息库、专家评委库和信息共享平台，按照分权制衡的原则，架构“竹节式”物管体制，立项、采购、使用“三权分立”，并通过项目单位、供应部门、财务部门、监督部门、领导小组对采购过程进行控制，实行供应商和评委“廉洁准入制”，业务、保廉“合同双签制”，导入质量认证模式，建立责任可追溯机制，避免采购不廉洁行为出现。

在煤炭销售方面，建立了煤炭产品统一销售管控体制，实行公司和子公司“双价委会”管理，模拟市场内部收购，建立限价、竞价价格双轨制，强化“立体销售”理念，精细发运销管理，并在销售过程中执行合同会签，实行廉政共建。从而，使廉政敏感区、不廉政行为高发区实现零贪污。

集团公司选人用人也就是从这样的廉政单位入手，坚持以业绩为导向，让勤政、廉政的干部有“奔头”，让到处逢迎、善于“公关”的干部没有市场，形成了干部向技术化和职业化转变的良好氛围。

督察助廉

开展效能监察，查堵管理缺漏。永煤集团的各级党政主要领导都是党风廉政建设的第一责任人，有关事项他们亲手协调，重要信访信件亲手阅批，并定时开展领导接访日，在每一个施工现场设立廉政警示牌，员工熟知纪检举报电话和网上廉政监督举报邮箱。信访渠道的畅通，让领导干部在阳光下工作，实现了每一名员工都可以对干部的管理行为和管理效果进行全方位效能监察。

同时，每年都要按照《党风廉政建设责任制考核实施办法》，就责任履行、机制建设、宣传教育、廉洁自律、信访办案和效能监察等6大项42小项内容，采取“三评一对照一征求”的定性定量相结合的百分制考核办法，对各单位认真组织考核，考核结果作为工资升降、提拔任用的重要依据。

而且，还根据《效能监察工作安排》，不定时开展职务消费、薪酬管理等各类专项检查活动，加强对日常招标、商务谈判、劳务工留转、子女选招、住房分配等“热点”问题的监督工作，用“好事办好”增强职工对干部的信任感和亲切感，用不廉洁的饭不吃、不廉洁的钱不收、不廉洁的地方不去、不廉洁的朋友不交，营造干事创业的良好氛围，诠释了“个人形象一面旗、工作热情一团火、谋事布局一盘棋”的内涵。

“廉花”飘香

原煤采购主管述职报告篇（9）

2009年5月,山西省政府为省国资所属的七大煤业集团利用资本市场实现资产的整体上市,规划了较为明确的时间表:力争在2010年内实现晋煤集团下属的蓝焰股份上市;力争2012年前,有1到2家煤业集团整体上市,2015年前七大煤业集团基本完成整体上市。

山西省七大煤业集团包括同煤集团、焦煤集团、潞安集团、晋煤集团、阳煤集团、山西煤运集团和山西煤炭进出口集团。除晋煤集团外,大部分都拥有自己的上市公司,实现了部分资产上市。没有直属上市公司的山西煤运集团通过收购,成为太工天成(600392.SH)控股股东,山西煤炭进出口集团则借壳中油化建(600546.SH)。山西国资煤炭资产的整体上市,似乎箭在弦上。

然而自2010年以来,截至6月30日,山西七大煤炭集团所属上市公司的股价平均跌幅远超上证综指的跌幅,接近30%,平均PE为13倍,接近2008年最低时的10倍。与之对应的是,除山西煤炭进出口集团借壳中油化建成功上市外,其他六大集团的整体上市工作,鲜有进展。

近日,《财经国家周刊》记者在山西采访了解到,七大集团的整体上市,政策层面早已无碍,但在目前煤炭企业效益良好、资金充裕的情况下,包括七大煤炭集团在内的各当事方对上市的态度则出现了明显的分化,利益纠结,态度不一,导致进程缓慢。

两年时间即将过去,太工天成资产注入毫无进展,这绝非偶然,剖开层层利益关系,真相只会令投资者望而却步

“目前,集团公司还在资产整合当中,借壳太工天成是上一任董事长在任期间的事情,目前是新的领导班子,对此还没有研究。”7月3日,山西煤运集团一位负责上市公司工作的人士告诉《财经国家周刊》记者。

2008年10月,山西煤运集团受让太原理工资产经营管理有限公司持有的太工天成(600392.SH)20%股份,成为太工天成第一大股东,正式拥有了自己的上市公司,开始实施整体上市计划。

按照山西煤运集团党委书记、副董事长赵进明当时的规划,山西煤炭运销集团将在收购后的12个月内逐步向太工天成注入优质煤炭生产资产,力争在二至三年内实现煤运集团的整体上市。

两年时间即将过去,太工天成资产注入毫无进展,以至于部分流通股东准备联名。

产权关系难题

公开资料显示,2007年新组建的山西煤运集团注册资本101.56亿元人民币,总资产406亿元。集团拥有独资、控股煤矿48座,占有煤炭资源储量56.18亿吨,年生产能力2800万吨。

2009年中,集团上报给山西省国资委的文件显示:“公司将采用分期分批,成熟一块装一块、分步置入的方式,将煤炭资产注入上市公司。”

按照山西煤运集团的规划,首先注入的资产为公司控股的三元煤业股份有限公司。公开资料显示,三元煤业是山西煤运集团控股57%的股份制企业,注册资本2.1亿元。2008年全年煤炭生产291万吨,实现利润总额12.9亿元,净利润9.7亿元。

简单估算,如果山西煤运集团将持有的三元煤业57%的股份注入太工天成,太工天成2008年将由此实现利润5.5亿元的净利润,2009年前三季实现3.4亿元净利润,全年约4.5亿元的净利润。

然而,无论是三元煤业还是其他资产,一年内注入资产太工天成,显然不大可能。因为,首先得理顺煤运集团本身极度复杂的产权关系。

2010年4月份,东兴证券煤炭研究员曾对太工天成进行调研后,认为太工天成进行实质性资产注入,仍存在如下难点:

首先,虽然山西煤运集团于2007年正式改制为股份公司,但实际上只换了个形式。目前,山西煤运集团有1092个法人以及7级管理架构,内部极其繁杂,成立20多年以来,从未清理过资产,如此巨大的资产梳理工程不可能一蹴而就。

此外,不同于其他几大煤炭集团,煤运集团还有大量的煤运资产,承担全省43个煤炭出省口收费职能以及铁路5000万吨的运力分配任务,更像一个事业机构,且2/3的利润来源自运销业务,如果上市是否要先剥离掉这部分资产,还需考量。

公司的矿井分布十一个省市,由于历史原因,公司承担了部分政府职能即政府人员挂靠在集团名下,因此负担较重,这也是上市之前需要理顺的第三个难点。

据上述煤运集团人士透露,目前,资产清理进展最快的只有三元煤业、与中国神华集团联合组建的晋神能源有限公司和保安煤业有限公司等几个少数矿井资产。而除了三元煤业,后二者都还没有正式投产。至于何时理顺整个集团资产的产权关系,目前仍无时间表。

而三元煤业也有一些历史遗留的产权关系仍没有完全理顺。

其中,三元煤业控股子公司王庄煤业原为长治县荫城镇的县营煤矿,2004年初,隶属于山西省煤运集团控股的晋东南铁路煤炭运销公司、长治市煤炭运销公司、长治市三元煤业有限公司、当地民企振东集团和长治煤炭管理局共同成立王庄煤业有限公司。当时约定,前4家公司共同持有85%股权,长治煤炭管理局持有15%股权。经营数年,产权并没有正式明晰。直至2009年4月8日,上述4家公司才正式通过长治产权交易所招拍挂形式从长治县煤炭工业管理局受让85%的股权。

2009年,山西全省范围进行煤炭整合,山西煤运集团在全省六大煤田共整合300多个矿井,占到全省被整合矿井总数量的40%,其中三元煤业2009年参与兼并重组长治郊区、潞城市、襄垣县、长治县、壶关县所辖16座煤矿,2010年又参与整合了长治境内的耀南、耀东、耀北和中丰4处煤矿。这些矿井至今还没有办完产权关系。

人事影响

“事实上,如果加快工作效率,并非不可能理顺产权关系。其中影响效率最大的一个因素是,在此期间山西煤运集团进行了重大的人事调整。”太原理工资产经营管理有限公司一位高层告诉《财经国家周刊》记者,人事方面的原因很大程度影响了资产注入的进程。

据其介绍,2008年时,山西煤运集团的董事长为张根虎,当时,由于其已处于调动前期,公司的运作主要由副董事长赵进明全面负责。彼时,集团内部大多数人都认为,赵进明将接替张根虎成为山西煤运集团的董事长。

在此期间,赵进明大刀阔斧进行内部改革,大量中层干部由其一手提拔。其中,上市是他最为重视的工作。在2008年8月之前,山西煤运集团从初次接触太工天成到省政府及国资委批准,再到证监会核准,整个过程只用了不到两个月的时间。

2009年1月,原霍州矿务局副局长、时任山西焦煤集团副总经理、销售总公司总经理刘建中,被任命为煤运集团董事长、党委副主记,赵进明仍任党委书记、副董事长,刘为行政主要领导,赵仍为党务领导。

上任伊始的刘建中,对于此前煤运集团与太原理工资产经营公司签订的受让股权协议,以及一年内注入资产的承诺并未认可。他首先做的工作是调查了解。这样,原本与太原理工资产经营公司签订的股权受让协议,再无人问津。直至2009年8月,部分流通股东见1年前的承诺没有兑现,准备向上市公司提讼。

2009年11月2日,在太原理工资产经营公司多次催促下,山西煤运集团才完成股权过户手续,2010年1月派集团副总经理郑涛进驻太工天成。

据上述山西煤运集团人士向《财经国家周刊》记者表示,对于上市工作,新的管理层并没有此前赵进明表现得积极,在刘建中组织召开的集团多次会议上,甚至都没有提及相关上市工作。目前连聘请哪家券商作为中介服务,都还没有确定。

在刘建中到任前,安信证券一直作为煤运集团资产注入的财务顾问,在刘就任后,安信证券退出。2010年4月中旬,山西煤运集团发行10亿元中期票据,承销商是招商证券。

纠葛背后

按照山西煤运集团此前的计划,在控股太工天成之后,第一步先把三元煤业的资产注入公司。但目前,三元煤业内部相关利益各方,仍有分歧。

三元煤业原为长治市南寨煤矿,是由长治市政府投资建设的一家国有矿,1999年第一次改制,其中长治市国有资产管理局以原南寨煤矿的全部生产经营性资产和土地使用权共计6472.09万元确定为国家股6472.09万股;长治市煤炭资产经营有限公司、长治市信托投资公司和长治市经济建设投资公司对原南寨煤矿的债权全部转为股权,分别认购国有股4074万股、600万股和320万股。另外,三元煤业公司职工自愿入股,以货币资金出资305.8万元,认购了305.8万股。

2002年1月29日,正当公司经营状况大为改善时,山西省煤运集团公司战胜潞安集团、长治民营企业潞宝集团,出资11061.23万元,控股79.4%,长治市国有资产管理局、长治市信托投资公司、长治市经济建设投资公司三家公司所持的国有股全部退出,长治市煤炭资产经营公司部分退出。

股权转让时并未进行资产评估,只是根据1999年企业改制时的评估和2001年的财务报表核算了企业资产。资产核算时没有将三元煤业的“资源”考虑进去。当时,三元煤业矿井2001年底测得可采量为2.05亿吨。按照每年采煤400万吨计算,可以采50年,按当时的吨煤利润计算,年利润总额就达1.044亿元。

有分析人士指出,这样算来,煤运公司所受让的三元股份,实际上成本十分低廉。

而对于地方国资长治经济建设投资公司,该公司320万元贷款在1999年转成股份后,仅在2001年取得几万元股利,2002年就原价卖出,等于十多年的利息全贴进去了。

此后,2002年9月27日,长治煤炭资产经营公司转让1295.59股给潞宝公司,转让款也只有1295.59万元。

至此,山西煤运集团共向长治市支付了8000多万元(余款因征地问题尚未支付)收购款,再加上潞宝公司的1200余万元,长治国资卖煤矿共得约1亿元收益。

几经变革,目前山西煤运集团持有三元煤业57%的股权。

“听说三元煤业作为标的要注入上市公司,长治市煤炭资产经营公司,以及此前退出的长治市国有资产管理局、长治市信托投资公司、长治市经济建设投资公司等,都纷纷要求,对原有股权重新进行评估,几方几经磋商,目前仍没谈妥方案。”7月5日,接近三元煤业的人士向《财经国家周刊》记者透露。

而在山西煤运集团经营的地方煤矿,也存在一些内部人操控现象。

比如,王庄煤业股东之一的振东集团,一直未能掌握王庄煤业的经营情况,公司甚至在召开股东大会时,也不通知振东集团参加。某次,振东集团得知,王庄煤矿的煤炭被一家叫明华煤业有限公司的私营企业低价包销,当时的市场价为300元/吨,而包销给明华煤业的价格仅为230元/吨(以2005年为例)。后经了解,明华煤业有限公司的股东是煤运集团长治市煤炭运销公司的有关人员。振东集团于是将王庄煤业告上法庭。

“至今,王庄煤矿仍存在这种现象,作为三元煤业的下属企业,上市意味着完全在监督之下,需要公开财务状况,这是相关既得利益者不愿面对的事实,最好的办法是拖。”上述接近三元煤业的人士说。

太工天成从公布山西煤运集团借壳以来,共进行过两次停牌,分别为2009年的5月18日和2009年的8月26日。停牌之前,股价均出现阶段性低点,复牌之后涨幅都在6元以上。

原煤采购主管述职报告篇（10）

二、我们的做法

1.严格成本管理，提高企业效益

年，我们把成本管理视作生产经营中各项工作的重中之重，进一步加强对原煤、原材料及资金方面的管理。

第一，在原煤购进上，今年由于国家宏观产业结构调整,大力进行煤炭企业整顿,使公司原煤采购面临前所未有的严峻形势,一是进煤渠道与往年相比大幅度减少,从往年的几十个矿减少到几个矿,使公司采购渠道几乎没有调剂空间。二是原煤产量锐减，造成企业生产常常等米下炊，甚至无米下锅，给企业正常生产造成很大被动。三是原煤价格居高不下，与往年同期相比原煤价格上涨了%还多，使原煤成本由过去的每月多万上升到目前每月多万，全年原煤成本多支出近万元，造成很大的资金缺口，使企业经营举步维艰。为此我们积极采取应对措施，一是调选精兵强将，充实采购队伍，采取激励措施，调动采购一线职工的积极性，派人员驻矿盯矿，做到储煤先购，有煤即购，无煤预购。二是建立严格的原煤进厂管理监督机制，本着质优价廉的原则，从原煤的考察选矿、到签定进煤合同、进厂化验等环节都层层把关，有效地防止了质次价高煤的进厂以及亏吨现象。另外，在保证正常生产的情况下，除了主要采购国营大矿原煤的同时，我们积极调整进煤渠道，尽量多进一些小矿煤，充分利用大矿原煤和小矿原煤的价格差，把原煤成本降到最低点。

第二，在物资采购中，我们严格按照公司有关文件精神，以“同等质量比价格，同等价格比服务”的原则，采取邀请招标和公开招标相结合的办法，将元以上的大宗物资采购、重大设备购买等实行公开招标，既确保了物资供应质量，又降低了采购成本。同时，充分利用现有物资，减少库存。

第三，在材料费用上，实行材料费包干制度。根据年初制定的责任目标，定额各车间材料费用。让职工直接参与当家理财，将企业的效益与职工的收入直接挂钩，大大增强了职工的节约增效意识。同时，还积极开展增收节支、修旧利废活动。

第四，在财务管理上，一是加强资金的运营管理，多方筹措资金，合理安排，统筹使用，提高资金的使用效率，把钱花在刀刃上；二是实行全面预算管理，合理安排，压缩不必要的或不急需的开支，做到全年的开支要有预算，有计划，确保的资金平衡；三是对于各部门的小型开支，例如：办公费、电话费，详细核算，制定指标，实行包干到各部门使用。

2.狠抓安全工作，确保安全局面

安全是电力企业永恒的主题，是企业发展的基础与保证。今年以来我们始终坚持“安全第一，预防为主”方针。在抓好经济效益的同时，狠抓安全生产工作，紧紧围绕“抓落实、严考核、重实效”的九字方针，开展了行之有效的安全管理工作。

第一，安全生产责任落实到位。逐级签订了《安全目标责任书》，并健全了厂、车间、班组三级安全网。落实了安全生产奖惩考核制度，安全目标明确，责任压力到位，对在安全上出现的问题坚决不推诿、不扯皮，对违反制度造成的事故，坚决做到不手软，不姑息迁就，落实责任严肃处理，并且我公司考核办对责任制完成情况实行随机考核，考核结果与工资资金相挂钩，从而提高了职工抓安全、保安全的责任心和积极性。

第二，以反习惯性违章为重点，进一步增强广大职工的安全意识和自我保护意识。在工作中，严格执行“两票三制”，做好事故预想和危险点分析，并不断完善安全监督约束机制，严格落实安全责任制，加大安全执法力度，把“安全第一”始终贯穿于安全生产的全过程。

第三，加大安全教育宣传力度。通过漫画、黑板报等形式，大力开展安全教育活动，做到警钟常鸣，提高防范意识。

3、抓好生产管理，努力提高设备健康运行水平

运行管理的好坏，对电厂来说至关重要，它对机组能否稳定安全经济运行及节能降耗都起着决定性的因素。我公司各生产管理科室从明确责任入手，理清思路逐月对各运行单位进行考核，做到奖罚分明。各生产车间则要对自己的经济指标每月进行一次分析，值长室每月进行一次汇总，对运行中存在的较大问题，组织专人专题进行讨论，拿出具体措施，专人负责落实。

当然，在生产中只抓运行管理只是一个方面，设备的检修状况，对设备运行的安全可靠性更是有着直接的影响。今年的设备管理中，我们主要是抓了消缺率和检修工艺两项工作。我们严格要求每运行班一班三查，安教科一天一查设备运行状况，发现问题及时汇报并督促处理，要求检修人员做到大缺陷不过夜，小缺陷不过班，保证主设备消缺率%。辅助设备消缺率%以上。其次，我们还在检修中严把检修工艺关，明确验收质量标准，要求设备专责人必须深入生产现场了解设备状况，检查设备检修质量。

4、抓好职工培训，切实提高员工素质

要保证安全，“人”的因素是第一位的，只有职工队伍素质提高了，安全工作才有可靠的保证，为此，我们始终把职工培训工作放在重要地位常抓不懈，本着“缺什么，学什么，少什么，补什么”，“理论联系实际”的培训原则，落实各项培训计划。全年共完成职工岗位培训人次，技术问答题，培训率%，合格率%，通过强化培训，职工的整体素质明显提高。

三、加强管理、挖潜增效，确保生产经营目标的实现和效益的增长

管理是生产力，是企业正常运行的保证，管理是提高企业核心竞争力的关键环节，建立创新的机制，必须靠管理来保证，管理对企业来说是永恒的，为此，我公司将加强内部管理列入工作重点：一是进一步完善了全员责任目标管理，提高企业内部整体水平，把企业内部经济责任制与目标成本管理有机结合起来，全面建立起量化的责任目标体系。我公司制定下发了《办公用品费用承包实施意见》、《接待费用管理规定》、《物资验收入库及物资领用发放、审批制度》、《安全考核管理奖惩制度》等一系列相应的制度、措施，充分调动了各部门各单位加强成本管理的积极性。

二是夯实企业基础管理工作，加强安全生产和现场管理。我公司针对过去基础管理中存在的一些薄弱环节，对企业管理体系进行了改革，重点强化了以生产现场管理为核心内容的基础管理工作，强化安全意识，加强现场检查，对改进和提高生产现场管理水平提出了新的要求。

三、加强对财务的管理，降低财务费用，集中资金优势，使企业资金得到有效合理的使用。

四、完善招标程序，提高招标工作质量，针对招标管理上的薄弱环节，我公司制定了《物资采购招投标制度》，逐步理顺了关系，规范了招标程序，对计划申报、验收入库、质量监控、市场价格进行了规范，

四、加强企业文化建设，提高政治思想水平

企业的竞争归根到底表现为企业文化的竞争，一个企业的产品、市场、管理都可以学习模仿，但文化是学不走的，文化是一个企业内在的东西，是长期形成的、独有的潜在力量，企业文化是在生产、经营、发展、壮大过程中不断形成的理念，是职工共同的价值观，共同的行为准则。为此，我公司将把企业文化建设作为企业发展的重中之重，我公司利用“十.一"长假，举办了庆“十.一”文艺晚会、书画比赛、蓝球、乒乓球比赛等等一系列活动；丰富了职工的业余文化生活，陶冶了职工的情操；在宣传上，利用板报、宣传栏、诗歌朗诵等形式宣传党的方针、政策，增强员工对时事的了解，提高员工的政治素质；利用《铝电信息》大力宣传员工在生产、经营及各项活动中的典型事迹，通过企业文化建设，使职工的文明意识明显增强，思想观念明显改变。

五、加强党风廉政建设，促进企业经济发展

今年以来，我公司在集团党委的领导下，在上级有关部门的具体指导下，认真贯彻落实党的各项方针、政策，紧紧围绕以企业经济建设为中心，严格按照党风廉政建设的要求，不断强化班子建设，创新工作机制，完善工作制度，狠抓工作落实，以卓有成效的工作推动了企业经济发展，从而使公司的党风廉政建设取得了较好的成绩。一是完善机制，强化监督。制度建设是党风廉政建设的基础，是深入开展反腐败工作的根本措施，要使党风得到根本好转，必须建立健全监督机制，形成全方位、强有力的监督体系。我公司结合实际制定和完善了《车辆管理制度》、《医疗费用管理制度》等一系列规章制度，起到了工作有标准、做事有范围，用完善的制度约束人的良好效果。

二是延伸监督触角，创建干部廉政档案。我公司实行了党员干部“廉政档案”，随时掌握党员干部的廉政勤政情况，并要求每位党员每季度都要写出述廉报告，汇报本季度党风廉政建设制度的落实情况，给党员干部加上廉政“紧箍咒”，并为每位中层以上干部发放“干部廉政警示卡”，同中层以上干部的家属签定了“八小时以外廉政建设协议书”，把廉政建设的触角从工作时间内延伸到工作八小时以外，形成了岗上有责任，岗下有目标的良好监督氛围。

原煤采购主管述职报告篇（11）

一、健全组织，完善体制，建立相互制约、相互协调的招投标工作机制

一是成立了招标管理委员会，集团董事长、党委书记和总经理任主任。结合企业产业发展，招标管理委员会设尼龙化工、医疗物业、采掘设备、一通三防、焦化化工及环保、基建施工、洗选及物流、安全救护等十个专业组，由集团分管各产业或业务副总经理任组长，从专业技术上对所需采购物资设备进行把关。设招标管理办公室，集团总部及各业务板块相关部门为办公室成员单位，负责日常招标管理工作。二是成立了独立法人的社会中介机构，受委托负责集团的各类招标实施工作。三是成立由集团党委副书记、纪委书记为主任、集团监察审计、经济运行监管、法律事务为主体的招标监督办公室，负责对集团招投标工作的监督。通过设立招标管理办公室、招标监督办，成立中平招标公司，从而形成了招标工作管理、操作、监督“三分立”的相互制衡机制。同时，在河南省、平顶山广泛联系，聘请拥有具备高级职称的矿山设备、机电设备、计算机系统、医疗设备及器械、化验设备、工程等专家869人，成立评标专家库。并建立评标专家抽取系统，可以满足异地抽取、随机抽取评标专家需要，有效避免了人为因素影响招标不公的问题。

二、健全制度、规范流程，堵塞招标工作漏洞

为加强招投标管理，先后制定下发了《招标采购管理暂行规定》、《招标监督管理办法（试行）》、《关于转发河南省人民政府关于进一步规范招标投标活动的意见》和《关于进一步加强和规范招标工作的通知》等文件，明确了招标工作的责任主体、招标范围、工作程序、供应商管理、监督检查和责任追究办法等问题，为招标工作的有序进行提供了制度保证。

在招标工作流程上，按照“选型论证与技术审核归口负责，招标公司与采购部门分离运作，监察和招标办全程监督，权责明确、监督制衡”的原则，由集团及所属业务主管部门和使用单位，负责申报物资设备采购计划，组织选型论证与技术审核。生产物资必须在论证后提前一个月报送招标管理办公室，经业务主管部门审核后，由各专业组长审批，转入河南中平招标有限公司。中平招标公司负责按招标法有关规定，依法进行发标、开标、评标活动。招标工作中具体做到推荐、评标、定标“三分离”，即：每个参与招标的人员原则上不能在一次招标中同时参与两项工作，强化职能制约。国债、国补专项资金计划，由河南中平招标有限公司按国家规定，委托具备等级要求的招标公司依法组织招标。集团物资管理部门负责按中标结果与客户签定商务合同。集团招标监督办公室建立“招标监督管理台帐”，使用“招标监督报告”，对招标公司的招标活动做了前期报备、过程监督、后期管理的全过程监督。监督工作重点是把好“三关”，一是把好管理制度关，严格按照招标管理规定开展招标工作；二是把好流程关，严格按照招标流程，做好开标、评标、定标工作；三是把好过程监督关，没有监督人到场，不得擅自开标和评标。如果发现违规行为，及时终止或纠正招标活动，并对招标公司给予1000-10000元处罚。对基层单位未按照集团规定招标采购的，按违规采购金额的0.5-1%对有关单位和责任人进行处罚。

三、分类实施，提高效率，保证企业发展、安全生产之需

招投标工作的根本目的是为了保证质量、降低成本、提高效益，通过公开、公平、公正招标，使市场成为科学配置资源的有效途径。但在实际工作中，既要严格按照招投标管理的规定进行，又不能影响企业发展、安全生产。根据种类不同，将物资设备采购分为三个层面进行。一是大宗物资采购方面，为确保集团安全生产物资的质量可靠、价格最优，集团与名牌大型企业强强联合，与国内知名企业建立了战略合作伙伴关系。近年来先后与武钢集团、宝钢集团、中石油、青岛橡六集团等国内大企业建立了长期合作关系，签订战略合作协议，确保集团所需要如钢铁、油料等大宗物资质量最优、价格合理、安全可靠。二是矿用设备采购方面，建立了重点供应商制度，保证设备质量和安全生产急需，缩短采购时间。如采购采煤机等大型设备，与张家口煤机厂、西北煤机厂、郑州煤机厂建立重点供应关系，进行邀请式招标采购。三是其它通用类物资设备方面，一律实行公开招标采购。凡是单台设备价值在30万元以上或同类设备年累计采购100万元以上的，由集团统一组织招标采购。单台设备价值在30万元以下或同类设备年累计采购100万元以下的，由下属单位按照集团规定自行组织公开招标采购。

注重源头控制。建立完善供应商库，建立机电设备、综采综掘、通风安全、洗选设备、地质测量、电力设备、化工医药、办公机具及监控系统、仪器仪表、保险、工程等方面的供应商档案1000余家，实行准入制度和动态管理，优化了供应商结构。如将原来的综采、开掘、机电运输、通风设备76家供应商，从产品质量、供应保障、价格、配件供应、售后服务等方面进行考评后，优化到73家。将日用材料类的532家供应商，根据企业规模、技术、质量、价格、服务、信誉等要素，择优优化到298家，取消了234家。同时，重视招投标信息化建设。建立网站（省略）及内部办公系统，对外可通过因特网迅速连通各招标网站，及时招标公告，查询网上招标信息，同时与客户建立起适时、密切的联系，从而更加高效地服务于客户。对内可实现资源共享，信息传送及时流畅，做到了高效快捷。