以人为本的企业文化大全11篇

以人为本的企业文化篇（1）

一、建设以人为本核心的企业文化的重要意义

进入21世纪之后，企业之间的竞争不再是经济实力的竞争，已经演变为企业文化之间的竞争，企业想快速发展，就必须建立起以人文和新的企业文化。企业文化是企业发展的重要精神动力，对企业来说也是一种重要的文化资源。建设以人文为本的企业文化，首先应该明确把企业发展放在基础的位置，加持以人文本的管理理念，把员工的利益放在首位，这样才能在最大程度上保证企业发展和员工利益的双丰收，从而企业得到快速发展，员工利益也能得到最大的满足，这样才能实现企业的长远发展。在企业发展中，最大的矛盾就是管理者和被管理者之间的矛盾，企业领导层和员工之间的矛盾，不能得到有效的解决，企业发展前景就十分渺茫。建设以人为本的企业文化之后，就可以有效的解决这个问题，企业内部以员工利益为主导，就可以最大限度发挥员工的生产积极性，从而可以更好地服务企业的生产和发展。

坚持以人为本的企业文化，不仅可以促进员工生产的积极性，还可以为企业的发展创造一个良好的氛围，为企业在市场上赢得良好的声誉，企业在市场上的影响力扩大，企业就能取得更快速的发展，对企业持续发展有着重要的意义。企业要想发展就必须建设起以人为本的核心企业文化。

二、以人为本核心企业文化的建设原则

1.以实现企业可持续发展为基础

企业的生产和发展的主要目的是满足市场的需求，生产出适应市场发展潮流的商品。市场需求的主体是人，所以企业生产和发展最后的受益者是人。因此企业在生产和发展中应该建立起以人为本的企业文化，生产出更多适应市场需求的商品，满足人们的需要，这样企业在市场上的影响力才能扩大，企业在市场上的占有率才会提高。市场上的影响力和占有率扩大了，企业发展才能够更加迅速，这样才能实现盈利的目的。在建设企业文化时，一定要注意把企业的可持续发展放在基础的位置，建设企业文化的目的就是为了让企业得到更好的发展，在企业生产和发展中只有不断适应社会大众的需求，才能实现长远的发展，是企业在激烈的行业竞争中立于不败之地。

2.企业生产营销与企业文化相结合

企业在生产和营销时，也要注重企业文化在产品中的体现，这样产品在进入市场时，消费者就可以明确的分辨出生产厂家的不同，从而选择本企业的商品。尤其是在市场营销中，要摆正企业的文职，注重企业文化在产品营销中的作用，要正确处理好消费者和企业之间的关系，不作为被企业文化的事情，在产品宣传上也应该注重以人为本的思想，扩大企业文化在市场中的影响，保证企业获得利益最大化的同时，兼顾社会效益和消费者的口碑，实现全面发展。

3.重视以人为本的管理理念

企业文化的建设归根到底是人的文化建设，因此在建设企业文化时，要注重发挥人的作用，不仅要看到企业领导者在发展企业中起到的决策性作用，更应该看到企业员工在生产中起到的作用，不能忽略企业员工的辛苦和努力。建设企业文化首先应该做到管理层对决策工作进行合理的总结，对企业文化的核心内容进行加工和宣传，让企业文化能够深入到普通员工的心中，凝聚大众的力量加速建设企业文化。企业以人文本发展的文化在建设的过程中要做到树立员工为中心的理念，企业领导层应该坚持员工终于产品的原则，把员工的利益放在首位。因为人是企业文化建设的主体部分，普通员工在企业当中所占比例最大，只有坚持普通员工的利益才能保证企业健康快速的发展。在追求企业可持续发展的过程中，应该弘扬人的价值，实现经济社会和人的全面发展。

三、建设以人为本企业文化的具体实施

1.营造平等民主的氛围

在传统的企业发展中，普通员工通常是按照企业要求进行生产和加工，对企业发展没有过多的话语权，缺乏创新精神，在工作中的积极性也不高，员工的潜能和作用的不到发挥，建设以人文本的企业文化之后，要注重普通员工的建议，从员工的利益出发，激发员工的积极性和创新思维，争取生产出适应性更强的产品。要改变现代企业很多领导层的等级观念，传统的企业领导层认为，员工属于从属地位，只能按照领导的要求进行工作，这就是员工工作的积极性大大降低，这与以人文本的企业文化相对立，应该建立起一种平等，民主的氛围加强领导和员工和交流合作，企业才能更快发展。

2.员工价值观的培养

企业发展以人为本的思想体系，就应该能够应用到员工的思想当中，让每一个进入工作的员工，都能够明确以人为本的价值体系，企业不仅要满足员工对物质的要求，更应该满足员工对精神世界的要求，使员工对企业产生归属感和使命感，能够把企业文化牢记于心，并且在平常工作中积极性上，保障工作质量和积极性。企业应该开展员工之间的文化交流，对员工进行企业文化的教育工作，鼓励员工不断向前发展，是现在鸡的价值，这样员工就能成为企业发展的中坚力量，这样的方法不仅能够实现员工的全面发展，更有利于实现企业的长远发展。

3.员工评价体系改变

建设以人为本的企业文化要求，企业对员工应该实施激励机制，实施绩效管理工作，企业的管理人员应该能切身投入到管理中，对企业经营业绩不好的部门管理者应该负主要责任，这样才能够保证管理的正确，员工在生产中完成指定目标，也应该进行奖励，促进员工生产的积极性。建立健全新的评价体系，对员工的生产中的能力和职业道德进行综合考评，从根本上提高员工的积极性，创造出更多价值，最终实现企业的快速发展。

四、结语

企业文化对提升企业活力和在市场上的影响力都有着重要的意义，本文对建设企业文化的一些问题进行探讨，明确了企业的主体，建设以人为本核心的企业文化，就要做到重视“人”在企业中的影响，调动员工的积极性，才能完整的建设企业文化。

参考文献：

[1]李创.我国企业文化发展现状研究及建议[J].商业文化（学术版），2010（12）.

以人为本的企业文化篇（2）

尊重员工的人格，尊重个人的劳动，尊重员工的知情权、参与权、利益分享权等。企业文化只有体现出尊重和信任，员工才能感觉到主人翁地位，才能积极参与到企业全方位的管理中，并在改革中权衡利弊，献计献策，而不是置身事外，冷眼旁观。研究院提出了“尊重知识，善用人才，德才兼备，人尽其才”的人才观，具体阐释为“要在研究院形成崇尚知识，重视教育，追求科学的良好氛围”，这是和研究院员工平均学历高、进取性强、期望值大等现状相契合的。研究院通过职代会、领导班子成员到联系点部门调研、青年问卷调查等方法加强上下思想交流和沟通，通过绩效考核调整薪酬，通过评优报奖、住房补贴等对员工进行激励，通过工会组织节庆慰问、文娱活动，将温暖和关怀传达给员工，都收到了很好的效果。还应加大职工参与企业管理的力度，激励员工建言献策。“观念变，思路宽”，只要全院上下达到充分交流，有效沟通，员工就会在企业管理中迸发出无穷的智慧和力量。

2.以人为本还需要为员工做长远发展的规划，建立学习型企业氛围

建立学习型企业氛围，才能为员工创造可持续发展的成长环境。“学习型企业”是美国麻省理工学院教授彼得圣吉经十年对4000家企业跟踪研究后提出来的，它是以人的全面发展为中心，通过建立完善的学习教育体系，帮助企业实现具有人力资源挖掘和再造功能的可持续发展。研究院主导了四航局建材技术、岩土技术和结构技术梯队，还有六大科研平台，这些是组织学习型活动的重要途径，需要提升的是：从内容来说，要更重视向四航局主力公司的主要工艺技术的学习，将研究院技术和四航局主力公司的施工相联系；从形式来说，大型梯队活动每年只有一次，各个项目部、专业所更需要建立学习制度，灵活安排学习活动，使学习成为一种常态和习惯。

二、企业文化建设要接地气，适应企业自身的个性

企业文化的内容分为精神层、制度层和物质层。物质层企业文化是企业文化的外显部分，指的是那些能看得见、听得到、摸得着的文化形象，如企业的形象标识、员工的统一服装、口号、标语、企业的装饰和面貌、技术工艺设备特性和企业歌曲、展厅、纪念品等，精神层是指企业职工的意识形态，而制度层的企业文化，规定了企业成员在共同的工作活动中所应当遵循的行为准则，它包括企业组织机构、专业管理制度、管理流程和各类规范文件。从实践角度看，当要把管理者倡导的文化融进企业管理的全过程，变成企业员工的自觉行动，制度就成为最好的载体。与制度融合会大大加速企业文化的认同过程，企业制度落实的过程，也就是企业文化不断走向成熟的过程。所以，在建设企业文化时，必须按照企业文化的精神，建立健全企业有关管理制度，真正实现制度和文化的协调统一，从而使员工既有价值化的导向，又有制度化的规范。

1.员工培训教育要始终结合研究院中心工作

培训教育是将企业文化灌输给员工的最直接途径，研究院的企业特点决定了员工培训教育应该结合研究院中心工作，用接地气的方式和内容利用好员工的宝贵时间。研究院的户外培训系列活动就充分结合了研究院的业务特色。如“寻找四航足迹”、“项目历炼”，使新员工对研究院的业绩和拳头业务——软基处理有了切身的体会。此外，研究院利用质量月、安全生产月，纪律教育学习活动月，以项目部、一线所为单位，根据自身实际情况开展了安全教育、质量教育、纪律教育和培训，加上劳动竞赛、技术比武、导师带徒等活动，这些活动接地气，实效性很强。

2.抓好项目文化建设的主战场

一线项目部是研究院创造效益的源头、企业形象的窗口，要使企业文化接地气，必须抓好项目文化建设的主战场。从途径上说可以创建文化建设示范点，也可以将企业文化建设与项目标准化管理相结合，提高项目管理水平，还有就是抓好文明创建，研究院文明创建主要有文明工地、文明试验室，通过选树典型，总结经验成果在全院推广。此外，项目部要利用生产空隙开展形式多样的文体活动，将企业的关心传达出来，让员工体会到家的归属感。

3.不断丰富企业文化建设的载体，利用好微博、微信、微电影等新兴媒体的活力和影响力

要接地气就要利用好新兴媒体的活力和影响力。研究院年轻人多，平均学历高，这些人更容易接受新兴媒体。研究院陆续开通了微博、微信平台，新闻视讯也逐步发展起来，拍摄的微电影《特别的礼物》在广东省海员工会、南方工报社共同举办的首届海员系统职工“中国梦劳动美”原创微电影大赛上获铜奖。新兴媒体层出不穷，对于研究院来说，要掌握好度，既要利用起来，吸引眼球，达到宣传的目的，又不至于出现人力疲乏的情况。

三、新闻宣传工作者需要“走转改”，助力企业文化落地

新闻宣传是企业文化建设最直接的有机载体，对于新闻宣传工作者来说，企业不乏层出不穷的故事，但提笔难言，更多的不是没有文采，而是无米之炊的困惑。研究院新闻宣传工作者抓住机会，走出机关办公室，深入基层单位，创作出很多鲜活的好作品。

1.介入基层工作，在实践中了解

空洞无物、脱离实际的文章，大多是因为不了解一线情况，不懂得实践所需的基本知识，不明白一线员工的想法和需求。要有目的地介入基层工作。在实践中了解，掌握该项工作的性质、特点及相关知识，甚至有机会可以亲自动手进行实践。比如一项工程的施工技术，它的概念、内容和基本要求文件上、资料上都讲得很清楚了，但光知道这些还不够，还必须从现场发现一些实际问题与实际任务，实践才能出真知。

以人为本的企业文化篇（3）

以人为本的企业文化建设不仅成为企业界实践探索的重点，而且已成为学术界理论探究的热点，取得了比较丰硕的成果。然而，由于人们对以人为本的企业文化内涵的理解不够科学，对以人为本企业文化建设所要解决的主要问题的把握不够准确，对以人为本企业文化建设所要坚持的价值导向的认识不够清晰，因此造成人们在理论方面人云亦云、莫衷一是，缺乏理性认知的自觉与自信，在实践方面则似是而非、左右摇摆，缺乏行动意志的自律和坚定，从而造成企业文化建设总体方向不明，内容杂乱无序，形式花样翻新，成果收效甚微。因此，有必要对以人为本的企业文化建设进行再探索，以期推动企业文化建设的科学、健康、持续发展。

1.对以人为本的企业文化内涵的再理解

目前，学术界和企业界对以人为本的企业文化内涵的理解众说纷纭，见仁见智。人们在有一点上已达成共识，即认为“以人为本”是企业文化的应有之义，是企业文化建设应坚持的根本价值导向。然而，人们对以人为本的企业文化内涵的理解分歧较大。分歧主要表现在：一种观点认为，“以人为本”是一种普世价值，而以人为本的企业文化应该是这种普世价值在企业生产、经营和管理中的体现，即把一切为了人、为了一切人、为了人的一切作为价值追求，把人作为目的而不是手段，把满足人的需求、扩大人的自由、促进人的发展作为最高价值取向。第二种观点认为，不存在一种放之四海而皆准的所谓普世价值，对于企业来说“以人为本”是一种特殊价值，即企业在生产、营经、管理过程中要尊重员工、依靠员工、调动员工的积极性和创造性，要依靠员工办好企业，办好企业也为了员工，实现“企业与员工共成长”。第三种观点认为，“以人为本的企业文化”是一种精神文化，或者说是一种凝结着企业共同体的理想、愿景、利益和情感的企业精神，是企业管理者和全体员工所认同、所自觉践行的价值观念和行为准则。其实，这些观点并非彼此水火不容，而是它们从不同侧面揭示了以人为本的企业文化的特定内涵，可以相互包容或会通。

在讨论以人为本的企业文化时，我们要注意和避免以下倾向：一是将其极端狭隘化，把“以人为本”仅仅理解为对人道或人性的价值诉求，把“企业文化”仅仅理解为企业精神、价值观念，而把其它一切都排斥在外；二是将其无限泛化，把企业一切与人相关的事物现象都广纳其中，而不管它是否体现了“人本”宗旨，是否具有“文化”含量；三是将其形式化或曰浅化，把“以人为本”限制在例行的“送温暖”活动，把“企业文化”限制在常规的文化宣传和文体活动，而对其它更重要的层面完全忽视。

我们认为，有必要对以人为本的企业文化内涵进行再理解、再诠释。首先，“以人为本的企业文化”是一个以人为价值核心的有机的文化体系。企业文化包括企业的物态文化、企业的行为文化、企业的制度文化、企业的精神文化。企业文化体系包括企业的形象识别系统、行为方式系统、制度规范系统、价值观念系统。企业精神是企业文化的核心与灵魂，是企业在长期的生产、经营、管理、服务过程中形成的为企业员工所共同遵循的行为准则与价值观念，它贯穿于企业文化体系的各个子系统和不同层面。“以人为本的企业文化”体系，是以人为价值尺度，逐渐构建和完善起来的企业文化有机系统。它把“人”作为目的而不是手段，具体说即把企业员工作为企业主体而非客体，企业员工是企业的主人而非赚钱工具。企业的物态文化提供员工生存发展的客观条件与广阔空间，企业的行为文化彰显和促进员工身心和谐与形象美好，企业的制度文化重在保障员工的合法权益和激发员工的创造精神，企业的精神文化旨在培养员工的优秀品德和提升员工的人生境界。企业作为经济组织，无疑要追求利润的扩大和资产的增值；企业作为利益共同体，还要为广大员工谋求生存、发展的条件和自由、幸福的保障。

其次，“以人为本的企业文化”是企业稳定、和谐、协调和持续发展的文化软环境。“以人为本的企业文化”强调企业共同体利益最大化，即企业利益与员工利益相统一，实现“企业与员工共成长”；强调在生产、经营、管理中尊重员工、相信员工、激发员工的创造精神；强调企业管理的科学化、标准化、规范化，同时重视管理的人性化、人道化和管理的艺术性、创造性。与那种见物不见人、见利不见人、“胡萝卜加大棒”式的企业管理与企业文化相比，以人为本的企业管理与企业文化无疑具有很强的凝聚力、向心力和感召力，能够为企业的稳定、和谐、协调和持续发展创造良好环境。

再次，“以人为本的企业文化”是企业的软实力，是企业创新发展的不竭动力与源泉。企业要持续发展必须不断创新，包括技术创新、管理创新、制度创新和文化创新。企业文化创新为企业技术、管理、制度创新提供思想资源，提供价值支撑，提供舆论环境，因此对于企业发展来说具有根本性意义。以人为本的企业文化能够为企业的改革、发展、建设提供正确的价值导向，能够增强企业的凝聚力与向心力，能够增强企业质量品牌的公信度和吸引力，能够为企业技术进步、管理进步提供思想先导和文化资源，因此构成了企业的软实力，成为企业创新发展的不竭动力与源泉。

企业核心竞争力与企业文化软实力密切相关。企业文化软实力很大程度上表现为企业品牌的辐射力，表现为企业服务的公信力，表现为企业共同体的凝聚力和向心力，表现为企业技术进步、管理进步以及创新变革的引导力与推动力，因此“拥有个性化的核心价值观的企业文化对培育和提升企业核心竞争力具有十分重要的意义”。①换言之，企业文化软实力是企业核心竞争力的重要组成部分，又是牵引和提升企业核心竞争力的重要动力源泉。

2.以人为本企业文化建设的问题审视

科学发展观的提出并作为我国发展重要指导思想以来，以人为本的发展理念被我国企业界普遍接受，以人为本企业文化建设成为企业界探索创新的热点，取得了诸多实践成果。但也不可否认存在不少问题。对这些问题需要认真梳理，深入分析，并提出解决的总体方向与思路。目前主要存在以下问题：

一是企业文化建设的真正主体失落。企业员工是企业的主体，当然也是企业文化建设的主体，更是践行企业价值观和企业精神的主体。依靠企业广大员工建设企业文化，这本身就是以人为本的具体体现。但是，有些企业过分依赖外来专家学者，忽视本企业员工的积极参与，只相信专家学者的创意与设计，不相信企业员工的聪明才智和创造精神；有些企业过分看重企业家的主导作用，甚至认为“企业文化就是企业家文化”，它旨在体现企业家的治企理念、管理思想和价值追求，否认企业员工作为企业文化建设的主体作用，认为企业员工只是对“企业家文化”进行认同、遵从和践行。企业员工作为主体的失落，使企业文化建设产生了“异化”，即企业文化完全外在于企业员工，企业文化不再表达企业员工的理想愿景、价值追求和文化诉求，企业员工对对企业文化不热衷、不理解、不认同，甚至产生抵触情绪。

二是企业文化建设中本土文化资源被忽略。要建设以人为本的企业文化，需要引进外来文化资源，更需要利用本土文化资源。正确的做法应该是“以外来文化之花，接本土文化之木”。但是，有些企业热衷于引进西方发达国家企业文化，照搬照抄国际知名企业的企业文化模式，沿袭其文化建设路径，而无视我国本土的丰厚文化资源和优秀文化传统，忽视我国企业文化建设的一些成功经验与成果积淀。本土文化资源被忽略，使企业文化建设失去了深厚的民族文化、地域文化土壤，成为无源之水、无本之木。企业员工对照搬照套的外来文化，有一种陌生感、疏离感，甚至有一种天然的反感和对立情绪。当企业文化不被企业员工所亲近、所接受，不能对企业员工产生慰籍、产生“文化关怀”，所谓“以人为本的企业文化”便从根本上失去了“人本”价值。

三是多元利益冲突解构了企业文化精神。以人为本的企业文化精神，能够引导企业共同体内部成员形成相对统一的思想认识，部分地消除观念冲突和意见分歧，从而促进企业和谐稳定。以人为本的企业文化精神，要求企业领导人正确处理好企业内部利益关系，使企业广大员工共同分享企业发展的成果，避免由利益分配不公带来的贫富两极分化。但是，在有些企业那里，利益分配的天平过度地不断地向企业高管阶层倾斜，制造出百万、千万乃至亿万富翁，而企业广大员工则成为弱势群体，有的沦为卖苦力的贫困户。在这些企业，蓝领、灰领、白领之间，一般管理者与高管之间，技术人员与管理人员之间，不可避免地形成了多元利益冲突。而这种日益加剧的多元利益冲突，解构了强调以人为本、和谐为贵、公平公正的企业文化精神。

四是形式主义做派消解了企业文化价值。以人为本的企业文化需要一定的形式载体，创造能够承载企业文化内容、能够凸显企业价值追求、能够表现企业精神的适当形式是必须的。形式显现内容，又服务于内容，纯形式毫无意义。但是，有些企业只重形式、不重内容，搞形式主义“花架子”，甚至不惜劳命伤财，搞所谓“形象工程”。大多数有责任感、有理智的企业员工对这种形式主义做派极为反感，深恶痛绝，导致他们很多人对企业文化价值表示怀疑，甚至对企业文化建设必要性表示怀疑。形式主义消解了企业文化的价值，也同时消解了企业广大员工建设企业文化的积极性。

五是企业文化建设与企业发展战略脱节。“以人为本”是企业发展的根本指导思想，它统领企业发展战略和企业文化建设。企业发展战略应包括企业文化建设，而企业文化建设应服从服务企业发展战略。但是，有些企业的企业发展战略缺失企业文化建设之维，而企业文化建设也不体现、不支撑企业发展战略，企业文化与企业发展失去了内在的必然的联系。企业文化建设与企业发展战略脱节带来的后果是：企业文化建设游离于企业生产、经营、管理之外，自成系统，自搞一套，自说自话，是必外在于企业，最终被企业边缘化；企业发展战略失去先进思想、先进文化的引领，失去企业精神、企业价值观的支撑，失去对企业员工的凝聚力、向心力，也就失去企业不断创新、持续进步的不竭动力和源泉。

上述企业文化建设存在的问题，究其原因是多方面的，主要原因就是：缺乏以科学发展观为统领的自觉自律，没有真正坚持“以人为本”这个核心，缺乏科学发展观所具有的系统思维，没能真正推进企业的整体、协调、持续发展。以人为本是企业文化建设的核心，是建设现代和谐企业文化的核心价值理念。②正是以人为本的核心价值理念的缺失，才导致企业文化建设真正主体失落，导致本土文化资源被忽略，导致多元利益冲突解构企业文化精神，导致形式主义消解企业文化价值，导致企业文化建设与企业发展战略脱节。

3.以人为本企业文化建设的价值导向

王锐生先生指出：“企业文化的以人为本，思想源头是近现代西方人本主义，其中，价值论的人本主义（人是目的等）与以人为本的企业文化直接相关。把以人为本纳入现代企业管理经历了一个过程，标志着文明与人道进入当代企业管理活动。”③以人为本的企业管理和企业文化所遵循的是人本主义的价值论。

既然“以人为本的企业文化”是一个以人为价值核心的有机的文化体系，那么我们在建构中，一定要将“人本”作为根本价值尺度与价值导向，将企业的物态文化、企业的行为文化、企业的制度文化、企业的精神文化建设好、整合好。要以具体的人即企业员工为本，建设既服务人、又发展人的物态文化，既影响人、又激发人的行为文化，既规范人、又依靠人的制度文化，既引导人、又尊重人的精神文化。④

首先，重视企业广大员工价值，重新确认和重构企业文化建设的主体。企业广大员工是企业的主体，也是企业文化建设的主体。企业家是企业的领导，当然也是企业文化建设的领导，但他不能否认和取代广大员工的主体地位。社会专家学者可以作为企业的“外脑”，指导和帮助企业进行文化建设，但也不可反客为主，取代企业员工的主体地位。将企业广大员工作为企业文化建设的主体，需要“重新确认和重构”，其含义是：一方面，恢复企业员工的主体地位，认可、尊重和依靠他们不动摇；另一方面，又要科学地培育、提升和引导他们，使他们成为合格的成熟的主体。企业家要尊重广大员工的主人翁地位，维护他们的文化权益，重视他们的文化诉求，珍视他们的文化创造，注意及时吸取、总结、提炼他们的成果和经验，并为他们进行文化创造搭建舞台，拓展空间，创造环境条件，保护和激发他们参与企业文化建设的热情与积极性。

其次，重视本土文化资源价值，建设中国特色企业文化。建设中国特色企业文化，无疑应以开放的胸襟，重视西方优秀文化资源，广纳西方发达国家企业文化建设的经验，作为借鉴，为我所用，即“洋为中用”。然而，我们更应该重视中国本土文化资源，以自信自觉的精神，传承和弘扬中国优秀传统文化，充分挖掘其现代价值，为今所用，即“古为今用”。所谓“本土文化资源”，包括中国传统文化资源、中华各民族文化资源、华夏各地域文化资源等，包括作为历史文化遗产的文化资源，历史积淀下来但仍在流变的文化资源，以及现当代创造出来的具有时代特征的文化资源。对中国本土文化资源的开发利用，也应该有开放的气度、科学的眼光、务实的精神。首先，要注重挖掘中国本土文化中所蕴涵的爱国精神、民本精神、自强不息与厚德载物精神、天人协调精神、持中贵和精神以及民族美德等，通过创造性诠释使其转换为现代精神价值；其次，要注重研究源远流长的中国传统艺术，民众喜闻乐见的大众文化，将其审美价值、审美情趣、审美形式进行创造性转换，使其具有时代精神品格与形式风貌；再次，还要注重研究中国传统商业文化的优秀典范如徽商文化、晋商文化、浙商文化等，将其经商之道与商业文化形态加以分析改造，使其转化为现代企业精神与企业文化形态。总之，充分利用中国本土文化资源建设中国特色社会主义企业文化。以人为本建设中国特色的企业文化，⑤是需要学术界和企业界进一步深入探索的重要课题。

第三，整合多元利益取向，凸显企业共同体的价值追求。任何企业都是由不同的利益群体组成的，他们各自都有不同的利益取向；企业又是不同利益群体构成的利益共同体，因此又具有共同的价值追求。建设以人为本的企业及企业文化，一方面，要承认企业不同利益群体的不同利益诉求与利益取向的合理性，努力去满足他们的合理合法的诉求与取向；另一方面，又要整合企业多元利益取向，凸显企业共同体的价值追求。要整合企业多元利益取向，就是要找到不同群体利益取向的共同点，求大同存小异，形成共识，打造共生共存共荣的多元统一的利益格局；要凸显企业共同体的价值追求，就是要打造企业利益共同体，以企业的共同愿景、共同价值理念凝聚和引导广大企业员工，使企业和广大员工同舟共济图发展、群策群力创业绩，实现“企业与员工共成长”，全体员工共享企业发展的成果。以人为本的企业文化应该体现企业的多元统一的利益取向，体现企业利益共同体的价值追求。这里关键在于：“企业应当如何在尊重员工个性的基础上对其进行有效的管理，实现这一目标的途径就是以一种创新的思维，使员工的个人目标与组织目标达到高度一致，即把员工对个人价值观的追求纳入到企业整体的价值创造活动的轨道上来。”⑥

第四，不断创新载体形式，表现企业文化价值内涵。以人为本的企业文化需要一定的载体形式，因为形式是内容的表现，而内容凭依形式来表现。再好的企业文化价值内涵，若缺乏必要的载体形式也不会为人们所理解所接受。我们反对形式主义，但并非不要形式，相反，我们主张在企业文化建设过程中，不断创新形式以承载不断丰富的企业文化内涵。创新载体形式，就是要不默守陈规，不落俗套，创造人们喜闻乐见、具有时代情趣、新颖独特的“有意味的形式”，让人们在欣赏和接受“美的形式”的过程中，自然而然地去领略和认同其中蕴涵的“意味”、价值和意义。企业文化的载体形式应是大众化、审美化的，能够被社会公众、企业员工普遍认同和喜爱，而不是一味媚俗或拒人千里之外，这也是“以人为本”的体现。

第五，着眼企业发展战略，打造企业文化软实力。以人为本的企业发展战略，包括以人为本的企业文化建设，而后者是前者的重要体现，又是前者的有力支撑。以人为本的企业文化能够凝聚、引领、鼓舞企业员工努力去实现企业的战略目标与美好愿景，它因而成为企业的一种软实力。因此，我们要着眼企业总体发展战略，着力打造企业文化软实力。一是要认知企业发展战略中所包含的“人本”目标价值，如企业人力资源开发、人力资本扩大、人才队伍建设给员工成长成才带来了新的发展机遇，又如企业生产经营规模扩大、技术进步、管理进步给员工提供了新的发展空间，再如企业迅速发展和利润不断提高，为企业广大员工提高分配收入和福利待遇创造了前提条件。要使广大员工认识到：只有企业真正发展壮大了，效益好了，广大员工的利益诉求才可望实现，待遇才可能提高。二是要以企业共同体的共同愿景、共同价值理念来教育、凝聚、引导广大员工，形成为实现企业发展战略而同舟共济、同心协力、同甘共苦的环境氛围。同时，不断丰富和创新企业文化，又从企业文化中吸取创新创造的动力与智慧。三是要使企业发展战略目标与企业文化建设目标相互协调、相互支撑、相得益彰。“企业文化和企业战略是相辅相成的，企业文化没有战略的指导，就没有方向；企业战略如果没有文化的支撑，就缺乏灵魂，二者同行，才能真正起到推动企业持续健康发展的作用。”⑦企业发展战略目标的实施与优化和企业文化建设目标的推进与修正，必须同步，协调一致，不可顾此失彼，厚此薄彼。总之，要从企业发展战略的高度，努力推进以人为本的企业文化建设。

注 释：

① 林君彦：《企业文化之于核心竞争力和企业软实力》《现代经济信息》2009年第3期。

② 李刚：《以人为本是企业文化建设的核心》，《经营管理者》2011年第22期。

③ 王锐生：《“以人为本”与企业文化：历史与现实》，《学术研究》2008年第2期。

④ 徐邵川：《现代企业应着力建设以人为本的企业文化》，《理论前沿》2005年第23期。

⑤ 袁胜洲：《以人为本建设中国特色的企业文化》，《科学社会主义》2006年第4期。

⑥ 武杰、郝丽娜》《现代企业文化建设如何以人为本》，《科学技术与辩证法》2004年4月号。

以人为本的企业文化篇（4）

二、石油企业文化内涵

众所周知，企业文化是在一定的社会环境下，经过企业领导者倡导和全体员工的认同，在企业生产经营和管理活动中所形成的企业精神、价值观念、道德规范和行为准则。企业文化主要通过思想观念和行为来激励、控制、约束和推动企业主体向前进步。在全球化时代，企业文化建设成为企业核心竞争力的重要组成部分。石油企业文化是企业文化在石油行业的具体体现，既有企业文化的共同特点，又有石油行业的个性特点。要探究石油企业文化及其在企业经营管理过程中的体现，就需要对企业文化的共同特点予以把握，抓住企业文化的思想精髓，进而在企业文化管理中加以灵活运用，真正地将以人为本等企业文化理念落实到实际工作中。

三、石油企业文化以人为本的体现

以人为本理念是石油企业发展的重要源泉，简而言之，就是在企业文化管理中，重视人的价值，激发人的潜能，保障人的生存发展权益，真正做到企业发展不仅是为集体谋利益，更重要地是兼顾到每个人的利益和诉求，正因如此，大港油田才提出了“追求企业价值与员工价值的和谐”的企业价值观。只有从内部激发个体的活力，才能最终汇集成企业成长的能量。通过以人为本的企业文化建设，营造和谐良好的关系与氛围，将企业发展目标与个人目标更加紧密地结合在一起，“让每一名员工特长得到发挥和提升”的人才理念才能够建立起来。以人为本是企业文化理论中的核心和精髓。企业文化理论关注人在经济过程中的地位与发展，将人看作有文化的主体，特别强调人的文化自觉问题，坚持主张以人为本，不断地丰富和发展人本观。以人为本就是要满足人的社会需要，关心人的全面发展，调动人的生产积极性，注重人的潜质发掘。坚持以人为本是与石油企业文化的发展历程相伴随的，是在企业实践中的综合运用，更是随着企业的发展不断地继承和延伸。以人为本与以文化人是相辅相成的关系。以人为本需要以文化人来支撑和实践，企业文化主张通过人的文化品味来提高管理层次，提高企业的人文价值，运用文化特征和规律来管理和经营以适应人文进步的现代企业制度。以文化人的具体实现形式要依靠先进文化来培养企业主体的先进文化意识，提高人的综合素质，通过塑造文化环境、培养文化网络形成文化传播效果。以人文本的策略要在企业文化的具体方面来落实。大致有：群体和谐——企业管理需要鼓励个人聪明才智的充分展现，但又不能因为个人才能而偏废群体的创造能力，所以，要注重群体和谐，强调平等哲学、团队精神、民主管理，从而使企业管理的目的和任务超越纯粹功利目的和工具价值理性的层次，使企业效益和人性发展得以平衡协调。文化自觉——企业管理者对企业存在价值和经营管理的终极目的的思考即是要达到文化自觉，对企业经营管理的文化内涵准确理解，运用文化规律和特点，进行科学民主的管理，如此才能将以人为本的理念贯穿落实到企业具体实践中。文化主导——以人为本内涵着文化主导的思想。因为将企业个体作为主体来看待，所以在管理中，就要用优秀的文化来引导人，激发人，从内在素质出发，不断地自我完善，自我提升，自我超越，自我实现。只有坚持以人为本，才能将文化与管理结合得更加紧密。这正是以人文本在现代企业管理中的鲜明体现。石油企业文化以人为本的理念还体现在，坚持活跃企业文化氛围，定期举办文化活动，在精神文明创建过程中，每个员工为创建精神文明而尽心尽力，自觉担责，自觉约束行为，改善思想。通过举办活动与思想引导相结合，使企业的文化氛围更加浓郁，石油企业在继承优秀的企业文化管理理念的过程中，还独具特色地孕育和发展了石油企业的独特精神。具体表现为，铁人精神、“三老四严”的工作作风等，即是在新时代依然发挥着独特引领与规范作用，源源不断地传输精神正能量。

以人为本的企业文化篇（5）

关键字： 以人为本 构建 企业文化

以人为本是对人性基本规律和人的发展客观规律的尊重，符合企业和谐发展的要求，也是实现企业管理最优化的必然要求。在新的形势下，加快企业发展，构建和谐企业，全面建设和践行以人为本的企业文化，充分调动员工的生产积极性和创造性，有效促进企业的发展和壮大有着十分重要的意义。

首先，有助于提升企业的核心竞争力。以往企业管理注重的是效益、成本，认为企业作为经济组织就是要实现利润的最大化，而忽视了人的需求发展。实践证明，人作为主体，是推动企业发展壮大的核心力量。独特的企业文化是推动企业生产力发展的催化剂，是更深层次的企业核心竞争力。企业发展的根本是人的全面发展，没有人的思想、想象力和创造力的发挥，一切美好的愿望都是不可能实现的。山铝五十余年的发展充分证明了这一点。

其次，有助于提高企业的管理水平。企业管理就是管人、管事、管思想，文化管理是企业管理较高层次的管理，是把思想教育、政治优势和情感管理有机结合，其突}【I的特点就是以人为本。坚持以人为本，可以有效地把企业从常规的就生产抓生产、就管理抓管理、就经营抓经营的狭隘思维定势中彻底摆脱出来，站在调动和提升人的积极性与创造力的高度，从根本上解决生产管理中存在的问题，企业管理的有效性也将得以大大提高。因此，企业要想在管理上有所突破，必须要用以人为本的理念引领企业管理、引领员]_行为，采取适合自身特点的管理方式，建立适合自身实际的管理模式。

第三，有助于提升员工的整体素质。人的潜能决定物的潜能的发挥，提升企业素质，首先要提升员工的素质，而这一素质的提升的有效途径就是企业文化建设。因为，企业文化建设的自觉、自律，是一种人性化的管理，强调价值观、理想、信念的力量，是变被动管理为自主管理，始终把人作为管理的核心。企业推进文化建设，就是要培育员丁的敬业精神，激发员工的工作热情，鼓励员工的创新行为，使每一名员工都能够为企业负责、为他人负责、为自己负责，全心全意地完成所承担的责任和任务，自觉自愿地做有利于企业生存发展的事，实现企业的目标和愿望。

企业文化就像一只无形的手。引导人力资源发挥巨大的潜在能量。企业的管理理念、规章制度、企业精神等能引导员E的行为趋向，并引导员T为此作出不懈的努力和奉献。

中铝山东企业在走过的55年辉煌历程中，无一不在诠释企业文化核心精髓——“老兵工精神”。老兵工精神是山铝文化的灵魂体现，正是由于她的独特魅力，引导全体员工凝聚为一体，形成自身独特的企业艾化，老兵精神激励几代山铝人发奋进取，克服各种困难，创造出一个又一个的辉煌。由此可以看出，以人为本企业文化建设在企业生产经营中占有举足轻重的作用。

企业不仅是员工通过诚实劳动获取物质利益的场所，更应是满足员工精神文化需求、实现人生价值的舞台。只有尊重员工、理解员工、关爱员T，着力营造一种团结向上的团队氛围，员工才能对企业产生强烈的归属感，从而形成强大的凝聚力。

如果在企业发展过程中忽视了人的因素，不能很好地将人的【矧素融入到生产经营之中，而是孤立于企业文化建设之外，企业就会失去支撑、失去动力，更不会产生活力。

一、坚持把企业管理的核心放在人上。事业因人而兴，企业【大1人而发展。企业文化建设应把人的因素摆在企业管理的突出位置，绕全心全意为人民服务、全心全意依靠员工发展企业先进文化，实现企业管理从忽视人的利益向实现人的利益转变，从注重管物向注重管人转变，从注重管人的行为向管人的思想转变，从而充分调动广大员丁的积极性、创造性，按照市场经济规律与现代企业发展要求进一步规范企业和员的行为，树立一流的企业形象。

二、处理好员工利益和企业发展的关系。解决好利益问题，就会解决好人的问题，就能解决好企业发展动力问题。企业在经营过程巾应首先解决好员T的切身利益和热点难点问题，企业发展的成果应惠及到每～名员工。在员工最基本的需求得到满足后，进而引导员工逐渐从追求个人利益转向追求共同利益、从追求物质利益转向精神利益、从追求物质文化需求的满足转向追求个人价值的全面实现，从而把各方面的积极素逐渐凝聚到有利于企业持续发展的方向上来。

三、全面体现到企业管理和生产经营实践中去。以人为本，只有全面体现到企业管理和生产经营实践中去，才能发挥其应有的作用企业文化建设的日的就是要推动企业的长远发展，企业文化建设必须紧紧抓住发展这个第一要务，从企业的组织结构、管理形式、发展目标、经营战略、生产经营特点和员_r队伍状况的实际H{发，有的放欠地进行企业文化的策划和组织实施，以企业文化建设带动和推进员工队伍的观念转变和企业的体制创新、机制创新、管理创新与科技创新，切实推进企业的持续发展。

构建以人为本企业文化应把握的几个关键环节

企业的自身发展日新月异，员工的思想观念更是与时俱进，企业文化建设是一个复杂的系统工程，需要系统思考，抓天键环节整体推进，以此逐步在企业中形成以人为本、被全体员工所接受并Ⅲ化的文化。

一是理念创新是关键。企业文化要不断创新，不能吲守于一种文化形式，它既要保持其文化本质，又要不断创新它的表现形式，增添新的文化内容，没有创新的文化就没有创新的技术、创新的管理、创新的服务干¨市场，企业就会丧失其社会价值的依据。

以人为本的企业文化篇（6）

企业文化是企业宝贵的、潜在的无形资产,对企业的兴衰发挥着至关重要的作用。在全球经济日趋一体化的今天,企业文化建设作为现代企业制度建设的重要组成部分越来越受到企业和理论界的高度重视。笔者认为,现代企业应牢固树立以人为本的理念,下大力气建设好以人为本的企业文化。

一、建设以人为本的企业文化是现代企业的必然选择

1.建设以人为本的企业文化,是贯彻和落实科学发展观的切实举措。

坚持以人为本,全面、协调、可持续的科学发展观,是我们党从新世纪新阶段党和人民事业发展全局出发提出的重大指导思想。以人为本是科学发展观的价值基础,与马克思主义关于人的问题的基本思想是一致的,充分体现了我们党“立党为公、执政为民”的执政理念。

2.建设以人为本的企业文化,是构建社会主义和谐社会的现实需要。

以人为本的企业文化充分体现尊重人、理解人、关心员工的理念,强调与员工进行双向的沟通,这就产生了一种同化力量,可以更好地发挥组织内部“黏合剂”、“剂”的功能,削弱、改造一些消极的“亚理念”,协调不同利益群体之间的矛盾,使人们在文化氛围中达成共识、减少摩擦,建立一种企业内部的和谐关系进而实现社会和谐;

3.建设以人为本的企业文化,是提升企业核心竞争力的有效途径。

人是企业的主体,是企业竞争的第一要素。无论是生产要素的组织,还是经济活动的开展,无论是现代化工具的使用,还是现代化方法的运用,都离不开发挥人的主观能动性和创造性。我国企业要做到可持续发展,就必须创建以人为本的企业文化,依靠文化来带动生产力,从而提高竞争力。

二、以人为本的企业文化的基本框架

1.既引导人、又尊重人的精神文化、精神统帅行为。

没有精神文化,就没有统一的意志和共同的信念。精神文化,集中地表现在企业的价值观。应该说,企业价值观是企业文化的灵魂,是一个企业所拥有的相对稳定的群体心理定势和精神状态,是一个企业整体面貌、水平、特色,凝聚力、感召力以及创造力、生命力的体现。

2.既规范人、又依靠人的制度文化。

制度文化是企业文化理念的重要载体。制度文化主要通过建立和完善企业的组织制度、管理制度、责任制度、民主制度等,使企业所倡导的价值观念和行为方式规范化、制度化,使成员的行为更趋合理化、科学化。

3 .既影响人、又激发人的行为文化。

企业的行为文化不仅仅体现在员工的行为中,更集中体现在管理者的行为中,管理者应采用以支持和协调为主的领导方式,为员工设置明确而稳定的工作目标,给予员工自由发挥的空间,允许员工自主决定完成任务的方式。同时,提供员工创新活动所需要的资源。员工在解决问题方面所拥有的自能有效地激发他们的内在动机,使他们产生对企业的归属感,并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力。

4.既服务人、又发展人的物质文化。

没有物质文化,就没有生存的保障、发展的后劲。物质文化不仅仅表现在厂容厂貌、工作设施和环境、办公环境等,还表现在企业标识体、文化设施等方面,这些硬件也集中反映出企业的文化追求,使员工处于良好的文化氛围中。

三、如何建设以人为本的企业文化

1.尊重员工,加强沟通,充分调动员工的工作积极性。

建设以人为本的企业文化,首先要充分体现员工的主人翁地位。要尊重员工参与企业管理的权利,大力推行民主管理、民主决策,实行企务公开,建立有效的监督和约束机制,使广大员工充分享有知情权、参与权和监督权,进一步增强员工参与企业管理的积极性和主动性,增强其自豪感和归属感。其次,要建立良好的沟通机制。领导干部要进一步转变工作作风,经常深入基层体察民情,建立并完善领导与员工定期沟通制度、定期接访制度,积极征求员工对企业发展的建设性意见和建议,真正建立双方相互理解、相互信任、相互支持的和谐关系,更好地促进各项工作的开展。

2.健全机制,挖掘潜能,营造干事创业的浓厚氛围。

要通过建设以人为本的企业文化,本着公开、公平、公正的原则,建立一套行之有效的激励机制,充分挖掘员工的潜能,调动员工的积极性和创造性,在企业内部形成干事创业的浓厚氛围。

3.科学规划,强化培训,努力创建学习型企业。

员工整体素质的提高是推动企业发展的内在动力和根本要求,因此,企业必须强化知识管理,增强人才竞争优势。应通过建设以人为本的先进企业文化,科学制定人才培养计划,加强员工教育培训,切实提升员工的整体素质。

以人为本的企业文化是企业活力的源泉,它提高了管理运作效率,统一了员工的价值观,形成企业的核心竞争力,在商业竞争中正发挥着日益强大的作用。坚持以人为本,是时代的要求、历史进步的结论,是我们做好各项工作的基本标尺,是企业工作成败好坏的重要依据。只要我们在各项工作中始终坚持以人为本,我们的努力就会更加符合广大职工的要求,更快更好地推动企业发展新跨越。

以人为本的企业文化篇（7）

1、企业文化的实质

现代企业的管理正在告别单一的经验式管理、理性管理而向更高层次的文化管理方向迈进。在知识经济时代，良好的文化将成为企业的巨大财富。哈佛商学院约翰科特用几年时间对两百多家公司进行的研究表明：企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响，并且语言，在今天的快速变化、更具竞争性的商业环境中，企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。

还有大量的事实表明，现代企业中，企业所拥有的信息、人才、创造能力是企业的第一资源，围绕这一切所形成的企业文化的价值将远远大于各组成要素的简单相加。企业文化不是摆设，而是生产力！

2、正确理解企业管理文化的“以人为本”

“以人为本”基本含义在于：它是一种对人在社会历史发展中的主体作用与地位的肯定，强调人在社会历史发展中的主体作用与目的地位；它是一种价值取向，强调尊重人、解放人、依靠人和为了人；它是一种思维方式，就是在分析和解决一切问题时，既要坚持历史的尺度，也要坚持人的尺度。而企业管理中强调“以人为本”则以一种企业价值观而存在，在其作用和引导下，企业可以最大限度的避免行为方式、规章制度及道德规范所存在的不足与弊端，遵循以人为本的价值观塑造优秀的企业文化，促使企业更快更好实现经营目标。然而，企业要加强以人为本的企业文化建设，前提是深刻理解企业管理中“以人为本”的本质，坚持以人为本。

以人为本，是科学发展观的核心，是共产党坚持全心全意为人民服务的党的根本宗旨的体现。而对于企业曾名而言，以人为本的“人”包括消费者、员工、企业利益相关者。企业加强“以人为本”企业文化塑造，借此打造更优秀的企业管理模式。[ ]

3、加强企业管理中“以人为本”的紧迫性和必要性企业文化建设作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用已得到企业家的认可。企业文化对企业的长期经营业绩有着重大作用，在21 世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。

因此，企业文化建设中强化“以人为本”，是管理模式创新的重要内容，也是企业得以真正快速、稳健、持续发展的重要保证。

企业文化作为现代企业管理理论和管理方式的重要内容，其丰富的内涵、科学的管理思想、开放的管理模式，为企业管理创新开辟了广阔的天地。加强“以人为本”的企业文化的研究、运用和实践，是企业管理创新的必由之路，也是完善和建立现代企业制度的重要途径。企业界应切实重视“以人为本”企业文化的建设，真正为企业健康发展注入持久的文化推动力。

按照我国国情，眼下企业多为私营企业，个体工商户以及一些有限责任公司。由于其所有制性质和生存环境决定了其利润导向型的价值观。许多企业主心中只有一个想法：赚钱。有时不惜坑害消费者利益。在企业主个人素质缺乏的同时，企业员工也因为没有与企业主形成共同价值观理念，一方面为了个人利益私下搞第二职业，挖企业墙角；另一方面，员工之间争夺利益，不能团结共事。因为来企业就是为了赚钱，少干活多拿钱就成为员工普遍心理。在这种企业里，“打工”的感觉和思想表现得十分明显。企业要想做强做大，依靠的还是员工，所以，必须加强“以人为本”的企业文化管理和建设。

上述种种现象究其原因，就是企业“以人为本”的企业文化建设缺失或不够，就像一个人失去了精神动力，萎靡不振。其实企业就像人，应该有灵魂、思想和理念。

4、企业加强“以人为本”管理文化建设的作用

4.1 加强以人为本的管理文化建设，扩充人力资源。21 世纪最大的竞争是人才的竞争。掌握了人才，在竞争中便占据了最佳的优势。在过去很多年，随着人才流动的自由化，很多企业用工资待遇和灵活的机制吸引了一大批技术及管理人才，但随着全球经济一体化而大量涌入的国际知名企业，这种优势不复存在，广大企业中人才流失日益频繁和严重。至此，如何吸引并留住人才，成为成为困扰企业的一个大难题。

21 世纪是科学经济的时代。而人作为科技的载体，必须引起企业在管理中的高度重视，因而企业管理要以人为本。但什么是以人为本、如何以人为本？很多企业主都还没能很好的弄清楚。在马斯洛看来，人类价值体系划分为两类，一类是低级需要和生理需要，另一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要：尊重的需要、自我价值实现的需要。这就意味着员工工作的目的不仅仅在于赚钱生活，此外还有良好工作环境、和谐人际关系以及对自身价值的追求。“企业文化从某种程度上折射出了对员工的态度”如果这种认识成立的话，那企业文化更应加强“以人为本”层面建设，以“以人为本”的企业文化管理模式赋予企业对人才更大的吸引力，使得为之工作的员工心情舒畅，从而更容易发挥能力实现个人对价值的追去，为企业创造更多成绩。

面对日益严峻的人才竞争形势，企业只有加强企业文化中“以人为本”层面的建设，强健“以人为本”的管理模式建设才能解决问题。否则，后果堪忧。

4.2 建立并改善现代企业制度。大多数企业在管理中呈现出不规范、家族模式、决策随意性的等弊端。既然未来全球化的竞争是大势所趋，那么要参与其中就必须熟悉规则，就要与国际化的管理模式接轨。那么改善“以人为本”的管理模式、建立现代企业制度是必然之路。在强硬的规章制度之外，有实现软性管理的企业文化作补充。

它更多的体现出人性管理的一面，符合人的本能需求。在企业文化中更加突出“以人为本”的特点，同时兼顾强大的约束力量，为企业员工树立无形的规章。

企业文化塑造并非只是“口头运动”。它要求从有形中体现无形，用无形强化有形。在规划自身文化的过程中，企业应从物质层（产品、办公环境、厂房绿化）制度层（规章制度、行为准则）和精神层面（价值观、人才理念、工作理念等）全方位塑造时，强化“以人为本”的管理。

4.3 打造企业形象与品牌。鉴于生存条件的桎梏，导致大多数企业在早期的发展道路中无法很好的注重产品或企业的品牌塑造，相反在谋求生存与发展的历程中，某些行为甚至破坏了企业自身的形象。提到温州，当初假冒伪劣的印象至今未完全消除，而2008 年的食品安全问题再次引发了人们对企业中的“人本”的思索和重视。

以人为本的企业文化篇（8）

以人为本是对人性基本规律和人的发展客观规律的尊重，符合企业和谐发展的要求，也是实现企业管理最优化的必然要求。在新的形势下，加快企业发展，构建和谐企业，全面建设和践行以人为本的企业文化，充分调动员工的生产积极性和创造性，有效促进企业的发展和壮大有着十分重要的意义。

首先，有助于提升企业的核心竞争力。以往企业管理注重的是效益、成本，认为企业作为经济组织就是要实现利润的最大化，而忽视了人的需求发展。实践证明，人作为主体，是推动企业发展壮大的核心力量。独特的企业文化是推动企业生产力发展的催化剂，是更深层次的企业核心竞争力。企业发展的根本是人的全面发展，没有人的思想、想象力和创造力的发挥，一切美好的愿望都是不可能实现的。山铝五十余年的发展充分证明了这一点。

其次，有助于提高企业的管理水平。企业管理就是管人、管事、管思想，文化管理是企业管理较高层次的管理，是把思想教育、政治优势和情感管理有机结合，其突}【i的特点就是以人为本。坚持以人为本，可以有效地把企业从常规的就生产抓生产、就管理抓管理、就经营抓经营的狭隘思维定势中彻底摆脱出来，站在调动和提升人的积极性与创造力的高度，从根本上解决生产管理中存在的问题，企业管理的有效性也将得以大大提高。因此，企业要想在管理上有所突破，必须要用以人为本的理念引领企业管理、引领员]_行为，采取适合自身特点的管理方式，建立适合自身实际的管理模式。

第三，有助于提升员工的整体素质。人的潜能决定物的潜能的发挥，提升企业素质，首先要提升员工的素质，而这一素质的提升的有效途径就是企业文化建设。因为，企业文化建设的自觉、自律，是一种人性化的管理，强调价值观、理想、信念的力量，是变被动管理为自主管理，始终把人作为管理的核心。企业推进文化建设，就是要培育员丁的敬业精神，激发员工的工作热情，鼓励员工的创新行为，使每一名员工都能够为企业负责、为他人负责、为自己负责，全心全意地完成所承担的责任和任务，自觉自愿地做有利于企业生存发展的事，实现企业的目标和愿望。

企业文化就像一只无形的手。引导人力资源发挥巨大的潜在能量。企业的管理理念、规章制度、企业精神等能引导员e的行为趋向，并引导员t为此作出不懈的努力和奉献。

中铝山东企业在走过的55年辉煌历程中，无一不在诠释企业文化核心精髓——“老兵工精神”。老兵工精神是山铝文化的灵魂体现，正是由于她的独特魅力，引导全体员工凝聚为一体，形成自身独特的企业艾化，老兵精神激励几代山铝人发奋进取，克服各种困难，创造出一个又一个的辉煌。由此可以看出，以人为本企业文化建设在企业生产经营中占有举足轻重的作用。

企业不仅是员工通过诚实劳动获取物质利益的场所，更应是满足员工精神文化需求、实现人生价值的舞台。只有尊重员工、理解员工、关爱员t，着力营造一种团结向上的团队氛围，员工才能对企业产生强烈的归属感，从而形成强大的凝聚力。

如果在企业发展过程中忽视了人的因素，不能很好地将人的【矧素融入到生产经营之中，而是孤立于企业文化建设之外，企业就会失去支撑、失去动力，更不会产生活力。

一、坚持把企业管理的核心放在人上。事业因人而兴，企业【大1人而发展。企业文化建设应把人的因素摆在企业管理的突出位置，绕全心全意为人民服务、全心全意依靠员工发展企业先进文化，实现企业管理从忽视人的利益向实现人的利益转变，从注重管物向注重管人转变，从注重管人的行为向管人的思想转变，从而充分调动广大员丁的积极性、创造性，按照市场经济规律与现代企业发展要求进一步规范企业和员的行为，树立一流的企业形象。

二、处理好员工利益和企业发展的关系。解决好利益问题，就会解决好人的问题，就能解决好企业发展动力问题。企业在经营过程巾应首先解决好员t的切身利益和热点难点问题，企业发展的成果应惠及到每～名员工。在员工最基本的需求得到满足后，进而引导员工逐渐从追求个人利益转向追求共同利益、从追求物质利益转向精神利益、从追求物质文化需求的满足转向追求个人价值的全面实现，从而把各方面的积极素逐渐凝聚到有利于企业持续发展的方向上来。

三、全面体现到企业管理和生产经营实践中去。以人为本，只有全面体现到企业管理和生产经营实践中去，才能发挥其应有的作用企业文化建设的日的就是要推动企业的长远发展，企业文化建设必须紧紧抓住发展这个第一要务，从企业的组织结构、管理形式、发展目标、经营战略、生产经营特点和员_r队伍状况的实际h{发，有的放欠地进行企业文化的策划和组织实施，以企业文化建设带动和推进员工队伍的观念转变和企业的体制创新、机制创新、管理创新与科技创新，切实推进企业的持续发展。

构建以人为本企业文化应把握的几个关键环节

企业的自身发展日新月异，员工的思想观念更是与时俱进，企业文化建设是一个复杂的系统工程，需要系统思考，抓天键环节整体推进，以此逐步在企业中形成以人为本、被全体员工所接受并ⅲ化的文化。

一是理念创新是关键。企业文化要不断创新，不能吲守于一种文化形式，它既要保持其文化本质，又要不断创新它的表现形式，增添新的文化内容，没有创新的文化就没有创新的技术、创新的管理、创新的服务干¨市场，企业就会丧失其社会价值的依据。

创新是企业文化建没的灵魂支柱和动力源泉。开阔新视野、建立新理论、探索新规律，提高企业文化的理论和实践水平，保持企业文化的鲜活的生命力。理念是旗帜和方向，构建以人为本企业文化理念必须创新，要把企业长远战略目标与稳定结合起来，把企业的形势、任务与员工的责任、义务结合起来，把企业文化建设理念与企业管理实践结合起来，广泛征求员工对企业发展之意见，不断提炼、不断完善，形成寓意深刻、内涵丰富的文化理念，在潜移默化中养成员工的共同价值观和行为规范，形成一支有工作热情、求实创新，作风严谨扎实的员工队伍。

二是注重发挥领导干部的表率作用。企业领导应带头践行以人为本的文化，首先要学会运用，其次要讲出道理、说出效果，用自己的言行影响和带动身边员丁。企业领导要积极改进工作作风，努力提高服务员工、服务企业以及站在全局高度解决局部问题和矛盾的能力，关爱员_t、关心员工，实施人文关怀，真心实意为员丁办实事、解难事，从员工最关心、最直接、最现实的问题人手，最大限度满足员t物质和精神方面的合理需求。

三是注重建立员工成长成才的激励机制。要坚持“育得出、引得进、留得住、用得当”的人才管理机制及“给人以利益，给人以前途”的人才激励导向。通过不同层次搭建平台让员t在不同的领域展示自己，充实自我、完善f1我。山铝在激发员工潜能、鼓励创新方面作了许多：i二作，为员]搭建了平台，“双争”劳动竞赛、技能大赛、评先树优等活动遍地开花，为成就员工、展示自我营造良好的环境。

四是注重制度在培育以人为本企业文化中的作用。制度建设是企业文化建设科学化、规范化的呵靠保证。没有文化的制度是落后的制度，没有制度的文化是尢根的文化．．要把企业文化分门别类加以细化，把尤形的企业文化建设落实为有形的行为方式，形成规范的制度程序，增强作的针对性、实效性和可操作性，把制度渗透到每个环节。先进的思想和文化需要川制度固化下来，通过制度的强制性，使其在执行巾不断强化，最终变成员]二自己的价值观和行为方式，从而自觉履行符合企业理念的行为。

以人为本的企业文化篇（9）

以人为本是对人性基本规律和人的发展客观规律的尊重，符合企业和谐发展的要求，也是实现企业管理最优化的必然要求。在新的形势下，加快企业发展，构建和谐企业，全面建设和践行以人为本的企业文化，充分调动员工的生产积极性和创造性，有效促进企业的发展和壮大有着十分重要的意义。

首先，有助于提升企业的核心竞争力。以往企业管理注重的是效益、成本，认为企业作为经济组织就是要实现利润的最大化，而忽视了人的需求发展。实践证明，人作为主体，是推动企业发展壮大的核心力量。独特的企业文化是推动企业生产力发展的催化剂，是更深层次的企业核心竞争力。企业发展的根本是人的全面发展，没有人的思想、想象力和创造力的发挥，一切美好的愿望都是不可能实现的。山铝五十余年的发展充分证明了这一点。

其次，有助于提高企业的管理水平。企业管理就是管人、管事、管思想，文化管理是企业管理较高层次的管理，是把思想教育、政治优势和情感管理有机结合，其突}【I的特点就是以人为本。坚持以人为本，可以有效地把企业从常规的就生产抓生产、就管理抓管理、就经营抓经营的狭隘思维定势中彻底摆脱出来，站在调动和提升人的积极性与创造力的高度，从根本上解决生产管理中存在的问题，企业管理的有效性也将得以大大提高。因此，企业要想在管理上有所突破，必须要用以人为本的理念引领企业管理、引领员]_行为，采取适合自身特点的管理方式，建立适合自身实际的管理模式。

第三，有助于提升员工的整体素质。人的潜能决定物的潜能的发挥，提升企业素质，首先要提升员工的素质，而这一素质的提升的有效途径就是企业文化建设。因为，企业文化建设的自觉、自律，是一种人性化的管理，强调价值观、理想、信念的力量，是变被动管理为自主管理，始终把人作为管理的核心。企业推进文化建设，就是要培育员丁的敬业精神，激发员工的工作热情，鼓励员工的创新行为，使每一名员工都能够为企业负责、为他人负责、为自己负责，全心全意地完成所承担的责任和任务，自觉自愿地做有利于企业生存发展的事，实现企业的目标和愿望。

企业文化就像一只无形的手。引导人力资源发挥巨大的潜在能量。企业的管理理念、规章制度、企业精神等能引导员E的行为趋向，并引导员T为此作出不懈的努力和奉献。

中铝山东企业在走过的55年辉煌历程中，无一不在诠释企业文化核心精髓——“老兵工精神”。老兵工精神是山铝文化的灵魂体现，正是由于她的独特魅力，引导全体员工凝聚为一体，形成自身独特的企业艾化，老兵精神激励几代山铝人发奋进取，克服各种困难，创造出一个又一个的辉煌。由此可以看出，以人为本企业文化建设在企业生产经营中占有举足轻重的作用。

企业不仅是员工通过诚实劳动获取物质利益的场所，更应是满足员工精神文化需求、实现人生价值的舞台。只有尊重员工、理解员工、关爱员T，着力营造一种团结向上的团队氛围，员工才能对企业产生强烈的归属感，从而形成强大的凝聚力。

如果在企业发展过程中忽视了人的因素，不能很好地将人的【矧素融入到生产经营之中，而是孤立于企业文化建设之外，企业就会失去支撑、失去动力，更不会产生活力。

一、坚持把企业管理的核心放在人上。事业因人而兴，企业【大1人而发展。企业文化建设应把人的因素摆在企业管理的突出位置，绕全心全意为人民服务、全心全意依靠员工发展企业先进文化，实现企业管理从忽视人的利益向实现人的利益转变，从注重管物向注重管人转变，从注重管人的行为向管人的思想转变，从而充分调动广大员丁的积极性、创造性，按照市场经济规律与现代企业发展要求进一步规范企业和员的行为，树立一流的企业形象。

二、处理好员工利益和企业发展的关系。解决好利益问题，就会解决好人的问题，就能解决好企业发展动力问题。企业在经营过程巾应首先解决好员T的切身利益和热点难点问题，企业发展的成果应惠及到每～名员工。在员工最基本的需求得到满足后，进而引导员工逐渐从追求个人利益转向追求共同利益、从追求物质利益转向精神利益、从追求物质文化需求的满足转向追求个人价值的全面实现，从而把各方面的积极素逐渐凝聚到有利于企业持续发展的方向上来。

三、全面体现到企业管理和生产经营实践中去。以人为本，只有全面体现到企业管理和生产经营实践中去，才能发挥其应有的作用企业文化建设的日的就是要推动企业的长远发展，企业文化建设必须紧紧抓住发展这个第一要务，从企业的组织结构、管理形式、发展目标、经营战略、生产经营特点和员_r队伍状况的实际H{发，有的放欠地进行企业文化的策划和组织实施，以企业文化建设带动和推进员工队伍的观念转变和企业的体制创新、机制创新、管理创新与科技创新，切实推进企业的持续发展。

构建以人为本企业文化应把握的几个关键环节

企业的自身发展日新月异，员工的思想观念更是与时俱进，企业文化建设是一个复杂的系统工程，需要系统思考，抓天键环节整体推进，以此逐步在企业中形成以人为本、被全体员工所接受并Ⅲ化的文化。

一是理念创新是关键。企业文化要不断创新，不能吲守于一种文化形式，它既要保持其文化本质，又要不断创新它的表现形式，增添新的文化内容，没有创新的文化就没有创新的技术、创新的管理、创新的服务干¨市场，企业就会丧失其社会价值的依据。

创新是企业文化建没的灵魂支柱和动力源泉。开阔新视野、建立新理论、探索新规律，提高企业文化的理论和实践水平，保持企业文化的鲜活的生命力。理念是旗帜和方向，构建以人为本企业文化理念必须创新，要把企业长远战略目标与稳定结合起来，把企业的形势、任务与员工的责任、义务结合起来，把企业文化建设理念与企业管理实践结合起来，广泛征求员工对企业发展之意见，不断提炼、不断完善，形成寓意深刻、内涵丰富的文化理念，在潜移默化中养成员工的共同价值观和行为规范，形成一支有工作热情、求实创新，作风严谨扎实的员工队伍。

二是注重发挥领导干部的表率作用。企业领导应带头践行以人为本的文化，首先要学会运用，其次要讲出道理、说出效果，用自己的言行影响和带动身边员丁。企业领导要积极改进工作作风，努力提高服务员工、服务企业以及站在全局高度解决局部问题和矛盾的能力，关爱员_T、关心员工，实施人文关怀，真心实意为员丁办实事、解难事，从员工最关心、最直接、最现实的问题人手，最大限度满足员T物质和精神方面的合理需求。

三是注重建立员工成长成才的激励机制。要坚持“育得出、引得进、留得住、用得当”的人才管理机制及“给人以利益，给人以前途”的人才激励导向。通过不同层次搭建平台让员T在不同的领域展示自己，充实自我、完善F1我。山铝在激发员工潜能、鼓励创新方面作了许多：I二作，为员]搭建了平台，“双争”劳动竞赛、技能大赛、评先树优等活动遍地开花，为成就员工、展示自我营造良好的环境。

四是注重制度在培育以人为本企业文化中的作用。制度建设是企业文化建设科学化、规范化的呵靠保证。没有文化的制度是落后的制度，没有制度的文化是尢根的文化．．要把企业文化分门别类加以细化，把尤形的企业文化建设落实为有形的行为方式，形成规范的制度程序，增强作的针对性、实效性和可操作性，把制度渗透到每个环节。先进的思想和文化需要川制度固化下来，通过制度的强制性，使其在执行巾不断强化，最终变成员]二自己的价值观和行为方式，从而自觉履行符合企业理念的行为。

以人为本的企业文化篇（10）

面对商海中的机遇和挑战，全球企业界已对人力资源逐渐重视。正基于此事实，人力资源是保持竞争优势中最大的和最关键的资源。而如何获得人才，留住人才，用好人才，是企业界公认的难题，其中最复杂、最困难的就是怎样做好激励和塑造企业灵魂。持续发展成功的企业，最重要的秘诀就是建立起合理有效的薪酬管理体系和以人为本的企业文化．从根本上保证人力资源的竞争优势。

1薪酬管理理论的综述

工资是市场竞争的产物。早期薪酬管理理论以威廉·配第为代表，他认为薪资与其它商品一样有一个自然的价值水平，这个价值就是公认的基本消费需求，最低工资是工人维持基本生活，也是生产经营的必要条件；穆勒创立工资基金理论，工资基金理论认为，一个社会一定时期用于支付工资的资金总额是一定的，这就是该社会的工资基金，工资基金取决于工资成本与其它生产成本的比例：亚当·斯密在他创立的工资级别理论中认为．造成工资差别的因素有两大类：一种是由于不同的职业性质构成的，另一种是由于工资的政策造成的．他指出职业性质与工资差别之间的联系，实际是现在企业中职务工资制的基础。早期的薪酬管理理论虽然不全面．但其基本思想对今天仍有很大影响．是当代工资理论的重要基础。

随着社会经济发展和劳动市场的完善，尤其是人们对微观经济学的深入研究形成了比较系统的近代工资理论，如由英国经济学家马歇尔提出边际生产效率工资理论，认为一个完全自由的市场中，企业为了获得最大利润．必然要实现生产要素的最佳配置．就劳动力要素而言，表现为雇用工人的边际产出等于付给工人的工资。这就揭示了工资水平与劳动生产率之间的关系。以经济学家莫里斯·多布为代表又提出集体交涉工资理论．认为工资水平反映企业与员工之间关系由两者之间利益对比决定．集体谈判就是协调双方的利益．决定工资水平的主要方式。他不是从经济角度研究工资问题．而是从社会政治角度解释工资问题的。

随着人们对企业管理的注重和深入研究，现代薪酬工资理论产生了。如激励理论，认为员工的绩效水平与激励相关联，具体表现为．员工绩效=员工能力×激励程度．这个公式指出员工能力一定的情况下．所受激励水平越高，其绩效水平越高。随后亚当·斯密对此进一步探讨，提出公平理论，认为员工会将自己的收入与付出和其他人的收入与付出作比较，如果比例相等就会感觉公平，否则，就会感到不公平，并会力图改变它，这种工资关心的是组织内部的工资结构、工资差别、工资关系。诺贝尔经济学奖获得者舒二茨又提出人力资本理论．认为人力资本是由人力投资形成的，是潜在于人体中知识、技能等价值的总和。一个人的资本含量越高，其生产率也越高，在劳动力市场中获得薪酬也越高。这个理论对工资差别理论有很强的说服力，可以较好地解释工业化国家中的白领和蓝领的工资区别。

2以人为本的企业文化提出

说起企业文化，人们就会把以人为本与企业文化联系在一起，因为以人为本的价值观，是企业文化的核心理念。提到以人为本的企业文化研究，不能不追溯到20世纪60～70年代日本企业文化的迅速崛起。美国学者帕斯卡尔·阿索斯对美日企业管理方式进行对比分析．美国企业在管理过程中过分强调三个“硬性s”，即战略、结构、制度，而日本企业却能够在不否认三个“硬性s”的前提下较好地兼顾到四个“软性s”，即人员、技能、作风和共同的价值观。另外一个研究日本企业的美国学者威廉·大内认为日本企业管理的主要特征是奉行以人为本的管理理念，注重从人的需求出发，实施以人为本管理，这种鲜明的管理特征构成了日本独特的企业文化。而美国最成功公司同样重视企业宝贵资源——人．通过人的潜能的发挥来提高劳动生产效率。虽然企业文化理论的出现与对人重视的企业价值观相联系，但企业文化并不等于以人为本。

对于人本管理思想最早追溯到行为科学理论。哈佛大学著名心理学家梅约．1927～1932年在西方电器公司所属的霍桑实验工厂进行了著名的霍桑实验，第一次把企业中的人际关系问题摆在首位，提醒人们在处理问题时不要忽略人际关系因素．并由此提出了“社会人”假说．认为人不是单纯地追求经济利益。在生产过程中还追求人与人之间的友情、安全感、归宿感和受人尊重等。基于对人的需求要多方面的理解，梅约提组织应该满足人除经济需求以外的其它需求，认为管理者应该注重员工之间的关系，培养他们的主人翁精神、全局意识、团队精神、强调集体荣誉感等。并提出新型领导能力是要在正式组织经济需求和工人的非正式组织社会的需求之间保持平衡。

从19世纪末到20世纪中叶．管理理论被认为经历了三个阶段：古典管理理论、行为科学、管理丛林。每一个新的管理

理论创立．都是建立在对人性认识变化的基础上。管理理论与实践的发展过程中，对人性的认识经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”、“可信任人”等假说，导致了对人不同的管理思想和管理方式，在组织中的地位也发生了深刻变化。随着社会经济不断发展．人在管理中的地位越来越重要。在人类步人知识经济时代的今天．管理理论和实践都集中在一个焦点上：人是企业最宝贵资源．是企业发展的根本．但如何实旋人本管理来提高企业竞争力是企业面临的最大的挑战。因此．企业树立以人为本的管理理念不容质疑。

  　企业文化的核心就是企业的价值观。以人为本企业文化强调的理念就是要肯定人、尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来发挥人主动性、积极性和创造性．以最大限度挖掘人的潜能．实现个人目标与企业目标更好地契合。怎样塑造以人为本的企业文化，企业文化特征如何体现以人为本．这就必须对企业中的人的各种需求进行深入细致分析。因为满足人的需求，是以人为本企业文化建设的出发点和落脚点。但在不同经济、社会、文化等背景下．满足需求的方式和手段不尽相同．甚至在同一社会文化背景下的不同时期．实现各种需求的形式和手段也在不断地变化。这就要求企业建立以人为本的企业文化必须立足于企业所在的社会文化背景。伴随着企业环境的不断变化．不断探索新的企业行为方式来实现组织目标与个人目标的融合。塑造以人为本的企业文化．即实旋对人的需求进行管理。薪酬管理就是实旋以人为本企业文化的重要手段。

3薪酬管理是以人为本企业文化的诠释

3．1薪酬管理的实质是企业要建立以人为本的企业文化

对于薪酬管理，说法各异，但是完善的薪酬管理制度能让员工满意是一种共识。薪酬管理的对象是企业内部的员工．目的就是通过满足员工的需求来激励员工．从而调动员工的主动性和积极性。薪酬管理理论一方面说明了企业建立以人为本的企业文化的重要性和必要性．另一方面也为实旋以人为本的企业文化提供了具体管理策略。在市场经济环境下．企业作为盈利性组织．在竞争日趋激烈的环境下获取最大利润的有效途径是什么呢?传统工资理论认为工资是劳动力的报酬，现代薪酬理论强调如何留住员工．激励其发挥最大潜能，这才拥有企业未来的利润源泉。企业竞争实质上是对各种资源的竞争，各种资源中又属人力资源是核心资源。因此，谁拥有人才谁就拥有竞争优势。招聘新员工的成本比留住老员工的成本要高的多．要留住员工首先要满足员工的需求．满足员工的需求是获取员工满意的必由之路。企业只有树立以人为本的企业文化才能真正做到将人放在管理的中心地位，关心员工需求．直到员工需求满足为止。

3．2薪酬管理诠释了以人为本的内涵

以人为本的企业文化篇（11）

面对商海中的机遇和挑战，全球企业界已对人力资源逐渐重视。正基于此事实，人力资源是保持竞争优势中最大的和最关键的资源。而如何获得人才，留住人才，用好人才，是企业界公认的难题，其中最复杂、最困难的就是怎样做好激励和塑造企业灵魂。持续发展成功的企业，最重要的秘诀就是建立起合理有效的薪酬管理体系和以人为本的企业文化．从根本上保证人力资源的竞争优势。

1薪酬管理理论的综述

工资是市场竞争的产物。早期薪酬管理理论以威廉·配第为代表，他认为薪资与其它商品一样有一个自然的价值水平，这个价值就是公认的基本消费需求，最低工资是工人维持基本生活，也是生产经营的必要条件；穆勒创立工资基金理论，工资基金理论认为，一个社会一定时期用于支付工资的资金总额是一定的，这就是该社会的工资基金，工资基金取决于工资成本与其它生产成本的比例：亚当·斯密在他创立的工资级别理论中认为．造成工资差别的因素有两大类：一种是由于不同的职业性质构成的，另一种是由于工资的政策造成的．他指出职业性质与工资差别之间的联系，实际是现在企业中职务工资制的基础。早期的薪酬管理理论虽然不全面．但其基本思想对今天仍有很大影响．是当代工资理论的重要基础。

随着社会经济发展和劳动市场的完善，尤其是人们对微观经济学的深入研究形成了比较系统的近代工资理论，如由英国经济学家马歇尔提出边际生产效率工资理论，认为一个完全自由的市场中，企业为了获得最大利润．必然要实现生产要素的最佳配置．就劳动力要素而言，表现为雇用工人的边际产出等于付给工人的工资。这就揭示了工资水平与劳动生产率之间的关系。以经济学家莫里斯·多布为代表又提出集体交涉工资理论．认为工资水映企业与员工之间关系由两者之间利益对比决定．集体谈判就是协调双方的利益．决定工资水平的主要方式。他不是从经济角度研究工资问题．而是从社会政治角度解释工资问题的。

随着人们对企业管理的注重和深入研究，现代薪酬工资理论产生了。如激励理论，认为员工的绩效水平与激励相关联，具体表现为．员工绩效=员工能力×激励程度．这个公式指出员工能力一定的情况下．所受激励水平越高，其绩效水平越高。随后亚当·斯密对此进一步探讨，提出公平理论，认为员工会将自己的收入与付出和其他人的收入与付出作比较，如果比例相等就会感觉公平，否则，就会感到不公平，并会力图改变它，这种工资关心的是组织内部的工资结构、工资差别、工资关系。诺贝尔经济学奖获得者舒二茨又提出人力资本理论．认为人力资本是由人力投资形成的，是潜在于人体中知识、技能等价值的总和。一个人的资本含量越高，其生产率也越高，在劳动力市场中获得薪酬也越高。这个理论对工资差别理论有很强的说服力，可以较好地解释工业化国家中的白领和蓝领的工资区别。

2以人为本的企业文化提出

说起企业文化，人们就会把以人为本与企业文化联系在一起，因为以人为本的价值观，是企业文化的核心理念。提到以人为本的企业文化研究，不能不追溯到20世纪60～70年代日本企业文化的迅速崛起。美国学者帕斯卡尔·阿索斯对美日企业管理方式进行对比分析．美国企业在管理过程中过分强调三个“硬性s”，即战略、结构、制度，而日本企业却能够在不否认三个“硬性s”的前提下较好地兼顾到四个“软性s”，即人员、技能、作风和共同的价值观。另外一个研究日本企业的美国学者威廉·大内认为日本企业管理的主要特征是奉行以人为本的管理理念，注重从人的需求出发，实施以人为本管理，这种鲜明的管理特征构成了日本独特的企业文化。而美国最成功公司同样重视企业宝贵资源——人．通过人的潜能的发挥来提高劳动生产效率。虽然企业文化理论的出现与对人重视的企业价值观相联系，但企业文化并不等于以人为本。

对于人本管理思想最早追溯到行为科学理论。哈佛大学著名心理学家梅约．1927～1932年在西方电器公司所属的霍桑实验工厂进行了著名的霍桑实验，第一次把企业中的人际关系问题摆在首位，提醒人们在处理问题时不要忽略人际关系因素．并由此提出了“社会人”假说．认为人不是单纯地追求经济利益。在生产过程中还追求人与人之间的友情、安全感、归宿感和受人尊重等。基于对人的需求要多方面的理解，梅约提组织应该满足人除经济需求以外的其它需求，认为管理者应该注重员工之间的关系，培养他们的主人翁精神、全局意识、团队精神、强调集体荣誉感等。并提出新型领导能力是要在正式组织经济需求和工人的非正式组织社会的需求之间保持平衡。

从19世纪末到20世纪中叶．管理理论被认为经历了三个阶段：古典管理理论、行为科学、管理丛林。每一个新的管理

理论创立．都是建立在对人性认识变化的基础上。管理理论与实践的发展过程中，对人性的认识经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”、“可信任人”等假说，导致了对人不同的管理思想和管理方式，在组织中的地位也发生了深刻变化。随着社会经济不断发展．人在管理中的地位越来越重要。在人类步人知识经济时代的今天．管理理论和实践都集中在一个焦点上：人是企业最宝贵资源．是企业发展的根本．但如何实旋人本管理来提高企业竞争力是企业面临的最大的挑战。因此．企业树立以人为本的管理理念不容质疑。

企业文化的核心就是企业的价值观。以人为本企业文化强调的理念就是要肯定人、尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来发挥人主动性、积极性和创造性．以最大限度挖掘人的潜能．实现个人目标与企业目标更好地契合。怎样塑造以人为本的企业文化，企业文化特征如何体现以人为本．这就必须对企业中的人的各种需求进行深入细致分析。因为满足人的需求，是以人为本企业文化建设的出发点和落脚点。但在不同经济、社会、文化等背景下．满足需求的方式和手段不尽相同．甚至在同一社会文化背景下的不同时期．实现各种需求的形式和手段也在不断地变化。这就要求企业建立以人为本的企业文化必须立足于企业所在的社会文化背景。伴随着企业环境的不断变化．不断探索新的企业行为方式来实现组织目标与个人目标的融合。塑造以人为本的企业文化．即实旋对人的需求进行管理。薪酬管理就是实旋以人为本企业文化的重要手段。

3薪酬管理是以人为本企业文化的诠释

3．1薪酬管理的实质是企业要建立以人为本的企业文化

对于薪酬管理，说法各异，但是完善的薪酬管理制度能让员工满意是一种共识。薪酬管理的对象是企业内部的员工．目的就是通过满足员工的需求来激励员工．从而调动员工的主动性和积极性。薪酬管理理论一方面说明了企业建立以人为本的企业文化的重要性和必要性．另一方面也为实旋以人为本的企业文化提供了具体管理策略。在市场经济环境下．企业作为盈利性组织．在竞争日趋激烈的环境下获取最大利润的有效途径是什么呢?传统工资理论认为工资是劳动力的报酬，现代薪酬理论强调如何留住员工．激励其发挥最大潜能，这才拥有企业未来的利润源泉。企业竞争实质上是对各种资源的竞争，各种资源中又属人力资源是核心资源。因此，谁拥有人才谁就拥有竞争优势。招聘新员工的成本比留住老员工的成本要高的多．要留住员工首先要满足员工的需求．满足员工的需求是获取员工满意的必由之路。企业只有树立以人为本的企业文化才能真正做到将人放在管理的中心地位，关心员工需求．直到员工需求满足为止。

3．2薪酬管理诠释了以人为本的内涵