销售人员管理论文大全11篇

销售人员管理论文篇（1）

问题的提出

在网络成长环境下，企业的成长和发展离不开顾客。随着经济全球化进程的加速，企业之间的销售竞争愈演愈烈，顾客选择产品的范围得到极大扩展。顾客在购买产品或接受服务时，更重视与企业销售人员服务接触过程中的体验和感受。销售人员自发主动的行为以及对顾客需要和要求的反应决定了销售人员与顾客现场互动与接触的质量，并且成为影响顾客购买行为的重要因素。研究表明：在企业现场销售管理中，企业管理者对销售人员授权，能够使销售人员把握与顾客接触的关键瞬间。

作为一种新兴的管理手段，授权已受到学术界的关注。然而，从主管和下属角度全面地研究销售人员授权的构成，探索销售人员授权究竟是如何影响其工作行为和工作结果在授权管理理论中还比较少见。本文通过实际调研和数据分析来研究销售人员授权对其销售绩效的影响，以期为提高企业销售人员销售绩效提供理论参考。

文献回顾

（一）授权

Conger和Kanungo提出授权是一个管理过程，指企业识别员工产生无权感的原因，并采取管理措施为员工提供自我效能感信息，使员工感知到授权，增强员工自我效能感。Lee和Koh提出授权是领导的授权行为与受其影响的下属心理状态的结合。在现实企业中，正如Forrester所指出的，领导给下属授权以后，下属并不一定会按照领导的期望行动，下属可能没有意识到自己拥有权力或者感觉到自己仍然是缺乏权力的。可见，授权既是一个包含领导授权行为的动态变量，又是一个包含下属自我感知的心理变量。在本研究中，销售人员授权是上级主管为销售人员授权并使销售人员产生授权心态的一个相互联系的过程。

（二）销售绩效

Churchill指出员工绩效是员工对组织目标有贡献的所有活动行为。Bernadin认为员工绩效是在特定的时间内，根据特定的工作职能或活动，员工所创造的产出或员工的工作结果，这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系较为密切。在学者所提出绩效定义的基础上，本研究将销售人员销售绩效界定为销售人员与顾客进行现场互动接触而产生对企业销售目标有贡献的工作结果。

（三）现场接触质量

Gravin认为服务质量是一种认知性的质量，即服务质量是顾客对于事物主观的反应。Parasuraman，Zeithaml和Berry指出关于服务质量，重要的是顾客的认知，即服务质量衡量顾客主观认知。当顾客接受并且消费服务后，对服务会有实际的认知，称为“顾客认知”。从顾客认知角度界定销售人员现场接触质量的内涵。销售人员现场接触质量是指销售人员在与顾客现场互动接触过程中，顾客所感知的销售人员的服务水平。

关系假设与模型构建

（一）上级主管授权行为与销售人员授权感知

销售人员授权是上级主管为销售人员授权并使销售人员产生授权心态的一个相互联系的过程。销售人员授权具有两个层次，第一个层次是上级主管授权行为，反映授权主体的行为；第二个层次是销售人员授权感知，反映授权对象工作角色积极主动的导向，表现为销售人员的内在工作动机。这两个层次之间的有机作用关系能够系统描述销售人员授权过程。上级主管授权行为在企业内部的成功实施取决于销售人员的授权心态，即销售人员授权感知。上级主管所有的授权行为最终必将落实在销售人员心理层面，具体体现为销售人员对自身工作价值、能力、控制力及影响力的心理感知，从而产生内在激励。只有上级主管授权行为对销售人员内在动机产生影响并提高其自我效能感，使销售人员产生被授权的感觉，销售人员授权才能真正奏效。

许多研究都表明主管授权行为对于提高员工个体的授权感知程度有重要意义。Arnold，Arad，Rhoades和Drasgow指出主管授权行为是一个实施过程，在此过程中，下属增强了自我效能和控制力（如参与决策）的感知，消除了无权的意识。Seibert认为领导授权氛围与下属授权感知之间具有正向的显著的相关关系。Ahearne，Mathieu和Rapp验证了领导授权行为对销售人员授权感知的关键因素—自我效能有显著正影响。因此，提出以下假设：

H1：上级主管授权行为对销售人员授权感知有正向的显著影响。

（二）销售人员授权感知与现场接触质量

学者Rapp，Ahearne，Mathieu和Schillewaert提出：与顾客接触的销售人员的服务质量是领导授权行为与销售人员销售绩效之间的中介变量。当销售人员对自身工作能力充满自信，在工作中拥有一定的自主决策权时，其能够感知到自身的价值，并在工作部门内拥有一定的影响力，在与顾客现场互动接触过程中，他们会及时妥善地为顾客解决问题，提供优质、快捷服务，展现出较高的现场接触质量。学者们研究显示，允许服务人员拥有自由判断服务顾客时的决策会正向影响整个服务接触过程中的质量。Rafiq和Ahmed研究指出员工授权感知会影响员工工作满意和服务质量。被授权的员工具有较高的工作积极性和主动性，他们更加谦虚、关心顾客、责任心强，往往能为顾客提供更为优质的服务，当员工有明确的目标，有朝着目标努力奋斗的信心和动力时，他们往往能取得更高的服务绩效。Tsaur，Chang和Wu的研究结果指出员工授权感知与服务质量之间有正向关系。在销售环境下，学者们的观点同样得到支持。因此，提出以下假设：

H2：销售人员授权感知对其现场接触质量有正向的显著影响。

（三）销售人员现场接触质量与销售绩效

理论和实证表明，组织提供较高的服务质量，通常会产生较高的顾客满意度和忠诚度，进而产生更多的利润。Anderson调查发现，高服务质量的企业不但获得高顾客满意度，同时也获得了良好的企业绩效。Roth和Jackson的研究结果显示服务质量对绩效有直接的影响。Duncan和Elliott对澳洲银行业的实证研究发现顾客服务质量和银行财务绩效正向相关。Mukherjee研究银行业的资源、服务质量与绩效之间的关系，结果发现服务质量对银行的获利性具有正向影响。Raju和Lonial以结构方程模式探讨医院的服务质量与行销对其财务绩效的影响，研究结果表明服务质量与行销都会对医院的财务绩效有正向的影响。在销售环境下，销售人员的现场接触质量对其销售绩效也有正向的显著影响。销售人员与顾客之间良好的互动和接触质量能够带来较高的顾客满意度、良好的企业形象感知、顾客重复购买意愿、更大的推荐亲朋好友的可能性以及正面的口碑。因此，提出以下假设：

H3：销售人员现场接触质量对其销售绩效有正向的显著影响。

根据上文综述，明确了销售人员授权对其销售绩效产生影响的过程。销售人员授权先是上级主管对销售人员产生授权行为，上级主管授权后，销售人员通过感知上级主管的授权行为，增强自身的授权感知，从而在与顾客互动接触过程中提高自身的现场接触质量，进而促进销售人员销售绩效的提高。据此，本文构建了销售人员授权与其销售绩效的模型，如图1所示。

实证研究

（一）变量测量与问卷设计

根据以上论述，本研究设计了上级主管授权行为（分享权责、愿景沟通和信任尊重）、销售人员授权感知（感知工作意义、感知自我效能、感知自我决策和感知工作影响）、销售人员现场接触质量（现场反应性、现场可靠性和现场关怀性）和销售人员销售绩效（现场销售效果、现场关系维系和未来销售预期）共4个变量，每个变量由不同的指标解释，每个指标又设计了若干个问题题项（共63个题项）。根据以上指标的初步设计，每一个题项用李克特5级量表表示，1分代表非常不符合，5分代表非常符合。经过与销售人员的交流，修订删除了其中的7个问题题项，确定了问卷的最终形式。

本次调查选取了吉林、辽宁、广东、北京和河南五个省市企业的销售人员为调查对象，共发放调查问卷300份，实际收回问卷223份，收回有效问卷203份，有效率为67.7％。

（二）信度效度检验与相关性分析

在研究中，采用SPSS17.0和AMOS7.0软件对问卷进行信度和效度检验（见表1）。4个变量的Cronbach α最小值为0.796，均在0.7以上，信度较好。对6个变量进行KMO和Bartlett检测，根据描述性统计结果，每一项的KMO值和Bartlett test均在标准范围内，因此可以进行因子分析。验证性因子分析表明，指标的标准化估计值最小值为，超过0.6，量表有较好的结构效度，各项拟合度指标均达到要求。

为了检验研究假设，分析上级主管授权行为对销售人员授权感知的影响、销售人员授权感知对其现场接触质量的影响、销售人员现场接触质量对其销售绩效的影响，本文首先运用相关分析进行研究，相关性分析是对假设的初步检验。相关分析是一种常用的用于研究变量之间密切程度的统计方法，此分析法适用于两个连续变量关联情形的叙述。本研究采用SPSS17.0软件进行相关分析，得出上级主管授权行为与销售人员授权感知、销售人员授权感知与其现场接触质量、销售人员现场接触质量与其销售绩效的相关系数分别为0.672、0.617、0.713，说明存在相关关系。同时，三个相关系数的概率p值都近似为0。因此，初步认为上级主管授权行为与销售人员授权感知、销售人员授权感知与现场接触质量、销售人员现场接触质量与销售绩效存在线性关系。

（三）模型检验

使用AMOS7.0软件对数据进行结构方程模型分析，结果如表2所示。从整体模型拟合度看，绝对拟合度指标：χ2/df=1.92＜2，GFI＝0.907＞0.9，RMSEA=0.075＜0.08，因此绝对拟合度指标均在可接受范围。简约拟合度指标：PNFI＝0.725＞0.5，PGFI=0.620＞0.5，因此模型的简约拟合度指标比较好，模型比较简约。增值拟合度：NFI＝0.927＞0.9，CFI=0.943＞0.9，因此增值拟合度指标也在可接受范围。由此，模型的整体拟合度在可接受范围，并且路径系数也都达到了显著水平。

由表2数据可知，上级主管授权行为与销售人员授权感知的路径系数为0.89，数据检验支持H1，即上级主管授权行为对销售人员授权感知有显著正向影响（P＜0.001）。意味着上级主管与销售人员分享权责、进行愿景沟通、信任尊重销售人员等授权行为能够明显影响销售人员授权感知。

销售人员授权感知与销售人员现场接触质量的路径系数为0.81，数据检验支持H2，即销售人员授权感知对现场接触质量有显著正向影响（P＜0.001）。意味着销售人员所感知到的自我效能、自主决策、工作影响、工作意义能够明显影响其现场接触质量。

销售人员现场接触质量与销售人员销售绩效的路径系数为0.85，数据检验支持H3，即销售人员现场接触质量对销售绩效有显著正向影响（P＜0.001）。意味着销售人员的现场反应性、现场可靠性、现场关怀性等现场接触质量能够明显影响其销售绩效。

结论与启示

（一）结论

在现场销售中，销售人员的自主决策行为以及对顾客需求的反应对于个人绩效、企业目标达成具有决定性的影响力。因此，研究销售人员授权对销售绩效的影响尤为必要。本文通过实证研究证明了销售人员授权对其销售绩效产生间接影响，并得出如下结论：上级主管授权行为对销售人员授权感知有正向的显著影响；销售人员授权感知对其现场接触质量有正向的显著影响；销售人员现场接触质量对其销售绩效有正向的显著影响。

（二）启示

基于实证研究结果，对各行业企业管理者，在利用销售人员授权来提高其销售绩效方面能够提供以下管理启示。

1.重视上级主管授权行为对销售人员授权感知的影响。在现场销售中，企业销售人员是与顾客接触最密切的员工，其心态和行为直接影响顾客满意度和销售人员现场接触质量。而且，销售人员往往是处于企业中工作较辛苦的岗位。企业管理者可以与销售人员分享权责，对销售人员进行愿景沟通，信任尊重销售人员，使销售人员感觉到企业对自己的重视，提高销售人员的工作积极性，从而增强销售人员的授权感知。

企业管理者可以给予销售人员更多的决定权、控制权、自以及组织资源利用权，为销售人员提供有意义、富于挑战性的工作，鼓励销售人员承担更多工作职责，从而增强销售人员的自我效能感，增大销售人员的自主决策权，提高销售人员感知到的工作意义，进而提高销售人员的授权感知程度。

企业管理者可以清晰地描绘组织愿景，沟通组织目标和定位，以自身行动持续的传达并强化愿景，激发销售人员强烈的工作动机，增强销售人员的工作自信心、自我决策感和工作意义感，从而提高销售人员的授权感知。

企业管理者可以充分信任销售人员、尊重销售人员，增强销售人员对上级主管的信任感和对企业的归属感，从而增强销售人员对管理者授权行为的感知。

2.重视销售人员现场接触质量对其销售绩效的影响。企业销售人员授权对其销售绩效的影响是通过销售人员现场接触质量间接产生的，销售人员现场接触质量的高低直接关系到销售人员销售绩效的大小。企业管理者可以对销售人员进行技术知识和互动能力的培训，使销售人员更好地把握与顾客接触的关键瞬间，提高销售人员现场接触质量，从而增加顾客满意、顾客信任，提高顾客现场购买产品或接受服务的可能性，增加顾客重复购买意愿和企业正面的口碑，提升企业形象。

企业管理者可以充分利用信息技术培训销售人员，对销售人员进行有关现场接触服务质量以及顾客服务标准的系统培训，以培养销售人员较强的服务导向意识；对授权后工作岗位所需技术技能与知识进行培训，鼓励销售人员从经验中学习，使销售人员有更高的工作动力和更明确的发展方向。通过对销售人员技术技能与知识的培训，可以提高销售人员现场可靠性，从而提高现场销售效果，增强销售人员现场关系维系，增加未来销售预期。

除技术技能与知识培训外，企业管理者还可以对销售人员进行互动能力方面的培训，使销售人员能够提供快速的、及时的、礼貌的、关心他人的、负责和热心的服务。通过对销售人员互动能力的培训，提高销售人员现场反应性和现场关怀性，从而改善现场销售效果，增强销售人员现场关系维系，增加未来销售预期。

企业管理者对销售人员进行多种培训和指导，在现场销售中，可以提高销售人员的知识、技术技能、与顾客互动的能力，增强销售人员的自信心，减少与顾客接触中出现错误的概率，使销售人员在现场销售中能更加自如地行使自和施加影响力，从而改善现场接触质量与销售绩效。

综上所述，本文得出销售人员授权与销售绩效关系的结论，但是仍然存在一定的局限性：本研究的调研对象仅限于吉林、辽宁、广东、北京和河南五个省市企业的销售人员，所涉及的范围较小，其他省市销售人员授权对销售绩效的影响还需进一步深入研究。另外，在今后的研究中还需要使用一些客观数据来验证模型的价值。结合我国企业的实际，对销售人员授权的前因、实施销售人员授权的前提等仍需要进一步探讨。

参考文献：

1.林美珍.支持型领导与授权氛围对旅游企业员工服务质量的影响[J].旅游学刊，2011，26（1）

2.王顺江，陈荣，郑小平.心理授权对员工满意、忠诚和绩效影响的实证分析[J].系统工程， 2012，30（5）

3.耿昕.领导授权赋能行为对员工创新行为的影响研究—基于创新自我效能感、情绪及团队创新气氛的视角[D].上海交通大学博士学位论文，2011

销售人员管理论文篇（2）

中图分类号：F713.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）05-00-01

我国销售行业正处于百花齐放，繁荣发展的重要时期。规范和有效管理销售工作，是提高我国销售行业整体水平，提高销售绩效的重要保证。目前销售行业中还存在很多不规范的行为，缺乏相关的规定和措施进行有效监管控制，包括销售人员的选拔和考核方面，销售渠道的开拓方面和销售后期服务方面的工作。本文主要从销售标准化的创建执行方面，探讨其对销售绩效的影响。

一、销售标准化的含义解读

在我国，销售工作往往依靠销售人员个人的素质和工作能力，对于销售渠道的开拓和维护，产品的推广和售后服务等方面都主要靠销售人员本身，缺乏一套完整的、行之有效的流程和制度。根据近些年来对企业经营绩效的考核分析，笔者发现实行销售标准化的企业绩效比未实行标准化的企业绩效高得多。因此，可以看到销售标准化对企业绩效的积极作用和影响。

在现阶段，大多数企业对销售标准化的含义还缺乏足够的认识和了解。什么是销售标准化？从广义上来说，就是从销售工作的各个角度进行标准化流程管理，包括对销售的主体――销售人员的选拔、运用、评估等环节的工作，对销售渠道的开发、扩展等工作，和对销售后期服务的开展和客户评估等内容。从狭义上来说，就是对销售过程中各构成要素进行标准化管理。

销售标准化对销售绩效的影响主要基于以下几个方面：一是通过对企业产品和客户的分析，设计合理的销售渠道，创建出适应企业自身发展的销售流程；二是要对销售人员的选拔、考核工作进行严格的规范，保证销售人员的专业水平和综合素质；三是要创建销售标准化控制体系，对整个销售的管理和控制进行综合的管控。

二、销售标准化的创建和执行

影响企业销售绩效的因素很多，包括市场竞争、企业规模和生产经营状况、产品渠道和品牌和客户服务等一系列的因素。产品标准化是对这些因素的规范化管理，对于企业绩效具有重要影响。

销售标准化的创建应从销售人员开始，培养其流程化意识，从与客户的一次次工作中总结出能够反复采用的工作方法，做好相关记录，对于高效的应对问题的措施，应当在销售人员会议中提出来交流讨论。由企业管理人员将销售人员的有效经验制定成规范，以便参照。对于出现问题较多的环节，销售人员应当开展广泛的调查和讨论，集思广益，制定出解决问题的方案，并在销售部门进行宣传和推广。这是从销售人员的角度提高工作效率，节省时间成本的有效措施。例如，在客户开发阶段可以总结出以下标准化程序：寻找客户、与客户进行联系、筛选有效客户、发现客户需求、适时销售产品或服务、完成客户服务、对客户进行评估、再次合作。这个开发客户的过程实际上就是销售标准化的过程，对整个企业的销售人员都适用。对于已经制订的标准化流程，销售人员应当积极主动地予以执行，企业管理人员可以制订与薪酬相联系的考核体系，对不执行流程的员工予以教育或处罚。在对产品渠道的开发和客户服务方面也有其标准流程，在此不做详述。

三、销售标准化的创建执行对销售绩效的影响

我国国内的企业应当从实际营销经验中不断总结出符合自身企业发展的标准化流程。销售工作并不是随心所欲的，虽然销售工作在很大程度上是以人为主体的，但是并不代表这类工作不能按照既定的流程和规范进行。流程是一个企业管理的源头和基础。缺乏标准化流程的企业从根本上不能适应市场的发展需求，最终将成为一盘散沙。

（一）销售渠道分析。销售渠道包括产品和对供销商各方面的工作，是影响标准化创建和执行的关键，并最终影响销售绩效。销售标准化应当重点考虑销售渠道的开发和维护，因为销售渠道直接和中间商相连，涉及面广。目前，我国普遍采用的是直营和经销两种方式。对于目标客户群体广泛的市场，采用直营式销售更能让利给客户，提高客户的购买积极性。经销要考虑经销商的信誉、资金和销售方式等各方面因素，并涉及中下游客户开发和销售。对于中间商的开发，销售标准化流程主要可以从以下几个方面来制定和执行：一是确定目标客户群；二是了解客户信息，做好与客户联系的准备工作；三是创造良好的沟通环境，与客户之间建立互信关系；四是及时了解客户需求，为客户推荐合适的产品，做好销售陈述；五是回答并解决客户的疑问，做好订单管理；六是做好客户回访和客户服务维护等后续工作。

按照这样的流程，销售人员不会脱离基本的销售环节，随心所欲，能够使客户需求和产品销售工作控制在一定范围内。养成良好的标准化服务习惯后，销售人员能够提高工作效率，同时给客户留下专业的印象，几乎没有客户会喜欢自由散漫，不专业的销售人员。销售标准化流程的制定与执行为销售绩效的提高打下坚实的基础。

（二）销售人员选拔和考核分析。销售人员的选拔和考核也应当遵循一定的程序，按照销售标准化的程序进行。选拔销售人员应当从其性格和综合素质方面考虑。销售人员应当具备积极向上的精神，具备充足的自信，善于语言表达，综合素质包括其自身能力和销售动力。在销售工作中，不能缺乏对销售人员的培训和考核。应当结合市场环境的变化，及时督促员工了解最新的市场走向和趋势，从制度方面培养员工的标准化意识。考核阶段不能仅仅只看销售成果，还应当对于销售过程进行考核，与客户的交流是否能体现专业销售人员的素质，考核客户满意度和销售结果的稳定性等。只有从销售主体上抓住标准化管理，才能促进销售绩效的提高。

销售标准化流程的创建和执行能够从根本上提高销售人员的工作效率。通过对销售渠道和销售人员选拔考核等方面的分析，可以发现销售标准化管理不是机械的理论，而是可以运用到实际销售过程的有效方法。进一步规范销售工作，能够切实提高销售绩效，提高企业的形象和专业化水平。

参考文献：

[1]谢宗云，晁钢令.销售标准化的创建执行及对销售绩效的影响[J].商业研究，2011（01）.

销售人员管理论文篇（3）

引 言

销售人员作为企业和客户之间的联系纽带，与一个或多个客户直接接触，通过在公司和客户之间提供双向信息和劝说购买，以期达成和增加销售。在当前多变的经营环境和客户需求目益个性化的市场上，销售人员成为了影响企业生存和发展的核心要素。所以吸引和留住优秀的销售人员对于一个企业而言至关重要。要想有效激励销售人员保持高昂的工作热情，圆满完成销售任务，实现企业目标，必须制定科学有效的激励机制。在众多的激励手段中，薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要的地位。薪酬是企业激励机制中最核心的要素，是体现企业管理水平的重要标志，是企业吸引人才、留住人才和激励人才的最基本手段。作为企业管理的重心，销售人员的薪酬激励在理论和实践上都具有重要的研究价值。

1.销售人员薪酬激励研究的现状

销售人员的薪酬激励是以激励理论为基础，结合营销管理和薪酬管理的相关理论发展起来的。针对销售人员的工作特点，目前存在三种最基本的薪酬制度：纯佣金制、纯薪金制、薪金佣金混合制。纯佣金制对销售人员来说是一种风险非常高而且挑战性极强的薪酬制度。单纯佣金制对销售人员的直接刺激是销售量或者销售额，因此销售人员工作的核心过程就是追求高销售量和销售价格。薪金佣金混合制采用以上两种薪酬制度结合的方法，对销售人员的薪酬部分采用固定薪金制，而另一部分采用浮动的佣金制。只有少数的公司采用纯薪金制或纯佣金制，大部分的公司采用两者的结合。然而，薪金与佣金的比例各个公司的差异很大。

2.目前销售人员的薪酬激励中存在的问题

2.1激励形势单一。缺乏创新无论多么完善的薪酬激励手段，都会因为长时间没有变化的使用而失去效力。很多时候管理者在面对不同的问题的时候采取相同的激励方法，并且希望能够得到相同的效果。其实不同时期的销售人员其需求是不一样的，所以渴望得到的激励形势也不一样，根据马斯洛的需求层次理论，即使是同一个人在其低层次的需求得到满足以后就会上升到较高层次的需求，这就要求领导者在面对不同时期、不同的销售人员的时候能够给予不同的激励手段。只有不断创新才能保证激励政策的有效，才能刺激销售人员的积极性，适应市场的变化。

2.2过度依赖激励激励作为。激励是人力资源管理的核心内容之一，其重要性不言而喻。但部分企业经理人常常过度依赖激励，认为激励是万能的，把激励政策的制订凌驾于一切之上，却没意识到激励政策的盲点。销售人员的工作的绩效水平其根本所在取决于销售人员的工作能力和积极性，根据巅峰理论，当员工的能力已达到一定程度时将很难再有明显的提高，销售人员在刚开展销售工作的时候通过薪酬激励能够使其能力得到较大的提升，但是当员工的能力发展到一定的程度，薪酬激励也何能发挥作用。而管理者不重视这方面的内容，过度的依赖激励，想通过激励来使员工的销售业绩不断上升，很多时候不仅起不到刺激销售人员积极性的作用，反而会因为薪酬的原因增加销售人员的压力，当压力达到一定程度而又无法完成任务的时候，销售人员就可能不堪重负，只好选择离开组织。

3.销售人员薪酬激励方法的发展方向

针对销售人员工作的特性，可以采取不同的薪酬激励的方式已达到实现组织目标的目的。在当前实践中，复合薪酬模式主要有以下几种类型：

第一：在工资+佣金。这种薪酬制度下，销售人员每月领取一定数额的基本薪酬，然后再按销售业绩领取佣金，但佣金率比佣金制模式下的要少得多。纯工资模式和佣金制模式的调和，虽使销售人员的收入有所减少，降低了他们的风险、增加了他们的安全感，有助于弥补薪金制与佣金制两方面的不足，但也可能在一定程度上综合了二者的缺点。

第二：在工资+奖金。这种模式下，销售人员除了可以按时领取一定的工资之外，还可以因为完成一定量的销售工作而获取许多奖金。不同的是，佣金直接由企业短期绩效表现决定，而奖金和业绩之间的关系却是间接的，只有当销售人员所达成的业绩超过了某一销售额时才能获得。然而如果奖金不与员工对企业的长期销售绩效的贡献挂钩，而使其固定化，奖金就会演化成一种变相的薪金，其激励功能就会消失。因此，必须使奖金与销售人员对企业长期销售业绩所作的贡献形成准确而固定的联系。

第三：工资+佣金+奖金。在这种薪酬制度下，销售人员每月领取一定数额的基本薪酬，再按销售业绩领取佣金，还可以按其对企业长期销售绩效所作出的贡献获取一定数量的奖金。它兼顾了薪金、佣金和奖金三种薪酬形式，在以销售业绩为主要考核指标、利用佣金和奖金以促进销售工作成效的同时，增加了销售人员的安全感，提高了他们对企业的忠诚度，有利于销售工作的良性发展，有利于企业的长远发展。

4.结论

薪酬激励不仅是一种科学，更是一种艺术。三种薪酬形式的有效配合，既使销售人员具有安全感，增强他们对企业的忠诚度，企业能对销售员形成有效的控制，又为销售费用对销售额的最适比率提供了保障和激励。因此，尽管复合薪酬模式为充分发挥薪酬的激励功能提供了一种可行的思路，但是到底采用那一种激励方式，还要取决于企业家的管理风格及具体情况而定。

参考文献：

[1]斯蒂芬・P・罗宾斯.管理学[M]，北京：中国人民大学出版社，2004．

[2]周三多.管理学[M]，北京：高等教育出版社，2002．

[3]赫尔曼・阿吉尼斯.人力资源管理中的应用心理学[M]，北京：北京大学出版社，2006．

销售人员管理论文篇（4）

关键词： 过程控制；结果控制；职业控制；文化控制；客户导向；学习导向

Key words： process control；outcome control；professional control；culture control；customer orientation；learning orientation

中图分类号：F713.1 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）19-0043-03

0 引言

销售员的个人绩效给企业带来销售收入，还可以提高顾客满意度和忠诚度。组织控制是企业有效的管控手段，可以约束销售员的态度和行为，提高销售员绩效。不过，在组织控制和销售员绩效之间有着矛盾的结论，其原因可能在于中介变量的存在。个体动机是个体行为的前因变量，而依据理理论，组织控制是通过动机今儿影响销售员行为和绩效的。而企业销售员的学习导向已经成为组织竞争力的来源，客户动机也会直接影响客户服务行为，本文就从动机的角度，尤其是学习动机、客户动机角度去检验组织控制和销售员绩效的关系。

1 文献回顾

销售员的绩效就是销售员在一定的时间内销售工作的投入产出状况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是销售数量、质量及效率方面的完成情况。所以销售员绩效的衡量可以区分为两种，一种是行为绩效，指的是销售员在完成工作职责是采用的不同的活动和策略[1]，包括时间管理、谈判技巧等。另一种是结果绩效，也就是实际中的财务绩效，主要指的是销售员实现的销售额。

动机是人类行动的内部原因和推动力量，目标导向会激起人去行动或抑制这个行动的愿望和意图[2]。动机会推动人们进行某种活动，在动机的驱使下，个体会产生某种行为并维持一定的行为强度。不同的目标导致了不同的行为。市场营销的本质就是满足顾客的需求，顾客导向较高的销售员更好地从客户出发，满足客户的需求，增加客户的满意，因此可以提高销售员的业绩。实证结果表明顾客感知的销售员顾客导向与满意、信任和双方关系发展有很强的联系[3]，与销售员业绩的关系也是显著的正相关关系。组织内个体的学习能力越来越被重视，是因为不断地学习可以提高组织的竞争力[5]。学习导向可以促进销售员能力的持续改进，并伴随着长期的业绩提升[5，6]。学习导向高的销售员会有着更好的适应性销售行为，从而会提高销售员的销售额和满意度[7]。

组织控制影响着销售员的动机、态度、行为和绩效[8]。正式组织控制还会引起销售员的情感枯竭，但是职业控制和文化控制可以抵消情感枯竭的作用[9]。组织控制的高低还可以影响销售员对于组织支持的感知，从而会影响销售员的组织承诺[10]。行为方面，结果控制和过程控制传递了一种对销售员的不信任[11]，会引起员工的不尽职行为，过程控制会提高销售经理的变革型领导[12]，更加有效地激励和鼓舞下属的销售员，会促进销售员的组织公民行为[10]。文化控制和过程控制还会导致销售员和顾客间的更高的沟通质量等。

2 概念模型及研究假设

本文以理理论为基础，构建了从组织控制――动机――行为绩效的理论模型，组织控制是自变量，销售员个人绩效是因变量，学习导向和顾客导向是中介变量，详见图1。

根据路径目标理论，企业设定的目标可以刺激销售员的动机。组织的结果控制指明了销售员努力的方向和路径，而客户导向满足了顾客的需求，所以销售员会有较高的客户导向，因此我们假设：

H1：组织的结果控制越高，销售员的客户导向就越高。

H2：组织的过程控制越高，销售员的客户导向就越高。

销售员间的相互交流，能够实现经验和知识的共享，有助于他们探讨工作中的得失与解决问题的办法，形成相互尊重、相互合作的工作氛围，增强销售人员的职业能力。同时，根据班杜拉的社会学习理论，人的多数行为是通过观察别人的行为和结果而学到的[13]。文化控制能够形成销售员对于组织的认同感，增加了凝聚力，进而提高销售员的组织承诺[10]，销售员会更愿意为组织投入，也会在工作中更多的为客户着想，竭诚为客户服务。因此我们得到假设：

H3：组织的职业控制越高，销售员的客户导向就越高。

H4：组织的文化控制越高，销售员的客户导向就越高。

当上级主管很强调销售员的工作能力的时候，销售员也会有很强的学习动机[5]。销售员为了明确销售过程中的关键节点和特定行为，应对组织的考核，销售员会积极主动的去学习销售技巧，因此我们得到假设：

H5：组织的结果控制越高，销售员的学习导向就越高。

H6：组织的过程控制越高，销售员的学习导向就越高。

职业控制指的是组织在销售员的部门内部人际互动的规范，是组织对同一部门内的销售员在相互互动、交流、讨论和相互评价时候的约束。文化控制会促进员工的社会化，起到规范销售员行为的作用[14]，因此我们得到假设：

H7：组织的职业控制越高，销售员的学习导向就越高。

H8：组织的文化控制越高，销售员的学习导向就越高。

具有较高的客户导向的销售员以客户为中心，在工作中就会不断发现自己知识和技巧的不足，从而去努力学习新的知识去更好的服务客户，有学者也发现客户导向越高，学习导向也越高[15]，因此我们得到假设：

H9：销售员的客户导向越高，销售员的学习导向就越高。

学习导向可以提高销售员的个人绩效[6]，学习导向高的销售员有强烈的愿望去学习掌握销售技巧，并且在经历失败后，也不担心再次犯错误，而不断努力。因此学习导向高的销售员在不断学习后会有较高的个人绩效。学习导向高的销售员还会付出更多的努力，从而有较好的工作结果。因此，我们假设：

H10：销售员的学习导向越高，销售员的财务绩效就越高。

顾客感知的销售员客户导向与满意、信任和双方关系发展有很强的联系，与销售员业绩的关系也是显著的正相关关系[4]。客户导向还可以提升工作满意度，员工组织承诺和组织公民行为，这都有利于组织短期和长期绩效的上升。因此我们得到假设：

H11：销售员的客户导向越高，销售员的财务绩效就越高。

3 实证检验

调研于2013年1月在西安的各大百货商场，包括银泰、万千、开元商城等进行，一共向服装类销售员发放了300份问卷，收回有效问卷251份，有效问卷回收率83.7%，详细信息见表1。其中，女性被访者相对较多，占到总样本的87.6%；在年龄分布上，年龄方面，30岁以下的合计占76.9%，这是和我国零售业销售员的性别和年龄分布相一致的，适合进一步的统计分析。

我们首先根据已有的相关文献设计了问卷，外文的量表采用了多人平行翻译，中文的直接采用。组织控制，包括结果控制、过程控制、职业控制和文化控制的测量主要使用了Jaworski 的量表[16]，学习导向、客户导向采用了kohli的量表[17]，绩效采用了Cross的量表[4]，信度分别为0.657、0.744、0.758、0.718、0.836、0.744，0.789，均大于0.7，适合进一步分析。

本文使用AMOS16.0软件，采用结构方程模型进行假设路径检验。在研究拟合指标中，？字2/df为1.588，小于临界值3；近似误差方根RMSEA值为0.049，达到了小于临界值0.08的要求；CFI、TLI和IFI值分别为0.939、0.928和0.940，均高于临界值0.9的要求，表明假设模型与样本数据的拟合程度很好，数据可以较好的支持该模型。

从表2各变量之间的路径系数和p值可以看出，11个假设共通过8个，H2、H6和H8等3个假设被拒绝。在H2和H6中，过程控制和客户导向、学习导向的关系都不显著，这可能是这可能是由于其作用关系被某些变量中介了的原因，例如有学者就发现组织控制通过角色清晰性和情感性承诺提高销售员绩效[18]，还有学者发现组织控制是通过归因过程的中介传递到结果变量的[19]，很可能是中介变量的存在影响了过程控制和动机的关系。此外，80后的样本占到了76.9%，而有学者发现80后的新生代员工具有更强的自主性，不愿意接受过多的管理[20]，而过程控制是在关键的销售环节由主管进行指导，销售员可能会产生逆反心理，所以关系不显著。而H8文化控制和学习导向的关系不显著，则可能是存在员工社会化的调节作用，本研究有52.6%的的样本是刚入职不到一年，而有学者发现刚入职员工的学习导向不高[21]。

4 讨论和展望

本文的理论价值主要体现在：①考察了销售员动机在管理控制与销售员个人绩效之间的中介作用，发现组织的管理控制是通过销售员动机进而影响销售员行为及其绩效的，揭示了组织管理控制的作用机理。②销售员动机和个人绩效的关系。销售员客户导向对个人绩效的影响非常大，这是和以往的研究一致的。

本文的现实意义首先表现在，组织控制中的结果控制、职业控制和文化控制方式发生的作用是稍有不同的，管理者可以选择和使用恰当的控制方式，对组织的管理和绩效提升实践有一定的启示和指导。比如说，职业控制和文化控制这种相对偏“软”的控制方式效果就会更好一些。其次，本文发现动机在组织控制和绩效间的中介作用，客户导向和学习导向对于销售员的个人绩效很重要，所以企业的管理目标应该先从客户动机和学习动机入手，将控制的直接目标设定为提升客户导向，激发学习动机，就会有利于提高个人绩效和企业销售收入。

本研究虽然获得了一些新的研究成果，但是还有许多问题有待深入的探索，很多的调节变量会影响控制方式和绩效之间的关系，例如销售员薪酬就是重要的变量等。

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销售人员管理论文篇（5）

一、“多重智力理论”与销售人员选拔的基本概述

多重智力理论，是美国哈佛大学心理学教授加德纳根据他与同事多年来对人类潜能的研究提出的一种关于智力及其性质和结构的新理论，它对传统的智力理论提出了严峻的挑战。根据加德纳的智力理论，人类至少有七种智力，即语言智力、数理逻辑智力、视觉空间智力、身体运动智力、音乐节奏智力、人际交往智力，以及自我认识的智力。这七种基本智力彼此相互联系又相对独立，各种智力由不同的核心能力组成，并以不同的形式得以表现和发挥。

根据加德纳的研究分析，以往智力和智力测验主要集中在受社会、文化尤其是学校重视的语言和数理逻辑能力上，而忽视了对人类和个体的生存和发展具有同等重要性的其他能力，如音乐、空间、交往能力等。而且传统的智力测验也许对学生的学习成绩有较好的预测性，但在预测学生学校以外的潜力和表现方面的作用则微乎其微。他进一步认为，智力并不是某种神奇的东西，也不是由上天赐于的幸运物，而是每个人都不同程度地拥有的、表现在生活中各个不同方面的能力，但大部分学生在智力各方面的表现是不均衡的。与以往狭隘的智力概念不同，他将智力定义为“解决问题或创造具有某种文化价值的产品的能力”。他指出，人的智力应该包含一系列解决问题的能力，使个体遇到困难时能真正地解决问题。

销售人员是指直接进行销售的人员，包括总经理、业务经理、市场经理、区域经理、业务代表等。销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，有明显的几大心理特征：活泼开朗善于沟通、自我控制自我管理能力较强、心理素质好、能吃苦耐劳、喜欢生活富有挑战、不安于现状、强烈的成就感等等。所以针对销售人员不同于其他岗位人员的特点，需要对销售人员的选拔量身定做一套选拔标准。虽然大家都希望在选拔时知道这个人的能力如何，但很难有一个统一的标准帮助管理者实现这个目标。近年来，越来越多的学者投入到销售人员选拔的研究中来，他们对销售人员的选拔标准都有不同的看法。在国外的学界和业界，对于完善选拔销售人员的标准也从来都没有停止过。

正是因为多重智力理论中的语言智力、数理逻辑智力、人际交往智力、以及自我认识的智力在销售人员身上体现的尤为突出，所以以多重智力理论来设计销售人员选拔的标准是可行的。

二、销售人员选拔研究现状

当前对销售人员选拔的研究成果分为以下几类。

1、基于人格的分析

二十世纪九十年代以来，人格在销售人员选拔领域中日益受到重视，如Borman和Motowidlo发现人格是额外工作努力、支持同伴等周边绩效的有效预测源，经研究发现，愉悦性、自觉性、情绪稳定性能够预测强调人际互动作用的工作绩效。目前人格研究主要集中在四个方面：一是关于人格测验预测工作绩效的效果，二是关于责任心或正直因素预测工作绩效的效果，三是“人格反应歪曲研究”，四是未能包含的人格建构的研究，如有关社交胜任力、正直性和核心自我评估对组织行为变量预测效果的研究。

2、基于认知能力的分析

Levine等通过分析发现认知能力测验也是一种重要的选拔工具，认知能力是由口语的、数字的、空间的能力等组成，它对于一些工作的结果有良好的预测力，并能够预测工作知识获得的效率。

3、基于评价中心的分析

Goffin认为当预测管理绩效时，评价中心评定比人格测验有更显著的递增效度，评价中心之所以成为一种有效的选拔方法，是因为其具有较高的预测效度。该研究认为评价中心效度主要是基于认知成分来预测的，但评价中心比认知能力测验有更高的递增效度；Collins（1999）通过使用策略决定的方法分析研究发现评价中心的效度总体上是由认知能力和人格测验来预测的。

4、基于面试印象的分析

在印象管理的研究上，发现面试者的印象管理策略能够显著地预测面试考官的评价结果。而基于印象选拔的研究中，受面试者的主观因素影响比较大，容易发生主观偏差，而且针对不同的职位需要不同的面试方法，灵活性太大，面试者不能很好的把握，结果使被面试者感到不公平。

50年前，美国一家公司做了一项调查，想知道有没有好的工具来选拔销售人员，但调查结果令人非常沮丧，没有好的工具来识别好的销售人员。40年后，一家专业咨询公司受保险公司的委托，再次发起同样的调查，结果还是没有好的工具可以识别出好的销售人员。与此同时，学界也对此课题做了深入探讨，一项专业研究回顾了近百年来，用于销售人才选拔的心理测评工具的研发成果，结论是不存在能够有效的识别销售人才的工具。并把这样的结果归罪于预测个人销售业绩的难度太高。也就是说，不管从业界角度，还是学界角度，大家一致同意，没有可以有效预测销售人员的工具。

三、“多重智力理论”在销售人员选拔过程中的构建

销售人员管理论文篇（6）

一、引言

企I的销售保障企业的利润和持续发展起到了重要作用（Eisenhardt，1988）。企业的产品无论多么优秀、质量如何过硬，没有好的销售都不能为消费者认识，也难以为公司创造良好的利润。因此，如何对企业的销售人员进行激励，从而使得销售人员努力销售，为公司开拓市场、创造价值极为重要，而这其中对于负责某一销售区域或销售市场的销售主管的激励，尤为重要。

销售相对其他的企业活动，尤其是生产活动，具有很大特殊性，那就是销售所在地跟企业所在地通常不在同一个地方，更重要的是企业的销售通常要在不同区域、不同市场中进行。这对于监督销售人员的努力极为困难，也使得对销售人员的激励面临着更大的信息不对称。Peck（1982）的调查表明，18%的销售人员获得固定工资，9%的只得到提成收入，而73%的获得固定工资或底薪加提成的薪酬。对此，众多学者利用委托理论对销售人员的激励做了分析。Basu等（1985）认为，之所以对销售人员的激励中以底薪加提成的薪酬结构作为主要激励手段，是因为销售人员的行为通常难以观测，但是销售额或业绩很容易观测，因此，以观测的业绩做提成的激励能够较好激励销售人员努力工作，然而由于业绩不仅仅受销售努力影响，也受不确定性因素影响，因此这使得销售人员承担较大收入变动风险，而底薪这种固定工资部分能够缓冲因不确定性带来收入影响。

事实上，不同的销售人员是异质的，然而上述的分析却把所有的销售人员用同一底薪和提成契约来激励。由于不同的人风险厌恶的程度不同，统一提成会造成契约的外部性（Daljord等，2016）。如果公司以风险厌恶的人提成比例来与所有销售人员签订合约，那些风险偏好的个体由于提成太低而激励不足。由于甄别成本以及法律上的限制，差别化的薪酬合约不可行，这时通过分部门的方式，对不同部门的销售人员采用不同薪酬合约，并通过员工自我选择来达到区分目的，因而能够改善销售收入（Daljord等，2016）。然而，上述这些无论是同质的销售人员薪酬契约分析，还是分部门的销售人员契约分析，都没有对销售主管分析，更不用说对销售主管动态薪酬的分析。

销售主管的薪酬激励跟公司的高级管理者或者是CEO的激励有很多相似之处，都是需要基于绩效薪酬（Baker，1992），这与普通的销售人员类似。由于这些管理者本身职业晋升的可能性已经很小了，因此排除了职业晋升考虑激励后（Gibbons和Murphy，1992），如何对他们进行动态的薪酬激励就显得尤为重要。销售主管作为企业极为重要的岗位，对其如何进行动态激励分析却是空白。所幸的是，最近有关动态激励的研究为我们提供了很好分析手段。

在动态的环境下，除了静态模型会有的努力不可观测的问题导致的委托问题外（Lambert，1983），人私人储蓄的不可观测性会降低人的努力水平（Abraham等，2011）。另外，由于在动态环境下，人可以通过操纵会计账户或者其他方法损害公司长远业绩来膨胀自己在职时的业绩，达到增加绩效收入的短视行为（Chaigneau， 2009）。随着最近动态委托理论的发展（DeMarzo等，2006；Sannikov，2008），对在跨期条件如何激励人做最大化努力，尤其是在动态环境下如何激励管理者特别是CEO如何避免私人储蓄和短视行为对努力的影响，对我们分析销售主管的行为提供了良好的分析基础。本文基于对高级管理者动态激励模型，对销售主管的动态薪酬激励进行分析，填补了对现有关于销售主管薪酬激励研究的不足。

本文余下部分安排如下。首先在第二部分，我们通过建立一个销售主管存在私人储蓄的情况下的动态模型，得出如何对销售主管的薪酬进行支付从而避免私人储蓄的最优契约，并通过一个简单的数值例子对该契约提供一个直观解释。接着，在上述模型的基础，我们考虑销售主管的短视行为如何影响最优的动态契约。最后是本文的结论。

二、销售主管薪酬激励：动态模型

1.销售主管动态激励的基准模型

销售主管通常负责某一区域或者公司某一产品的市场，因此，我们假设该销售主管的总业绩表示如下：

该契约闭式解能够让我们清晰地看到最优契约的经济含义。最优薪酬公式表明，时期t的收入不仅与t的绩效相关，还与所有之前的绩效相关。因此，销售主管的努力导致绩效增加，不仅导致当期的薪酬增加，还会同等程度地增加未来所有期的薪酬。在给定的任期内，随着任职时间的增加，绩效激励系数会变大，即需要对任职更久的主管给与更大分成比例的绩效工资。这是因为随着任职越长，个人年龄越大，为今后尤其是退休后考虑的储蓄越多，因此需要更大的激励来满足这种跨期消费平滑的可能。当然，如果销售主管越有耐心，即ρ越大，那么对未来消费下降需要的平滑动机更强，需要的绩效激励就越大。

同样以上面的数值例子为例，此时假设退休后生活1期，那么此时的薪酬支付动态为：

三、对短视行为约束的讨论

由前面的讨论可知，当销售主管越接近被轮换或者是退休时，所得绩效激励系数越大，因此销售主管此时面临很大短视行为，即可能操作会计账户或者是使用“竭泽而渔”的办法，不计成本营销手段从而做大最后一期的绩效。那么在这种情况下，公司因而如何处理呢？

我们假设，销售主管的短视行为就是把被调离或退休前绩效拔高并损害之后的绩效：

四、Y论

关于销售人员的薪酬设计已有众多研究，然而关于对于一个负责一片销售区域或市场的销售主管任何进行激励在已有框架下难以获得深入认识，尤其在一个销售主管要在一个区域管理多年，甚至是在一些未上市家族企业度过一生的职业生涯，如何在此环境下对销售主管进行激励就显得至关重要了。本文在一个动态的框架下，考虑了一个风险规避的销售主管存在不可观测的私人储蓄可能的情况下，如何来有效激励销售主管，并避免销售主管为不确定风险而担忧进行储蓄。在此环境下，理论上得出的销售主管的每期薪酬仍然由两部分构成：固定工资加绩效提成，但与静态模型不同的是，固定工资和绩效提成都不是固定不变的，而是随着环境变化的。首先，绩效提成是随着销售主管资历增加而增加，这种任职年限增加导致提成增加，是为了更好避免销售主管因为离职或退休后储蓄。其次，固定工资也是随着资历的增加而增加，从而避免因绩效激励产生的收入变动或提成提高导致风险增加。

在上述基础上，我们也考虑销售主管的短视行为如何影响契约。我们发现，为了避免销售主管“竭泽而渔”的短视销售行为，需要对销售主管离职或退休后进行激励，从而使得他离职前的短视行为的成本高过收益。虽然本文的研究扩展的销售人员薪酬激励的研究，但仍有很多方面需进一步的研究，如考虑销售主管的跳槽或解雇的影响。

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销售人员管理论文篇（7）

一、产品销售预测需求在企业中产生背景

生产销售型企业利润最终形成，依赖于销售人员将产品卖给客户。销售状况直接和间接影响企业其他部门的正常运营。销售部门做出的产品销售的预测准确率低效会导致产品库存积压或者是销售断货，结果公司利润受损，大客户可能流失；对于公司的决策者而言，单纯的销售额业绩考察是不全面的，销售员的每个月的实际销售额是一个孤立的数据，反映不了多少的变化。基于对实现企业利润增加、维护稳定客户关系、营造良好企业发展氛围等目的，产品销售预测管理成为在企业发展中的新需求。

二、科学理论方法、模型对销售预测需求的研究

目前已经有大量科学理论模型开始用于分析销售预测问题。

一类是从统计分析的角度：代表的方法有最小平方法、移动平均法、时间数列分析、指数平滑法、多元回归分析等，这些方法主要是基于企业数据库中已经存在的大量实际销售历史数据的基础，来推算按照所设定的预测方法模型，预测未来销售量。

另一类比较新兴的角度，利用数据挖掘的一些理论和模型分析：基于马尔可夫链的销售预测模型：优点在于马尔可夫预测技术不需要大量的历史数据，只需近期数据即可预测未来；利用神经网络构建销售预测模型，特点在于神经网络的数据分析处理过程类似于黑箱操作，所以对预测问题面对的复杂多变的环境有优势。

三、维度管理下的销售预测管理分析

文章前面提到，很多理论和方法运用于解决企业销售预测问题。但企业在做销售预测时依然困难重重。众多模型和方法在实际应用中阻力大主要原因在于对预测问题定义的维度单一化。销售预测问题是涉及企业多个部门如：决策层、生产部门、销售部门且他们对预测目标需求是多元化的。所以预测问题要多维角度思考，即实现如图1的多目标销售预测管理。

实现多目标需求核心是多维销售预测管理系统。本文提出解决方案是三维销售预测管理系统即决策管理者维度、生产部门维度、销售工程师维度。通过对三维中每一维度的分析提出解决方案，最终实现企业的需求。

1.销售工程师维度分析

销售工程师是预测数据的实际操作者，其预测数据是其他利益相关者实现各项工作需求的基础。实际中发现由于企业中员工存在流动性，销售工程师的自身预测知识和技能有限性、企业销售产品种类和规格复杂等因素，实际在做产品销售预测时可靠的依据和工具很少，导致预测的准确率不高的结果。通过实际案例的研究分析，应该从定量和定性两个角度提出提高准确率方案。

定量角度：如果销售人员拥有大量的历史产品销售数据，统计理论和工具可以在此维度中发挥重要作用。如前文提到的时间数列分析方法、回归模型分析等。定性角度:实际研究发现大多数销售人员由于拥有较多的客户需求订货信息，销售人员主要依据客户的需求量报告和自己的一些经验来做其预测的。该方法虽然具有简单易操作性，但是最大缺陷在于:预测准确度很大程度上依赖于客户与企业在供应链中位置。直接上下游关系的预测准确性比较高,两者之间通过中间商的联系,预测结果准确性不高。

2.生产部门维度分析

产品的生产和原材料的购买是有时间周期的，如果不提前准确的掌握客户需求量，就会导致库存成品或者断货，严重影响产品生产周期，所以对于生产部门而言，它的目标更追求销售人员对产品需求数量的准确预测数据。实际中企业做销售预测，由于销售额的预测和销售量的预测是有区别的。

实现这一目标依赖于生产部门一方面要给销售人员提品种类、规格准确的详细描述；另一方面及时地产品生产状况、库存状态与销售人员保持畅通的信息流通；实现需求目标一方面要利用信息技术，有利于产品种类，规格等描述信息的及时动态更新、减少销售人员对繁杂产品数量做预测时的冗余，遗漏和错误描述；另一方面，生产部门与销售人员之间存在广泛和及时地沟通，这需要柔性的管理体制配合。但是通常以职能形式划分的组织管理模式，最大的缺点在于不同职能部门之间的信息传递阻力大，沟通有障碍。

3.决策管理者维度分析

企业决策者位于组织最高层。他们的目的在于了解产品销售趋势、关注销售影响因素和创建、维护企业运行发展的良好竞争管理环境。要分析影响一些产品的预测率高，一些预测率低的因素，数据挖掘的一些方法值得借鉴。

此外由于一些销售人员在做预测时将销售量和销售金额的预测分为独立处理的过程，结果导致产品预测销售数量在生产部门很高，但决策层看到的预测金额数很低；还有一些销售人员业绩很好，但是仔细研究发现卖出的产品种类，与预测的种类很不符合。所以如果管理层不能清楚地了解销售预测状况，管理销售人员做销售预测的规范性，就有可能在绩效考核时产生负偏差。通过借助信息技术，数据库技术以及统计理论中的一些参数可以表现诸如销售人员的预测金额与实际发生额的偏差程度、产品预测偏差度、波动性等。常见参数有均值、方差、偏度，标准计数等。

四、企业产品销售预测管理系统设计

对公司实际调查设计如图2的基于多维管理下的销售预测管理系统。该公司现已有储存大量历史数据的数据库管理系统和各部门的管理系统。

该系统主要通过销售预测管理、产品信息与库存信息管理、报表分析管理模块来实现销售人员、决策者、生产部门对企业产品销售预测管理需求目标。利用SQLserver2000和VB、VBA编程语言实现系统功能。以报表分析管理子模块为例简述数据处理过程：

企业的财务系统中存放实际发生销售汇总信息，远端数据库管理系统存放销售预测信息。通过SQLserver2000提供的SQL的数据导入，处理功能，获取该子模块数据分析处理需求的实际销售信息和预测信息，使用vb、vba编程语言，生成了一系列报表，以基于销售人员的报表、基于产品和销售人员为例。

表1从左至右代表是销售人名、对某实际月份的前多次预测加权平均和、实际发生量、实际与预测的偏差均值、偏差标准差、标准计数和库存量的低或高。结果偏差均值和标准差非常高，说明销售人员在做特定的顾客和产品预测数据是非常不准确的。表2是对同一销售人员其卖不同产品分析，可以看出某一销售人员具体对哪些产品预测偏差过大。

表1、表2的数据分析结果，一方面能直观了解销售人员的预测状况、实际销售状况，另一方面可以针对性的对产品预测不准确的原因与销售人员一起分析,有利于提高预测准确率。此外报表依赖的数据库是及时更新的,系统使用较长时间以后,还可以从横向的角度反映数据随时间变化的趋势，提供决策层纵向和横向的企业销售状况发展信息，给企业制定长远规划提供重要资料来源。

五、结束

销售预测需求在不同行业和领域是有差异的。本文基于生产型企业提出三维销售预测管理和实际管理系统的设计,在实际应用中更加贴近企业的实际需求，对解决企业产品销售预测不佳的状况有一定的改善。

参考文献:

销售人员管理论文篇（8）

一、引言

1、研究的背景

随着知识经济的迅猛发展，人们发现自己已处于信息的海洋之中，一切政治、经济等社会活动的有序进行都依赖于一个良好的沟通体系。但是现实的情况却不尽如人意，在管理学领域也出现了一个著名的双50%定理，即经理人50%以上的时间都用在了沟通上；可是，管理中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。

发展开放以来，石油销售企业坚持循序渐进，逐步深化，取得了一系列重要成果，石油销售企业发展为我国的经济发展注入了强大的发展动力。石油销售企业的发展，给我国带来了好处的同时，也带来了人员管理的问题。石油销售企业实行发展是避免不了，但是，发展期间如何处理员工的问题，如何与员工进行有效沟通，却是值得我们深思的课题。

2、国内外研究现状

JayR.Gould（1985）认识到企业内部存在着一些阻碍沟通的因素，并提出了一些克服沟通障碍，使沟通更加有效的方法：合理的沟通制度；开放性的沟通方式；公正、诚实地对待员工；高层以身作则等。Frankk.solmenberg（1990）认为企业沟通障碍主要存在于接收者和发送者两个方面。David5.Brown（2001）认为良好沟通的障碍主要存在于宏观和微观两个方面。

曾仕强和刘君政（2004）在其著作《人际关系与沟通》中认为企业内人际沟通的主要障碍由四个大类――发讯人、受讯人、发讯人通路（沟通方式）和讯息的障碍组成。王建民（2005）在其著作《管理沟通理论与实务》中也认为企业内沟通的重要障碍是信息发送者和接收者的障碍。他认为信息发送者的障碍因素主要包括六个方面：目的不明确；表达不清；选择失误；形式不当；文化差异；忽视反馈。

综上所述，学者们对沟通理论的研究取得了许多积极的成果，包括规范了沟通的定义、原理、类型和模式。这些研究成果对我们进行沟通实践有着很好的指导作用。

二、石油企业实施有效内部沟通的必要性

1、保证企业健康发展

目前，我石油企业，尤其是国有大中型企业正处于结构调整和发展转型的关键时期，管理层和员工都承受着巨大压力，沟通问题已经成为企业管理的重大问题。发展越深入，越是需要沟通来为发展消除矛盾。能否与员工开展有效的沟通，是关系到能否最广泛、最充分地调动员工的工作积极性，使石油销售企业的发展发展稳定协调推进的大问题。

2、达成企业目标

良好的沟通能够促进员工的主动性，使他们对公司更加忠诚，更热爱本职工作。可以说，在企业生产经营活动中，到处都存在沟通。企业要想达到预期的目标，要使每个成员都能在共同目标的指引下方向一致地工作，无疑离不开沟通；企业成员要表达要求、交流感情、提出意见，管理者要了解民情、命令等，同样离不开沟通。

3、形成企业文化

石油企业开展内部沟通需要在文化的选择和确定上要广泛发动群众，通过长时间的讨论和研究，然后由石油企业领导者和员工共同通过，最后确定下来。这个过程既是员工参与企业管理决策的过程，也是企业领导和员工之间价值观念的沟通过程。

三、石油销售企业内部沟通存在的问题

1、组织制度不科学

石油销售企业中的组织层级对信息的传递有着重要影响。特别是传统的科层制结构，对信息传递有不利影响。毕瑟姆（David Beetham）指出：有效率的信息传递和处理对于有效的决策是必不可少的。科层制中的各个不同的层级占有的信息不对称，从而形成科层制中层级节制的权力体系。上层通过封锁那些不利于政治领导或者利益相关者的信息，来获得更好的自身利益。

2、非正式沟通渠道集中于中高层管理者

非正式沟通渠道指的是正式沟通渠道以外的信息交流和传递，它不受组织监督，自由选择沟通渠道。非正式沟通往往能更灵活迅速的适应事态的变化，省略许多繁琐的程序；并且常常能提供大量的通过正式沟通渠道难以获得的信息。

从调查情况看，石油销售企业中高层管理者与基层管理者在非正式沟通渠道的满意度有较大差异。非正式沟通渠道主要集中于中高层管理者，这造成了石油销售企业基层管理者沟通满意度不高的问题。

3、新员工培训不科学

石油销售企业新员工的培训是企业培训工作的一个重要开始，企业凝聚力、亲和力的展示，领袖魅力的播撒，员工对自己未来图景的展望，员工与所赴任岗位的磨合，都从这一时刻开始。但是现在石油销售企业新员工对组织信息的模糊，导致组织信息因素的沟通满意度较低。这与石油销售企业新员工组织文化培训工作的开展不利有关。

4、管理者的思想上不够重视

石油销售企业管理者主观上没有认识到沟通的重要性，对沟通问题重视程度不够，使得上级在下达任务时，一般不与员工商量，也不过问员工任务执行过程中的实际困难，只求结果，不问过程。没有“与员工共同成长”的境界，由此造成员工积极性的降低。

5、反馈沟通没有落到实处

一次良好的绩效反馈应该是石油销售企业管理者和被管理者双方就工作中存在的问题和可能的解决方案进行深入讨论。但实际情况是管理者往往忽略了“信息是否被理解”这一环节，而仅仅只是“把信息返回给发送者”。石油销售企业管理者抱着“奖金多少就能说明问题”，“一般员工自己都清楚自己差在哪里”的思想，认为没有必要花精力在已经完成的任务上。

四、影响石油销售企业内部沟通的因素分析

1、企业组织层级

企业中的组织层级对信息的传递有着重要影响。然而目前石油销售企业目前普遍采用的科层制并不适宜于信息的传递，原因在于“它以金字塔的形式建构起来，越是到高层越是狭窄，并且，尽管这对于分解任务和处理自上而下的指令来说也许是一种有效率的结构，但在处理自下而上的信息时，却有可能造成大量的超载或阻塞问题”。

2、员工人数增多

随着公司业务的不断扩大，工作人员的需求数量不断扩大，但是低效的工作人员工作绩效造成了在公司工资预算总额一定的情况下，工作人员的薪资水平徘徊不前。而工作人员获得工资提升的途径又比较单一。在石油销售企业中，一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。

3、薪酬管理制度

一个完整的薪酬管理系统分为薪酬的目标管理、薪酬的水平管理、薪酬的体系管理、薪酬的结构管理和薪酬的制度管理五个层面。从目前大多数石油销售企业薪酬目标管理上看，企业的薪酬制度与企业的发展战略联系得并不紧密，薪酬制度缺少长远规划；从薪酬的水平管理来看，企业的薪酬制度不能满足内部一致性和外部竞争性的要求；从薪酬的制度管理来看，在制订薪酬制度时也缺少员工的参与。可以说薪酬管理系统的不完善是引发一系列员工对目前薪酬制度不满的根本原因。

4、激励措施单一，忽视内在沟通管理

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。大多数石油销售企业管理者经常忽视内在薪酬。导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

员工激励方式单一，在薪酬方面还表现在：首先，对于核心人员缺乏长期激励，缺乏像虚拟股票、持股计划之类的长期激励；其次，在薪酬的非物质激励不足，例如带薪假期，公费旅游等都很少；最后，缺少对有潜力员工的培训，没有把培训作为一种福利来激励员工。

五、石油销售企业实现内部有效沟通的对策研究

美国著名的未来社会学家约翰・奈比斯比特说，“未来的竞争将是管理与管理的竞争，竞争的焦点就在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通”。石油销售企业正处于发展的关键时期，与员工进行科学有效的沟通，就要建立健全的有效沟通机制，强化沟通意识以及需要抓住与员工沟通的重点。

1、制定科学沟通策略

发展总是必须要进行的过程。重大的转变，如兼并、重组、收购、破产等，也是经常发生的事情。现在的石油销售企业工作人员所经历的这些活动是新事物产生前所带来的必要变动，员工会逐渐地适应。因为企业发展所给员工带来的不满和抱怨会随着时间的推移而减淡，从而使得这种国企发展对员工带来的伤害就会减轻，如果石油销售企业领导能够及时开展与员工的沟通，那么这种因发展带来的员工不稳定现象就会提早结束。

我国石油销售企业的领导人实施组织变革的经验丰富，他们将继续面临一系列特殊的沟通挑战。最紧迫的是，必须完成连续、快速的发展。如果这时不注意有效沟通，将会使企业的情况比以前更糟，最后导致企业的再发展能力较差。我国石油销售企业要有效实施转型和发展，必须发展包括三个方面的沟通程序。

首先，企业的领导要从了解员工的实际需求和想法着手，正确看待国企发展对员工带来的影响，避免因为不了解真实情况而造成沟通过程中的误解。

其次，要合理开展沟通，就是在与员工进行沟通时，石油销售企业领导要做到心与心的沟通，而不是简单的对话和问答形式。在石油销售企业改制过程中，石油销售企业领导一定要和下属员工多沟通，深入沟通。否则，没有有效沟通，石油销售企业在发展时会遭受巨大的损失。

再次，领导在了解和沟通的基础上要加强参与，就是领导在与员工进行过沟通后，要针对员工反映的情况和关心的问题进行工作上的改动，在不影响国企发展的进程基础上，采取各种有利于企业员工工作和生活的便利措施，尽可能地维护好员工的个人利益。

最后，一个完善的企业沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪观察阶段。及时了解沟通对象的工作和生活动态，并从中提炼出沟通效果和沟通目标达成程度的信息，为后阶段“调试”企业沟通机制和管理机制提供参考依据。

2、倾听员工心声

首先，领导要真诚倾听员工关于发展的经验，倾听他们的问题与想法。以便更清楚地了解在石油销售企业变革这一特殊敏感事件情况下企业潜在的风险和一些需要解决的问题。其次，通过对问题的解释和员工的反馈，可以反映领导对于国企员工的关心，也有助于明确企业组织存在的问题。领导与员工讨论他们在国企发展过程中关心的利益问题，这就能决定领导在处理国企发展具体问题是，能够在很大程度上考虑到员工的利益。

综上所述，通过科学有效的沟通，石油销售企业领导可以了解到员工的具体要求，从而改制决策要基于简单，易于理解，切实可行。在具体的沟通过程中，争取到员工的支持，最后达到发展的最佳效果。

3、及时向员工说明情况

石油销售企业领导向员工说明情况是非常必要的。在转型时期，石油销售企业领导方面与员工的沟通是让公司发展最直接的动力所在。

由于石油销售企业发展讲求速度和效率，进程速度慢，众多许诺条件实现不了，某些员工眼见自己的利益受到损失，最后会发展到聚众闹事，既影响企业生产，又破坏了企业在人们心目中的形象，影响极坏。因此，石油销售企业要及时向员工说明企业发展的情况，石油销售企业发展发生后，石油销售企业应以最快的速度将矛盾化解。要始终将职工分流安置作为工作的重中之重，切实做好各项工作。

最后，国企领导要采用合理的方式向员工说明情况。石油销售企业领导向员工说明情况一定要具有柔性，要在理性的基础上采取人性化的方式，要为被辞退的员工进行仔细的安顿和安排，为离职员工提供心理辅导、再就业支持等一系列配套措施。不管出现什么情况，都应以平和的态度对待员工，使其感受到企业对于他们的重视。

4、让员工参与发展进程

让员工在更早的时期参与新组织，那么组织能快速培养员工对于组织的归属感和主人翁意识。

石油销售企业领导必须调动员工的积极性，但不能让员工有不切实际的期望，以为他们所有的观点将体现在发展计划之中。为了应对这种挑战，领导者可以详细的了解员工的期望，能够采用公正，彻底的方式处理员工的建议。可采取以下办法：

鼓励员工积极提出个人建议，吸收员工们的真实想法和建议，使得领导制定的决策更加科学合理。企业领导对于各项建议进行研究，对于好的建议要采纳，对于不采纳的建议也表示感谢。然后继续向参与人员发出传达员工参与的重要性，使其形成向企业领导表达自己意见的良好习惯。任何重大发展举措的一个关键因素是员工实现“我们所有的参与者在发展的共识”。如果组织员工积极参与行动，而不是被动的对象的行动，他们将推动发展框架的形成，从而不仅使个人，而且也使企业获得更大的效益。

在结构或体制发展后，要让各级工作人员承担工作责任，它实际上是直接邀请员工参与发展。反过来，也是在提醒工作人员：国企发展的进程是否顺利，关系到自己的切身利益。

5、沟通要消除“文化冲突”

企业的发展与文化是密不可分的。在石油销售企业开展发展的过程中，首先就会遇到“企业文化冲突”的问题。这种企业间文化的冲突是石油销售企业在变革中的正常现象。企业文化冲突是石油销售企业发展过程中存在的最大障碍，如果处理不当，容易导致石油销售企业发展进程的危机出现。

要解决石油销售企业文化冲突的问题，石油销售企业领导必须在发展的过程中做到文化的变革与发展。要用企业文化来引导变革，同样也要用文化、用理念来引导石油销售企业发展。只有把石油销售企业的发展纳入到企业文化整合的范畴中，才能使发展从计划到操作、从理论到实施成为可能，才能获得员工的理解与支持。

我国石油销售企业在发展进程中要想取得与员工的有效沟通就必须要消除“文化冲突”，具体来说要从以下几个方面着手。

首先，国企在文化的选择和确定上要广泛发动群众，通过长时间的讨论和研究，然后由国企领导者和员工共同通过，最后确定下来。

其次，在企业文化确定后，企业要充分运用各种媒体向员工宣传企业文化，使员工对自己企业文化深入的了解，同时就企业文化建设跟员工互动，使企业文化真正为员工接受，成为员工自己的文化。

此外，企业都应该培植自己的典型模范人物，让典型代表着企业某一个或几个方面的文化理念、价值观念。这样，企业文化就能具体化、人格化。

6、加强宣传沟通

石油销售企业应通过各种各样的方式，采用内部刊物、电台、电视台、宣传册、培训班、交流会等媒介，强化宣传，实现与员工的沟通，向员工普及以下理念：

和谐理念对国企而言非常重要。和谐理念要求石油销售企业要处理好企业同员工的关系，避免企业与员工的矛盾激化，从而实现企业的科学、平稳发展，激发员工的主人翁意识，实现企业可持续发展；要求企业改变管理，注重员工的有效述求，改变过去僵硬的经济体制。

以人为本是以人为核心的管理方式。以人为本的最深层次就是文化管理，也就是通过企业文化使员工形成共同的价值观和行为规范。石油销售企业在发展期间要通过宣传以人为本的思想来促使员工形成统一的企业价值观，从而为企业的发展打下坚实的思想基础。

六、案例分析

1、企业简介

中国石油新疆销售分公司是中国石油天然气股份有限公司在新疆设立的省级分公司，主要负责新疆境内的成品油批发与加油站零售业务。

2、企业沟通问题

新建销售分公司加油站人员薪酬总额=个人基础酬金+个人加油计量提成）×个人考核得分。下面对新建销售分公司加油站人员薪酬各个方面的内容做简要的概述。

公司从外部招聘到一些人员，他们并不是因为公司的薪酬原因而加盟公司，如有几位从私营企业过来的加油站管理人员，来到公司不是因为薪酬，而是因为国企的工作环境轻松，没有较大的工作压力。这种观点代表了相当一部分跳槽过来的人员的观点。例如：公司两年前引进一位加油站管理人员，他当时在私企的年薪是12万元左右，经过公司与他的多次协商，将其年薪定在6万元左右。两者相差2倍，如此大的差距很难保证对高级管理人员形成长久吸引力。对于中石油销售企业这样的国企，引进高层次的人才是非常必要的。公司因为薪酬缺少竞争力，不仅引进不了优秀人才，相反关键基层加油站工作人员流失严重。有一些基层人员在公司经过几年的工作技术熟练后，或者自己另谋高就或者被其他企业高薪挖走，公司成为其他企业的后备人才“培养基地”。最近几年公司加油站基层人员流失率逐年攀升。公司对于基层工作人员，没有完善的留住、开发机制。这部分员工本身有技术，而且竞争对手一直想挖过去，如果他们感觉到在公司不受重视，很多人会产生去意或者通过办理停薪留职的形式另谋新职，其中相当一部分是直接去和本公司有竞争关系的公司任职，这样一方面浪费了公司大量的再招聘与培训、培养新人的时间、精力与经济成本，同时，也泄露了大量的商业秘密，甚至造成重大损失。

3、企业完善沟通手段

新疆销售分公司通过建立完善的岗位轮换制度，来进一步提高企业内部沟通的效果。在规定的时间期限内要对新调动的员工进行适用性评估，对符合新岗位要求的员工，依据标准可以直接进行薪酬调整，以使薪酬管理及时、简洁、高效。完善优化薪酬激励机制，对于核心员工（技术骨干）实现员工高福利计划，给予住房补贴，增加像旅游、子女教育补贴、探亲补贴等福利。另外，对于表现突出的员工提供轮岗机会与培训的机会。

七、结论

本文针对于现阶段我国的石油销售企业员工有效沟通的现状及走向，结合相关理论，发现在国企发展期间的员工沟通方面有着改进的必要性，同时根据我国石油销售企业的发展现状，针对性的提出了制定科学的沟通策略、倾听员工心声、消除文化冲突、加大宣传力度等方面实现有效的员工沟通。

在石油销售企业发展中，信息沟通有其不可或缺的存在价值。管理层与管理层、管理层与员工、员工与员工之间都需要沟通来掌握和传播信息、交流思想。无论是上级与下级之间，还是同层之间，都要充分借助沟通的力量来保证工作协作的正常运转，使组织内部成员之间互相地把握自己与他人、与总体的动态联系，从而推动组织的发展。没有有效的信息沟通，就不利于分享信息，甚至就无法知道该做些什么。因此，在绩效管理过程中充分考虑员工之间信息的沟通，充分考虑员工的满意度，有利于我国石油销售企业增强竞争力。

【参考文献】

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[3] 于莉：浅谈沟通在人力资源管理中的应用[J].现代经济信息， 2010（9）.

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销售人员管理论文篇（9）

销售过程就是排除销售障碍的过程，销售成功的关键就是要求销售人员具有排除销售障碍的能力。因为销售人员经常会遇到销售障碍，比如经销商说，“你们的产品价格太高了？”“你们产品的质量怎样？”“我们不需要！”等，如果销售人员不能有效处理诸如此类的顾客异议和销售障碍，就会丧失很多销售机会。为此，一个有销售力的销售人员需要建立六大销售工作平台。

一、营销信息平台

商战即信息战，从某种程度上说，信息就是营销机会，信息就是销售，信息就是业绩。一个有销售力的销售人员必须是一个信息专家，必须要有信息的观念和意识。销售人员信息收集越全面、越充分，不仅销售机会越多，更主要的是销售成功的机会会大大增加。销售人员要有随时随地收集信息的意识。一个好的销售人员会在走访区域市场时、在与经销商接触过程中、在与顾客接触过程中以及在茶余饭后和家人、朋友、邻居和同事等闲谈中收集信息。如果销售人员信息收集越全面，对市场、顾客、经销商购买产品的心理就越了解，制订的营销策略就越有针对性，说服力就越强，克服销售障碍促成交易成功的可能性就越大。销售人员要有信息记录和分类的意识。销售人员每天接触到的信息多且复杂，对于有用的信息，不仅要勤记录，而且要分类，以方便信息的提取和使用。信息分类既可以按年、月的时间分类，也可以按顾客、经销商、专家、政府官员等信息提供者分类，更主要的是按经销商信息、顾客信息、科技发展信息、营销发展趋势即新营销信息、政策法律信息、竞争对手信息、消费者评价信息和行业发展趋势信息等内容进行分类。

销售人员要有信息分析和研究的意识。信息收集的目的在于运用，这就要求销售人员要对收集来的信息进行分析和研究，其目的：一是找到销售机会和未来发展方向；二是避免营销威胁，及时找到解决问题的对策。

二、顾客见证平台

销售人员必须意识到，虽然顾客不一定相信顾客见证，但没有顾客见证，顾客就更加不会相信，如果有好的顾客见证，起码能够增强产品或服务的说服力，增加顾客购买产品的兴趣和信心。因此，如果销售人员平时重视顾客见证平台的建设，在处理经销商异议和销售障碍时，就可以改变以往销售人员强词夺理、理屈词穷、强卖强买的局面。通过给顾客提供强有力的顾客证据，让顾客不得不相信，可以大大提升销售的成功率。

正确认识顾客见证。销售人员不要仅仅把公司注册资金、品牌、明星代言人、通过的ISO9000认证等作为顾客见证，这些是属于顾客见证，但不是有力的顾客见证。如果品牌知名度低，如果明星代言人与产品不匹配，顾客不一定认可；通过的ISO9000认证只是说明具备产品上市销售的条件。

建立有销售力的顾客见证。有销售力的顾客见证具有以下特征：一是量化品质。量化品质的顾客见证可以让顾客不得不相信其品质和服务的优越，如麦当劳每块牛肉饼从加工一开始就要经过40多道质量检查关，只要有一项不符合规定标准，就不能出售给顾客。二是具有权威性。名人、明星和权威的影响力不同，只有权威人物、权威的媒体、权威机构的顾客见证，才有真正的销售力。三是顾客评价。如果众多顾客从正面评价产品，就会引起顾客冲动和信任。四是标准反差较大。官方权威检测机构检测结果与国家标准反差较大的，顾客会相信其价值，销售力强。五是营销故事或口碑。营销故事或口碑不仅传播力强，而且深得顾客的信任。

建立顾客见证平台的策略。一是收集报刊杂志的资料。要重视收集报刊杂志上发表的文章、专家观点、数据资料。二是做好品牌背书者设计。通过对品牌背书者制造新闻、公众演讲、经常在媒体发表一些新观点、新理论等取得顾客的信任和好感。如海尔总裁张瑞敏提出的“休克鱼理论”、“斜坡理论”等。三是用好标准。公司虽然缺乏制订生产标准的资格，但可以用好标准，做标准方面的文章。四是通过邀请权威专家诊断，取得专家的评价。五是编写故事。通过挖掘公司内部的产品研发、顾客服务等方面的故事，进行品牌传播。

三、能力提升平台

平庸的销售人员是公司的成本，只会做出驱赶顾客的动作，让我们失去更多的订单。好的销售人员是公司的财富，他能够给公司带来大量订单，推动公司快速发展。然而，大多数销售人员都是靠品牌力、产品力、促销、降价等策略来取得订单的，如果产品知名度低、产品没有好的卖点、促销投入少，销售人员就会感叹做销售真难。

提升销售人员的能力迫在眉捷。老销售人员存在以下问题：凭经验销售、吃喝玩乐打市场、懒散、不思进取、工作消极和办事拖拉。新销售人员同样存在着问题：有理论缺乏方法、缺乏经验、娇生惯养、急功近利、眼高手低、频繁跳槽、恃才傲物等。如果销售人员的能力不提升，公司要实现快速发展，就成为难题。

提升销售人员的地位。如果公司把销售人员仅仅看作是一个推销产品的人，只会引导销售人员不择手段去推销产品，特别是那些对销售人员只看结果不看过程的公司，情况更是如此。如果我们提高销售人员的地位，把区域销售人员看作是这个区域的销售负责人，或者是管理这个区域经销商的老板，这样，销售人员的责任心就会加强，销售人员就需要从战略高度而不是仅仅从战术角度去管理区域市场的经销商，就会让销售人员感到知识和能力的缺乏，就会迫切希望提升自己的素质和能力。

做好销售人员能力提升规划。一是销售员自我规划。要求销售人员根据自己的能力水平，做出能力提升规划，缺乏什么提升什么，并要有时间进程安排。二是方法多样，积极创造条件。通过举办营销会议、案例讨论会、营销竞赛活动、专家培训等活动，为销售人员能力提升创造条件。三是过程宣传报道。在开展销售人员能力提升活动过程中，一定要通过公司内刊、黑板报、网站等媒体，进行宣传报道，以增加销售人员的压力，防止销售人员消极观望。四是加强考核，奖励和惩罚并举。对于在规定时间内销售能力提升者，公司给予奖励；对于能力没有提升者则采取淘汰政策，好的销售人员是通过海选来获取的。

四、建立管理平台

销售人员的工作表面上看好像是向经销商要订单，然而，要取得订单，其背后就需要销售人员做好经销商的管理工作，甚至是要帮助经销商做好管理工作。只有这样，经销商才会相信销售人员和公司，才会把更多的订单给销售人员。

销售人员必须把自己看作是一个管理者。销售人员正是通过管理经销商才能做出业绩的，如果销售人员缺乏管理经销商的能力，缺乏管理区域市场的能力，销售人员的业绩是无法完成的。销售人员管理经销商的能力越强，越能取得经销商的好感和信任，经销商对销售人员和公司的贡献就越大。

建立管理平台的策略。一是表格管理。表格化管理既简单易行，效率又高，是提高经销商管理水平的重要手段，更是规范化和制度化管理的重要途径。二是问题管理。通过表格管理，及时发现经销商经营活动中存在的问题，并及时作出有针对性的解决策略。三是增长潜力管理。通过同比和环比分析以及空白市场管理，可以及时发现经销商的销售增长空间和增长潜力。四是经销商满意度管理。通过对销售进度管理、库存管理、经销商利润管理和回款管理，可以及时发现经销商的满意度，进一步增强经销商的经营信心，调动经销商经营的积极性。五是奖惩管理。通过建立管理平台，及时了解经销商的经营情况，及时发现哪些经销商的值得培养的经销商，是升级经销商，哪些经销商是降级经销商，哪些经销商是属于淘汰经销商。

五、建立经销商资源管理平台

管理经销商不如管理经销商拥有的资源。如果销售人员不能管理好经销商的资源，不能充分利用好经销商的资源，就会增加公司的营销成本，加大公司的经营风险。由于销售人员经常与经销商接触，最了解经销商的资源情况，因此，销售人员应该重视用好经销商的资源。

借经销商资源做市场。公司的营销费用是有限的，依靠公司自身的资源很难启动市场，销售人员要学会借用经销商的资源做市场，这是低成本打开市场的策略。借用经销商的人脉可以快速拓展市场；借用经销商的终端店铺陈列和展示产品，可以提升产品的销量；借用经销商的配送车和销售人员，可以实现密集分销，营造畅销的销售氛围；借用经销商的知名度，可以快速提高产品的知名度。

最大限度地调动经销商的资源。一是协议管理。销售人员要用好协议，用合同管理经销商。在与经销商签订协议时，一定要对经销商资源投入进行约束。这既是经销商完成营销任务的保证，又可以防止经销商把资源投到竞争对手，经销竞争对手品牌。二是用好公司的销售政策。销售政策既要让经销商看到和得到，又不能让经销商轻易得到。看到的目的是调动经销商的积极性；得到的目的是让经销商有执行力；不能让经销商轻易得到的目的是要让经销商得到销售政策的同时，需要经销商资源配置作为代价。这就要求销售人员要善于分解销售政策，比如，返利政策就不能仅仅用销量返利，更重要的是要用过程返利，从而达到让经销商资源配置的目的。

销售人员管理论文篇（10）

应收账款是指企业因赊销商品或劳务而形成的应收款项，是企业流动资产的一个重要项目。随着市场经济的发展，商业信用的推出，企业应收账款数额的普遍明显增多，应收账款的管理已经成为企业经营活动中日益重要的问题。能否按期顺利收回应收账款直接关系着企业的现金流周速度，如果不引起重视可能会导致企业难以持续经营。应收账款管理产生的风险是导致企业应收账款绩效不良的重要因素。

长期以来，信用缺失和拖欠资金始终是困扰我国企业发展的一大顽症，而且有越演越烈的趋势，恶意拖欠货款形同抢劫钱财，不以为耻、反以为荣。大量的逾期应收帐款和呆帐、坏帐不仅使企业的流动资金紧张，严重经营亏损，而且导致恶性循环，企业间的信用关系遭到严重破坏，市场秩序混乱；并由此引起的恶性事件屡屡发生，破坏了社会稳定。

众所周知，现代市场经济本质上是契约经济，也叫信用经济，信用管理和风险控制是现代企业管理的重要内容之一。面对日益激烈的市场竞争，企业信用管理的重要内容是什么？中小企业的生存与发展的瓶颈是什么？一是没有好的项目；二是资金短缺，资金短缺是中小企业的永远话题，企业起步需要资金，企业做大了更需要资金。企业解决资金的途径一是对外融资；二是对内节流，合理使用有限的资金。

现在许多中小企业还是按照传统的企业管理模式，应收帐款由财务部门管理，销售合同、发货、催款由销售部门管理；销售部门希望做大业务量，往往盲目赊销，忽视信用风险；而财务部门为了控制财务风险，又容易处于保守状态。企业领导人只有在没有钱花时，才想起催款。大约有70-80%的逾期应收款是企业自己没有及时追收，管理不当造成的。

企业内部的管理控制不好财务管理论文，例如收款人员的素质不高、流程和程序上出了问题，这些都势必会导致应收账款无法收回。企业的内部管理控制问题有如下几个方面。

业务人员的素质不高

企业内部的管理控制不好是造成应收账款绩效不良的根本原因，而企业内部管理控制不好的第一个原因就是业务人员的素质不高。业务人员的素质不高表现在如下几个方面。

1．缺乏完全销售的理念

完全销售是指业务人员不仅要销售产品而且还要及时收回货款。有些业务人员因缺乏正确的理念，他认为自己只管销售产品，剩下的工作都与自己无关。信用交易有别于现金交易，业务人员得到的只不过是一张顾客在上面签过字的账单，只是一个债券凭证而已，这个债券凭证不等于现金，所以业务人员应竭尽可能地努力催收货款，将债券凭证兑换为现金，这样的销售过程才是完全的销售。

2．缺乏回收货款的完善计划

对于回收货款，业务人员应该有一个周全的完善计划，对收款、拜访、递送账单、递送结款单都应分别有合理的计划安排。因为每逢月底，各个厂家都会竞相去收货款，在这种情况之下要保证拿到货款，你必须要做好回收的计划，安排好路线表，做好事前的周密准备。而业务人员普遍在这几方面做得不够周全。

3．大做人情

顾客大都希望能尽量够晚一些付款，业务人员如果积极地或严厉地向顾客催款，会使顾客心里不愉快，为了争取下一笔订单，为了缓和顾客情绪，有些业务人员在收款时就不够努力，轻易地承诺可以晚几天付款，所以货款收不回来，应收账款绩效当然也不会好。

4．业务人员缺少收款的各种技巧

公司对很多业务人员做了职前培训，这些职前培训大部分都是产品专业知识、市场知识、推销方面的知识，而对收款方面的知识和多种收款技巧的培训却很少，所以当业务人员去收款时难免就会遇到问题，遇到难题自己没办法去处理，收账款绩效自然就不会好。

主管督导不够积极

造成应收账款绩效不良的第二个主要原因是主管督导不够积极。业务人员不能及时收回货款，主管要负主要责任，因为主管不仅要督促业务人员把业绩完成，而且还要督促他把货款及时收回，主管督导不够积极主要表现在以下几个方面:

1．疏于职守，没有做好账龄分析

主管督导疏于职守，没有做好账龄分析，所谓账龄就是应收账款的年龄，应收账款的年龄越大越有风险，回收的可能性就相应的地越小小论文。所以为了确保应收账款能够快速安全地回收，业务主管要定期做好应收账款账龄的准确分析。很多业务主管常常只忙着推销达成业绩，而没有进行账龄分析，所以不能督促业务人员及时回收货款。

2．没有制订应收账款回收的执行目标

业务主管只顾分派业绩任务，安排业务人员完成销售业绩，却很少制订应收账款回收的执行目标，以及分派回收任务。

3．训练不足

业务主管没有对业务人员进行收款知识的足够程度的训练，也没有把应对疑难问题的方法传授给业务人员，训练及经验的不足导致了业务人员收款能力较弱。由于业务人员的收款能力弱，货款回收的比例自然就不会很高。

4．过度销售

业务主管一味地促督业务人员多销售产品，造成业务人员只顾销售，而过度的销售容易使业务人员没有足够的时间去回收货款，这也是造成应收账款绩效不良的一个重要原因，主管要负主要责任。

5．判断失误

业务主管对于顾客本身的购买潜力判断失误，或对客户的销售潜力没有仔细准确判断，也势必会导致不能及时收回货款。

6．缺乏奖励

重赏之下，必有勇夫。绝大多数的公司没有对收款速度快、比例高、呆账金额发生少的业务代表给予必要奖励，致使业务代表工作积极性不高。为了提高收款绩效，业务主管必须配合公司制订一个激励的措施和制度，对收款快、比率高、甚至没有发生呆账业务的人员给予相当高的激励，给予额外的补助和奖励。

7．认知不够

不仅是业务人员认知不够财务管理论文，甚至有些主管也只是凭借着过去的概念和经验来销售产品，没有完全销售的理念和正确的财务策略及财务观念来帮助公司及时回收货款。所以业务主管必须配合公司的资金和财务和政策，制订一套有效的收款计划以及目标来督导业务人员积极完成应收账款的回收。

8．主管与顾客之间感情的干扰

业务主管与某位顾客之间的感情很好，没有积极地督促自己的业务人员回收货款，这种主管与顾客之间感情的干扰也必然会造成企业的应收账款积压过多。主管感情用事，导致不能及时回收货款，这是主管督导不周的内部原因。

应收账款的回收期限拉长

造成应收账款绩效不良的第三个主要原因是应收账款的回收期限拉长。应收账款回收期限之所以会拉长，主要有以下几个原因。

1．对方拖延

顾客能拖就拖，能拖多久就拖多久，付款越晚越好。所以当顾客的拖延战术得逞时，企业整个应收账款回收的期限势必就相应拉长了，这样就纵容了顾客拖延付款的时间。

2．心虚让步

当业务人员听到自己的客户说： “某某给我的付款时间要比你的长”时，业务人员为了确保不失去这位顾客，往往首先会心虚让步，本来是一个月就能收回来的货款，常常会拖两个月甚至三个月。

3．没有规定

主管或公司对于回收货款的时间没有明确或严格的规定，业务人员为了确保不会失去自己的顾客，往往不恰当地延长收款时间，所以这也是造成应收账款回收期限拉长的主要原因之一。因此，公司在规定业务人员的销售金额和数量的同时，也要规定明确的回收期限。

4．大做人情

有时业务人员只为自己的人情打基础，借花献佛，为此不惜牺牲公司的利益，把一些好处让给了顾客，拖延付款时间。这样的做法自然会使应收账款的回收期限拉长。

5．强行塞货

顾客的购买潜力有限，业务人员为了达成业绩，对公司有个交代，往往强行塞货，从而势必导致不能及时回收货款，延长了应收账款的回收期限。

折让金额过多

造成应收账款绩效不良的第四个主要原因是折让金额太多。公司少回收一部分货款，让利给顾客，折让就是给予顾客的优惠。造成折让金额过多的原因主要有以下四个。

1．没有明文规定

公司没有明文规定业务人员销售产品的折让标准，公司本身也纵容业务人员能让就让，所以也会造成折让金额过多。对于公司来讲，折让金额过多，公司的利润自然就会相应减少。

2．价格波动

在市场经济条件下，产品的价格会随着市场经济的不断变化而经常波动。一旦价格上涨之后，业务人员没有及时明确涨价后的价格，顾客就会因此而有损失，在付款时顾客就会要求折让。

3．坚持不够

如果应收账款是10100元，此时，顾客会要求只付10000元，将100元作为折让。为了确保不失去顾客，业务人员往往不会坚持原收账款，这样就相当于1%的应收账款没有收回，这对厂家而言的损失是很大的。

4．管理不当

业务主管也纵容下属，对于收不回来的货款也就常常不再追究，这样，如果每一位业务人员都会有一部分货款不能收回，折让的金额就会累计成一个庞大的数字，公司的销售利润自然会受很大的损失。

退货过多

造成应收账款绩效不良的第五个原因是退货过多。顾客退货主要有以下四个原因。

1．判断失误

过度销售常常使得顾客的库存积压过多，顾客为了缓解库存积压，要求退货当然是顾客最好的选择。退货对于厂家来讲就是应收账款的抵消，这样公司会无利可图。不但如此，公司实际上还会造成很多不应有的损失，比如管理成本的损失，还有业务人员信心成本的损失，这些损失都是非常大的。

2．没有促销

作为厂家，应该竭尽全力地设法帮助顾客在最快时间内把产品销售出去。如果顾客的产品不能及时销售，他也相应就没有能力偿还货款财务管理论文，厂家也就不能及时收回货款。得到的结果只能是顾客的退货。

3．货物存放过久

货物存放的时间过久自然就会成为过时的商品，消费者会对此类商品极大地失去兴趣，此时顾客也会提出退货；货物存放一段时间后，由于市场销路不畅，此时顾客也会提出退货。所以货物存放时间太长也是导致顾客退货的原因之一。

4．争取业绩

业务人员为了争取更大的业绩，过度销售产品，其结果不是顾客把付款期限拉长，就是把货退给你，所以为争取业绩而过度销售产品也是导致退货太多的原因。

应收帐款的管理

目前很多企业，在应收账款管理及呆账处理方面存在着相当多的误区，严重制约了企业的进一步发展。面对种种外在环境状况所导致的收款困难和内部管理控制上的不足，收款会变得越来越艰辛，应如何大幅度提高应收账款绩效水平呢？主要有以下几个方面：

1、从组织上形成一个科学的信用风险防范、危机处置的管理机制

建立一个在总经理或董事会直接领导下的独立的信用管理部门（或设置信用监理），将原来不相统属的信用风险管理的各项职责在各业务部门之间重新进行合理的分工，信用、人事、销售、财务、采购等业务部门各自承担明确的信用风险管理职责，并由信用管理部门（或信用监理）统筹管理。从而有效地协调企业的销售目标和财务目标，在企业内部形成一个科学的风险防范管理机制，防止因盲目决策而产生的信用风险。同时，当信用危机出现时，有一个快速的、有效的危机处置机制。

2、制订本企业货品销售（服务）标准

货品销售标准，亦称付款条件，代表的是根据销售货品或服务所协定之付款方式。一般来说，同一业界或是在销售同一类货品（提供服务）时，其货品销售标准（条件）大致相同。

3、建立销售合同审核、财务的监管制度

（1）建立销售合同审核制度

在与经销商签订销售合同时，要在销售合同中明确各项条款，以避免日后处理应收帐款时与经销商产生分歧而带来经营风险：

（2）制订一套规范的、定期的对帐制度，定期的进行财务对帐

财务要形成定期的对帐制度，每隔三个月或半年就必须同经销商核对一次帐目；制订一套规范的、定期的对帐制度，避免双方财务上的差距像滚雪球一样越滚越大，而造成呆、死帐现象，同时对帐之后要形成具有法律效应的文书，而不是口头承诺。

（3）制订安全、有效的产品铺货政策与销售策略

如果产品铺货率提高，会增加销售机会(提高了消费者的购买便利性)，但应收帐款和经营风险也同时增加；如果降低铺货率，经营风险虽然降低了，但达不到规模销售的目标小论文。所以正确、合理的解决产品铺货率问题，对降低应收帐款，保证货款的安全性是有帮助的。因此在产品不同销售阶段、或根据产品不同的销售策略、或根据市场推广的强弱势而采取不同的产品铺货政策。

（4）制订相应的销售奖励政策，减少赊销、代销运作方式

销售人员为了迅速占领市场，或为了完成销售目标而采取赊销、代销的运作模式。这种销售模式是经销商拖欠应收货款的土壤，并极易造成呆、死帐的出现。要制订相应的销售奖励政策，鼓励经销商采取购销、现款现货等方式合作，尽量减少赊销、代销的方式。

（5）制定合理的激励政策

在制定营销政策时，要将应收帐款的管理纳入对销售人员考核的项目之中，即个人利益不仅要和销售、回款业绩挂钩，也要和应收帐款的管理联系在一起，制订合理的应收帐款奖罚条例，使应收帐款处在合理、安全的范围之内。

（6）建立信用评定、审核制度

在实际工作中，真正能够做到现款现货的经销商很少，我们要建立信用评定、审核制度，对不同的经销商给予不同的信用额度和期限（一般为半年）。对经销商的信用管理要采取动态的管理办法，即每半年根据前期合作情况，对经销商的信用情况重新评定。

4、建立科学、安全的经销商（客户）监管制度

（1）建立完善的经销商开户制度

当厂家开拓新的市场或对目标市场进行细分时，对经销商选择时进行充分、科学的评估，这不仅为将来的销售寻找一个合作伙伴，同时也降低了日益激烈的市场竞争所带来的经营风险。当企业面对着“买方市场”这个实际情况时，这是一个事半功倍的工作。

（2）强化客户资信管理

对已合作的经销商进行动态管理：要搜集客户信用信息；要建立与管理好客户资信档案数据库；建立客户信用信息分析模型；请第三方中介机构对客户进行资信评级；加强对客户群的经常性监督与检查。按照经销商实际的经营情况，采用“多批少量”的方法可以有效地控制应收帐款。根据个人以往经验，以每月发货1～2次为宜，即每次发货量为经销商15～30日的销售量。

（3）适当的通路促销以减少应收帐款；

根据20／80原则财务管理论文，对于20％这部分重点客户的应收帐款的管理，是应收款管理的重中之重。实行通路促销政策，可以有效地降低厂家的应收帐款。但此种方式应谨慎使用，不宜过濒（一年一次为宜）。同时建议：在年中以通路促销为条件、在年末以年终返利为条件促使重点大客户降低应收帐款。

（4）建立经销商的库存管理制度；

通过对经销商库存的动态管理（销售频率、销售数量、销售通路、覆盖区域等），及时了解经销商的经营状况，保证销售的正常运转，有效地控制应收帐款。

（5）在动态管理中，密切关注与分析经销商发生欠款的危险信号：

在日常经营、管理中，经销商出现的一些信息，对厂家货款的安全性是有警示作用的。如：办公地点由高档向低档搬迁；频繁更换管理层、业务人员，公司离职人员增加；受到其他公司的法律诉讼；公司财务人员经常性的回避；付款比过去延迟；经常超出最后期限；多次破坏付款承诺；经常找不到公司负责人；公司负责人发生意外；公司决策层存在较严重的内部矛盾，未来发展方向不明确；公司有其他的不明确赢利的投资（投机）如：股票、期货等；不正常的不回复电话；开出大量的期票；银行退票（理由：余款不足）；应收帐款过多，资金回笼困难；转换银行过于频繁；以低价抛售商品（低于供货商底价）；突然下过大的定单（远远超出所在区域的销售能力）；发展过快（管理、经营不能同步发展）。

5、建立科学、安全、有效销售人员的监管机制

（1）加强销售人员的原则性：

在实际的销售管理过程中，企业领导对销售人员就象抓在手里的一只鸟，握的紧就死，抓的松就飞；有的营销人员利用掌握客户资源与企业讨价还价、拿企业一把；有些销售人员与客户串通一气，总是帮助经销商向厂家索要更多的利益。销售人员如何处理厂家与经销商的关系是一个重要的课题。我们经常听到：“厂家和经销商要达到共赢”，可是要真正做到这一点谈何容易。所以销售人员在同经销商维持良好的客情关系的同时，一定要加强他们的原则性教育，也就是销售人员的同情心和职业道德之间的关系，不折不扣的执行公司制定的销售政策（应收帐款管理）。

（2）加强销售人员的回款意识：

企业应该把销售人员培养成良好的习惯：货款回收期限前一周，电话通知或拜访负责人，预知其结款日期；期限前三天确定结款日期，如自己不能如约应通知对方自己的某一位同事会前往处理，如对方不能如约应建议对方授权其他人跟进此款；在结款日一定按时前往拜访。

（3）加强销售人员终端管理、维护能力

销售人员管理论文篇（11）

一、导言

在市场经济已经深人人心的今天，哪个企业抓住了市场，哪个企业就是市场的胜者。企业能否抓住市场，归根结底需要一批精明能干的销售人员有效地开拓市场。这里，有效的人力资源管理就成为企业打造其核心竞争力的重要手段。而销售队伍的人力资源管理，更是直接关系到企业市场目标的实现，因此，如何对销售队伍进行有效的激励，就成了人力资源管理中必须考虑的问题。下面，笔者就当前销售队伍管理中当前众多企业存在的薪酬管理的问题进行探讨。

二、当前企业在销售团队薪酬设计不合理导致的问题

有效的销售团队的薪酬管理，对于激励企业销售队伍有效地执行其销售职能，实现企业的市场营销目标具有十分重要的意义。当前，众多企业在销售队伍的薪酬管理上存在着不少问题，这些问题严重影响了企业长期的整体的市场营销目标的实现，这不得不引起广大企业管理者的重视:

(一)薪酬设计的不合理导致销售人员过分看重短期的销售目标而忽略了企业的长期目标

根据人力资源管理的相关理论，一般来说，对销售人员的薪酬设计通常有如下五种方式，即固定工资、固定工资+奖金、固定工资+业务提成、基本工资+业务提成+奖金、单纯的高提成。在很多企业的管理者眼中，销售人员的最重要任务就是在短期内使公司的销售额达到最大化，尽可能获得高的市场份额。因此，在销售人员的薪酬设计上，很多企业都采用了固定工资+业务提成的做法，通常是采用很低的固定工资，而采用高的提成的方式。

不可否认，这样一种薪酬体制，对于迅速提高企业的销售额具有十分重要的促进作用。但是，由于很低的固定工资，使销售人员对公司缺乏归属感。销售人员为了获得高的收人，就拼命地以提高自己的销售额为其工作的最重要目标。因此，在这种薪酬制度的激励下，销售人员为了提高自己的销售额，往往会引发销售人员的短期行为，主要表现在:销售人员为了提高自己的销售额而在私底下给经销商予以折扣优惠，向公司隐瞒经销商的信用问题而大量向经销商压货，采用短期的促销行为。

由于销售人员是公司和外界联系的重要桥梁，也是公司市场信息的重要来源，销售人员提供的市场信息往往会改变公司的营销政策，因此，如果销售人员一切以提高其自己的销售额为目标的话，就有可能导致销售人员为了争取到合乎其自己利益的政策而提供一些引导公司作出政策调整的信息。例如，在实际销售工作中，经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员“把价格降低”，并提供许多似是而非的市场情报，如“竞争对手都降价了，我们如果不跟上就卖不动了”。尽管促销手段很多，但是，对于销售人员来说，这是最省力的途径，通过降低价格带来销量的上升可以直接给自己带来经济利益。由于薪酬制度的不合理，导致销售人员仅仅是站在企业的短期目标上做文章，而严重忽视了公司的长远发展。

(二)固定的薪酬制度不能适应快速变化的市场环境

一个稳定的薪酬制度对于企业的发展是非常重要的，特别是那些经过精心设计的企业的薪酬制度。但是，现在的市场是一个快速变化的市场。市场的快速变化，不仅仅包括行业环境的变化，也包括公司自身的变化，整个人才市场的人力资本价格变化，等等。如果说，对于企业的内部员工来说，对于市场的变化还不是很敏感的话，那么，接触市场的一线的销售人员对市场的快速变化是感受最为深刻的了。

我们发现，很多企业在对销售人员的薪酬设计往往是“一设了事”，一旦固定下来就很难更改，缺乏变动的机制，有的变动也是仅仅随着物价的变动而做微调，这是不科学的做法。然而，不同地区的市场环境是不同的，销售人员直面的环境也在快速变化。一个刚刚开拓的市场和一个成熟的市场对于销售人员的压力是完全不同的。但是，在现实中，不少企业给予在一个刚刚开拓的市场的销售人员的薪酬和给予一个在市场成熟地区的销售人员的薪酬是一样的，这就很难提高销售人员的积极性。同样的激励方式对于不同的市场状况下起到的作用是不一样的。一个成熟的市场，由于市场成熟，销售人员的工作相对比较固定，因此，不需要很高的提成刺激就可以把业绩做上去，但是，如果一个市场才刚刚开始，如果没有高的提成，则对于销售人员来说是很难取得激励作用的。所以，妄图用一个薪酬政策来适应快速变化的市场，这明显是不合理的。

(三)过分强调对销售人员的个人的激励而忽视对整个销售团队的整体激励

在很多企业，企业对销售员工的收人很大部分来自他个人的业绩。在低固定工资、·高提成的薪酬制度下，销售人员所要做好的就是使个人的销售额得到大幅度提升，而不论他所在的团队的表现如何。

但是，一个公司的行为不是一个人的个人行为。在任何一个销售团队，不同的销售人员是可以通过优势互补从而使整个团队获得更高的业绩的。一个团结合作的销售团队所能创造的业绩，往往比崇尚“个人英雄主义”的销售团队的业绩会好得多。因此，一个优秀的企业应当是鼓励整个销售团队合作创造业绩的企业，而不是某个人能创造业绩的企业。但是，在低固定工资+高提成的薪酬制度下，薪酬体制激励的着眼点仅仅是销售人员的个人表现，而忽略了整个团队的表现，这是非常不合理的。甚至有一些企业为了突出销售人员的业绩，对那些表现非常突出的销售人员大加奖励，而对于另外一些业绩一般的销售人员毫不在意。这样的一种做法很容易导致整个销售团队的冲突，最终的结果是影响整个公司销售目标的实现。

三、解决企业销售团队薪酬设计存在的问题的对策

当前由于很多企业的薪酬体系并不合理，导致了销售人员片面地追求短期的销售额而忽视了公司的长远目标，固定的薪酬制度导致销售人员的薪酬制度不能适应快速变化的市场需求，过分地强调销售人员个人的激励而忽视整个销售团队的整体激励。因此。要解决企业在销售团队薪酬管理存在的问题，笔者认为，企业可以从如下几个方面加以改善:

(一)把企业长远发展的目标纳人到销售队伍的薪酬设计上来 上面我们已经分析，之所以导致销售人员的短期行为，是因为企业在销售人员的薪酬设计上存在着很大的误区。使用简单的基本工资+业务提成的薪酬方式往往造成销售人员片面追求个人的短期的高销售额。因此，必须改变这种短期的激励方式，把企业的长远发展目标纳入到销售队伍的薪酬设计上来。

在人力资源的管理理论上，关于绩效考核的一个重要方法就是采用KPI (Key Performance Indicator or Inden，关键绩效指标)考核的方法，它是对公司运作过程中关键成功因素的归来和提炼，建立对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系。运用KPI的绩效考核方式，把企业的长远的发展目标纳入到销售队伍的薪酬设计上来，这是一个比较合理的做法。一般来说，从市场营销的角度，能够体现企业的长期目标的指标是企业的利润而不是企业的销售额，是企业产品在消费者中的满意度而不仅仅是产品的知名度。因此，在设计销售队伍的KPI时，必须把产品的利润率和产品的满意度纳人到销售人员KPI中，从而把企业的长远目标和销售人员的结合起来。

(二)建立弹性的销售人员薪酬制度

市场的快速发展要求我们必须在薪酬制度的设计上，特别是针对销售一线人员建立弹性的薪酬制度。上面已经提到，由于不同的市场地区，不同的市场状况，相同的薪酬制度对于销售人员的影响会导致截然不同的效果。因此，对于销售人员的薪酬制度设计，必须针对不同的地区、不同的市场环境采用不同的薪酬制度。

在刚刚开发的市场，由于市场开发难度大，比较高的基本工资+高的提成是必须的。由于市场开发难度大，高的基本工资能够保证销售人员在市场开发尚未完成的情况下，能保证比较高的生活水平，这样就能吸引销售人员主动开发这些市场，从而保证在这些市场有足够的“兵力”。同样道理，由于这些市场开发难度大，高的提成是很有必要的。这是刺激销售人员尽快地开发这些市场的关键因素。因此，总体来说，在市场开发初期，尽可能优厚的销售人员薪酬制度是非常关键的。

而在成熟的市场，由于市场已经成熟，销售人员基本上拥有一定的客户来源，因此，这时候销售人员的收人即使不用高的基本工资都可以有稳定的收人，因此，企业在做薪酬设计的时候就可以采用较低的基本工资+提成的方式进行。尽管在这种市场，销售人员的基本工资比较低，但是由于市场开发的难度相对较低，因此依然是可以达到企业的销售目标的。由此可见，在快速变化市场环境中，企业的薪酬体系必须符合市场的变化，这是非常重要的。

(三)制定有效的薪酬体系，使整个销售团队的效益最大化

一个团结合作的销售团队所带来的企业的收益往往要比销售团队中的某个人的业绩好更有意义。因此，企业在对销售队伍进行薪酬设计的时候必须考虑到如何使整个销售团队的业绩最大化，而不是销售队伍中某个人的业绩最大化。要达到这个目标，把个人的收人和个人所在销售团队的收人结合起来。要达到上述目的，以下的两种方法可以作为参考:

按照原来基本工资+提成的方式计算个人的“表面收人”，然后从中抽取一定的比例(如:巧%)作为团队共同分割的收人。团体共同分割的收人由销售队伍全体成员平均分配。这样，个人实际上获得的工资为:“表面收人”一抽取出的被共同分割的收人+按平均分配得到的收人。这样做的效果是激励销售团队中的成员在销售的过程中帮助其他成员达到更高的销售额。由于销售团队中的每个成员都各有优劣，因此，通过这种薪酬制度的设计可以鼓励销售人员团结合作，从而使企业获得更大的收益。