销售员转正个人总结大全11篇

时间：2022-05-27 20:30:43

销售员转正个人总结

销售员转正个人总结篇（1）

在企业做培训，笔者常常遇到销售人员提出许多类似的问题，请求开出“处方”来。比如：

经销商对我的产品没有信心，我该怎么办?

产品铺到货架上却卖不动，我该怎么办?

经销商没有钱进货，我该怎么办?

经销商的产品太多，而我的产品销量太小，我该怎么办?

经销商只愿意卖畅销品种，其他品种不愿卖，我该怎么办?

经销商嫌我们的产品不赚钱，我该怎么办?

经销商开发网点速度慢，产品在终端见不到，怎么办?

笔者的回答是，一些销售人员之所以感到这些问题难以解决，是因为他们患了“销售通路近视症”，而解决这些问题最好的方式是――销售人员去“促通”。

一、销售通路近视症

一些销售人员患了“销售通路近视症”，只看到眼皮下面的经销商。他们对销售通路的理解就是从厂家开始到总经销商为止。他们觉得销售通路建设就是到市场上找个经销商，然后满怀希望地等着经销商把产品卖好。他们每天的工作重点是考虑如何与经销商强化关系，做好对经销商的促销，向经销商压货。当经销商在经营上遇到难题时，他们首先考虑的是如何向公司争取政策支持。当产品积压在通路中锋售不畅时，他们就抱怨公司产品不好、促销力度不大等。

什么是销售通路?销售通路的真谛在“通”，是产品可以畅通无阻地销售的高速公路。一个典型的销售通路包括三个环节，每个环节都有不同的作用：

厂家――总经销商。这个环节是销售通路的开端，良好的开端是成功的一半。销售人员开发到一个好的总经销商，销售中的许多问题可以迎刃而解。

总经销商――分销商――零售商。这个环节是总经销商的“下水道”，在销售通路中占据重要位置。然而，一些企业或是不重视这个环节的工作，或是隔着总经销商鞭长莫及，管不到批发商和零售终端；经销商往往由于管理能力和经营意识不足，无法有效管理二批和终端，最终导致这个环节在整个销售通路中成为最薄弱的一环。因此，哪个企业能够管理好这个环节，哪个企业就能拥有优势。

零售商――消费者。这个环节是整个销售通路的“出水口”，对整个销售通路产生强大的拉力。

销售人员不仅要看到总经销商，更要看到批发商和零售终端，要为总经销商打通“下水道”，扩大“出水口”。

二、客户的客户才是真正的客户

销售人员的首要问题是要搞清楚，谁是自己真正的客户?即谁能够给销售人员带来真正的销量。

一些销售人员把经销商当成自己的客户，天天围着总经销转。其实，经销商是销售人员的合作伙伴，销售人员真正的客户应该是经销商的下游客户，因为产品卖给总经销商只是库存转移，只有通过分销商和零售商把产品卖给消费者，才能形成真正的销售。

如果没有分销商和零售商积极推广产品，产品就会积压在经销商的仓库里变成滞销品，最终变成废品。销售人员必须把分销商和零售商的积极性调动起来，只有他们愿意推广，产品才能源源不断地销售出去。

三、销售人员的职责不是卖产品

在明白了谁是自己最重要的客户后，销售人员就要明白，自己的职责不是向经销商卖产品，而是帮助经销商创造一个能够促进产品顺畅销售的生意体系；不是向客户销售产品，而是帮助客户把产品销售出去。也就是说，要由促销向“促通”转变，打通通路，建立一个畅通无阻的产品销售的生意体系。销售人员不仅是通路的建设者和维护者，更应当是通路的领导者、支持者和通路问题的解决者。

销售人员要把客户的问题看成自己的问题，客户的困难就是自己的困难，哪里有问题，哪里就是销售人员的战场。把自己变成一个通路问题解决专家，才能更好地维护通路的有效运作。

用“促通”的观念运作市场，销售人员的工作重点就要转变，目前尤其要做好以下工作：

1．全面了解通路和市场情况。有许多销售人员做了多年销售，除了对总经销商和竞品的情况一知半解外，对市场情况、批发商情况、终端情况、消费者情况知之甚少或一无所知。了解通路每一个成员的情况，是服务好他们的前提。

2．建立全面的客情关系。销售人员不仅要与总经销商建立良好的客情关系，还要与分销商和零售终端建立良好的客情关系，即建立起一个促进产品销售的统一战线，让更多的人支持、促进产品销售。

3．将管理经销商变成服务经销商。一方面，要通过指导、培训等方法帮助客户提升市场运作能力，另一方面，要解决通路运作过程中出现的问题。

(1)指导经销商树立新的营销理念。

(2)帮助经销商开发新的分销商和零售网点。

(3)对经销商进行培训。

(4)帮助、指导经销商做好销售队伍建设。如帮助经销商组建销售队伍，对经销商销售队伍进行培训和指导；帮助经销商建立、完善销售管理制度；指导业务队伍做好对客户的拜访。

(5)帮助经销商管理和规范市场。如针对市场变化与经销商进行沟通，促使经销商调整经营思路与经营策略；帮助经销商整顿客户；帮助经销商建立下游客户档案，进行客户分类管理；对客户的市场状况和表现进行评估，采取针对性的支持政策。

(6)做好终端，拉动市场。如帮助客户开发与维护零售网点；帮助在零售网点进行销售展示；对零售网点进行日常客情沟通；帮助进行货口整理和进出货记录。

(7)向经销商推广成功经验。

四、用“促通”的观念解决市场难题

“促通”策略会为市场上的很多难题找到解决方法。

一家食品企业的某经销商进货后产品销售不出去，失去了信心，不愿再该产品。新业务员接手后，解决的方法就是到市场上帮助经销商推广产品。一个月后，当经销商看到市场已初步启动，再次燃起了销售热情。就这样，销售人员帮助经销商卖出了信心。

某饲料企业对总经销商实行现款交易，而经销商对下线客户则必须赊销，这造成了经销商资金困难，没钱进货，怎么办?销售人员采取的对策很简单：总结收款的经验，对经销商进行收款技巧培训；帮助经销商制订收款计划，协助其收回下游客户的货款；鼓励经销商集中资金经营主要品牌，放弃无生命力的产品，清仓盘活资金。

一家保健品企业看到客户由于销售能力弱，好产品不能卖好时，采取的对策是把自己的销售人员派到经销商那里，做经销商的销售经理。

面对“客户的产品太多，自己的产品销量太小”这个难题，我们给销售人员出的主意就是：协助客户开发网点、收款、理货，通过帮助

客户建立一个样板市场或网点，提升他的信心；渗透到客户的销售队伍中，对客户的销售人员进行激励和指导，给客户制订一个达标奖励计划，并协助他完成。

面对“客户只卖畅销品种，其他品种销售很少”的问题，销售人员可以采取以下对策：从终端帮客户走货；制订一个产品铺货计划，并协助客户进行铺货，偕同客户人员到终端做好品牌形象展示，增加客户信心。

当经销商要求更高利润时，销售人员的对策可以是：专门为客户制订一个销售目标(如增加销售任务)及奖励计划(任务达成可得奖励)；协助客户开发新渠道、新客户、新网点；协助客户改善管理，降低成本等。

当客户开发网点速度慢时，销售人员可以采取以下对策：协助客户制订网点开发目标及开发计划；对客户的业务人员进行产品知识及开发新客户的培训；和客户的业务人员一起去开发网点。

……

销售实践告诉我们，观念转变天地宽。忠告销售人员：忘记促销，赶快“促通”。

以“促通”加快“存销量”流转

郭旭

毛销量、存销量和净销量

厂家的出货量不是真正的销量，而是“毛销量”；当货物进了经销商(一批)的仓库后，毛销量就转化成了“存销量”，此时，只有让存销量快速通过二批及终端环节，实现消费者购买和消费，销量才真正产生，消费者购买走的货物量称作“净销量”。

存销量二毛销量―净销量。如果促销没有引起净销量的增加，那么毛销量(厂家出货量)的增加只是增加了存销量，而存销量的增加只是产品在渠道各环节的“移库”，并不能给企业创造真实的销量。只有当存销量在终端实现“出柜”，才实现了真实的销量，我们将其称为存销量“转化”。

存销量在渠道上“转移”和“转化”的过程中，难免会出现“交通拥挤”、“渠道堵塞”等情况，此时准确、适中的促销活动，将发挥着“开闸按钮”和“加速器”的作用，但是错误、过度的的促销活动则会成为市场的“自杀利刃”。

判断促销活动是否成功，不仅要看毛销量，更要看好销量是否增加――如果存销量增加，那么促销只是透支了未来销量，增加了通路库存而已。

透视存销量不良“转移”

如果存销量在通路上处于不良转移状态，必然导致通路某一环节出现堵塞危机，甚至导致市场死亡。

1．存销量在一批环节就处于不良状态。

2004年，“他她水”招商成功，在“20万元保证金”的苛刻条件下，经销商仍然争先恐后。但是不到一年时间，“他她水”就从辉煌走向了衰落。

“他她水”在市场推广初期，凭借“伙伴式营销”和新颖的产品概念吸引了众多有资金实力的经销商，厂商之间以“预期利益”为基础形成了合作联盟体。在2004年春季糖酒会上，“他她水”轻松拿到4．7亿元订货款，3月份的毛销量将近3亿元。

但是，“他她水”选择了一个最不该选择的销量和渠道管理“方向”：把渠道开发、管理和维护的职责完全交给经销商，对应的“好处”是给予经销商高额返点。

在高额返点下，有的经销商把促销费用都省了，生动化和陈列工作不好好做，渠道执行力大打折扣，紧接着，渠道的出货开始堵塞，失去厂家进一步支持的经销商，再次暴露出急功近利且扛不起风险的特性――抛货而不再进货!

到了2004年年底，3亿元的毛销量还有一半压在经销商的仓库里，没有真正被消费者消费掉。在寒冷的冬季，“他她水”的渠道在“冰塞”后彻底破裂。

“他她水”的营销决策，是以厂家的毛销量为中心，而不是以市场的净销量为导向。但是，失去了围绕净销量展开的系统工作的支撑，毛销量就不可能持续下去，其结局必然是“渠堵水停”。

“他她水”的衰落，与其存销量在一批环节就处于不良状态紧密相关。这个案例再次警示我们：毛销量可能是“假销量”，更可能是“有害销量”；以自我为中心一味追求毛销量提高，从一开始就会在伤害合作伙伴的同时，让自己踏上一条渠道不归路。

2．存销量向二批转移及在二批环节处于不良状态。

一家饲料企业组织“销售突击队”重点开发县级市场，经过一个多月攻关，有一个县的销量翻了两番，成为当地销量最大的品牌。又过了3个月，这个县的销量却难以为继，处在退出市场的边缘。

调查发现，这个县的市场运作方式是：业务人员利用大力促销开发二批网络，通过促销对二批进行利益刺激，既加快了二批网点的开发速度，又促使二批加大首次提货量，进而使市场销量快速增加。

那么为什么这个市场后来又处在了“死亡”边缘呢?一个重要的原因是促销过度――二批压货量较大却不能将货物分流出去，导致货物在二批环节出现滞销危机。

3．存销量向终端转移及在终端环节处于不良状态。

存销量向终端转移以及在终端环节处于不良状态，可能与终端的经营状况有关，更与供应商的服务不善、管理不善分不开。从供应商角度来说，以下错误经常出现：

自己大力投入费用的终端是竞争对手的强势地盘，尽管花了不少心血，但自己的产品还是被竞争对手的产品和活动所淹没；

制定不当的返利政策，错误地诱惑终端加大订货量，而订货量却超出了终端的消化能力；

供应商对老包装进行了改良更新，但是零售商的货架上和仓库中还有剩余库存，而供应商急于推广新包装，造成老包装产品严重滞销，

某些商品的销售是与另外一些商品配套的，如果没有甲商品，乙商品也难以销售出去，但供应商给终端的供货却没有配套。

如果存销量在一批或二批环节处于不良状态，一批或二批有时不得不自认“倒霉”。但是，如果存销量在终端环节出现不良状态，以消费者做“后台”的现代零售终端是绝不会当“冤大头”的。从企业的经营结果看，任何存销量不良转移的行为，企业最终都会为此“埋单”，只是“埋单”的形式和结果不同而已，积极的方法可以亡羊补牢，消极的方法必然雪上加霜。

以“促通”转移并转化存销量

我们认为：促销的意义不在“销”，而在“通”。

很多促销以“促”为旗号，以“销”为目标，结果是“量”“销”出去了，通路却堵塞了，不得不继续促销，一旦形成恶性循环，市场就像染上了毒瘾，在白白浪费金钱的同时透支着企业的血汗和生命。

企业如果能把促销做成“促通”，发挥出“开闸按钮”和“加速器”的作用，使存销量在顺畅的通路中良性、快速地转移和转化，就能实现市场的良性运作。

1．通路“促通”，良性转移存销量。

如果存销量还没有在终端转化为净销量，那么在一批、二批及终端

环节流转过程中，存销量的总量不会有什么变化，只是在各环节的存销量分布不同而已。正如往水渠里放水，只要水还没流入稻田，那么无论水流经过几道弯、流了有多远，渠道里水的总量是一样的。

这就说明：在通路上做促销，只是让货物在不同的环节分布不同的数量，而总量却不会有变化。因此，通路促销的一个基本要求就是良性转移存销量，其他的行为和目的都必须以此为基础。

如何实现存销量在通路上的良性转移?

第一，虽然经销商很容易受企业的“威逼利诱”而大量进货，但企业不能只盯着自己的毛销量目标，以促销或返利对经销商进行盲目压货。

第二，大面积开发新市场虽然可以快速增加毛销量，但企业不能靠新经销商产生的新的存销量生存。如果企业不具备有效提升和维护新市场的能力，那么这些新市场将很快出现渠道堵塞和产品滞销情况，进而破坏企业的市场资源。

第三，二批不仅是“新品杀手”，也是“名牌杀手”。绝大多数新品是推广到二批环节开始死掉的，而流通渠道上的大多数名牌产品，也是先从二批手里开始死掉的。只有管理好二批的存销量，才有可能让新品和名牌跃过二批“生死关”。

对于新品来说，最好是先做终端推广，以终端拉动二批，让存销量在二批环节开始时是“润物细无声”，一旦时机成熟(终端净销量快速产生)再采取“灌水式”促销和铺货；对于名牌产品来说，二批往往会为了走量带货而砸价或窜货，因此在存销量方面切不可采取加压措施，保持存销量的适度“饥饿”状态将非常有利于市场维护。

第四，在存销量向终端环节的转移过程中，一定要“选对鱼塘再撒网”。企业要对自己、消费者和竞争对手的情况进行全面分析，选择自己能够满足的目标消费群，以及能够覆盖这部分消费群，并且自己有优势战胜竞争对手的终端。同时，要根据这些终端的特点，制定出正确的促销推广策略后再上货。

第五，进行通路促销时要把握好一个重要前提，就是通过净销量和存销量的变化曲线，研究并把握通路各环节最大的“安全存销量”是多少。要做通路促销，首先应该掌握在这个“安全存销量”的框架内。

2．消费者“促通”，快速转化存销量。

消费者“促通”，就是促进与消费者的沟通，沟通的重点是品牌价值和产品利益，沟通的目的是促进消费者购买产品和认可品牌。当消费者开始购买和消费时，存销量才会发生质的飞跃――转化为净销量。

消费者促销实质上是一个和消费者沟通的过程，它包括来源、编码、传播、接收、解码、响应和反馈等7个环节。设计消费者促销时，首先要设定传播何种信息(来源)，把信息附加在购买行为和活动参与中(编码)，在消费者参与促销购买产品时信息就得以传播，当消费者开始使用促销利益时信息就得到了充分接收，而信息解码的过程也就是促销利益发挥的过程，此作用与消费者头脑中原有的印象叠加后产生响应，从而对下次的购买决定产生影响(反馈)。

但是，我们常见的消费者促销，大多数却只重视促销内容，而忽视了促销信息的传播和沟通。虽然促销本身也具备信息传播功能，但是当消费者走进一个到处都有促销品的卖场时，他们又怎么会接收到你的产品信息呢?

所以，促销信息的传播和沟通比促销本身更重要。在消费者促销活动中，首先要考虑的，是促销信息如何与目标消费者沟通，增强信息的传递，其次才是促销活动的内容和形式。正确把握这一点，才能更有效地促进存销量转化为净销量。

把握好渠道中何处需要加油，何时需要加速，才能良性“转移”存销量，快速“转化”存销量。优秀的营销人员绝不是“促销高手”，而一定是“促通高手”。

一变“促通”天地宽

丁春慧

通路促销已经或者说正在走人死胡同。很多业务员离了促销，已经不会做销售了。一些经销商看准了厂家的软肋，不做促销就是不进货，看谁急过谁?熬不住的往往是厂家，只得出台力度更大的促销政策。

促销如果确实能够增加销量也就罢了。遗憾的是，促销产生的销量增长，往往是透支未来销量的结果，这样的促销无异于饮鸩止渴。

那么促销还有出路吗?有!通路促销的出路就在于“促通”。

一些企业正在用“促通”这个创造性的词汇来替代促销。

促销为何“促死自己”

说起通路促销“先喜后悲“的结局，一家饲料公司的营销老总在促销一年多后还心有余悸：

2003年12月，该公司做了一次大规模通路促销，销量从平时的800吨／月上升到当月的2400吨，而且全部是现款。公司所有人都为此欢欣鼓舞：业务员的提成增加了，老总的任务完成了，股东的分红增加了。

可是到了2004年元月，所有人都高兴不起来了：平时元月份的销量通常是上月的一半，可是这个月的销量只有100多吨，而退货比销量还大，当月净销量为负数！2月份也是如此，3月份净销量才转为正值，5月份才逐步恢复正常。更有甚者，一家经销商2003年12月开票交款，到2005年6月还有8吨货存放在厂家仓库里，也就是说促销让经销商一次购买了一年半的货。

原本正常的销售全被促销打乱了!由于业务员3个月基本没有销量，不仅没有收入，费用也没法报销。有些业务员因此而离职，有些业务员为了增加销量就采取“在老经销商附近开新户”或“发展二批成一批”等严重扰乱市场秩序的手段，销量虽然增加了一点，但引发了老经销商的严重不满，很多经销商不再经销该企业产品。

经过这一轮促销，业务员离职了一批，经销商跑了一批，市场死了一片，深刻的教训让该公司老总在促销时总是慎之又慎。

其实，类似的悲剧每天都在上演，只不过大多数促销产生的问题没有严重到上例中这样的程度，以至没有引起更大的警惕。

这让我们反思：通路促销的目的是什么?是增加销量吗?无疑，促销之“销”指的就是销量，大多数企业也是根据销量来判断促销效果的，但这样的判断很容易误导企业。

实际上，大多数通路促销只是透支了未来的销量，而并非持续提升销量。试想，如果一个经销商的分销能力只有100万元／月，因为促销突然提货300万元，就意味着他需要3个月来消化促销成果。这会给那些凭报表看市场的营销老总两个假象：第一，老总错误地以为业务员的工作做好了，市场基础扎实了，市场容量扩大了，而实际上并非如此；第二，当第二、第三个月销量下降时，老总又会错误地以为业务员没做工作，市场萎缩了。

营销老总根据促销产生的销量来判断市场状况，很容易得出错误结论。一家企业派遣大量人员开发某重点市场，第一个月没有促销，销量12吨；第二个月经过强力促

销，销量达到36吨。老总根据销量判断市场已经开发成功，于是做出了“撤离市场开发人员”的决定。结果由于第二个月的促销透支了销量，第三个月的销量下滑到只有6吨。其实，如果再坚持1～2个月，市场就能成功开发，促销造成的销量假象导致老总做出了错误判断，一个很有希望的市场被一场促销断送了。

除此之外，通路促销还将缩短产品生命周期，加速产品死亡。通路促销成为习惯，就等于变相降价，变相降价会不断压缩厂家和经销商的利润空间，利润空间越小，通路各环节销售的积极性就越小，产品死得就越快。因此，用促销来增加销量，通常不是使产品“起死回生”，只会使产品“回光返照”――通路促销成了产品死亡的加速器。

促销占库模式的终结

占库，就是通过促销抢先占用商家的仓库和资金，从而挤占竞品销量。

乍一听，促销占库似乎顺理成章，但占库成功必须满足两个前提：第一，商家的资金有限，多进你的货就会少进或不进其他厂家的货；第二，商家为了消化库存，一定会把精力花在占库商品上。

促销占库模式在提出初期，确实有部分企业成功达到了目的。但我们很快发现，商家没有我们想像的那么笨，他们不会因为促销占用了资金和仓库就不卖竞品的货，他们会采取“少进货、勤进货”的方式继续经销竞品，而这种方式恰恰对竞品有利。一位老总曾经一针见血地指出：“从来没有因为促销占库而挤死对手，倒是经常伤害自己。”

对于那些很重视货架期的产品(如食品)而言，促销占库可能产生更严重的后果。因为占库商品越多，销售周期越长，商家为了消化即将到期的产品，可能采取过激的销售手段，比如大降价。我们经常见到这样的现象：在促销快速增量两个月后，厂家业务员不得不整天帮助经销商消化即将到期的库存。

我们必须清楚，占库所形成的销量不是真正的销量，只是库存的转移，促销只有使终端销量增加才真正有价值。

促销如何变“促通”

那么促销怎样才能持续提升销量呢?

如果一条河的上游只管开闸放水，而不扩大河道的通航能力，会发生什么现象?答案是洪水泛滥。怎样让一条河能流更多的水?最好的办法是全程疏通河道，扩大河道的通航能力。

促销也是如此。如果厂家的销售政策能够扩大通路的“通货能力”，而不仅仅是“开闸放水”增加短期销量，这样的促销就可以被称作“促通”。通路促销，通则不痛，痛则不通，目的应该是使通路更加畅通。

要达到“促通”的效果，销售政策必须有“传递效应”，即销售政策能一直从厂家传递到终端或消费者。如果厂家的销售政策被经销商全部截留，那只能达到短期增量的效果，而当经销商把销售政策传递给二批，二批传递给终端，终端传递给消费者时，就达到了“促通”效果。

如果业务员或经销商拿着厂家给的销售政策去开发更多的二批，更多的终端，去占领更多的终端排面，这就意味着通路更加畅通，企业的基础销售能力增强了，这就是“促通”而不只是促销。只要通路更加畅通，即使以后不做促销，销量也会持续提升。

“促通”写真1：

在前面提到的那家因为促销而吃够苦头的饲料企业，促销已经成为历史，老总只审批“促通”方案，不再审批促销方案，对业务员的绩效考核也不再把销量作为惟一依据。公司要求，业务员和经销商必须把厂家给的销售政策不折不扣地给二批或终端养殖户，通过销售政策掌控更多的二批和终端。

老总明白，销量的持续增长只能来源于终端养殖户的增加，凡是能够增加终端养殖户的方案就是“促通”方案，否则就只是促销方案。当二批和终端养殖户增加时，当二批和终端要货时，即使不做促销，经销商也会主动打款进货。

以前，这家企业检查促销效果的惟一指标就是销量(开票量)。现在，为了检查“促通”效果，企业要定期统计下列数据：厂家开票量、厂家出货量、经销商出货量、经销商存货量、终端消耗量、终端存货量。终端消耗量与厂家同期出货量基本一致时，说明“促通”效果良好，如果经销商存货量和终端存货量居高不下，说明通路不畅，产品在通路“沉淀”，此时做促销是基本无效的。

“促通”写真2：

促销与“促通”，往往差之毫厘，谬以千里。在一家食品企业，已经到了不促销就不走货的地步，促销成为经销商要挟厂家的工具。除了年度返利、季度返利等固定促销外，每月下旬都是厂商“对峙”时间：经销商仗着仓库有货、二批有货，就是不进货，专等厂家做促销。经销商明白，业务员和厂家不可一月无销量；厂家也明白，如果促销力度低于上个月，经销商就不进货，但如果加大促销力度，经销商下个月还可能产生更大的促销期待。厂家就这样陷在促销的死胡同里，无计可施。

经销商之所以能够与厂家“对峙”，关键在于其“挟通路以令厂家”。厂家给经销商的促销政策，要么被经销商截留，要么采取降价销售，形成窜货。对这样的情况，我们建议厂家应当把给经销商的促销政策，分流一部分给二批。二批本来是不忠诚的，他们的特点是“谁的货赚钱就卖谁的货”，当二批享受到他们从来没有享受过的年度返利、季度返利时，二批就被成功“锁定”。当厂家通过“促通”措施锁定二批时，不仅基础市场扩大了，还获得了“挟二批以令经销商”的优势地位。

“促通”写真3：

一家以销售光瓶酒为主的白酒企业，几乎每个月都进行大量促销，而促销政策不是被一批“贪污”，就是被二批“贪污”，终端和消费者得不到好处，基础销量没有提升，促销压货也没用，反而是企业利润急剧下降。

销售员转正个人总结篇（2）

结合目前公司发展趋势，为建立完善的销

售管理机制，规范门店人员薪酬标准，提高员工工作积极性，进而有效提升门店销售业绩，特制定本提成方案。

二、范围：全体员工

三、具体实施方案：

(一)

薪酬组成

基本工资

（1）营业员按销售能力及业绩分为一星、二星、三星营业员。

单月个人销售达成（当月个人销售超级任务

）为三星；

单月个人销售达成（当月个人销售升级任务

）为二星；

单月个人销售达成（当月个人销售基础任务

）为一星；

（备注：以当年初制定每月门店销售任务及每月实际销售人数为依据，制定当月个人销售任务）

（2）营业员按不同星级设定不同的基本工资

三星营业员基本工资：2400

二星营业员基本工资：2200

一星营业员基本工资：2000

无星级营业员基本工资：1800

连续2个月销售额均未完成基础任务，（从第二个月基本工资按80%发放，第三个月完成基础任务按正常提成方案核算）；

销售额提成

整体门店任务完成情况分为：

①

未完成基础任务：整体人员提成按80%核算发放（包含营业员，如营业员完成基础任务，但门店整体任务未完成，提成同时按80%核算）；

②

完成基础任务：整体人员提成按实际完成核算提成发放；

（1）营运部：

营业员按个人每月任务完成情况提成

个人每月完成基础任务，按2%提成；

个人每月完成升级任务，按2.5

%提成；

销售主管助理按销售额的0.15%提成；

销售主管按销售额的0.2%提成；

采购拓展按销售额的

0.15%提成；

店长按销售额的

0.25%提成；

（2）销售支持部门包括（客服部和资保部、库房）按销售额0.1%/人提成；

（3）后勤部门（包括办公室和财务部）按销售额0.04%

/人提成。

（备注：营业员结束导购后在收银台处报本人工号进行个人销售额累计）

激励奖金

(1)

每季度末个人业绩排首位者季度销售额达到15万元可按该季度个人销售总额的（0.3%）发放。

(2)

年度个人业绩排名首位者年度销售额达到60万元可按年度个人销售总额的（

0.5%

）发放。

（3）累计销售奖：个人（除销售人员以外所有人员）累计销售（1.5）万以上按0.1%发放。

备注：储值卡消费算业绩不提成。

激励奖金核算：储值卡不参与提成，同时每月完成基础任务者可参与评比。

四、

销售员转正个人总结篇（3）

二、工业企业销售人员绩效考核常见问题

销售人员绩效考核的主要目的是完成工业企业年初制定的销售目标，但根据考核方式不同，可采取过程考核与结果考核两种方式。通俗地讲，过程考核关注的是销售人员销售过程中的关键动作是否到位，这种考核方式的思想是“过程正确结果一定正确”；结果考核关注的是销售人员结果指标的完成情况，比如：销售任务完成率，这种考核方式的指导思想是“只关注结果完成情况，过程不作为重点关注对象”，两种考核方式导致考核指标设置有所差别，多数存在以下问题：

（一）考核指标设计的不科学

1、指标过多。销售人员的考核指标有：销售额、回款额、应收款金额、费用率、新产品销售量、新市场开发数量、大客户开发数量、销售管理工具使用情况、客户关系发展等等，有些公司销售人员的考核指标甚至高达10项以上。2、指标无法量化。除了销售额、回款额等可量化的指标外，其他指标，比如“新市场开发数量”如何界定？是新市场实现零销售？还是新市场销售增长率迅速提高？3、管理工具操作复杂。销售人员日常应用的管理工具，比如报告、报表、工作计划等，操作起来比较复杂，即使借助于CRM系统，也是项工作量的大的工作，每天占用的时间约1～1.5个小时。

（二）考核指标对销售促进效果不明显

1、销售额无太明显增长趋势。考核指标设置的不科学将直接导致销售人员工作目标不明确或者与总体销售目标不一致，这就影响总体销售目标实现。一般的讲，公司总体销售额制定后，将会层层分解到每个部门，最终由每个销售人员承担，考核指标设置的目的就是不断地督促或引导销售人员去完成销售任务，但多数企业考核指标的设置偏离了初衷，导致对销售额无明显的促进作用。2、销售人员技能无提高。考核指标一方面是企业考核的，另一方面是销售人员要做的，指标设置实质上对销售过程关键点的控制，如果销售人员完全按照考核指标工作，其销售技能会不断提高，成为一名优秀的销售人员。但指标设置的不科学，将无助于销售人员提高技能，反而会造成误导。3、销售人员无紧张感。考核在一定程度上发挥着负激励作用，如果达不到考核指标要求就要受到惩罚，销售人员更应该对指标了如指掌，随时关注自身指标的变化。

三、改善工业企业销售人员绩效考核管理的建议

绩效考核的核心工作就是抓住本质，然后控制关键点，一般遵循的原则是：简单、有效。简单可以使销售人员不反感，确保真实的沟通，有效才能确保目标的完成，无效的考核方法将成为形式，浪费资源。

（一）转变思想，将考核观念转变为辅导观念。

指标设置者要转变思想，抛弃绩效考核就是惩罚人员的观念，而是要将考核指标作为工作的标准，发挥作业指导书的作用，这样在进行指标设计时才能充分考虑被考核者的感受，将来也容易推行与实施。

（二）简化KPI内容。

绩效考核核心的内容是对过程关键点的控制，既然是控制关键点就可通过KPI形式呈现，对每类销售人员设置不同的KPI指标，以帮助其完成目标。但设计者要根据不同的业务阶段和不同水平的销售人员设计不同的KPI指标，切忌统一化、形式化。

（三）固化绩效考核工具。

科学的考核工具是经过长期的实践和反复的修改而设计出来的，一经使用就要求相关的资源配套，同时要固化下来，这样才能使被考核者的行为固化，正确的固化的行为将大大提高成功的概率，所以不要随意变动绩效考核工具，但可以在其基础上适当的变动。

销售员转正个人总结篇（4）

二、考核适用范围

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。

三、考核目的

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

四、适用范围

五、考评分类及考评内容

1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%)

迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)

2、基础能力考评(占绩效考评总成绩的15%)

3、业务熟练程度考评(占绩效考评总成绩的20%)

4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。

6、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%)

六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出;

2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让销售人员清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么?

3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效;

4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;

6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

七、附则

销售员转正个人总结篇（5）

陈安之先生对销售的描述很到位，销售就是：“走出去，把话说出去，把货卖出去，把钱收回来！”再简单一点，销售就是卖货加收钱。目前我们很多的企业还是有赊销的，很多销售人员还在与公司因为呆帐的分担，而发生纠纷，尽管很多公司把欠款额度美化成了信用基数，但必须承认，我们甚至连就是卖货加收钱的销售，还没有做好。

营销是什麽呢？我们有很多的答案，很多只知道是什麽，而不知道为什么的答案。这些答案大多数是西方的，因为它最早出现在西方的字典里；在一次营销总监峰会上，一位中国的总监也给出了东方的答案，他说：“营销就是营造销售的氛围。”当时他获得了热烈的掌声，我也认为这是一个突破性的答案，起码这已经有了为什么的成分。

简单的讲：营销就是经营和销售的管理。一个企业失败了，不是败在销售，就肯定是败在经营和管理，不会有其他原因。但一个企业要成功，就必须经营和销售都要过硬。营销是一把刀，销售是刀刃，经营就是刀柄。人们总是喜欢炫耀刀刃如何锋利，却总也握不牢刀柄。

千万不要错误的认为，那些沉迷销售的企业都很糟糕，那些沉迷销售的人都很愚蠢。其实沉迷于销售的，恰恰是销售的高手！这就象那些游过防鲨网的，都是游泳好手的道理一样。这些人都是卖货和收钱的好手，而且肯走路会说话。他们有强烈的自信，他们甚至喜欢去应对那些最糟糕的状况。对销售的沉迷，让他们忽视经营，这从根本上导致了营销与企业的脱节。企业加销售，只能产生规模，规模不断扩大，利润越来越少；只有企业加营销才能产生利润。

销售员转正个人总结篇（6）

大家好！

今天，我之所以勇敢地站在这个讲台上，是基于自己以下三个方面的优势：

第一，我具备清正廉洁、诚信为本的优良品质，这是前提。我信奉诚实、严于律已的处世之道，多年的销售管理工作经历使我养成了为人正派、严以律已的优良品质，具备了成为一名部门领导者的前提条件。

第二，我具备开拓进取、勇于创新的精神，这是基础。从入司工作那天起，我就时刻以高标准来鞭策、激励自己，给自己制定了一个目标，那就是：无论什么工作，干就要干得最好，我自信自己的能力，任何工作，只要努力奋斗，我就一定能成功！多年来，我也一直都是这样做的；在实际的工作中，我带领的销售处同事们勤学善思，接受新生事物快，创新意识和超前意识较强，从1999年起，我们与各级领导共同策划，创新营销手段，在设计上我们在怀化首家设计错层式住宅，成功地推出了住宅项目——世纪花园及公司首个商业项目——银河电脑城，通过此两个项目成功地推出，大大地提升了__这一企业和品牌的知名度，为公司的后续快速、健康发展提供了有力的资金及品牌保障。

第三，我具备从事部门管理和部门领导的知识和能力，这是关键。大家知道，本次我竞聘的房产事业部副总监，主管的是房产公司的销售工作。因此我自信这一关键中我具有以下几点优势：

一是我系统学习了房地产销售管理知识。我是公司目前首位获得“全国注册房地产经纪人”的员工，具备了扎实的理论功底，掌握了系统的销售管理理论知识。

二是我有丰富的工作经历和中层管理经验。我做过销售员，熟悉销售流程；做过销售处主任，主持并参与了公司不同阶段不同项目的前期定位及营销策划工作；2005年4月至7月，在房产事业部总监休假期间，本人过总监管理工作，在一定程度上熟悉产、供、销全过程的管理方法，学会了站在全局的高度观察和思考问题。

2000年，由本人主持销售的第一个商业项目——银河电脑城，通过成功的招商工作，销售取得了良好的成绩，并于2001年顺利开业，她为公司的发展、壮大打下了坚实基础；

1999年——2002年，曾连续3年获得销售处个人销售第一名；

2001年，本人所带领的销售处获取了全省房产销量第一、销售额第三的好成绩；

2002年，本人领导的销售部门，在世纪花园7#楼开盘当天即取得了85的销售率，创下了__乃至于怀化房地产界的销售奇迹；

2003年，本人在×××项目负责项目营销工作，由于项目扎实的前期工作，为冷江项目后期的良好销售打下了坚实基础；

2005年4月至今，本人担任房产事业部总监助理、湖天一色项目总监兼任营销一处主任期间，由本人筹划、主持的金滩春天、湖天__商业广场、世纪花园南苑楼、世纪体育用品中心、湖天一色酒店式产权公寓等多个项目均取得了良好的销售业绩；

我知道，过去的十二年中，我们虽然取得了一定的成绩，但在目前的工作中，我们房产事业部还存在有以下几点不足：

1、营销渠道开发的比较窄，没有形成网络，与竞争对手相比没有绝对优势。

2、置业顾问的积极性和主动性还没有完全发挥出来。

3、工作人员的业务知识、服务意识和服务态度还有待于提高。

如果我能够得到领导和同志们的信任，在这次竞聘中能有幸当选的话，我将会在总监的带领下，牢记“一个原则”，实现“两个转变”，抓好“五项工作”。

牢记“一个原则”。就是当好参谋助手，服从集体决议和上级领导决策。在工作中，我将尊重总监的核心地位，同时要主动为总监献计献策，真正为总监当好参谋助手。

实现“两个转变”。一是实现自

身角色的转变，即由一名中层干部和具体项目管理工作者向组织领导者角色转变。既要当好指挥员，又要当好战斗员，与全体员工思想上同心，目标上同向，行动上同步，事业上同干。二是实现思维方式的转变，即从“正确地做事”的思维方式向“做正确的事”、主动开拓工作新局面的思维方式转变。围绕销售结合实际制订工作计划，有安排，有检查，保证各项工作落到实处。

抓好“五项工作”。首先要优化管理流程和业务流程。优化的前提是对现有流程进行梳理整顿，做到标准化。有效的运作流程应该包括了岗位责任、权限配置、信息传递通道、业务流程、决策机制等，实际上是规范化的内部运作机制。主要是规范目前总台的工作流程、交房流程、项目运作流程等，加大执行力度。

第二提升员工的工作意愿。从根本上说就是要提高员工对企业的满意度，调动他们的工作积极性。提高员工对企业的满意度要从分析员工的需求层次开始，员工的满意度可以从文化氛围、成长空间、收入水平、福利环境等几个方面去测量。我们要做的工作实际上也就是三点：建立健全具有竞争力的薪酬体系和激励机制，构建良好的职业发展通道，营造以人为本的企业文化氛围。

第三开拓发展。我们要从发展入手，拓宽销售渠道，加大宣传力度。

第四提升服务。树立以客户为中心，全心全意为客户服务的经营理念。

1、在房产事业部中实行首问责任制。首先是对房产事业部全员进行礼仪培训，并对培训进行考核，使全员掌握基本的礼仪规范；其次是对总台及置业顾问工作人员定期进行培训，通过培训提高房产事业部各形象窗口人员的服务意识，改变服务观念，提升公司形象，力争让每一个客户高兴而来，满意而归。

2、要处理好重大投诉事件。每一次投诉，都是对我们工作的监督和鞭策，一定要按照公司的制度，在规定的时间内处理完毕，不躲避、不推诿。给客户一个满意的答复。

第五加强管理。没有科学的管理企业就不会有生机，不会有活力。因此，要切实加强公司内部管理，进一步完善规章制度和培训计划，加强纪律监督，定期组织学习和培训，提高所有工作人员的业务水平，加大考核力度。使每个员工都做到纪律严明，形象良好，谈吐适度，为公司创造更加完美的形象，使房产事业部成为一个更加团结，更具战斗力的一个集体。

“空谈误事，实干兴邦”。我虽然没有什么豪言壮语，也没有什么搏大精深的施政纲领。但我深知事业如山，同时我也清楚自己还有不适应这个职位的另一面。但我相信有在座的各位领导、各位同事的帮助、支持和配合，我有信心、有能力出色地做好这项工作，当好房产事业部的副总监。

销售员转正个人总结篇（7）

一、经纪人制度=或营销团队>的天然缺陷=一>经纪人的法律地位不明我国至今仍没有任何法律规范明示证券经纪人的合法地位，甚至正式的法律文本中根本没有证券经纪人这种提法。最初证券经纪人的得名来自对保险经纪人的模仿，许多券商推行这项制度时也充分借鉴了目前人寿保险经纪团队的管理体制?@。由于法律地位不明，证券经纪人无法独立承担经营风险，证券经纪人的任何行为在法律上都将被视为其所属营业部的行为，转而由券商代为承担风险责任。营业部将原有员工剥离出来行使营销职能的目的就在于建立开放式的经营体制，通过经纪人团队的自发收缩膨胀来增加经营弹性，减少固定成本支出，回避市场风险。而事实上法律上不独立的经纪人组织反而可能由于自主性过强、疏于控制而加大经营风险。这种情况下，经纪人开发的客户越多，券商面临的风险就越大。典型的风险如经纪人代客理财造成的巨额亏损，可能远远大于经纪人营销增加的佣金收入。

二、支持系统建设滞后，恶性竞争难以避免经纪人营销体系的成功运转前提是将营销职能与金融产品的设计生产相分离，通过后台生产加前台销售的模式强化经纪人的营销效率，因而成功的经纪人营销体系对券商总部的后台支持系统要求是比较高的。虽然目前市场上亦有券商通过销售简单的“通道型”产品取得相对的成功，但我们认为，当市场上许多券商都开始推行这种营销体系时，继续依靠简单产品和缺乏支持的经纪人组织生存的券商将必然地走向衰落。由于传统营业部职员习惯于“坐商”角色，与营销相关的职业技能培训、信息系统建设、研究力量组织等辅助销售的功能系统都必须从头开始规划，更无法有效地与前台销售力量结合。在支持系统滞后的条件下，急于拓展业务的经纪人团队面对客户并无真正差别化的金融产品可卖，那么其营销行为必然流于低层次的价格竞争，像寿险经纪人初期那样靠拉关系扩大销量。当市场上所有的经纪人都采取这种方式竞争时，营业部的利润将进一步摊薄，日益深陷价格泥潭。如果忽视价值型营销的理念成为市场中的主流，全部经纪人的营销合力会进一步透支客户资源的潜力，快速诱发客户与券商之间的信任危机，迫使证券经济市场的规模缩小，破坏证券市场的长期均衡。最终，看似简单的经纪人制度通过连锁反应，间接危及整个证券市场的价格水平和资金融通效率。这种大家都不愿看到的结局其实已有其他行业的先行者提供了丰富的教训，典型的如快餐业中的红高粱连锁加盟店。

三$经营成本结构上的转换易于损耗人力资本的整体贡献经纪人资薪与业务拓展效果密切挂钩，客观上促成了营业部经营成本重心从固定成本向变动成本的转化。对习惯固定资薪结构的原有员工来说，与业绩挂钩的资薪结构往往意味着较大的风险，甚至实际收入的减少，从而易于招致员工的不满情绪。来自基层的反对力量虽然不如决策层的反对直接，但却会以间接的消极怠工、降低客户认同度等形式表现出来，这种消极的抵抗将会大幅降低人力资本的整体效率，而且易于使原本正确的投资决策日渐偏离正常轨道，影响高层推动转型的信心。二、经纪人制度推行中的过程风险一$转型方式选择不当的风险由传统经纪业务模式向以经纪人制度为主体的营销模式转型是一个充满变数的动态过程。由于国内大多数券商并没有控制营销组织的现成经验，在转型的初期必然会出现多方面的制度和管理漏洞。如果经纪人的服务质量跟不上，反而可能会使推行经纪人制度的券商的长期利益受损。券商出于激励原有营业部员工向经纪人转型的考虑，从一开始就会采取积极的营销措施提高客户的认同度和主动性。其中一些举措如向主动转型的客户给予更高的佣金折扣和赠送价值不菲的礼品等$由于过于向有意转型的客户倾斜而易于激发未转型客户的不满，如果控制不力，反而可能加速客户向竞争者流失。

此外，积极的营销预期将带动有效的客户自发传播，而客户自发传播从而引起自发需求的假设可能由于传播速度过快而违背“以时间换制度”的初衷。转而接受经纪人模式的客户数量应在不同时点上与公司接受新客户的能力相匹配。实践中，通常人们容易头脑过热，忽视过程控制，采取激进的做法，诱使长期运营中积累起来的矛盾骤然爆发。当前市场上较成功的案例通常都是适应一定背景条件的，比如新设券商由于老客户的数量几乎可以忽略不计，因而采取存量客户竞拍的方式是可行的。而已经在地方市场上存续多年的券商如果盲目照搬，新老客户间的矛盾、营销人员之间的矛盾将成为成功推行的重大阻力。二$总部与营业部之间的配合风险营业部与券商总部由于所处的决策层次不同，决策习惯上必然存在一定的差异。经纪人制度的推行是与具体营业部生存发展息息相关的，从根本上说是由营业部的需求拉动起来的，只是考虑到营业部研究水平有限及视角过于微观的局限性，转型方案的设计和实施通常由券商总部统一规划实施。但这样的实施过程就存在着总部与营业部间的配合不当风险，很容易造成极端的现象，即营业部在转型方案的设计上毫无作为而选择听任总部安排。营业部不支持经纪人模式或消极对抗的风险亦值得转型中的券商重视。传统营业部与券商总部在地理位置上的分离使营业部难以得到有效监控，许多券商所了解的营业部情况仅限于营业部提交的财务报告。由此，总部制定的转型方案如果事先未能得到营业部的认同，可能将会给营业部管理者的既得利益带来不利影响，在实施中就难以取得预期效果；反之，若总部对营业部转型实施管制过严过细，一方面可能因缺乏对当地市场的直观了解而提出偏差较大的方案，另一方面会大幅削弱营业部执行的积极性。这种两难境地通常会迫使总部作出妥协，放宽对营业部的限制，从而造成营业部风险监控不力的局面。

销售员转正个人总结篇（8）

辛路刚刚来到这家大公司，作为厂家的渠道专员，负责辖区内5个省的渠道开拓工作。他的主要工作实际上就是：制定区域发展计划，整合利用两类资源(市场费用、各省的公司销售人员和经销商销售人员，简单地说就是：钱+人)来完成公司的渠道开发目标。经销商业务人员作为市场一线人员，负责终端客户走访、接单、送货，陈列、促销执行等。公司自身的销售人员很少，通常一个省配备2―3名，负责管理各自经销商的全面业务。

辛路原先在可口可乐从事市场工作多年。可口可乐的零售终端能力众所周知，作为一个终端售点数量庞大的厂商，其分销的广度和深度均属一流，不但牢牢掌控大部分零售终端，甚至连主要批发商都难逃其控制――批发商处跑零售的业务人员均由可口可乐直接派驻。

公司大区经理深谙管理的要诀――把最合适的人放在最合适的地方，他安排辛路来统筹整个区域的新渠道拓展。

道阻且长

辛路经过初步了解发现，虽然现在所要开拓的渠道与可口可乐的传统零售渠道大致相同，但两者的现实大相径庭：

一、总部战略

公司总部全年最重要的战略目标简单明了：扩大零售店数量。但除了一份纲领性文件、足够的POP材料及一定的市场费用外，总部并没有给出达成此目标的具体执行方案。辛路的直觉告诉他，这种局面的背后往往隐藏着种种复杂与艰辛……

二、问题太多――茫然不知所措

1．终端及经销商方面：

(1)零售客户资料没有建档，现有多为手填表格，混乱、不完整且极易丢失，因此往年开发的客户资料大多没有保留下来。

(2)客户的二次进货率低(活跃客户数少)。很多客户进货后，因周转太慢而不愿再次进货。

(3)终端陈列及广告品布置差。很多店第一次布置好了，下一次去看时就没有了，还有很多店干脆从来就没有醒目的陈列。

(4)终端客户总数仍太少，单店的销量较小。

(5)目前经销商大都直接甩货给几个大批发商来做，批发商覆盖不足，服务不到位，假货、跨区货横行，价格也较乱。

(6)经销商业务人员业务素质不高且不稳定，通常为兼职。

(7)由于实力等种种因素限制，经销商不愿投入，认为这是花了力气，近期又得不到好(短期内销量提升不会太大)的事情。

(8)区域内5个省的情况参差不齐。

2．厂家方面：

(1)公司区域销售经理及销售人员对新渠道很不重视，因为考核他们的指标最主要的有两个：销量和零售渠道发展。他们都是现实主义者，只会关注那些目前就能带来销量的渠道，而辛路的渠道目前属于待开发的渠道。

(2)公司曾经在过去几年中推行此计划，但都因为种种因素不了了之，老业务人员的心态消极。

(3)似乎除了辛路之外的所有人都认为新渠道之外的渠道才是卖影像产品的地方。

三、亟待解决的问题――初步完善销售信息系统

总部要求每周定期反馈数据，为此，总部制定了十分详尽的四种销售表格(分别为销售报表、零售客户目录、零售客户档案及销售记录、访店报告)。辛路首先发现的最大问题是，提交这些表格并汇总反馈数据非常困难。每当辛路按总部的规定，在销售会议上一遍又一遍强调各区域必须按期汇总提交这些表格时，他都会感到一种无形的阻力――很少有人真正认同他。辛路曾经拿着总部的表格实地走访市场，他发现在完成业务的同时填写这些表格非常困难且耗费时间。辛路还了解到，很多经销商业务人员都在某一天集中编造数据用来交差。另外，终端客户数量相对较多，现有资料大都为手填表格，时间一长，必然造成混乱、不完整，甚至丢失，辛路甚至都不知道目前到底已开发了多少客户。

溯洄从之

辛路很清楚，对于广泛分销的快速消费品零售渠道发展来说，没有相对准确详实的零售客户档案及销售信息系统是不可能稳步前进的，因为如果那样，就不能检核销售员工作，也不能及时汇总数据，而不能及时汇总数据就看不出问题，不知道问题就会逐步迷失方向。但目前的问题也不是一下能解决的，辛路首先采取了两个措施：

1．精简表格系统。辛路首先精简了总部的销售表格系统，把原来的 4个表格变成2个：零售客户档案表 +零售网络电子销售报表，使之既简单易填又体现必要的客户基本资料和销售明细等信息。问题得到了初步化解。

2．销售信息系统的电子化。受到资源、人员等制约，让经销商一步到位建立其系统目前尚不现实。辛路决定以其精简后的两个表格系统为原始录入基础，由经销商业务人员及时手填表格内容，然后由辛路雇用兼职人员集中输入电脑，再及时反馈给经销商。

原始数据反馈的及时性、准确性是个大问题，肯定不是一下就能解决的，而解决的关键在于经销商业务人员，辛路初步的打算是将其纳入到他下一步的激励计划之中。

在新一轮开拓运动中，辛路主要做了3件事：(1)制定阶段目标，具体为零售点开发目标+空白地区人员招聘目标，与公司销售人员及经销商共同确认每个省、每个经销商、每个区域的目标任务。(2)针对经销商业务人员制定培训计划，包括拜访技巧、路线安排、销售报表，陈列要点等。 (3)分配市场资源，将总部发来的售点POP等工具按照开发任务等指标做了分配。另外，辛路又自行设计制作了一些结合区域特点的POP等工具。

溯游从之

两个月以后，一个重大问题凸显出来：85％的新店进货后迟迟没有再次进货，经销商信心再一次受到打击，他们需要的是一个真正能下货的渠道，而不是虚浮的数字。这是否意味着此渠道根本并不适宜销售公司的影像产品呢?此时的辛路头皮发麻，他知道此时自己已经不能做出清晰判断，索性相约好友打两天网球以彻底放松。

短暂的放松调整后，辛路重新充满了斗志。他撇开了桌上的表格、文件，接连数日深人到一线和经销商业务人员一起走访终端客户。辛路在市场拜访时发现：目前由批发商覆盖的某些零售点尽管缺乏必要的支持，但靠自然销售仍然有稳定的销量，比如一些文具账表店由于拥有企事业单位客户而产生稳定的销量。举一反三，渠道进一步细分后是否还可以找出其他类型的客户可以稳定下货呢?辛路觉得单靠自己的走访远远不够，他加强了与一些有经验的经销商业务员之间的沟通。经过一段时间的了解，事实证明了还有一些细分类型的零售店具有相当的潜力，为了迅速提高经销商的信心，他觉得有必要首先把这些店作为重点进行开发。另外，辛路一直担心少数几个人反映的信息还会有局限性，他认为前期销售报表系统的精简措施仅仅是第一步，还必须推动经销商业务人员反馈销售数据的及时性、准确性以反映全面的信息。

解铃还需系铃人，使经销商信心受到重挫的问题也许还需要通过经销商自身来解决。经过几天的思索，一张解决问题的地图逐渐展现在辛路脑海

宛在水中央

一、周转率的问题之树

辛路特别欣赏一种问题树分解法：先取证并提出解决问题的最初假设(注：即图1问题之树的第一层，影响周转率的因素为毛利率、品牌、产品及POP陈列、渠道促销，详见图1)，再以事实为基础找出影响它们的若干关键驱动因素，然后找出每一项关键驱动因素的解决方案，并用事实进行求证，层层类推。在此过程中注意不断以事实为基础检索最初假设的正确性，以免钻牛角尖。概括如下：以事实为基础；以假设为导向；严格的结构化。

辛路按照这种方法，在市场拜访、征求他人意见、个人经验等基础上得出周转率的问题之树，见图1。

产品毛利率：与店家经营的其他多数产品相比，辛路的产品并无劣势。

品牌：作为世界著名品牌，知名度、美誉度均优。

产品、POP陈列：陈列广告品，公司配给的种类、数量均无问题。当然，最终还要取决于经销商业务人员的执行。

细分渠道的促销：目的在于进一步挖掘优质客户的销量，带动其他客户，从而快速提高经销商的信心。通过辛路的实践，渠道细分重点为4类：宾馆内商品售卖部、文具账表店、社区便利店、旅游景点商店。剩下的还是经销商业务员的执行力问题。

针对经销商业务员执行力问题，辛路认为其关键驱动因素有3点：(1)经销商的要求；(2)业务人员的检核奖励计划：(3)陈列技巧的培训。

后两项内容对于辛路来说并不难，所以问题进一步聚焦――如何推动经销商?辛路并不直接负责经销商。其业务人员的管理也跟他隔了几层，这又该如何是好呢?

二、隔山打牛――力透大公司组织结构

辛路所在的大区办事处含5个省，渠道工作为三级结构，体系较复杂：厂家区域销售代表负责一个区域经销商的全面事务，理论上讲也应该负责辛路所管理的渠道，他们的汇报对象是省级经理；辛路是厂家的渠道专员，掌握市场费用，汇报对象为大区经理，公司考核他整个区域(5个省)的渠道拓展情况；另外总部还有一名对口的渠道专员来统筹全国的事宜。辛路知道：沟通的环节越多，信息传递打的折扣也越多，但辛路目前不可能改变这种体系，他必须通过这种体系来完成他的任务。他分析，目前的关键驱动人物是经销商的老板，但另外两类人会直接影响他们：厂家的大区经理、经销商业务人员。

经销商对其一线销售人员的用人原则是，看投入产出比。辛路估算过，经销商老板目前每月支付1000元工资至少要带来9万元销售额。辛路的渠道目前正在打基础，还谈不上产出。所以：

1．辛路以他的细分渠道促销计划向经销商说明这个渠道现实的和潜在的收益，如果经销商确信目前的投人在未来可以带来足够的回报，那么他们就有投人的意愿。

2．即使这样，经销商的种种局限使其还会非常在意渠道开发初期的机会成本。辛路制定了经销商人员培训和激励计划，可以增强经销商业务人员的业务技巧和积极性，同时公司总部还提供充足的市场工具支持和一定的费用补偿(总部对于各大区有总的费用预算，辛路掌控本区域的各项具体费用支出)。

销售员转正个人总结篇（9）

CCK公司不得已只得更换销售总监，新总监上任后立刻实行了业务监管，首先根据销售人员的日报表行程，向相关客户进行了核对，结果发现几乎所有的销售人员日报表流程都存在胡乱填写的问题，有的销售人员日报表写着今天走访了一位老客户，结果销售总监在核实中客户反映，已经一个多月没有见到此销售人员了。

另外申款费用也存在极大漏洞，新总监核实发现，有的销售人员申请的电动车，根本没有购买，只是用一张假收据在骗取公司的费用，因为之前公司缺少监管，销售人员就互相通气，不断的利用各种理由来索取市场费用。新总监的监管制度实行后，立刻开除了几个严重违纪的销售经理，并成立督导部，全方位对销售人员的工作进行巡导，一番整顿后，销售转入正轨，居高不下的杂费难题也顺利化解。

三方制衡的作用

常规情况下，很多企业均没有跟客户直接沟通，更多的时候，是由区域内的销售经理专门负责客户的客情维护工作，长此下去，客户与企业之间就会缺少联系的纽带，只是跟销售人员的关系较铁，等于销售人员将客户资源牢牢的抓在手里，形成对企业的反制，因为一旦企业对销售人员的政策有所变动，销售人员会立刻以客户资源进行威胁，更多的时候，是销售人员离职后，就会带走客户，使企业的业绩立刻受到影响。

解决这个问题的核心在于如何将销售人员对客户的把控力分解，建议采取三方制衡的办法来解决[见下图]，可以成立客户服务部与市场巡导部，这两个部门可以同时对客户产生影响，销售人员开发成交客户后，客户档案转交公司客服部，客服部定期与客户进行沟通，进行客户档案的整理，咨询服务、产品售后的跟踪，增强客户与企业的关系，市场巡导部则不定期的下到市场，直接登门了解客户需求，跟进客户的技术沟通，同时巡视销售人员的工作有无违纪行为，这样一来，同时有三个部门与客户产生直接关系，并且随着服务的跟进，会大大淡化销售人员在客户心中的独一性，直接对销售人员的工作形成制衡，使其无法利用监管不到位而发生将客户资源私用的现象，这样企业在调整相关销售人员时就不用担心市场遭遇震动了。

销售员转正个人总结篇（10）

产品是分销中最为重要的要素，合理的产品设计是营销组合成功的关键。其中确定分销中的价值流转路径则是首要任务，它决定了能否进一步完善原有产品，或进一步开发推广新产品。产品是企业向市场提供的“商品和服务”的结合体。它必须具备某种能够满足人们特定需要和欲望的价值，这种为消费者接受的价值则是企业的收入源泉，也是企业利润产生的基础。实现价值转移的路径就是要做好产品的设计，使得企业确定产品的这些属性，以更好地完成分销及任务。

（一）产品价值流转相关指标企业应当在设计产品的阶段，对产品进行成本收益的量化对比分析，只有在价值流转方面满足经济条件，并且存在明显优势的产品才有可能被进一步开发生产。首先了解一些与产品价值流转相关的指标。

（1）消费者总收益A。消费者总收益是消费者消费某一产品（服务）而得到的总的满足程度，用货币来衡量的价值水平。它衡量了顾客为了能够获得产品（服务）对自己的满足，愿意为此支付的最大货币数量。因为这个价值是相对于客户而言的，所以它的大小与客户的满意程度呈完全正相关关系。

（2）产品成本。产品成本不仅指生产产品所耗费的要素成本，而且还包含了运输成本等将产品（服务）传递到客户手中的所有成本。具体包含以下两个方面：

基础生产成本C：企业为了获得经济利益，向市场提品（服务）而不得不使用的要素总市场价值。

非价格成本B：假设的一个指标，为消费者购买产品（服务）支付的非价格成本以外的所有费用。

（3）产品经济增加值。产品经济增加值是企业生产的总利润，其值为总收入与总成本之差，总收入即顾客总价值。它们的差值（D=A-B-C）就是该产品的生产消费为社会提供的全部增加值。该项增加值会在消费者和企业之间进行分配，最终形成各自的利润。

（4）顾客让渡价值V。顾客总价值与顾客总成本之差，它实质上是把生产者换做消费者来衡量自己消费产品（服务）而获得的利益大小，通常理性经济人会选择具有最大让渡价值的产品。

（二）分销成功的基本条件要想分销成功企业的某种产品（服务），除了解以上几个指标外，还必须分析产品设计过程中需要满足的价值要求。首先，消费者是追求价值最大化的理性经济人，所以消费者对商品（服务）最大的支付价格不会超过顾客总价值与顾客非价格成本之差，即顾客让渡价值（V）必须大于零。如果消费者支付的价格过高，则他支付的总成本就会大于总价值，面临着消费的亏损。

可得： P≤A-B..................................................I

注：P 是产品（服务）的单价，且 A，B，P 均为正数。

由成本收益分析原则可知产品的经济增加值必须大于零，只有这样才能保证企业和客户都不会出现亏损，如此企业才会完成分销任务，并获得盈利。

可得：P-C≥0..................................................II

注：P 是产品（服务）的单价，且C、P 均为正数。

当企业同时满足了条件I和II时，产品才可能被客户所接受，才能为企业创造最终盈利的可能。将上面两个关系式整理可得成功分销产品的充要条件为：产品（服务）的经济增加值是正数并且足够大。因为只有当产品的经济增加值不小于零时，产品（服务）的所有者才有可能发生转换，即从企业转移到消费者手中，最终才可能同时为客户和企业创造相应的价值。因此，经济增加值大于零是产品成功分销所必须具备的价值条件。

其次，当经济增加值足够大时，能够让企业在同类竞争对手中获得较强的竞争力，也能保证企业的利润量。一般而言，在运营成本上，运营成本较高的企业对经济增加值的承受能力要强于运营成本较低的企业；在运营效率上，运营效率较高的企业的经济增加值承受力大于运营效率较低的企业。

二、价值转移：支撑分销决策的管理会计信息需求分析

（一）分销渠道决策任务在分析支持分销决策相关的价值信息之前，必须准确划分分销决策渠道的重点，这样才能够进一步概括让企业会计为其提供有价值的相关信息。从整体上来看，分销渠道是一个全方位的概念，包含设计分销渠道、选择分销成员、严格管理渠道三个分支。

（1）设计合理的分销渠道。从概念上讲，这一部分主要指相关营销部门，针对企业生产的产品（服务）的性质、目标客户偏好、市场定位等各方面因素，综合考虑构划整个企业的销售网络，同时确定整个分销过程的运营模式的动态过程。细分该过程为：分销渠道的层级结构、渠道分布密度、选择何种分销商等。

（2）甄选合格的分销人员。前期整体销售渠道设计完成后，接下来就要选择分销中的关键元素――分销商（人员）。甄选分销商（人员）对企业产品（服务）能否有效率地铺销出去，起到决定性的作用。所以企业必须根据自身产品（服务）的特点以及企业的战略设计来制定自己的选人标准，并严格执行。一些基本的因素在该阶段必须考虑周全，比如分销商（人员）的诚信度、销售网络、市场声誉等。

（3）分销渠道的管理。企业仅仅设计了好的分销网络、甄选出了优质的分销商，没有一个高效的管理制度，仍然无法顺利完成分销任务。只有准确激励渠道人员、及时客观评估分销业绩，有效地运行对分销渠道的管理工作，才能确保成员之间的合作交流，最终完成分销任务。

（二）管理会计中的分销决策管理会计中的分销决策，主要是指价值流转信息。通过对以上内容的梳理发现，无论是在设计分销渠道，还是甄选分销人员环节中，高层管理人员所需要的信息都是企业产品（服务）的特性、客户的需求、市场的划分等等因素。从价值流转这个角度看待企业的分销渠道决策，它主要包含以下两个组成部分：

（1）组织与组织之间的价值信息流转。根据经济学常识可以知道，经济人是理性的，都是为了实现自身利益最大化。产品（服务）的制造商跟中间传递商的自身利益不一样，他们的立足点肯定是不相同的。在中间商眼里，他们并不会把自己认定为制造商整个链条上的链节，他们先看中的是能从客户那里获利的部分，其次才会着眼于制造商的销售的获利。因此协调好各个销售组织之间的矛盾和冲突，对于维护整个分销体系而言至关重要。制造商作为整个分销体系的龙头，有责任和义务“指挥”好各分销商，对其进行有效的激励，使其完成分销任务，然而正确认识分销成员的自身需求是进行有效激励的前提条件。分销商作为理性经济人，其正常的需求无非是获得利益，那么制造商就能够针对其利益有的放矢了。产品（服务）从制造商最终流入消费者手中，会形成一个利润分配，以利益的形式停留在价值链中每个成员的手中。如果该价值链中的利润分配基本公平合理，能够达到各取所需的目标，那么分销商也就会听任制造商的“指挥”，避免成员之间发生冲突，使得分销体系稳定运行。

以上分析的是两类成员之间的两种关系，即，制造商和分销商，分销商内部之间构成了组织内部的价值信息流转。价值信息流转本质上说明了价值链中所有部门的利润分配问题，利润分配是否合理，对产品（服务）制造商和分销商都有很强的制约性，合理的分配能够促进制造商和分销商之间的激励与被激励作用，也能推动分销商之间的合作效率。所以，价值流转信息对企业的分销决策具有重要的指示意义，也是财务部门能够提供的主要信息之一。

（2）单个组织内部的信息流转。企业分销渠道管理不仅包含对各个分销渠道成员的激励，还包括企业利益最大化的另外一个方面――评估单个渠道成员的效率，优化分销渠道或者人员的配置。评估销售人员的业绩，首先必须要制定一个详细的指标体系；其次要选定一个样本数据，也就是对成员一段特定时间内的工作数据进行采集；然后按照标准流程，根据每个人员的实际数据进行计算；最后将结果与之前制定的标准体系进行比对。很明显的是，评估分销人员业绩的指标影响因素有很多，不仅繁杂，而且数量多。比如在同行业间，可以比较分销数量、顾客满意度、服务态度等；不同行业间，又会出现其它的评价指标。所以选定一个适用于大多数情况的指标不仅方便，而且还容易被认可，价值流转相关的信息则是一个符合标准的良性指标。制造商制定这些指标的根本目的就是要将分销过程中的人员划分层次，高效创造价值的和低效率甚至零效率的，进一步的根据情况来优化整个分销系统。为了能够识别出给企业高效创造价值的人员，最简单、直接的办法就是比较他所带来的销售收入，分销过程中的成本以及最后留得的分销利润等价值流转信息。这些信息的共同点是，他们都是企业的组织内价值流转信息。和组织之间的价值流转信息一样，组织内价值流转信息也是由企业的财务部门提供，同时这也为企业相关部门进行渠道成员业绩评估提供了最重要的原始支持数据。

三、分销决策相关要素分析

由本文的第三部分可知，组织之间的价值信息流转和单个组织内部的信息流转构成了管理会计中支持分销决策的理论体系。上文对这两个价值信息流转做了理论分析和介绍，分别说明了他们对分销成员的激励和业绩评估作用。以下将从计量的角度进一步详细分析这两种类型的价值信息流转中所包含的内容，给出一个更为直观的表达形式。

（一）如何计量组织间的价值流转信息组织与组织之间的价值信息流转本质上就是产品（服务）从制造商最终流转到消费者手中的整个过程中，价值链中所创造的价值最终在各个成员之间分配的分布状况。整个价值链中所创造的价值由分销商成本、分销商利润、毛利润构成。

（1）计量利润差值。在整个分销体系中，利润差是体系运作的唯一动力，也是制造商“指挥”各个分销商（人员）的有利工具。它的计量很简单，就是产品的最终销售价格高出进货价格的差值。利润差值越大，说明该分销商（人员）在销售该商品上的获利效率越高。在实际运作中，更多的企业偏向于给分销人员提供“提成”或者是佣金。“提成比例”或是佣金率（即佣金占销售额的比例），由企业和分销人员事前商定。与利润差值相比，其只不过是更换了形式而已。更一般地，可以这样来计算利润差值：利差= 单价×佣金支付率。

（2）计量毛利润。和其它毛利润计量方式一样，这里的毛利润指的是在分销体系中，分销商在一定分销阶段中，总的产品（服务）销售收入与对应的总成本之差。毛利润的大小直接反映了分销商销售某种产品（服务）的绝对获利能力，只有毛利足够丰厚时，核算净利润后才能有较高的竞争力。这里的毛利润不同于上面讲到的第一个利润差值指标，利润差值代表着单位产品的获利能力，而毛利润则是包含了销售数量，是一个总体的概念，所以根据利差的概念可以很容易得出，毛利润的计算方式：毛利=单位产品利差×产品销售数量。

（3）计量分销成本。这里所讲的分销成本，是跟分销服务有紧密关联的所有费用之和。在整个分销体系中，制造商作为“指挥”者，他们对分销商该如何进行分销活动，有一定的指示和要求，而分销商在获利的诱惑下，一定程度会听从制造商的安排，所以在分销或是转销（从一级分销商给下级分销商的行为）过程中支付的所有成本，就构成了分销成本。根据利益最大化的客观要求，制造商必须事先估计可能发生的所有分销成本，从而更好地“指挥”分销商。整个分销体系涉及范围广，影响因子多，所以普遍来讲分销成本还可能包括以下内容：

运输费用：产品从产地运往分销处所产生的交通费用以及途中的保险、护理费用之和。

存货存储成本：指分销商承担的产品库存费用。跟生产者的成本类似，存储成本分为与存货数量无关的固定存储费用，和与存货数量成正比例的变动存储费用，两者之和为存货存储成本。

流动成本：分销商为了持有相应数量产品而不得不占用的资金，它是一种机会成本。

其它成本：基于利益最大化原则，听从制造商“指挥”，满足其特定要求所支付的额外成本。

（4）计量分销净利。分销净利是相对于分销毛利润而言，它是分销商在分销过程中最终所获得的纯利润，在分销毛利润的基础上扣除下一步分销所产生的成本，剩下的就是分销净利。在整个分销过程中，两个主体，制造商和分销商是一种互相依赖共存的关系。制造商为了获得分销商帮其分销产品的服务，不得不向分销商支付“提成”；分销商在利益的驱使下，为了获得这部分“佣金”，必须为制造商提供分销服务。仅仅有利益的驱使，还不足以让分销商为制造商提供服务，他们首先会进行成本-收益分析，比较报酬和支付的成本的大小。如果收益大于成本，那么这种等价互换的活动可以正常进行；如果分销商比较得出收益不足以补偿成本，那么有可能终止交换，或者在提供服务的过程中，降低服务的质量以减少成本，对制造商而言，无论分销商采取这两种情况中的哪一种方式，都会对自己的分销体系产生不利冲击。因此，明智的制造商不应当只着眼于满足自身利益，而极力榨取价值链中的利润，还应该具有远见，综合考虑分销商的收益成本，使其有足够的动力帮助自己顺利完成分销任务，维护整个分销体系的均衡。这就要求制造商必须时时关注这些组织间的价值流转信息，及时调整方案，避免忽略分销渠道中成员们利益失衡，最终导致整体分销网络的崩溃。

（二）如何计量组织内的价值流转信息组织内价值流转信息主要讨论了制造商对分销成员的业绩考量。销售净收入是对业绩考量最为直观的指标，所以与销售净收入有关的销售总额、销售成本等都应该是计量该流转信息的相关度量标准。

（1）销售总额。销售总额的计量，应当是一个销售时期内，所有分销商的不同渠道为同一个制造商销售同一种产品的总的销售收入。它是所有分销商销售数量的简单加和。只要掌握了每个分销商的销售数据，就不难得出最后的销售总额，值得注意的是，销售总额应当是同一个销售时段内的数据相加。

（2）总分销成本。制造商为了获得分销商提供的分销服务，必须为其提供相应地“佣金”或报酬。由于分销商并非只有一家，所以该成本也是离散的，需要采集所有分销商的单独成本进行加总。在核算总的销售成本时，必须考虑到三部分内容：

第一，简单分销成本：制造商和分销商交换服务而支付的“佣金”或报酬。典型的基本分销成本有以下两种形式：

佣金：给定一个佣金比率，以实际取得的销售总收入为基数，计算分销商应得的报酬。可能还有一定数量的基本收入。表达式为：佣金=固定报酬+销售额×佣金比率。

毛利润：一个计算时期内，总的分销收入与分销进价成本之差。计量如下：毛利=产品销售总额-产品进价总额。

第二，分销活动成本：分销过程中涉及到的所有宣传、广告、人员培训等，是促进分销活动顺利进行所要花费的其它成本之和。

（3）应收账款。应收账款属于制造商的未收回资产，是分销商由于种种原因不能立即支付货款而产生的，对企业的现金流具有重要的影响，因为其具有时间价值，所以这部分被无偿占用的资金实质上是机会成本，因此应当计算其价值：

应收账款资金成本=（期初应收账款余额+期末应收账款余额）/2×制造商资金平均利润率。

通过以上对销售总额和分销成本的分析，能够很容易得出分销利润。分销利润大小不仅证明分销商在市场中竞争力的强弱，还是制造商作为考核分销体系中渠道成员效率的重要指标，和改进分销网络的主要参考。

四、分销决策相关信息披露

上文已经分析了分销决策的管理会计信息所有内容，最后根据会计的原理，需要对这些信息进行披露，如下：

表1的主要用处在于预测分销渠道的设计是否合理，以及检验分销渠道的实际运行是否有效率；表2可以用来搜集评估分销商业绩的数据，并作为比对标准，从而能够进行相应地激励和督促。

五、结论

销售员转正个人总结篇（11）

专业分工不清，专业标准不明，专业支持和指导弱，导致业务人员专业水平低且良莠不齐，同时新员工成长速度缓慢；

人员招聘、选拔缺乏规范的任职资格和能力标准，导致人才培养广种薄收，岗位适配度低；

个人绩效衡量中单纯的结果导向，不关注行为过程和能力评价，导致员工不择手段，关注短期利益，忽视能力提升和行为纠正、指导；

企业缺乏造血功能，人才风险度高，关键岗位人员离职后，后继乏人，往往对业务造成重大冲击；

员工职业发展通道狭窄，晋升标准不清晰，导致员工缺乏长期归属感；

培训缺乏体系化，手段单一，知识管理和培训管理滞后，导致投入大、产出低，员工满意度不高；

销售管理者的领导能力尤其是人力资源管理能力普遍偏弱且参差不齐，直接导致一系列人力资源管理问题的出现。

如果存在上述一半以上的问题，说明企业销售人力资源管理水平尚处于原始粗放型阶段。事实上，对于度过创业期，尚处于或刚度过快速发展期的中国民营企业来说，以上问题都较普遍存在，而且越来越成为制约业务发展的瓶颈。那么如何从根本上解决上述问题？

答：

摒弃原始粗放型的管理模式，构建企业系统集约型的销售人力资源管理体系。简要来说，需要以下几个步骤：

1、完善组织功能，规范岗位体系。

创业期和快速发展期企业往往是在全国快速扩张渠道的阶段。在这一阶段，众多企业以有效的激励手段为杠杆，以区域驱动为手段，迅速占领空白市场。渠道开发完成，步入成熟期后，企业的增长动力面临由“区域驱动”向“总部驱动”，由“外延驱动”向“内涵驱动”，由“发展驱动”向“管理驱动”的转型，转型的成功取决于能否一举改善“总部弱，诸侯强”的局面，实现销售管理的组织转型。

其中，主要举措包括两个方面：

①完善营销管理组织功能。组织功能需要从横、纵两个维度进行规划。横向维度即功能领域维度，一般来涵盖4P，具体应该包括：渠道、经销商和终端的开发、运营维护管理，销售管理即市场推动、促销管理，以及产品管理和品牌管理。纵向维度即总部、区域功能定位维度。一般来说，总部负责长期和年度规划，统一政策、标准、方案制定，监督执行，审核，专业指导和对口管理。区域负责具体的执行。

但需要指出的是，众多“成功营销”企业的实践证明，除了营销管理组织功能完善，他们显然更懂竞争，更懂客户（包括渠道客户和消费者），更善于造“势”，以势赢市场、赢竞争、赢人心。

②规范营销总部、区域岗位体系。规范化的营销岗位体系是构建系统集约型人力资源管理体系的基石，虽然完善的岗位说明书制度文件是必不可少的，但衡量“规范化”的关键标准除了“形式”以外，更应该包括“内容”：

A、岗位的设置是否承接组织的功能定位，若将制定终端运营管理标准作为总部渠道管理的关键功能定位，那就有必要设置专职的标准管理岗位。

B、岗位的内容是否具有技能相近、工作同类性，并且相近与同类度（或可称为岗位的专业精细度）和企业发展阶段相一致，如是否需要将渠道开发和渠道运营维护区分设置岗位。

C、同类的岗位之间，尤其是总部和区域同类岗位之间，是否能够形成清晰的业务管理、指导关系。如区域是否应该设置专职的市场管理岗位，和总部负责市场推动和促销方案制定的市场经理对应，并接受其专业管理。

2、规范岗位任职条件、技能和能力标准以及来源渠道，完善招聘的测评工具和手段。

就岗位任职条件和能力标准来说，“应聘者最低学历要求是中专还是本科？是否必须要有销售经历甚至本行业销售经历？在销售能力中更突出工作激情还是关注细节，关系维护还是说服能力，处理冲突还是商业谈判？……”就来源渠道而言，“是以外部社会招聘或校园招聘为主，还是内部招聘为主？各占比例？”

粗放模式下，对以上问题除了缺乏统一的规划和明确的标准外，更多的是有标准却只是停留在纸面上，成了“为制度而准备的制度，为标准而准备的标准”。而且招聘手段多以非结构化的面试为主，因此导致招聘标准“忽上忽下”，来源渠道“忽左忽右”、招聘质量“忽高忽低”，因人而异，最终结果是岗位适配度低、离职率高，人员“大进大出”。

而改变招聘“广种薄收”的关键路径在于：

首先，以成功实践为依据，规范和完善岗位任职条件、技能和能力以及来源渠道的标准。为什么有标准但不执行？除了各级员工遵守制度的意识淡漠、缺乏执行文化外，最根本的是标准“来路不正”：闭门造车，主观臆断，逻辑推导，技术分解，照抄先进，网上COPY……结果是标准质量不高，缺乏现实指导意义，最终流于形式。所以标准离不开企业本身的成功实践：标准的形成来源于成功实践的积累，标准的持续完善来源于成功实践的反馈。

以销售经理相关招聘标准的规范为例：首先从销售经理中遴选出那些高绩效并长期坚守的优秀分子，然后将他们的来源渠道、专业背景、关键成功能力和技能要项，通过人力资源资料信息收集、问卷调查、结构访谈三种方式，进行汇总整理，以此，抽象出具有规律性的标准，并适度参考外部标杆，最终确定标准。以后对标准的执行效果定期跟踪反馈，持续完善。

其次，完善以结构化面试为主的多样化招聘手段。结构化面试问题的设计，一般包括以下三方面的内容：①通过个人信息和职业履历的核实和质疑，确认员工素质和职业趋向满足企业和岗位基本要求；②通过行为面试，确认岗位所需能力（含价值观、个性特质等）胜任性；③通过行为面试，确认岗位所需专业技能胜任性。对于一些关键岗位，在规范化的岗位技能和能力标准上，除了开发结构化面试，同时还有必要设计涉及有性格测评、无领导小组讨论，情景模拟和文件筐测试等手段的工具包，以进一步保证招聘的精准性。

3、规范考核内容、周期和结果使用，推动单一为薪酬服务的绩效考核向支持战略实施、人员选拔和培养的全面绩效管理转型。

众多小型企业，尤其是处于创业期和快速发展期的小型企业，销售人员绩效考核的典型特点是“考核即薪酬即奖罚”，如考核主要通过销量或利润提成（单一考核内容和收入直接挂钩）、直接行为奖罚等体现，而很少专门设定系列指标，采用考核分数累加和收入挂钩的模式。这种方式有突出的优点：方向明确，目标单一，结果导向，收入差距大，激励效果强，有利于引导销售人员全力以赴开拓市场，帮助企业快速摆脱生存问题。

但随着企业完成全国渠道开发和布局，客观要求销售组织完成由游击队向正规军的转型，因此对原有考核模式提出了挑战：①全国“一盘棋”下，考核既要保证“打赢仗”，又要保证整体战略、部署和组织要求的实施，即兼顾结果、过程和方式、手段；②考核不仅要满足企业价值分配的需要，还要满足选拔与储备人才，以及“有的放矢”培训员工和对下属进行业绩辅导的需要。

原有的绩效考核模式需要向全面绩效管理模式转型。转型成功需要关注以下关键点：

①考核指标应体现战略规划和部署，防范计划、考核两张皮。营销的考核指标体系只有和营销战略规划和年度计划保持一致，整体部署才能保证执行。反过来说，一张好的营销总部考核表应该可以窥视出整体营销战略框架。举例来说，如果公司决定采取严格的定价销售政策或严格控制降价促销手段，那考核表中不仅要有毛利指标，同时还需要考核毛利率；如果销售增长战略以提高单位产出为主，而不是以扩展渠道为主，那除了考核销售量指标外，单位产出也是必须的；如果某新品推广是年度重要的销售措施而且该款新品对企业未来长期业务增长具有重大意义，那就应该从新品销售额、新品计划销售达成率或新品在总销量中的销售占比等指标中抽取合适指标进行考核。

②考核周期应该和管理层级保持一致，防范因不匹配而误导管理者行为。一般来说，管理层级越高考核周期应该越长。以营销负责人为例，一般来说，营销负责人作为营销最高领导，应该着眼长远和全局，重要精力应放在重要而不紧急的事项上如长期营销策略实施和体系建设，只有这样才能避免更多重要而紧急事项发生，因此其考核周期要适度拉长，一般最短为季度，最好以半年为宜。如果考核周期过短，会错误引导其过多关注短期绩效，而把主要精力放在短期策略甚至钻管理“漏洞”上，以及更多扮演越俎代庖的“救火员”的角色。

③通过延长、变换关键业绩指标的考核周期，来防范业绩转移和目标值细分不准确的问题。对关键业绩指标如销量、利润等进行短周期考核时，常会出现业绩转移的现象，即将某些月份或季度的业绩转移到下个月份或季度，为了堵塞漏洞，一些企业采取了累计目标值的考核方式，即每月或每季实际完成值除本月、季需要完成的任务外还包括以往月份、季度累计超出或不足的任务数。这种方式虽然杜绝了业绩转移的漏洞，并能在一定程度上解决月度、季度目标值分配不准确的问题，但是却无法解决年度目标值不准确的问题，因此一旦中间出现未完成任务的情况，对后期完成任务的积极性就会形成严重打击。而对某些易操纵以及较难准确细分的关键绩效指标，采用“单月考核，季度、半年、全年拉通考核”或“单季考核，半年、全年拉通考核”的方式，能够较好兼顾以上问题的解决。

④搭建业绩考核和能力评价的矩阵考评结构，建立高“绩、才、德”的文化，防范高级管理人员选拔“政治化”。“三流的企业，晋升靠上级主观判断；二流的企业，晋升靠业绩数字；一流的企业，晋升靠业绩考核加能力评估”。客观地说，大部分企业在高级销售管理者选拔中都处于三流水平：企业高管层的个人喜好+组织或个人利益的权衡。这种带有浓厚政治色彩的选拔机制，对“功利性组织”企业的伤害将是巨大的：优秀人才的流失，错误的文化和行为导向，潜在用人失误带来的组织绩效损失。

建立“薪酬分配靠业绩，机会分配靠能力”的机制是销售管理系统转型的关键所在。业绩考核靠考核表或业绩合同，那能力评价靠什么？一般来说，高级销售管理人员的能力标准主要有两个：一个是体现公司战略和核心价值观的领导力模型；一个是基于岗位职责的关键成功能力模型。相对来说，前者更侧重于能力评价，后者更侧重于能力培养和指导。

4、完善专业、管理双晋升通道，搭建核心管理岗位后备人才机制，通过职业规划和发展实现对人才的长期牵引。

相当一部分销售人员，尤其是中、基层销售人员，准备在羽翼丰满后跳槽或自立门户，而缺乏在企业的长期职业规划，这严重影响了企业的人才基础和未来发展动力。以物质为主同时包含有精神、感情因素的广义的薪酬体系，可以起到对员工实施有效激励的功效，但很难达到长期有效保留人才的作用，而“职业规划和发展”应该成为有效的补充手段，正所谓“事业留人”。其中的关键步骤在于：

一、建立和管理通道平行的的专业发展通道，“使不当官也能达到相应的地位、层级和收入水平成为可能”。专业发展通道不仅能有效保留有专长的员工，而且明确的专业能力等级标准有利于牵引专业人员不断提升专业能力水平。当然，严格的认证程序是必不可少的。

二、基于业绩和能力评价，将优秀员工选拔进核心管理岗位后备人才队伍，并有针对性地进行培养。“人才备份，提前培养”不仅有助于减少核心管理岗位人才流失风险，提高未来岗位适配度，更为进入后备队伍的人才提供持续的激励和长期的牵引，而这种激励对于企业来说是“低成本的”。

5、推进分层、分类的规范化的销售培训体系建设。

外部培训花费大，培训内容多华而不实，理念提升多，技能提升少，针对性差；同时由于没有建立起外部培训机构师资库，议价、甄别和评估能力差；外部培训很多，但没有形成沉淀和积累，缺乏自我开发课程的能力；没有自我培养和保留专职讲师队伍的机制。以上粗放式的培训管理模式需要全面转型：开发基于不同岗位类别（市场类、产品类、开发类、运营维护类等）、不同层级（新员工入职、专业人员、初中级管理人员、高级管理人员等）的有针对性的包含有E-learning、内外部教师授课、自我学习、内部研讨分享等多种类型的课程体系；建立外部合作师资库，根据效果评估，实施动态管理；坚持外部采购招投标制；持续提升自我开发课程的能力；建立内部讲师的选拔、专业认证、激励和T T T(培训讲师)机制；持续完善从培训需求调查、选课、上课、课程效果评估、学习效果评估的培训流程；定期对培训投入产出比进行分析评估，有的放矢地不断提升培训管理水平。

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