辅料采购员工作计划大全11篇
时间：2022-10-15 11:48:47
辅料采购员工作计划篇（1）
加强采购业务工作管理，做到有章可循，预防采购过程中的各种弊端，降低采购成本，提高采购业务的质量和经济效益。
二、采购管理制度范围
本制度适用于公司所有物品(原材料、辅料、备品备件、固定资产、劳保用品、办公用品)或劳务(技术、服务等)的采购管理制度。
三、采购管理制度职责
3.1市场部根据销售订单编制销售计划并下发相关部门。
3.2生产部根据市场部销售计划，编制原辅材料需求清单。负责制版、模具、量板等外包产品、技术服务以及其它外协业务采购申请及计划的编制。
3.3采购部根据生产部门报送的材料需求清单，核实仓库存量，结合材料库存安全定额，编制采购计划，报经总经理批准后组织采购管理制度。
3.4办公室负责编制公司劳保、办公用品的采购和办公用品日常维修申请计划。 3.5设备工程部依据公司固定资产投资计划、设备运行状况以及生产经营需要编制设备的采购管理制度、固定资产维修以及零星维修制造所用备品备件采购计划。
3.6各物品、劳务需求部门根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产部、采购部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。
3.7分管副总负责权限内的采购审批和超出权限的采购采购管理制度初审，总经理负责生产经营采购、固定资产购置、维修等计划的审批。
3.8财务部负责日常采购的价格审查，负责对价值10万元以上的采购组织或上报集团公司进行招标。
3.9质量部负责原材料、辅料的验收，设备部会同生产技术部负责备品备件、设备、监视和测量工具及维修等劳务的验收。
3.10各采购经办人负责索要发票、办理结算，并对发票的真实性和合法性负责。
四、采购管理制度采购作业操作规程
4.1物资采购的计划、申请与审批
4.1.1授权的请购部门根据生产计划、实际需要以及库存情况每月28日前报次月的采购计划，报分管经理审核。
4.1.2经分管副总初审后的月度采购计划报财务副总审批后执行。
4.1.3未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产部、采购部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。
4.1.4对价值超过200元以上的办公用品及500元以上的配件、设备、仪器、劳务等需要由申请部门写出申请报告经分管副总签署意见报总经理审批后实施。
4.1.5采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质量技术要求、估计价值、交货日期、用途等。
4.2采购比价
4.2.1采购部门在采购前须将采购计划或申请，交财务部进行比价;在提交采购计划或申请的同时，采购部门应对新采购物品提供至少3家以上的供应商报价和联系资料，有财务部对提供的供应商(但不仅限于)进行询价或实地调查。
4.2.2价值在2万元以上的维修、服务等劳务、5万元以上的单台(套)设备的采购需召集三家以上的供应商报价，进行比价;10万元以上的设备、仪器等固定资产采购必须采取招标方式采购管理制度。
4.2.3对常用大宗原辅材料实行招标比价采购，公司根据市场行情每年至少举行2次招标，确定采购价格和供应商，一经通过招标确定价格，只能在定标价格基础上根据市场行情下调，不能上浮;如属国家政策调整等客观原因所致采购价格上涨，并且采购物资属供不应求的卖方市场，价格可以上调，但必须经过总经理办公会研究同意后才能执行
4.2.4国家明码标价垄断经营的特殊商品采购以及政府有收费标准的行政事业性服务收费不实行比价程序，物价审计只对采购物品或劳务的价格、收费标准、数量、质量的真实性进行审查。
4.2.5所有采购业务应景物价审查后方可报总经理签批报销。 4.3采购管理制度实施及物资验收
4.3.1公司的采购业务统一由采购部门负责办理，其他部门或人员不得自行采购。 4.3.2采购部门应根据生产部下达的原辅材料需用计划结合库存物资的数量编制采购计划，报分管副总批准后执行。
4.3.3采购部门根据批准的采购计划组织采购，除零星采购外，批量采购业务必须先与供货方签订采购合同，并与财务部、质量部、生产部等相关部门进行会审，采购合同应包括品种、规格、数量、质量、价格、交货日期、运费承担、结算方式及经济处罚等项条款。在采购合同有效期内，若因市场行情发生较大变化时，经过总经理批准可以与供货商签订《调价协议》，并报请财务部门备案。
4.3.4采购物资运到本公司时，先由采购部门对照核对采购计划，经确认无误后开具《请验单》交质量部或设备部进行质量检验，质量部、设备部在验收条件允许的范围内组织物资检验，并出具检验报告单，检验合格的物资由保管点数入库并办理入库手续，检验不合格的物资不得办理入库。 4.4结算
4.4.1采购发票按规定能够取得增值税发票的，且在我方能够抵扣增值税的采购项目必须索取增值税发票，不能取得的，价格按扣除增值税以后执行。
4.4.2无论是现款采购还是赊购，在结算付款时均需由采购部门填开《采购付款申请单》，连同有关凭证报经财务部门审核，并经总经理批准后，出纳人员方可付款。
4.4.3财务部在对采购物品结算付款时，应当认真审核《请购单》、《采购合同》、《采购计划单》、《采购付款申请单》、《入库单》、《发票》或《收款收据》等有关单证，账目结算不清或未按合同规定期限付款以及不符合税务制度规定的结算凭证财务部门不得办理相关手续。
4.4.4出纳员须在接到经总经理批准的付款凭证后办理付款手续，付款时必须认真审核是否具备签章齐全的条件，对签章不全的付款凭证不得办理付款手续。
五、采购管理制度责任
5.1不按规定程序未经审批采购的，由经办部门和人员自行负责处理，已经与供方签订购销合同，导致公司因不能履约而发生的损失由经办人员全额承担。
5.2经审批的采购计划和申请，负责采购的部门和人员应在规定采购期限内采购到位，因没有人到责任不能按时采购而影响正常经营的，没发现查实一次罚款100元，给公司造成损失的按确定损失额的40%。
5.3未经比价即进行采购的，采购价格明显高于比价结果的，价格高出部分由采购人员自行承担。提交供应商报价时，与供应商串通抬高价格，从中谋取私利;或未认真进行比价而导致采购价格明显过高;经查实后采购人员承担相应损失，损失额在5000元以上的责令其下岗。
5.4物品使用部门(车间)必须依据生产计划、生产管理实际需要，认真按照4.1.5条之规定填制购物申请单。填写不规范，导致无法确认请购物资须知信息的，采购部门有权拒绝采购。采购计划及申请必须由请购部门主管签字，无请购部门主管签字，审批人不得予以审批。对贪图省事、乱报采购计划，造成本公司流动资金使用浪费的，依照银行贷款利率的两倍标准对有关责任人处以罚款。
5.5采购部门在确保品质的前提下，必须充分考虑市场变化和库存成本等因素，制定大宗物品的采购方案，落实供货单位。并对采购物品的品质、货款结算安全负责。若因玩忽职守，造成公司经济损失的，应负相应的经济赔偿责任。特别是结算过程中产生的应收款项，有关采购人员负有无条件的清收责任。
5.6财务部必须认真履行审核监督责任，对审核把关工作不严、不及时向总经理汇报有关事情真相，并造成公司经济损失的，给予相应的经济和行政处分。
5.7验收部门必须对所有运抵本公司的采购物品，依照采购合同规定的质量要求进行质量检验。若发现品质不符时，必须及时报告采购部门(必要时直接报告总经理)处理。严禁品质不符的外购物品入库。因验收人员玩忽职守造成经济损失的，给予相应的经济和行政处分。
5.8仓库对验收部门验收合格的外购物品办理入库手续，并对入库采购物品的数量负责。若发现数量不符时，应当及时向有关部门报告(必要时直接报告总经理)，同时妥善保管该批采购物品等待处理。对仓库保管员工作马虎，未按本办法规定操作，造成入库数量短缺、超计划采购或不合格物资入库的应负经济赔偿责任。
六、采购绩效考核
6.1采购绩效评估的指标
采购人员绩效评估应以5R为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标作为考核之尺度。
6.1.1时间绩效
由以下指标考核时间管理绩效：
(1)停工断料影响工时。(2)紧急采购(如空运)的费用差额。
6.1.2品质绩效
由以下指标考核品质管理绩效：
(1)进料品质合格率。(2)物料使用的不良率或退货率。
6.1.3数量绩效
由以下指标考核数量管理绩效：
(1)呆滞物料金额。 (2)呆滞处理损失金额。
(3)库存金额。 (4)库存周转率。
6.1.4价格绩效
由以下指标考核价格管理绩效： (1)实际价格与标准成本的差额。
(2)实际价格与过去移动平均价格的差额。 (3)比较使用时之价格和采购时之价格的差额。
(4)将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。
6.1.5效率指标
其他采购绩效评估指标有： (1)采购金额。
(2)采购金额占销货收入的百分比。 (3)采购部门的费用。 (4)新开发供应产商的数量。 (5)采购完成率。 (6)错误采购次数。 (7)订单处理的时间。 (8)其他指标。
6.2采购绩效评估的方式。
本公司采购人员之绩效评估方式，采用目标管理与工作表现考核相结合之方式进行。 6.2.1绩效评估说明
(1)目标管理考核占采购人员绩效评估的70%。 (2)公司的人事考核(工作表现)占绩效评估的30%。 (3)两次考核的总合即为采购人员之绩效，即： 绩效分数=目标管理考核*70%+工作表现考核*30%
6.2.2目标管理考核规定
(1)每年12月，公司制定年度目标与预算。
(2)采购部根据公司营业目标与预算，提出本部门次年度之工作目标。 (3)采购部各级人员根据部门工作目标，制定个人次年度之工作目标。 (4)采购部个人次年度之工作目标经采购部主管审核后，报人事部门存档。 (5)采购部依《目标管理卡》逐月对采购人员进行绩效评估。 (6)《目标管理卡》依个人自填、主管审核的方式进行。 6.2.3工作表现考核规定
(1)依公司有关绩效考核之方式进行，参照《员工绩效考核管理方法》。 工作表考核由直属主管每月对下属进行考核，并报上一级主管核准。 6.2.4绩效评估奖惩规定
(1)依公司有关绩效奖惩管理规定给付款绩效资金。
(2)年度考核分数80分以上的人员，次年度可晋升一至三级工资，视公司整体工资制度规划而定。
辅料采购员工作计划篇（2）
三个月过去了，也意味着期限已到。回顾到担任物控部物料仓主任一职至今，成绩虽然没有异常突出，但原辅助材料仓的管理较以前有所改善，我的工作计划也一直围绕着减库存这目标展开。通过这138天来的努力，目前辅助材料仓将进入数字化管理。
在开展工作的过程中，我运用“走进现场，发现问题，解决问题”的方法，对各仓管员灌输新的管理理念并落到实处。在改善的过程中，寻求更好的方法把事情做得更轻松、更高效，并实行规范化管理。以下是辅助材料仓的进步之处及还存在的一些不足。
原材料仓：
从数据上显示，一直以来都是较为准确。由于仓管员与相关部门之间的沟通协调较为及时，且相互之间的关系极其融洽，解决问题迅速化。令我有更多的时间花在对辅助材料仓的管理改善上。但经上次M总在会议上提及，镁锭没有根据生产的实际情况做计划，我日后要关注原材料的申购情况及其依据。
收料仓：
1、模具从原来的乱堆乱放，到现在的制造专用地台板，分区堆放，还有对交接手续的完善。即要求收料仓管员加强同事之间沟通外，还是进行校对，避免出错。只是有时叉车较忙，偶尔出现不能及时的叉运模具。
2、加强对化工品的标识管理。虽然仓管员刚开始的时候不习惯挂牌，但经过一次失误之后，现在已完善了这个程序。
3、向仓管员提出按申购单收料的要求后，去除了以往逢货必收的陋习。每当与申购单出现差异的情况下，仓管员就会向相关人员咨询，再进行核对收料。
辅助材料仓：
1、标识管理：较以往有所改善，但未达到我心目中的要求。原因大致有两个：仓管员对5S管理意识不强；仓库还存在一些呆滞品未能得到及时处理，虽然有标识牌，但未能严格分类摆放。
2、数据管理：由于以前在运用ERP系统的过程中，即使发现问题，但得不到及时修正，某些数据还是留下了“后遗症”。目前已将有问题的报表进行了反审，处理挂账事宜正在进行中，将为数字化管理打下基础。
3、粉末编码从原来一个供应商一个颜色一个编码，压缩为一个对应一个编码。目前粉末库存量可以进入信息化管理，但ERP系统仍未能识别到粉末的时效性，只能通过人手整理。
物料申购：
1、自从首次审计会议后，对平时申购部门的申购单输入更为仔细。如有疑问的都会重新咨询并核对，在我与专员的互相监督下，使申购单准确、清晰、明了，便于采购部门进行采购。
2、对常用物料的申购，是综合使用部门、辅助材料仓的库存情况，才进行计划申购的。目前化工品已控制在最低库存（即让使用部门刚好接得上，但电泳漆除外）。
3、对次月的申购计划不再像以前那样，每月基数不变，而是随着需求情况而作适当调整。
浅谈生产与仓存量之间的连带关系：
辅料采购员工作计划篇（3）
原材料仓：
从数据上显示，一直以来都是较为准确。由于仓管员与相关部门之间的沟通协调较为及时，且相互之间的关系极其融洽，解决问题迅速化。令我有更多的时间花在对辅助材料仓的管理改善上。但经上次总在会议上提及，镁锭没有根据生产的实际情况做计划，我日后要关注原材料的申购情况及其依据。
收料仓：
1、模具从原来的乱堆乱放，到现在的制造专用地台板，分区堆放，还有对交接手续的完善。即要求收料仓管员加强同事之间沟通外，还是进行校对，避免出错。只是有时叉车较忙，偶尔出现不能及时的叉运模具。
2、加强对化工品的标识管理。虽然仓管员刚开始的时候不习惯挂牌，但经过一次失误之后，现在已完善了这个程序。
3、向仓管员提出按申购单收料的要求后，去除了以往逢货必收的陋习。每当与申购单出现差异的情况下，仓管员就会向相关人员咨询，再进行核对收料。
辅助材料仓：
1、标识管理：较以往有所改善，但未达到我心目中的要求。原因大致有两个：仓管员对5S管理意识不强；仓库还存在一些呆滞品未能得到及时处理，虽然有标识牌，但未能严格分类摆放。
2、数据管理：由于以前在运用ERP系统的过程中，即使发现问题，但得不到及时修正，某些数据还是留下了“后遗症”。目前已将有问题的报表进行了反审，处理挂账事宜正在进行中，将为数字化管理打下基础。
3、粉末编码从原来一个供应商一个颜色一个编码，压缩为一个YYB对应一个编码。目前粉末库存量可以进入信息化管理，但ERP系统仍未能识别到粉末的时效性，只能通过人手整理。
物料申购：
1、自从首次审计会议后，对平时申购部门的申购单输入更为仔细。如有疑问的都会重新咨询并核对，在我与专员的互相监督下，使申购单准确、清晰、明了，便于采购部门进行采购。
2、对常用物料的申购，是综合使用部门、辅助材料仓的库存情况，才进行计划申购的。目前化工品已控制在最低库存（即让使用部门刚好接得上，但电泳漆除外）。
3、对次月的申购计划不再像以前那样，每月基数不变，而是随着需求情况而作适当调整。
浅谈生产与仓存量之间的连带关系：
辅料采购员工作计划篇（4）
【文章编号】 1000-9817(2010)02-0242-02
【关键词】 食品处理和加工;组织和管理;学生保健服务
高校食堂人口密度大,用餐人数集中,是易发生中毒等事故的场所。2007 年 1-6 月,全国共报告食物中毒事件134 起,占突发公共卫生事件总数的8.79%;中毒人数 4457例,占报告病例总数的8.20%;死亡 96 例 ,占报告死亡总数的42.86%[1]。为保障高校学生的饮食卫生安全,防止学生群体食物中毒及食源性疾病的发生,运用HACCP的基本原理,对高校食堂的食品原料采购、储存加工、从业人员素质等关键环节进行相关危害分析,确定关键控制点,采取相应措施,以达到预防和控制食源性疾病的目的,确保学生集体用餐的卫生安全[2]。
HACCP是危害分析关键控制点(hazard analysis and critical control point)的简称,作为一种保证食品安全的预防性技术管理体系,由食品的危害分析(hazard analysis,HA)和关键控制点(critical control point,CCP)2部分组成[3-5]。HACCP是以科学为基础,通过系统性地确定具体危害及其控制措施,以保证食品安全性的系统,是一个适用于各类食品企业的简便、易行、合理、有效的控制体系[6-9]。
笔者根据《中华人民共和国食品安全法》(2009年6月1日实施)、《学校食堂与学生集体用餐卫生管理规定》、《饮食建筑设计规范》和《餐饮业和集体用餐配送单位卫生规范》,采用HACCP的方法和原理,对武汉市某高校学生食堂在原料采购验收、生产加工、销售过程中的关键环节实施卫生质量监控,从而将食品安全卫生危害消除或降低至安全水平[10-12]。现将HACCP的建立过程报道如下。
1 准备工作
因为制订HACCP和危害分析需要涉及到很多专业知识,因此要从来自研发、生产、采购、人事、储运、质量控制等部门的人员组成HACCP小组,然后根据HACCP的7项原则进行统一协调和指挥。
2 产品描述
品名统称:供餐食品;原料:肉禽类、粮油类、蔬菜类、水果类、调料类。现场销售,即食。
3 各品种的加工工艺图
高校食堂一般供餐食品的加工过程:原辅料采购、验收贮存清洗拣选粗加工切配烹调餐器具供餐用餐。
4 危害分析
高校食堂供餐食品品种很多,加工过程繁简不同,除原料外,每个品种都涉及很多工序,由HACCP小组对每个工序进行3方面的分析。
4.1 物理危害因素 是否有外来异物,如铁丝、铁钉、石子、木屑、昆虫尸体等杂质。
4.2 生物危害因素 包括细菌、病毒、霉菌、寄生虫等。
4.3 化学危害因素 主要有农药残留、滥用食品添加剂、洗涤剂、消毒剂、杀虫剂等。
每个工序按如下6列所属内容格式进行危害分析,由于工序较多,现以3个工序为例进行危害分析[10-14],见表1。
5 关键控制点(CCPs)的确定
通过对每个品种生产过程各工序从生物、化学和物理等因素进行危害分析,可以确定高校食堂供餐食品关键控制点为:原辅料的验收、清洗拣选、食(饮)具消毒、烹调。
6 HACCP计划的建立
6.1 原辅料的采购与验收 高校食堂企业每天都要采购原辅料,原辅料的卫生安全关系到高校学生的身体健康和生命安全。因此高校食堂企业做好原辅料供应商的选择工作是有效实施HACCP计划的重要措施,由HACCP小组对原辅料的供应商进行合格供方审查,包括营业执照、卫生许可证、税务登记证、有效原辅料卫生检验报告和现场实地考察等;原辅料的供应商厂房符合GB14881及各类企业卫生规范,最终确定原辅料的合格供应商;除时令蔬菜外,一律不得采购未经合格评价的供应商的原辅料。此外,采购原料、辅料必须经感官检查无异常,畜禽类肉制品采购应向供货方索取检疫合格证,防止“三无产品”流入校园食堂;在夏秋季农药施用高峰期,可定点采购无公害的“放心菜”或用农药速测卡对蔬菜农药残留进行检测,要防止被农药污染蔬菜进入食堂。粮油、调味品等须达国家标准,有生产厂家的卫生许可证、产品质检报告,感观性状好,按HACCP计划严格检验,确保食品安全管理体系的第一道安全防线[10-11]。
6.2 其他CCPs的HACCP计划 见表2。
7 纠偏计划与验证
7.1 纠偏计划 纠偏计划是关键控制点失控能够及时地采取相应措施,从而确保关键控制点卫生安全能够正常控制[6,10]。
7.2 CCP点失控纠偏 当CCP点失控时,应立即停止加工,值班大堂经理接到停止加工通知应立即执行,并将偏离CCP的供餐食品单独存放并加以标识。HACCP小组组长应立即召开HACCP小组成员会议,研究分析监控参数偏离关键限值的原因,及时采取措施,使其尽快恢复正常,必要时可修改HACCP计划,经最高管理层批准实施[5,9]。
7.3 验证计划 验证计划就是使用科学的方法,严格按制订的HACCP验证程序进行监测或审核,证实HACCP计划的贯彻情况或确定HACCP计划是否需要修改。在生产加工过程中,HACCP小组组长每天对HACCP计划实施结果的各种记录进行审核。HACCP小组组长应经HACCP专业培训机构培训并取得内审员资格证书。HACCP小组成员对原料改变、生产过程的变动等均需进行审核或验证,每半年对食品安全管理体系运行情况进行一次审核验证,第三方审核每年1次[5,9]。
8 参考文献
[1] 卫生部. 2007年上半年全国突发公共卫生事件情况.卫生部公报,2007.
[2] 程庆林,徐勇.我国农村突发公共卫生事件特点的循证分析.中国卫生事业管理,2008,23(1):59-61.
[3] GB/T 2200-2006/ISO 22000:2005.食品安全管理体系食品链中各类组织的要求.
[4] 管骁,徐斐,董庆利. 我国食品企业推行HACCP体系的现状与对策. 农产品加工学刊,2009,16(3):186-189.
[5] 王蕾,刘晓艳.食品安全管理体系最新标准应用实例.北京:化学工业出版社,2008:249-266.
[6] 黄武营,胡建国,黄咏欢.北京奥运会奥运村运动员餐厅食品卫生管理模式的研究.四川烹饪高等专科学校学报,2009(2):38-41.
[7] 冯超,徐民,饶朝龙.从三聚氰胺事件论HACCP原则在食品安全管理中的应用.中国卫生事业管理,2009,24 (3):211.
[8] 黄福南.危害分析关键控制点(HACCP).食品与发酵工业,2002,28 (2):75-79.
[9] 卫生部.食品企业HACCP实施指南.卫法监[2002]174号.
[10]胡鹏,张利. HACCP在高校食堂卫生管理中的应用.四川烹饪高等专科学校学报,2008(2):49-52.
[11]滕献良,倪根富,胡健华,等. HACCP原理在学校食堂管理中的应用.浙江预防医学,2007,19(8):47.
[12]张明,李荣彬. HACCP体系在餐饮业中应用研究.安徽预防医学杂志,2007,13(5):380-381.
[13]姜晓坤. HACCP系统在餐饮业中的应用研究.吉林农业科技学院学报,2007,16(2):22-25.
辅料采购员工作计划篇（5）
1 采购数量的控制
2 采购价格的控制
3 采购费用的财务控制
4 采购花费时间的控制
本刊分四期介绍控制成本的四个方面。
精准控制采购数量
在采购时，需要精确计算采购数量。计划数量的计算主要与订单有关，但也与企业的整个管理水平和原料企业的质量紧密关联。理想的结果是生产结束后没有余料，但要做到这点必须有两个前提面料的质量全部合格，生产过程不J能出现差错和B品。
计算采购数量时，有两个参数，损耗和余量，损耗一般放在3％，但有的企业可以控制在1％。损耗和余量越少，企业的管理水平越高。
1，录入原始数据
与计算采购数量有关的原始数据包括每种款式的
(1) 按颜色和尺码划分的件数，
(2) 所用原辅料的名称规格型号(门幅)，颜色，长度，以及对应款式颜色和尺码的单耗，同时设置损耗和余量。相同的原辅料应该使用相同的名称，规格型号的表示也要一致。便于后面的合并。
2，采购数量的计算
根据单耗，可以针对一个款式计算出每种面料分颜色，辅料分规格(也可分颜色)的用量。
公式为分色件数×单耗×损耗+余量
3，同品种合并
一个订单通常属于一个客户，款式之间有很多共同之处，公用原料和辅料很多。这些相同的原辅料可以合并起来采购，既节约时间又可以降低成本。
相同原辅料合并既可以是订单内的合并，也可是多个订单的合并。
服装原料和机械，电子零配件不同，没有标准，因此原料需要综合名称、成分比例和门幅综合判断，辅料需要比较名称，规格和型号，只有完全相同才能认为是相同的原辅料。如果原辅料的名称和规格型号描述相同，则很容易判断哪些是相同的面辅料，否则需要根据经验判断。
通过判断物料编码来合并物料的方式不适合服装的原辅料。
4、合并在相同供应商的采购
在采购部门做采购计划时，可能有多种原料都在同一个供应商处采购。如果能够将这些采购合并到一张采购订单上，不仅能够节约谈判，签约，物流，付款等的时间，更由于采购总额的提高获得好的价格折让，达到节约成本的目的。
5，审核
采购的数量(实际上也包括价格)应该经过审核后才能采购。
在选择审核环节时，有三个环节可供考虑：采购计划，采购订单，采购发票及付款。采购计划是按订单合并相同原辅料后，确定供应商和价格而形成，一般以订单为单位。采购订单是在采购计划基础上，按供应商合并而成。采购发票一般与采购订单对应。
那么在那个环节审核好，还是三个环节都审核呢?
从控制资金的角度，审核发票是最近的，因为马上就要付款。付款控制了，钱就控制了。但如何知道发票上的钱数是否准确呢?即使发现有问题，采购订单已订，货也送，无法反悔。
审核采购订单，在和供应商签订合同的环节控制。但合同的数量、价格是从那里来?是否合理?还需要查询采购计划。
采购计划确定了采购的品种，数量、供应商和价格等关键数据，是所有原辅料采购从内部测算、询价，到最终开始采购情况确认的重要一环，直接影响了后续采购订单签订和付款。因此，采购审核应该在采购计划环节。从采购计划到采购订单只是简单的归并，计算，不会有任何变化。当然，为了避免出错，在每个采购订单签字时，可以核对一下内容。
6、入库数量控制
仓库入库时，仓库保管员要根据采购订单查询采购的品名，规格，数量，核对实物，记录或录入入库数量。一般允许实际入库数量与订单采购数量有3％的误差。
7，领用数量控制
车间领用原辅料时，受到两个控制。(1)，订单中根据款式，颜色，尺码，单耗计算出的每种原辅料(须区分颜色，门幅等)应该领用的数量；(2)，相同原辅料入库的数量。
8、结算数量控制(三单校验)
财务部和供应商结算采购款时，对供应商出具的发票，应该核对每种原辅料计划采购数，实际入库数和发票结算数，做到三个数字一致才能进入付款程序。
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辅料采购员工作计划篇（6）
2.1.1材料计划包括总采购计划、月度计划，所有计划一式两份，材料员保留一份，另一份上报材料公司。
2.1.2总采购计划在开工之前报出，数据要准确，以作为材料公司采购的依据。
2.1.3月度计划在每月25日之前报出。
2.1.4实际需用计划必须由施工员提前24小时向材料员提出，如因提计划不及时造成停工或其他损失，后果由施工员自行负责。
2.1.5所有材料计划必须分清单项工程，并写清具体使用部位，材料名称、数量。
2.1.6所有计划(除辅助性材料计划外)需经项目经理或技术负责人审核签字。
2.1.7对材料进场时间、材料采购单位、质量标准、储运条件、到货地点等有特殊要求的，需在计划备注中说明。
2.1.8各项目经理部应设材料组，是项目经理部管理层的组成部分，业务上受材料公司、项目管理部部门领导；
2.1.9根据工程需要，各项目应配备材料人员1－3人，其材料人员由项目管理部人力资源和材料公司同项目经理商定，报项目管理部批准。
2.2
采购管理
2.2.1零星材料是指单项1万元以下的零星材料采购，2000元以内（含2000元）的单项材料采购可以由项目部决策，走费用报销流程自行采购。2000元至1万元（含一万元）的单项材料紧急采购,应由项目部材料采购员询价（询价供应商不少于三家）比价后报材料部备案并说明原因，经公司同意后，由项目部先行采购，采购完毕后必须由采购员完善材料采购流程。超过1万元的材料采购走材料部材料采购流程。
所有材料的采购由经手人填写《材料支付申请》由经手人在材料发票或收据上签字并注明日期。材料仓库人员办理好入库手续并在在材料发票或收据上签字并注明日期。经手人应在材料入库后7日内及时办理报账手续，超过规定时间财务有权不予办理支付手续（由于特殊原因不能在7日之内报帐，需提交书面报告经总经理批准后办理相关支付手续）。大笔款项支出（1万元以上）没有合同、协议或者其他资料备案，财务人员一概不给予付款，违者追究经办人责任。
班组领用材料由仓库材料保管员办理材料领用和出库手续，及时登记材料台账，月底将本月材料进出库情况及时报送至财务入账。材料部组织财务与项目仓库每月对项目仓库材料进行盘点。也可以对项目仓库进行不定期的突击检查。
2.2.2项目部月材料采购数量，以项目月度计划为依据，如需增加材料，要由施工人员增补计划，并在备注说明增加原因。
2.2.3月度计划总量应在总计划范围内，月计划总量超过总计划的必须增补计划，并说明原因。
2.2.4凡属于工程洽商、变更造成材料规格、数量变化增减的，必须在增补计划后附说明。
2.3
合同管理
2.3.1材料合同必须注明材料规格、数量、单价；供应商单位信息必须填写完善（包括单位法定人姓名、电话等）；工程名称必须写清楚，如有修改必须在修改处加盖合同公章，并附上招标评审表或询价表。
2.3.2周转材合同必须注明周转材规格、数量、单价；供应商单位信息必须填写完善（包括单位法定人姓名、电话等）；工程名称必须写清楚，如有修改必须在修改处加盖合同公章。
2.3.3机械设备合同须由设备员填写进场机械设备性能表，并登记设备入场记录和出场记录，签订材料部要求的标准合同。
2.4
库房管理
2.4.1库房内搭设货架及平台，所有材料分品种、规格上架存放，码放整齐，设立标识。
2.4.2对有毒、有害、易燃、易爆等危险品应单独存放，并做好防护措施。
2.4.3对于可以长期保存，短期内又不能及时供应的材料，如铸铁井盖、止水带等，依据计划提前上料，存放在库房内。
2.4.4料场所有材料分品种码放整齐。
2.4.5在库房及料场的明显位置安放消防设施。
2.4.6对于存放于施工现场的材料，如构件、砼管等须按品种、规格码放整齐，并尽量避免存放在施工机械车辆进出的频繁的场地以减少人为损坏。
2.4.7水泥、石灰、粉煤灭等材料，有条件的必须入库存放，如遇到用量少、时间短及场地限制的情况，可以露天存放，但必须苫垫做工作，以防潮、防扬尘。
2.4.8砂、石等材料必须成堆摆齐存放。
2.4.9施工剩余材料及损废材料，要及时清理，禁止在施工现场存留。
2.5
材料进出库管理
2.5.1库管员要对每一批进场的材料做好入场验证记录（需收货人员签字），商品砼、钢材、水泥、河沙、石子等大宗材料的入场记录需按每张送货小票做记录，并注明使用部位。
2.5.2每天到场的材料，库管员必须做好入出库领用凭证，凭证所有内容，必须填写齐全，并符合规定要求（入库单材料来源项必须填写单位全称）。
2.5.3大宗材料进场应由主管施工员或技术负责人、质检员、材料员、、施工队负责人、门卫等共同验收签字，实行入库即是出库制度。（具体细节以合同约定为准）
2.5.4建立材料领用台帐，无论是主材，还是低质易耗材料、工具周转器材一律登记，并注明使用部位，必须领用人签字。
2.5.5建立小型机具领用台账，需由领用人签字，并注明领用时间和归还时间。如需报废，填写《小型机具报废申请表》，由材料主管签字，并保存好需报废机具，以便材料公司检查。
2.5.6每月25日前由收货人员与供应单位办理对帐、结算工作，开具结算证明，并交到材料公司作为上报财务结算的依据。
2.6
帐务管理
2.6.1项目材料组按主要材料、地材、辅助材料、周转材料、油料、劳保、工具、配件分别设立帐目（纸制和电子版本各一份）。
2.6.2主要材料按钢材、水泥、砼制品、商品砼等科目。
2.6.3辅助材料按五金、工具、水暖、油化、其它、电料等科目。
2.6.4所有单据按类别、日期、分类保管，以便于查询对帐。
2.6.5每月25日前报公司材料公司。
2.7
与相关部门接口
2.7.1配合督促施工人员按时上报材料计划。
2.7.2上料过程中经常与现场施工人员联系，以保证材料及时供应，不误工期。
2.7.3加强与技术部门联系，以确保所用材料准确、无误。
2.7.4施工过程中，发现问题及时上报，积极配合解决。
辅料采购员工作计划篇（7）
南京地铁2号线（马群基地）工程车已有5-6年的使用时间，早就过了前期的两年质保时间，近期工程车的维保及使用质量问题值得关忧。南京地铁长期以来立足于状态检查、故障修、月修、定辅修相结合的维保模式，状态检查每周至少两次，月修每两月/三月一次，辅修每年一次，定修每两年一次（大的修程覆盖小的修程）。
前期的定辅修工作主要委托有资质的厂家进行维保工作，取得了相应的效果。随着地铁公司的发展，人员技能与数量的进一步提升，委外维保模式已经远远不能满足现今的维修要求，马群工程车自主维保工作必须加紧提上日程。
1整体现状介绍
南京地铁二号线工程车相关配备情况以及出厂相关信息见下表1。
表1 南京地铁马群基地工程车整体概况
2 自主维修筹备工作介绍
马群自主定辅修筹备工作主要从人、机、料、法、环等各个方面进行阐述。
2.1 人员
2.1.1 人数筹备
根据南京地铁一号线（小行基地）的自主维修经验，自主维修最少要配备8人以上，考虑二号线工程车维修人员工龄较小、自主维修经验较少，南京地铁二号线工程车维修班组配备员工17人，满足自主维修人数要求。
2.1.2 人员职责划分
将定辅修主要维修事项进行分工，根据人员特长安排专人专项工作，将全员17人划分为制动小组、走形小组、柴油机小组、电气小组、辅助小组、探伤小组、记录小组。
2.1.3 人员培训
南京地铁注重生产一线员工的各类技能提升，长期以来安排各类培训、实习。
（1）安全培训 南京地铁二号线工程车维修班定期开展安全考试，安全PPT讲解，各类安全案例讲解，学习安全知识，提高全员安全意识，牢记“安全第一”的口号。对消防设施、灭火器等部件定期巡查，对安全隐患进行定期排查，实时跟踪。安全员和工班长开展工器具使用示范学习，教导新员工正确使用工器具。
（2）生产技能培训 针对技能薄弱点进行巩固，每月开展工班内技能交流，同时要求老师傅或者相关工程师给予定期培训。
2.1.4 人员技能交流
（1）在2012、2013、2014年的委外过程中，工班负责维保工作的配合与监督，在与委外维保人员的相继接触中，员工的经验得到了相应的提升。其中少部分人员曾经到南京西机务段的制动班、电气班、走形班等班组学习交流。
（2）在小行前期的自主维修过程中，马群曾经派相应的人员，配合小行工班进行自主维保工作，这些人员全程或半程的参与自主维修工作，具有相应的自主维修技能。
2.2 机车/车辆
2.2.1 机车故障统计
建立机车履历簿，统计近几年相关机车/车辆的故障情况，透过故障分析机车使用性能，区分排查易发故障与重大故障，明确维修重点。
2.2.2 机车资料统计
搜集定辅修期间所需的各类机车资料，方便维修操作。
（1）内燃机车资料统计
《JMY450FX9G型内燃机车维护保养手册》、《JMY450FX9G型内燃机车维修使用手册》、《JMY600型内燃机车使用和维护手册（电气系统）》、《JMY600型内燃机车维护使用手册》及相应的各类图纸。
（2）接触网资料统计
《DA11接触网检修（架线）作业车使用保养说明书》、《DF8型放线车使用保养说明书》及各类图纸。
（3）平板（吊）车资料统计
《GT3D型平板吊车组使用说明书》、《GPC系列轨道平车使用说明书》。
2.3 材料备件
2.3.1 消耗料准备
相关油水等消耗料的统计见表2。
表2 马群工程车油品准备
针对缺少的油品，加紧申报，或者报紧急采购，以解决自主维修生产需要。（油品采购周期较长，要提前一年申报采购）
2.3.2 滤清准备
滤清与油品一样，是每次定辅修的必换件，储备各车的滤清，以备定辅修期间的更换。以下仅为JMY450内燃机车的滤清统计，略作说明，见表3。（滤清采购周期较长，提前一年申报采购）
表3 马群JMY450内燃机车滤清准备
2.3.3其他设施设备
除了以上部件准备外，还需要配备定辅修必需的马墩、移动架车机、移动式空压机、清洗机、工具车、闸件校验检测装置、起重机、充电机等设施设备。
2.4 维保规程
制定了《DA11型接触网检修（架线）定修规程》、《DA11型接触网检修（架线）辅修规程》、《DF8型接触网放线车定修规程》、《DF8型接触网放线车辅修规程》、《GPC30型轨道平板（吊）车定修规程》、《GPC30型轨道平板（吊）车辅修规程》、《JMY450型内燃机车定修规程》、《JMY450型内燃机车辅修规程》、《JMY600型内燃机车定修规车》、《JMY450内燃机车辅修规程》等规程指导定辅修作业。
2.5 环境环节
2.5.1 工班环境
（1）定期早班会制度
开展早班会制度，每天早上召集班组员工布置生产任务，总结最近的生产经验，对缺点、不足之处进行指出，对优点、创新点进行表扬，鼓励员工生产热情。
（2）学习环境
定期开展班组学习，开展班组互讲，讲解自己对于生产、管理、学习等方面的感悟与所得，通过相互学习交流，达到共同提升、共同进步的效果。
2.5.2 维修环境
在生产场所划定相应的工作区域，安排特点工序的作业地点。并且制作相应的标牌，警醒作业人员，达到作业标准化，整齐化。
2.5.3 材料库环境
在内燃机车库内设置新油区、废油区，新油区的设立减少了油品添加的难度，减少加油的工序；废油区增强了班组定制化管理，明确作业流程。
3 近期计划
3.1 定辅修规程学习
马群工程车维修组计划在2015年底开展定辅修规程学习工作，进一步明确定辅修工作量，明确相应的定辅修工作内容，为定辅修的开展做进一步准备。
3.2 人员交流学习
近期将开展小行与马群定辅修交流工作，计划安排3-4个马群维修人员到小行自主维修组配合工作，培养骨干维修人，树立榜样意识，为定辅修开展进一步扎实基础。
4 亟待解决问题
4.1 危险标志牌缺失
需制作相应的“定辅修作业，闲人免入”、“安全第一、预防为主”等危险标志牌配合定辅修工作，以达到工作标准化。
4.2 雨天轨道漏水问题
辅料采购员工作计划篇（8）
中图分类号：TU7 文献标识码：A
一．管道安装中的材料管理
1.施工前人员配置和技术资料准备
一个工段开工前，人员配备是第一要素，人员配备的好坏，直接影响此工段最后的质量情况和赢利情况。成员之间的性格、学历、能力、年龄、特长等的互补搭配和组合，会给项目的整个过程注入生机和活力；而结构的残缺会影响整个项目的运转，若成员能力的多余或不协调会增加内耗。
开工前，技术人员首先要搜集本专业的施工规范、国家或行业标准、公司制定的管道安装、管道焊接作业指导书等相关资料。这些资料都是对后续工作进行管理的准绳。
2.管道组成件和支撑件等材料的采购、验收、管理、使用
技术人员熟读施工图纸后，依据施工合同、设计图纸编制所需要的材料采购计划，报项目经理批准。在材料采购前，只编制总计划还不够，还要结施工进度和现场安装的实际情况，编制一份较详细的批次采购计划，采购计划上应详细注明材料进场的批次、时间、数量。特别是数量，要注明实际需用量。通过实际需用量与设计量比对，核查设计文件量是否有偏差和遗漏。管道施工技术人员千万不能直接套用设计文件数量编制采购计划。
材料应严格按照施工计划和采购计划进行，以免全部材料同时进场，形成材料堆放困难、材料混用、挪用、错用、丢失、浪费的局面。考虑到集中招标次数、运输成本及管道专业材料种类多、数量大的特点，材料宜分三批进场：一是施工初期材料；二是施工高峰期材料；三是收尾期材料。
采购中心应按照采购计划集中招标，选择合格的、价格合理的供方采购所需材料，供货商不得随意改变所采购材料的品种、规格、型号和质量。若某种材料市场上暂且没有，应按照材料代用原则的规定，履行完相关手续后，再实施采购。供方提供的材料必须标记齐全，材料质量证明文件应为原件或盖有供方红章的复印件，且证明文件的内容与相应的标准、规范及实物一致；另外，供方还要提供所采购材料生产单位的生产资质证。上述资料齐全后，技术人员应及时报监理、业主，做到材料质量有追溯性，压力管道组成件、支撑件材料尚需质监部门监检人员验收合格后方能使用。
材料到货后先进行自检，由质检员牵头，采购员、库管员、技术员全程参与。一是验证材料质量证明文件内容与施工图纸、规范要求的相一致性；二是检验质量证明文件与实物的一致性；三是确定采购数量与到货数量的偏差，对正负偏差在到货明细中分门别类注释清楚，以方便后续查阅。材料检验合格后，采购员应填写入库通知单，和保管员做好交接工作。同时，技术员要做好备案，以便控制后续材料的进场数量。
管道材料的特点是种类繁杂、规格型号多、数量大。各种材料进场后，堆放是关键，保管和发放是重点，钢管进场后，及时涂刷底漆，底漆的颜色最好能和管道材质相匹配、对应；底漆刷完后，在管子两端用醒目颜色的记号笔写上此种管子的材质、钢种、规格。管件：首先对供货商要提出要求，供货时管件上宜标明此管件所属的图号、材质、规格、压力等级。管件进场验收后，库管员按系统分开堆放管件，并做好标记。阀门：应按名称、规格、压力等级、型号分门别类，供货商供货时宜在阀门的外包装上注明使用的图号。施工作业前，班组长应该给工人做好交底。
施工过程中，库管员应按周或旬或月做好材料盘点，并把信息及时反馈给施工员和技术员，以备料和相应施工内容安排，避免在施工高峰期材料差缺的现象；亦不能在工程完工后，材料剩余。在施工高峰期，每天有大量的材料需要发放，库管员在发料的同时做好记录工作。每一个施工高峰过后，班组长要及时组织施工人员做好施工现场剩余材料清理工作，收拢后，保管员应清点、分类，能继续使用的分开堆放、不能继续使用的及时回收。
总之，材料的管理应该作为管道专业的一个重点来抓。一个工程的赢利与否，与材料的精细化管理息息相关。
二．管道安装中的成本控制
管道施工过程中的成本直接影响一个工程项目最终的亏盈。成本控制的好，利润就多，反之盈亏难料。
材料是构成一个工程的客观主体，是不可或缺的。对材料可以从采购计划数量、损耗率、利用率、、采购单价等来控制材料成本。施工过程中，施工人员对材料的利用直接影响损耗率。比如，要下料一段管道，按施工图纸，管工量出了尺寸，下料的时候会留出一些余量，若施工人员能对这个余量采取合理的控制，肯定能降低材料损耗率。另外，在施工时，为图省事和方便，施工人员多在整段管子上下料，若用短管子拼接，会多占用时间，这就要求项目要进行精细化管理，制定合理的奖惩机制。在施工高峰期完后，及时对剩余材料回收，分门别类，可用材料规整。
施工过程中，人员数量的控制也很关键。正如一个正弦曲线，波峰是最高点，就是人员使用最多的时候，找到了那几个点，就找到了人员控制的节点。现代施工企业基层班组管理要求施工员具备复合型人才的要求，特别要有较高的情商和果断的思维。另外，人员的素质也和成本挂钩，考吃大锅饭，人员没有施工积极性，干与不干一个样，干多干少一个样，这样就形成了恶性循环，势必造成成本浪费。施工班组要形成每日施工内容定量制，日事日毕的良好施工习惯。施工企业也应在改革的浪潮中摸索出适合自身企业做强做大的独有经验。
辅料采购员工作计划篇（9）
企业管理工作是企业流畅运转的保证。企业管理的目的是节约成本和提高效率。管理工作中,计划工作起组织和协调的作用。服装企业的生产管理活动中,生产计划作为管理循环的第一个步骤,对其他工作起指导作用。
一、不同服装企业生的产计划工作各不相同
管理模式,就像人的脾气,因为企业不同,管理模式也就各有特点,互不相同。国内的服装公司,根据公司的性质不同,管理模式大致可以区分成这样几种形式。
1.贸易公司
这类公司,不管是内贸公司还是外贸公司,都没有自己的零售销售渠道,也没有自己的生产规模,只是把零售商的生产订单传递给生产厂家,做一些服务工作,兼有一些有限的设计能力和生产的建议能力,主要靠赚取差价赢利。
这样的公司数量很多,公司规模较小、人员较少,工作环节不复杂,管理简单,通常是老总负责制,一人统抓所有工作。这种公司里没有生产计划工作。
2.加工型服装企业
这类企业特点是没有自己的零售渠道,企业的主体是具体的加工车间。这类企业以中小型企业为主,人员从几十个人到几百人都有。这类企业主要靠接订单生产来维持运转,用江浙一带的企业老板的话说就是“找生活”。
有些加工型企业,随着自身的发展,把贸易公司和加工规模这两个实为上下游的部分,结合起来,组成了一些较大规模的服装企业。有些企业甚至还办了自己的纺织厂,在原材料供应环节上进一步整合,降低成本,做大企业规模。
这些企业往往是行业里举足轻重的企业,比如茉织华,杭州华鼎集团江,汉帛集团等。这样的企业,都有完整的生产计划工作,而且企业规模越大,生产计划工作就越重要、越复杂。
3.品牌服装公司
品牌服装公司的特点是有自己的设计研发部门和分销零售渠道。大多数品牌服装公司拥有一定的生产规模。
品牌服装企业,是服装企业中生产计划最完整的。生产计划的内容包括物料采购、成本控制、加工规模的合理利用,质量控制等项目。
品牌服装企业的生产计划,源于每一季的客户订货情况,由销售部门整理数据提供给生产部门,作为生产计划的最基础数据。这里我就以品牌公司的生产计划为例,来谈生产计划工作与其他工作的关系。
二、生产计划工作是一个体系
计划工作中最基本的就是制定计划。除此之外,还有很多不为人熟悉的工作,也是计划工作的重要组成部分。这些工作与制定计划一起,组成完整的计划工作体系。下面将就几个重要方面谈一下计划工作体系的日常工作,以及对其他相关部门工作的影响。
生产计划源于销售订单,如前面所述。品牌服装企业的销售订单是由零售商和直营店店长订货形成的。计划员要在订货会之前,做大量工作,保证订货顺利进行,这可以看做是生产计划制定的前期工作。
在计划制定完毕之后,计划员通常需要跟踪计划的执行情况,以便根据生产过程中的实际情况,对生产计划进行监督和必要地调整。生产计划和生产调度是两个岗位,但不一定是两个人,或者一个人,或者很多人。如果能力允许,由同一个人兼任,那么生产调度熟悉生产计划制定的原则,并且有权利根据实际生产过程中发生的变化,对生产计划做适当调整,那将会有助于企业生产效率的提高。
所以,做学问,可以将“管理职能”清楚的区分开来。但实际工作中,有可能是一个工作岗位需要担负几项“管理职能”,而有的“管理职能”又被细分成初级、中级、高级等,由很多岗位和人员来共同完成。有些岗位是一个人,有时一个人又兼好几个岗位,而有些岗位又是由很多人共同完成的,各不相同。
三、 订货会和生产计划的产生
品牌服装企业的销售订单是根据客户的订货数量制定的。订货会有很多零售商参加,他们选择自己喜欢的款式,并记录下来最终选定的款式号,颜色、码数及数量,然后由销售部分工作人员,把这些数据汇总,得到销售订单转给生产部门。
由销售订单得到的各款式的需求数量,就是生产计划的最原始数据。生产计划的制定,具有数据和时间上的权威性。计划当中有准确的款式需要数量,包括单件的成本,还有承诺客户的各个款式的交货期。
影响客户认可的有两方面因素,一方面是款式的设计,而另一方面就是款式的成本。款式的成本又和款式设计有密切联系,比如款式面料新颖价格就相对高一些,价格高有能力购买的人就相对少。反过来,如果追求零售价格低廉,那么受材料影响,款式不能采用太贵的面料,也就不容易产生新颖的视觉效果,设计师的设计也不易充分实现。
从大众消费者的角度来看,受从重心理影响,款式适当新颖就可以了,大部分消费者也接受不了太奇特的款式。所以款式的设计和成本,在顾客的审美接受程度,和价格承受能力之间平衡。每一个款式都要分析这两者,找到平衡关系,而订货会前的新款式,以及新款的成本都是保密的,款式成本是计划人员根据设计师设计的款式来核算的。
在订货会前设计师款式定稿之后,计划人员包括总控生产的生产计划员、面辅料主管、技术部门主管等,凑在一起,用有限的时间完成各款式的成本核定,并且与设计师交换意见以利于款式实现其设计意图,最后把完成的一揽子款式成本报总经理核算款式的零售价格。
四、加工成本的预计
每个款式进入大批量生产之前,仅仅根据样衣的结构特点、面辅料特点和工艺特点来预计款式的成本是一件比较困难的事。需要熟悉各种缝制工艺的难易程度,对生产时间的影响。
除此之外,还需要掌握,企业能够利用的生产规模的总数量,以及每个生产单位(生产厂家)的特点。比如有多少厂家和车位善于缝制裤子;谁家的针织款式的生产能力强;谁家有能力完成比较复杂的款式。还要掌握这些各具特点的生产厂家的生产能力,比如哪一段时间较空闲,那段时间比较繁忙,单位时间内能完成的其擅长的款式的数量有多杀?完成这款式的单件费用大约会要多少?等等……。
非常熟悉上述内容,并且能在核算成本时逐一仔细考虑,才能核算出切实可行的成本。
计划人员对自己所能控制的总产能要有准确的估计,比如从十月份开始到十二月份的三个月时间常规款式的棉服有200万件的生产能力,而本季设计师计划在这个时间段上货的款式又非常复杂,折算成普通棉服的生产能力时已经远远超出了生产能力。这时,就要主动上报老总并积极协调沟通看是否要尽快开发一些新的产能,并且与设计师协商能否简化款式。当然,这种问题通常是通过开发新的产能来解决的,因为成本提高,零售价格随之提高,企业的销售额和利润也随之增加。只有势不可解的时候才改动款式。
五、生产计划指导采购计划
采购订单是生产计划单的一个组成部分。采够工作始终围绕生产计划来进行。采购员在订货会之前采集大量面辅料样品提供给设计师,设计师用这些材料做出成衣,用来订货。
当订货会开过之后,款式和数量就已经确定了,也就就意味着,这个款式所用到的面辅料种类、颜色和数量,都已经确定了。订货会后,采购人员的首先要同设计师和样板师确认所用材料。经确认的材料首再按照款式制成表格,每款一张,把单件所用到的面辅料种类、颜色数量等,分门别类填写清楚。
当每个款式的信息确认完毕之后,计划员协助采购员把生产计划单上的各款式件数乘进去,这个工作量非常大。然后把每个款式中相同品种的材料筛选出来,汇总在一起,这是件工作,工作量更大,通常需要计算机帮助完成。
上述工作完成后,就可以给面辅料供应商下采购合同了。采购员与厂家敲定合同之后需要向计划员反馈所有材料的交货期,这个时间对服装生产管理至关重要。生产计划人员在之前核算成本时,已经有一个材料的预计交期。在采购员提供实际交期之后,计划员把每个款式的面料、辅料、和工艺单的交货时间重新校核,看看哪些款式能早开工,哪些款需要迟一些开工,对生产计划作调整,使各个生产单位不至于出现生产空挡和生产挤压现象。
计划工作作为企业管理工作的一个组成部分,与企业各个部门、各个岗位的工作,交叉缠绕,责任分配非常细腻,成为一个整体。从事计划工作,需要既有丰富的实践经验,又有耐心,洞察各种变化,预计将带来的影响,及时应对。
参考文献:
辅料采购员工作计划篇（10）
3. 材料提料依据:依据样板间或实际使用数量。PVC穿线管、JDG钢管、PVC排水管及管件、PPR管材及管件、电线（户内及公区）、阀门。样板间数据或实际使用数量要定期盘存仓库，与发料单进行核对，及时跟进现场使用数量纠偏数据，从而进一步降低使用数量。
4. 样板间数据要作出表格，打印留存。见附表！，由材料主管作此表格数据。样板间由施工队长根据图纸及现场优化方案，预算提取预算数，材料主管与技术主管到现场量取和点取数据统计表格，数据分析由施工队长组织，分析数据及数据修正，参与人签字齐全。
5. 材料提料：由班组提料，施工队长提料，技术主管、施工队长对比审核并签字，提料单由施工队长留存一份复印件，以便监督进场材料数量和质量；提料单由材料主管留存一份复印件，以便于沟通材料进场计划、把好提料最后一道关，订货；提料单由收发材料员留存一份复印件，以便材料进场后与发货单对比核实、材料验收；
6. 提料要求：分楼、使用部位、材质填写提料单，一次性提完，采用分批进货，最后部位纠偏数据后再提料；每种材料首次提料时间为15天以外，为市场询价、认价、签订合同、采购、存放安排留存时间，另外提料时间为7天以外，应急提料为3天以内。
7. 材料进货前，材料主管与施工队长安排好场地，由施工队长具体策划及安排，由材料主管督促此事；材料到场后，由技术员与材料员共同验收在原始单据或验证验收单上签字；发货单为供应商本单位发货单，禁止乱开；验证验收单由采购员亲自签字、施工队长亲自签字，还需要施工队长审核是否与提料单一致。
8. 材料存放问题：原则上，材料必须入库，下垫上盖，一头齐上架摆齐，如果无法入库，可在制定地点摆放整齐。
9. 材料使用及发料：由材料员或技术员记录数据，分楼、使用部位、材质填写发料单；见附表！根据发料单由全体人员检查，材料主管要定期根据发料单到现场核实是否一致；施工现场由材料员、材料主管参与现场检查，反馈问题到施工队长，坚持每日施工每日清理。
10. 材料退料、换货、损坏、外出帮忙要作出表格记录。见附表！材料退货、换货要及时，在本供货商未开具完发票退换货，完成一个大类的施工，及时盘点剩余材料，将材料退予供货商，登记记录，技术员与材料员签字确认，当月冲减成本；项目人员培养学习：项目部根据自身情况，合理安排时间培训学习，可提前告知科室。
辅料采购员工作计划篇（11）
1.有明确的发展目标；
2.定期开发具有市场竞争力的产品；
3.合理的人力资源配备；
4.确立适合企业发展的管理和运作系统。
尤其是加入WTO以后，市场的不断放开和外国公司的大量进入，对每个企业的管理和运作系统的改善就显得尤为重要。我曾在几个国际性大公司任职，并担任不同的职位，对外资公司的管理体系和运作规范有一定的了解。下面，我将自己的体会写出来同大家讨论。 一、年度经营计划和业绩指标的制定
任何企业的运作和管理均以年度计划为基础，因此，企业各生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。另外，年度计划所制定的只是下一年度的生产经营目标。为了使企业的运作发展具有连贯性，我们在制定年度计划的同时，还应提出三年、五年，甚至是七年的远景规划。本节是由年度计划的制定而展开讨论。
（一）年度经营计划
年度计划的制定应由公司的董事长或总经理直接负责，经高层讨论，并以上一年度的各项业绩指标为依据，制定出公司的总体目标（如：销量、利润或市场占有率等）。再由各职能部门根据公司的总体要求，编写本部门的年度计划。最后，由财务部协调汇总，将其打印成册。这样，通过二至三次修改后完成。
年度计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是企业再计划期内，在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为了全面反映企业的经营活动，必须建立各项指标，并严格执行。通常，在每年8、9月份，开始准备制定下一年度的计划。并最迟于11月底完成
（二）各部门具体指标的确立
计划指标的确定应根据往年的实际数据，并经过全体员工的努力才能达到的（所有数据应细分到每个月，并根据运作情况每月或三各月更新）。由图1.1所示，可将其分为：
·市场推广计划：广告、促销活动、客户开发和市场调查等；
·销售预测计划：不同品种或包装的产品的销量和销售额、应收帐款的回笼；
·生产计划：各生产线不同品种的产量；
·预防性维修保养计划：预防性维修保养计划和大修时间表；
·采购计划：原辅材料和包装物的采购量、定单发出时间和到货期等；
·工程项目：新增设备的购买和基建项目等；
·资金需求计划：财务部根据各职能部门的需求准备资金；
·新产品开发计划：根据市场信息，对现有产品进行改良或研发新产品；
·人力资源需求和培训：根据各职能部门的需求，提供合适的人员配备，并对新员工或现有人员制定详细的培训计划。
在企业确立了远景规划和年度计划的总体目标后，接下来年度预算的编制。我们可将年度预算分成年度总预算和期间费用两个方面，分别落实到各职能部门独立完成。预算汇总后作为整个企业的运作目标，而期间费用是作为各部门考核指标的其中一部分。
（三）计划指标的检查、调整和考核
为维护计划的严肃性，任何计划需经上一级批准后严格执行，各职能部门不得随意修改。如确因客观原因影响，经努力仍不能完成计划时，调整指标必须办理审批手续。各级主管须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，并制定更正行动计划，以保证计划的顺利完成。同时，制定相应的考核标准，对计划的实际完成情况进行考核，以提高员工的积极性。
另外，我们要体现经营计划的作用。在执行计划的过程中，不断发现和解决问题，使企业的经营管理水平得以提高，以增强企业的竞争力。
（四）主要工作业绩指标
在年度计划的执行过程中，主要工作业绩指标是计划顺利完成或改进的保证。通过主要工作业绩指标的制定和落实，使每个员工明确自身的工作目标、岗位职责和奖罚尺度，能充分提升员工的工作积极性。 二、产品的开发和质量管理
（一）新产品开发
新产品开发是指运用研究中所发现的科学知识及其成果，使其转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新的产品是企业在激烈竞争中寻求生存和发展的命脉。尤其是在竞争日益激烈的今天，将好的、科技含量高的产品投入市场是企业成败的关键。因此，产品开发必须严格遵循科学管理程序：
产品开发的三各关键因素：人员、资迅和资金。其中，人员最为关键。负责新产品开发的人：首先，应拥有丰富的专业技术知识和宽广知识面；其次，有一定的成本核算能力；最后，应有较强的市场嗅觉。“专业技术知识”的定义较容易，“成本核算能力”经过一定的培训就能达到，最为困难的是“市场嗅觉”，这是我国长期保守的教育体制所造成的，而且，最后一点尤为重要。否则，研发所完成的课题不是无法转入批量生产，就是产品不被市场所接受。
现在，产品在市场上的寿命逐年下降，其更替速度可以说是日新月异。这样，提高新产品开发的速度和质量成了企业发展的关键。研究发展的成本多半很高，不过钱花多少并不是最重要的因素，钱花得对不对才直接影响企业得成败，这需要管理阶层与研发部门共同努力。根据专家的经验，只要用一些简单的方法，即有助于建立一个高生产力的研发环境。
第一，许多研究人员并不以获得加薪或多漂亮的头衔为满足，相反，他们期望获得外面的世界，也就是同行的认可。晋升与加薪当然能激励他们，可是，他们希望个人在科学或工程方面的成就为世人所知，甚至得到专业领域的肯定。企业主管应该认同这样的事实。
第二，要想留驻优秀研究人才的心，就一定要保留发表研究成果的管道畅通，支持研究人员在专业刊物上以及参与专业研讨会，只不过要小心保护公司的专利及商业机密。
第三，企业提供形式或实质的奖励，对研究人员也是一种激励。有些企业设立杰出贡献奖或创新奖，有些企业则实施双轨职业阶层制度，提供研究人员另一种选择，让喜欢研究工作的人员可以选择不担任管理人员，能继续从事研究，同时，享有较高的研究地位及薪金。
另外，企业主管经常关心及同研究人员交流，也会产生令人满意的效果。
新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品市场需求、市场占有率、技术现状、发展趋势和资源效益等五个方面进行科学预测和技术经济的分析论证。
1.市场调研
·调查国内市场和重要客户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求；
·以国内同类产品市场占有率的前三名和国际品牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场以及使用情况；
·广泛收集国内外资迅，然后进行可行性分析研究。
2.方案论证
·论证该类产品的技术发展方向和动向；
·论证市场动态和发展该产品所具备的技术优势；
·论证发展该产品的资源条件的可行性（包括：原辅材料、设备和辅助设施等）。
3.新产品开发周期
任何产品的生产经营都有一定的阶段性，为了保证企业的稳步发展，就必须不断的推出新产品或新包装，以满足市场的需求。在市场竞争日益激烈的今天，新产品的开发就显得尤为重要。新产品的开发需要一定的时间，就一般产品而言，开发周期为6个月，最长不能超过1年。具体程序周期规定为：
·市场调研和论证周期： 1~2个月；
·产品设计周期： 1~2个月；
·工艺制定周期： 小样 – 1~2个月；
批量试产 – 2~4个月；
·产品鉴定和移交生产： 1~2个月。
对于不同类型的产品，其市场寿命周期各不相同。但均可将其分为：产品开发（无销量）、进入市场（销量增长）、成熟发展（销量稳定）和逐渐衰退（销量逐渐降为零）四个阶段。企业应在产品的第二个阶段的后期就开始升级产品的研发，以保证生产经营的连续。
（二）产品质量管理
所有人类的机构，无论是企业、学校或政府的存在是提供产品或服务给客户。现在，就产品而言，使用者的兴趣是在于所提供服务的成效。如自行车或轿车，使用者的兴趣是它所提供的运输效能；又如牛奶，主要是营养及味道；而饮料是清新怡神、解渴、口味和外观。
一种产品的生产或一种服务的提供，要令它能适合预期的作用。产品或服务越是能适合预期的作用，就越是得到使用者的考虑。就因为如此：质量的定义为满足用户的需求。于是，产品要符合如下要求：
·能够扮演它应有的角色；
·当客户需要时，能随时提供；
·可靠性：就是没有经常性的差错；
·可维护性：就是有差错发生时，能及时处理。
在生产过程中，必须要将这些特性或要求建立在产品中。品质控制的最终目的或功能是监察实际的生产活动以保证产品是真正符合客户的要求。所以，品质控制是用来监察生产或服务是否符合要求。
另一方面，品质保证的功能是引导及督导品质控制的活动，以保证它能达到目的。所以，品质保证是引导使用合适的方法进行品质控制。接下来将分别对品质控制和品质保证进行讨论。
1.品质控制
我们要定义什么是品质控制。品质控制是借助各种活动来组合一个程序，以使最大分量的产品能满足客户的需求。
首先，为何我们需要品质控制？
最初，所有物品是由使用者自己生产。当然，使用者们知道他们的要求并尽量制造适合他们需要的物品。在制造过程中，任何必须的调整或改良均可即时进行。然而，在工业化生产的今天，在一小时内可生产出数以百计同类型的产品，有时甚至在一分钟内。要检查每一件产品是很困难的，这样更谈不上调整或改良。以饮料为例，许多测试是需要把一些检查过的物品丢掉的。另一方面，偏差被引进生产过程是不可避免的。如这些偏差没有及时被纠正，产品就会出现问题，以至不被客户所接受。为了避免这些问题的发生，就需要实施品质控制。因此，品质控制的目的在于通过各种活动的组合能维持生产最少量的不合格产品。
上图所示为制造型企业的供应链，它用图表表示：从原辅材料的供应到商品的流程。当从供应商接收了原辅材料后，就必须取样试验，并把结果同标准作比较。假若样品测试合格，便可接收进入生产流程。否则，便不能接收并且要退回给供应商。如对生产过程要有一个有效的品质控制，那么就必须对样品作抽样检查。在一个连续性的流程中（例如食品生产），需要每隔一定的时间来测试样品，然后将测试结果同标准作比较。如果样品合格，便可接受产品；否则，便要测试更多的样品。如发现产品不能被接受，将以废品或次品处理。在许多情况下，产品或许能被接受，但有些测试结果已提出警告，我们就必须采取纠正行动。总之，品质控制可归纳为以下几点：
·取样：取样频率及样本大小是由产品的本质及生产流程而决定；
·测试：用以确定样本主要的特性值，要测试那些特性及采取的步骤因不同的产品而不同；
·同标准作比较：计算出偏差值；
·更正行动：通常品质控制人员不会直接采取更正行动，而是向生产部人员提供必要的行动建议。
2.品质保证
品质保证的功能是指引及督导品质控制的活动，以确保它达到目的。品质保证的功能有以下二个主要部分：
第一个主要功能是提供指引大纲给品质控制，就是品质保证有责任提供必要的资料给品质控制，使它能达到目的。这是与取样、特性、测试步骤以及标准有关。品质保证应当提供或帮助品质控制作出决定取样量和有多少件数来组成样本，以及取样频率。假若产品特性有大幅度的变化及流程需要时常调整时，取样频率就应增加。另一方面，样本数量则取决于对测试结果精确性的要求。另一种需要提供的资料就是哪些特性需要检查，这些特性是影响质量的关键，称作主要特性。标准就是与测试结果作比较的特性值。可分为四类：
·设计标准：是用来建立或生产一种有效的产品。
·原辅材料标准：是用来避免任何外来毛病介入产品中。
·中间标准：是用来正确地控制生产流程及避免生产期间任何毛病地介入。
·产品标准：是决定产品质量是否合格。
另一个主要功能是监察或督导品质控制地活动。尽管品控人员地责任感很强，但是，很多外界因素还是会影响检测结果。品质保证的责任就是尽量避免事情的发生。所以，品质控制的活动要受到督导来确保：
·检测样本的数量和检测频率的正确。
·所有必要的特性均被检测。
·测试的方法正确。
·使用正确的标准。
·如需要时，提出正确的更正行动建议并被采纳。
这督导是透过三种不同的活动推行的。其中一种是审阅及分析来自品控的报告，这些报告包括了所有活动的总结以及测试结果，要符合操作标准，以及所推荐的更正行动和其他资料。品质保证人员对品控提出合适的建议。
另一种很重要的督导活动是品质保证代表去巡视品控的操作。透过这些巡视，品质保证能得到第一手的资料。另外，这些巡视能直接及肯定地检查一些项目，如取样程序、测试步骤和更正行动等。
第三种督导活动是由中央试验室对市场产品进行检测，并将测试结果连同评论报告送至有关的部门主管。
另外，品质保证人员同样需要对原辅材料和包装材料供应商的品质控制系统进行检查和评估，以提高采购物料的品质保证程度。
总之，品质控制和品质保证是实施两种完全不同的功能。品质控制是量度及控制原辅材料、生产流程和产品质量。它借助于衡量某些特性，把结果同标准作比较，以及推荐合适的更正行动来完成任务。但另一方面，品质保证是指导品质控制的各项活动，以保证任务的完成。它借助于审阅报告、巡视品控操作以及定期测试产品样本来完成任务。
（三）产品的货架寿命
对于快速消费品来说，还存在着产品货架寿命的问题。因此，品质控制的目标在于提供给消费者的产品不仅具有稳定的、高质量的产品，而且有较长的货架寿命。正确地注意到以下方面的产品就能完全保证其一个较长的货架期。
·由符合标准规定的程序生产出来。
·在一个合适的环境中，用符合标准的设备生产。
·包装在一个符合质量标准的容器中。
·密封完好无损。
·处理、贮存的方式正确。
·在仓库和出料处，都必须掌握‘先进先出’的原则。
·所有的包装上应有清晰的编号。 三、人力资源的挖掘和管理
现在，很多企业都将‘人事部’改成‘人力资源部’。作为人事主管真正能做到人力资源的有效利用及制定相应的政策而充分调动员工积极性的人却非常少。大多数只是记考勤、代交保险和发工资等。其实，人力资源部在企业中的作用非常重要，应该是员工的代言人，是员工同老板之间的桥梁，将员工的合理建议和意见反映给老板，制定有效的奖惩制度，以充分调动广大员工的积极性。
（一）制定合适的工资标准和奖励制度
在各企业中，均要求员工对自己的收入严格保密。但是，能够做到的公司几乎没有。这样，同岗位而收入不同的矛盾就显现出来，势必影响员工的情绪而降低工作效率。我个人认为采用半透明的方式来处理较为合理，即工资保密，奖金公开。
要提升员工的工作积极性，就必须设计和执行一套适合企业发展的奖励制度。激励员工去做对公司最有利的事，并鼓励他们在想法及做法上当作自己拥有这家公司。以下三点建议供大家参考：
1.我们的奖励制度是否以适合今天的各种标准为依据？想一想公司真正的奋斗目标是什么，公开奖励那些有贡献的人，并将其引入薪资管理中。要把重点放在绩效管理上，而非人格特质上，借以激励员工改变行为。
2.报酬项目是否太多？大多数公司开始都只发本薪，然后逐年增加一个又一个的报酬项目。例如：指标奖、回款奖、绩效奖和特殊服务奖等等。报酬发挥作用的关键不在于项目多少，而是如何整合这些薪资项目。如未经妥善研究，员工并不知道哪一种绩效会得到奖赏，自然无法把注意力放在有关公司竞争力的绩效上。
3.我们是否利用自由裁决的奖励来鼓励员工的创新与冒险？卖力工作并不等于实际的绩效。管理者应利用自由裁决的奖励，发出明确的信息：对贡献大、绩效卓越的员工发放高额奖金、给予破格提升。以及让他们有机会在公开场合显露自己的才华。要采取这种做法，管理者需要自己清楚期望哪一些关键性职位要有创新和冒险，要如何衡量它。
（二）培训计划的制定
每年制定完整的培训计划，使得每个员工在自己的岗位上能做到驾轻就熟，使公司内各环节运转自如。对于人力资源和培训的关键在于危机管理和创新意识，各级主管必须对其有明确认识，并鼓励员工的通报行为，这样可减少损失，同时会给企业增加额外的效益。 四、生产计划和管理
（一）采用计划和管理系统的目的
计划是一个经济的应用人力、物力及设备的策略，以达到销售的需求。有效的计划有二个要素。第一，让经理知道所有由他管理的事情的情况。他应能分析他的资源强弱，并能在问题发生前预测到。第二，经理应有每一时间段的销售需求，通过有效资源的合理利用，用最低的成本来完成目标。计划和管理系统是工厂获得最大生产力的关键。其目的是：
·确保有效的劳动力和设备的利用；
·避免产生缺货或过度的库存积压情形
·提供原辅材料和包装材料的采购计划
·建立基本的预算信息资料
当所生产的是大量产品的包装组合或库存组合（SUK）时，在计划、调度和库存品保管方面对计算机辅助的需要远远大于少数几种产品和单一的生产线时的需要。
建立一个有效的计划和管理系统的关键因素和关键步骤是：
·生产预测：是基于对销售预测和趋势的分析后作出的。是最重要的。
·材料计划：需符合生产预测需要的材料准备。当销售量变化时，现有的库存水平应有响应的调整。
·劳动力计划：计算出符出合生产预测的劳动力需求。
·库存/仓库空间：评价库存和随之产生的仓库空间需求。
·生产计划：准备实际的生产时间表，向生产线主管下达生产时数和产量的要求。包括将每日报表的实际生产数量同计划安排的数量进行比较。
·评估和管理：重要的是这一过程应包括证实销售需求已得到满足。应将实际的销售同预期的销售进行比较。应证实生产效率，然后对今后的计划安排进行调整。
1.生产预测
根据销售预测，计算出符合每个产品的生产所需要的生产线时数：产品生产线时数=产量 /生产线的生产能力
2.劳动力计划
满足销售的劳动力要求：工时数＝生产线时数×每小时的生产线工时数
3.材料计划
决定什么时候定货和定货的数量将基于价格和可获得量方面的考虑：
·库存量维持多大？
·什么时候再定购？
·再定购的量是多少？
定购材料可以是人工的或自动的过程。以一种及时的和有效的方式进行定货是将来计划的要求，这一过程的基础是确定再定货点和再定货数量。并且，为确保连续生产而需要经常保持的安全库存水平来确定再定货点。
再定货点的确定是基于一个在下次装运的货物到达之前的这段期间的预期使用量和要求的安全库存水平。
定货数量（再定购一种产品的多少）可以定量地计算出，以便库存量总的可变成本减至最小。这包括：
（1）计划成本
·转换时间和劳动力
·破裂或擦伤的材料
·在生产起始阶段的劳动力效率
（2）带出成本
·库存空间的成本
·维修成本
·资料管理成本
·损坏、损耗、报废成本
关键是材料计划涉及到销售预测、季节趋势、能按要求发货的供应厂商和许多其他的只能在当地才能确定的因素。因此，极其重要的是仔细地计划并根据计划和历史的资料来确定材料的需要，在已建立起了的市场上，供货厂商的供货能力已得到了充分的提高，此时，采用及时交货方法（Just-in Time）是可能的。及时交货方法的目的是使工厂储存的原辅材料和包装材料数量保持最低，从而减少成本。并允许材料尽可能地在接近它们被用于生产的实际时间时收到。。
4.生产计划
生产计划是决定在一个给定的时期内，使用可获得的劳动力。在哪一条生产线上生产什么产品和包装。总的途径包括下面四个步骤：
·明确需要生产什么产品
·明确原材料的基本库存，以确定什么产品优先生产
·明确生产需要的设备和人员
·以设备的生产能力及可行性为基础，落实具体产品或包装的生产时间
（二）生产业绩指标
1.总的目标，要求和益处
业绩指标的确定有着双重的目标：
·通过一个效率数据追踪系统，提供了一个决策手段；
·通过下述步骤，进入一个日常的改进循环。
（1）．结果分析
（2）．展开改进行动计划
应针对一个理想的目标设定值，测定现有的效率。当获得利润时，应对目标进行重新评估，看看是否应将其提高。
一个用于分析生产操作的持续系统，能对公司运作的基本状况和服务能力产生极大的影响。一个效率分析系统的益处包括：
·将关注的焦点集中在消费者的质量需要上；
·保证对销售提供支持，以满足消费者的需求；
·改善获利能力；
·减少不必要的成本支出；
·使得解决操作中所存在问题的能力得以提高和改善；
·评估改进操作系统的有效性。
2.生产业绩指标
生产业绩指标已被发展来测定在有能力对成本和消费者满意度产生巨大影响的生产操作中的那些领域或过程。测定这些领域的关键是持续性。一当数值被确定，对该值将以同样的方式，一个时期接一个时期地进行监测、计算和评估。
（1）.原辅材料利用率
测定在生产中使用的不同原材料和包装材料的消耗是控制成本的关键。通过生产中基本数据的记录，并将这些结果同标准成本相比较，就能提高工厂材料使用的利用率。并将各项指标列入各相关部门的考核体系。
（2）.设备效率
应通过下列三种关键效率指标对生产线效率和使用率时行详细的追踪和持续的测定：
·生产线利用率：测定生产线的效率，它考虑所有的非生产时间，是对生产线正在如何有效地被管理、调度、维护和操作进行的最全面的测定。生产线利用率将随操作而变，因为它依赖于转换的次数和工厂特有的其他特性。
·机器效率：反映了在排除了外来因素的影响时，生产线本身和辅助设备的效率。机器效率测定设备目前的维护保养程度如何。
·设备利用率：是反映总的工厂效率的一个综合指标，在正常情况下被用于计划生产能力。
生产线利用率和机器效率在正常情况下是基于主要设备的额定速度。应作出一切努力来维持主要设备以正常的额定生产速度稳定地运行。
（3）.日常报告
在生产方面，有关生产线利用率和效率、产量和材料消耗、破损和次品、质量控制、以及有关劳动力、停机和系统维护保养资料的日报告应递交给管理部门。逐日的和一段时期的资料被用于如下用途：
·日报告基本上用于获取有关生产过程的信息，是一种便于集中信息并进行分析的表格。
·每周的和一段时期的/逐月的报告从逐日报告中归纳集中信息，并对工厂的生产线和综合效率进行分析。
在所有层次上，必须做到充分理解信息要求的重要性，确保准确的报告。有效的数据资料是一个有效的追踪系统的基础。
（4）.适用于人工追踪系统的表格
人工追踪系统通过一系列由生产操作人员和管理人员完成的表格来获得所有的信息。这些表格可用作产生逐月的/一段时期的总结和最终的逐年趋势分析的连续数据资料基础。主要的数据资料表格如下：
·日生产记录表：日生产记录表显示了一个工作班的总生产量和净生产量，也显示了设备的运转情况。在净生产量和总生产量之间的差值代表了由于破裂、完全的废品等而引起的损失。日生产记录表由每个工作班的管理人员完成，并将一份复印件送交生产经理。
·破损和次品报告：日破损率和次品报告显示了原辅材料的损耗。日破损率和次品报告指出了问题领域，以便于制定出正确的更正行动计划。应由工作班管理人员编制每个班的日破损率和次品报告，并将复印件提供给生产经理和维修经理。来自日破损率和次品报告的信息可在每周的基础上使用一个相同的表格进行总结。
·日劳动报告：日劳动报告提供关于付工资的劳动时数的信息。根据工时表记录，按每个生产班编制这一信息，并将复印件送给所有的生产部门经理。
·周生产总结报告：周生产总结汇集了日生产记录表的数据，以便显示出一周里的总生产量。这一总结指出了：生产线的总生产率水平和组成生产线的各部件的性能；对不同类型产品的效率进行比较。这一报告必须由生产经理完成。
·周停机率报告：周停机报告总结了每条生产线每周的机械停机和操作停机。报告将指出损失的生产率是否是由机械停机或操作停机引起。这些总结将强调哪些机器引起了最大的停机，需要维修或进行操作人员培训。操作停机显示了程序和/或生产调度是否应进行修改。这一报告应由生产或维修经理编制。
·周原辅材料利用率：总结显示了工厂的损耗情况，不同类型的产量之间的比较可以指示产量损失的来源。另一方面，生产总结也可提供需要的信息。必须由生产经理编制。
·周包装材料利用率：总结显示了生产线的各部分的利用率。在周生产总结的基础上对包装破损和包装次品进行比较可以指出损失的来源。其他损失来源包括：差的储存条件，在生产结束之后，不能归还剩余的生产材料。总结应由生产经理利用来自仓库的库存量资料进行准备。
3.劳动力管理
生产管理的一个重要目标是改善劳动力计划和效率。人是我们最重要的财富，应有效地进行管理。没有可靠的劳动力效率管理，要有效地管理一个生产厂是极其困难的。管理将对下述方面产生强烈的影响：
·直接进入生产线或间接进入辅助职能部门的劳动力成本；
·公司如何最有效地利用其生产能力来使投资的回报达到最大；
·充分地计划生产操作的能力。
制定可靠的劳动力成本的关键是管理部门以一个合情理的准确度来衡量。工作量度为：
·在生产一批产品的操作期间，完成生产线的工作所需的时间。（直接的）
·完成修理一个阀门一类的任务所需的时间。（间接的）
我们可使用不同工作衡量技术中的一种，如象时间研究、工作抽样或预置时间系统等。根据工作衡量数据资料，工厂可将工作标准、目标和人员配备进行汇总，对工厂内的不同活动进行定量。需要了解有关针对不同活动的衡量手段、报告表格和合情合理的目标的细节资料。每一家工厂都有自己的不同的工作环境。然而，随着工厂发展和改进其测定效率的能力，都能提高劳动力成本的有效利用率。 五、采购管理
（一）采购人员的必备条件
企业管理者选拔采购人员，应有‘内举不避亲，外举不避仇’的观念，应以采购人员的人品和专业知识为选拔条件。四项基本条件如下：
1.成本意识与价值分析能力
采购支出将构成产品成本的主要部分，因此，采购人员必须具有成本意识，必须精打细算。其次，必须具有‘成本效益’观念，随时将投入与产出加以比较。此外，对报价单的内容应有分析技巧，不可以简单的‘总价’比较，必须在相同的基础上，逐项（包括：原料、人工、工具、税收、利润、交货时间和付款条件等）加以剖析评判。
2.预测能力
在动态经济环境下，物品的采购价格与供应数量经常调整变动。采购人员应能依据各种产销资料，判断供应是否足够。从物品原料价格的涨跌，也能推断采购成本将受影响的幅度。总之，采购人员必须扩充视闻，具备‘察言观色’的能力，对物品将来的供应趋势预谋对策。
3.表达能力
采购人员无论是用语言或文字与供应商沟通，必须能正确、清晰表达所要采购的各种条件，例如：规格、数量、价格、交货期限和付款方式等，避免语言含糊而滋生误解。特别是忙碌的采购工作，必须使采购人员具备‘长话短说，简洁明了’的表达能力，以免浪费时间。‘说之以理，动之以请’来取得优惠的采购条件，更是采购人员必须锻炼的表达技巧。
4.专业知识
采购人员对其经办的产品，若能了解原料来源、组合过程、基本功能、品质、用途和成本等，将有助于与供应商的沟通，并避免‘敌暗我明’吃亏上当。有了专业知识，更能主动开发新来源或替代品，有助于降低采购成本。
（二）道德品质
采购人员必须保持“平常心‘和不动心’，否则以牺牲公司利益，图利他人或自己，终将误人误己。我常以‘停工待料’为最大耻辱来告戒采购人员。当然，造成原料短缺的原因很多，如采购人员不能抱持‘舍我其谁’的态度，负责调度所需物料。那么，很可能会给公司造成严重损失。另外，采购人员虽然较占上风，但对供应商的态度不可趾高气扬、傲慢无理。与供应商的谈判或议价过程可能相当艰辛和复杂，采购人员更需要有耐心和等待的修养，才能做到克尽职守和事半功倍。
（三）采购部门的建立
为了使采购部门能有效的运转，就必须对内部工作的性质和类别进行划分：
1.采购主管
规划、组织并协调各种采购功能、采购人员，以及维护与其他部门和外界的关系，有时许直接负责重要项目的采购。出席有关会议、报告部门计划和业绩，以及纠纷和问题的处理等。
2.采购人员
负责有关项目的采购、询价、议价和评估供应商等工作。
3.采购工程师
负责采购物料品质的分析与控制，提供产品知识及信息给采购人员。
4.预测人员
这是属于经济分析、统计技术等背景的工作。负责各种价格、经济趋势和产业情况等的资料，将其提供给采购人员或管理人员
（四）采购流程
采购人员在进行每项采购操作前，须将订购量同现有的库存量进行比较，以便确定最终的采购量。最后，须注意采购工作的要素：
·对于任何的原材料采购必须签定采购合同；
·必须填写请购单和采购定单，并严格按审批程序操作；
·进厂后的原材料必须经过品控检查，合格后才能入库。否则，拒绝签收；
·对主要的原材料供应商，须执行品质保证的认可程序。并且，品控人员定期拜访；
·对采购过程及时追踪，以保证做到采购数量、品质和到货时间等都符合要求。 六、控制成本
控制成本是一个用于衡量生产成本效率的尺度。它监控的是生产厂能直接控制的或有能力影响的那些产品。一般而言，控制成本可解释与生产一个单位的产品（或者是一箱成品）有关的所有成本组分的作用，除了典型的不能直接由工厂管理改变的包装和配料成本外。控制成本包括下列内容：
（一）直接的（可变的）
·劳动力：直接与生产一个单位的产品有关的所有劳动力（生产线配备人员）；
·利益：与直接劳动力有关的利益成本；
·材料利用率： 指在操作过程中损失的那部分配料和包装成本；
·破裂：在生产过程中毁坏的货物；
·生产物料/供应：直接与生产过程有关的物料/供应（包括：生产线润滑材料，清洁卫生化学用品，编码机墨水等）；
（二）间接的（固定的和/或半固定的）
划分为两类：生产的和仓库的。用于说明不直接与生产一个单位产品有关的哪些费用。
·劳动力：不直接与生产线有关的管理人员、行政人员和小时工等的工资；
·利益：与所有间接劳动有关的利益成本；
·维修保养：由两个部分组成：
（1）.机器和设备—与生产线设备和直接的辅助设备的维修保养有关的所有经费项目。
（2）.建筑物—与建筑物和地面的维修保养有关的所有经费项目（这些项目不包括主要的基本建设费用）。
·折旧：与建筑物、工厂设备、计算器硬件、家俱、地面和场地有关的折旧；
·所有其他的管理：不直接与生产有关的材料和供应，废料移去，外部服务（即：草坪维护、害虫控制），训练费用、公司的小车、托盘费用；
·所有其他的承担义务：能源、加热燃料、水和污水、电话、机械租费、产品责任保险。
下列为适用于工厂的控制成本总结报告： 七、维修和预防性维修保养
（一）目的和定义
工厂制定维修保养计划的目的是保证所有的设备和装置都处于高效率。设备的操作必须有效地生产产品，满足销售和客户的需要。故障和生产线的停机降低了生产线效率，增加了生产成本。预防性维修保养可将设备的停机和故障发生减至最小，并在设备启动之前就将隐患解决，同时也使设备修理的总成本变得恰当或减少，并减少了由于设备运行问题而造成原辅材料和包装材料的损耗。
预防性维修保养被定义为通过一个批准了的程序来进行设备的计划检修，这一程序包含了周期性的预定检查、清洁、调节、修理和备用零件的替换。同时，还需要建立一个设备运转状况的反馈系统。
预防性维修保养程序的成本应与设备的停机成本进行对比。一个完美维修保养程序可以100％保证在零件损坏前进行更换而杜绝了设备故障的隐患，但需投入昂贵的维修资金。而一个无预防性维修保养程序的工厂将由于设备停机而付出极高的成本。最佳的方案是两者之间进行选择一结合点，在此点维修的劳动力和零件成本是处于一个可接受的水平，而潜在的停机风险最小。
（二）系统建立的关键因素
预防性维修保养程序建立和实施所需的五个关键因素有：1. 人、2. 记录、3. 系统程序、4. 备用零件库存量、5. 信息交流和反馈。下面将分别对五个因素展开讨论：
1.人
最关键的因素是有责任心和主动性的人，在实施预防性维修保养程序时，对维修人员（包括一个维修经理、技工和电工）应指定具体的职责，但维修人员必须依靠生产线操作人员的合作。操作人员是处在发生实际故障之前检测出问题的最佳位置的人员，取得操作人员的合作支持对程序的建立是非常重要的。生产主管接受了关于设备检修的必要训练，故能在操作人员和维修部门之间起传递信息的作用。
2.记录
在追踪过去的维修活动方面，历史的记录提供了有用的数据资料。这些记录包括生产记录、维修记录、备用零件定货和备用零件使用记录。有了这些文件，重建关于设备故障的频率和型号的记录和统计将变的较为容易。
记录可以帮助制定出所有部件的标准寿命期望值。例如，设备制造商建议，在设备运行2000个小时后更换传动链。但如果工厂记录显示该部件的标准寿命仅为1500个小时，则将对制造商的建议进行调整，以便适合工厂的实际情况。
利用历史记录和制造商的建议能制定针对每家工厂的专门设备的预防性维修保养时间表。
3.系统程序
可采用一个系统来保证维修保养任务不会被遗忘，任务已被分配给专门的人选，以及这些人知道什么时候每项任务必须被完成。这一系统包括：
·一个关于所有设备和构成设备的零部件目录。
·针对每一零部件来制定维修保养程序，该程序是根据设备制造商建议和工厂经验而决定的。
·设定实施每项任务的频率的有详细说明的时间表包括：
·指派一个维修主管来负责维修任务的日常安排和监督，以便确保任务的完成。
·建立记录保存和追踪程序。
4.备用零部件库存量
尽量维持一个零部件的库存量，由于存在一定的成本，但维持一个库存量的成本必须与当需要产生时，由无零部件而引出的成本进行比较。详细的零部件定货和使用记录将有助于维持零部件库存量处在最经济的正确水平上。需要的库存量的类型和水平依赖于设备供应商的推荐和维修人员的经验，设备的使用时间和状况，当地的环境条件，采购周期和当地货源的可获得性。
备用零部件计划中的关键文件是备用零部件目录。下列信息需要被记录下来：设备名称、地点（工厂、部门、生产线）、制造商的名称、系列号、零部件名称、每台机器的零部件数量；库存量水平，最大/最小的购买定货数量、储存地点和编号、采购周期
5.信息交流和反馈
通常，信息必须通过不同的部门和不同的生产班次进行交流。实行书面交流的形式，以克服可能存在的交流障碍，提供一个反馈机制来保证预防性维修保养程序的状态和效率，并留下了一个永久的记录，供制定今后的维修计划时使用。
一个有效的预防性维修保养程序，需要一个反馈系统来改善：
·记录程序的效率
·按需要更新检查频率
·按需要增加检查次数
·控制由系统检查产生的工作
·评价备用零部件的管理
·评估维修保养程序的成本
6.预防性维修保养程序的应用工具
一个成功的维修保养程序建立起来后，还需要进行管理。为了帮助进行这一管理，以及作为信息交流和反馈的工具而起作用，可使用下述几个基本的报告。
（1）.设备停机报告
停机报告通常是由生产线管理人员或机器操作人员来完成，是同正常的生产报告一道完成。这一报告帮助记录程序的效率，提供改进的机会。在一个区域出现连续的停机将导致一个深入的研究。然后，一个永久的预防性维修保养计划被实施。
（2）.基本设备记录档案
基本设备记录将用作基本数据，供建立备用零部件库存量和制订维修保养程序以及维修频率时使用。基本设备记录也可用于有关工厂内的所有设备的主要参考资料，它通常是从制造商的数据表、合同和目录的基础上产生。
（3）.预防性维修检查表
针对每台设备制订了一个特定的检查程序，并标明必须完成的所有检查任务：每日的检查要求，每周的检查要求等等。检查目录可用于提醒被指派在这一程序中负责每项任务并采取适当监督措施的技工或操作人员。它也可用作一个已完成了的检查工作的记录，以便于计划管理人员能随时相应地更新记录。检查目录也可被制订来支持与如象启动或关机一类的特定程序相关的任务。
（4）.维修申请单
维修申请单是由任何一个查觉或注意到需解决问题的人来完成，例如，设备操作人员，生产线管理人员或品控员。
在对问题进行了研究之后，申请单应由一个管理人员批准，并呈送给维修协调人。随后，一个正式的详细的维修派工单将产生。在较小规模操作的流水线系统中，维修申请单也可作为一个正式的命令派工单被分配给一名技工去完成。
（5）.维修派工单
维修派工单是由维修部门签发的详细文件，它充分地叙述了将要进行的维修保养工作。派工单应包括下列信息：检查的设备、要完成的工作、优先次序、完成工作的日期、工作分配、需要的材料/使用的材料、预计检查工作的成本、完成检查工作后的实际总成本
（6）.派工单的管理
派工单的管理是计划协调人用来追踪所有签发工单的主要工具。它也有助于优化工作和监控劳动力的使用。从本质上看，它是一个正在运行着的所有维修保养活动的记录表。 八、仓库和运输管理
库房的主要职能是负责材料的贮存和控制，库房收入原料，满足生产需要，装载、入库和运输成品满足市场需要。
库房的设计和所需空间受待处理的包装的数量和类型的影响。这也受市场的需求影响。气候条件对库房空间是极重要的。在大多数适温市场内，外部的停车场和划线卡车的停靠处是理想的选择。但在特别寒冷的气候里，这是不可能的。送货卡车应停放在有遮盖的、隔热的建筑中过夜。
库房应尽可能安排使用全部有效空间。原料、包装材料和成品应贮存在设计的区域内。地面布局应设计得能最大限度的用于工厂生产并尽可能避免设备密集布置和地面破损。
（一）库房布局
有效的布局是提供有效的使用空间和材料管理，同时加强控制生产线上所需材料的库存和到货。库房地面布局的设计依赖于产品和包装的数量，所用装货操作的类型、气候条件及工厂新包装材料到货的频率。基本原则如下：
·产品的放置地点和排列结构应使所用的卡车装货方式容易进行，最常见的是直线行驶方式；
·需求量大的品种应比周转慢的品种更易接近；
·使相关操作间的距离最小：集中卡车装货区域、集中放置需求量大的品种、贮存材料应就近使用
·设计有效的物流形式：直线移动、尽可能减少倒车、避免空载（运货卡车卸货后，返程应装载货物）
·尽量利用空间；
·选择区域自身补充以减少产品的搬运；
·每排的长度应符合货盘的数量，而货盘数量须满足产品的预计库存水平；
·物品从放置地运往使用地时，应放置在卡车经过的路线上，以减少运送时间；
·保留地面空位，对需求量低的产品，使用短的贮存通道，划线标记出巷道，优化中心通道的位置并有效地使用；
·成品贮存在库房内；叉车通道应能用于转向；
·卡车通道应是叉车通道的两倍宽；
·柱子和其它障碍物应避免发生叉车危险事故并很好地由货盘货物包围着；
·应定期地检查库房布局以进一步核实确保生产、贮存和销售的需求
总体要求：确认是否采用了有效的空间管理和使用了适当的立方体积空间，这对良好的库存效果和生产率是重要的。这需要充分利用全部设施（即，地面面积和上部空间）。当检查地面空间时，应密切注意建筑的结构组成以确认所有障碍物（即，柱子、固定物）都被查明并得到了补救。正确利用上部空间可能意味着需两层或三层地堆放货盘，但这点受屋顶高度和障碍物的影响。为了选择恰当的地面布局，应仔细考查库房空间。
（二）存货管理
存货管理被定义为：
1）使正确的产品保持正确的数量，满足计划的销售需要和由于促销活动所引起的销售量的变化，以及反常的气候变化等等；
2）不要出现过多的存货，由此而带来过高的库存费用。为了达到这一要求，应重视以下几个关键因素：物料的可利用性、生产计划/生产线能力、库房的贮存空间、销售情况预报、运输限制、有效的控制系统
不正规的存货管理会带来以下不利的后果：
·对市场的无效服务
·存货中投入了过多的成本
·在库管工作中产生无效工作时间
·有价值的库房空间未得到有效利用
·过了保质期的产品成为废物
适宜的产品和原材料运送是以24小时或48小时的成品运送为基础的。这一体系的调节是根据贮存的产品和材料，在投入使用前所花费的公司资金多少来进行的，而这笔资金转入其它用途会更有成效。所以产品和原材料的运送与存货管理系统直接有关。在原材料供货条件好的地方，经常有可能进行“随买随用”的运送和生产，这就进一步减少了保存在库中的存货量。
（三）运输管理
