财务总监工作体会大全11篇

财务总监工作体会篇（1）

1 前言

按《公司法》组建的企业集团，主要是以产权关系为纽带而聚合，决策经营结构为董事会、监事会---总经理---经营班子---二级单位经理---经营班子---，因而，尽管管理的层次多、幅度大，但内部的治理机制是比较明晰的。

我国在1994年《公司法》颁布之前，已开始在石油、化工、冶金、机械及电子行业进行企业集团试点，但真正推行还是在《公司法》颁布之后，而且从推行效果来看，处于沿海发达省市要好于内部省市，一些新兴行业、规模中小的企业集团要普遍好于上述行业中成立较早的企业集团。这主要是那些较早成立的以国有特大型骨干企业为核心而改组的企业企业集团一开始就有非经济因素的行业垄断性，存在浓重的行政色彩和产权不清原因，这说明，我国的企业集团发展，仍处于探索过程中。

按照《公司法》，企业集团是一非法人机构，其依托一般是一个或几个集团公司的联合，在我国，绝大部分是一个集团公司，而且这种集团公司是在市场经济环境中滚爬壮大，形成一种以产权为纽带，以母公司为核心，以母子公司关系为基础的垂直型组织体制，这种组织体系，在避免行政捏合的同时，形成富有特色的决策经营系统和比较明晰的内部控制治理机制。

企业内部控制系指组织规划和管理而采用的所有协调方法和措施，包括内部会计控制和内部管理控制二部分，内部会计控制中的一项重要内容便是财务控制和会计监督，作为按《公司法》组建的企业集团，其财务控制和会计监督又可按系统的层次性划分为对母公司和对子公司，企业集团的内部控制实际上以集团公司的内部控制表现出来。

集团公司如何开展对子公司的财务控制和会计监督？从目前的企业集团运营实践看，方式有所不一，如财务总监派出、财务主管派出和轮岗、成立内部审计、稽查部门等等，可以说，

模式多种多样。其中财务总监派出的管理机制更是有待探索。

适值《会计法》正式实施之际，集团公司要推行在子公司派出财务总监制度，具体需要构筑一个怎么样的财务总监管理体制？增加财务总监后集团公司的内部控制体制做何改变，为了弄清楚这一点，必须首先对目前集团公司一般的财务控制与会计监督体制进行分析。

2

一般的财务控制与会计监督体制模式

在作为企业内部控制体系的重要组成部分的财务控制与会计监督的组织体系，集团公司一般实行三级管理，即如下模式：

集团公司是以母子公司型式存在的，下面多个子公司的财务各自独立设帐核算和管理，一般来说，母公司财务部门的担子更重，除负责母公司的财务管理工作外。还要负责对所有子公司的财务管理监控。 集团公司负责人

（总经理）

总会计师

财务部经理

（财务主管）

内部审计经理

（财务审计块）

图1：集团公司一般的财务控制与会计监督体系

目前，作为财务工作中的重要组成部分，财务控制与会计监督工作主要落在财务部负责人（财务主管）这一层，而问题也就出现在这一层次上，现分析如下：

2.1单位负责人（总经理）的责任如何得到落实、保障

今年7月1日正式实施的新《会计法》，与85年版和93年修改版相比，在八个方面作了更大的修改，其中之一，便是突出强调了单位负责人对本单位会计工作和会计资料真实性、完整性的责任。一是明确单位负责人必须对本单位的会计工作和会计资料真实性、完整性的负责；二是规定单位负责人必须在对外提供的财务会计报告上签名并盖章，承担相应的法律责任；三是规定单位负责人必须保证会计机构、会计人员依法履行职责；四是对各单位会计工作中的违法行为，除追究直接责任人员的法律责任外，还要追究单位负责人的责任，具体体现在第1章总则和第6章法律责任中。可见《会计法》对单位负责人的责任规定是明确的，这反映了市场经济环境下对企业经营的客观要求和约束。因为，单位负责人是本单位执行《会计法》的责任主体，由于单位负责人并不负责具体的会计工作，他的这部分责任只能通过内部委托授权关系，和制定内部规章制度加以明确和落实，正因为这样，单位负责人必须强化这种责任下放的委托授权的接受对象。

2.2 总会计师并不承担具体的会计监督工作

并不是所有的企业都要设置总会计师，新《会计法》第36条规定：“国有的和国有资产占控股地位或主导地位的大、中型企业必须设置总会计师”，可见委托授权对象，对于设置了总会计师的企业，可以把财务控制和会计监督的权利和责任委托授权给总会计师，对于没有设置总会计师的单位，这种委托对象只能是下一层次的财务部门或相应机构了。

但总会计师也不从事具体的财务控制、会计监督工作，《总会计师条例》（1990年12月国务院颁布）中，第5条规定：“总会计师组织领导本单位的财务管理、成本管理、会计核算和会计监督等方面的工作，参与本单位重要经济问题的分析和决策。”可见，作为总会计师，所承担的是更加重要的参谋职能，是单位负责人的参谋和助手，所从事的工作不仅仅是财务控制和会计监督，而且这方面的工作也主要是起组织和领导的职能作用，总会计师的职责在《总会计师条例》第7、8、9条作了明确的规定，第7条中明确规定：“总会计师负责组织本单位的下列工作：

(1)

编制和执行预算，财务收支计划，信贷计划，拟订资本筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金；

(2)

进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促本单位有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益；

(3)

建立、健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析；

(4)

承办单位主要行政领导交办的其他工作。”

第8条规定：“总会计师负责对本单位财会机构的设置和会计人员的配备，会计专业职务的设置和聘任提出方案，组织会计人员的业务培训和考核，支持会计人员依法行使职权。”

第9条规定：“总会计师协助单位主要领导人对企业的生产经营，行政事业总体的任务发展以及基本建设投资等问题作出决策，参与新产品开发技术改造、科技研究、商品（劳务）价格和工资奖金等方案的制定，参与重大合同和经济协议的研究、审查。”

现在，大多数的集团公司都制定有《总会计师领导责任规定》或《总会计师工作规定》等，是按照上述条例细化制定的，从对总会计师职责的规定来看，具体的财务控制和会计监督工作不是由总会计师承担，而是由有其组织领导财务部门开展。所以，如果单位负责人把这一权利责任委托给总会计师，总会计师仍要向下委托。

2.3

财务部门对财务控制、会计监督职责的承担。

财务部门理所当然地要承担起财务控制、会计监督这一职责，新《会计法》第5条规定：“会计机构，会计人员依照本法规进行会计核算，实行会计监督。”根据《会计法》的要求，财政部颁布的《会计基础工作规范》第4章会计监督部分中，对会计机构，会计人员的财务控制，会计监督职能、依据，作了进一步的明确规定， 可见财务控制、会计监督是财务部门的重要职能，理所当然。然而，问题是财务部门作为企业的一个职能管理部门，又不仅仅是从事财务控制和会计监督这一项工作，而且，即使是监督工作也存在监督别人和自我内部监督双重内容，况且，作为一个职能部门，以执行会计核算任务为主，且权力也有限，这往往会导致财务控制和会计监督职能的弱化，再加上，财务部门的财务控制、会计监督工作质量如何保障，如何衡量，谁去衡量呢？等等，新《会计法》的制订，已注意到这一问题，因为从大量出现的财务管理案件来看，正是因为财务部门的财务控制与会计监督职能弱化所导致，因而新《会计法》对加强财务监督制度、法律责任的明确上，作了重大修改和调整。

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2.4 内部审计部门的工作职责

内部审计是企业内部控制的另一条线，象集团公司这类的大中型国有企业一般设置内部审计部门。根据《审计署关于内部审计工作的规定》第3条规定：“下列单位，根据内部管理的需要，设立独立的内部审计机构，……；（三）全民所有制大中型企业；……。”第4条规定：“内部审计机构在本单位主要领导人的直接领导下，依照国家法律、法规和政策，对本单位的财务收支及其经济效益进行内部审计监督，独立行使内部审计职权，对本单位领导人负责并报告工作”。并依据《审计法》、《审计署关于内部审计工作的规定》，结合具体集团公司本身系统的实际情况，会制定相应的《集团公司内部审计规定》。从内部审计的职责来看，主要着眼整个集团公司的管理，其依据是集团公司的制度体系，比单纯的财务审计范围宽得多，但财务审计仍是其重点内容，内部审计部门也具有财务控制和会计监督的职能，这一职能是《审计法》、《审计署关于内部审计工作的规定》赋予的，是企业内部控制体系的重要组成部分，也是使新《会计法》中第4 章“会计监督”条款得以具体实施的一个保障。由于内部审计工作的独立性，使得财务部门的财务控制和会计监督工作受到控制和监督。然而，前面讲过，内部审计的工作职责并不仅仅是财务控制和会计监督，所以，如果要加强内审部这条线里这方面的职能，必须加强内审相应的人力资源的建设。这就是对应的财务总监派出管理出台的原因。

3 新的财务监控机制设想

根据上面的分析，集团公司的财务控制和会计监督机制可调整如下：

(1) 各级财务部门首先必须作好财务控制和会计监督工作，这项职能工作的权力，由新《会计法》这一法律赋予，具体职能的开展由《会计法》及统一的会计制度、集团公司相应的财务具体规定明确。《会计法》明确要求会计机构、会计人员承担好这一职能，如果真的这一道防线能守好，那就十分完美，但现实总有不如意的地方，无法得到保障。

（2）增加独立工作机构，即由内部审计部承担独立的财务控制与会计监督职能，具体职能的开展由《会计法》及统一的会计制度、《审计法》、集团公司相应的相应的财务、审计规定明确。对财务部门的这一工作职能的履行以及由此引伸的企业财务运作进行控制和监督。

（3）总会计师作为总经理的助手发挥参谋作用，提供专业建议和业务指导，同时行使总经理（直线主管）在财务管理方面授予的直线权力，组织领导集团公司的财务管理、成本管理、核算管理、会计核算和会计监督等方面的工作，也即财务部门的业务受总会计师组织、领导，同样，内部审计部中有关财务控制及会计监督这方面的业务也受总会计师组织、领导。

（4）总经理把财务控制与会计监督的权利责任（属于财务管理范围）分别授权委托给总会计师和内审部经理，由总会计师组织领导财务部实施，内审部经理组织相应岗位实施。

（5）为强化子公司的财务控制与会计监督，由集团公司派出财务总监，编制在集团公司内部审计部财务控制与会计监督岗位。

（6）财务总监组织行政管理属内审部，业务管理同时属内审部和总会计师，以总会计师为主，内审部协助。

（7）财务总监依据新《会计法》统一的会计制度、《审计法》、集团公司规章制度独立开展工作，接受总会计师及内审部赋予的职权，同时对对应的职责负责。

（8）财务总监日常工作汇报归口为总会计师和内审部，重大问题有直接向集团公司总经理汇报的权利。

根据上面的分析，一般的模式要改变，新的财务控制与会计监督体系如下图新模式。

4 财务总监派出制度

从上面分析可知，如果是财务总监与财务管理二条线并行，就需要在加强原有会计部门的控制与监督工作之外，还需要加强第二条线，这就必然导致财务总监的派出，在上面的组织体系下，财务总监与各层次的关系如何呢？分析如下：

4.1 财务总监与总经理：

财务总监对总经理负责的形式以对总会计师和内审部经理负责的形式表现出来，因为后二者的职权直接来自总经理的授予。由于财务总监独立开展工作，重大问题有直接对集团公司总经理负责和汇报的权利和义务，集团公司总经理根据特殊情况需要，可直接过问财务总监的工作，从这点讲下派的财务总监也是总经理的助手，但除非特殊情况，根据分层管理原则，财务总监日常工作由总会计师和内审部经理组织、领导。

4.2 财务总监与总会计师：

小企业情况下，总经理直接管理财务工作，但在大中型规模的情况下，总经理精力有限，遵照分权管理原则，总经理把财务管理的一部直线权力分权委托给总会计师，总会计师作为助 单位负责人

（总经理）

总会计师

内部审计经理

（财务审计块）

本部财务主管

子公司财务主管

财务总监

母公司财务部

子公司财务部

现有的职权责任关系

增加的职权责任关系

重大问题职权责任关系

图2：改进的的财务控制与会计监督体系

子公司经营班子

（经营管理）

手，负全部财务工作参谋职能，并负直线权力下的相应职能；对于财务控制和财务监督权，总会计师拥有直线权力，即组织领导和指挥权，在这种情况下，财务总监将接受来自总会计师的财务控制与会计监督职权，同时对总会计师负职能责任，这实际上是对集团公司总经理负责。

4.3 财务总监与内审部经理：

从新《会计法》和《审计署关于内部审计的规定》的规定来看，财务控制和会计监督既是会计工作的范畴，也是内部审计工作的范畴，这样规定，也许跟中国的国情有关，即内部审计仍以财务审计为主。

可见，财务总监有双重身份，既是会计工作者，也是内审工作者，或者说是从内部审计的角度从事会计工作，这与财会部门岗位主要从事会计核算工作是有根本区别的。正因为如此，财务总监的工作不受财务部门的干扰，其编制属于内部审计部，组织行政上接受内审部经理领导，其职能除从总会计师那里接受外，还要从内审部经理那里接受内部审计的职能。

4.4 财务总监与子公司的财务主管

为加强子公司的财务控制与会计监督，现在的集团公司往往采取财务主管下管一级和财务总监制度，这种制度在沿海特区中的大中型国企及三资企业中运用得比较广泛和有效。如，深圳市94年颁布的《关于加强企业投资与财务的内部审计及监督的意见》中，所提出的财务监控方面的11条指导意见，就对财务主管下管一级与财务总监派出制度作了规定，这对目前集团公司有很高的参考价值。

所谓财务主管下管一级，即指集团公司对下属子公司的财务经理进行直接管理，负责其选拔、委派、考核以及奖惩等方面事务，以保证集团公司财务监控的有效性。那么，下管一级的财务主管工作职能是什么呢？与财务总监的职能怎样区分？在这种情况下，集团公司一般会制订有《财务主管轮岗管理规定》；其主要内容是要求财务主管依据集团公司的财务制度开展所在二级单位的财务工作，这就很明确地规范了财务主管的工作职能。我们再看看特区一些企业集团的做法，深圳免税集团95年颁布的《财务主管人员下管一级暂行规定》中主要内容是：

（1）下属二级全资子公司的财务部长由集团公司委派，并实行定期轮换制；

（2）各全资子公司财务部长行政上受集团公司计财部领导，由集团公司委派，其他财务人员行政上受所在单位领导，业务上接受集团公司计财部领导、监督；

（3）下派的财务部长负责所在单位的全面财务工作，组织和领导财务部严格执行国家和集团公司的有关财务制度，如实反映财务情况和经营成果，监督各项财务收支和资金使用，发现问题及时上报；

（4）集团公司每年对派出的财务部长考核一次，对表现优秀的给予奖励，对不称职的给予降职或免职；

（5）全资子公司的财务部长实行定期报告制度，由财务总监、集团公司人事部门及财务部门负责人定期听取其财务执行情况（每季一次），同时提交书面财务报告。

可见通过财务主管下管一级，在财务控制和会计监督方面得到一定的强化和组织保证，但是财务部门只是一个职能部门，职能上还要接受子公司生产经营班子领导，完全靠财务主管去执行控制和监督职能在客观上是一定困难的，原因是：

（1） 财务部长要双向负责，一身二役不可得兼，既然身为二级企业经理的助手和参谋，那么地位上决定了不可能充当“监军”角色，难以向集团公司负责，维护公司利益。

（2） 财务部长虽然也是属于总公司派出人员，但毕竟是二级企业的中层干部，从组织的结构与管理的角色来说，总公司很难对其进行过多的控制。

（3） 虽然有的集团公司对财务部长的任免不必与所在的企业领导协商，完全可以直接委派、更换，但双向负责违背命令统一原则。集团公司与二级公司在利益分配，资源占用上毕竟时有矛盾，财务部长有可能处于要么坚持原则，与企业领导产生摩擦，要么丧失立场，做假报表、隐瞒亏损或利润，费用开支超标准入帐，乃至重大资金流动失控或资产流失的境地。

因而，集团公司在对二级企业的财务监控上既要为企业选派财务经理，更要向企业派驻“监军”，这就是财务总监管理制度。

可见，财务主管和财务总监是两条线，由于财务总监的主要工作职能是负责企业的财务管理和会计监督，因而所在企业的财务主管所负责的工作自然也就在财务总监的监察范围内。财务总监有权了解财务主管主持的所有财务活动，而且后者还要定期向前者汇报。

4.5 财务总监与子公司总经理：

子公司的财务主管尽管属下派，但仍是子公司总经理（代表经营领导班子）的助手和参谋，从权力责任结构层级上讲是中层领导，负责职能部门的运作。是子公司运营系统中的一个子系统负责人。但财务总监则不然，他不是子公司总经理的助手和参谋，而是集团公司总经理的助手和参谋，履行集团公司内部审计部的岗位工作职能，从管理层次上讲，相当于子公司副总经理，集团公司的部门经理级别。正因为如此，工作有更大的超脱性，财务总监有权了解、审核子公司的重大经营管理活动，子公司总经理（代表经营班子）有责任支持、配合财务总监职能工作的开展

5 集团公司财务总监管理的内容

基于上面认识，集团公司财务总监管理的内容进一步探讨如下：

先看看法律法规依据：

财务总监工作体会篇（2）

现代企业由于所有权和经营权的分离,企业所有权人――股东为了保障自己的权益不受经营者的损害,避免“内部人控制”,往往需要向所出资企业(子公司)派出自己的权益代表,包括董事、监事和财务总监等,特别是外派的财务总监,由于其具有专业性、常驻性、代表性,因此在维护股东权益方面作用较大,有时甚至超过了派出的董事和监事。由于外派财务总监存在不同模式,并且这些模式又各有利弊,因此如何根据股东和所出资企业的实际情况,选择合适的财务总监外派模式,更好地发挥外派财务总监的作用,是派出财务总监的每个企业所面临并必需解决的一道难题。

一、外派财务总监的两种不同模式

在现行企业管理实践中,股东向所出资企业外派财务总监有两种模式。一种是“纯监督型”财务总监,即:外派的财务总监只负责监督,不参与子公司的决策和运营,也就是“虚职型”财务总监。这种模式在杭州、广州、宁波等地广泛实施,特别是被这些地方的国资监管部门所采用,即由国资监管部门作为股东向所属国有独资企业委派财务总监。另外,有些投资主体多元化的股份制企业也采用了这种模式。另一种是“实职型”财务总监,即:外派的财务总监既参与企业的决策和运营,又代表股东对其他经营班子成员进行财务监督,这种模式被许多股份制企业采用,特别是在上市公司(包括国有控股上市公司和民营控股上市公司)比较盛行。另外,山东、安徽、江西等地的国资监管部门也采用这种模式向所属的国有独资企业委派财务总监。

二、两种不同模式的利弊分析

(一)“纯监督型”财务总监模式的利弊分析

1.“纯监督型”财务总监模式的优点

(1)制度设计上比较简单。由于这种模式在十几年前就被杭州、深圳、宁波等地的国资监管部门采用,这些地方的国资监管部门都制定了一整套详细的制度,并在实施的过程中不断加以修订和完善,而且这些制度大都在政府网站上公开。若采用这种模式,制度设计上比较简单,只需参照政府网站上公开的这些制度,再根据企业的实际情况对这些制度进行微调即可,不必再进行制度体系、制度框架的重新设计。

(2)财务总监的独立性较强。在这种模式中,外派的财务总监只负责监督,不参与企业的决策和运营,即:外派财务总监只担任“裁判”,不兼任“运动员”,所以其独立性往往较强。

(3)派出企业对外派财务总监的管控力度较强。在这种模式中,往往由派出企业与外派的财务总监签订劳动合同,外派财务总监作为派出企业的员工,人事关系保留在派出企业,享受派出企业的各种工资和福利待遇,由派出企业对其工作表现进行考核,并根据考核结果决定其绩效奖金。若外派财务总监工作表现不佳或有“不忠”行为,派出企业可以扣发工资和绩效奖金,甚至与其解除劳动关系。因此,派出企业对外派财务总监的管控力度较强。

(4)财务总监汇报的情况会比较客观。在这种模式中,由于外派财务总监不参与子公司的决策和运营,因此子公司经营业绩的好坏与外派财务总监无关。派出企业对外派财务总监的考核也往往着重其工作表现,一般不与子公司经营业绩好坏挂钩。因此,外派财务总监的工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏无关。所以,外派财务总监不会有“业绩粉饰”的动因,其汇报的情况会比较客观,比较符合实际情况。

2.“纯监督型”财务总监模式的缺点

(1)“纯监督型”财务总监的法律地位欠缺。《公司法》设置董事会、监事会、经理层三权分立,各司其责,监督职责由公司监事会承担,而纯监督型财务总监游离于《公司法》设置的法人治理机构之外,其法律地位欠缺,若改由大股东直接向企业委派,除国资监管部门有法可依外,其余性质的股东则法律依据不足,特别是多元投资主体下的股份制企业,其余股东可能会提出异议。

(2)财务总监的监督作用可能会受限。由于纯监督型财务总监不参与企业决策和运营,不分管企业的财务部门,没有纳入企业财务管理的正常签批流程。因此财务总监无法深入企业的内部经营管理,不能及时了解、掌握企业的生产经营等实际情况,从而无法真正行使监督职责、控制和降低企业风险,其只能起到形式上的监督和审查。

(3)纯监督型财务总监的委派可能会影响企业经营班子的和谐和团结。企业的发展需要经营班子的团结和紧密合作,而纯监督型财务总监的定位从一开始就决定了其与企业经营班子其他成员处于一定的对立面,该财务总监往往会被企业经营班子其他成员排挤和孤立,不利于企业经营班子的整体和谐和团结。同时,由于财务总监受到排挤和孤立,无法掌握足够的信息和线索,无法起到真正的监督职责。

(4)派出企业无法对财务总监实施有效激励,导致财务总监队伍稳定性较差,人员流动性过大。由于纯监督型财务总监只负责监督,不参与企业的决策和运营,派出企业对外派财务总监的考核往往不与子公司经营业绩挂钩,而只看其工作表现,而工作表现往往又难以量化。因此,财务总监的实际工作好坏在绩效考核中很难得到体现,考核所起的激励作用非常有限。此外,纯监督型财务总监的薪水也往往比同级别的企业副总经理低不少,因此,纯监督型财务总监队伍稳定性较差,人员流动性较大。

(二)“实职型”财务总监模式的利弊分析

1.“实职型”财务总监模式的优点

(1)“实职型”财务总监法律地位明确,聘任依据充分。不论是独资企业,还是多元投资主体下的股份制企业,其股东均可根据《公司法》和企业章程的有关规定,通过直接推荐或通过股东会选举产生代表自身权益的董事会成员,再通过董事会聘任代表自身权益的经营班子成员,即大股东会可通过子公司董事会推荐财务总监人选,由子公司董事会进行聘任,该财务总监相当于子公司分管财务的副总经理或总会计师,参与企业的实际经营管理,分管企业财务。因此,“实职型”财务总监的聘任依据充分――《公司法》和企业章程,法律地位明确――成为企业经营班子成员之一。

(2)“实职型”财务总监的作用得到了充分发挥。由于“实职型”财务总监是企业的经营班子成员之一,相当于企业分管财务的副总经理或总会计师,是总经理的“左膀右臂”,因此,能深入企业内部,完全参与企业的生产经营管理过程,事前、事中、事后全过程监督企业各项业务的合法性和合规性,充分了解企业的风险所在,并可根据企业的风险有的放矢地采取风险控制措施,降低企业风险。只要企业的风险降低了,派出方――大股东的风险也就降低了。此外,财务总监在参与企业经营管理时,还可对董事、其他经营班子成员是否有损害股东权益的行为进行关注。因此“实职型”财务总监在参与企业经营管理的同时,不仅降低了企业风险,而且还监督了企业其他经营班子成员,其作用得到了充分发挥。

(3)“实职型”财务总监有利于企业经营班子的和谐和团结。由于实职型财务总监参与企业的经营管理是企业经营班子中的核心一员,是总经理的“左膀右臂”。该定位避免了他与企业其他经营班子成员处于对立的地位,因此有利于企业经营班子的和谐和团结。企业有一个和谐、团结的经营团队,才有可能达到效益最大化。

(4)派出方可对“实职型”财务总监实施有效的激励,员工稳定性较好。由于“实职型”财务总监是子公司的经营班子成员,参与企业生产经营管理,分管企业财务,因此,财务总监工作好坏与子公司经营业绩的好坏直接相关。派出方对其进行评价和量化考核比较容易,一般将其直接纳入子公司经营班子的考核范围,通过子公司董事会进行有效激励。由于财务总监工作的好坏通过考核得到了直接体现,且其薪水与同级别的企业副总经理一致,有的甚至还比其他副总经理要高一些,因此,财务总监的工作积极性将得到最大程度地激发,财务总监队伍的稳定性会较好。

2.“实职型”财务总监模式的缺点

(1)“实职型”财务总监独立性相对较弱。由于“实职型”财务总监既参与子公司的决策和运营,又负责监督其他经营班子成员,即:外派财务总监既担任“运动员”,又兼任“裁判”,因此,与纯监督型财务总监相比,其独立性相对较弱。

(2)从表面上看,派出方对“实职型”财务总监的直接控制力可能有所减弱。“实职型”财务总监虽然是大股东权益代表,但由于其人事关系、工资薪酬在子公司,因此,从表面上看,大股东对财务总监的直接控制力在一定程度上有所减弱,但由于大股东既可通过子公司的董事会解除或更换财务总监人选,也可通过子公司的董事会决定财务总监的考核结果和薪酬。因此,大股东对实职型财务总监的最终控制力还是较强的。

(3)财务总监的监督作用可能有所减弱。在这种模式中,由于外派财务总监参与子公司的决策和运营,并且其工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏直接相关。此时,财务总监也成为“内部人”之一,从而有可能进一步成为“因内部人控制而损害股东权益”的一员,特别是当某些经营业务的合法性、合规性与业绩指标好坏相背时,财务总监就有可能故意“忽略”其监督作用,作出与其“监督”定位相背的“操作”。

三、两种不同模式的选择

由于外派财务总监存在“纯监督型”和“实职型”两种不同模式,并且这两种模式又各有利弊,因此,派出企业应根据下属子企业的股权结构、经营模式、管理体制等具体情况,选择最能发挥财务总监作用的模式。

在现阶段,国有独资企业由于“内部人控制”现象较为普遍,各级国资委的出资人地位有待进一步加强,为解决信息不对称问题,采用“纯监督型”财务总监模式的较多,但随着国资改革的进一步深入,尝试采用“实职型”财务总监模式的国有独资企业将会越来越多;而投资主体多元化的股份制企业现阶段采用“实职型”财务总监模式的居多,但随着股份制企业投资级次的加深,管理跨度的加大,“内部人控制”现象的增多,采用“纯监督型”财务总监模式的股份制企业也会越来越多。

若企业无法确定采用何种外派财务总监模式,可尝试采取两种模式并存试点,一至两年后再根据实施的效果进行选择,即:母公司选取其中1～2家下属子公司作为“纯监督型”财务总监模式的试点,再选取另外1～2家类似子公司作为“实职型”财务总监模式的试点,经过一至两年的试点运行后,对这两种模式的作用和效果进行对比分析,再根据对比结果来决定最终采用“纯监督型”模式,还是“实职型”模式,然后在全体子公司中进行推广运行。

【参考文献】

[1] 杭州财税网.杭州市国有企业财务总监管理试行办法[EB/OL].hzft.省略.

财务总监工作体会篇（3）

[中图分类号] F235.99 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)04-0181-03

[作者简介] 孔 强，佛山市财务总监办公室会计师，研究方向为财务与审计。(广东 佛山 528000)

一、财务总监的含义

财务总监的概念在我国并没有一致的权威解释，一般认为，它来自西方国家的首席财务官(CFO)一词，是指由企业的所有者或全体所有者代表决定的，体现所有者意志的，对企业财务、会计活动进行全面监督与管理的高级管理人员。

财务总监在我国兴起的时间并不长，而且在实践中，财务总监的名称也具有多样性，时常与财务主管、财务经理、总会计师以及CFO混为一谈，也有不少企业对这几个概念是做等同处理的。实际上在我国，财务总监与其他几个职位描述还是存在差别的。财务总监是财务部门的最高领导者，其功能也比传统意义上的财务主管和财务经理全面，面临的风险也更大。总会计师则是单位行政领导成员，协助单位主要行政领导人工作，对单位主要行政领导负责。总会计师是总经理的理财助手、经营参谋，由总经理提名，通过一定程序任命，与经营者利益完全一致。总会计师的职能侧重于财务管理和会计核算。CFO 是在现代公司治理和价值管理中扮演着重要角色的高级管理者，他们同时进入董事决策层和经理执行层，以股东价值创造为基础，参与公司战略。CFO的重要职责就是通过全新的财务理念深入参与企业决策过程和战略管理，按国际化视野来创建先进、实效的财务管理系统，维护合理的资本结构，使股东财富最大化。总之，财务总监不是一般的会计人员，也不是一般意义上的财务经理人员，与总会计师也有本质上的不同。财务总监受股东或者董事会委派，在公司治理中与总经理处于平行地位；财务总监必须是公司财务资源调配的第一把关人，对公司现金和中长期投资握有集中的控制权；财务总监必须能主导公司的会计及其组织体系，其工作是相对独立的。

二、向国有重大工程建设项目实施单位派驻财务总监的必要性

财务总监制度起源于西方国家企业发展中所有权与经营权两权分离以及信息不对称条件下产生的委托关系和由此带来的“内部人控制”问题，由于企业所有者与经营者在最终目标、对待风险和收益的态度上存在着差异，在信息不完全时，就不可避免地出现经营权瓦解所有权的“公司病”，所有者权益无法得到现实的保障，为了克服“道德风险”、“逆向选择”和“内部人控制”现象，财务总监这一代表所有者利益的制度安排出现在公司治理中。

我国的财务总监制度，最初是政府用之于对国有企业实施监督。20世纪90年代，我国开始实行财务总监委派制。政府以股东的身份，或者企业董事会向企业委派财务总监，参与企业的重大经营决策。经过多年的实践，我国的财务总监制度已经由一种与国企改革相配套的经济监督制度演变为构成公司治理结构有机组成部分的一项基础性制度。财务总监制度的适用范围也在逐步扩大，除了国有企业，它日益广泛地出现在行政事业单位中，特别是越来越多地出现在国有重大工程建设过程中。

目前，我国国有重大工程建设项目的资金来源主要有两个方面。一是银行贷款，政府贴息。项目建成投产后，利用项目形成的收益偿还本金。二是政府投资，即财政投入。这部分主要是社会公益项目。由于重大工程建设具有资金投入规模大、施工时间长、风险大、影响力强等特征，决定了对它的监管要摆在突出的位置上。而长期以来，单凭重大工程建设项目单位自身的监督体系，难以保证工程建设的高效运转。

第一，向国有重大工程建设项目委派财务总监可以弥补我国预算制度的缺失

现阶段，由于我国工程建设预算制度的缺失，导致重大工程建设项目实施具有较大的随意性。通常根据领导者个人的主观意志决定项目的实施与否，项目具体的成本收益或社会效益缺乏精细的核算与评价。对工程建设的风险也存在分析不足的现象，直接导致项目建设完工后形成的经济效益或社会效益低下、在建设过程中出现拖欠农民工工资等社会问题。财务总监代表政府对工程项目的立项进行事前监督，检查认证项目的可行性。同时，协助和督促建设单位制定项目资金管理、拨付制度，完善财务核算体系。

第二，向国有重大工程建设项目委派财务总监是工程质量优秀和廉政建设的重要保证

由于对工程建设的整个过程，包括项目实施前的核算筹划、项目实施中的资金使用、项目完成后的成果鉴定都缺乏整套的、动态的监督机制，导致近几年愈演愈烈的“豆腐渣工程”和“工程上马干部下马”现象的出现。在很大程度上是监管不力的后果。财务总监的进驻使“内部人控制”问题得到解决，在对工程建设全过程监管中，认真贯彻执行《中华人民共和国招投标法》、《中华人民共和国政府采购法》等相关法规政策。从源头上遏制腐败的滋生。

第三，向国有重大工程建设项目委派财务总监是建设单位加强财务管理的要求

对于工程建设的具体财务状况，绝大多数建设单位只有一般的会计核算而没有专门的部门或人员去监督和管理。同时，建设单位也很少具备相当数量的财务管理专才，使得工程建设财务管理异常薄弱。建设单位自身存在的成本观念匮乏、效率理念缺失同样会带入工程项目的财务核算中。因此，向建设单位委派专门的财务总监用以监管重大工程项目的实施是十分必要的。

三、财务总监在重大工程建设中的角色和职能

财务总监是财务部门的最高管理者，也是所有者权利的根本代表，它的基本职责是监督、控制和理财。它的工作内容也可以大致分为行为管理和价值管理两个部分。具体来讲，在重大工程建设中，财务总监的职责主要有：审核工程财务报表和报告，并与主管领导共同签署上报；参与制定制度，监督工程项目的财务运作和资金收支；与主管领导联签批准各项财务支出事项；参与拟定项目预、决算方案；向委派部门及时报告工程进度及资金使用状况；健全内部财务管理制度，对项目建设中的材料、设备采购、存货、各项财产物资及时做好原始记录、掌握工程进度，及时进行财产物资清查；工程建设效果评估与检验等。财务总监实际复合了CPA、CMA、CFA三者的职能。它的职责范围也涵盖了从项目预算，制定实施方案，资金配置到项目实施中的各环节、进度，再到项目完工的审核盘查的所有过程。对工程建设的血液――资金进行总体的动态监控，保证工程建设的顺畅、高效、优质，也从根本上保证了国有资产的合理使用。此外，财务总监委派制的实施，有效降低了所有者的监督成本。对于建设单位的工程项目，国家的监督成本既包括为获得内部人信息所花费的开支，比如设专门的机构需要人员的经费开支，也包括由于监督滞后，内部人腐败行为给国家造成的损失。派驻财务总监，除了提高会计信息的可靠性外，更重要的是财务总监由于同时具备了内部审计的职能。因此，对于内部人的道德风险能够及时的报告，从而为采取相应处罚措施、尽可能降低损失提供了支撑。

一言以蔽之，重大工程建设中财务总监的设置，使得财务总监代表所有者利益把好监督关，使工程建设在决策和财务收支活动方面最大限度地体现所有者的利益。

四、财务总监必备的素质

财务总监自身的素质是决定其能否在工作中充分发挥作用的关键，一般来讲，财务总监应具备竞争观念、经济效益观念、时间价值观念、财务公关观念以及良好的个人形象观念。而个人素质必须包含以下几个方面：

第一，良好的道德素质

一个优秀的财务总监作风正派、遵纪守法、廉洁奉公并踏实敬业是首要的。由于财务总监处于多重委托关系中，中间的利益博弈局势也更为复杂，如何以身作则，保证工作定位的中立性、利益独立性以及忠诚度是其工作的前提。

第二，广博的知识面

财务管理是一项专业性很强的工作，作为财务部门的负责人，财务总监必须掌握一定的专业知识，除必须熟练掌握会计知识外，还必须掌握微观与宏观经济学知识以提高分析经济环境的能力，形成正确的思维方法。此外，财务总监还必须掌握相关的专业知识以及国家有关财务、会计工作的政策法规。

第三，综合能力

主要包括组织能力、沟通协调能力、分析判断能力和用人能力。财务总监应当能组织建立一个有较强的凝聚力和战斗力的团体，实现团体目标的决策。财务总监应具备从各种相关信息中分析自己监管的项目所面临的各种问题及相应解决方案的能力。作为重要的部门主管之一，财务总监会经常参与各种决策活动，为高层决策者提供建议和资金、财务方面的支持。做好财务总监，仅靠一个人的力量是不够的，财务总监必须具备有效沟通、减少分歧的团结协作能力以及用人和培养人的能力。

第四，理财能力

前三种能力偏重于管理能力，而理财能力则是财务总监最根本的专业技能要求。由于财务部门是一个综合性强、联系方面和信息反馈较为敏感的部门，财务指标、资金占用量和资金周转速度等，反映了项目建设的主要内容。所以财务总监应该具备尽可能的降低耗费、提高资金使用效率的能力，从财务角度对经营方案进行分析、研究和评价的能力。除了充分利用会计资料，做好成本收益分析，还要实行财务监督，保障资金安全。在资金管理中不仅需要有提出问题的能力，更要具备解决问题的能力。

第五，妥善协调项目运作中的各种财务关系

随着经济的发展，无论行政事业单位、企业甚至每个具体的工程项目所面临的环境也越来越复杂，这种情况下，必须及时获得足够的财务支持，工作才能继续，有效的财务公关就变得十分必要。在项目实施中，必然要与有关单位和个人发生各种财务关系，财务总监需要具备协调各种财务关系的素质。具体说来，需要妥善处理的财务关系网络包括与政府部门的财务关系、与所有者(出资者)的财务关系、与债权人的财务关系、与业务关联方的财务关系以及协调内部的财务关系。

五、加强向建设单位委派财务总监监管重大工程建设的建议

我国目前在实施向重大工程建设项目委派财务总监制度中，暴露了一些有待进一步改善的问题。

首先，财务总监的职务定位问题

财务总监应当是代表所有者利益、全面负责对项目财务活动进行监督与管理的高层人员，但在实践中，财务总监经常与财务部经理、会计主管等职务混为一谈。职务定位不清混淆了财务总监的工作性质，也降低了财务总监的地位。无法保证他在工作中的权威性和独立性。所以对财务总监的定位首先应该统一、明确，并充分肯定。

其次，财务总监权责划分的问题

由于对财务总监定位的不准确，造成了财务总监的权利和职责在实际运行中常常出现偏差。该享受的权利无法实现，或不能充分实现，该履行的职责也必将大打折扣。因此在对财务总监的角色充分肯定的基础上，应严格按照财务总监的权责范围，规范其行为。

再次，财务总监的素质问题

财务总监地位的显赫决定了胜任财务总监并非易事，对财务总监自身素质的要求也很高，在实际上，不少财务总监本身的能力明显欠缺，严重影响了财务总监队伍的总体形象和职责发挥。所以除了加强对财务总监的培训，加快财务总监的专业化、职业化水平外，还应健全财务总监的准入制度，提高财务总监的入行门槛，并加强对财务总监的考核。

最后，财务总监制度建设的问题

到目前为止，我国还没有出台关于财务总监的地位、职权、任职资格等的法规条例，使得各地在委派财务总监的认识和操作上互不一致，对财务总监的管理处于真空地带。财务总监制度的规范、法律的支持急需完善。

参考文献：

[1] MBA核心课程编译组.财务总监[M].北京：九州出版社，2002.

[2] 张云亭.顶级财务总监[M].北京：中信出版社，2003.

财务总监工作体会篇（4）

关于财务总监委派制的产生和发展，西方经济学和管理理论中的信息不对称理论、委托-理论、波特-劳勒综合激励模式，为其提供了可借鉴的理论依据。

（一）信息不对称理论

西方经济学家认为，随着市场经济的发展，建立在一系列理想化假定基础上的完全竞争的市场经济在现实中越来越难以找到，现实的市场经济越来越无法导致资源的最优配置，从而表现出市场机制的调节失灵。信息不充分性与不对称性是造成“市场失灵”的重要原因。信息不充分性与不对称性，往往使得市场交易双方从名义上的平等变成事实上的不平等。委托-问题就是典型的信息不对称情形。

（二）委托-理论

当一个经济当事人（如企业的所有者）把自己的事务委托给某个人（如企业的经营者）后，双方的委托-关系即告生成。

1.委托-问题的产生

企业委托-问题的产生，同现代企业所有权和经营权的分离相伴而生，同两者之间信息不对称密切相关。在所有权与经营权相分离条件下，委托人需要把若干决策权托付给人，但无法完全观测到人的行动，存在信息不对称性。加之人与委托人目标不完全一致和契约不完备等原因，人为了自身利益最大化，不会总以委托人的最大利益为目标而行动，道德风险也因此产生。

2.委托-问题的规制

一是实施激励与契约化管理。西方经济学家认为，必须设计激励机制以诱使人从自己利益出发，选择对委托人最有利的行动。所有者事先要制定一个契约，该契约应尽量把经营者努力结果与其所获报酬联系起来，以期激励经营者为了自身的利益努力工作，从而使所有者利润最大化的目标得以实现；同时，还要使经营者也愿意在接受契约条件下，实现自身利益最大化。

二是委派监督员监督。委托人花费监督成本，委派监督员代表委托人对人进行监督，以期将道德风险控制在最低程度。于是，作为监督员委派形式的财务总监委派制应运而生。实行财务总监委派，形成了委托人与财务总监的委托-关系，又产生了需要规制的新的委托-问题。

（三）波特-劳勒综合激励模式

国资委向国有企业委派财务总监，必须设计恰当的激励机制，促使财务总监选择对委托人最有利的行动。波特-劳勒综合型激励模式，为建立健全财务总监委派激励机制提供了借鉴依据。

波特-劳勒综合激励模式，是美国行为科学家爱德华·劳勒和莱曼·波特提出的一种激励理论。综合激励模式说明：（1）先有激励，然后通过努力，最终才能取得绩效。激励决定了努力的程度、努力的方向及坚持努力的时间。（2）人的技术能力低、环境限制和角色概念不明，都会影响绩效。（3）绩效是奖酬的依据。绩效的评价既要客观又要准确。（4）奖酬是绩效所导致的奖励和报酬。奖酬分为内在性奖酬和外在性奖酬。（5）内在奖酬与外在奖酬加之主观上对奖酬的公平感糅合在一起，影响着人的满足感。内在性奖酬更能带来满足。（6）从激励到达满足，中间需要经过一系列的环节。任何一个环节上出现问题，都会影响到激励效果。

二、国有企业财务总监委派制现状考察

根据前述西方经济学和管理有关理论，目前国有企业财务总监委派制主要存在以下问题：

（一）财务总监履职独立性受限

由于多头领导的管理体制，财务总监正常履职的独立性和权威性受局限。主要表现：

1.多头领导的管理体制。目前，财务总监有的由国资委委派和管理，对国资委负责，在国资委领导下开展工作；有的对国资委和董事会负责，在国资委和董事会领导下开展工作；有的由国资委委派，对董事会和国资委负责，在国资委、企业董事会、总经理领导下开展工作。后一种形式财务总监的独立性和权威性受限制多。

2.选拔与委任方式不规范。在委托-关系下，以总会计师（或副总经理）转任本企业财务总监，或企业管理人员参加本企业财务总监选拔，不符合财务总监任职回避制度规定，不利于财务总监有效行使监督职责。

3.日常管理机构不完善。一是对委派财务总监的日常指导、监督和管理，没有设立专门机构统一协调管理。财务总监遇到问题和困难不知应该向谁反映和诉求。二是对企业贯彻执行财务总监委派制度的检查监督不够。一些单位没有认真执行制度规定要求，影响财务总监工作开展。三是财务总监定期例会交流和报告工作制度未有效实行，财务总监后盾支持感不强。

（二）财务总监工作重心偏移

角色定位不准，财务总监职责与总会计师职责混淆，工作重心偏移。主要表现：

1.角色地位偏低。目前不少委派财务总监不是企业董事会成员，只是经理层班子成员；或既是董事会会员，又是经理层班子成员，既对企业董事会和国资委负责，又对总经理负责，在总经理领导下开展工作。财务总监与经营者形成事实的从属关系，难免会使财务总监的工作重心发生偏移，监督职能效果打折扣，甚至出现道德风险。

2.职责混淆不清。财务总监与总会计师的本质特征被混淆，人身兼财务总监与总会计师双重职责。财务总监既是监督者又是内部人，名义角色和实际身份尴尬。目前实行财务总监委派制的企业，一般不设总会计师职位，财务总监直接兼管企业财会工作。此外，财务总监兼任企业经营层其他实职现象普遍存在。财务总监既要代表委托人利益，又要为经营者利益服务。

（三）履职环境需进一步改善

受企业发展的惯性等因素影响，企业管理层对财务总监委派制认识不高，执行财务总监委派制度规定不力。主要表现：

1.对财务总监委派制认识不高。委派财务总监到企业任职，是一种新的国有资产监督管理制度；对企业来说，会对组织结构、业务规程等体系惯性产生影响；也会对企业领导及相关人员思维方法、工作习惯等个人惯性产生影响；也必然会受到来自这些惯性的阻碍。一些企业认为，董事会成员和总经理都是政府或国资委任命的，监事会是国资委委派的，没有必要委派财务总监。因此，难免出现消极对待、甚至抵触情绪，财务总监履职困难增多。

2.支持财务总监履职机制有待完善。企业应当结合董事会建设，积极推动建立健全内部控制机制，逐步规范企业主要领导人员、财务总监、财务机构负责人的职责权限，促进建立分工协作、相互监督、有效制衡的经营决策、执行和监督管理机制，积极支持配合财务总监行使职权。如调整领导班子分工和管理权责；调整财务部门负责人的职责和权限；修订和完善董事会、经理办公会议事规则；制定财务总监联审联签实施办法等。

3.执行财务总监审批联签规定有待加强。领导重视和部门支持，对财务总监打开工作局面非常关键。实行财务总监联审联签制度，需要修订企业财务审批流程、投融资操作规程和财务监督相关制度。但是，有些企业财务总监联审联签的制度迟迟不能出台；有些企业相关部门支持不力，财务总监联审联签制度不能有效执行。

（四）财务总监工作积极性不足

薪酬激励和业绩评价机制不完善，财务总监主观能动性作用发挥不足。主要表现：

1.业绩评价标准不够恰当。财务总监职责与经营者职责不同，业绩考核内容应当不同。但是，多数委派单位对委派财务总监的业绩评价，仍然离不开企业的各项经济指标完成情况，而对财务总监履职专业评价等关键方面考虑不充分。由于经济利益的趋同，不可避免会加大财务总监的“道德风险”。

2.主观性评价方式不尽合理。主观性评价通常参照企业领导人员从德、勤、能、绩、廉等方面进行企业民主测评。民主测评包括企业董事长、总经理等领导评价，其他班子成员等同事评价，财务人员、其他部门人员以及下属单位负责人等下级评价。有的还将企业班子整体测评结果纳入财务总监个人民主测评计分范围。这种主要来源于企业的测评，不利于财务总监从委托人的利益积极努力。

3.激励与约束方式单一。财务总监委派制激励与约束方式，主要是薪酬安排和考核兑现。在实际工作中，财务总监薪酬兑现也难以与业绩考核结果挂钩。波特和劳勒认为，满足自我实现、成就需要的内在性奖酬更能带来满足。公平、合理的薪酬及福利安排，工作生活环境的改善，技能与知识的提升、事业成就感、职业信誉、创造性体现等，正是财务总监委派制应关注的方面。

（五）财务总监综合素质有待提高

财务总监职业队伍建设和培训教育滞后，财务总监队伍综合素质有待提高。

1.财务总监法制建设滞后。一是财务总监准入和退出认证机制不规范。没有对财务总监任职所需的条件和资格提出规范标准。二是认证主体不统一。财务总监有组织人事部门认定的、财政部门认定的、委派单位认定的，也有企业董事会认定的。三是财务总监职业队伍建设和教育规划不完善。四是职业道德和诚信体系建设不健全。

2.后续教育和队伍建设亟待加强。对财务总监的后续培训教育尚未建立专门制度，存在财务总监岗前培训不到位，委派到企业后指导关注不够，后续培训不能满足职能需求，日常交流学习机会较少，针对后续人才培养的机会更少等现象。

3.财务总监自身综合素质亟待提高。目前任职财务总监，有的理论知识丰富、专业水平高，有的会计工作实际经验丰富，但领导能力、全局观念等综合素质不够强。在实际工作中，财务总监不当的工作方法，也直接影响履职效果。

三、完善国有企业财务总监委派制的建议

为了进一步完善国有资产监管体系，有效发挥财务总监的监督职能，提出以下改进和完善建议：

（一）健全财务总监管理体制，增强财务总监独立性

为了确保委派财务总监有效履行监督职责，必须赋予财务总监必要的权威性和独立性，健全委派财务总监的管理体制。

一是理顺委派与领导体制，增强财务总监的权威性。财务总监应由国资委委派，按法定程序成为董事会成员，对国资委和董事会负责，在国资委和董事会领导下工作。

二是规范选拔与委派方式，增强财务总监的独立性。根据财务总监任职回避原则，现职总会计师或其他管理人员，符合财务总监任职条件的，应按选拔任用程序，委派到其他企业担任财务总监。同时增加公开选拔财务总监工作力度。

三是设立专门管理机构，加强日常管理和监督。统一协调委派财务总监的日常考核、履职考评、薪酬管理、培训教育等工作；受理财务总监诉求和工作报告，协调解决工作困难和问题；关注财务总监工作动态，组织工作例会和经验交流；监督企业执行委派管理规定等。

（二）准确定位财务总监角色，强化财务监督中心职责

角色概念和努力方向不明，直接影响绩效。为了提高财务总监工作绩效，应当准确定位财务总监角色地位和职责权限。

一是授权参与董事会决策，提高财务总监角色地位。财务总监应当成为企业董事会成员，参与董事会决策。财务总监与经营者既是战略合作关系，又是监督与被监督关系，共同对企业董事会和国资委负责。财务总监以独立身份参加经理层班子重要会议，发表专业咨询和独立监督意见。

二是以财务监督为中心，准确定位财务总监职责。财务总监以财务监督为其主要职责，不能涵盖或混淆总会计师职责，不宜兼任经营层其他实职。企业内部审计工作，由董事会授权财务总监分管，有利于发挥其监督职能。国资委在受理企业重大财务审批事项时，应要求企业提供财务总监的独立审核监督意见。

三是财务总监与总会计师职位合一现状的特殊考虑。为提高财务总监履行监督职责的独立性，应将组织企业会计核算、实施内部财务管理和为经营决策提供财务支持等职能，从财务总监职责范围划出并入财务部门负责人职责范围。调整后，财务总监职责主要包括：

（1）组织制定和监督实施企业财务管理制度，完善财务风险预警与控制机制；（2）组织制定和监督实施企业财务战略，指导编制和审核企业财务预决算和利润分配方案；（3）组织制定和监督实施长短期融资方案，监督企业实施大额资金筹集、使用和管理；（4）组织开展财务绩效评价，评估监测企业财务收支和财务管理水平；（5）对企业改制重组方案、重大投融资计划、重大合同签订、资产处置等重大事项进行审核监督，并独立发表意见；（6）对重大财务事项与企业董事长或总经理实行审批联签等。

（三）加大委派制督导力度，改善财务总监履职工作环境

一是加大宣传教育力度，提高对委派制的认识。财务总监和企业经营者从不同方面共同对董事会和委派单位负责，使董事长、总经理、财务总监三者形成有机整体，共同担负起国有资产保值增值责任。委派财务总监是对法人治理结构的完善，是加强国资监管的有效措施。

二是完善治理结构和议事规则，明确财务总监职权。企业应当结合董事会建设，健全内部控制机制，调整领导班子分工，修订和完善董事会、经理办公会议事规则，形成分工协作、相互监督、有效制衡的决策、执行和监督管理机制。

三是加大对委派制度执行情况督查，支持财务总监履行职责。委派单位应及时监督检查企业执行财务总监委派制度情况，督导企业修订财务审批流程，完善财务监督管理制度，执行财务审批联签规定。

（四）完善业绩评价激励机制，提高财务总监履职积极性

激励决定努力的程度、努力的方向及坚持努力的时间。为了激励财务总监履职积极性，应从绩效评价标准的客观性、主观合理性以及奖酬的公平性着手，完善薪酬激励和评价机制。

一是以专业履职评价为主，确定业绩评价客观标准。财务总监业绩考核，应当以行为过程主导为主，兼顾履职效果；评价方法以定性评价为主，适当考虑定量评价方法。考核内容包括专业履职、企业经济指标完成、民主测评情况三部分。以专业履职情况评价为主。

二是以董事会和监事会测评为主，调整民主评价主体和权重。对财务总监进行民主测评，应当以国资委、董事会和监事会的测评为主，辅以下属单位领导和相关部门人员测评，同时增加自我评估内容。企业班子整体测评结果不应纳入财务总监民主测评计分范围。

三是结合业绩评价结果，恰当设计薪酬标准。财务总监年薪包括基本年薪和绩效年薪。基本年薪应参照企业经营者基本年薪水平的一定比例或系数设计。绩效年薪应根据业绩评价结果确定。对考评结果称职以上的财务总监，年度实际薪酬总额，应以企业经理层副职平均实际薪酬总额为低限，以经营者年度薪酬总额为高限。

四是采用多种强化手段，完善激励约束机制。通过采用晋级提薪、赞许表扬、改善条件、学习深造、荣誉鼓励、问责批评、降级减薪、免职禁入等多种刺激手段，引导财务总监发挥主观能动作用。

（五）强化职业队伍建设，建立中长期系统轮训机制

由于财务总监委派制越来越普遍，必须加强对财务总监职业化、科学化管理，提高财务总监个人技术能力和队伍整体素质。

一是加快财务总监法制建设。推进《财务总监管理条例》起草，规范财务总监管理；实施全国统一的财务总监职业认证制度、资格考试制度、注册登记制度；健全财务总监职业文化和诚信体系建设。

财务总监工作体会篇（5）

二、国有企业实行财务总监委派制的重要作用

（一）使所有者快捷地获取内部人信息

实行财务总监委派制，由于在制度设计上保证了财务总监能够进入企业决策部门，参与制定企业财务计划，监控企业的财务活动，从而为所有者及时获取企业内部信息创造了便利条件。

（二）有利于提高会计信息质量

在财务总监委派制下，企业一切重大财务开支、资金调拨都必须有财务总监的认可，财务总监对有关原始单据的审核，犹如在经营者与会计人员之间立起一道坚固的屏障，它可以在很大程度上保证会计信息的可靠性。

（三）有效地降低所有者的监督成本

在财务总监委派制下，除了能提高会计信息的可靠性之外，更为重要的是财务总监能将内部人的败德行为及时向委托人报告，便于委托方采取相应对策，如解除经营者职务、冻结企业资产等，从而避免更大的经济损失。

（四）进一步完善现行公司治理结构

财务总监作为产权代表派驻企业，赋予其代表所有者行使监督权的使命，实际上就是承担监事会的有关监督职责，解决了国企所有者监督缺位的问题，这无疑是对现行公司治理结构的进一步完善。

三、我国推行财务总监委派制存在的问题

（一）财务总监委派制导致新的委托问题的产生

委派财务总监的做法产生了新的委托关系，即财务总监与委派者之间的关系，从而导致财务总监的“逆向选择”和“道德风险”的发生。财务总监也有其自身的效用目标，而这一效用目标与委派者的效用目标不可能完全一致，财务总监并不能百分之百地代表所有者的利益行使监督权和决策权。

（二）财务总监的责权不够明确具体

依照目前有关的文件规定，财务总监享受企业行政副职待遇，在实际操作中，虽然财务总监一般都能享受相应的待遇，但其职责与权力不明确、不具体，其权责在实际运行中也常常出现偏差。如有的提出财务总监要对企业总经理行使经济监督权，有权采取措施制止企业总经理和决策失误行为，但是只派一名财务总监到企业，根本不可能对企业的财务状况进行全过程全方位的监督，其工作更难以落到实处。

（三）财务总监的业绩难以衡量与考核

用企业的经济指标衡量财务总监工作业绩，会加大财务总监与经营者共同造假的可能性。在实践中，财务总监的业绩衡量和考核仍然是一个亟待解决的问题。

（四）财务总监素质不高

委派财务总监作为企业高层次的财务监督及管理人员，必然要求其有较高的专业素质和思想素质。对企业财务总监的任职资格除了政治思想和身体、年龄方面做出要求外，还按照企业分类对学历、职称、专业工作经历及实绩作了具体明确规定。但有些企业集团对委派财务总监素质要求偏低，影响了委派财务总监作用的发挥。

（五）财务总监委派制法规欠缺

迄今为止，国家还没有出台一份类似《总会计师条例》一样的具有普遍指导性的关于财务总监地位、职权、任职资格的法规条例，因而使得各企业对国有企业委派财务总监的认识和操作上差别很大，无法可依。

四、完善国有企业财务总监委派制的措施

（一）明确财务总监的职权，防止政企不分

财务总监的职能应与企业的经营分离，不能阻碍企业经营者自的正常实施。财务总监的职权主要包括：及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动，必要时可向委派机构报告；督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度；审核企业财务报告的真实性、完整性；参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况；定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。

（二）做好财务总监的选派工作

被派出财务总监能否坚持原则、廉洁自律，是否具备必要的政策、法律、财务、管理知识与战略财务管理、沟通协调、信息技术能力等，直接关系到财务总监在参与企业管理过程中能否有效发挥监督作用。这就要求选派的财务总监必须具备较高的政治素质、业务素质和工作能力。在具体选派时，应依照“德才兼备、择优委派”的原则，采用内部选拔和社会公开招聘相结合的方式进行。

（三）加强对财务总监的相关考核

为保证财务总监委派制目标的实现，须加强财务总监的后期管理工作：一是要建立定期培训制度，不断提高其业务素质，财务总监除了应具有坚持原则、奉公守法、客观公正、光明磊落、清正廉明、严以律己等基本素质外，还应具有熟练的财会技能、丰富的法规知识和较强的组织能力；二是建立定期考核制度，对委派的财务总监进行考核是建立高素质会计队伍的有效措施，建立业务考核档案，作为其被任用、晋升的依据之一；三是建立奖惩制度和岗位责任制，规范财务总监工作行为，使其较好地完成本职工作；四是建立委派财务总监的定期轮换制度、报告制度、述职制度、离任审计制度和监督制度等，并制定内部管理办法，以保证财务总监委派制的顺利实施。

（四）加强对财务总监的再监督

充分发挥注册会计师的作用，注册会计师作为独立公允的公共审计人员，能够实施有效的审计监督，无疑对财务报告这一特殊产品的合理性、合法性提供了有效的外在约束，从而在一定程度上对财务总监的工作结果进行了检验，有助于促进财务总监切实地履行好职责。

（五）完善国有企业法人治理结构

财务总监工作体会篇（6）

1 前言

按《公司法》组建的企业集团，主要是以产权关系为纽带而聚合，决策经营结构为董事会、监事会---总经理---经营班子---二级单位经理---经营班子---，因而，尽管管理的层次多、幅度大，但内部的治理机制是比较明晰的。

我国在1994年《公司法》颁布之前，已开始在石油、化工、冶金、机械及电子行业进行企业集团试点，但真正推行还是在《公司法》颁布之后，而且从推行效果来看，处于沿海发达省市要好于内部省市，一些新兴行业、规模中小的企业集团要普遍好于上述行业中成立较早的企业集团。这主要是那些较早成立的以国有特大型骨干企业为核心而改组的企业企业集团一开始就有非经济因素的行业垄断性，存在浓重的行政色彩和产权不清原因，这说明，我国的企业集团发展，仍处于探索过程中。

按照《公司法》，企业集团是一非法人机构，其依托一般是一个或几个集团公司的联合，在我国，绝大部分是一个集团公司，而且这种集团公司是在市场经济环境中滚爬壮大，形成一种以产权为纽带，以母公司为核心，以母子公司关系为基础的垂直型组织体制，这种组织体系，在避免行政捏合的同时，形成富有特色的决策经营系统和比较明晰的内部控制治理机制。

企业内部控制系指组织规划和管理而采用的所有协调方法和措施，包括内部会计控制和内部管理控制二部分，内部会计控制中的一项重要内容便是财务控制和会计监督，作为按《公司法》组建的企业集团，其财务控制和会计监督又可按系统的层次性划分为对母公司和对子公司，企业集团的内部控制实际上以集团公司的内部控制表现出来。

集团公司如何开展对子公司的财务控制和会计监督？从目前的企业集团运营实践看，方式有所不一，如财务总监派出、财务主管派出和轮岗、成立内部审计、稽查部门等等，可以说，

模式多种多样。其中财务总监派出的管理机制更是有待探索。

适值《会计法》正式实施之际，集团公司要推行在子公司派出财务总监制度，具体需要构筑一个怎么样的财务总监管理体制？增加财务总监后集团公司的内部控制体制做何改变，为了弄清楚这一点，必须首先对目前集团公司一般的财务控制与会计监督体制进行分析。

2 一般的财务控制与会计监督体制模式

在作为企业内部控制体系的重要组成部分的财务控制与会计监督的组织体系，集团公司一般实行三级管理，即如下模式：

集团公司是以母子公司型式存在的，下面多个子公司的财务各自独立设帐核算和管理，一般来说，母公司财务部门的担子更重，除负责母公司的财务管理工作外。还要负责对所有子公司的财务管理监控。 集团公司负责人

（总经理）

总会计师

财务部经理

（财务主管）

内部审计经理

（财务审计块）

图1：集团公司一般的财务控制与会计监督体系

目前，作为财务工作中的重要组成部分，财务控制与会计监督工作主要落在财务部负责人（财务主管）这一层，而问题也就出现在这一层次上，现分析如下：

2.1单位负责人（总经理）的责任如何得到落实、保障

今年7月1日正式实施的新《会计法》，与85年版和93年修改版相比，在八个方面作了更大的修改，其中之一，便是突出强调了单位负责人对本单位会计工作和会计资料真实性、完整性的责任。一是明确单位负责人必须对本单位的会计工作和会计资料真实性、完整性的负责；二是规定单位负责人必须在对外提供的财务会计报告上签名并盖章，承担相应的法律责任；三是规定单位负责人必须保证会计机构、会计人员依法履行职责；四是对各单位会计工作中的违法行为，除追究直接责任人员的法律责任外，还要追究单位负责人的责任，具体体现在第1章总则和第6章法律责任中。可见《会计法》对单位负责人的责任规定是明确的，这反映了市场经济环境下对企业经营的客观要求和约束。因为，单位负责人是本单位执行《会计法》的责任主体，由于单位负责人并不负责具体的会计工作，他的这部分责任只能通过内部委托授权关系，和制定内部规章制度加以明确和落实，正因为这样，单位负责人必须强化这种责任下放的委托授权的接受对象。

2.2 总会计师并不承担具体的会计监督工作

并不是所有的企业都要设置总会计师，新《会计法》第36条规定：“国有的和国有资产占控股地位或主导地位的大、中型企业必须设置总会计师”，可见委托授权对象，对于设置了总会计师的企业，可以把财务控制和会计监督的权利和责任委托授权给总会计师，对于没有设置总会计师的单位，这种委托对象只能是下一层次的财务部门或相应机构了。

但总会计师也不从事具体的财务控制、会计监督工作，《总会计师条例》（1990年12月国务院颁布）中，第5条规定：“总会计师组织领导本单位的财务管理、成本管理、会计核算和会计监督等方面的工作，参与本单位重要经济问题的分析和决策。”可见，作为总会计师，所承担的是更加重要的参谋职能，是单位负责人的参谋和助手，所从事的工作不仅仅是财务控制和会计监督，而且这方面的工作也主要是起组织和领导的职能作用，总会计师的职责在《总会计师条例》第7、8、9条作了明确的规定，第7条中明确规定：“总会计师负责组织本单位的下列工作：

(1) 编制和执行预算，财务收支计划，信贷计划，拟订资本筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金；

(2) 进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促本单位有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益；

(3) 建立、健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析；

(4) 承办单位主要行政领导交办的其他工作。”

第8条规定：“总会计师负责对本单位财会机构的设置和会计人员的配备，会计专业职务的设置和聘任提出方案，组织会计人员的业务培训和考核，支持会计人员依法行使职权。”

第9条规定：“总会计师协助单位主要领导人对企业的生产经营，行政事业总体的任务发展以及基本建设投资等问题作出决策，参与新产品开发技术改造、科技研究、商品（劳务）价格和工资奖金等方案的制定，参与重大合同和经济协议的研究、审查。”

现在，大多数的集团公司都制定有《总会计师领导责任规定》或《总会计师工作规定》等，是按照上述条例细化制定的，从对总会计师职责的规定来看，具体的财务控制和会计监督工作不是由总会计师承担，而是由有其组织领导财务部门开展。所以，如果单位负责人把这一权利责任委托给总会计师，总会计师仍要向下委托。

2.3 财务部门对财务控制、会计监督职责的承担。

财务部门理所当然地要承担起财务控制、会计监督这一职责，新《会计法》第5条规定：“会计机构，会计人员依照本法规进行会计核算，实行会计监督。”根据《会计法》的要求，财政部颁布的《会计基础工作规范》第4章会计监督部分中，对会计机构，会计人员的财务控制，会计监督职能、依据，作了进一步的明确规定， 可见财务控制、会计监督是财务部门的重要职能，理所当然。然而，问题是财务部门作为企业的一个职能管理部门，又不仅仅是从事财务控制和会计监督这一项工作，而且，即使是监督工作也存在监督别人和自我内部监督双重内容，况且，作为一个职能部门，以执行会计核算任务为主，且权力也有限，这往往会导致财务控制和会计监督职能的弱化，再加上，财务部门的财务控制、会计监督工作质量如何保障，如何衡量，谁去衡量呢？等等，新《会计法》的制订，已注意到这一问题，因为从大量出现的财务管理案件来看，正是因为财务部门的财务控制与会计监督职能弱化所导致，因而新《会计法》对加强财务监督制度、法律责任的明确上，作了重大修改和调整。

2.4 内部审计部门的工作职责

内部审计是企业内部控制的另一条线，象集团公司这类的大中型国有企业一般设置内部审计部门。根据《审计署关于内部审计工作的规定》第3条规定：“下列单位，根据内部管理的需要，设立独立的内部审计机构，……；（三）全民所有制大中型企业；……。”第4条规定：“内部审计机构在本单位主要领导人的直接领导下，依照国家法律、法规和政策，对本单位的财务收支及其经济效益进行内部审计监督，独立行使内部审计职权，对本单位领导人负责并报告工作”。并依据《审计法》、《审计署关于内部审计工作的规定》，结合具体集团公司本身系统的实际情况，会制定相应的《集团公司内部审计规定》。从内部审计的职责来看，主要着眼整个集团公司的管理，其依据是集团公司的制度体系，比单纯的财务审计范围宽得多，但财务审计仍是其重点内容，内部审计部门也具有财务控制和会计监督的职能，这一职能是《审计法》、《审计署关于内部审计工作的规定》赋予的，是企业内部控制体系的重要组成部分，也是使新《会计法》中第4 章“会计监督”条款得以具体实施的一个保障。由于内部审计工作的独立性，使得财务部门的财务控制和会计监督工作受到控制和监督。然而，前面讲过，内部审计的工作职责并不仅仅是财务控制和会计监督，所以，如果要加强内审部这条线里这方面的职能，必须加强内审相应的人力资源的建设。这就是对应的财务总监派出管理出台的原因。

3 新的财务监控机制设想

根据上面的分析，集团公司的财务控制和会计监督机制可调整如下：

(1) 各级财务部门首先必须作好财务控制和会计监督工作，这项职能工作的权力，由新《会计法》这一法律赋予，具体职能的开展由《会计法》及统一的会计制度、集团公司相应的财务具体规定明确。《会计法》明确要求会计机构、会计人员承担好这一职能，如果真的这一道防线能守好，那就十分完美，但现实总有不如意的地方，无法得到保障。

（2）增加独立工作机构，即由内部审计部承担独立的财务控制与会计监督职能，具体职能的开展由《会计法》及统一的会计制度、《审计法》、集团公司相应的相应的财务、审计规定明确。对财务部门的这一工作职能的履行以及由此引伸的企业财务运作进行控制和监督。

（3）总会计师作为总经理的助手发挥参谋作用，提供专业建议和业务指导，同时行使总经理（直线主管）在财务管理方面授予的直线权力，组织领导集团公司的财务管理、成本管理、核算管理、会计核算和会计监督等方面的工作，也即财务部门的业务受总会计师组织、领导，同样，内部审计部中有关财务控制及会计监督这方面的业务也受总会计师组织、领导。

（4）总经理把财务控制与会计监督的权利责任（属于财务管理范围）分别授权委托给总会计师和内审部经理，由总会计师组织领导财务部实施，内审部经理组织相应岗位实施。

（5）为强化子公司的财务控制与会计监督，由集团公司派出财务总监，编制在集团公司内部审计部财务控制与会计监督岗位。

（6）财务总监组织行政管理属内审部，业务管理同时属内审部和总会计师，以总会计师为主，内审部协助。

（7）财务总监依据新《会计法》统一的会计制度、《审计法》、集团公司规章制度独立开展工作，接受总会计师及内审部赋予的职权，同时对对应的职责负责。

（8）财务总监日常工作汇报归口为总会计师和内审部，重大问题有直接向集团公司总经理汇报的权利。

根据上面的分析，一般的模式要改变，新的财务控制与会计监督体系如下图新模式。

4 财务总监派出制度

从上面分析可知，如果是财务总监与财务管理二条线并行，就需要在加强原有会计部门的控制与监督工作之外，还需要加强第二条线，这就必然导致财务总监的派出，在上面的组织体系下，财务总监与各层次的关系如何呢？分析如下：

4.1 财务总监与总经理：

财务总监对总经理负责的形式以对总会计师和内审部经理负责的形式表现出来，因为后二者的职权直接来自总经理的授予。由于财务总监独立开展工作，重大问题有直接对集团公司总经理负责和汇报的权利和义务，集团公司总经理根据特殊情况需要，可直接过问财务总监的工作，从这点讲下派的财务总监也是总经理的助手，但除非特殊情况，根据分层管理原则，财务总监日常工作由总会计师和内审部经理组织、领导。

4.2 财务总监与总会计师：

小企业情况下，总经理直接管理财务工作，但在大中型规模的情况下，总经理精力有限，遵照分权管理原则，总经理把财务管理的一部直线权力分权委托给总会计师，总会计师作为助 单位负责人

（总经理）

总会计师

内部审计经理

（财务审计块）

本部财务主管

子公司财务主管

财务总监

母公司财务部

子公司财务部

现有的职权责任关系

增加的职权责任关系

重大问题职权责任关系

图2：改进的的财务控制与会计监督体系

子公司经营班子

（经营管理）

手，负全部财务工作参谋职能，并负直线权力下的相应职能；对于财务控制和财务监督权，总会计师拥有直线权力，即组织领导和指挥权，在这种情况下，财务总监将接受来自总会计师的财务控制与会计监督职权，同时对总会计师负职能责任，这实际上是对集团公司总经理负责。

4.3 财务总监与内审部经理：

从新《会计法》和《审计署关于内部审计的规定》的规定来看，财务控制和会计监督既是会计工作的范畴，也是内部审计工作的范畴，这样规定，也许跟中国的国情有关，即内部审计仍以财务审计为主。

可见，财务总监有双重身份，既是会计工作者，也是内审工作者，或者说是从内部审计的角度从事会计工作，这与财会部门岗位主要从事会计核算工作是有根本区别的。正因为如此，财务总监的工作不受财务部门的干扰，其编制属于内部审计部，组织行政上接受内审部经理领导，其职能除从总会计师那里接受外，还要从内审部经理那里接受内部审计的职能。

4.4 财务总监与子公司的财务主管

为加强子公司的财务控制与会计监督，现在的集团公司往往采取财务主管下管一级和财务总监制度，这种制度在沿海特区中的大中型国企及三资企业中运用得比较广泛和有效。如，深圳市94年颁布的《关于加强企业投资与财务的内部审计及监督的意见》中，所提出的财务监控方面的11条指导意见，就对财务主管下管一级与财务总监派出制度作了规定，这对目前集团公司有很高的参考价值。

所谓财务主管下管一级，即指集团公司对下属子公司的财务经理进行直接管理，负责其选拔、委派、考核以及奖惩等方面事务，以保证集团公司财务监控的有效性。那么，下管一级的财务主管工作职能是什么呢？与财务总监的职能怎样区分？在这种情况下，集团公司一般会制订有《财务主管轮岗管理规定》；其主要内容是要求财务主管依据集团公司的财务制度开展所在二级单位的财务工作，这就很明确地规范了财务主管的工作职能。我们再看看特区一些企业集团的做法，深圳免税集团95年颁布的《财务主管人员下管一级暂行规定》中主要内容是：

（1）下属二级全资子公司的财务部长由集团公司委派，并实行定期轮换制；

（2）各全资子公司财务部长行政上受集团公司计财部领导，由集团公司委派，其他财务人员行政上受所在单位领导，业务上接受集团公司计财部领导、监督；

（3）下派的财务部长负责所在单位的全面财务工作，组织和领导财务部严格执行国家和集团公司的有关财务制度，如实反映财务情况和经营成果，监督各项财务收支和资金使用，发现问题及时上报；

（4）集团公司每年对派出的财务部长考核一次，对表现优秀的给予奖励，对不称职的给予降职或免职；

（5）全资子公司的财务部长实行定期报告制度，由财务总监、集团公司人事部门及财务部门负责人定期听取其财务执行情况（每季一次），同时提交书面财务报告。

可见通过财务主管下管一级，在财务控制和会计监督方面得到一定的强化和组织保证，但是财务部门只是一个职能部门，职能上还要接受子公司生产经营班子领导，完全靠财务主管去执行控制和监督职能在客观上是一定困难的，原因是：

（1） 财务部长要双向负责，一身二役不可得兼，既然身为二级企业经理的助手和参谋，那么地位上决定了不可能充当“监军”角色，难以向集团公司负责，维护公司利益。

（2） 财务部长虽然也是属于总公司派出人员，但毕竟是二级企业的中层干部，从组织的结构与管理的角色来说，总公司很难对其进行过多的控制。

（3） 虽然有的集团公司对财务部长的任免不必与所在的企业领导协商，完全可以直接委派、更换，但双向负责违背命令统一原则。集团公司与二级公司在利益分配，资源占用上毕竟时有矛盾，财务部长有可能处于要么坚持原则，与企业领导产生摩擦，要么丧失立场，做假报表、隐瞒亏损或利润，费用开支超标准入帐，乃至重大资金流动失控或资产流失的境地。

因而，集团公司在对二级企业的财务监控上既要为企业选派财务经理，更要向企业派驻“监军”，这就是财务总监管理制度。

可见，财务主管和财务总监是两条线，由于财务总监的主要工作职能是负责企业的财务管理和会计监督，因而所在企业的财务主管所负责的工作自然也就在财务总监的监察范围内。财务总监有权了解财务主管主持的所有财务活动，而且后者还要定期向前者汇报。

4.5 财务总监与子公司总经理：

子公司的财务主管尽管属下派，但仍是子公司总经理（代表经营领导班子）的助手和参谋，从权力责任结构层级上讲是中层领导，负责职能部门的运作。是子公司运营系统中的一个子系统负责人。但财务总监则不然，他不是子公司总经理的助手和参谋，而是集团公司总经理的助手和参谋，履行集团公司内部审计部的岗位工作职能，从管理层次上讲，相当于子公司副总经理，集团公司的部门经理级别。正因为如此，工作有更大的超脱性，财务总监有权了解、审核子公司的重大经营管理活动，子公司总经理（代表经营班子）有责任支持、配合财务总监职能工作的开展

5 集团公司财务总监管理的内容

基于上面认识，集团公司财务总监管理的内容进一步探讨如下：

先看看法律法规依据：

(1) 新《会计法》以及《审计署关于内部审计的规定》、《会计工作基础规范》等机关法律法规。新《会计法》第一章总则、第二章会计核算、第四章会计监督、第六章法律责任已明确指出了财务控制与会计监督的职能；

(2) 参照地方性的规定、办法

如：1994年深圳市政府颁布的《关于完善试点企业领导体制的若干规定》，对财务总监的职权、责任规定是：

主要职权：

（1）审核公司的重要财务报表和报告，并和经理共同确认其准确性后上报董事会；

（2）经董事会授权，与经理联签批准董事会规定的限额范围内的资金支用事项；

（3）参与拟订公司的年度财务预算方案、决算方案；

（4）参与拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

（5）参与拟订公司发行公司债的方案；

（6）审核投资项目的财务可行性；

主要责任：

（1）对上报董事会的公司重要财务报表和报告的真实性，与经理共同承担责任；

（2）对国有资产的流失承担相应的责任；

（3）对公司重大投资项目决策造成的损失承担相应的责任；

（4）对子公司严重违反财经纪律的作为承担相应的责任。

可见上面的规定，是财务总监通过对所在企业经营活动的了解，报表帐务的审查，大额资金调度的联签，参与董事会的决策，定期不定期地向上级产权部门报告等日常活动，监控企业财产和资金流动，确保资产保质和增值，同时帮助所在企业加强财务及决策管理合理调度、筹措和支配资金。

又如，《广州市国有企业财务总监管理暂行办法》中规定：

主要职权： 第6条：财务总监向母公司负责，接受母公司的监督。其主要职权：

（1）参与年度财务决算，利润分配，弥补亏损等方案和费用开支，筹资融资计划的拟定；

（2）参与资金使用和调度，贷款担保，对外投资，产权转让资产重估等重大决策活动；

（3）参与制定内部财务管理制度；

（4）参与新项目投资可行性研究；

（5）审核对外报送的财务报表、报告，确认其真实性、合法性和准确性；

（6）按母公司的规定，对下列事项签署审核意见：

（7）订立重大的经济合同，提供贷款保证，债务担保，资产抵押，对外投资范围；限额使用现金，转帐结算，处理不良资产；其主要签署的事项。

（8）制止违法收支，并及时向上级单位和有关部门报告；

（9）根据工作需要，随时调阅与经营活动有关的帐目和资料，并查询有关情况；

（10）定期向母公司报告子公司资产和经济效益变化情况，及时报告经营活动的重大问题。

主要责任是： 第七条：财务总监对行使的事项承担相应的责任：

（1）对报送的财务报表和报告的真实性、合法性和准确性负责；

（2）对国有资产的严重流失承担相应的责任；

（3）对重大投资项目决策失误造成的经济损失承担相应的责任；

（4）对严重违反财经纪律的行为承担相应的责任。

其次，从广东省一些集团公司性质的大中型企业的实践来看，他们的财务总监派出管理都有操作性很强的制度，如《广东省省属国有资产经营公司财务总监管理暂行办法》、《南华西企业集团财务总监制度》、《广东省公路工程建设集团公司财务总监派出规定》等。这些制度内容一般包括总则、任职资格、岗位职权、职责、职务任免和管理、业绩考核、工资福利待遇等方面。

6 小结

上面讨论了企业集团内部控制体系的财务总监派出问题，并讨论也一个核心企业情况下-----集团公司下的财务总监在整个内部控制体系中所处于的环节、地位、作用、相互关系，并提出一种新的运作模式，从实践来看，也是比较有效的，这种模式既不同于国外大型公司的财务总监管理、也不同于国内早先的单个企业财务总监管理，体现了在市场经济规则及新的经济法律、法规条件下企业组织形式的变革和创新，于目前国有企业的改革具有实践意义。

参考文献

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research on the chief financial supervision managing mechanism in the inner management control system of an enterprise group

财务总监工作体会篇（7）

企业集团是以资本为纽带由集团公司（母公司）、子公司、分公司、关联企业等组成的多层次、多元化企业群体。一方面集团公司可按独资或股份公司组成，按《公司法》规定，形成董事会、监事会、经理层的责权关系体制和相互制衡的自我约束机制。作为所有者代表的董事会与所聘任的经理层之间存在明确的权责规定，其中关于财务管理问题是双方权责规定的重要内容，其实质是要强调所有者对经营者的约束与控制；另一方面，集团公司又是母公司，通过直接或间接方式对外投资，掌握子公司的控制性股权，实施产权管理，也存在集团公司对下属子公司的财务管理与监督问题。结合这些内容，构建企业集团财务管理机制应体现以下原则：第一，要与《公司法》和企业经营机制改革相符合。第二，要形成多层次财务管理体系，处理好集团公司与下属企业财务关系。第三，要充分体现出所有者意志，最大限度地维护所有者利益和保证企业资产安全与增值。第四，财务管理要与财务监督紧密结合，即在财务管理过程中，把好财务监督关，在设立财务管理机制中，溶进财务监督思想。第五，按照企业集团特点，处理好集权与分权，统一与灵活关系，保持一定的集权和统一模式是尤为重要的。

2

按照上述原则，企业集团财务管理机构及其运行设置如下：

说明如下：

1.集团公司是整个企业集团的权力中心，在财务管理方面起着对整个企业集团的筹资、运用、收回与分配等的战略决策作用。集团公司具体财务管理工作由财务总监负责。财务总监是由董事会直接委派代表所有者意志专司财务管理与监督的专职、专业人员。为便于财务总监职责的履行，财务总监直接向董事会负责。集团公司财务部直接受命于财务总监。

子公司在法律上是自主经营、自负盈亏的法人实体，但由于其受母公司产权控制，这样在财务机构的设置上和财务会计工作的安排上要统一由集团公司决定。关联公司与此基本类同。

分公司、直属分厂由于对外不具法人资格，因此，其财务管理的主要工作可集中在集团公司财务部进行，即有关筹资、投资决策的业务由集团公司统一规划，其只负责基层单位的会计核算工作。

2.由于董事会本身的职责规定和人员构成等因素，其不能过多干预企业经营活动，也难以对经营者实施日常专业性监督，实际上董事会的管理和监督在及时性和有效性上尚存不足之处。可考虑在总经理（经营者）负责全面经营管理工作同时，委派财务总监专司财务监管之责，双方分别走相互联系又相互制约的两个职责系统。按内部控制原则，企业最高经营者（经理层）应属“不相容职务”，不应赋予过多的强权或独权，即人、财、物等诸大权不能归集于一人，该层需设定制约与分权机制。分别设立经营者与财务总监，是符合内部控制要求。所要强调的是，董事会在选择经营者或委派财务总监时，必须事先明确双方各自的责、权、利，以保证双方相互配合、相互联系、相互约束，共负企业发展重任。

3.财务总监应按高层职位设置。

4.监事会是专司企业监督之职的基本组织，其设立与功能是依法规定，非公司制国有企业是依据《国有企业财产监督管理条例》组成，公司制企业是依据《公司法》或公司章程设立。

5.由监事会（或董事会）直接负责内部审计，以提高内部审计地位，保证其监管监督职能发挥。尽管财务总监也具有监督职能，但由于其本身也参与企业经营决策和组织财务收支活动，故其不具备独立性身份。所以经营者、财务总监的工作状况以及在其监督下的财务收支过程及结果本身又要受到独立的内部审计再监督，从而完整构成企业多层次、全方位、全过程的监督体系。

3

构建企业集团财务管理机制，除设置相应管理机制外，还应考虑以下内容：

1.以垂直领导为主的“双重”财务会计工作体制。在多层次管理体制和多元化投资大中型企业，特别是集团化经营企业，可考虑建立由集团公司财务总监的“垂直”领导和下属企业单位负责人“横向”领导相结合，以“垂直”领导为主的财务工作组织体系。财务总监在董事会授权下，负责整个企业范围内财务会计组织工作，包括财务机构的设置与下属主要财务负责人的统一任免（有些财务岗位或主要负责人须经董事会批准后再由财务总监执行任免决定）；与这种组织体系相关的财务人员业务考核，工作评价，提任晋级，奖罚等主要事项由财务总监统一负责；各独立核算单位的会计核算工作的原则性规定也统一由财务总监负责；下属财务负责人要向财务总监和本单位负责人共同报告其工作。这种自上而下以“垂直”领导为主的“双重”领导的财务工作组织体系，一方面使所有者对其资产的监管要求一开始就有了组织上的保证，从而为日后有效的财务管理与监督奠定了基础；另一方面，可保证所有者的意志和最高层次的各项决策、指令自上而下得到迅速贯彻执行，并保持自下而上的畅通的信息反馈渠道，保证各项决策建立在准确、及时、可靠的信息基础上。当然，一旦“双重”领导中出现指令各异情况，在这种工作体系下处于“一仆二主”地位的财务人员可能在许多问题上陷入矛盾和困惑之中。对此，首先由企业统一按《会计法》和国家、企业有关财务会计方针政策和企业具体情况，建立明确的财务人员职责职权，使财务人员所做所为均有制度、标准去约束、衡量和评价；其次，要认识到财务人员工作的严格化、制度化、标准化是整个企业对财务工作的统一要求和原则，也是保证整个企业有效、高效运转和企业财产安全与完整的重要措施，争取下属企业单位负责人对此达到共识，并对财务人员的工作给予充分理解和支持；再次，若财务人员认为是违法、违规或违背上级有关政策的财务收支，应按照《会计法》和职责权限规定去办理，要求财务人员的做法是有根有据，有法可依的；最后财务总监对下属企业主要财务人员的考核评价既要按照财务工作的专业标准和财务人员职责要求去考虑，也要充分参考下属企业单位负责人的意见。

2.“上检下报”工作制度。与“双重领导”工作组织体系相适应，实行“上检下报”工作制度。所谓“上检”是指财务总监作为集团公司最高财务负责人要对整个企业范围内各项财务制度、财务计划、各项决策的实际遵守执行情况及财务收支的实际发生情况进行经常性的检查和督促，这些工作已在财务总监职权、权限中明确，这就要求财务总监或其委派人员定期或不定期的到有关部门和下属各企业单位检查了解情况。所谓“下报”是指企业有关部门，特别是下属各独立核算单位要定期向财务总监上报会计报表（包括汇总会计报表或合并会计报表、基层会计报表）、财务报告和其他有关文件资料，并及时上报其在工作中所遇到的有关需要财务总监掌握和解决的财务问题（除财务人员外，企业任何人员，也都有责任上报有关财务问题）。财务总监通过“上检下报”及时掌握整个企业的财务状况、经营成果和财务状况变动情况，及时发现、控制和上报存在的各种财务问题。这样做，在保证企业政令上下贯通的同时，也使企业真实的经营状况、存在的问题及时准确地反映到有关决策部门，保证决策的科学合理，并使发现的问题得以迅速解决。

3.以统一管理为特征的权责规定。第一，对于集团公司，在财务总监领导下，以财务部为主体，承担下列职责：（1 ）对资产实行统一管理、统一调度、分级使用、分级核算办法，母子公司固定资产的购建、报废、盘盈、调入、调出、投资等资产变动的经济行为，以及折旧计提方式，统一由集团公司财务部办理审批。子公司负责日常管理与核算，确保资产收益率的实现。（2）统一管理资金，对内是资金调度中心，对外是筹集资金“窗口”，实行统存统贷、开户集中、内部借贷办法。（3）统一财务报表，集团公司与子公司实行财务报表汇总核算。（4）统一上缴税利，子公司由集团一个口对外缴纳税利。（5 ）统一投资权，子公司技改开发，对外投资等方案，经核准，由集团公司统一投资实施。第二，对于子公司，财务部门主要职责：（1 ）根据国家规定及集团公司管理办法，负责组织本公司的财务核算工作。（2 ）建立以成本利润为内容的财务管理体系。（3）承担本公司资产运营、 资金活动的增值任务。（4）编制财务报表，按期上缴利润与税费。

4.以资产增值为主的经营考核制度。（1）要按资产经营方式， 体现资产增值为主的考核内容，实行资本收益率、总资产报酬率、销售利润率、资本增值率、资产负债率、社会贡献率等效益指标的考核。 （2）由财务总监负责，集团公司财务部组织实施指标考核。一是对子公司签订资产经营责任书。二是对子公司的指标执行情况，进行年度考核评估，报告董事会。

财务总监工作体会篇（8）

企业财务总监委派制是指实行两权分离的企业，由企业的所有者委任、派遣主要会计人员代表政府或董事会监督经营管理者的行为，参与企业财务计划的制定，对重大经济决策与财务收支与总经理联签批准的一种管理制度。国有企业财务总监委派制是和会计任命制相对的，它的主要特点是企业的主要会计人员由所有者委派，经营者不得干涉委派财务总监的工作。也就是说，主要会计人员的任用不是由经营者任命而是由所有者委派，经营者不得干预。

一、财务总监委派制度的实施成效

国有企业财务总监委派制的推行是强化监督制约机制的有益尝试，促进了会计管理体制的全面改革，是解决目前我国会计领域出现的众多问题的有效措施。

（一）国有企业财务总监委派制度是防止会计信息失真，加强会计监督和防治，消除腐败现象的有效举措

各种腐败和贪污犯罪等经济案件大多与企业的财会工作密不可分,都是经营者直接干预具体经济行为的结果。要从根本上解决会计信息失真问题，单纯依靠会计监督是不行的，必须由会计信息系统以外的力量实施才能标本兼治。国有企业财务总监委派制度抓住了会计监督这一重要环节,由原来的事后监督变为积极的事前防范和事中控制,能更加有效的制止各种违法乱纪、贪污浪费等事件的发生，维护企业所有者的正当权益。

（二）国有企业财务总监委派制度加强了对国有资产的管理，在一定程度上防止了国有资产的流失

财务总监在实际工作中按照派出机构的要求，大胆的发表意见，保护国有资产的安全和完整，有效减少了国有资产的流失，有利的保证了国有资产的增值。同时财务总监的职能不仅是监督，而是包含在管理和服务之中，财务总监在参与企业预测和决策中发挥了重要作用，促进了经营者经营管理水平的提高。

（三）国有企业财务总监委派制进一步完善了公司的治理结构

完善公司治理结构应该在产权明晰的基础上，决策权、经营权和监督权三权分离，相应机构相互制约、各司其职。财务总监作为产权代表派驻企业，赋予其代表所有者行使监督权的使命，实际上是承担监事会的监督职能，解决了国有企业所有者监督缺位的问题，这无疑是对公司治理结构的完善。

（四）国有企业财务总监委派制度增强了监督力度，降低了所有者的监督成本

国有企业财务总监委派制规范了会计工作的程序和会计行为,增强了会计监督的力度。在会计管理中由分散到统一管理,通过建立统一的会计凭证审核制度、收支审批制度等，形成更加规范的会计工作秩序,使单位的财务管理更加科学规范。另外，企业监督成本包括所有者为获取内部信息花费的费用以及监督滞后给所有者造成的经济损失。实行财务总监委派制后，财务总监可以将企业内部的败德行为及时向委托人报告，以便委托人及时采取措施避免更大的损失。

二、现行财务总监委派制度存在的问题

如同市场经济中其它新生事物一样，国有企业财务总监委派制在试行的过程中，还不成熟、不完善，财务总监委派制度还存在以下问题。

(一) 国有企业财务总监委派制法律依据不足，并且与《会计法》、《公司法》中相关规定矛盾,与现代企业制度不协调

在市场经济中，作为出资人的政府按法律规定享有出资人权益，履行出资人义务。因此，许多地方政府规定，国有资产监督管理机构任命财务总监并派驻到国有企业。有些地方直接从具备一定行政级别的公务员中选拔财务总监，委派人员具有双重身份。这一做法不符合《公司法》等相关法律规定，导致行政主体干预市场经济、财务总监法律地位不明等问题。

（二）国有企业财务总监委派制的会计人员的职责界定不清，业绩难以有效衡量

各地所颁布的关于财务总监委派制的规定都能明确规定财务总监的权利，但相应的职责却十分模糊，有的仅仅将其界定为财务监督方面。另外，财务总监的职责和权限都包含在总会计师的职责和权限中，财务总监与总会计师的职责重叠，导致多重领导、效率低下等问题。而且，目前的制度还缺乏将委派会计的经济利益与其对监督企业的评价结论是否独立、客观、公正直接或间接挂钩的考核机制。

（三）监督对象不明

一个有效的监督机制是监督者和监督对象的有机组合。财务总监由出资人委派而来，应该代表出资人监督董事会的决策行为，由董事会监督经理班子的经营活动。在有些地方财务总监具有董事和财务总监的双重身份，同时从与企业总经理联签的要求看，财务总监的监督对象仅仅是经理班子的经营活动，从财务总监的职责看，财务总监监督的内容包括预算方案、决算方案、投资融资等，因此它的监督对象包括董事会的决策行为和经理班子的经营活动。财务总监的监督对象有三种不同的界定或解释。

（四）国有企业财务总监委派制不能超脱关系的局限性

委派财务总监制度在表面上能对经营者起到一定的监督作用，但是采用委派财务总监的做法又产生了新的委托关系，即委派者与财务总监之间的关系，从而同样会产生财务总监的逆向选择与道德风险的发生。被委派的会计人员有自身的效用目标,这一效用目标不可能与委派者的效用目标完全一致，财务总监不可能代表所有者百分之百的行使监督权和决策权。

（五）实际操作困难

首先，财务总监在实际工作中监督无法独立。监督者和被监督者仅在经济上独立是不够的，避免自我评价和自我监督是确保独立性的必要条件，财务总监即是执行者又是监督者这种安排显然不会取得好的效果。其次，信息传输不畅。财务总监来自外部与经营者有不同的利益取向，财务总监派驻到企业会遭到经营者排斥，经营者会隐瞒对自己不利的信息，致使财务总监无法获得完整真实的信息。

三、国有企业财务总监委派制度的完善

财务总监委派制度的改革应遵循四项原则：依法依规，政企分开，制度安排切实可行，改变思路明确职责。根据四项基本原则可以从以下几方面对财务总监委派制度进行完善。

（一）加紧完善相关法律法规，做到有法可依

完善相关的法律法规以有效解决国有企业财务总监委派制与现行法律、法规相悖之处，从法律上给国有企业财务总监委派制一个合理的定位。委派制的逐步推行和完善必须取得法律支持，纵观我国的现行法律，尚没有任何一条明确的关于会计人员委派制的规定。因此，政府必须尽快制定有关委派制的法律，使政府以法律手段而不是以行政命令方式向企业委派财务总监。委派会计应当在《公司法》和有关法规规定的权限内行使职权，应当有利于建立现代企业制度，完善公司治理结构。

（二）明确委派财务总监的职责和权利，建立一套反映责权利关系的目标考核体系，促使财务总监努力提高其综合素质

为保证国有企业财务总监委派制度工作能取得实效，委派部门要进一步明确委派财务总监的职责、权限及与被委派单位的关系，在充分支持被委派单位依法理财、自主管理的前提下，发挥委派财务总监的监督作用，保证委派财务总监能够按照有关规定正确履行职责，而且要在明确委派财务总监的职责和权利的基础上，建立目标考核体系。首先，财务总监应具有坚定正确的理想和信念，有维护国有资产安全、确保国有资产保值增值的事业心和责任心，善于学习，敢于负责，忠于职守，遵纪守法。其次，担任财务总监的人员应具有扎实的企业财务知识和现代企业管理基础知识，熟悉经济、财务等方面的法律法规，具有较强的业务能力和丰富的实务操作能力。再次，担任财务总监的人员应具有较强的协调能力，善于应变。

（三）国有企业应建立财务总监与总会计师的双轨运行机制

如果仍沿用原来的总会计师单轨运行机制，那么随着现代企业制度的建立和市场经济的发展，所有者缺位、经营者失控等问题就很难解决。如果我们用财务总监制完全取代总会计师制，势必会出现以下尴尬局面：要么是无论财务总监怎样尽心尽责，也将因其身份而无法得到企业领导的接受和重视；要么他事实上又变为总会计师，难以担负起代表国家对经营者实行财务监督的重任。无论怎样，都违背了国家派驻财务总监的初衷。因此，建立财务总监与总会计师的双轨运行机制无疑是正确的选择。

（四）促进内部审计制度的实施，促使其发挥应有的监督作用

财务总监工作体会篇（9）

建国初，我国在东北地区的一些大、中型企业即开始试行总会计师制度。1990年12月国务院还专门下发了《总会计师条例》，但是我国国有企业的总会计师制度执行情况并不理想。原财政部副部长、中国总会计师协会会长张佑才将之概括为：“不到位、没有位、搞错位、排末位”。因此说我国的总会计师制度没有正常有效的运行也并不为过，多次调查也证明了这一点。2003年春夏之交，中国总会计师协会组织的中国总会计师现状调查报告显示，我国有27%的国有企业未设置总会计师。而据统计，至2005年12月，中央企业169家，在经过连续三年三次公开招聘后已设置和配备总会计师的企业也只有102家，约占60%。

笔者认为，形成我国国有企业总会计师制度运行不理想的原因主要有以下几个方面：

1.法律、法规不健全，不协调，滞后于市场经济的发展要求。

1985年通过的《会计法》，对于设置总会计师的规定是“大、中型企事业单位和业务主管部门可以设置总会计师。”1990年12月31日国务院颁布的《总会计师条例》第二条规定：全民所有制大、中型企业设置总会计师，依照本条例的规定来执行。大、中型国有企业是不是要设置总会计师，原来的《会计法》和《总会计师条例》实际上非常的模棱两可，其表达的含义主要就是：①设置总会计师不违法；②如果要设置总会计师，要遵守《总会计师条例》。在这样的法律条文指引下，总会计师当然就成了国有企业可设可不设的、可要可不要的“领导”了。《总会计师条例》第六条规定总会计师负责“组织本单位执行国家有关财经纪律、法规、方针、政策和制度，保护国家财产”，并且“对违反国家财经纪律、法规、方针、政策和制度和有可能在经济上造成损失、浪费的行为，有权制止或纠正。制止或纠正无效时，提请单位主要行政领导人处理。”显然这个条例带有浓厚的计划经济色彩，与现代市场经济条件下的国有企业的运行机制很不适应了。1999年10月《会计法》经过修订，终于在第三十六条规定了“国有和国有资产占控股地位或者主导地位的大、中型企业必须设置总会计师”，但是《总会计师条例》至今没有修改，一个远远落后于时代的条例当然是不可能得到切实执行的。

《会计法》规定了要设置总会计师，但在《公司法》中不论是修订前还是修订后都未见到“总会计师”四个字的踪影。主管财务工作的领导在《公司法》里叫做“财务负责人”。即使在专门对“国有独资公司”和“公司财务、会计”进行规范时，也未提及总会计师问题。这说明《公司法》对总会计师的设置的重视程度是不够的。

2.没有一个对国有企业总会计师制度进行监督和管理的主体。

任何一项制度的运行既要有执行者，又要有监督者和管理者，如果说国有企业是总会计师制度的执行者，那么谁又是这个制度的监管者呢？我们仔细分析，在传统的国有资产管理体制下，这个制度几乎没有一个真正的监管者，甚至执行者也不易确定。

按照《会计法》的规定，财政部负责管理全国的会计工作，但是，它并不负责国有企业的人事任免。按照《总会计师条例》第十五条规定，企业的总会计师是由本单位主要行政领导人提名由政府主管部门任命或者聘任。可以说，政府主管部门是一个管理主体。显然本单位主要行政领导人不提名，则政府主管部门就可以不任命或不聘任。由于政府主管部门和财政部都不是国有企业的所有者。这种模棱两可的条文使它们没有压力和动力对总会计师制度的运行进行监管。从执行主体来说，可以说国有企业是当然的执行主体，但是，从上文分析，到底是国有企业的主要行政领导人是执行主体还是其政府主管部门呢？2000年以前的《会计法》本身就没有规定国有企业必须设置总会计师，因此无论是国有企业的主要行政领导人还是其政府主管部门，实际上都是执行也可不执行也可。2000年《会计法》修订后，由于国有资本所有者缺位，总会计师制度仍然没有明确执行主体和监管主体，因而使国有企业总会计师制度的运行不理想。2003年国务院国资委成立后，可以说才有了国有企业总会计师制度的监管主体。

3.国有企业对总会计师的职能作用的认识存在偏差。

有人认为，总会计师只不过是企业的会计总管而已，把会计工作理解为简单的记账、报账的工作，忽视会计工作的管理职能，因而自然不重视总会计师；有的认为，总会计师主要是代表国家来监督国有企业遵守国家的财经法律、法规、政策和制度的，设置总会计师不利于企业的灵活经营，从而，有意无意地回避总会计师的监督；也有的认为，财务会计工作固然是很重要的工作，但不如销售工作或科研工作重要，也就是说并没有认识到财务管理在企业管理中的核心地位，没有认识到总会计师在预测、决策、控制、分析、考核中的重要作用。总之，不少国有企业对总会计师的职能作用的认识没有到位。

二、从法人治理角度分析国有企业总会计师的定位

我国国有企业的总会计师制度运行不理想，对总会计师的定位不清是其理论上的根源。

我国的总会计师出现于建国之初，国有企业的总会计师制度系从搞计划经济的老大哥――前苏联那里引进的舶来品。在计划经济时代，该制度作为“一厂三总师”制度的重要组成部分对于加强国有企业的财务管理和经济核算、提高企业经济效益做出了重要贡献，在我国社会主义的经济建设中发挥了重要作用。我们认为在这个时期，总会计师以“双重身份”（国家身份和企业身份）进入企业行政领导班子是与当时国家实行的计划经济管理体制是相适应的。1990年12月国务院还专门下发了《总会计师条例》，从而以法规形式确立了我国国有企业的总会计师制度。

1993年11月，党的十四届三中全会确立了我国实行社会主义市场经济的体制,并明确提出了我国国有企业要实行“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。显然在市场经济体制下，我国国有企业的法人治理结构和经营管理机制与在计划经济体制下相比已经发生了根本性的变化。

那么在市场经济的大背景下，根据现代企业制度的要求，国有企业的总会计师又应该如何定位呢？要认识这个问题，我们首先应该对现代企业的法人治理结构进行分析。

根据现代公司财务分层管理理论，公司财务应分为出资者财务、经营者财务和公司经理财务三个层次。出资者财务的目标是要求企业经营者提供真实、完整、及时的会计信息，监督其经营管理行为，做出正确的投资决策，实现资本的保值增值；经营者财务的目标主要是保证计划、投资方案、财务预决算方案、利润分配方案等的科学、合理、有效的实施，完成对出资者的受托责任，实现企业价值最大化；公司经理财务的目标主要是建立企业内部控制系统，保护企业资产的安全完整，按照会计准则的要求编制财务报告，实现董事会的财务管理战略和各项财务决策。在以上三个层次的财务体系中，出资者财务侧重于对公司财务信息质量的监督，经营者财务侧重于对公司财务的决策和对公司经理的财务监督，公司经理财务则主要是对公司经营者财务的执行和企业内部财务监督。董事会是公司的最高决策机构，因此公司经营者的财务决策和监督主要体现为董事会的财务决策和监督。

出资者对公司财务信息质量的监督主要依赖国家法律法规、监管机构和市场的力量，董事会的财务决策和监督以及公司经理的财务执行和内部财务监督则都必须有专门的组织和人员来实施。因此在美国公司的财务管理体系中，在董事会通常都设立专门的审计委员会和精通财务会计的独立董事，并由董事会直接任命CFO（Chief Financial Officer）。公司的CEO也由董事会任命，但CFO既对董事会财务决策负责，同时又对包括CEO在内的公司经理人员进行财务监督和业绩评价。在公司经理以下，再设立财务总监（Controller）；对于规模较大的集团性公司，一般分别设首席信息官CIO（ChiefInformation Officer）、主计长（Controller）和司库（Treasurer），但首席信息官CIO、主计长和司库又统一归CFO管辖和领导。在美国发生了一系列财务丑闻以后，美国的有关法规规定，CFO还应当分别向CEO和审计委员会汇报工作。对于上市公司而言，其会计报表还必须由CEO和CFO同时签字。可见，无论从现代法人治理理论还是从西方的财务管理实践来看，将CFO定位于既对董事会财务决策负责，同时又对CEO进行财务监督，并对CEO汇报工作，不仅是科学合理、意义重大而且是现实可行的。

我们再看我们国家对国有企业总会计师的定位。虽然国资委有关规章中已显示出正在改变总会计师只对总经理负责的迹象，但目前最主要的定位仍然还是对总经理负责。这种定位无疑不利于建立企业的财务监督与约束机制，不利于加强企业的会计监管，也是不符合现代企业的法人治理要求的。

事实上，自20世纪90年代以后，我国不少地方出现会计委派制和国有企业财务总监制度，而且至今经久不衰，就是从另一方面证明了我国对国有企业总会计师定位的缺陷，同时也给了我们有益的启示，那就是必须对我国国有企业的总会计师进行重新定位，对我国的总会计师制度进行改革。

三、完善国有企业的总会计师制度的若干建议

现代企业法人治理理论、财务管理理论、现代西方的财务管理实践以及我国各地自觉自发实行的会计委派制和国有企业财务总监制度给我们完善国有企业的总会计师制度以新的启示，那就是必须使总会计师制度适应社会主义市场经济的体制要求，必须把总会计师制度放在完善国有企业的法人治理结构中考虑，必须对总会计师重新进行定位，必须赋予总会计师制度以新的内容和形式。因此，完善我国国有企业的总会计师制度，笔者有如下建议：

（一）关于称谓。到底是仍沿用原来的“总会计师”名称还是使用“财务总监”名称，或西方流行的首席财务官（CFO）名称。我们建议使用“财务总监”名称为好。因为，第一，总会计师名不副实，词不达意；第二，“一厂三总师”制度因与现代企业制度不符在现代企业经营管理实践中已很少完整实施。第三，近几年，深圳、广州、上海等很多地方实施财务总监制度取得了很大成功，使用“财务总监”称谓已被理论界和企业界普遍接受；第四，“财务总监”与现代企业制度相联系，而“总会计师”则往往与厂长负责制联系；第五，“财务总监”更符合或接近国际惯例。中国总会计师协会在英文上已表述为(China Association of Chief Financial officers),即中国首席财务官协会，而且已于2004年加入国际财务总裁协会联合会(International Association of Financial Executives Institutes)（也有人译成财务总监协会国际联合会），并于2004年10月11日首次组团参加了其第35届世界大会。考虑到首席财务官在我国企业界的认知度还很低，且与之共存的首席执行官制度还未建立，因此我们认为使用“财务总监”无论是对内还是对外，也无论是国有企业还是其它企业目前都是比较贴切的。

（二）明确国有企业财务总监的监管主体。以前的国有企业总会计师是“谁都可以管，但谁都不管”，因此在运行中存在不少问题。现在国资委成立后，应明确国资委为财务总监的监管主体。体现国资委“管人、管事、管资产”相结合。国资委作为国有企业财务总监的监管主体，其主要职责应包括：1.制定有关财务总监管理办法和工作制度，明确财务总监的定位；2.按照国有企业法人治理结构委派、任命或免除财务总监；3.对国有企业财务总监的工作进行考核、监督和管理。4.规定国有企业财务总监的任职资格以及职责权限。

（三）尽快制订国有企业财务总监的工作制度和管理办法。原来的《总会计师条例》因已明显过时应予以废止。目前，很多地方都已下发了财务总监管理的暂行办法。但是国家在这方面实际上已落后于地方。国务院国资委目前正在制定《中央企业总会计师工作责任管理暂行办法》。该办法出台后，对地方国有企业应当有明确的指导和示范作用。

（四）准确认识和规范国有企业财务总监的职责范围和工作责任。按照国务院国资委正在制订的《中央企业总会计师工作责任管理暂行办法》（讨论稿），财务总监的职责包括企业会计基础建设职责、企业财务监督职责、完善企业内部控制职责、企业价值管理职责。我们认为这种职责定位实际上已远远超过了原来《总会计师条例》所规定的职责范围，是比较符合实际的。同时，这也是我们认为应改变称谓的原因之一。关于工作责任，国务院国资委上述讨论稿文件中指出，财务总监应对职责范围内的事项承担领导责任、主管责任、相应责任及法律责任，虽然前三个责任的关系仍需进一步理清，但从总体上说，财务总监承担责任的内容是不会有太大变化的。与经营管理当局中的其他副职相比，财务总监无疑对国家承担了更大的工作责任和相应的法律责任！

财务总监工作体会篇（10）

1　会计委派制的产生

会计委派制度是适应我国经济发展的客观要求而产生的。在社会主义市场经济相适应的法律体系尚不完备、社会监督体系尚不健全的情况下，必然会在社会经济生活中出现一些难题让我们去研究解决。如一些行政事业单位由于内部控制制度和监督机制不健全，导致预算内、外资金管理失控，不合理、不合法的开支得不到控制；一些单位领导人干扰会计人员依法履行监督职能，授意、指使、强令篡改财务数据，偷逃税收，甚至贪污公款，侵吞国有资产，国有企业经济效益滑坡、财务监督弱化、成本管理水平下降等。产生这些问题的原因很多，财务监督机制不健全，尤其是现行会计任命制下单位会计监督难以发挥有效作用是其重要原因之一。

为此，国家有关部门联合印发了《关于试行会计委派制度工作的意见》，“根据会计监管要求和会计业务量选择适当的委派形式”。会计委派制的实现形式不仅仅只是一种模式，而是多种多样的。从各地的试点情况看，归纳起来主要有以下几种形式：

对行政事业单位实行委派，以加强预算外收入管理为目的；

行政事业单位实行会计集中核算，实行“集中核算，分户管理”，融会计服务与监督管理为一体；

向国有企业委派财务总监；

向中小型国有企业委派财务主管，实行集中统一管理；

乡镇企业和村级单位实行财务统管；

合资企业、私营企业和个体工商户需要配备会计或委托记账的，统一由注册会计师协会或经财政部门批准的其他中介机构承办；

对财政拨款的基建项目实行项目会计委派。

以上管理模式对在市场经济条件下，为更好地贯彻执行《会计法》，深化会计人员管理体制的改革，完善监督制约机制，起到了积极作用。

2　建筑安装企业内部会计委派制模式

会计委派制是政府部门或者产权管理部门以所有者的身份，委派会计人员代表其监督国有单位或企业资产经营和财务会计情况的一种制度。建筑安装企业由于施工项目较多，流动性大，管理难度大，企业内部实施项目会计委派制明显地强化了企业会计的监督与管理职能，制约了企业财务风险，对委派项目进行事前监督，从而预防和遏止了不正之风，起到了积极的作用。

我们企业现在采取的是项目财务总监委派制，即企业选拔优秀的会计人员担任项目财务总监，项目财务总监代表企业对项目财务工作进行监督管理。企业对被委派的项目财务总监的行政关系、人事档案关系、工资福利等进行统一管理，并实行工资、奖金与工作业绩和考核结果挂钩的办法。财会人员依然归项目管理，项目经理的合法职权并未受到影响和削弱。财务总监只对会计人员的合法性、公正性进行监督，财务人员的积极性、创造性不会减弱，有财务总监的合法支持和专业指导，财务人员的作用会得到进一步发挥。

3　有效实施建筑安装企业内部会计委派制面临问题及解决

办法项目财务总监委派制是一项新的探索工作，各个项目具体操作的规范程度参差不齐，实际运作中难免会出现一些问题，有些问题直接影响到财务总监委派制的有效实施和健康发展，不得不引起企业的重视。诸如：委派会计与被派驻项目关系问题、委派会计收入问题、委派会计与项目经营效益关系问题、委派会计专业知识与业务能力问题理好监督与服务的关系问题等。

3.1　委派项目财务总监与被委派项目关系问题

委派财务总监由企业选拔产生，个人的经济利益和政治前途都源于企业，与项目经理关系不大，能够有效地摆脱会计人员与项目的依附关系，让会计人员的工作相对独立，能够依法大胆地抵制，但是在项目经理负责制下虽然《会计法》从法律上给予了会计人员一定的保护，企业也在制度上给会计工作以很大的支持，会计人员仍经常面临“顶得住的站不住，站得住的顶不住”的尴尬局面。由于项目财务总监是由企业委派到项目来实施财务监督，对于一些贪占企业利益的项目经理来说，无疑是一种“眼中钉、肉中刺”，因而在思想上、行动上对委派财务总监采取抵制态度，另外，现在流行的财务“一支笔”控制的监督方式，使得会计人员丧失了应有的责任感，认为只要有项目经理签字就行，更有的委派财务总监和项目经理联合腐败，进行财务监督也就成了一句空话。我认为要解决委派项目财务总监与被派驻项目关系问题，首先是领导要对会计委派制工作大力支持；其次要实行回避制，不要将选聘的项目财务总监派往其亲友担任项目经理的项目；还需要建立项目财务总监定期轮换制度、述职制度和监督制度等以加强对项目财务总监的管理。

3.2　委派项目财务总监与项目经营效益关系问题

项目经营效益的好坏很大程度取决于标价的高低、项目经理的管理水平好坏，要想提高项目经济效益，只有通过增收节支。项目经理如果有志于搞好项目经营，必定对被委派财务总监任用、待遇等方面给予优待，项目经理重视，特别财务总监的收入直接与项目经济利益挂钩，极大地调动他的工作积极性，使其尽心尽力地为项目经营出谋划策，组织项目有关人员编制和执行财务预算，组织项目成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核，督促项目有关部门降低消耗、节约开支，提高经济效益。如果项目经理志在小集体利益、个人利益，对会计人员高度戒备，处处提防工作负责的会计人员，更有甚者，对会计人员进行压制并加以打击，有些项目，项目经理拉拢财务总监高联合腐败，从而大肆侵占企业利益，使企业利益受损，项目即使最终赢利，大部分利润也被个人侵吞了。我认为应该在制度中应该明确规定财务总监的收入直接与项目经济利益挂钩，具体占多大比例经过企业领导会议研究后确定，以充分调动项目财务总监的工作积极性；建立委派项目财务总监的定期审计制度，发现问题，及时处理。

3.3　委派项目财务总监专业知识、业务能力问题

会计人员自身的素质不高也是影响会计委派制健康发展的一个因素，会计委派制要求会计人员具备相应的专业知识、专业技能，而专业知识和专业技能的取得，需要经过一定时间的行业熏陶，没有在实际工作中锻炼，就不会有会计上的得心应手，缺乏对本企业基本业务情况及特性的了解，没有对相应行业会计知识和行业会计特殊操作技能的掌握，会计监督也就无法实现。因此企业选拔的财务总监不但需要政治素质好，而且要有较强的业务能力。企业一是要积极推行会计终身教育，建立定期培训制度，不断提高会计人员的业务素质和职业道德水平，特别要不断提升项目财务总监的业务素质和职业道德水平，还要建立。二要建立定期的考核制度，对委派的会计人员进行考核是建立高素质会计队伍的有效措施，每年由公司对项目财务总监进行一次“德、能、勤、绩”四方面的考核，进行一次执行法规法纪、廉洁勤政和业务水平的考核，建立业务考核档案，作为其被任用、晋升的依据之一。

3.4　处理好监督与服务的关系问题

会计委派制难免会触及一部分人的既得利益，遇到一定的阻力，因此一定要加强领导，协调好各方面的关系。作为会计人员，要牢固树立服务第一的思想，严格要求自己，不断提高自身的业务水平，提供优势服务。服务到位，监督自然就水到渠成，会计工作质量的提高，必然使监督水平得到提高。项目财务总监要对项目资金进行全过程的监督和管理，从源头上控制资金的使用方向，包括财务预算的编制、资金到位后的日常管理和监控，提高资金的使用效率。项目委派财务总监不能超越自己的职权范围，影响或干扰被派驻项目的正常工作，也不能当老好人，放弃监督，给国家和企业造成损失，被委派项目也应该支持会计工作，为会计人员创造有利的工作环境，积极搞好项目资金的筹集、使用、分配等管理工作，保证项目各项工作的顺利开展。企业管理层建立奖惩制度和岗位责任制，规范委派项目财务总监的工作行为，完成本职工作。

3.5　委派项目财务总监收入问题

现阶段各个项目委派财务总监的收入参差不齐，相差悬殊，我认为项目财务总监的收入要综合考虑地区差别、当地消费水平、项目目标实施的难易程度等因素，工资收入的核定如果核定不当，势必影响项目财务总监参与委派的积极性。譬如，财务总监的收入仅仅和项目的大小、经济效益的好坏挂钩，于是一些大项目、标价较高的项目就成了香饽饽，大家都争着去，一些小项目、标价较低的项目大家都不想去，就是去了也难有积极的工作态度。其实，各个项目的财务管理工作难度、强度虽然有差距，但不至于相差数倍，事实上，经济效益较差的项目，财务管理的工作难度更大。现阶段委派项目财务总监的工作付出和回报不成比例，已经影响到一些项目财务总监的工作积极性，所以，我认为要想调动项目委派财务总监的工作热情，必须调整收入分配机制，应该制定一个最低收入标准，不要把差距拉得太大。不能光从职业道德上、思想上要求项目财务总监，还要采取精神鼓励与物质激励措施来调动项目财务总监的积极性、主动性、创造性。

我认为委派制度的建设需要进一步加强和完善，运作要规范化，管理上要进一步强化，领导重视是委派项目财务总监制度能否健康发展的关键，各个部门需要强有力的支持和配合是委派项目财务总监制度健康发展的基础，高素质的财务总监队伍是委派项目财务总监制度健康发展的保证。

参考文献难题［j］．财会月刊，1998（7）

财务总监工作体会篇（11）

论述财务总监定位问题应该包括三个方面的内容：组织定位，包括在公司治理结构和组织结构中的定位问题，也就是岗位设置和任免：角色定位，即财务总监是决策者还是执行者的问题，还是二者兼有，即在执行职责时的上下级关系的定位问题；职责定位，到底哪些工作是财务总监的职责范围之内的事，该对什么工作结果负直接责任的问题。对于这三方面的描述从学术界、实务界及相关法律规定都有着各自的观点。

(一)学术界观点

学术界对财务总监定位描述虽然不一样，但总结起来基本涵盖这样几个方面：首先要求财务总监具备一定的专业知识结构，财务总监应该不仅要精通财务与金融等专业知识，拥有超强的学习能力，领悟公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段从而有效控制和防范企业风险．其次要求财务总监更要具备丰富的职业素养与独立的职业态度，还必须熟悉瞬息万变的资本市场及财务管理发展趋势，并掌握最新的投融资以及企业战略规划等多方面，给企业所有者和股东们提供强有力的利益保障与支持，以实现企业理财目标。

(二)实务工作者的观点一般从实务的角度来看，财务总监作为企业财务管理方面的最高组织指挥者，在董事会或总经理的授权下，全面负责企业财务方面的工作，除了兼有高级会计师、管理会计师，注册会计师的职责外，最好还是一个沟通大师。对于财务总监的定位问题实务界通常采用两种做法，一种做法就是将财务总监视为一种外部监督，不参与企业经营管理，旨对我国“财务总监”制度源自政府委派财务总监对国有企业实施监督；另一种做法是将财务总监视为企业内部管理层的一员，参与企业经营管理，另外接受委派单位进行外部监督。随着实践的深入，这两种做法体出来的问题不断增多，财务总监“双重身份”定位应运而生，实务中越来越多的企业将财务总监视为外部监督的同时，财务总监也广泛地参与到企业的经营管理当中。

而从国际惯例来看，财务总监是在所有权与经营权相分离的情况下应企业管理的需求而产生的，应该由企业所有者或所有者代表决定，代表所有者行使监督与管理的权力，参与企业重大决策，谋划企业财务战略，研究支持企业生产经营和战略发展。

(三)法律的相关规定目前我国现有的相关法律法规并未涉及到财务总监，从有关的法律法规分析来看，《会计法》、《会计基础工作规范》和《总会计师条例》中对会计主管人员、总会计师的任职资格、职责权限、任免程序等相关方面做了不同的规定；而对财务总监并未有明确的法律规定，财务总监不同于一般的会计机构负责人和会计主管人员，而是属于公司决策层人物。需由董事会任免。《公司法》第47和109条规定，董事会可以“决定公司内部管理机构的设置”和“决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定或者聘任公司副经理、财务负责人及其报酬事项”，很明显。财务负责人和副经理相提并论，地位可见一斑，所指绝非一般的会计机构的负责人和会计主管(虽然有时在岗位设置上财务负责人可以兼任会计机构负责人或会计主管)，而更倾向于财务总监这一角色。

综上所述，财务总监的定位问题无论在学术界、实务界还是法律规范上，均不是很明确，这对于财务总监有效发挥作用是非常不利的。学术界的高调定位和神化，实务界的低调做人、做事，法律规范上的会计与财务混淆是导致定位不清的关键。

二、财务总监定位的思考

随着经济的发展和全球化的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。作为核心决策成员之一的CFO，其学识、其观念、其思维方式、其思考问题时所站的高度，都对企业的发展起着决定性的作用。一名现代意义上的CFO，必须突破传统财务视野、从战略高度把握财务管理、公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段；必须大量接触国内外前沿性的财务管理知识和信息；必须真正具备全球战略眼光、深入了解相关国际规则。因此财务总监的定位问题也显得尤为重要

(一)财务总监的组织定位从公司组织结构层面上讲．企业财务总监的地位可以从公司治理结构和公司组织结构两个方面反映出来。

(1)财务总监的治理结构地位。在公司治理结构层面，财务总监履行的主要是监督职责。为此，强调由代表企业产权主体的董事会来聘任财务总监是一个非常重要的原则。在这一点我国公司法同样采用了该原则。但另外一个问题是，财务总监是否就应该是董事会成员呢?很多人认为，财务总监作为董事会成员有利于更好地维护全体股东的利益，应该作为董事会成员。但我们分析了道琼斯30指数公司。发现只有1家公司的财务总监是董事会成员，占比3.33％；再分析英国富时指数100家公司．发现只有5家公司的财务总监不是董事会成员，财务总监作为董事会成员的比例高达95％。由此从发达国家的经验来看，财务总监是否作为董事会成员存在着巨大的实践差异。这表明：财务总监作是否应作为董事会成员并不是其履行监督职责的必要条件，不同规模的企业、不同发展阶段的企业、不同行业和人力资源储备的企业，可以根据自己的实际来确定董事会成员。财务总监并不一定就作为董事会成员。

(2)财务总监的组织结构地位。财务总监既是企业法人治理结构的重要一环，也是企业经营管理的一个重要组成部分。财务总监参与企业的日常经营管理，肩负着对企业财务运行进行全过程监控的职责。在企业的管理链中，企业的财务总监管理和控制企业所有的会计、财务与审计职能，并有权直接向董事会报告。至于公司内部会计审计系统及其职能的组织方式，由于企业的规模、性质和组织结构的不同，也会存在一定差异。但从发达国家的经验来看，我们分析了道琼斯30家指数公司和富时指数100家公司，我们发现在所有样本公司中，财务总监均是执行委员会成员，比例高达100％。这表明：财务总监在组织结构有必要是公司高级执行层的重要成员。

(二)财务总监的角色定位公司的财务管理服务和服从于公司价值最大化这一基本目标，并逐渐聚集在产权、战略和监控这三大基点上。与此相适应，可以将财务总监的角色简洁地概括为“CPA、CMA、CPA”，意指财务总监兼具财务分析师、管理会计师和注册会计师这三种基本角色。财务总监在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责，其工作可进而归结为价值管理(理财)和行为管理(控制和监督)这两个基本方面。

(1)价值管理是指用价值管理的理念参与公司的供、产、销、研等业务环节的决策和政策制定，并评估运营的效率和效益；用价值工具配置人、财、物等资源，以支撑供、产、销、研等业务的开展。

(2)行为管理是指财务总监通过实施管理行为，来实现对企业财务的控制和监督职责。因此，财务总监的角色定位可以表述为：用价值管理的理念和手段持续优化资源配置，以使企业人、财、物等资源在供、产、销、研等业务环节的配置实现持续优化，从而在过程和结果上实现企业价值的最大化。

(三)财务总监的职责定位从公司治理层面，财务总监作为企业经营过程和结果信息的汇聚点，有责任代表所有者对经营者进行监督，履行监督职能；同时作为企业执行层中的一员，财务总监又必须抓好会计基础工作的建设，承担起企业的价值管理人角色，全过程地参与企业管理控制系统。

(1)监督与报告职责。财务总监需要对报出的公司财务报表和报告的真实性，与总经理共同承担责任，需要对公司财务管理混乱、财务决策失误所造成的经济损失承担相应责任，需要对公司重大投资项目决策失误造成的经济损失承担相应责任，还需要对公司严重违反财经纪律的行为承担相应责任。财务总监的监督权责主要包括：_是审核公司重要的财务报表和报告，与总经理共同对财务报表和报告的质量负责；二是参与审定公司的财务管理规定及其他经济管理制度，监督检查全公司财务运作和资金收支情况；三是在公司经营过程中，与公司总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款事项；四是参与审定公司重大财务决策，包括审定公司财务预、决算方案，审定公司重大经营性、投资性、融资性计划和合同以及资产重组和债务重组方案，参与拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；五是对董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督；六是依法检查公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性，及时发现和制止违反国家财经法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会报告；七是接受监事会指导，组织公司各项审计工作，包括对公司及各子公司的内部审计和年度报表审计工作；八是依法审定公司及子公司财务、会计、审计机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩事项。

(2)制度建设和优化职责。财务总监首先需要在公司治理和公司管理层面中拥有较好的工作平台，为此，需要建设一整套制度，以保证决策和执行的效率。这些规范制度可以概括为会计信息报告系统、会计控制系统和财务管理系统这三个基本方面。简单来说就是由人、制度、组织、职能、技术、知识、流程、文化、体制和机制等一系列要素组成的企业财务、会计工作规范体系。

会计信息报告系统规范企业会计工作中的确认、计量、记录和报告，是一套会计政策体系，其目的是保证会计信息的质量；会计控制系统是规范经营过程中资源流动和调配的授权、审批、稽核、复核、会计标准修订等工作的执行体系，其目的是保证会计工作的质量；财务管理系统是使用价值手段规范计划、预算、决算、决策、分析等工作，全面参与战略管理、业务规划、经营计划、预算管理、偏差管理、绩效计量、薪酬激励诸环节，是一个从价值角度发现问题、分析问题、解决问题的管理体系，其目的是持续分析和调整人、财、物等资源在供、产、销、研等业务环节的配置效率和效益，以资源配制效率的持续优化来实现企业价值的最大化。

因此，财务总监要时刻关注和完善上述三个体系的运行和改进，用制度创新来改善经营，进而提升企业价值。

(3)沟通职责。随着企业制度的发展，所有权与经营权的分离是一个必然趋势，所有者评价企业价值的渠道主要是财务报告。而对财务报告解释的工作必然应该由财务总监来进行，因此，可以说财务总监是沟通所有者和经营者的中介，沟通尤其是与出资人(在此包括股东和债权人)的沟通是财务总监的一项重要职责。另外随着企业社会责任的发展，企业发展越来越离不开对社会的依赖和融合，企业的运营除了要实现企业价值的最大化，也要实现企业的社会价值最大化。这就要求作为企业价值管理中心的财务总监承担起与客户、员工、供应商、社区、政府部门等管理机构进行沟通的职责。