对标管理大全11篇

对标管理篇（1）

1.企业对标管理概述

为了使读者对企业对标管理能有一个全面深刻的认识，以下将分别从企业对标管理的概念、企业对标管理的分类和企业对标管理的原则三个方面来对企业对标管理作概要说明。

1.1企业对标管理的概念

企业对标管理还常常被翻译为企业标杆管理。就是通过树立那些模范企业，将其成为其他企业学习的标杆，通过对比那些标杆企业的管理方式和管理体制，找出本企业与那些标杆企业管理之间的差距，通过借鉴那些标杆企业的成功管理经验，结合自身的实际情况，制定相应的改进措施，从而提高自身企业经营管理水平的一种企业管理活动。

1.2企业对标管理的分类

总结来看，企业对标管理主要包括管理对标管理、战略对标管理、分类对标管理、内部对标管理这四个不同的企业对标管理方式。

1.3企业对标管理的原则

第一、动态比较的原则。这就要求企业在开展对标管理时要根据自身企业的动态发展状况，来动态的选择对标管理所需的标杆企业，通过保持标杆企业的动态性和先进性，通过动态的比较，逐步实现企业管理机制的健全和完善，不断实现企业的发展和壮大。

第二、不断创新的原则。通过理念的创新来有效推进工作的创新，把企业的对标管理建立在科学的创新基础上，通过创新来提升企业的各项指标水平，进而不断提高企业的综合竞争力。

第三、不断改进的原则。企业在开展对标管理工作时要实现对表的不断循环和改进，使企业的对标工作能往复的开展，把开展对标管理工作作为企业的一项长期的日常经营管理活动，通过不断改进企业的对标管理，来有效实现企业管理水平的不断改善。

2.当前多数企业对标管理的现状及存在的问题

2.1对企业对标管理的现状的具体分析

为了激励开展对标管理工作，充分调动全体员工的积极性、主动性和创造性，通过以同行业先进指标为标杆，挖掘内部潜力，积极采取有效措施，节能降耗，在较短的时间内使企业主要物料消耗指标及其它效益指标达到国内行业中位水平之上，促进企业管理水平和市场竞争能力的不断提高。

第一、明确了对标指标。企业将对标指标与国内同行的先进指标进行对比，以他们的先进指标为标杆，根据企业生产实践，本着深挖潜能，勇于超越的精神，确定了企业的对标考核指标。

第二、科学的制定了规范有效的对标指标奖励标准以及相应奖励的提取方法。

第三、提出了对标考核指标的实施要求。被考核单位要根据企业下达的对标考核指标，层层进行分解下达，动员广大员工积极参与，采取各种有力措施，保证完成企业下达的对标考核指标。

2.2对标管理中普遍存在的问题

第一、缺乏创新意识。当前我国企业的对标管理中存在一个最为普遍的问题就是多数企业在开展对标管理时过于机械的模仿，缺乏创新意识。不能从根本上改变对自己不利的企业管理方式和管理机制，不能达到通过对标管理来有效提升企业管理绩效水平的目的。

第二、实施方法不当。这主要体现在如下几个方面：首先，企业在对开展对标管理活动中，缺乏有效的激励考核机制，不能充分调动员工参与的主动性与积极性，缺乏员工的参与，非常不利于企业对标管理工作的开展；其次，实施时不能充分把握实施对标管理的根本目标；最后，对标管理作为一个管理过程，其管理结果在于提高企业的管理绩效，而当前多数企业在实施对标管理时还不能有效的将对标管理与企业的绩效评价有机的结合起来。

第三、缺乏专业的对标管理人才队伍。就当前我国企业对标管理的现状来看，缺乏专业的对标管理人才队伍是当前企业对标管理的一大通病，其中主要体现在对标管理人员管理理念的落后和综合素质的低下，以及企业对标管理实际实施经营的缺乏，企业对标管理人员素质低下是严重制约企业对标管理工作顺利实施的一个重要因素。

3.改善当前企业对标管理现状的重要举措

3.1注重模仿与创新并举

在矿石生产企业中，对标管理主要体现在能源的消耗以及企业经济指标等其他方面，因此企业在开展对标管理工作的过程中要在充分考虑企业自身的行业特点，合理选择相同行业的标杆企业，通过对比和分析自身与标杆企业之间在能源的消耗以及企业经济指标等其他企业管理体制上的差距，在借鉴标杆企业先进的而企业管理方式和管理体制的基础上，注重模仿与创新并举，在模仿标杆企业先进的管理体制的同时，还要做好企业管理体制的创新。达到提高企业各项经济指标以及有效控制能源消耗的目的。

3.2制定科学的实施方法

在应用过程中，应结合企业自身的的实际情况，参照一定流程来实施。笔者认为在开展对标管理工作时，应严格执行如下的工作流程：明确对标管理的目标收集资料并开展调查组成专业团队进行系统的学习并采取具有可行性的改革行动明确改进方向并制定实施方案健全和完善方案做好方案的实施与监督总结经验重新确立标杆。

3.3提高对标管理人才队伍的综合素质

对标管理人才的综合素质的高低在很大程度上决定企业对标管理工作的成败，基于此，企业需要通过不断开展一系列的培训来有效提高企业对标管理人才的综合素质，这也是有效改善企业对标管理机制的重要保障。

结论：鉴于企业对标管理对提高企业管理绩效水平的重要性，企业加强对标管理对进一步促进其发展和壮大，具有非常重要的意义。然而，企业在开展对标管理时，不能机械的模仿，还应做好创新工作，通过制定科学的实施方法和进一步加强企业对标管理人才队伍的建设，顺利开展企业对标管理工作，为企业的全面发展服务。

参考文献：

[1] 李吉林. 科学实施对标管理全面提升企业综合竞争力[J]，山东煤炭科技，2004.

[2] 柯劲平.发电企业成本管理体系的探讨[J].湖北电力.2008(10).

对标管理篇（2）

中图分类号：C93　文献标识码：A

一、目标管理：起源与发展

目标管理的概念最早是在德鲁克的《管理的实践》一书中提出来的，并在其随后的著作《管理：任务、责任、实践》中得到进一步的阐释；而将该理念首次应用于实践的则归于美国通用电气前副总裁哈罗德・斯密迪，时间是上世纪四十年代后期。之后，德鲁克将目标管理的理念概念化，并在《管理的实践》中正式提出。

德鲁克认为，管理是理性的行为，管理的起点和终点均归于目的，因此企业必须设定具体目标，必须通过目标实施管理。相较与传统的管理，目标管理实行的是上行沟通。首先，管理者在设定企业目标时，必须首先了解企业的最终目标是什么，然后再以企业最期望且最正确的方向为依据自行发展和设定单位的目标。其次，管理者设定的目标必须是多重的，换言之，但凡其绩效和效果对企业的生存和发展有着直接且举足轻重影响的领域，都需要目标。第三，管理者必须明白，企业为了达到预定目标，途中可能需要绕道而行，以避开前进的阻碍，而这种迂回而行，避开障碍的技巧正是做好目标管理的重要条件。第四，正确的目标管理必须兼顾各种目标，并排斥“压力”和“危机”管理的恶习。最后，目标管理和自我控制是合为一体的。

目标管理的概念提出以后，不久便迅速传遍美国，受到广泛、热烈的追捧，一些企业甚至将其视为企业管理的万灵药。这种情形一直持续至美国上世纪六十年代。到七十年代，目标管理的实施思路日趋狭窄，并陷入官僚作风、行政作风的困境，业界对其评价跌至低点。但七十年代以后，目标管理在美国管理界却又逐渐升温，并得以更广泛的应用，不少企业认为它是有助于提高经营绩效的管理工具。后来，目标管理又被定义为一种管理系统(这种看法并非被业界广泛接受)，其应用范围也从管理管理者扩展至管理整个组织的运行。目标管理在美国企业界得到如此广泛的应用，并很快被日本、西欧一些企业所追捧，而后风靡世界。

二、目标管理：实践评价

纵观目标管理的历史轨迹，可以发现，这一概念虽然设计完美，不过在实际操作过程中，却暴露出不少缺陷。不过，无论学术界抑或企业界，多数人对目标管理均持正面评价，并且给予了不同程度的支持和发展。

富士胶片在中国推行目标管理以来取得了不错的效果，其人事总务部部长赵小品女士评价说，“目标管理是一种行之有效的激励方法”。

惠普中国区总裁孙振耀认为，目标管理是培养员工领导力最有效的方法之一。惠普“目标管理法”的定义是：设定目标，制定工作计划，定期进行“进展总结”，最后进行总体性的绩效评估，并在团队中分享成功经验。其理念是：“结果与过程并重，人与事并重，分享与共识是实践目标管理的重要精神。”显然，“在这样的目标管理实践中，职业经理人可以放手激发员工的主动性和创造性，鼓励员工自己寻找达到目标的方法；同时，能够及时了解整个团队的工作进度，解决了在实施目标管理过程中，主管经理应该什么时候过问、什么时候插手的难题，有助于不折不扣地达成团队目标。这样一来，也就在更大程度上促进了员工的主动性，为在日常工作中提高员工领导力，提供了良性循环的基础。”

在目标管理实践取得这些正面成绩的同时，其实施的难度化以及不少管理者的误解和误用也为其带来了截然相反的评价。譬如，在目标管理的实践中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。这样一个概念如果深入到组织的各成员和各部门中，将对组织发展没有好处。又如，组织内的许多目标难以定量化、具体化。例如，组织后勤部门有效服务于组织成员，我们可以采取一些量化指标来度量，但完成了这些指标，却未必能准确判定是否达成了“有效服务于组织成员”这一目标。

在上世纪八十年代，戴明告诫说，“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法，至少不能出口到友好的国家。”

三、目标管理：21世纪的反思

可见，目标管理是一个相对完美的管理概念和管理工具，其不足主要在于概念设计的理想化与具体操作的难度化，以及管理者易误解、误用。至于其能确保经营绩效一说，则不尽然。

第一，所谓“目标管理是洋垃圾”等激昂的论调，抑或狂热推崇目标管理的行为都是在没有深刻理解目标管理就做出的盲目论断。作为一个管理概念，目标管理是一个完美的设想，但作为一个管理工具，目标管理就不尽完美，或者说只是相对完美。这是因为目标管理在具体操作过程中受限于其应用的基本假设和前提条件(譬如对员工的人性假定、管理者对环境的预测能力等)，还受限于操作者的理解和操作设计。毕竟，德鲁克提出的只是目标管理的理念而非一本具体的操作手册。所以，在具体操作时，对目标管理正确的理解(尤其是对目标的确定)和合理的程序设计是必需的。而是否选择目标管理，则需要考虑是否具备科学管理的基础和高水平、高素质的管理者和劳动者；否则，采取目标管理方法反倒可能使其变质，造成一种自由放任式的“无管理”状态。简言之，目标管理实施的基本假设不易满足(如对管理者要求相对较高)，且在操作流程中总是存在这样那样的问题，使得目标管理在付诸实施的过程中往往流于形式，在实践过程中有很大的局限性。

第二，目标管理应该得到更广泛的应用，而不仅仅是自我控制的应用。我们不能仅把目标管理作为一种机械的方法集中应用在管理过程的某几个方面，如仅仅用于HR绩效考核，而没有将其集成到一个系统之中。

对标管理篇（3）

中图分类号：F426.61文献标识码：A文章编号：1006-8937（2012）08-0039-02

1对标管理的内涵

对标管理就是通过不断与先进企业进行比较，学习和借鉴先进经验，改善自身不足，提高企业竞争力，实现持续改进和超越的实践过程。

对标管理作为强化成本控制、优化管理流程、提高管理水平的重要手段，不断完善对标管理实施方案，按照“对标、追标、达标、创标”的工作思路，狠抓重点业务和关键环节的控制目标，对照同行业先进标杆，完善对标指标体系。从质量控制、工艺流程、技术创新、结构调整等方面进行分析对比，查找差距，明确目标，制定赶超措施。在全面对标的基础上，强化管理，深挖内潜，降本降耗，提高市场竞争力，提升企业整体经营运行质量，促进各项工作平稳健康发展。

2企业实施对标管理的重要意义

①加强对标管理是企业实现科学发展的迫切需要。企业要实现科学发展和可持续发展，必须进一步解放思想，开拓视野，加快向国际国内先进企业学习步伐，认真学习借鉴先进经验做法，深入研究解决问题的新思路、新举措，大力提升企业科学发展水平。

②加强对标管理是企业应对市场竞争的必然选择。国内外经济形势日趋复杂多变，全球性的重组整合力度不断加大，多数产业产能过剩矛盾日益突出，国际国内市场融合程度持续加深，企业面临的市场竞争越来越激烈。要在市场竞争中巩固和提升发展优势，必须把企业放在市场竞争大背景中思考改革发展问题，充分了解产业发展大趋势，研究先进企业的优势和特点，洞悉竞争对手发展动向，及时采取有效应对措施。加强对标管理，把国际国内先进企业作为竞争标杆，不断学习借鉴，努力追赶超越，是适应市场竞争形势、赢得市场竞争优势的必然选择。

③加强对标管理是企业实现发展目标的重要手段。企业通过制定发展规划，明确了发展方向，确定了发展目标。要实现这些目标，必须进一步树立标杆意识，增强发展的紧迫感和压力感，激发干部职工的工作热情和创新精神，对照国内外先进水平寻找差距、改进不足，有效提升工作水平，推动各项措施落到实处，确保实现既定的目标任务。

3对标管理过程中存在的问题

3.1存在认识方面的误区

①认为对标管理就是对数据。数据只是作为衡量企业绩效水平的一种尺度和统计工具；如果脱离实际，片面追求单纯的指标数据，对标管理不会取得好结果。

②过分看重指标数据和排序。过于将注意力放在指标数据和排序上，对指标数据的真实性不清楚，对指标的过程管理不尽掌握，容易在对标比较中产生误判。

③搞不清对标内容和对标方向。现状分析不到位，盲目寻找标杆，一味模仿别人。

④把对标看作是短期行为。对标管理是一个持续改进的动态管理过程。

⑤认为对标管理只是业务部门的事。对标管理是一项全员、全方位、全过程的系统工程，没有广大员工的参与，对标不可能取得成效。

3.2实施过程中存在的误区

①偏面强调对标管理而忽视其他管理工作，孤立地开展活动，没有同其他管理方式、方法相结合，达到相互促进、相得益彰的目的。

②将对标活动列为某一部门的职责而没有全面地有效开展。对标管理是覆盖整个企业的，每个部门都要参与，只不过任务分工和重点不同。

③只看重指标的完成而忽视了过程管理。对标管理是一个PDCA循环的过程，是一个动态的过程。这就要求企业做到时刻关注各项对标指标的发展变化，做出紧密跟进或放弃跟进的决策。切忌只模仿不创新、浅尝辄止。

4建议改进措施

实施对标管理是实现企业经济运行和效益最大化的重要举措，是持续改进企业各项工作，不断提升管理水平的重要途径。

①知已知彼，科学选定标杆。企业要根据自身发展状况对现有对标工作方案予以完善优化，做到措施有新意、考核有指标、执行有力度，对标指标应按照“能量化的量化、不能量化的细化”的原则进行设置。标杆的选定要侧重于国内和行业内经济效益、资产质量、生产工艺、技术参数处于领先地位的企业，所选标杆值达到既能够代表行业先进水平，本单位通过努力又能够赶超的要求。在选定标杆后，进行重点突破，分阶段落实目标，先取得试点性效果，逐步进行巩固推广，稳扎稳打，稳中求胜。

②积极开展内部对标，促进整体水平提升。在深入开展行业对标工作的基础上，企业还要积极研究比较符合实际的内部对标方法、对标体系，开展车间、部门、班组之间的对标完善工作，以内部对标促进行业对标整体水平的提升。同时，要摒弃对标管理不深入，特别是对标管理存在不敢对、不愿对、不实事求是对、对好不对差等严重影响对标管理效果的现象。有的企业习惯与自己的过去比，一有成绩就沾沾自喜，导致不能正视自身所处的位置，不能正确地看待取得的成绩和存在的问题。

③找准要因，细化分工，严格责任落实。对标管理的关键在于找到落后的主要原因。在找到要因的基础上，要研究分析应对的办法和策略，将要研究的复杂问题，尽量分解为多个比较简单的问题，一个一个地分开解决。在查找差距和问题背后的原因时，不能仅仅从事物外部还要从内部出发去查找。企业要从经济指标的变化追溯到生产经营指标的变化，围绕企业生产经营情况和存在的问题进行分析，用数字说话，用事实证明。企业要根据实际情况，明确部门分工，落实职责，做到职责分工明确，工作目标具体量化。将对标管理全面渗透到各项工作和任务之中，形成长效的管理机制和模式。要明确责任主体，将指标尽可能分解细化。要严格绩效考核，让员工明确如何开展对标工作，怎样提升个人能力。同时，要坚持全面对标、全员对标、全程对标的理念，将持续改进、不断超越的要求融入各项常规管理工作中。

④定期进行对标管理总结考核，力求工作实效。将对标管理工作形成长效机制，针对每一项对标指标科学合理地制定改进措施，对照对标指标的完成情况，进行一月一分析，一月一对比，及时查找存在的问题和差距，找出具体的差异原因，限期制定针对性的措施，实现对标管理的动态控制，使对标管理工作稳步走上制度化、程序化、科学化轨道，在企业持续发展中发挥积极作用，成为促进企业发展的工作主线。在具体措施上采取走出去、请进来的方式，利用多种载体广泛深入发动组织，深入树立全员参与对标管理意识，逐步形成对标管理企业文化。

⑤坚持“四不放过”，实现闭环管理。坚持“对标措施不细致不放过、对标措施实施不到位不放过、对标指标完不成不放过、原因分析不透彻不放过”，真正实现“对标-分析―改进―提升”闭环管理，确保工作效果。突出抓好实施阶段的各项工作，统筹兼顾，相互促进，实现各相关管理工作的有效结合。一是与班组建设相结合。切实把各项生产、安全等指标分解落到班组、个人，将班组对标管理开展情况、指标完成纳入优秀班组考核，以班组对标工作的开展进而促进企业大指标的实现。二是与全面预算管理相结合。要以全面预算管理为基础，细分各项对标指标，逐项分解落实到各责任主体，使对标管理工作结果显性量化。三是加强与整体经营指标控制的结合。要加快成本费用对标管理中暴露问题的整改，进一步完善成本费用对标考核体系，同时，加大成本费用对标指标完成情况与工资挂钩比例，将成本费用对标完成情况与工作业绩考核联挂，确保效益目标的实现。

参考文献：

[1] 丁栋虹.管理咨询[M].北京:清华大学出版社,2006.

[2] 周晶晶.基于战略的标杆管理[J].管理科学文摘,2007,(4).

对标管理篇（4）

关键词 ：岗位对标 岗位职责 考核指标

一、目前企业员工绩效管理效果差的原因

1.只重绩效方法设计，不重落实。通过调查了解，中国企业的绩效管理方法和思想五花八门，仅从设计的角度出发，会发现不可谓不科学，针对性也很强，但在执行的过程中就会出现偏差，时间一长就会束之高阁，制度规定一套，做的却是另一套。

2.重管理层，轻基层员工。据对中国企业的绩效管理调查报告显示，仅42%的企业能将员工的绩效考核进行精心设计。企业往往花很大的力气在中层管理人员的绩效管理上，几乎所有的企业承认自己对基层员工的绩效考核管理流于形式，既没有采取自上而下、自下而上的办法进行研讨制定，更没有在实施过程中进行跟踪落实，要不就是一岗一薪，只有基本工资；要不就是基本工资加绩效奖励。员工到底干的好不好，应该达到什么标准没有验证，出了错按制度进行处罚。

3.基层员工只关心自己拿多少钱。目前大部分企业的绩效体系设计给中高层管理人员挂靠公司的经营指标，经营情况与工资直接挂钩考核，但对基层员工，绩效管理却流于形式。员工职责履行仅仅靠管理人员推动来管理，造成基层岗位员工只看重自己一个月收入是多少，而不关心企业的经营业绩，收入高的时候觉得自己的工作还可以，一旦企业经营业绩出现问题收入减少员工就开始另谋高就，造成员工对企业的认同度不高。

二、构建以岗位对标为基础的绩效管理体系

1.构建以岗位为基础的绩效管理体系的目的。构建岗位对标绩效管理以企业的战略目标为导向，以企业的年度生产经营目标、岗位说明书和制度规定为依据，通过对经营绩效指标层层分解，对岗位职责对标管理，调动员工的积极性，让一般岗位员工知道“干什么、考什么”，让基层管理人员知道“管什么、考什么”，人人身上有责任、人人身上有指标、人人身上有管理，不断提高工作效率和管理效能，主动优化劳动组合，提高劳动生产率，最终实现岗位自主管理，实现管理的精细化。

2.构建以岗位为基础的绩效管理的理论依据。第一，构建以岗位为基础的绩效管理。主要通过对指标进行层层分解，应用战略地图、平衡计分卡、KPI等先进的绩效管理工具理念，对企业的战略自上而下的分解到每一个员工的身上，真正做到企业的经营指标都有责任人，每个员工身上都有指标，让每一个员工关心企业的生产经营。第二，岗位胜任特征理论。胜任特征表示对某项工作的卓越要求，能区分优秀员工和一般员工的指标和职责履行行为，而岗位对标绩效管理体系就是通过建立最优，通过与最优对比，找出在指标管控、职责履行方面的差距和不足，通过整改不断提高绩效指标和履职能力的绩效管理方法。第三，对标管理理论。在生产经营的过程中找出单位内部、单位历史上、竞争对手最优的指标和管理方式开展对比分析，不断改进提高。而岗位对标绩效管理方式就是将对标理念应用到绩效管理过程中来，进一步深化绩效管理的思想，提升岗位员工的履职。第四，岗位对标绩效管理体系以内控体系建设为基础，国家五部委对企业规定要建立企业内部的内控体系，要求规范企业管理行为，提升企业的基础管理水平，防范经营风险，而构建岗位对标绩效管理体系就必须以内控建设为依据，通过对文件制度、管理办法和内控手册进行修订和完善，为建立岗位指标对标和管理对标提供制度依据和流程依据。

3.构建岗位对标绩效管理体系的思路和步骤。第一，前期准备工作。首先要明确企业的战略目标，进行工作分析形成岗位说明书，在岗位说明书的基础上进行岗位胜任模型设计。第二，成立岗位对标绩效管理组织架构。领导小组由企业领导班子、人力资源部、财务部及核心业务部门主要负责人组成。第三，岗位对标绩效管理培训。第四，岗位对标绩效管理体系运行。第五，实施岗位对标绩效管理的分析改进。

4.岗位对标绩效管理体系的效果评估。第一，对管理制度的评估，包括前期岗位对标绩效管理体系制度完善程度、岗位说明书、内控体系的实施等方面的评估，前期准备工作的充分能为绩效活动开展提供良好的基础。第二，对岗位绩效管理指标体系的评估。第三，对岗位对标绩效管理体系进行全方位的评估，通过与员工座谈、调查问卷等方式方法，进一步了解员工对岗位对标绩效管理实施的意见和建议。第四，对岗位绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接与评估，主要观察绩效管理与培训、薪酬、人事变动等工作是否衔接得当。

参考文献

[1]董志强.人员管理的经济方法(第1版) [M] .北京:中国经济出版社,2004

对标管理篇（5）

（一）指导思想

坚持以科学发展观为主题，以转变经济发展方式为主线，以提升质量、效益为主要目标，以成本控制、技术装备、产品研发、节能降耗、企业管理、人才队伍为重点，通过与国际领先企业、行业最优企业的对标活动，分析寻找自身差距，制定和落实追赶先进的方案和措施，持续改进、不断超越，全面提高技术水平和管理水平，增强可持续发展能力，提升企业综合竞争力。

（二）总体要求

1、科学选定标杆，坚持全面提升。指标设定、标杆选取要密切跟踪行业发展变化，始终瞄准同行业同类型的优秀目标，在追求行业制高点中，以短比长，以长比优，实现长短指标的全面提升。各企业都要创造条件全面部署展开活动，整体或分类制定实施方案，力求全面覆盖、全面开展、全面取得成效。

2、实事求是，务求实效。各企业应根据所在行业发展的最新要求和自身实际，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，科学选定标杆指标，既不随意选择低标准，也不设定过高目标和提出不切合实际的口号。坚持把解决实际问题作为开展活动的出发点和落脚点，通过这一活动，真正起到找出差距、解决问题、改善管理、实现目标和赶超对手的效果。

3、突出实践，持续改进。要紧紧围绕主要目标，结合企业实际，把开展对标管理与企业年度发展目标相结合，与企业的典型管理经验相结合，确定活动的具体实践方式，在实践中深化认识、丰富方法、突出特色、形成模式。企业的发展是动态变化的过程，各企业应根据自身的发展情况，及时调整标杆对象，不断修订提升对标指标和标准，优化改进方案，落实改进措施，持续深入地开展对标管理工作。

二、活动目标

2014年8月份对标管理活动全面启动，统一部署，稳步推进；各企业要扎实开展，将各项主要经营、管理指标全部纳入对标体系管理，形成日常性工作系统。务必在年底前建立起比较全面的对标管理体系；对标管理体系付诸实施，通过创造性的工作逐步缩小与先进企业之间的差距。通过2-3年的持续努力，使各企业设定的指标水平得到全面大幅度提升，有少数指标在国内领先，多数指标稳定保持在行业中上游水平。

三、对标重点

（一）成本控制。企业要坚持高点站位，瞄准处于行业领先地位的企业，强化成本预算约束，推行质量成本控制，实行成本定额管理。从研发、设计、采购、生产、销售一系列的过程做到严格的控制，在保证产品优质的同时，降低产品成本。

（二）技术装备。围绕生产装备升级换代，引进和开发运用新技术、新设备，加快消化吸收和再创新，加大技术改造力度，全面提升产业、行业和企业的技术装备水平。

（三）产品研发。围绕提高产品技术含量，深入开展技术攻关、技术发明，加快产品升级换代和新产品开发。加大研发投入，建立企业技术中心，推进产学研合作，促进科技成果转化。

（四）节能降耗。围绕企业升级转型，加快节能环保先进适用技术在工业生产中的应用，促进企业节能降耗项目建设，努力降低能耗、减少排放，提高资源综合利用率。

（五）企业管理。围绕企业降本增效，推进企业管理创新，建立健全现代企业制度和质量管理体系，完善基础管理和专项管理工作，重视战略决策和营销管理，大力实施品牌战略，全面提高企业整体管理水平。

（六）人才队伍。围绕建设创新团队和提高劳动者素质，制订人才激励政策，优化人力资源配置，培养引进专业技术和管理人才，形成吸引人才、留住人才、用好人才的良性机制。加快技能型紧缺人才的培养，开展多层次、多类型的专业培训，促进职工队伍的知识化、技能化、专业化。

四、工作安排

对标管理活动分三个阶段。

（一）启动部署阶段

召开会议对对标管理活动进行部署和动员，重点工作为现状分析、选定标杆。

1、现状分析

要深入细致地对本企业的现状和本行业发展现状进行深入调查和分析，围绕对标重点查找自身存在的差距和薄弱环节，确定开展对标管理的关键指标，初步建立起适合本单位、本部门的对标指标体系及对标数据库。数据库要体现可以量化、便于比照操作以及能够反映单位经济规模、运营质量、增长速度、安全生产、项目管理、技术进步及节能环保等方面的指标体系。

2、选定标杆

各企业要根据实际情况，选定标杆对象，明确对标指标及目标值。一是根据对标关键指标，分别选取行业中的先进水平作为行业标杆，并确定对标指标的目标值；二是要注意标杆是企业学习和超越的对象，其选择既要切合企业实际，又要考虑标杆资料数据获取的可能性和成本。

（二）全面推进阶段

自方案下发后，各镇（办）、各企业要全面推进对标管理活动，制定方案、组织实施。

1、制定方案

各镇（办）、各企业要于8月20日前制定完成对标实施方案。实施方案包括：㈠指导思想；㈡总体要求；㈢活动目标；㈣对标重点；㈤工作安排；㈥保障措施。实施方案要细化各个工作环节，要有指导性、指标量化、可操作性和可考核性。

2、组织实施

各企业要对数据进行收集、分析、整理，并与标杆企业进行对标，寻找对标指标方面的差距和存在的问题，查找原因，并在明确改进目标和方向的基础上制定改进方案。一是针对不同的标杆指标，可成立相应的调研小组，到优秀的标杆企业进行调研分析，编制对标分析报告；二是分析标杆企业的优势所在，通过实地调研和参观学习，查找企业存在的差距，出现问题的原因，制定改进方案和措施，明确追赶、超越的路线图和时间表；三是要将各项措施和目标分解到各相关部门及个人，保证对标工作落到实处；四是紧扣对标的核心目标，通过找差距，引进标杆对象先进的管理理念、模式及方法，结合企业实际，创出适合本企业的管理新模式与新方法，以持续各项指标；五是重点从企业指标差距较大的工作方面入手，确定一批课题，组建课题小组，深入分析，制定具有可操作性的整改措施，加以整改；六是要与管理创新相结合，带动重点指标的提升，推动基础管理上水平。

（三）改进提高阶段

今年年底，各镇（办）、各企业要对对标活动开展成效进行自评，对指标改进措施和方案的科学性和有效性进行分析，撰写对标评估分析报告，并编制下阶段改进方案，不断提升标杆水平。一是对已经达到或接近先进水平的指标要继续保持领先，向更高的目标值奋斗，争创国内先进，不断拉升标杆值；二是处于行业水平与先进水平之间的指标。这类指标要不断提升，并向先进指标靠拢，对比标杆，争创一流；三是低于行业平均水平的指标。这类指标要认真分析，查找差距、改进短板，缩小与行业平均水平的差距，力争实现低于行业平均值的指标个数逐年减少。

县经信局年底对各镇（办）、各企业对标管理工作进行检查、评估，将活动开展扎实并取得实效的单位树立为先进示范单位，将其先进经验进行推广；其他单位要将先进示范单位加入对标目标，在全县内形成“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。

五、保障措施

（一）加强组织领导。各镇（办）、各企业要安排专人负责此项工作，设计有效的工作程序，提高组织的执行力，做到组织到位、措施到位、责任到位、工作到位，推动对标管理扎实深入开展，顺利达到组织目标。

对标管理篇（6）

1.对标主指标的选择

企业计量管理从工作范围上，大体上可以分为4类，即物资计量、能源计量、计量设备、计量检定校准，这也是各企业内部计量职能管理职责分配的基本规则，在各冶金企业的计量管理机构都可以对应找到类似的管理科室、作业区等部门，所以4类对标内容均可以很容易地实现对应。在物资计量方面，我们选取了3个指标。物资计量异议是衡量企业进出厂及厂际计量准确的一个重要指标，为了反映企业贯彻“以用户为关注焦点”的质量管理原则，我们特意选取“钢材销售计量异议率”作为对标主指标，用来衡量一个企业在计量方面为用户提供优质服务的水平；“物资计量系统数据信息准确率”和“计量衡器远程集中管理度”主要是针对企业信息化手段在物资计量管理上的应用程度，体现各企业在物资计量管理中的信息化、自动化水平。能源计量近年来一直是国家关注的重要内容。冶金企业是耗能大户，绝大多数冶金企业是各地区政府重点关注的节能减排单位，所以在能源计量方面选取了3个指标。“能源仪表计量准确率”主要体现企业能源计量仪表维护水平和能源计量数据的应用程度；“能源计量信息化采集率”主要反映企业信息化手段在能源计量管理上的应用程度；“能源计量仪表配备率”主要体现企业在国家强制标准GB17167-2006《用能单位能源计量器具配备和管理通则》上的执行力。计量是工业生产的眼睛，计量设备管理重在过程控制。按照ISO9001质量体系标准中过程方法管理的基本原则，以及计量设备在工业生产中的重要程度，我们把计量设备管理列为第三类内容，即“计量过程控制”。鉴于冶金企业的规模和计量设备种类多、数量大的特点，采用80/20管理原则进行分类，重点对AB类测量设备进行控制，即国家强制检定的计量器具（A类）和冶金企业生产过程中的重要设备（包括关键和重要工艺监测、质量检验、厂际能源消耗等）。我们通过“AB类测量设备周期确认率”这一指标来反映设备定期检定校准的程度，指标也引入了ISO10012：2003《测量管理体系%测量过程和测量设备的要求》中的“计量确认”概念，要求不仅要对计量设备进行定期检定校准，还要实施验证，以确认满足工艺计量要求。“关键测量过程受控率”指标，主要是以贯彻ISO10012：2003为目的，在冶金企业推广使用国际标准，实现计量管理的系统化和标准化，要求对企业生产过程中的关键测量过程进行识别和控制，并采用量化评价方法来衡量关键测量过程的控制水平。计量校准能力是企业计量量值传递和溯源的基本能力，是保证企业生产工艺过程准确控制的有力手段。特别是近年来中国冶金企业跨越发展，许多企业在国际化上取得了重要进展，高端产品获得国际认可，另一方面企业内部精细化水平的不断提高，也对计量校准能力提出较高要求。我们在这方面选取了“校准认可项目”这一指标来反映企业计量校准能力获得国际认可的程度，选取“计量标准建标项目”来反映企业计量检定校准能力适应企业发展的水平。

2.对标工作机制

中国计量协会冶金分会会员单位均可参加行业对标，对提供信息的真实性、准确性负责。参与对标的冶金企业于每年1月31日前将上年度对标指标完成情况用电子版和文字版上报中国计量协会冶金分会。冶金分会将对标年报进行统计和分析，并筛选出各项对标指标的标杆，同时也将各项相关信息进行整理，年度对标结果于每年一季度由中国计量协会冶金分会反馈给所有参与对标的单位。只有参与对标的企业才能共享这些信息，并遵守对外信息保密的原则。对标单位可通过协会，也可以自行联系，在企业间进行深入探讨，互相建立对标标杆，改善自身业绩，鼓励各企业对行业对标提出建议或意见。

二、冶金计量专业对标工作的发展成果

《工作规范》的出台，清晰了冶金行业对标思路，统一了计量管理指标统计平台，给各钢铁企业信息交流提供了方便，可以提供年度行业专业管理标杆，为各企业对标超越，提高计量管理水平，促进计量管理融入钢铁主业并为企业发展提供支持创造了条件。

1.建立了冶金行业计量管理对标指标体系，统一了专业管理指标

在很长一段时间内，冶金行业自主经营、自负盈亏，企业内部多次进行流程优化和整合，各冶金企业计量管理也发生着巨大的变化，有许多已经不是单一的计量管理部门，更多的是综合性的职能机构或业务公司，在计量管理指标的定义和统计范围上无法完全统一。《工作规范》在新的形势下将冶金行业计量管理的指标进行重新定义，并兼顾了新世纪自动化、信息化的发展给计量管理带来的变化，创新性地提出了冶金行业计量管理对标指标并在全行业，这本身就是一项行业对标的发展成果，意义重大。

2.冶金企业间对标，有效促进了计量管理水平的提高

在近几年的对标工作中，主要是通过零散信息引导，并再次实地考察获取详细信息进行对标学习，许多企业获得了有益的信息资料，并综合应用到自身企业计量管理实践中，完善和发展了各自企业的计量管理，取得了较好的成果。比如：太钢2007年才开始自己的校准实验室建设和申请，是太钢国际化战略发展的需要，根据行业内对标信息，将武钢校准实验室管理作为学习的对象，两次赴武钢计控公司参观学习，并请武钢计控专家亲临指导，在较短的时间内完善了校准实验室管理，经过连续两年的申请，目前共有25项计量校准项目获得认可，新建计量标准10项，基本满足了近年来太钢JIS、ASME等国外产品认证的要求。钢材销售计量异议率的高低反映了用户对太钢的态度，为了降低异议率，太钢计量管理人员多次到济钢、莱钢、马钢等企业对标参观，学习兄弟企业物资计量经验，完善了出厂计量衡器管理，配置齐全了标准比对物，在计量系统上开发完善了标准物报警和数据比对流程，有效降低了出厂钢材计量异议，连续几年计量异议率从0.07吨/万吨，稳步下降到0.05吨/万吨，2012年实现0.03吨/万吨，接近6西格玛管理水平，有力地支持了太钢用户满意度的提升。

对标管理篇（7）

对标管理活动开展的是否深入扎实，能否取得良好令人满意的效果，关键在于吸收消化。标杆的经验是丰富的，是生动的、是鲜活的，是可供人们借鉴和学习的。那么，我们在活动中，如何搞好消化吸收。就像一个人的胃一样，再好的食品，消化吸收不了，对人依然没有起到什么有益的营养。所谓吸收，就是指学习标杆的长处；所谓消化，就是指把标杆的基本经验转化为自己的精神食粮。作者认为当前开展的对标管理活动，必须把工作的重点放在消化吸收上。在吸收消化中应注意“三个反对，三个提倡”。

反对生搬硬套，提倡扬长避短。生搬硬套，是形而上学的一种表现。过去我们党在革命和建设过程中吃了不少生搬硬套的苦处。今天在对标管理中旗帜鲜明地反对生搬硬套的学习方法是有着一定的现实意义和指导作用。这就要求企业管理者在对标时，发扬无产阶级关于“扬弃”哲学观点，对照自己，发扬标杆的长处，摈弃自己的不足，使对标活动按照事物发展的规律办事。

反对亦步亦趋，提倡创新赶超。凡是在对标中亦步亦趋，照猫画虎，只能说明对标在做样子，走过场，没有下真功夫。这种做法至少反映了应当彻底扫除的三种精神境界。一是懒汉思想作祟，怕麻烦，不求进取；二是不懂得对标管理的意义和作用，完全是一种不负责任应付差事的错误做法。三是学习方法不对头，没有找到正确的学习途径。既然要反对亦步亦趋，那就必须大力提倡创新赶超，在创新中学习，在创新中赶超，让对标管理富有新的活力。

反对刻意攀比，提倡学以致用。一些人往往在对标中，不是持虚心求学的态度，而是刻意攀比，有的竟然对别人横挑鼻子竖挑眼，不看主流，不看大局，甚至于一叶障目。对于这种态度和做法，我们一定要去严肃的批评，帮助他们回到正确的思想路线上来。真正树立起谦虚谨慎的学风，认认真真地学习别人的长处，以弥补自己的不足。因此，提倡学以致用势在必行，大势所趋，只有扎扎实实地把对标管理活动开展下去，方能取得实实在在的学习效果。

对标管理篇（8）

1、企业所有者。所有者对企业理财的影响主要是通过股东大会和董事会来进行的。从理论上来讲．企业重大的财务决策必须经过股东大会或董事会的表决，企业经理和财务经理的任免也由董事会决定，因此，企业所有者对企业财务管理有重大影响。

2、工企业债权人。债权人把资金借给企业后，一般都会采取一定的保护措施，以便按时收取利息，到期收回本金。因此，债权人必须要求企业按照借款合同规定的用途使用资金，并要求企业保持完好的资金结构和适当的偿债能力。当然，债权人权力的大小在各个国家有所不同，在日本，债权人尤其是银行对企业财务决策会产生重大影响。

3、企业职工。企业职工包括一般的员工和企业经理人员，他们为企业提供了智力和体力的劳动，必然要求取得合理报酬。职工是企业财富的创造者，他们有权分享企业收益；职工的利益与企业的利益紧密相连，当企业失败时，他们要承担重大风险，有时甚至比股东承担的风险还大。

4、政府。政府为企业提供了各种公共方面的服务，因此要分享企业收益，要求企业依法纳税，对企业财务决策也会产生影响。当然，在计划经济条件下，政府对企业财务管理的影响很大，而在市场经济条件下，因为实行政企分离，政府对企业财务管理的影响力要弱些。陆正飞博士认为，政府经常通过政策诱导的方式影响企业财务管理的目标。

财务管理目标的国际比较

从世界范围来看，主要由两大财务管理模式，即以美国为代表的建立发达的证券市场基础上的财务管理模式和以日本为代表的建立在发达的银行业基础上的财务管理模式。下面对这两种模式进行简要对比。

（一）美国

1、所有者。美国以个人股东居多（见表一所示），这些个人股东不直接控制企业财权，只是通过股票的买卖来间接影响企业的财务决策。美国上市公司之间的收购和反收购经常发生，当股票价格降低到某一限度时，往往招致被兼并或收购。因而，股票市价成了财务决策所要考虑的最重要因素。由于职业经理过分地注意短期内股票的升降，因而忽略了企业的长期发展。

2、职工。美国是一个崇尚个人的社会，劳动力市场非常发达，从高级经理到普通员工，都可以通过劳动力市场来调换工作。因此，员工与企业之间没有稳固的关系。这就使得员工很少关心企业的长远发展，但比较关心当前工资和奖金的高低。

3、债权人。美国的法律比较健全，债权人与企业之间是一种契约关系。当企业财务状况好时，各银行会主动提供贷款；反之，当企业财务状况差时，则要求企业清偿到期债务，甚至可能要求企业破产还债。

4、政府。美国政府认为，管得最少，就是管得最好。政府一般不对企业进行干预，但要求企业遵循有关法津法规。

（二）日本

1、所有者。日本企业的股东多为法人（见表一所示），股权相对集中，股票不经常转让。所以，日本的股东认为，股票价格的一时升降并不重要，重要的是企业的长期稳定发展。

2、职工。日本企业推行的是终生雇用制和逐级提升制，劳动力市场不太发达，企业与员工之间存在比较稳定的关系。企业一般不解雇正式录用的职工，职工在企业出现暂时困难时，也不离开企业。企业在作决策时，多把员工利益放在首位。

3、债权人。日本企业的负债比率比较高，一般在80％左右。日本实行主银行制度，每一家大企业都有一家大银行的支持，银行与企业之间有着稳固、密切的关系。当企业出现暂时困难时，债权人一般不要求企业破产还债，而是千方百计地协助企业渡过难关。日本允许银行持有企业股份，许多银行既是债权人，又是股东，双重身份为银行和企业建立战略合作伙伴关系奠定了基础。

4、政府。在资本主义国家中，日本政府对经济的干预是比较多的，政府通过各种中长期的计划，引导企业投资方向和经营、财务政策。

对标管理篇（9）

    在研究发达国家成功企业的管理经验时,我们发现,对标管理已经成为常用的一种管理模式。对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后,现在亚太地区也得到迅猛发展。根据《全球对标网络》的调查,对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

    1到底什么是对标管理

    对标管理也称标杆管理,所谓对标,就是对比标杆找差距。对标管理学说认为,大多数组织的流程都有相通之处,因此可以寻找在某些活动、功能、流程等环节上市场表现优异的企业,以其绩效及实践措施为标杆,并将自己企业的绩效与这些标杆企业进行对比,对自身进行持续改进,从而缩小自身和对手之间的距离。其对比的标杆除了业界最优秀企业以外,还可以是企业自身的最好水平。通过与自身相比较,企业同样可以增强自信,实现超越。

    九十年代,我国钢铁行业开始试水对标管理,取得了一定的成效。随后,中海油、中国电信、中国移动等大型央企纷纷开展对标活动。2005年,为重塑电力行业形象,提高电力企业经营效益,国家电网公司开始导入同业对标。2006年4月,国家推动全国千家重点能耗企业开展节能工作。2007年9月,在上一阶段的基础上,国家主导在沈阳启动全国千家重点能耗企业能耗对标活动,要求钢铁、有色、电力、石油石化、化工、建材、交通运输等高耗能行业的能耗大户开展能耗对标活动。2008年,南方电网、内蒙电力公司、陕西地电等电力公司也纷纷开展对标活动。同年,国资委首次在央企绩效考核中引入对标管理,挤压央企业绩泡沫。2010年2月,国资委在《关于认真做好2010年中央企业经营业绩考核工作的通知》中明确提出,央企应主动开展对标工作,通过对标工作,深入挖掘自身优势,找出差距,持续改进,不断提高经营业绩水平。可以说,最近十多年来,对标管理已经成为我国大型企业重点应用的管理模式。未来十年内,预计我国会有越来越多的企事业单位和政府机构开展对标活动,通过对标提升组织绩效和竞争力。

    2 如此多的企业热衷于对标管理,它到底具有什么优势

    “对标管理”是一种将管理理念同管理实践完美结合所产生的方法,简单而有效。首先,对标管理代表的是一个追求卓越的过程。以前,人们只利用对标寻找与别的企业的差距,把它作为一种调查比较的基准。现在,对标管理结合了寻找最佳案例和标准,并将其引入到企业内部,因而是一种持续不断发展的学习过程。其次,对标管理的一个重要精神是针对流程予以改造,将焦点放在过程上而不是结果上,这种崭新的观念比起竞争者分析,更可以帮助企业达成突破性的绩效改善。第三,对标管理具有持续效应,能够促进企业不断的进行自我修正和自我突破。最后,对标管理可以帮助企业进行策略性定位,塑造企业的核心能力。

    在具体应用上,对标管理是一项很严谨规范的管理方法,真正把对标管理运用到位并不简单。有些企业用了,但是仍停留在较肤浅的层次,收效不大。还有一些企业在应用过程中误解对标理念,结果误入歧途。

    3 在实际的企业管理中,对标管理到底该如何操作

    3.1 要找准对标的对象,也就是与谁对标。“与谁对标”包括两套对标体系,一是与行业标准对标;二是与标杆企业对标。比如,铜陵有色公司在对标管理中,要与江西铜业、金川集团等主要有色金属企业对标;区域(专业)公司与所在地区同类最优企业对标;基层企业与区域、全国同类最优企业对标;领导干部按照同级同质企业的同类岗位开展业绩对标。相反,有些企业盲目选择标杆,没有分析清楚企业需要优化的地方,提出的方案不具备操作性,使企业发展走了弯路。本世纪初,联想公司为寻求更大的发展,以IBM为标杆,目标是成为中国IT产品服务供应商,从一家单一产品性的公司蜕变为以服务带动多产品销售的公司。为此,联想开始在IT服务、软件等方面进行了大规模的并购。然而,2002年至2004年上半年,联想共计亏损上亿元,甚至还伤及了PC市场份额。分析联想公司转型失败的原因,主要就是盲目仿效IBM,浪费了大量资源在不擅长的业务领域。同时,联想并没有认清自己和IBM在资源和核心能力上的差异,定错了战略目标。后来,联想公司毅然退出IT服务,重新回到PC领域。

    3.2 要明确对什么标,也就是设定各项对标的关键指标,并将其细化到可执行的层面。比如,在矿山企业的对标中,我们要将选铜回收率、选铁回收率、选硫回收率、采矿成本、选矿成本、采矿电耗、选矿电耗、万元增加值、综合能耗、千人负伤率等各类指标进行细致比较。在铜加工企业的对标中,我们就不能与矿山企业一样照搬照套了,需要结合实际,将净资产收益率、应收账款周转率、产能实现率、综合成品率、客户满意度、万元增加值、综合能耗等各类指标进行细致比较。

    3.3 要明确岗位职责,把对标措施分解落实到每个人身上。“一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝。”因此,在企业团队内,一定要定好标准,划分清楚各自的职责范围,防止出现推诿的现象。比如,在煤炭企业的安全管理中,要求公司本部生产系统副处级以上干部,每人分包一个重点企业,每月深入基层企业指导对标落实情况。

    3.4 要坚持科学的方法论。在整个对标管理活动中,企业可能是在学习业内最优秀企业的操作模式,但是并不是生搬硬套,而是要掌握一定的方法,学习标杆企业的精神内涵,并结合自身实际。只有这样,我们才能为企业找到最适合自身的管理模式,对标也才能真正发挥效果。

    3.5 要有正确的心态。在开展对标管理活动中,作为一般企业,端正学习态度是至关重要的。在标杆企业面前,我们一定要抱着谦虚诚恳的学习态度。这些标杆企业凝结着科学的管理经验、优秀的企业文化和深厚的时代精神,是我们学习的榜样。如果我们妄自菲薄,势必固步自封,自身的改革也难于深入进去。

    最后,要有坚韧的意志,不能一味追求速度,盲目强调对标工作立竿见影。其实,对标是一个不断改进的过程,不是一蹴而就的。而且,我们所比照的标杆企业也在发展变化,需要我们对自身也做出相应的修正。

    总的来说,企业在开展对标管理活动中,一定要摒弃固步自封的思想意识,保持积极开放的态度,在学习标杆的同时结合自身实际,开拓创新,只有这样,才能达到对标管理应有的效果。

    参考文献:

    [1]汪晓东.对标管理的成效,中国石油石化.

对标管理篇（10）

对标管理是指企业将自己的产品、服务、工作流程与管理模式等同行业内或行业外的标杆企业做比较，借鉴与学习他人的先进经验、改善自身不足，从而追赶或超越标杆企业，创造优秀业绩的良性循环过程。以其绩效及实践措施为标杆，通过资料收集和比较分析，仔细研究其取得优良绩效的原因，经使组织能更客观地评估其绩效，持续改进，缩小距离。因此，企业应该“学有目标，比有指标，改有方向，充分发挥主观能动性，结合自身实际，实现对标管理的有效对接，积极破解对标难题，推动企业管理上水平。

一、高度重视，把企业对标纳入战略管理。

为保证战略目标的落实，将对标管理作为发展战略管理的重要基础和内容。掌握同行业现状，适时提出先进目标，制定科学的对标方案，设立管理和技术两个对标机构。一是成立对标管理办公室，全面掌握相关同行业的发展现状，收集整理综合指标、技术装备、产品研发、节能降耗、经营管理等重点管理指标，选取行业标杆，制定对标方案，统筹推进公司对标管理工作；二是全面把握技术发展动态，结合实际，查找差距，不断提出改进方案和措施。

二、企业应在“对标行动”中发挥主体作用。

随着经济发展、科技日新月异及管理模式的创新，企业要想在快速发展的经济形势下与时俱进，保持企业竞争力，必须自发、主动的开展对标工作。对标工作其实就是 “比、学、赶、超”，比是起点，学是核心，赶是要求，超是目标。首先要结合企业发展现状及企业的实际情况，以长远的发展眼光，客观的审视自我；其次，要找准企业或者省内标杆企业，对该企业的先进理念、经验、做法认真学习，消化吸收，为我所用；最后，制定合理可行的目标及督导考核体系，根据自身的发展特点，制定追赶方案与目标，确保目标可行、措施有力、考核有效，最终达到赶超的目的。

三、建立长效的工作机制，提高企业对标工作的执行力。

对标管理是一个不断对比标杆企业，查找不足，进行调整和改进的过程。对标工作能否持续开展，对标指标能否持续提升，过程控制至关重要。因此，企业必须建立相应的对标工作激励和约束机制，引导员工自觉开展对标工作，营造“立标杆、赶先进”的良好氛围，比如：定期开展对标工作专题会，透过指标数据，真正深入了解企业在管理中存在的问题，进而优化管理流程、细化管理标准，不断消除管理短板；积极开展岗位对标工作，鼓励员工与身边的同事比、与自己的过去比，树立“每个人提升一点点，企业跨越一大步”的理念，这样可以为企业对标工作的深入开展提供强有力的支撑。

四、量身制定对标指标，定期评估，持续改进。

要围绕企业发展战略，全面规划对标工作，分析自身企业目前的效率指标和费用指标的实际情况，结合全局同行业的平均指标、先进指标的水平，确定企业通过对标工作要达到的效率和费用指标水平。即确定标杆，以标杆单位对标指标平均值为基准，积极开展创标工作，据此来制定本单位对标工作要达到的效率和费用指标目标值。选定好标杆单位后，对差距产生的原因进行分析、归纳和总结，明确管理短板，制定切实可行的对标工作实施方案和实施进度计划，制定对标管理制度，建立标杆管理的运行机制，建立对标指标体系及调整评价方法，确定对标管理不同阶段的量化指标，并在工作质量、完成时间等方面作出明确的规定。企业通过一定时期的对标管理工作，在技术与管理方面会有改进或明显赶超，为了巩固再提高，企业对标工作必须形成动态机制。为此，我们借鉴全面质量管理中的PDCA工作方法，对企业对标工作实施闭路循环，持续改进，不断提高指标体系的先进性，促进了企业对标工作的全面深化。

五、营造氛围，树立全员对标意识。

一要通过内部刊物、宣传栏、会议等及时总结宣传对标工作的好经验、好做法，创建学习交流平台，进一步提升全员对标管理意识；二要以对标为契机，正确引导广大干部职工对对标管理的认识和理解，强化不断学习，持续改进的理念，营造“比、学、赶、超”浓厚的工作氛围，营造全员“比学赶超”的工作氛围，促进学习型组织建立；三要积极组织相关部门人员深入学习各项指标的具体含义及其在企业经营管理中的作用；四要把握每一项指标数据背后的企业经营管理问题，分析原因，制定对策，做到在发展思路上创新，在措施办法上创新，实现“管理精细化，操作简洁化，运行规范化”，持续改进和提升企业管理水平。

六、严格考核，责任兑现。

对标管理篇（11）

目标成本管理不是单一化的预估成本，而是对企业发展的每一环节都需要进行成本的计划与控制，在事前、事中、事后的成本管理中应对具体情况，对成本的预算改进调整以适应原有企业规划。1.价格控制波动。企业的目标成本管理需要随着市场价格的调控来更新，由于市场价格的不稳定，使企业在目标成本估算时有很大的波动，影响企业利润的增收，所以，在目标成本管理时需要时刻注意同期市场价格的变动。2.注重消费者感受。都说“顾客是上帝”，可见消费者是对整个市场控制的核心人物，如果企业的产品不能达到消费者的要求，就会导致产品积压，影响收益。所以，在目标成本管理中，要注重对消费者进行调查、访问，注重消费者感受，才能有更清晰的成本预估和产品设计。3.产品流程规划。目标成本管理需要对产品的设计过程进行成本预估，摒弃产品规划中不必要的流程，缩短产品进入市场的时间，为企业节约资金，减少成本支出。4.跨部门合作。原有的传统成本预算是少量几人完成整体预估，但是，在目标成本管理中，需要让各部门职员共同合作，对产品进行全面预估，比如设计部、生产部、采购部、销售部等各部门派专门估算产品成本的人员相互合作，使估算结果更细致准确。5.整体成本最小化。企业追求的是成本最小、收益最高的优化管理方式，所以在目标成本管理中，成本管理人员需要对产品的原材料、采购、价格等方面尽可能的减小成本，保障企业利益的同时，还要保障产品的质量。6.系统化原则。做成本管理需要细致到产品设计的每一环支持者，比如供货商、零售商等商家的成本估算，这样子有利于成本估算的系统化，可以分层计算每一环参与人员的成本，方便目标成本的管理。

二、目标成本管理在企业管理中的案例分析

目标成本管理方式是我国在进行不断的试验后，认定的合理有效的企业经济管理办法，所以现代企业为了促进生产效益的提高，不断创新发展目标成本管理，使其最优化为企业创造利益。现代企业的管理需要不断创新管理方法来应对经济全球化的发展，而成本的支出是企业投入产出的前提，减小成本支出是每个企业都期望的，通过目标成本管理方式可以有效地测算成本，降低成本支出。比如：深圳某一房地产企业由于在进行土建时，只是在前期做出了成本估算，但是在施工过程中，人工费和材料费的规划没有调查当时的市场价格，导致这部分成本远超于计划成本，使企业造成损失。而后的房地产公司以其为借鉴，利用目标成本管理方式，注重每一个环节的动态，在修建某一住宅小区时做出了以下目标成本分析：该企业经过大量市场调查，考虑到当前市场由于物价上涨，造成人力资费也随之上涨，并且该企业于夏季施工，正是用人高峰期，而且企业需要加班赶工，加班人员需要付一定的加班薪酬，所以将目标成本制定的高。而材料费用与机械费用也是经过市场调查、价格比对和性价比的分析制定的目标成本，由上表可以看出，虽然企业的实际成本与目标成本稍有差别，但总计金额相差小，不会给企业带来大的损失。

三、在企业经济管理中的应用

1.提高成本管理人员的专业性。企业管理人员的素质和能力会影响企业的价值，优秀的成本管理人员可以为企业制定完善的成本规划、降低成本，所以，需要加强对管理人员专业性的培养。现代企业对于成本的控制还不是完全合适，主要一个原因是企业的管理方式已经过时，虽然可能有一套完整的体系，但是却按部就班，依照原有经验分工进行，这样企业的发展必然会倒退。所以，对企业管理人员进行定期培训，提升其素质和能力，是每个企业需要落实的有效措施，依照一些模范管理企业的运行机制，扬长避短的实施新的管理方式，发挥每一个部门的作用，让每一个人才都能发挥自己的特长，才能增加企业的经济收益。2.与现代化科技相连接。大数据时代的来临，使社会信息网络更加快速发展，从而在进行目标成本的规划时，也应该利用大数据库的信息，对当前市场、价格、效益等作出评估，网络数据的完整、精确性是人力无法做到的，而且信息的整理、归纳也不是人为简单的筛选能够完成的，大数据使得企业在经济管理中可以将目标成本更细致的表现出来，还可以对企业的产品进行实时监控，确保目标成本管理准确的进行。所以，在现代目标成本管理管理的过程中，必须时刻注重现代化信息的更替，网络媒体不断拓宽深入的领域，信息数据的量也在不断加大，并且网络信息会实时更新市场价格的变动，大数据库整理的数据也在不断增加，只有时刻关注数据的变动，才能在目标成本管理时，切合实际，做出最优化的评估。3.调查消费者的需求。消费者是企业产品的鉴定人，只有消费者认可了产品才能取得可观的经济效益，所以在前期制定目标成本时，需要针对消费者的需求进行调查，分析消费者对于产品的满意程度、需求量、改进方式等方面评估，同时让消费者建议什么样的产品才能最大的满足消费者，从而作出整体的目标成本分析。依据消费者的需求控制产品的数量，可以有效地节约成本，为企业谋求最大的利益。4.关注市场调节的作用。依据市场自发调节经济的规律，在目标成本管理时，需要时刻关注市场的动态，调动各个部门的职员共同分析市场价格的涨降规律，使企业与市场相挂钩，目标成本管理人员在制定目标成本时，可以根据市场价格来分析企业的购买力。同时企业也可以根据市场价格的变动调节生产，促进资源的合理分配。并且市场价格的变动也是反映出市场对产品供求关系，引导企业依照市场需求进行管理，实现优胜劣汰。这样不仅能有效的控制目标成本，也能提升企业的生产积极性，增加经济收益。