岗位能力提升工作计划大全11篇
时间：2023-01-10 03:20:37
岗位能力提升工作计划篇（1）
为了适应严峻的市场竞争，提升综合实力，盘活人力资源，不少企业实行了严格的人员考核约束制度，以使员工形成工作紧迫感和危机感，从而更积极地投入到工作中。“待岗”制度，是一些企业加强人员考核的一种方式。所谓“待岗”，是企业在实行全员竞争上岗和考核末位淘汰制度中，对竞聘岗位失败或绩效考核处于末位的人员实行的一种暂时“退出”机制，即这些人员从原工作岗位中退出，一段时期内无岗位、无需承担岗位职责，同时无相应岗位薪酬，仅保留最低生活保障金的机制。待岗人员需要参加单位组织的岗位培训，培训后经考试、考查合格，方能在企业内的空缺岗位中进行双向选择，从而获得再次上岗的机会。培训后仍无法胜任岗位的，则实行“劝退”制度，要求其离职。
对于企业的待岗人员，企业的根本目的并不是“清退”人员以减少人力成本，而是为了更好地盘活现有的人力资源，激发员工的工作活力，提高员工的工作能力和积极性，使待岗人员从低生产力状态转变为可充分利用的人力资源。因而，对这部分人员进行再次培训和上岗非常必要。但如果只是简单地培训，可能无法达到预期的效果，必须以关怀员工，促进员工和企业持续、和谐发展为出发点，对这部分人员实行员工援助计划，以EAP的视角对待岗人员开展职业辅导，才能有效地激活待岗人员的生产力。
一、EAP视域下的职业辅导
随着市场经济的深入发展，企业间的竞争愈发激烈，员工压力也在加大，员工的心理和情绪问题逐渐增多。为缓解员工压力，不少企业向员工推出了EAP服务。EAP （Employee Assistance Programs），即员工援助计划，是由组织（如企业、政府部门、军队等）为其成员设置的一项系统的、长期的援助和福利计划。它通过专业人员对组织的诊断、建议和对组织成员及其家属的专业指导、培训和咨询，帮助解决组织成员及其家属的心理和行为问题，以此来维护组织成员的心理健康，提高组织成员的工作绩效，改善组织的管理和形象，从而建立良好的组织人文环境。EAP正被越来越多的企业所认可，具有很大的发展潜力。EAP服务的主要内容包括：心理健康、压力管理、家庭婚姻咨询、人际关系咨询、成瘾咨询、职业生涯规划等。根据服务的具体内容，EAP可以分为职业戒酒计划（OAP）、职业健康促进计划（OHPP）和员工提升计划（EEP）等类型。
其中员工提升计划（EEP），可视为基于EAP的员工职业辅导计划，是EAP的理念和职业辅导技术的结合。EAP 的目标与功能为职业生涯管理提供了独特的视角和内容，更加注重“人文关怀”，侧重于为员工提供帮扶，实现员工与企业的和谐发展。具体而言，EEP是指针对员工个人成长问题而制定的一套帮助计划，从员工个体认知分析着手，结合组织环境，为员工进行职业生涯规划和管理，帮助员工确定职业发展目标，制定行动计划，提升职业适应能力，激发员工的成就动机，提升员工的“软实力”和内在长效机制。员工提升计划还强调对员工的压力进行管理，培养员工全面健康的生活形态，解决员工当前和今后可能产生的心理健康问题。
二、企业“待岗”人员职业辅导的必要性
企业实行考核末位和竞聘上岗失败员工的待岗制度，主要目的是为了对现阶段无法胜任岗位工作、不适应岗位职责要求的员工实行强制性的停产再培训，促使员工产生紧迫感和危机感，自觉提高工作主动性，努力提升自身的工作能力，从而更好地激活这部分人员的生产力。然而目前很多企业实行的待岗人员培训，多是对员工的一般职业能力，如电脑操作、产品业务知识或公文写作能力进行培训，培训内容缺乏针对性，没有在分析不同待岗人员职业兴趣、能力倾向、个性特点的基础上，结合企业的岗位设置、岗位任职要求、空缺岗位信息等，以及企业的不同岗位职业发展路径等，对员工进行全面的职业生涯规划和辅导，更没有对待岗人员所面临的心理压力和负性情绪进行辅导，因而往往收效甚微，无法达到促进待岗员工工作积极性的目的，使此项制度流于形式。从EAP员工援助计划的视角，运用员工职业生涯规划的技术、方法和理念，为待岗员工提供全面的帮扶，从压力管理、职业能力方面，对待岗人员进行职业辅导，才能真正盘活这部分人力资源，为企业的发展注入新的动力。
三、构建EAP视域下的员工职业辅导体系
在对考核末位或竞聘失败而在企业退出机制中沦为待岗人员的员工进行职业辅导时，不能简单地对他们进行职业能力培训，而应对待岗人员进行EAP视域下的职业辅导，从心理辅导、职业性向分析、环境认知、职业能力培训四个方面入手，构建全方位、多角度的待岗员工职业辅导体系。
1.心理辅导
在企业中考核处于末位或岗位竞聘失败而退出原岗位的待岗人员，遭遇这一负性事件会自尊受挫，有些人还会因此对单位的安排感到愤怒、怨恨。待岗带来的前途不确定性，使他们产生不安全感、无奈和无助。待岗期间只领取基本生活费，使一些经济负担较重的人员感到生存的压力。以上这些问题，均容易使待岗人员产生焦虑、抑郁等心理问题，严重者出现心理危机，容易做出过激行为。如不及时予以疏导，将会为待岗人员的身心健康、企业的和谐稳定带来严重隐患。因而，企业适时启动EAP，对待岗人员实施人文关怀的积极帮扶，关注待岗人员的情绪和心理，通过各种渠道和方法对待岗人员进行心理辅导，是非常必要的。企业可与一些实力较强的心理咨询机构合作，开设心理咨询热线和网络咨询平台，还可为待岗员工提供免费的面对面心理咨询服务，并可召集待岗员工进行情绪压力讲座及团体辅导。通过个体和团体的心理辅导，及时传达企业对待岗人员不离不弃的信念和关爱，纠正待岗人员的认知偏差，让待岗人员学习宣泄情绪、缓解压力的方法。这对减少待岗人员的负性情绪和压力，及时传递正能量，避免他们心理障碍和偏常行为的发生，化解企业与员工的矛盾，促进企业的和谐，以及后续对待岗人员顺利进行岗位再培训，都有不可或缺的重要作用。
2.职业性向分析
对待岗人员进行职业辅导的前提，是对每位待岗人员的具体情况进行深入分析。首先，要了解他们无法胜任工作岗位的原因，是动力方面的原因，如态度、认知、情绪、兴趣、价值观等，还是能力方面的原因，即员工做不好岗位工作是不愿做，还是不能做的问题，并据此有针对性地开展辅导。如果是对工作缺乏兴趣、认为工作没前途，或因待遇、晋升及人际关系问题对工作产生厌倦、不满、失望等情绪，则应以心理辅导为主，让员工转变态度，纠正认知和行为偏差，澄清问题，宣泄情绪，从而激发正能量，正面、积极地对待工作。对能力不足的，则要分析员工工作能力与岗位工作要求、标准在哪些方面无法匹配，有的放矢地对弱项进行培训。其次，要全面分析员工的职业兴趣和能力倾向。通过访谈、职业心理问卷调查、人员素质测评等方式，考查员工的知识、技能、个性特质等，使企业对待岗人员及待岗人员对自身有一个深入、全面的了解，从而能够在企业范围内确立具有现实意义的明晰的职业发展目标，并据此进行生涯机会评估、生涯路线选择。再次，以发展的眼光对待岗人员进行分析。这里有两层含义，一是不能以待岗人员目前的状态去否认他们经过培训可获得长足进步，并可胜任原岗位工作，甚至有可能胜任更高难度工作的可能性；二是对待岗人员的职业辅导不能仅着眼于为其解决待岗后的再次上岗问题，而要从长远发展的眼光为待岗人员制定、调整职业生涯发展的长远规划。
3.工作环境认知
工作环境认知是基于EAP员工援助的人文关怀视角，全力帮助待岗人员在个体认知的基础上，进一步了解所在企业的工作环境，以便全方位地掌握职位信息。它有利于结合员工的个性倾向和能力专长，以“人职匹配”为原则，让员工明确职业发展目标，选择更适合的职业发展路径，尽快摆脱待岗状态，重回工作岗位。环境认知主要了解与员工职业生涯相关的工作环境机会和威胁。企业可以举办待岗人员讲座，让待岗人员了解企业的组织架构和岗位体系；可以提供动态更新的企业空缺岗位信息，让待岗人员及时了解企业的岗位供给信息，避免信息不对称；还可通过网络平台岗位资料，让待岗人员掌握各种岗位的特点、性质、能力要求和任职条件；也可尝试组织待岗人员与企业各部门的双向选择聘用会，让待岗人员尽快找到适合自己个性倾向和能力特点的工作岗位。
4.职业能力培训
在对待岗人员进行心理辅导、个体职业性向分析和企业工作环境分析的基础上，应根据待岗人员的情况、特点、职业能力水平，以及企业发展和岗位职责的需要，还有待岗人员的职业生涯规划，按照缺什么补什么，需要什么补什么的原则，有针对性地开展待岗人员职业能力培训。
培训时应遵循针对性、可行性、实践性和前瞻性的原则。针对性，是指培训要注重个性化和差异化，针对待岗人员的特点组织培训内容和采取培训方式。可行性，是指培训内容不能超出待岗人员现有知识能力的接受水平，培训的难度应控制在待岗人员经过努力可以掌握的程度上。实践性，是指应考虑成人的特点，在培训方式上多采用案例教学、工作现场实训和师带徒的方式，少用单纯的职业知识课堂讲授方式。可以适当引入教练技术，不要直接灌输知识和技能，而是通过方向性和策略性的提问和对话，启发思维，引导受训者发现自己的局限和盲点，发掘自我潜能，探求更多的可能性和选择，从而提升表现。
此外，针对部分待岗人员动力不足的情况，还可运用EAP 进行员工成就动机的训练。从优化、训练员工良好的个性品质诸如自信心、独立性、自我实现需要等着手，引导员工提升内在意愿，制定自我规划，改变自我态度。
四、结束语
综上所述，要充分利用企业待岗人员的人力资源，只进行一般职业能力培训无法达到预期的效果。引入EAP员工援助计划，在EAP视域下进行职业辅导，建立心理辅导、个体分析、工作环境分析、职业能力培训四位一体的职业辅导体系，有助于促进待岗人员的工作积极性，提升工作能力，促使待岗人员在企业内顺利再就业，有效激活待岗人员的生产力，有利于企业人力资源管理，形成企业和谐发展的凝聚力。
参考文献
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岗位能力提升工作计划篇（2）
关键词 电力企业 人力资源 员工教育培训 素质提升
一、电力企业基层单位人力资源现状及员工素质提升主要问题
1．电力企业基层单位人力资源现状
通过对某市级直属供电局和某县级供电公司的调研得知，该供电局现有在册员工672人，该供电公司现有在册员工730人。员工队伍结构与国家电网公司（以下简称国网公司）平均水平比较见表1。
从两个基层单位员工整体素质上看，主要表现为四个特点：一是员工文化程度两级分化，低学历人员数量较大，如某供电局高中及以下学历人员占总量的22117%，某供电公司高中及以下学历人员占总量的4212%。二是职称结构存在较大差距，高级职称人员比例明显低于国家电网平均水平，而初级职称人员比例明显高于国家电网平均水平。三是技能等级水平较低，技师、高级技师等高技能人才比例低，中初级工比例过高。四是人才分布严重不均衡，直属供电局和县级供电公司员工素质的差距较大。
2．基层单位员工素质提升中的主要问题
（1）素质提升起点低。部分电力企业基层单位的人才素质基本情况距离国网公司平均水平有较大的差距，起点较低，尤其是县级供电公司。大学本科及以上学历、高级职称和高级技师等高层次人才所占比例均只有国家电网公司职工平均水平的三分之一至四分之一，而高中及以下和初级职称与初级工等人员所占比例均高于国家电网公司职工平均水平，有的甚至高出2至3倍。
（2）职工压力大。企业发展离不开员工素质的提升，电力企业的高速发展对员工素质提出了更高的要求，很多电力企业通过规范岗位管理制度，对员工基本素质提出一些刚性规定和要求。这些规定对员工提升自身素质产生了巨大的推动力，但同时也给员工施加了压力。其中部分学历、职称或技能等级偏低、年龄偏大的员工，因企业要求高、学习难度大，感到压力很大，甚至出现一定的抵触情绪。
（3）工学矛盾突出。通过各种刚性规定和鼓励措施，电力企业基层单位员工踊跃参加各种素质提升，因参与人员数量较大，随之也出现了工学矛盾。某供电公司2009年上半年有5318%的职工参加学历学习、职称提升和技能鉴定等素质提升项目。工学矛盾对各部门、各车间的生产和管理工作带来较大的难度。
二、电力企业基层单位素质提升基本思路
1．充分认识员工素质提升对企业持续健康发展的重要性
电力企业作为国民经济的基础产业和战略产业，理应在履行和承担社会责任方面走在时代前列，为构建和谐社会做出更大贡献。人是企业发展的第一要素，企业的社会责任必须通过人的劳动来体现，而人的素质高低决定了劳动的效率和质量，因此，员工的素质决定着电力企业的生存与发展。只有员工的整体素质提高了，电力企业服务社会的战略任务才能得到良好的贯彻执行，才能更好地塑造电力企业的良好形象，才能确保企业持续健康发展。
电力企业是技术密集型企业，电力企业人力资源对标的全员劳动生产率、供电企业综合劳动效率指数、培训经费投入率等指标，与职工人数、电网规模、经营指标密切相关。人才当量指标与员工学历、职称、技能等级直接相关。技能竞赛及调考成绩反映了本单位生产技能人员的最高水平及平均水平。因此，电力企业基层单位必须高度重视素质提升工作，要把提升员工素质放在提高企业可持续发展能力的高度去认识。要抓住薄弱环节，采取超常规重大措施，大力开展“员工素质提升工程”或“人才攻坚计划”，大幅提升人才当量指标，全面提高员工的学历、职称和技能等级，确保企业人力资源素质及各项指标全面提升，为企业发展奠定坚实的人力资源基础。
2．坚定信心，勇于担责，全面落实员工素质提升工作
员工队伍素质提升工作事关企业持续发展能力，任务重要而又艰巨。基层电力企业必须提高认识、坚定信心，从上到下全面落实员工素质提升工作，贯彻“努力超越、追求卓越”的企业精神，不找借口，勇于担责，把提升员工队伍素质作为企业发展重要基础工作。加强组织领导和舆论宣传，明确责任和目标，把责任和压力传递到所有部门和员工，做到“千斤重担人人挑，人人身上有指标”，确保完成素质提升业绩考核指标，推动员工队伍素质提升工程取得实质进展。
3．强化激励约束措施，充分发挥员工主观能动性
员工素质提升工作，既不能当作单方面的企业行为采取简单粗暴的命令方式，也不能当作单方面的个人行为放任自流，企业和员工要通过充分的沟通，并以良好的沟通取得共识，促进发展。企业在建立各种管理约束机制的同时，也要积极制定鼓励措施，既有约束，又有激励，充分发挥员工的主观能动性，确保员工素质提升工作取得实效。
三、电力企业基层单位员工素质提升解决方案
1．实施目标管理
根据企业发展战略，在深入分析单位人力资源实际情况的基础上，制定员工素质提升详细计划，实施目标管理，将总体目标进行分解落实。人才当量计划落实到年度，员工素质提升计划分解到个人，并在企业内部进行广泛宣传，确保每个部门及每个员工，都确实了解部门及本人的素质提升计划。
2．制定全方位的激励和奖惩措施
企业给部门和员工下达素质提升计划以后，为确保完成素质提升计划，制定和实施全方位的激励和奖惩措施是必不可少的。综合分析两个典型单位的情况，采取的措施主要包括以下几个方面：
第一，把素质提升计划完成情况纳入部门和职工的年度业绩考核。制定专门考核办法，按下达计划实际完成情况进行考核和奖惩。第二，建立风险抵押制度。按年度对素质提升计划目标实施风险抵押，年终根据各部门和职工素质提升年度计划完成情况进行奖惩。第三，鼓励职工申报职称、参加职业资格鉴定和提高学历。对申报职称通过评审的、参加职业资格鉴定并通过的，以及提高学历学位的，均给予具有激励性的奖励。第四，开展“1 + 1”帮扶活动。采取一个帮扶一个制度，营造全员参与素质提升的良好氛围，做到“思想矛盾有人化解、学习困难有人指导”。对参与帮扶活动并完成帮扶任务的辅导人员，也给予奖励。第五，开展年度素质提升评先活动。对年度素质提升计划完成情况优异的部门和责任人，年终给予专项表彰。同时，将素质提升计划完成情况纳入评先创优表彰条件，对未完成年度素质提升目标任务的，实行年度评先创优表彰“一票否决”。第六，完善培训管理制度，确保员工教育培训取得实效。如某直属供电局制定了《管理及专业技术人员教育培训管理实施细则》、《生产人员教育培训管理实施细则》等多个专项培训管理制度。第七，制定各种先进人才的评价、表彰和鼓励措施。如某供电公司专门制定了《技能型专家评选考核实施细则》、《专业技术带头人评选考核实施细则》及各种高级、先进人才的培养、考核、奖励措施，对员工建立正确的职业观和提升自身素质起到了积极的作用。
3．实施严格的岗位约束制度
首先，以国网公司岗位规范为基本依据，明确岗位任职资格，对管理干部、专业技术岗位、生产岗位的任职资格进行明确规定，实施岗位约束。逐步取消低职高聘。达不到职称或职业资格要求的，制定宽限期。在宽限期内降岗处理，宽限期后仍未达到要求的，执行待岗、下岗或依法解除劳动关系。第三，明确通用工种用工方式，社会通用职业工种，不再配置长期员工。原已配置在社会通用工种岗位的长期员工可实行转岗分流，或逐步实行与社会接轨的薪酬分配制度，逐年降低工资收入，直至与市场工资指导价位接轨。第四，限制用工总量。在成本中列支费用的市场用工，实行备案制度，纳入预算管理。第五，加强岗位管理，完善退出机制。建立完善内部竞争上岗制度、岗位绩效考核和动态调整制度，按年度实行岗位绩效考核，作为岗位聘用、管理和人员调整的依据。加强试岗、待岗、下岗和劳动合同管理，强化岗位约束机制。
4．加大培训投入，保障员工素质提升
要严格落实教育培训经费，建设必要的培训场所。培训经费统筹计划，合理安排，重点保障人员素质提升工程的顺利进行，确保有专项资金用于员工队伍素质工程的推进和奖励，为员工参加学习创造有利条件。如某供电公司，教育经费除按工资总额的2.5%提取外，多方筹集资金，保证员工教育培训经费投入率大于3%。某供电局的年度员工教育培训经费更是达到了工资总额的6.4%。
5．充分利用社会教育资源，加强员工素质提升的指导和服务管理
要充分发挥社会教育资源优势，加强与社会教育资源的多层次合作，积极参加各大专院校的成人教育，大规模实施学历提升计划，为顺利完成员工素质提升计划发挥积极作用。同时，基层单位人事部门要加强员工技能鉴定和专业技术职称评审工作的组织管理工作，鼓励和引导符合条件的员工按时申报职称评审，参加技能鉴定，做好咨询服务工作，做好计算机、英语考前辅导工作等。
四、结语
综上所述，可以看出，虽然电力企业基层单位人才队伍素质提升工作起点低，目标高，难度大，困难多，但只要消除各种畏难思想和不求上进意识，在认真分析企业人力资源实际情况的基础上，自加压力、努力进取、周密制定实施意见和工作方案，与员工进行充分的沟通，取得共同认可，形成合力，将会有力促进员工素质提升工作。通过企业及员工的共同努力，人才队伍素质提升前景光明，必将为电力企业长期、健康、可持续发展提供可靠的人力资源保障，为电力企业发展再上新台阶做出贡献。
参考文献：
岗位能力提升工作计划篇（3）
建立完善公司人才吸引、培养、选拔、评价和激励约束机制，形成以能力为核心的人才培养机制，绩效优先的人才评价机制，平等竞争的人才选用机制，多元化的薪酬激励机制。通过2―3年的努力，公司员工素质得到显著提升，人才数量充足、结构合理、专业配套，逐步将公司员工队伍建设成为一支职业素养好、业务水平高、创新意识强、熟悉电力企业经营管理业务、具有较强执行力的管理队伍。
二、人才素质提升实施步骤
人才素质提升是庞大的系统工程，涉及领域广、时间跨度长、情况复杂。为了实现上述目标，企业就要按照总体规划、分步实施、分类推进原则开展工作。具体步骤如下：
（一）完成公司组织机构和岗位设置优化
学习借鉴五大发电集团省级分公司机构设置的做法，根据母公司的职能定位，结合某公司作为上市公司的管理特点和公司资本运营工作需要，对公司部室职能进行了优化，设立9个部室，分别是：总经理工作部、发展计划部、资本运营部、安全生产技术部、市场营销部、人力资源部、财务部、党群部、监察审计部，员工在55人左右。
结合公司专业化管理的内容和要求，公司在高管以下岗位设置上，突出管理职能，把岗位分为关键岗位（中层及高级业务经理）、一般岗位（业务经理）和辅助岗位。
（二）明确部门职能划分和岗位工作标准
公司各部门管理内容和管理要求关系到员工能力素质提升的标准和参照。结合专业化管理要求，公司组织各部门梳理确定职责范围和管理深度，列出各部门管理职责清单，同时，根据部门职责，研究确定各管理层级能力素质标准和岗位工作标准，明确各岗位工作内容、工作目标和工作标准，使员工对照标准查找不足，明确素质提升方向，制订提升计划和措施。
公司从四个层次和四个维度制定岗位素质标准。四个层次包括高管、中层、高级业务经理、业务经理；四个维度包括知识要求、能力素质、工作标准、学历职称经历。
（三）分析现有员工素质现状
通过从年龄、学历、专业、职称、经历五个方面，对公司现有员工素质现状分析，摸清现状，为下一步制定人才素质提升计划奠定基础。公司高管以下员工现有35人。从年龄结构看，平均年龄41岁。35岁以下4人，占总数11%；35-40岁（含）12人，占总数34%；40-45岁（含）11人，占总数32%；45岁以上8人，占总数23%。总体来看，大多数员工处于年富力强阶段。从学历素质看，博士1人，硕士9人，本科22人，大专及以下学历3人，本科及以上人数占92%，表明员工文化素质较高，学习能力强，可塑性强。从专业结构看，电力相关专业13人（37%），经济管理相关专业10人，财务专业5人，其他专业7人，专业结构基本满足公司管理需要，目前还缺少金融管理、投资管理等专业人员。从职称素质看，具有高级职称16人，占总数46%；具有中级职称17人，占总数的49%；一半员工在职称方面还有提升空间。从工作经历看，有电力企业工作经历的20人（58%），其中9人有电力企业中层经历，没有电力企业工作经历的15人。
从分析结果来看，公司员工队伍学历素质相对较高，年龄结构相对合理，但离公司专业化管理更高更深更细的工作要求相比还有一定差距。一是专业结构需进一步调整。作为电力板块专业化管理平台，必须有一批掌握电力相关专业知识并具有发电企业生产管理经验的管理队伍，下一步，可通过员工后续学历教育、人才引进等措施进一步优化。二是职称素质需进一步提高。职称在一定程度上体现了员工的专业水平和能力素质，目前有一半员工没有取得高级职称，这离高标准专业化管理的要求还有一定差距。三是工作经历需进一步丰富。部分员工缺乏电力企业基层工作的经验，部分从企业竞聘到公司的员工综合管理能力需要提升，个别员工的敬业态度、自身素质和业务能力需要继续提高。
（四）制定人才素质提升计划
结合员工素质分析存在问题，按照“缺什么、补什么”的原则，一对一制定提升计划。提升计划要经过部门主任和分管领导审阅，并将员工素质提升学习情况纳入个人绩效考核指标。针对学历达不到本科，职称达不到高级职称的员工，在2―3年过渡期，通过学习和申报，提高学历和职称素质；到期仍然达不到本科和高级职称的员工将不能留在高级业务经理及以上岗位。针对业务能力达不到工作标准的员工，结合工作需求，制定个人业务能力提升计划，通过到发电企业学习、承担专项课题等方式锻炼提高业务技能；针对缺乏电力企业工作经验的员工，通过到企业学习锻炼的方式丰富员工工作经历；针对缺乏岗位相关管理知识的员工，公司将通过专题培训、座谈讨论、轮岗学习等方式提高员工综合素质。
三、人才素质提升保障措施
人才素质提升目标的实现，需要配套的管理机制予以支撑和保障。公司将通过五个方面的措施，确保人才素质提升顺利推进。
（一）以观念更新带动人才素质提升
观念是行动的先导。组织员工开展素质提升大讨论活动。通过大讨论活动，使员工深入了解电力体制改革、集团发展转型以及电力板块专业化管理的新形势、新要求，通过更新观念，使全体员工深刻认识提升素质能力的重要意义，增强素质提升的紧迫感，进一步增强主人翁意识、责任意识，自觉参与到企业改革发展的实践中去，主动提升自身素质，在公司形成“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。
（二）以全面培养带动人才素质提升
公司通过建立立体化、全方位培养机制，针对不同层级人才能力标准，研究制定人才成长培养计划。对于公司高管，重点加强战略思维能力、领导能力、开拓创新能力提升。对于中层管理人员，重点加强研判能力、把控能力、组织协调能力、执行能力的培养提升。对于高级业务经理，重点加强业务技能、分析判断、综合管理和协调能力的培养提升。对于业务经理，重点加强专业知识、分析判断和执行能力的培养提升。
公司将通过完善制度建设，丰富提升途径，创新人才培养机制，助推人才素质提升。一是建立岗位准入制度。中层及高级业务经理岗位要具有本科学历和高级职称，业务经理岗位要具有本科和中级职称。对于学历和职称未达到要求的员工，给予2-3年过渡期，逾期达不到要求者，将不能继续在原岗位，公司予以岗位降级调整。对于逾期达不到岗位能力素质要求者，公司安排到辅助岗位工作，实行市场化薪酬。二是建立轮岗锻炼制度。中层管理人员原则上要有电力企业工作经历，对于没有电力生产企业工作经历的员工，公司可派到企业进行学习、锻炼，丰富岗位经历。同时，从电力企业中层中选调优秀人员到公司工作，锻炼提升综合管理和协调能力，培养后备人才。公司还将通过与同行业先进企业交流学习方式，安排公司员工参加交流；通过选派员工参加专业协会组织的培训交流活动，掌握行业先进技术和管理经验，提升员工业务综合能力。三是建立“传帮带”工作制度。通过自由组合、公司推荐等途径，结成“一对一”或“一对多”帮扶对子，通过师带徒、干中学等形式，由管理经验丰富员工，结合具体工作，采取工作指导、面谈等方式，向帮扶对象分享工作经验、指导业务工作和解决问题方法，以干代培，用工作质量的提升促进员工素质提升。四是丰富培训形式。公司通过加强对发展战略、经营理念、管理理念、核心价值观、行为准则等企业文化和规章制度学习，提升对公司战略发展的认知；通过定期组织对最新的政策法规、行业信息的学习，增强员工对新政策的把握和贯彻力度；通过专题讲座、研修班、网络学校等方式，完善员工知识结构，提升员工素质能力；通过开展内部读书学习活动，分享个人学习成果，构建良好的学习氛围。
（三）以绩效考核带动人才素质提升
按照系统策划，整体设计，分步推进的设想，从基础抓起，制定工作标准，明确岗位职责，建立科学合理的指标体系，使员工明确工作要求和努力方向，更好地设计职业生涯发展规划。在此基础上，以逐步加压的方式，将能力、业绩、贡献与岗位晋升联系起来，将考评结果与薪酬、培训、晋升相结合，加大奖惩力度，真正使干多干少不一样、干好干坏不一样，形成较为完善的压力和动力机制。
（四）以薪酬激励带动人才素质提升
充分发挥薪酬激励与约束的双重功能，按照“对内公平、行业接轨、激励有效”的原则创新薪酬体系建设。薪酬体系建设以岗位重要性评价为基础，以业绩为导向，坚持薪随岗定、岗变薪变、一岗多薪的原则，使员工的工资收入既能反映岗位要求差别，又与岗位职责、工作业绩和实际贡献直接挂钩，构建鼓励创新、创造、创效的分配制度。重点做好以下工作：一是完成岗位重要性评价工作。岗位重要性评价工作是薪酬体系建设的前提和基础，通过评价客观反映岗位工作难度、复杂程度和工作量，合理确定岗位工资。二是合理确定岗级薪级差距。按照岗位重要性评价的结果，合理确定各岗位岗级，同时合理制定各岗级之间薪级重合度，即体现岗级差别，又为员工建立上升通道。三是强化薪酬激励功能。探索建立以业绩为导向的奖金二次分配制度和总经理专项奖励制度，适当拉大关键岗位和一般岗位收入差距。同时，提高薪酬激励的时效性和针对性，充分发挥薪酬激励功能。四是建立物质奖励和精神鼓励相结合的激励机制。将晋升、培训、荣誉等非经济激励纳入分配体系，创新奖励制度和荣誉激励机制，加强先进典型的宣传推广，提升荣誉称号的精神价值。
（五）以用人导向带动人才素质提升
在员工素质和工作业绩提升的基础上，如何获得更广阔的发展空间和舞台是广大员工关心关切的问题，也是人才素质持续提升的动力。“选好一批人、竖起一面旗，选错一个人、挫伤一大批”。
一是坚持德才兼备、以德为先的原则。选用提拔那些政治坚定、品德优良、本事过硬、想干事、能干事、能干成事的人。重用那些忠诚敬业、善于学习、刻苦钻研、勇于创新、务实肯干的人。培养那些富有激情、干事创业、有发展潜力的人。把优秀年轻人才放到重要岗位，使他们在实践中快速成长。
二是坚持公平择优，注重实绩的原则。规范完善岗位竞争制度，逐步将岗位竞争作为岗位调整的主渠道，从制度上进行规范，通过竞争、择优录取，提高人才选拔的公平性和科学性。做到公平公正、任人唯贤，选人用人与绩效考核紧密结合，重实绩、看表现、听公论，能者上，平者下。
三是建立员工业绩评价机制。公司将开展员工业绩评价工作，结合重点工作完成情况、管理中关键问题、难点问题、热点问题研究情况、建议内容、采纳结果、实施成效等情况建立台账，列明员工在这些工作中担任的角色、作用和成效，业绩记录作为选拔任用的主要依据。
四是建立市场化人才选聘制度。对于个别专业性强的岗位，以及关键岗位急需人才，可以通过市场化方式选拔，通过制定与市场接轨的考核和薪酬配套机制，发挥出市场化选聘人才的示范和带动作用，推动人才素质提升。
五是推行辅助岗位社会化用工。辅助岗位是指替代率高，工作难度低，员工经过简单培训能够胜任的事务性管理岗位（后勤管理、文书档案管理等岗位）。该类岗位作为辅助岗位，工资水平参照社会化水平确定。在过渡期结束后，能力素质仍不达标的员工可进入辅助岗位。
[参考文献]
[1]余顺坤.《电力企业如何建立综合绩效评价体系》.华北电力大学学报2004社会科学及教育研究专集，150-153。
[2]王庆燕.杨东涛；中国企业人力资源规划；《生产力研究》；2010.10期。
岗位能力提升工作计划篇（4）
中图分类号：C913文献标识码： A
一、开展职业发展通道建设的背景与意义
人才强企战略就是要紧抓人才培养、锻炼、使用等环节，采取有效措施，全面推进人才队伍建设，为企业又好又快发展提供坚强的人才保障和智力支持。建设与实施员工职业发展通道，可以增强员工的企业归属感，激发他们的工作积极性，全面推进企业专业化人才队伍建设，形成核心竞争力，进而推进企业战略的落实。
（一）企业员工职业发展现状分析
大多数企业职业生涯管理仍处于萌芽阶段，尚未建立起科学规范的职业生涯管理体系，在人才队伍建设方面存在以下方面的问题：
1. 员工职业发展依然单一。目前，企业虽然初步形成了经营管理、专业技术、生产技能三类职业发展方向，但由于受传统管理体制的惯性影响，加上员工的观念尚未有效转变，无论从个人价值实现、待遇提高、发展空问等方面来看，技术、技能通道都无法和管理通道相比，职位晋升仍是职工认可的价值实现的唯一途径。
2. 通道的划分过于粗放。只是通过简单的职类划分，形成了三类大的通道，没有真正运用工作分析的方法，在职类划分的基础上进行职种的细化研究和划分，通道设计缺乏可操作性。
3. 管理、技术、技能通道之间变更随意。在人才使用方面，仍然沿袭传统的思路和方式，当选的技术、技能专家不管是否具备管理能力，往往被提拔到管理岗位，导致这些专家人才的专业发展停滞或退化，造成人才的使用浪费。
（二）企业职业发展通道建设与实施的意义
1. 实现人才从输血向造血功能过渡，保证企业未来人才的需要。企业可以根据发展的需要，选择特质、潜力、价值观与企业的文化、战略及制度一致的人，这是选择人才的过程，也是输血的过程。一个企业要形成长远的发展，形成相对稳定核心人员团队，应注重造血功能。预测未来的人力资源需求，通过对员工的职业生涯设计，为员工提供发展空间、人力资源开发的鼓励政策以及与职业发展机会相关的信息，进行有针对性培养，保证企业未来发展对人才的需要，避免出现职位空缺而找不到合适人才的现象。
2. 多重职业生涯发展通道，有助于留住企业优秀人才。对优秀人才来讲，他们最关心的是自己事业发展，如果自己的才能得到应有的发挥，个人发展得到应有保证，他们就不会轻易跳槽。如果将公司中所有的岗位分成不同的岗位族、岗位类，建立起不同的专业发展通道，让员工在各自的专业领域里自由发展，各行其道，为优秀人才晋升和发展提供希望和帮助，鼓励人才更加努力工作。这就加强了对核心人才的激励，避免了人才浪费。
3. 促进企业人力资源得到有效的开发。通过明确各职业通道不同层级岗位对能力、经历、知识、成果等方面的任职资格标准，可以为评价和配置员工、绩效考核，组织培训等人力资源管理提供客观的依据；通过笔试、面试、实操等环节认证，结果用于晋升、提拔、薪酬调整，提供价值分配方式；建立与之配套的薪酬管理体系，形成有效的牵引机制和激励机制，实现人力资源管理各个环节的相互配合、相互促进、整体提升。
二、企业职业发展通道工作的建设
（一）规划适合企业人才战略的职业发展通道。
1. 职业发展通道设置。职业发展通道是通过总结出各类人员能力成长的内在规律，开辟各类人员的发展方向和一个人在企业的职业发展轨迹。企业拟建设纵横两个方向发展通道。
（1）纵向发展通道岗位分析。基于企业战略与经营理念，通过岗位分析与岗位梳理，根据一定的分类标准将企业所有职位划分为相应的岗位族与岗位类，进而按照同一岗位类中从业人员胜任能力的差异性划分不同的等级，从而建立起各职类的纵向职业发展通道。通过岗位分析，明确两方面内容：一是明确企业组织架构，从而在一定程度上掌握企业各部门的纵向与横向关系，以及所有岗位的基本信息。二是以部门为单位，明确每个部门的每一个职岗位的基本信息，上下级关系，主要职责和任职条件。通过进行岗位族、岗位类划分，将组织中一系列职责、管理范围、工作性质相似，任职者所需要的知识、技能、素质和行为标准也相似的职位进行分类归并而形成的职位集合。
岗位族、岗位类别划分示例表
岗位族是岗位最大的集合，可细分成岗位类，应考虑以下几方面：一是岗位的重要程度。如果某类岗位是实现企业阶段战略目标的关键类别岗位，就应单设一个通道，否则可以与其他类似的岗位类别放在一起管理。这样可以增强职业发展通道的针对性，降低管理成本。二是岗位数量的多少。各类岗位数量是否足以设置一个通道。如果某些岗位具有独特的工作特点且较为重要，但由于岗位数量非常少则不宜单设一个通道。三是各通道间的岗位是否能够保持相对的独立。通道间应尽量避免岗位重合，如果某岗位能够归入不同地岗位，在通道设计的时就要考虑是否放在一个通道，或者对这些岗位的归属给出明确的界定。
（2）横向发展通道岗位分析。立足于模型把横向职业发展通道通过技术岗位的一专多能、管理岗位的岗位轮换来实现。一是技术岗位的一专多能。企业的发展需要员工的能力精干与交叉，如生产型、维修型员工既要熟练掌握本岗位专业技能，又要了解与领会本岗位上下游的能力要求，甚至要学习与掌握本岗位边缘性的、相关性的技能，丰富自身的技术知识，增强自己的岗位选择、岗位适应能力。这也符合现代企业人力资源开发的目标要求，降低现代企业的人力成本。二是管理岗位的岗位轮换。这主要是指将员工从一个岗位( 职业) 调整到另外一个岗位( 职业)。从企业看，这可以使员工成为多面手、从不同角度加强对企业的理解，使企业由于员工快速成熟起来；从员工看，可以丰富员工的工作经历、经验，培养、拓宽员工的业务能力，为员工走向更高的管理岗位创造条件。
2. 职业发展通道的层次结构分析。根据同一岗位类人员所承担职责大小、所需知识的深度、广度、技能掌握的熟练程度、素质行为的高低等，可以将在各个岗位类内切分出不同的职级，并对每个职级都赋予不同的角色定义，强调同一岗位类中从业人员胜任能力的差异性。职级的划分意味着员工能力的质变，对应着不同的资格标准。每个职级内又划分成不同的职等，职等的划分意味着员工能力的量变。职业发展通道进行阶段性的等级划分，让员工按照人才发展规律循序渐进地提升，有利于员工了解自己的能力现状，制订下一阶段的职业发展目标。同时，通过员工所在的层级，有效区分关键岗位和骨干员工，为日常的员工管理和制定与员工发展相关的政策制度时提供依据。
3. 通道内各等级的职数（比例）控制。职数( 比例)的提出与通道内岗位的特点和对岗位的定位有关。管理岗位、专业技术岗位、操作岗位职数设置在定编定员的基础上，确定各职级岗位的合理结构比例和具体职数，实行职数控制，方法是依据岗位结构做好数量控制和比例控制。
4. 通道中的等级任职资格标准设置。任职资格标准是职业发展通道设计中非常重要的一个工作，所有的层级划分、职数（比例）控制等都不是凭空想象的，需要结合企业实际，对哪些员工能够进哪些通道哪个层级有一个大致的预期，进而分析每个通道每个层级上员工的基本情况，包括学历、职称、工作年限、知识技能、业绩、能力水平等方面，并进行提炼归纳，形成企业的任职资格标准。任职资格标准由基本条件、业务能力、基本素质构成。其中，基本条件从学历、专业、经验、相关证书、绩效等方面进行设计。业务能力标准又称为行为标准，是员工业务能力在工作中的行为表现，主要由业务能力项、行为标准及达标要求构成。基本素质是指驱动任职者出色达成高绩效的动机、个性和兴趣等个人特征要求，是影响和决定员工长期业绩表现的更为重要的元素。
（二）设计出与职业发展通道配套的管理体系
1. 建立相匹配的绩效管理体系。建立以员工职业发展为导向的绩效管理，将能力标准作为绩效考核的内容，从而确定是否匹配其在职业发展通道系统中现有的位置，更重要的是评价员工未来的工作发展潜力，促使员工通过自身的能力和业绩在设计合理的职业发展通道上继续前进。同时，绩效的高低一定程度决定了员工职业阶梯等级的升降，员工唯有创造高绩效，才可能获得职业阶梯的提升。
2. 完善相匹配的薪酬管理体系。改变过去仅由岗位、工龄等决定薪酬的状况，将员工职业能力作为薪酬分配的要素之一，将职业能力等级与薪酬级别相对应，拉开不同能力等级员工的薪酬差距，激励员工不断提升知识及技能水平，以获得职业能力等级的晋升，实现职业生涯发展。
3. 建立相匹配的培训管理体系。任职资格标准为培训管理机制的运作提供了依据，使企业能够有目的地培养开发未来所需的核心能力，不断增强核心竞争力。同时，通过职业能力评价，帮助员工了解自身能力的优弱项，进而通过有针对性的培训课程及开发方法，弥补能力差距，实现职业能力水平的提升。
4. 建立职业发展档案体系。上述三项体系建成之后，建立基于员工职业发展通道的生涯管理电子档案，记录员工在职业发展过程中的各种经历，为员工今后更高层次的发展提供参考。
三、职业发展通道工作的实施保障
（一）取得企业高层领导的支持和推动
职业发展通道体系的变革涉及到薪酬管理、绩效管理以及培训等各方面，涉及到企业所有员工也关系到改革设计活动的人员配备、资金投入、政策推动、实施追踪等一系列问题，如果没有得到高层领导的支持和鼓励，各项工作都将举步维艰。所以，必须使企业高层领导从观念上认识到员工职业发展通道设计的重要性，坚持以员工发展为本的理念，积极支持员工职业发展通道体系的建设，营造出良好的变革大氛围，制定相应的政策及措施，配备相关人员，保证员工职业发展通道真正有效地实施。
（二）建立组织和人员的保障机制
实施员工职业发展通道改革必定会带来一定甚至较大的管理工作量，这就必须要求企业在组织上、人员上给予相关的保证。实施员工职业发展通道改革设计，必须成立相关的组织机构并配备相关的专业人员。其中，领导组成人员负责具体规划和审核员工职业发展等事宜，员工职业发展管理专职人员专门负责员工职业发展管理的各项具体性工作。
（三）做好宣传动员工作
员工职业发展通道设计和管理是一个系统复杂的过程，涉及到的问题是多层次的也是多方面，需要进行广泛宣传和动员。要将体系建设、发展路径、任职资格标准宣传贯彻到基层，调动员工积极性，让员工的个人目标与企业职业发展通道建设相结合，取得切实效果。
岗位能力提升工作计划篇（5）
对于电力企业来说，高素质的生产技能人员具有很重要的作用，可以有效地提高电力企业的安全生产以及服务水平。对于生产技能员工培训，主要目的在于帮助员工弥补相应专业知识和技能的不足，从而使员工能够符合岗位技能的要求。对于培训来说，主要遵循的原则是投入最小化，收益最大化。因此，电力企业要结合本单位员工的实际情况及岗位要求，制定合适的培训计划，从而来提高培训的效果。
一、岗位胜任能力提升培训的主要做法
1.岗位胜任能力评测。对于公司员工的岗位胜任能力的评测，也是公司培训项目是否成功的关键。岗位胜任能力评测主要流程有：①进行岗位测评的调研，以及前期方案的制定。摸清相关技能人员以及生产运行状况，从而制定相应的技能的测评方案，以考试、答辩等方式进行测试，对企业员工的基础、专业、相关知识和技能进行相应的测试，从而对员工有一个全面的了解。②岗位测评的实施，要在公司内部进行理论测评的实施，利用笔试的方式，在考试中一定要加强监督，杜绝抄袭现象的出现，以保证成绩的真实性。另外，也要对员工采取答辩测试，将员工分成几组，分别进行相应的答辩测评。③岗位胜任能力差异性分析，在进行岗位的测试结束之后，要针对员工的成绩进行相应的分析，对员工的综合成绩进行全面探讨，根据其成绩能够了解到员工的知识及技能水平，从而制定有针对性的培训计划。
2.制定差异性培训方案。根据岗位胜任能力差异性分析报告，可以充分地表现出电力公司员工存在的一些问题，如在电力知识掌握方面，员工对电气设备的基本知识不够了解，对电网运行方面的知识掌握有所欠缺；在员工岗位技能方面也可能存在一些问题，如对一些操作不够规范，对事故处理不是很熟悉、判断能力差等。因此，电力公司应根据存在的一些问题，制定合理的培训计划。
3.培训的实施。在电力公司进行培训的过程中，为了提高员工培训的积极性，可以设置相应的鼓励以及奖励措施，设置一些进步奖，并且对进步较大的成员进行绩效奖励。
二、岗位胜任能力提升培训效果的评估与改进
1.组织措施。通过成立员工培训小组进行全员的考核和学习，制定相应的合理的全员培训考核办法和制度，以此来充分调动生产技能人员参与岗位胜任能力培训的积极性，鼓励员工更高标准的日常工作和培养认真负责的工作态度。此外公司要通过合理有效的政策和措施积极推进各项培训工作的完成，激励员工积极进取、勤学苦练的精神，不断提高个人素质和员工专业技术技能水平，达到提升员工岗位胜任能力的目的。
2.评估过程。考核的内容分为两大部分，一部分内容是在公司单位绩效考核情况；另一部分是培训效果的考核。在绩效考核的过程中，负责考核的各层级领导和同事对被考核人员进行考评，对被考核人员在公司单位期间的工作、学习情况进行评价，根据被考核人员的德、勤、绩、廉进行评估。培训效果的考核，以公司单位下达的培训计划及培训内容的完成情况进行相应的考核，对培训人员的理论和技能实操成绩的变化和分数进行逐一评价，做到公平公正，最后按百分制进行考核总结，每项得分的总和为考核最后成绩。
3.岗位胜任能力培训存在的不足。通过岗位胜任能力培训可以找出员工的技能与岗位要求的技能之间的差距，通过比对，可以清晰地分析出员工存在的不足和确定员工所需的培训需求。但如果想要解决培训中动力的问题，还要与员工职业生涯规划相互结合，真实地实现岗位胜任能力提升培训由培训人员需要到培训人员想要的观念。
4.对岗位胜任能力提升培训的改进方法。岗位的培训应该以培训人员为中心，将培训规模和形式与员工职业发展规划进行有机的结合，把培训过程中组织需求与员工的需求相结合并统一，充分调动员工参与的积极性，提升员工自身职业发展能力和技能。通过正确和科学的培养渠道，为每一位员工解决职业困惑，提升岗位的胜任能力和技能。
综上所述，企业要针对不同的岗位需求制定相应的培训计划，以提高企业员工的岗位胜任能力。同时要建立具有本单位特色的岗位胜任能力培训体系，从而促进企业岗位胜任能力培训工作的开展。
参考文献
岗位能力提升工作计划篇（6）
关键词：供电企业；教育培训；考核机制
Abstract: combining the power supply enterprise education training at the county level working practice, strengthen the training process from management, perfect the incentive mechanism of training, assessment of the width and depth, innovation training work methods mainly discussed, and strive to achieve the effect, the company's overall scientific development to provide talent support.
Keywords: power supply enterprise; Education training; Examination system
作为县级供电企业既要服务于社会，承担更多的社会责任；又要提升企业管理水平，实现又快又好的发展，提高企业人员素质尤其重要，而教育培训则是提高人员素质最有效的手段和途径。如何在新形势下抓好教育培训是供电企业人才培养工作的重点。本文结合县公司实际，谈谈教育培训工作应做好以下几个方面。
一、加强培训全过程管理，完善激励考核机制
1.健全和完善培训组织体系，为培训工作提供保障
完善公司培训管理组织体系，充分发挥三级培训网络作用，按照“谁主管、谁培训”的原则，培训工作分级管理，分级负责。根据机构和人事变动情况，及时调整公司教育培训工作领导小组，规划和指导全公司教育培训工作。调整公司职工教育培训考核领导小组，负责培训计划制定和实施，以及员工考试教育培训考核工作。强化明确职责，培训管理部门承担培训计划和管理职能，负责培训项目的实施指导、督促检查、考试和考核；各部门负责培训项目的实施，协助培训管理部门对培训网络进行管理，并在专业人才队伍培养中发挥指导作用，负责本部门员工的岗位实践性培训及岗位练兵活动的落实，建立培训台账，实现全员培训，以确保公司培训考核指标的实现。
2.制定培训目标，为实现“人才强企”夯实基础
企业教育培训工作要以员工能力建设为核心，加快推进“网络平台学习理论，培训中心训练技能，师傅带徒传授技艺，岗位实践提升能力”的培训新模式，全面落实教育培训工作的各项任务。拓宽培训途径，创新培训手段，改进培训方法，加强培训管理，提高培训效果。实现全员参与、全过程管理、全面提升，努力为员工成长成才创造条件，为实现“人才强企”夯实人才基础。具体目标如下：
（1）认真制定并落实公司年度培训计划。加强培训需求调研，科学编制培训计划，大力抓好全员培训，使各部门培训工作有计划、有措施、有落实，年度培训计划考核完成率达100%，年度全员培训率100%。
（2）以“能力培养”为核心，加快员工专业素质和岗位能力提升步伐，分层次、多样化切实加强各类人员培训，使员工队伍整体素质进一步提高，同业对标人才当量保持在领先方阵。
（3）贯彻落实员工教育培训积分制度，引导员工积极参与培训和业务学习，主动提升岗位能力，加强培训积分管理，确保员工各岗位培训积分符合达标考核要求。
（4）结合上级单位开展的各项技能竞赛和专业调考，加强竞赛全过程管理，确保可控在控；科学编制集训方案，突出培训效果；改进竞赛工作组织方法，力争竞赛成绩不断取得新突破。
3.强化激励和考核，重视培训的评估机制
激励和考核是企业培训有效管理的两个方面。激励能激发人的动机，挖掘人的潜能，激励员工培训从“要我学”转变成“我要学”、“我能学”、“我会学”，能极大地提高员工工作学习的积极性。而考核则能规范人的行为，及时发现问题并纠错，要不断总结持续改进才能养成良好的习惯。为贯彻落实常态练兵机制，促进公司竞赛管理工作规范化，制定《岗位技能竞赛管理办法》、《岗位技能奖惩标准》。为全面提升员工队伍的能力素质，制定《员工年度综合能力全面提升考核办法》，对员工综合能力呈现情况实施全员、全年、全过程的考核，并对年度综合能力提高突出的20％～30％的员工实施考核奖励。考核采取百分制，员工考核得分分为基础得分和能力呈现得分两大类。每名员工在正常完成工作任务的情况下，对照自身技能、职称、学历等级可以获得相应的基础得分。能力呈现得分则和当年员工在岗位练兵、技能竞赛、QC成果、科技论文、职称评定、技能等级、生产组织实践、克难攻关、管理创新、企业文化建设等多方面取得的排名、成果、成效相挂钩，最终体现“有能力呈现者得分、能力呈现多者多得分、能力呈现突出者得高分”的考核思路，鼓励员工养成自主学习、自我提升的良好习惯，并在公司形成比、学、赶、超的良好氛围。继续在配电运维人员中推行激励为主的岗位晋升措施，促进自身业务技能不断提升，制定《配电运维人员岗位技能提升管理办法》。深化“师带徒”跟踪考核工作，进一步强化师徒责任，完善对新进、转岗和技能水平较低员工的师带徒管理，多渠道促进新员工、转岗和技能水平较低人员技能的提高。
4.加强培训项目的规范化管理，实现培训管理的标准化
为规范培训管理，实现培训管理的标准化，进一步提高培训效果和质量，上级单位已全面推进了公司培训管理标准化体系的建设。“三支人才梯队”均将建立能力标准和培训标准，以满足各类人才的岗位培训需求和个人发展需要，为员工岗位能力评价提供有效的手段。我们必须按照上级有关实施培训标准化管理的要求，提高对加强培训标准化管理的认识，以尽快适应新形势下培训工作发展的需要。培训管理部门要对各部门的培训需求、计划、实施、评估四个环节实行统一管理，各部门也要结合工作实际，制定相应培训计划并认真组织实施。培训管理部门在调研分析公司发展需要和基层培训需求的基础上，制定公司年度培训计划，并根据培训项目管理实施规范的要求，负责检查督促和考核各部门的培训项目实施情况，组织对培训项目的效果评估，保证各项培训工作有序开展。
岗位能力提升工作计划篇（7）
企业干部队伍的新老交替是一个长期持续不断的过程,特别是通信行业。在日趋激烈竞争的时代背景下,培养和选拔能够担当企业重任的管理人才,已成为一项十分重要而又紧迫的任务。目前我公司的干部梯队建设工作与新形势、新任务的要求还有许多不相适应的方面。对此,我对公司目前存在的干部队伍建设问题进行思考与反思,从中感悟到,干部梯队建设的重要性和必要性。现在是应采取有效措施,进一步加强后备干部队伍建设的关键时期。
在干部梯队人选产生的过程中,应该建立和完善公开、公平、竞争、择优的选人机制,努力营造出一个能使优秀干部脱颖而出的环境。一方面是要进行公开选拔领导干部,在内部实行竞争上岗,通过考试、考核、考评,将那些名列前茅,但因干部职数限制不能入选到干部岗位上的优秀员工纳入到干部梯队中来。另一方面要注意在对现职中层干部考察、考核过程中发现优秀的员工,以及一些具有影响力,被广大员工公认为业务素质好、各方面表现突出的员工纳入到干部梯队中来。
一个企业在追求长期的战略和持续发展的业绩过程中,必需将干部梯队建设规划列入高层领导班子的议事程中,优秀的管理者不是天生的,是要靠培养和开发的,同时干部梯队建设规划对企业持续发展起着至关重要任务。其实企业的干部梯队建设,就是当现有在职的干部正在发挥作用时,就要开始考虑培养下批干部,也就是做好干部储备,当现职干部变动后能及时补充上去,一批一批循续进行培训或锻炼,为的就是避免干部断层和保证梯队中的人选确实胜任工作。选择干部梯队培养目标应坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在专业领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才有较高管理水平的人才。
一、干部梯队建设的步骤
(一)在公司内部建立起干部梯队建设计划
通过制定有效的干部梯队甄选计划以及岗位轮岗计划、培训计划等,开发培养后备干部。建设规划应采用"滚动进出"的方式进行循环培养。人力资源部作为干部梯队建设的组织协调部门,负责人才的培养计划、人才甄选标准和程序的制定部门,对培养对象的确定和培养计划的落实进行统筹安排。成立以人力资源部专业人员以及公司相关管理人员组成的专家小组,结合公司建立的岗位说明书和岗位规划要求,将培养计划写入岗位说明书中,编制出各岗位的发展方向,给员工设计好职业生涯。
以上制度及办法经过专家小组讨论和公司高层研究通过后在公司实施。
(二)公司各部门和县分公司作为干部梯队的培养基地,负责培养对象的初步甄选和培养计划的具体实施部门
在公司范围内形成一个干部培养造势氛围,召集公司管理人员会议,广泛宣传公司干部梯队建设方案和制度。部门负责人要对方案和制度充分理解并积极支持和配合。一方面可以在公司里将干部建设计划充分宣扬,另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去,激励员工提升工作业绩,并给员工绘出上升通道。
(三)部门经理根据符合梯队成员条件对所属员工进行考察,并列出培养计划
人力资源部应把此工作纳入对部门负责人的考核里,要求在规定的时间内培养出具有条件进入到干部梯队中的人选。部门负责人按公司下发的人员初选方案,发现有符合梯队建设的人员,则应及时上报人力资源部备案,由人力资源部填写成员信息表,并及时与成员沟通其发展方向,分析他所具备的优势及劣势,拟定他出所需要得到什么样的提升及培训等。
(四)后期培养
根据公司制定的各项干部梯队建设制度,实行人才培养和选拔,同时要对梯队成员的工作进行跟踪及考核,一个季度或半年对人才进行评估,根据评估结果,对需要培训的按需求及时安排培训,可以提升要及时提升,只有这样贯彻干部梯队建设制度,干部梯队建设才不会形同虚设。
二、干部梯队建设的措施
(一)选人
什么样的人可以进入到干部梯队中来,不同的公司标准不同,但是总体来说都是从公司的战略目标出发。
1.人才盘点。根据工作需要,对现职干部的现状及发展需要进行盘点,并确定需要储备干部梯队的关键岗位。关键岗位确定后,人力资源部负责建立关键岗位人员档案,记录其基本信息。
2.部门负责人对初选人员的基本条件,通过个人材料进行分析
人力资源部通过设置关键资质调查表、访谈等形式进行分析。关键资质调查表可从以下几个方面并结合岗位进行选择:如沟通能力;分析判断能力;计划组织能力;管理控制能力;应变能力;执行能力;创新能力;领导能力;决断能力;人际关系能力;团队合作能力;承受压力的能力。
3.人力资源部在访谈的过程中还应关注他们的资源整合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等
首先一方面要看这个人是否愿意当一名管理者,另一方面公司对人选是否有管理、决策能力有一个判断,有一些技术人员技术能力很强,但是处理管理事务能力较弱,这样的人因为业绩较好,就升到了管理岗位上,对企业、对个人都是个错误。其次要评判他的学习能力和解决问题的能力,从中可以反映出一个人的分析能力。一个人对事业追求也是至关重要的,表明他在企业所想承担的责任和为实现目标所能做出的贡献。再次,要评判他在人群中的影响力,在与人的沟通与交流中能否让其接受他的价值观并乐于执行,要关注他在工作中对一个问题的处理能否上下贯通,系统处理,不能顾了东顾不了西。
4.对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面:一是在此岗位期间绩效总体表现,二是基于此关键岗位胜任素质、胜任能力评估。
5.根据发展力评估报告,并结合公司现有投入资源,制订发展和培养计划。计划主要内容应包括:发展力总体评估情况和分析、任用、晋升、岗位轮换、培训等建议,并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划,达到培养人才、形成干部梯队的目的。
(二)培训
公司若想建立一支合格的干部梯队,就要针对梯队人员制定不同的培训计划,即:通用培养计划、个性化培养计划。制定的培训课题要形式多样化,实用性、目的性要强,同时要做好培训中及培训后的评价。
1.通用培训提升他们对公司的文化、公司的战略的认识,提升管理能力和决断力、系统思考能力、资源整合能力、领导能力、团队合作能力、承受压力有能力等。
2.也可通过职能部门负责人或高层班子人员对他们进行“传、帮、带”的培养。人力资源部应根据每个后备人才的实际情况以及特性,为其制定出针对性强、详细切实可行的提升培养方案。
3.复合型人才的培养侧重于为其设计轮岗轮换培训计划。按后备人才的梯队层次有计划的制定出跨部门、跨公司的轮岗锻炼,使其了解公司的整体生产经营状况,培养其沟通协调及适应能力,让其积累多个岗位的工作经验,为后期的职位晋升打下良好的基础。针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行,具体根据岗位的发展需要进行培养。
4.梯队里的人员能力提升是要有一个循序渐进的过程。要一步一步发展起来的,不是仅靠培训就能提升的,还要在日常的实践中给予锻炼的机会,定期评估他们在不同职位上发挥的能力以及业绩水平,并通过沟通,及时引导他们纠正不足言处,通过这些过程,把这些人才的潜力转化成业绩,塑造成一流的人才,将他们逐步培养为符合公司要求的、能够胜任、有竞争力的干部候选人,提高他们成为优秀管理者的成功率,降低企业风险。
5.建立后备人才培养档案。人力资源部负责干部梯队培养档案的建立与管理。
(三)干部梯队的评价结果的应用
1.评价结果的应用。综合考评成绩为“优秀”的,在晋升、培训机会等方面给予优先考虑;考评成绩为“满意”的,可以再给予适当的培训及轮岗机会,帮助其提升能力;考评结果为“欠佳”的,取消其后备人才资格,退出后备人才培养计划,并重新选拔。
2.建立淘汰机制。不适合的人要进行淘汰,使干部梯队保持“滚动进出”,这样才能调动培养人的积极性,使企业的利益最大化。
三、建立干部梯队应注意的几个细节
(一)要对干部梯队建设的制度落实好,后备人才迟迟得不到提拔,会挫伤他们的积极性。
岗位能力提升工作计划篇（8）
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-01
一、管理目标描述
“三集五大”体系建设使得许昌供电公司面临一系列的变革，尤其是组织机构的重组和优化，必然涉及核心资源集约、核心业务调整，带来管理制度、技术标准、管理标准、工作标准、信息系统的全方位调整。专业变化、岗位变动、新上岗人员必然有一个再学习、再提高、再适应的提升过程，这个提升过程的速度和质量，必将对公司经营管理、安全生产、优质服务产生直接影响。因此，开展全员培训考试活动，加强岗位适应性培训，提高员工职业素养和岗位适应能力，是当前“三集五大”体系建设深入开展、促进公司健康稳定发展的重要任务。
为适应“三集五大”体系建设需要，许昌供电公司顺应企业体制机制变革，深入落实全员培训考试工作要求，以岗位适应性培训为手段，超前谋划、抓住重点、搭建平台，拓展人才职业发展通道，健全培训考试制度，完善人才选拔、培养、使用、考核和激励机制，狠抓员工业务素质和技能的提升，形成有利于人才脱颖而出的制度环境和舆论导向。
二、主要管理做法
1.超前谋划，计划引领。许昌公司积极应对公司“三集五大”体系变革带来的组织机构设置、业务流程、专业化分工等变化，超前谋划，围绕“三集五大”体系建设相关政策文件精神，在征集公司各部门培训需求的基础上，制定了基于“三集五大”体系建设背景下的全员培训考试工作方案和经营管理人员、专业管理和技术管理人员、生产技能人员、新上岗人员培训计划。按照分级管理的思路，明确2012年度公司级、部门级和班组级培训和考试工作任务及时间节点，并将此项工作作为公司年度重点工作，纳入对各部门2012年的年度绩效考核，为岗位适应性培训的开展提供了保障。
2.分级管理，注重实施。为了加强各层级人员对“五大”体系建设的认知，公司人力资源部组织全员通过网上在线学习系统认真学习“五大”体系建设学习培训系列讲座，并分期、分批组织公司领导、中层干部、班站长及员工认真学习《河南省电力公司“三集五大”体系建设实施方案》和《许昌供电公司“三集五大”体系建设实施方案》，以“全覆盖、全过程”为标准，“新理念、新标准、新流程、新能力”培训为重点，抓住培训过程实施这一重点环节，按照《岗位工作手册》开展岗位适应性培训工作，每次考试结束都要进行闭卷考试，通过以考促学、以考促培，促进了员工队伍素质的提升。
3.是创新培训方式，提升效果。为了妥善解决工学矛盾突出的问题，公司创新培训模式，倡导“721”培训模式，激励员工立足岗位学业务、学技能，将培训与日常工作有机融合，使培训项目时间安排和学员能力提升70％落实在工作行动中，20％落实在自学与交流中，10％落实在课堂学习中。2012年，公司按照“做什么，学什么，缺什么，补什么”的原则，先后举办了企业文化、标准化基础知识全员培训、安全教育培训、“人、财、物”专业人员、“五大”专业人员培训、生产一线班组长培训、智能电网知识培训、农电工技能培训、客户服务业务知识培训等60多项培训。采取讲座、网络学习等培训的方式，保证参培人员业务素质真正得到提高。
公司激励立足岗位学业务、学技能，对生产技能人员培训以职业能力培训规范内容为主，扎实开展班组员工队伍素质提升“六个一”活动，将培训过程与日常工作有机融合。针对基层员工任务繁重工学矛盾、人员难集中、培训难开展等问题，采取了“上门送培训”的方式，切实把新颖活泼的专业课堂开设到基层变电站、一线员工身边，保证全员培训不留死角。
4.健全激励机制，激发动力。为了激发学员立足岗位“学业务、比技能”的积极性，公司制定了公司“十二五”人才发展规划，健立人才发展职业生涯通道，健全人才激励机制。
一是制定了《许昌供电公司首席专家和首席技师评聘管理办法》、《许昌供电公司“双师”型人才培养方案》、《提升公司人才当量密度的方案》。在对优秀技能人员根据技能等级水平给予一定奖励的基础上，加大了对特别优秀的技能人才的奖励力度，在公司内形成了金字塔式的优秀技能人才培养和激励模式。
5.强化督导，持续改进。公司建立考试常态机制，每三年开展一轮技能人员岗位知识和技能考试，考试紧密结合岗位实际，注重技能操作考核，考试不合格进行离岗轮训。推进“逢培必考”机制，3天及以上的培训班必须进行考试，考试成绩记入培训档案。对各单位生产领导人员、运行、检修、营销生产人员及特种作业人员，公司认真落实“五大”体系安全教育培训计划，明确培训时间、监督检查责任人、考试考核方式，经考试合格后上岗。每次培训考试结束，公司各专业责任部门还要进行培训评估，对培训效果进行跟踪调查和分析，对于培训效果不好的，制定持续改进计划。通过“以考促学”和“以考促学”活动的开展，激发了员工“比、学、赶、帮”的学习氛围。
三、评估与改进
（一）取得的成效
1.公司人员队伍素质提升成效显著。公司员工队伍结构和素质得以改善，为员工创造了一个展示个人才干，施展个人才华的机会。调动了员工学习积极性和主动性。截止2012年10月底，公司共有222人通过技师鉴定，“双师型人才”达到50人，我公司人才当量密度位居省公司供电系统首位，公司全员劳动生产率逐年提高，促进了企业和员工的“双赢”。公司人才培养素质提升工作成效显著，QC成果《提升公司人才当量密度》、《提升公司优秀技能人才比例》在省、市质协及省、市电力公司多次获奖，受到省电力公司的充分肯定，为其它地市供电系统的提供了先进的管理经验。
岗位能力提升工作计划篇（9）
2022年生产总监最新岗位职责11、参与制定企业发展战略规划，并完成与之匹配的人才规划、组织框架设计及优化、制度建设、生产运营计划、技术发展规划等一系列布局，以推动其落地开展工作，定期检讨、总结、纠偏。
2、系统梳理企业运营流程，并贴合企业现阶段需要，设计组织结构，厘清各部门、各岗位权责，结合岗位特点设计相关的绩效考核标准与制度，并监督落实。
3、制定全面详实的管理制度，推动企业文化落地，激发员工工作热情，推动运营活动正常开展，对招聘流程及定岗定薪、新产品研发及导入量产的流程、质量体系建设及异常改善、工厂扩建及设备管理规范、生产作业纪律等均建立了合理的制度，为企业规范运营建立坚实的制度基础。
4、关注行业动态，根据发展规划制定人才需求，建立内部晋升、社招、校招等人才渠道，指导人力资源部门进行招聘与人才引进，并建立完善的人才培训、选拔、任用、淘汰机制，搭建梯队，从技术线到管理线，为企业发展提供坚实的人才支撑。
5、统筹计划、供应链、人力、设备、工艺等部门，组织生产，解决过程中遇到的质量、制程、设备等异常，确保订单按既定目标完成交付。
2022年生产总监最新岗位职责21、负责品牌服装的整个生产管理，生产计划，面辅料采购的管理等;
2、围绕产品计划，制定各品牌的年度产品开发计划，并按计划完成打板、生产任务;
3、组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标，对面辅料和成衣供应商进行合理布局，控制成本。
4、随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题。
5、持续开发新供应商，同时现有供应商进行评估和优化，不断提高产品质量。
6、建立安全库存管理体系，物料消耗管理系统，高效运作系统，有效节约成本;
2022年生产总监最新岗位职责31、负责策划、制定并组织实施生产战略规划，制定各类生产工作计划、生产预算、产能提升计划、提升生产能力和效率;
2、根据生产情况及时配置调整生产物质、场地、设备、人力等资源，解决生产现场问题;
3、配合组织审定技术管理标准，编制生产工艺流程;
4、推进精益生产、清洁生产、6S管理等先进生产模式:
2022年生产总监最新岗位职责4根据公司战略和业务发展方向，开展供应链生产运营工作，对生产、工艺、质量、计划管理及团队建设等进行整体部署及把控，不断提升公司的管理水平及交付能力;
根据公司生产规模和工艺要求，主导产线设计、建设和维护，统筹生产布局规划，指导精益生产管理，规划工艺路径和工序流程，不断改进生产工艺，不断提升生产效率，降低生产成本，不断提升公司产品竞争力;
开展质量管理工作，包括质量管理培训、过程监督、质量三检、质量风险防控、质量识别与解决等，不断降低公司经营质量管理风险，保障质量目标和指标的达成;
开展计划管理工作，包括计划制定、过程监督、资源协调、质量管理和交期管理等，不断提升客户满意度和体验度，保障交付目标和指标的达成;
开展成本管理工作，包括过程监督、资源协调、生成成本优化、成本异常问题识别与解决，不断降低公司生产成本，不断提升公司产品竞争力。
开展安全管理工作，包括安全教育、安全检查、安全演习、安全事故调研和安全预案制定与实施等，不断降低公司经营安全风险，保障安全生产目标达成。
负责部门的人才培养和团队建设，建立与优化部门流程、制度、标准、工具和方法，不断提高工作效率和团队业绩，保证公司经营目标的实现。
2022年生产总监最新岗位职责51.负责管理8个组长，2个主管，1个PE工程师，1个生产经理，指导分配好工作目标，提供具体的实现方法;
2.负责工厂的现场管理和5S管理，对每个区域每个人的范围提出具体明确的生产规范要求并进行监督改进;
3.负责生产计划的落实，带领团队合理分工，能够分解到具体项目并落实具体日期和具体人员，区域等;
4.负责生产质量改善方案和生产效率的提升。
对生产PE.IPQC的工作细节非常了解，监督指导他们的日常工作;
5.负责员工激励方案的提出和落实，让公司，员工，客户实现共赢;
2022年生产总监最新岗位职责61、制定生产制造部月度工作计划，确保工厂年度生产目标达成;
2、根据年度发展计划，全面负责部门的日常生产运营、组织协调生产任务，掌握生产数据，分析生产效率，做好成本管控及质量的控制，达到产品质量标准管理;
3、确保生产计划满足销售需求，并组织实施;
4、贯彻、执行公司的成本控制目标，有效提升生产效率，在保证安全和质量的前提下不断降低生产成本;
5、负责组织、建立部门生产运营体系、成本控制体系、考核体系以及各项制度流程，并监督、保证高效正常运行;
6、组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等;
7、按工作程序做好公司市场、财务、行政、人力资源部、生产管理、财务等部门的横向联系;
8、解决生产过程中发生的各类型事件;
9、培训并提升下属素质和工作能力，使其具备良好的管理和协调能力;
10、完成领导交办的其他工作。
2022年生产总监最新岗位职责71.负责品牌时装整个生产管理，生产计划，面辅料采购的管理等
2.有200家门店服装公司生产管理工作经验
3.有供应链渠道优先
4.计划并指导与生产、工厂管理、原材料供应及质量相关的工作，完成公司既定的工作目标;
5.组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标，对面辅料和成衣供应商进行合理布局，控制成本。
6.随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题。
岗位能力提升工作计划篇（10）
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）03-0057-01
作为油田采油一线单位，职工应掌握专业的理论知识，在工作实践中提升岗位技能，结合生产实际，积极学习新工艺新技术的应用，提升自身综合素质，以适应不断发展的技能操作岗位需求。职工岗位技能提升是一项具有深远意义的工作，实现各阶段技能晋升目标，练就过硬的岗位技能，成就个人职业梦想的基础上，不断更新和提高知识技能，规范和强化行为准则，才能成长为企业发展需要的中坚力量。
1 基本情况
每年的技能鉴定、技能竞赛等活动都是检验职工岗位技能提升工作的重要环节。目前我单位技能操作岗位职工资格持证情况为，高级技师0.5%，技师2.7%，高级工37.4%，中级工25.3%，初级工34.1%，从技能等级持证比例中可以看出，高技能人才急缺，初级工比例仍偏高。对于技能操作岗位职工，他们的专业基础、岗位技能、文化程度和年龄各不相同，对技能提升的需求存在差异，我们需要因人而宜、因岗而宜，制定相关的技能提升工作计划，实施分级分类管理，促进职工技能提升，培养高技能人才，营造比技术、学技能的良好工作学习环境，塑造专业化技能操作队伍，真正树立起“学习是终身的福利，学习力产生创新力”的理念。
2 对技能提升工作实施分级分类管理
2.1 管理思路
认识到技能提升工作的重要性和紧迫性，我们对职工岗位技能提升工作实施分级分类管理，做到抓两头促中间，实行全面发展。
2.2 管理办法
培训过程中做好“三个结合”，将规定内容与自选内容相结合、集中培训与班组培训相结合、普遍培训与骨干培训相结合，明确提出以班组职工综合能力提升和标准化班组创建为目标，开展技能培训，创建“精准培训”模式，严格按照“一工种一方案”培训计划组织实施，做到大小工种兼顾，实现学以致用。
3 技能提升具体工作实施情况
3.1 开展“精准培训”，以高级工为主储备高技能人才
“精准培训”模式的创建，旨在对有技能提升愿望并能够积极主动学习的优秀职工进行系统、专业、实用的培训，以带动更多岗位职工投入到技能提升工作中。明确提出以班组职工综合能力提升和标准化班组创建为目标，开展技能培训，同时带动群众性岗位练兵活动的广泛深入开展，培养一支“爱岗敬业，技术过硬，善于管理”的职工队伍。
3.1.1 明确培训目标，确保任务完成
制定了详细的《技能提升实施方案》，明确年度精准培训目标，并与26名职工签订了精准培训任务书。
3.1.2 针对精准培训制定“一工种一方案”培训计划
“精准培训”囊括管理区9个工种，有采油工、采油地质工、采油化验工、电焊工、电工、中式烹调师、测试工、仓库保管工和汽车驾驶员，在技能鉴定、技能竞赛中都需要考核到各工种的专业知识，如何实现技能晋升、在技能竞赛中取得好成绩、完成年度任务目标，都需要脚踏实地落实培训计划，苦练岗位技能。
对采油管理区9个工种，由各负责人结合职工技术状况和实际需求进行调研，制定出“一工种一方案”培训计划，使职工能真正学到岗位本领，以提高操作技能和技能竞赛争取更好成绩为目标，争做专业中的佼佼者，并在管理区逐步形成你追我赶的良好学习氛围。
3.2 严抓师带徒管理，促进初级工积极提升技能。
基层站以师带徒作为培训的辅助方式，师傅从高级工、技师中择优选聘，徒弟从初级工中月考和季度抽考成绩较差的职工中选取，共有24组师徒结对。了解徒弟现有状况和应有技能之间的差距，通过师带徒，最终达到徒弟在管理区年终季度抽考实现导师带徒协议书规定目标。为提高徒弟的政治思想觉悟、专业理论、技能水平和安全生产知识，师徒双方签订师带徒协议，明确师徒职责，制定培养目标。
在师傅指导下，可以避免盲目摸索，有利于尽快融入团队，有利于传统的优良工作作风的传递，更快获取丰富的经验。
3.3 推动班组培训，带动中级工不断晋升岗位技能。
基层单位集中培训时，主要请老师对重点、难点内容进行讲解，职工还需利用自己的业余时间不断巩固练习，因此基层班组培训也至关重要。
另外，注重加强对基层班组长的培训管理也十分重要。不仅要授之以专业技能、判断与决策能力、灵活应变能力等理论知识，更要发挥其桥梁纽带的作用，将基层职工的技能提升和思想教育纳入整体培训计划，使班组长在面对复杂的基层情况，规范职工岗位操作行为，促进职工工作、生活态度的转变。
4 技能提升实施分级分类管理效果评价
4.1 精准培训职工积极参与技能竞赛和技能鉴定
4.1.1参加采油厂技能竞赛，成绩实现历史性突破
每周一次的集中授课使职工受益匪浅，从培训前三分之二的职工不会做机械制图，到现在考核成绩均达到85分以上，从原来一半以上的职工没有用过计算机Office操作，到现在考核成绩达到75分以上（表1）。
在经过2016年精准培训的专业训练后，管理区整体成绩大幅提升，有五个工种平均成绩达到70分以上，采油工、电工平均成绩均高于采油厂平均成绩，采油化验工和仓库保管工也达到采油厂平均成绩，实现历史性突破同时涌现出多名优秀选手。
4.1.2为高技能岗位储备人才
精准培训职工中，2016年有5人通过采油工高级工技能鉴定，2017年将有两人报考采油工高级技师，2人报考采油工技师，3人报考采油工高级工，通过第一阶段的精准培训，目前在专业方面已具备实力。
4.2 师带徒结硕果
在24组结对师徒中，2名徒弟代表管理区参加采油厂技能竞赛，4人由初级工晋升为中级工，在师傅的带领下，积极参与采油厂、管理区的技能提升工作，并取得较大进步。
4.3 激发职工的学习热情与动力
对第一阶段精准培训工作进行分析总结并广泛听取职工的参训感受，取得优异成绩的职工介绍了自己对学习的认识、学习方法和学习收获，引发强烈共鸣，还将通过调研制定下一阶段各工种精准培训内容和授课安排。
岗位能力提升工作计划篇（11）
JK公司是以监理业务为主的咨询工程公司，是以“引领行业发展方向，为客户提供满意的建设工程管理咨询服务”为使命，以“成为国内建设工程管理咨询行业领先企业”为愿景的一家公司。JK公司要想完成使命和实现愿景，就必须提高其员工胜任能力。而要切实有效地提升监理人员岗位胜任力就必须加强员工的培训与开发。胜任力模型明确地界定了员工具备高绩效所必需的行为特征，帮助员工了解自己的胜任力水平和改进点，对于克服传统的员工培训存在的问题具有重要意义。
一、监理岗位胜任力模型
岗位胜任力模型是指组织当定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列胜任能力或胜任能力组合。随着胜任力研究的不断深入，它已不再只是用于识别员工某种能力素质，或是组织以往获得成功的关键因素，转而更加注重如何通过构建以胜任力模型为基础的人力资源体系来提升企业的未来竞争力。
从2013年5月份开始，JK公司人力资源管理者联合D学院人力资源老师共同组成“监理岗位胜任力模型”课题组，以JK公司监理人员为研究对象，选取了总监理工程师、总监代表、专业组长、专业监理工程师和监理员监理等五个关键岗位进行了研究，旨在构建监理系列岗位胜任力模型。首先，通过行为事件访谈和专家访谈方法，确认监理系列岗位胜任能力项;其次，运用问卷调查方法，采用主成分分析中探索性因子分析检验初始模型，确认监理系列岗位胜任力二阶因子模型;最后，通过主题专家访谈法，对监理岗位胜任能力项进行分级定义，为岗位胜任力模型的在培训体系构建提供了依据。
以总监理工程师岗位胜任力模型为例，研究得出总监理工程师岗位共有9项能力：专业知识、项目经验、问题发现与解决能力、现场把控能力、组织管理能力、团队领导能力、服务意识、责任心、学习能力，并分别对能力项进行了定义，同时这些能力项可归为专业技术、管理能力、职业素养3类能力群。其中，对各项能力按照及格、良好、优秀、卓越划分为1-4等级。
二、基于监理岗位胜任力模型的培训体系
根据1999年国际标准化组织颁布的ISO10015培训质量管理体系，把培训划分为四个阶段，确定培训需求、设计和策划培训、实施培训、评价培训效果，并对全过程进行监视管理。培训的各个阶段不是孤立的，而是相互影响的，胜任力模型在培训的各个环节都有着重要的作用，并且贯穿于培训的整个过程。
图1 基于胜任力模型的培训体系
建立胜任力模型
确定培训需求
制定培训计划
评估培训效果
实施培训计划
培训监控
1.胜任力模型在确定培训需求中应用
培训需求分析是培训活动的第一步，在培训中发挥着基础性、指导性作用，它直接决定了培训的成败。斯蒂芬（Steve Cook，1994）指出培训需求分析主要是寻找理想的绩效标准与实际绩效表现之间的差距，它是人力资源开发的基础工作，是进行有效培训的前提条件，它有助于培训计划的顺利实施，同时也是衡量培训方案的标准。
根据JK公司构建的监理岗位胜任力模型，对比公司监理人员的实际胜任水平，发现二者之间存在的差异，通过对差异的汇总分析，即可确定培训需求。
在培训需求分析阶段，针对员工胜任力的测评采取了360度测评方式，参照岗位胜任力打分等级要求，在自评的基础上，根据具体岗位级别情况让其上级、同事、下级进行胜任力评价，最后取几者的均值。以总监理工程师岗位为例（如表1）。
表1 总监理工程师培训需求测评表
胜任力要素
测评实际水平
实测
均值
胜任力
要求值
差值
自评
上级
同事
下级
专业知识
项目经验
问题发现与解决能力
现场把控能力
组织管理能力
团队领导能力
服务意识
责任心
学习能力
在获得个体的胜任力差距之后，即可获知其需要培训提高的胜任力。将单个员工的胜任力测评值与岗位胜任力要求之间的差值进行汇总分析，汇总之后绝对值最大的胜任力即为与岗位胜任力差距最大的胜任力，是需要考虑急需培训的能力项。 胜任力模型在制定培训计划中应用
基于胜任力模型的培训设计与开发环节是应对培训需求分析所得信息做出反应，制定出具有针对性培训方式的重要环节。以基于监理岗位胜任力模型培训需求的精确分析为基础，以相应职位胜任力模型为标准，找出现有人力资源存在的胜任特质的差距，设计出完整、合理、高效的培训计划。
（1）培训目标
基于胜任力的培训目的主要是通过培训与开发实践提高员工胜任力水平，为实现组织战略目标和个人职业发展规划提供动力支持。JK公司在“十二五”规划中，提出“通过做大做强子公司、做强做专事业部，培育公司工程管理与咨询能力，使公司跻身于国内工程管理与咨询一体化服务的知名品牌公司”为企业的发展方向，因此，培训目标要具有战略性，更能有效的契合组织未来的发展目标。
基于监理岗位胜任力模型的培训目标要通过针对性的培训提升技能、传授知识、转变态度，使所有监理岗位胜任能力达到3级（良好）及以上，以此使受训者成为卓越绩效者应达到的效绩目标。
（2）培训内容
培训内容是经过培训需求分析，初步筛选出急需提升的胜任特征，然后再综合考虑培训效果与培训成本等因素来确定。如JK公司总监理工程师有9项能力，可能经过需求分析得出其中3项能力达不到目标值3级水平，那就要权衡是否每一项胜任特征都能通过培训到达满意的效果，而且培训的成本是否在预算范围之内。
研究发现胜任力的可塑性和重要性都有高低之分，可塑性高的胜任力意味着可以通过后天培养迅速提高，如专业知识等，而可塑性低的胜任力则很难通过后天培养改变，培训内容的选择要根据胜任力特征来确定。
（3）培训方法
胜任力的培训强调挖掘受训者内在特质，因此传统的课堂讲授很难取得良好效果，这就要求培训过程中要充分运用案例分析、角色扮演、研讨、管理游戏、操作训练、视听教学、现场观摩等一系列方法来提升受训者的胜任力。
（4）培训讲师
培训师可以分为内训师和外部讲师两类，基于对公司及岗位的了解以及企业成本的考虑，企业可以从公司岗位骨干中选拔优秀的内训师，符合内训师资格要求的可以通过外派学习或者师带徒的形式来进行培养。由内训师开发岗位培训课件，将自己在工作中的经验及知识向培训学员进行总结及分享，大大提高培训的实用性。
JK公司培训采用讲师面授为主的培训方式，在内训中采取的是请外部讲师和内部讲师相结合的方式，外部讲师主要是由行业资深专家、高校的知名教授及上级主管部门相关人员构成;内部讲师主要是由公司领导、专业委专家、项目品牌总监等组成。同时，JK公司还选拔了2批有潜质的内部讲师进行了专门的TTT培训，极大地提升了内训师水平，切实提高了公司监理人员岗位胜任力水平。
3.胜任力模型在实施培训计划中应用
基于胜任力视角下的培训计划实施是针对分析监理岗位胜任力素质提升的培训需求并确定相应培训设计细节基础上，培训组织者依照已制定好的相对应的符合培训设计要求的培训计划开展培训的实施环节。培训实施阶段关系到通过培训是否能够顺利完成预期目标的核心环节，是计划和设计转变成实际成果的关键步骤。培训计划的实施工作通常包括教材的选定，教学大纲的确定，培训的时间、场地和设施安排，对受训者进行考勤等。
4.胜任力模型在评估培训效果中应用
胜任力模型是建立在绩效评价基础之上的，是具体岗位上绩效优秀者所体现出来的特征，提升绩效是胜任力模型构建的一个重要目的。企业通过对培训者参加培训前后进行对比分析，来评估培训是否起到了作用，紧扣胜任力模型的培训往往会起到良好的培训效果。
在培训过程中，首先参训人员要在每次培训完后填写培训反馈表，从培训反馈表中查找问题，便于修正培训不足之处，及时把握参训者胜任力提升程度。其次要及时考量学员在培训中所获得的知识、技能是否满足胜任力要求。再次要评估员工在实际工作中的行为表现是否较之前有所改变，是否更加符合岗位所需要的胜任力。最后要评估员工培训后业绩提升情况，是否符合一个绩效优秀者应该具备的胜任能力。
总之，基于胜任力模型的培训体系，不仅可以改进员工的知识、技能、态度，同时也有利于人力资源管理者有效监控的整个培训流程，使培训有的放矢，切实提高培训效用，取得良好的培训效果，进一步开发员工潜能，提升公司绩效。
参考文献
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