组织管理论文大全11篇
时间：2023-03-10 14:50:57
组织管理论文篇（1）
战略人力资源管理(shrm)是现代人力资源管理的前沿领域,近年来在理论界和实践界受到越来越多的关注。而确立战略人力资源管理实践与组织绩效之间的关系是研究需要解决的首要问题,《管理学术杂志(academyofmanagementjournal)》和《工业关系(industrialrelations)》以及《国际人力资源管理杂志(internationaljournalofhumanresourcemanagement)》都有相关研究专刊。
许多优秀公司,如ups、ge等的实践也证明,战略人力资源管理实践能够提高组织绩效,开发组织能力并使其最大化,进而提升组织的持续竞争优势。因此,深入研究战略人力资源管理实践或实践组合与组织绩效的关系,对于我国企业,提升国际竞争力具有十分重要的理论与现实意义。
国外相关研究综述
人力资源管理实践与组织绩效关系研究始于20世纪90年代末,深受人力资源管理普遍性理论的影响,主要研究内容有三方面:影响组织绩效的因素研究、对人力资源管理实践是否是影响组织绩效最重要因素假设的验证、是否存在与组织最优绩效相关联的某些或一系列最佳人力资源管理实践。
研究表明,一些人力资源管理实践确定与组织绩效有更大相关。但是批评者认为,能为企业创造持续竞争优势的是人力资源管理系统,而不是某些单个的人力资源管理实践,因为单个实践容易复制,系统化的人力资源管理实践具有特质化、复杂性、难以模仿和路径依赖的特点。
不少学者也对人力资源管理实践与组织绩效关系进行了大量的实证研究。leverin和moskowitz(1993)调查了美国100家最好的企业,lawleretal(1995)调查了《财富》杂志上的1000家企业,均发现员工参与和全面质量管理的运用导致更显著的投资回报。当这些实践作为一个系统来实施时,这些影响是最明确的,它将使相互补充的人力资源实践活动联合成为一个内部一致的系统,并直接与价值创造相关联。
ivhniowskietal(1997)和berg(1999)研究了钢铁行业高绩效工作系统中的人力资源管理实践,发现更创新的实践活动与更高的生产率相关联。在对制造型企业研究后,appelbaumetal(2000)发现,高绩效工作系统中的人力资源管理实践运用与更高的股票市场价值以及劳动生产率相关联。paauwe和richardson(1997)总结了以往实证研究的结果后提出了一个研究框架,他们认为,人力资源管理实践会影响人力资源绩效,而人力资源绩效又会进一步影响企业与财务相关的绩效,有些实践还会直接影响企业的财务绩效。
样本企业人力资源管理对组织绩效的影响
本文研究假设
在我国改革开放的社会变革中,形成了许多不同性质的企业类型,这些企业中除有少数业绩优良的企业之外,还包括着大量业绩一般或较差的企业。那么,不同性质的企业是否采取不同的人力资源管理实践组合模式从而影响组织的绩效呢?
因此,本文的假设是:同一地区和时期内,企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致;即企业性质相同,但组织绩效不同的企业人力资源管理实践注重程度(即实践排序)基本一致。
样本数据调查与处理
从2005年下半年起,笔者对四川省82家企业的人力资源管理实践情况进行了调查。其中,国有及国有控股企业46家,占56%;民营企业36家,占44%。被调查企业主要涉及机械、电子、化工、烟草、食品、医药及房地产企业。在46家国有及国有控股企业中,组织绩效好的企业为12家,绩效居中的企业为20家,绩效差的企业为14家;在36家民营企业中,组织绩效好的企业为11家,绩效居中的企业为16家,绩效差的企业为9家。需要说明的是,组织绩效是由企业的销售收入及其增长率、利税总额及其增长率等财务指标来综合衡量。
在本文所涉及的样本企业里,所谓组织绩效好是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于前20名,所谓组织绩效差是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于后30名,所谓组织绩效居中是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于上述情况的两者之间。
在调查期间,共发放“企业人力资源管理实践注重程度”问卷225份,获得有效问卷166份。其中,国有及国有控股企业的有效问卷97份,民营企业的有效问卷69份。被调查的直接对象是企业人力资源部经理、主管以及总经理。
笔者以pfeffer(1994)列举的16种人力资源管理实践,即就业安全感、招聘时的挑选、高工资、诱引薪金(激励)、雇员所有权、信息分享、员工参与与授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、工资浓缩、内部晋升、长期观点、对实践的测量、贯穿性的理念等来设计调查表。
该问卷采用对偶比较法,即对问卷表中各实践活动之间进行两两比较,若a实践比b实践重要则打2分,同样重要则打1分,不重要则打0分。完成所有的比较和打分后,再横向加总。调查对象根据自身企业目前对这些实践的使用(即注重)情况作出选择。
对于有效问卷,按照国有及国有控股企业和民营企业两个组别进行分类统计,针对每一种人力资源管理实践,先分别统计组织绩效好、中、差企业的均值,再统计总体均值及其标准差,由此得到表1和表2的结果。
本文的不足
本研究的不足之处在于:一是组织绩效以财务指标衡量具有局限性,还应包括更多的非财务指标;二是仅对四川省部分企业做了小规模调查,样本数据不充足;三是调查只针对管理层,故不排除有人在问卷填写中弄虚作假;四是问卷设计还存在诸多不完善之处。因此,这些因素可能对研究的结果会造成一定影响,这也是今后研究需要解决的问题和努力的方向。
本文研究的目的
本文研究的目的是为了扩展战略人力资源管理实践与组织绩效在我国本土化的研究,发现其特殊性,从而更好地丰富人力资源管理实践对企业绩效影响的认识。
通过对我国西部企业的实证研究,笔者发现在同一地区和时期内,不同性质企业的人力资源管理实践的组合模式不相同,即国有及国有控股企业和民营企业所采用的人力资源管理实践组合模式存在一定差别。
本文主要结论
首先,由表1的统计结果发现,组织绩效好、中、差的国有及国有控股企业对同一种人力资源管理实践注重程度的均值没有显著差异(其均值的最大差异不超过2),也就是说,这些企业对人力资源管理实践的排序基本相同。进一步观察发现,总体均值大于20的人力资源管理实践包括招聘时的挑选、内部晋升、就业安全感、培训和技能开发、诱引薪金(激励)、对实践的测量等,这6种实践的总体均值(23.47)明显大于后10种实践的总体均值(9.41)。
因此可以说,在同一地区(四川省)和时期内,国有及国有控股企业人力资源管理实践组合基本一致,并且在这一组合中存在着发挥重要作用的几种实践活动。同样,由表2的统计结果可以发现民营企业也存在类似结论。综合以上结论,可以直接检验本文所提出的假设是成立的,即在同一地区(四川省)和时期内,企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致。
本文认为,虽然企业绩效、行业特点、生产规模等不同,但是由于都处于同一时期和地区,企业的外部环境、地域文化、劳动力素质等因素基本相同,因此,绝大多数企业可能采取相同或相近的人力资源管理实践和政策。例如,无论是组织绩效好、中、差的企业都能意识到人才的重要性,因此,企业十分重视“招聘时的挑选”、“培训和技能开发”、“内部晋升”等实践活动。
其次,仔细对比表1和表2的结果,进一步发现前6种人力资源管理实践在组成和排序方面有差异,即国有及国有控股企业发挥重要作用的人力资源管理实践与民营企业有所不同。国有及国有控股企业依次是招聘时的挑选、内部晋升、就业安全感、培训和技能开发、诱引薪金(激励)、对实践的测量等;而民营企业依次是诱引薪金(激励)、对实践的测量、招聘时的挑选、培训和技能开发、内部晋升、高工资等。
本文认为,由于国有及国有控股企业正经历着由计划体制向市场体制的转变,特别是处于我国欠发达地区的西部国有企业,一方面要适应市场的需要,另一方面又面临着人员下岗而带来的压力,它们必须过渡到市场导向的管理机制,但又不能操之过急。
此时,就要求建立以招聘和晋升为核心手段,以培训、激励和考核为协同手段的人力资源管理实践组合模式。这一组合模式以组织内部人员为导向,强调充分发挥和利用现有人员的能力,在通过招聘、晋升、追求就业安全感而缓解人员下岗带给组织及社会压力的同时,又通过培训、激励和考核等手段来促进组织以能力为基础的留人机制的建立。
而民营企业由于是以市场为导向,其产品、运作及管理都适应市场需要,其人力资源管理实践也以市场需要为准绳,在用人、留人上更加基于能力而不是关系。因此,管理者往往以激励和考核为核心手段,以招聘、培训、晋升、高工资等为关键协同手段的人力资源管理实践组合模式,以此来促进组织成员的良性流动和工作绩效的提高。
参考文献:
组织管理论文篇（2）
（1）系统性。绩效管理始于绩效考核，绩效管理的核心也是绩效考核，但它并不简单等同于绩效考核。绩效考核仅是绩效管理链条上的一个环节，与其他部分共同组成了一个系统的整体。
（2）目标性。从根本上说，不仅是绩效管理，包括整个人力资源管理体系都是组织战略的支撑系统。组织战略目标是企业一切管理活动的终极目标。绩效管理也强调目标管理，就是使员工明白自己今后的职业发展方向，使管理者明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，并依据企业或组织的目标对员工提供支持与帮助。
（3）过程性。绩效管理的过程性主要表现在以下两个方面：一是着眼于过程而不仅仅是结果评价。绩效管理侧重于绩效计划、绩效考核实施、绩效评价结果分析与绩效管理沟通等过程的管控和实施。二是通过过程管控旨在寻求问题的解决途径而非寻找错误之处。绩效管理的目的之一是寻求企业或组织生产及经营活动中的不足，并加以改进。
（4）沟通性。绩效管理中的沟通主要包括以下几个部分：一是绩效计划制定过程中关于绩效目标设定的沟通；二是对部门及员工进行业绩辅导过程中的充分沟通；三是绩效考核与评估过程中的沟通；四是绩效结果反馈阶段关于业绩改进的沟通。
2.绩效管理的作用
（1）实现企业经营目标。通过绩效管理中的目标体系构建与分配，将企业或组织的战略目标细化至各部门及各岗位员工，从而在实现途径上确保了企业或组织战略目标的实现。
（2）满足员工的需求。通过绩效辅导使个人能力和素质得到提高，使员工立足本职、各展所能，并藉此获得发展提高的机会。通过绩效管理，可以为员工的工资薪酬、职位升降、学习培训提供必要的依据，有利于员工及时发现自身问题，调整职业规划。
（3）解决管理中的问题。通过绩效评价与反馈，可以看到企业管理中存在的问题并使其及时得到解决；并有助于提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，保证企业在健康的轨道上顺利向前发展。
（4）构建和谐的企业文化。企业或组织在绩效管理过程中能促进管理者与员工之间的交流与沟通，搭建企业内部沟通的平台，改变了传统意义上自上而下的官僚管理体系，有助于形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。
二、A组织绩效管理现状分析
1.A组织绩效管理体系构成
A组织为某国有银行（央企）总行下属的软件中心，是该行的直属单位，以事业部体制运行，拥有一支近千人的专业化金融软件研发队伍。A组织于2009年开始了企业绩效管理的探索与实践，在人力资源部设立考核办公室，作为组织绩效管理机构，属于软件中心内部的非常设机构，负责软件中心绩效管理工作的具体组织、开展以及对考核中的重大问题进行审议并提出处理建议。考核办公室下设绩效考核小组和绩效工作小组。制定出台了《XX银行股份有限公司软件中心绩效管理办法》，在办法中规定了A组织绩效管理体系的具体构成：
（1）建立软件中心年度目标和计划。按照软件中心战略目标和总行的要求，拟定软件中心年度目标及计划，报总行审批。
（2）定期审查绩效目标。如绩效考核周期内发生重大事件（如部门职能调整等），致使软件中心年度目标和计划发生变化时，根据事件情况可对绩效目标进行修订。
（3）定期跟踪与辅导。总部各部门、各分中心需依据绩效考核目标，进行跟踪管理。在绩效目标执行过程中，遇有突发事件或不可控情况对绩效实现有直接影响的，应及时说明情况，报人力资源部知悉，以便对绩效目标进行调整和管控。
（4）绩效改进。根据定期的绩效跟踪与辅导活动中识别的改进绩效措施，更新绩效目标承诺与考核评价表，以便执行、跟踪。
（5）绩效考核与反馈。采用定期考核的方式，考核周期为一年。总部各部门、各分中心和个人绩效成绩的计算公式：绩效成绩=∑（指标得分i×指标对应的权重i），i=1到N。如果由于某种原因个别指标没有参与考评，则实际的绩效成绩需要根据参与考评的指标权重总和占全部权重（即100%）的比例进行折算，公式如下：实际绩效成绩=绩效成绩×100%/参与考评的指标权重总和考核结果经总行审批通过后反馈考核人，考核人应与被考核人进行面谈，反馈考核结果，共同讨论个人绩效情况并识别在工作中可提高和发展的机会。
（6）绩效考核结果应用。作为计发绩效奖金的参考依据；作为下一年度薪酬调整的参考依据；作为职位晋升、调整和调任的参考依据；作为个人职业发展规划的参考依据。
（7）绩效管理纪律及问题处理。在绩效管理过程中，如有、弄虚作假、打击报复行为，一经查实，严惩不怠。如被考核人对考核结果存有异议，可在得知考核结果10个工作日内提出申诉。
2.A组织绩效管理情况分析
根据A组织绩效管理构成及绩效管理体系运行机制的分析，笔者认为A组织采用的是MBO目标管理法，依据组织过去的发展历程及目前的发展状况确定出未来的发展目标及方向，明确总目标之后，对总目标进行分解，按照部门分工及工作内容下发到各个部门至各位员工。在各个目标确定以后，进入目标执行阶段，在执行过程中，要注意检查校验，即A组织设定的绩效改进，及时发现偏差与失误，对不符合实际情况的目标进行修正，保证目标执行合理到位。以一年为一周期，年终进行绩效考核，考核对象包括部门和个人，最终考核结果将应用到人事决策中，从而影响到每位员工的个人发展。2009年12月绩效管理办法出台后，绩效管理体系于2010年正式开始施行，至今A组织已经完成了两个周期。总体来看，在A组织实行绩效管理体系后，企业的总体绩效有了一定程度的提高。通过目标管理，员工们了解到公司目标与个人目标，保证个人努力方向不偏离轨道，有的放矢，避免产生无用功，实现个人与组织工作效果的最大化。同时，激发了员工的自学性，为员工交流提供了平台，促使大家更加主动、积极地开展工作，进而提高工作效率，创造良好的工作环境。
三、A组织绩效管理中存在的问题
我们不可否认A组织在实施绩效管理后，收到了较为理想的效果，但在绩效管理实行过程中也暴露出了一些问题。如绩效管理机构的执行力问题，绩效考核与评估标准的适宜性问题，绩效管理工作与企业其他管理工作的衔接问题等等。
1.考评机构设置不够合理
A组织的绩效管理机构———考核办公室设立在人力资源部，为非常设机构，这种管理机构的设置不是十分合理。不足之处突出表现在对绩效管理实行的推动力不够，这就直接导致了体系运行缺乏持续性与深入性。
2.考评标准适宜性欠缺
A组织在绩效管理体系中制定了考核与评估标准，并着力推行，以员工工作行为标准为例展开分析。A组织为员工优秀行为表现进行了较详细的规定。通过上表，可以看出在A组织中何为员工优秀行为，但由于业务部门并未参与该考核标准的制定，这就带来了考评标准适宜性较差的问题：
（1）考核评估标准未依据员工岗位职能分工的不同而细化分类，致使评价标准适用性较差；
（2）考核评估标准未能体现员工主体的工作特点和工作性质，A组织从事技术研究工作人员的智力因素、先进设计理念、方法创新、工程优化等明显提高绩效的技能及工作内容未在评估标准中得到有效的体现；
（3）考核和评估标准基本都属于定性指标，缺乏定量指标，致使绩效差异难以体现。
3.制度可操作性不强
A组织的《绩效管理办法》规定的有关制度条目过于简单化、条目化，缺乏可操作性。如“绩效考核结果反馈”条目内容为：“考核结果经总行审批通过后反馈考核人，考核人应与被考核人进行面谈，反馈考核结果，共同讨论个人绩效情况并识别在工作中可提高和发展的机会。”如果仅从条目规范来看，条目规定内容较为合理，但如果放到操作层面来看，操作性就较差，如，对反馈工作的执行时机、次数、执行者要求、反馈记录要求、反馈沟通的要点等等均没有得到体现。
4.考核结果强制分布
A组织《绩效管理办法》规定：“员工考核结果分六个等级:A+（显著超出要求）、A（超出要求）、B+（较好达到要求）、B（达到要求）、C（离要求有差距）、D（离要求有较大差距）。总体上，考核等级为A+、A和B+的人数不超过同层次职位参加考核人数的5%、25%和10%；个人的绩效分值与结果等级原则上有对应关系，但个人最终考核结果受所在部门/分中心B+、A和A+人员比例的限制。”这种考评结果强制分布的规定，看似合情合理，但在实际运作过程中出现了轮流坐庄和平均主义，严重挫伤了员工积极性。
5.绩效管理认知存在偏差
企业管理者和员工都未能充分地了解绩效管理，认为它只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核。管理层过于注重考核结果，忽视绩效反馈及问题的分析和处理；缺乏员工绩效辅导、面谈、反馈等必要技能；平时考核不严格，年终搞突击，重形式不重质量；考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性。员工对绩效考核目的认识不清，认为绩效考核是管理自己的一种工具，对考核工作存在抵触情绪。本身对绩效考核不重视，且由于互相评价的结果保密性不强，导致员工在进行互评时往往作“老好人”，敷衍了事。
四、提升A组织绩效管理实施效力对策
1.提高高层领导的重视程度及部门间的联动程度
（1）充分发挥领导者的作用。绩效管理要求业高层领导必须成为绩效管理专家，这些专家不仅要有推动企业开展绩效管理的意愿，更要有推动企业开展绩效管理的能力。
（2）积极做好部门间的组织协调工作。绩效管理不是单一部门的工作，而是多部门联动的结果，企业推行绩效管理需要企业各个部门、各个环节、全体员工的有效配合。
（3）组建精干高效的绩效管理团队。组建一支精干高效的绩效管理团队，是企业进行绩效管理的有力保障。绩效管理团队组建之后，应依据绩效管理的流程确定每个人的角色定位，权限和职责分工，工作目标及任务，并以书面的形式予以确认。
2.提升考评指标制定的适宜性及有效性
（1）完善考评指标制定流程。一是岗位工作分析，以此为基础来确定绩效考核评估标准的各基本要素。二是工作流程分析，即从过程控制的角度确定被考核对象完成岗位工作的绩效指标。三是绩效特征分析，根据考核评估标准要素，绩效指标的重要程度、定性或定量评价可行性等特征，依据少而精的原则制定评价标准。四是实践验证及修改，在绩效管理体系实行过程中，对绩效考核评估标准进行实践验证，发现问题及时修改。
（2）确保考评指标的有效性。A组织的员工业绩指标的关键要素应是效率、品质和数量。而研发人员开发产品的过程中，是依据其自身的知识、技术和经验开展创新的过程，是一种高水平的脑力劳动结果，其能力指标则应是员工的知识、技能和经验。同时，软件的研发一般以团队协作的方式进行，个体的协作精神对团队工作的绩效有重要影响，因此其行为指标应是协作精神和进取精神。
3.增强制度体系的可操作性
（1）细化制度体系内容。关于绩效管理体系的相关制度规定，在基于企业或组织实际环境条件、人员组成特点、体系建设目标等多种因素的条件下，需详略得当，并侧重于执行人员的可操作性、便捷性，尽量避免随意、主观判断等现象的发生，确保绩效管理体系的科学性与严谨性。
（2）建立有效沟通渠道。有效的沟通包括三个方面的内容：即“讲什么”，“讲多少”和“怎么讲”。沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。
4.充分调动员工的积极性与主动性
（1）改善考核结果分布方式。一是彻底抛弃这种强制分布的排序方法，采用非强制分布的方法，即主要依据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，不人为设定等级。二是采用改良的强制分布，减少其不良影响。员工等级划分与部门整体绩效挂钩，对于整体绩效好的部门，合理提高优秀员工、一般员工的比例；对于整体绩效不好的部门，则适当降低这一比例。
（2）重视员工精神诉求。出生于七十年代前的很多员工大多生活在一个大家庭中，很多人都养成了谦虚、忍让的习惯，把工作当成谋生手段。但八九十年代的孩子更重视生活的质量，厌恶规则的约束，强调个人的兴趣及主观意愿。而企业在实施绩效管理时，需注意这一部分员工的利益诉求，特别是精神诉求，在正视并重视其利益诉求的基础上，积极引导和帮助，使其与企业利益、绩效目标一致，从而培养和谐的企业文化。
5.不断提升全体人员对绩效管理的认知水平
组织管理论文篇（3）
二、建议及对策
根据上文针对当前广大企业实施劳动用工组织管理的重大价值以及在实践工作开展过程之中存在的主要问题等进行集中性地分析，可以明确今后工作的主要改革方向。下文将针对劳动用工组织管理的改革重点以及实践工作之中需要不断加强的项目等进行集中性地研究，旨在更好地实现企业的创新，为今后企业不断增强自身核心竞争力奠定坚实基础。
1.劳动用工组织管理中法律意识的增强
首先，在实践工作之中应当加强对双方法律意识的增强，这一点是完善劳动用工组织管理质量的关键点。在工作之中应当通过社会舆论的宣传以及媒体的宣传，不断增强双方的法律意识和观念，通过对相关知识的学习，使得企业的管理者以及劳动者可以充分掌握国家制定的政策和规定，明确自身的职责和义务，帮助企业建立起完善的、健全的、科学化的管理制度，不断增强人力资源的建设水准。其次，还应当充分发挥出当前社会上的舆论导向作用，加强对工作的监督和管理，对于违反的情况应当坚决地进行曝光和处理，并且加强相关部门对于工作的重视程度，加强对现象和问题的处理，严格按照劳动用工组织管理之中的相关规定，合理维护双方的合法权益，制定出可行的方案实现对传统项目的改进。引导双方合作关系的改进，并且以此为基础树立起健全的法律意识观念，为今后劳动用工组织管理质量的发展奠定坚实基础。
组织管理论文篇（4）
2我院对新上岗护士进行组织管理的有利条件
2.1强有力的教学支持系统
我院护理部设有专门的教学机构，由专人负责院内教学，包括培训新上岗护士，制订护理部各级各类人员的教学计划，检查各临床科室教学计划的制订与落实，管理各培训基地教学设施，管理各科室带教教师及相关工作。
2.2雄厚的师资力量
我院现有主任护师3名，副主任护师23名，主管护师138名。护理部严格按照带教教师准入制度，从护理人员信息资料库中，选择具有中级以上职称、理论基础扎实、临床经验丰富且有一定教学能力者担任科室教学工作，并对其进行相应的培训。科室护士长及教学人员共同承担带教教师的选拔、培训工作。
2.3规范的教学基地
根据卫生部《中国护理事业发展规划纲要（2005—2010年）》中“分步骤在重点临床专科护理领域开展专业护士培训”精神，我院成立了14个院内教学基地，专门负责临床实习护士和新上岗护士临床操作技能的训练及考试。由于贴近临床，实训与教学并进，所以他们能尽快掌握各项操作技能，并熟练地应用于临床护理工作中。
3对新上岗护士进行组织管理的实施方法
3.1制订新上岗护士培训计划
（1）护理部根据以往培训中存在的问题及临床实际需要，制订新上岗护士年内培训计划。计划分两部分实施，即岗前培训和岗位培训。计划规定了明确的培训目标、培训内容、培训时间、培训方法及培训地点，其中岗前培训内容包括：医院简介、医院组织体系、医院文化建设、有关规章制度、法律法规、职业礼仪及行为规范、沟通技巧、岗位职责、护士工作与防护隔离。岗位培训内容包括医院培训、科室培训、个人自学3部分。（2）各临床科室根据护理部的总体要求及新护士个人的成长计划，结合专科特点，制订出本科室年内护士培训计划。计划中规定了明确的目标，具体的内容，详细的分工，完善的考核标准。
3.2建立完善的考核体系
每一阶段的培训内容完成后，由培训单位带教教师及护士长负责考核。理论考试设有达标要求，操作技能设有评分标准，成绩纳入个人信息资料库。3个月的临床试用期满后由科室负责人填写《新上岗护士临床实践考核表》，考核内容包括：主动服务意识（10分），沟通能力（10分），完成工作能力（10分），协作精神（10分），综合表现（20分），理论考试（20分），操作考核（20分）。评价标准：优秀（≥90分），良好（80~89分），合格（70~79分），不合格（＜70分）。根据考核成绩，科室考评小组签署考评意见。
3.3组织管理效果的评价
我院2011—2012年新上岗护士52名，2013年新上岗护士47名，经分析《新上岗护士临床实践考核表》，合格率分别为89%（平均成绩>80分）和97%（平均成绩>87分）。我们走访这些新护士及其带教教师，他们普遍认为采取组织管理后，教与学均有明确的目标，有利于新护士的成长。
4对新上岗护士进行组织管理的成效
4.1使新上岗护士明确了奋斗目标
新护士上岗后，希望很快被同事们接纳，为此，他们充分发挥自己记忆力好、接受能力强的优势，努力接受新事物、新知识。他们中间大部分人有极强的表现欲[3]，希望得到同行和带教教师的认可，所以无论是在业务方面还是其他方面都尽量做到最好。组织管理方法帮他们制订计划，明确目标，规范言行，克服新上岗时无所适从的尴尬心态；同时，教师的严格带教、定期考核贯穿于其计划实施的全过程，从而加快了其成长的速度。
4.2提高了新护士的综合素质
通过岗前培训，新护士理解了职业道德的深刻内涵，对自己的人生观和价值观也有了正确的认识，对培养其诚实的品德、慎独精神和高尚情操起到了促进作用。通过职业礼仪、行为规范、沟通技巧的学习，使新上岗护士注重自身修养；通过理论知识与操作技能的培训，使其提高了业务素质；通过各项规章制度、操作规范的学习帮助其规范言行，从而提高综合素质。
4.3增强了护士的归属感
由于护理部及各科室都对护士的成长很重视，促使他们在努力工作的过程中，对组织产生了认同感、公平感、安全感、价值感、工作使命感和成就感，使他们产生强烈的自我约束力和责任感，消除了自卑心理。
组织管理论文篇（5）
管理者是组织的统帅，是战略管理的核心主体。从政府到企业乃至学校的班级，管理者作用发挥的好坏直接决定了组织的兴衰。而塑造一个高效的团队并发挥其作用，就成为组织有效实施战略管理的重要方面。
一、团队管理的重要性
建立共同愿景。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，团队在组建之初，需要团队成员用大量时间和精力来讨论和完善一个在集体层次和个体层次都能被接受的目标，这一目标一旦被全体成员接受，就会占据领导地位。每个人的工作是这一目标的具体化。共同愿景的建立，能够激发出人的“深层热望”，每个人不仅知道自己在做什么，还知道自己为什么要这么做，这样才能充分地发挥自己的潜力并主动合作，从而团队也才能获得协同效益。
严守纪律规范。组织在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，会使严明的团队纪律阻碍了团结，导致了管理制度的不完善。比如说，在一个班级某个学生没能按期完成某项学习任务或者是违反了学校某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒。从表面上看，这个团队非常具有亲和力，而事实上，对问题的纵容或失之以宽会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。
合理分配角色。如果将团队精神理解为集体主义，并简单地与个人英雄主义对立起来。这样会导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。因此，团队中合理的分配好每个成员的角色，使他们各尽所能，不仅可以发挥每个人的积极性，更可以提高其创造性。
二、团队管理的问题
虽然团队对于每个组织来说非常重要，但是团队管理仍然存在着很多问题，具体表现为：
1.不能求同存异。在团队中，每个成员都有自己的个性，他们只有最大限度地发挥自己的才能，才能实现自己在团队中的价值。这样，那些个人能力很强的成员之间可能会形成恶性竞争，从而不利于其个人和组织目标的实现。以一个班级为例，从团队的角度来讲，其学生的学习成绩不应当仅仅是将每个学生成绩的简单的算术和，而是要大于这个算术和。
2.彼此过于依赖。团队中的成员由于经常在一起生活和工作，所以常常会导致成员之间相互依赖，而失去相对的独立性。虽然团队是其成员相互合作的团队，只有团队成员相互依赖，团队的作用才能得到发挥，但是成员过于依赖容易阻碍成员积极性的发挥，从而导致南郭先生和大锅饭现象的发生。
3.不愿认同他人。作为组织的一名员工，在加入一个团队一段时间后，会逐渐认同他们所在的团队，这种认同感能够促使个人接受团队的价值观、态度和工作习惯。但是，当一个人同时属于几个团队时，各个团队的价值观、团队规范、工作习惯同时作用在某一个人身上，使得该个体承受着内心的冲突和压力，难以适应新的环境。
4.存在沟通障碍。成员具有不同的文化背景、宗教传统、风俗习惯等等，不可避免地会产生文化冲突。例如由于语言上的差异，在信息交流时，很容易导致信息传递的丢失和失真；由于文化背景不同，每个成员很容易带着自身文化的“有色眼镜”来感知信息，从而导致对信息理解上的偏差，甚至误解；在合作过程中，习惯性的防卫心理和行为，也为团队内部的沟通设置了障碍。
5.协调起来困难。团队每一成员都有自身的核心竞争力，要把这些强势个体揉和在一起，本身就具有很大的挑战性。同时，每个成员有着不同的作息时间、不同的工作学习顺序、不同的生活方式等，这也给整个团队的协调增加了难度。此外，每个成员的技术熟练程度不同也可能会导致信息的单向流动和反馈的不及时，进而影响整个团队的效率。
6.存在道德风险。团队的特点决定了管理是其主要管理方式，这就给成员个体充分利用自己的信息优势规避义务或责任留下了广阔的空间。每个团队成员都是理性的，都拥有自身的核心竞争力，可以轻易离开所处的团队。这不仅会造成团队人才的流失，影响工作的顺利进行，而且也可能造成知识、信息、技术的泄漏，给组织带来严重损失。
三、团队管理的对策
1.打造团队文化。发挥团队文化塑造价值和传递价值的双重作用,能够深入员工内心,使员工紧密团,荣辱与共。为及时消除团队内耗,营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围,从而稳定工作情绪,激发工作热情,形成共同的价值观。
2.建立归属感。应该在员工清楚自己角色的基础上，留住员工的心，增强员工的归属感。组织应积极帮助员工进行职业生涯规划，让员工更好的规划自己的人生方向。只有员工能更好的开发自己的潜能，实现自我价值，才能为组织带来更多的价值。
3.加强沟通。沟通是指人与人之间、组织与组织之间的信息交流。作为团队领头人，要能信任下属，充分授权，培养员工的成就感；要开诚布公，利用多种方式，让每位成员充分了解组织内外信息，解释团队做出某项决策的原因，鼓励发表自己的看法，做到充分沟通，坦诚相待，客观公平。
4.尊重与信任。。团队的尊重与信任包括两重含义。一是特定团队内部的每个成员能够相互尊重和彼此理解;二是组织的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重、彼此信任的基调,确保团队成员有一种完成工作的自信心。人们只有彼此尊重信任对方,团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。
组织管理论文篇（6）
然而，基于设计团队的设计风潮在国际设计行业的发展也不过才二三十年时间，团队设计的实际运作状况正处在摸着石头过河的境地。不少世界知名的设计大学已经开始致力于此方面的学术研究和教育培训，例如英国的一些设计学院多年前就开设了“设计管理”学科，山东工艺美术学院2003年也招收了中国设计管理专业的第一批学员。另外一些国际知名企业的设计中心正在实践中积累宝贵的经验，例如索尼、东芝等的设计中心，以及像奥美广告公司这样的成熟设计团队都已经开始形成自己的组织管理体系。
尽管真正完整的设计团队管理学科依然没有建立，但团队设计在世界设计领域的设计行为却高速发展。从设计实践中总结出的设计团队管理经验通过不断的积累和广泛的交流在使该学科一步一步走向成熟，真正的团队创新设计已经成为设计主流。
二、设计团队的人员构成因素
设计团队的组织建设首要面对的是团队人员的组织构成问题。设计团队的人员结构一般会根据设计任务的性质不同以及设计团队的规模和性质不同而有所差异。根据设计任务的不同，同一个设计师在设计不同阶段需要扮演不同的角色，而设计团队内的不同设计师由于各自设计能力的差异，如专业方向的差异、为人处事方式的不同等等，决定了他们各自在设计过程中所扮演的角色从来就不曾相同。因此，一个优秀设计团队的每个设计师必须是根据设计任务的要求来召集的，每个设计师在设计团队的应用也必须是因才施用，其在设计中所起的作用更应是差别互补的协作关系，这样整个设计团队的合力才会是一加一大于二的合作效益。
首先，设计团队的人员结构需要设计领域内不同专业特长的设计人员构成，其核心组织原则就是根据设计任务的性质决定设计团队的设计人员结构。
B&O是丹麦生产家用音响及通讯设备的公司，其统一的设计风格和鲜明的企业形象成为丹麦设计的经典和象征。然而，公司始终没有设立自己专门的设计部门，而是根据商业目标的需要，通过精心的设计管理体系将丹麦、英国、美国、法国的多名不同领域的自由设计师汇集组成跨国的设计团队进行产品的设计。[1]
根据以上要求，我们会发现设计团队在实际的团队建设运作时，寻找满足团队建设需要的设计人才并不容易。因此，很多团队管理者本着珍惜人才和储备人才的初衷，忽略项目是否需要就加以召集使用。结果在设计过程中出现了要么该设计师无用武之地，要么团队中出现了重复性人才的共存现象。仔细分析，这并不符合设计团队控制人力成本的原则，其结果更有可能是造成团队成员的恶性竞争。因此，管理者在设计团队的人员召集过程中必须避免重复性人才的引入，应严格根据项目需要对设计师进行选择。
Workinprogress是一家以巴黎和纽约为据点的综合性设计公司。2001年，Workinprogress公司为法国服装品牌香奈儿（Chanel）设计新视觉形象和宣传策略。这次设计任务是对公司设计资源的极大考验。从对标识的再设计、广告活动的安排到服装表演的目录资料、招待卷的设计印刷都要求把一群各具专长和才能的不同设计领域的设计人才聚集起来，建设一支崭新的设计团队。[2]这样合理的设计资源整合为下面的工作展开打下了良好的基础。
其次，设计团队在进行设计时总会遇到很多关于新材料、新工艺等方面的难题，这些都是设计师无法独自完成的。因此，在现实的设计团队组织情况中，设计领域以外的相关专业人员被经常邀请加入设计团队。
设计不同于纯艺术。纯艺术可以停留在美术家天马行空的画纸上，而设计需要通过材料和工艺制作出来，实现它对于生产和生活的实用目的。这也就决定了设计团队特别需要在信息、材料、工艺等领域的专业人员的帮助，打破客观条件的限制，实现其真正的实用价值。通常设计团队通过材料、工艺等其他专业人员的直接或间接帮助，就能顺利地完成某些设计师不能完成却又无法逾越的关键工作，这对于整个设计创新是非常重要的。
在台湾的少女保健品Heme的新型瓶体开发案中，其设计团队在设计阶段非常顺利，新瓶体外形设计提案几次就通过了，但较复杂的环节出现在开模与内容物测试阶段。某些保养品的内容与塑料有冲突，为了表现出设计所追求的质感，对材料的要求必须是该材料。经过双方两相权衡的讨论，决定在设计上进行微调以适应材料的限制；另外，因为瓶盖矿晶头较重，而瓶身是不对称的曲线造型，整体容器的平衡感就必须经过多次的测试和调整。因此，设计团队在设计成熟后，必须与材料部门进行密切沟通，对设计所需成分、材料、工艺等的共融性进行了解，与不同领域的专业人才进行交流。[3]
中国奥美广告公司的创意总监在接受《工业设计》杂志采访时讲道：“一个成熟的设计团队不仅仅能想出好的想法，更重要的是能把想法完全实施和执行出来。在创意的执行中遇到困难司空见惯，但由于技术原因无法实现创意却是件很让人沮丧的事情。因此，在进行设计团队的组织时，必须将设计领域以外的专业人才吸纳进入团队。”[4]
三、设计团队的组织管理因素
设计团队的组织管理是一门横跨了设计学、行为组织学、管理学等多门学科的综合知识体系。设计团队与个人设计师之间最根本的差异就是组织管理的实现方式不同。设计团队对于组织管理理论的热切需求是个人设计师难以体会的。
但是，现代设计公司或设计团体对于如何实现设计团队的有效组织和管理的认识并不成熟。根据调查显示，大部分设计团队管理体系建立，更多地是依靠过去团队实际运作经验或从其他经济学科移植的组织绩效知识的结合。而设计作为一门特殊的行业是与普通的经济部门相区别的，对他的科学管理必须考虑该行业的特殊性，即在设计团队的管理过程别需要注意设计师创新的积极性维护。
当然，针对设计团队的积极性维护，绝不是讲自由就可以创造出最好的作品，设计本身就是戴着镣铐跳舞的产业。比如，在设计过程中，制定一个计划很快，规划也不难，但是却需要很多人用一定的时间去执行，去操作，这是一切团队工作的根本问题。设计创意并不是天马行空，毫无疆界，它可以用流程规则来控管和把握。比如交给设计团队一个案子，期限是五天，在这五天里团队不单单只做着一个案子，可能会是六七个。因此，设计团队要同时完成如此多的设计方案就需要规划，通过科学的管理来分配人力，通过合理的流程来控制时效。这是一个创意型设计团队的精髓。
事实上，设计团队要解决这个根本问题，建立一套有效地组织管理系统是非常必要的。而这套系统中最核心的就是流程建设部分。即设计有设计流程，制作有制作流程，所有的工作就是流程的串联。其中，业务的流程要介入到设计的流程中，设计的流程要导入客户的流程当中，中间有枝节分开，互相找寻连接点。这样，设计团队的组织工作经过一个流程下来，其材料成本、时间成本等都可以立刻显现。[5]长期这样做下去，该设计团队做包装就会形成包装的流程，做品牌的就会形成品牌流程。最后，设计团队可能不仅形成了各种的实用流程，而且能创造一种解决问题的思维方式，其团队文化也就形成了。
根据《产品设计》杂志的调查，中国的汽车生产商在进行新产品的研发流程中很少能够完整地进行市场调查和分析，大多数厂商仅仅凭靠想象和热情就转入了产品设计和生产流程中。这样就导致其设计部门在缺乏可靠市场信息的基础上进行了没有根据的创新设计。通常国际知名品牌的市场调研过程都要经过制定庞大的市场调研计划，进行繁杂的市场调查和细致的数据分析，最后经过分析数据的严格检验之后，才可以完全转入设计部门进行设计计划的制定和实施。
欧洲最大的园艺工具生产商FELCO在正式进入中国市场的前六年里一直在中国农村市场进行着大规模的市场调查和研究。此前，该公司一直因为调查结果不理想而多次重新开始调查过程，始终没有进入市场。在他们确信自己已经基本掌握到中国果农的工具需求和消费心理时，该公司的设计部门就专门设计和生产了适合中国市场的产品。该产品在保证其一贯的产品质量下，将成本价格降到了150—200元人民币，而FELCO在欧洲最便宜的产品也要30欧元（300多人民币）。FELCO公司的市场总监波吉先生讲：“该产品对成本的成功控制是通过生产成本、运输成本、管理成本的降低实现的，而公司先进的管理理念和严格的工作流程是关键。[6]
经过对以上设计团队管理经验的分析，我们认识到不管是设计领域的哪个行业都需要建立严格的管理制度和科学的工作流程体系。职业的设计团队应该向客户提供从市场调查、设计方案创意、工程结构设计模型制作到设计实施等不同阶段的专业化系统设计服务。
四、塑造优秀设计团队的必要因素
第一，建立设计团队的多元化交流平台
现代国际设计潮流正从曾经包豪斯功能主义的机械化造型转向具有语意化、人性化和本土化的后现代设计新时代。我们思考这些标准的满足，仅仅有设计师的理性认识能实现么？其实，设计团队对各种新兴科学和技术的融入，广泛的人文知识和社会学的参与等等其他学科知识的支持更重要。设计团队在设计过程通过与其他学科的专业人员进行交流，构建设计团队的多元知识体系，形成高效稳定的交流平台。最终，通过整合资源综合商业设计推出适合市场多元化要求的产品。
汉斯格雅品牌的设计总监飞利浦•格罗厄（PhilippeGrohe）在2006年米兰国际家具展接受记者采访讲：“我的角色是做一名沟通人员，汉斯哥雅与设计师合作的历史有35年，我们形成了一种对话式的团队文化。设计师很有远见，但他们并不样样都懂。他们不懂得如何做家具，不懂得如何制造水龙头和洗浴设备。所以，我们必须交流。交流的质量决定了最终的产品和结果。”[7]
另外，设计团队的交流层次是不同的，我们按照交流主体划分可分为三个层次。即设计团队内部人员的交流、设计团队与其他相关领域人员的交流、设计团队与客户和消费者的交流。对于其各种交流的必要性就不再多讲，因为这已经是设计师基本的共识。我们将重点讨论如何建立成功的交流平台，以实现能够整合资源和设计交流的目的。
设计团队的交流平台的建设根本原则是“合而不同”。具体分析，“合”即基于共同的美学理念、强大的团队精神、互相尊重、信任、理解，共同合作的工作方式以及一致的工作目标。“不同”即设计团队内专业人才各有所长、因材施用。从设计团队最初的人员召集开始，就要注意根据设计任务的需要对差异化的专业人才的引入。其次，在设计团队的组织管理过程中非常需要团队精神的支持。当设计团队碰到困难时，团队精神的引导要比某个设计师的个人英雄主义更有成效。
第二，树立设计团队的先进设计理念
设计理念的方向是设计团队进行创新设计的根本指导。设计团队的任务并不是简单的只设计出漂亮的产品，或者创造出生产成本很低的产品，事实上两者都需要兼顾。这就注定了设计团对的创新设计需要很多领域的专业人才共同协作来实现创新的想法。国际知名设计顾问公司Tangerine的设计理念是：“设计不是艺术，它是一整套销售产品的方法和思维方式。我们是产品设计师，但是我们不做设计师产品；我们开展研究，但是我们不是研究者；我们为产品设计审视机遇，但是我们不总在设计产品。”
过去，商业设计团队的设计理念围绕两种不同观点。第一种，基于有艺术价值的物品创新论；第二种，把设计看成是从工程部门发展起来的一种工业行为。但随着全球市场品牌大战的发展，商业设计需要以不同的方式来运作。FELCO公司的市场总监波吉先生讲：“我们需要的不是样式的不同，而是崭新的理念。设计团队不一定非要把设计产品制造出来，但必须可以找到解决问题的优秀方案”
设计团队进行创新设计的本质是理念创新，在外形样式上的所有变化不过是理念的外在表现。B&O音响开发公司的设计师大卫•李维斯和他的设计小组为其音响系统创造了一种革命性的新模式“全一体化系统（allinonesystem）”，它改变了过去黑色无个性的方盒子音响设计风格。不仅当时拯救了濒临破产的B&O公司，而且该设计理念被沿用了数十年。公司的设计团队延续这一理念推出一系列引导世界潮流的新型音响，为B&O公司创造了完美的品牌形象。
第三，设计团队的设计为客户服务
雷蒙德•罗维讲：“我的看法是，对于单个工业设计师来说，出色的创意设计能力加上适当的公共关系能力，就可以获得成功，根本就不需要销售。对于一家设计事务所或一家设计公司来说，只有你的设计水平得到客户的公认，工作才能有效地开展，设计是连接品牌和消费者的一个关键部分。”
设计团队的基本任务是设计一种产品系列的视觉形象，让他和品牌相辅相成，通过设计帮助企业建立起品牌资产。设计团队所进行的任何创新设计必须要和一个公司的所有商业目标相一致，对商业运作产生实质性的贡献，这是设计团队创意设计的基本出发点。
当然，我们必须认识“基于客户的设计”并不仅是一个口号。在设计团队的设计过程中有很多的设计细节需要以它为标准进行设计。
首先，团队设计受到客户的时效要求限制。设计团队的创新设计不是追求唯美的或最具创意的前卫艺术设计，而是严格遵守时间限制以及客户的诸多要求，利用最低成本进行的设计行为。其结果设计出的样式可能是一般性的，但令客户满意的作品。因此，如果设计团队无法在合理的时效内做成良好品质的创意设计，即无法提供给客户完整的服务，也就失去了商业实际的意义。
其次，设计团队的创新设计要处处关注客户的差异性。客户并不都是一样的，最基本的常识就是他们有行业上的差别。比如，对于和身份密切相关的产品如家具、灯具、服装等的设计，更多关注的是形象因素；而对机械设备等投资类工业产品，技术方面是最重要的，必须加强基础技术投入和作适当的设计。大量的民生工业用品，最重要的是产品的性价比，通过设计和制造物美价廉的商品满足大众需求。因此，设计团队对于客户细致的差异化分析和处理在设计中具有很强的指导性。
最后，设计团队的设计风格要遵循客户的风格需求。在客户品牌和商关系中，品牌应该是显性的，设计团队和创意人员应该是隐性的。奥美广告公司的创意总监讲：“作为一个设计人员在创意表现里可见风格并不是一件好事，不拘一格才算高。创意应该随客户的品牌和产品定位而变化，而不是每次都看到自己的影子。如果有团队的风格的话，应该是理念的和文化上的，而不是创意表现上的。”另外，在设计团队中单个设计师的个人价值是通过融入团队的整体价值中表现出来的，任何个人的设计风格在团队的风格下都不被提倡。
第四，设计团队需要支持设计创新的鼓励机制。
支持创新的财政支持计划、支持创新的奖励制度以及培养学习型团队的充电机制等等都是设计团队能够保持持续创新力和塑造团队的创新文化所必须的。在那些技术与经济发达的国家，其工业主管部门均设立了具有国际影响力且经营多年的奖项。这些就是国家希望通过比赛的方式来激励本国设计行业的发展，建立与国际设计先进思想的交流。例如，美国工业设计师协会（IDSA），每年颁发美国工业设计奖，现代工业发源地英国设计委员会每年评选英国设计奖，意大利有“金圆规奖”，德国“IF产品设计奖”和“红点设计奖”是世界最有影响力的设计赛事，斯坦的诺维亚的国家均有自己国家的“优秀设计奖”。这些设计大国的设计团队每年都会鼓励设计师积极参与奖项，每个设计师通过参与比赛互相学习，这已经成为他们积极创新的有益动力。
五、设计团队在设计行业的发展前景
设计团队作为新的设计主体，它的成长过程必将面临诸多的新问题、新现象。设计管理者只有透彻认识到设计团队的特性，以及联合社会各个领域的专业人才共同协作，设计行业才会更快的发展。无论是设计的哪个领域，基于设计团队的创新设计将迅速发展，它象征了新的设计时代已经到来，它的发展必将伴随世界商品经济新时代的来临而更加兴盛。
后记
设计团队在商业设计领域的迅速发展也带给设计理论界很多新的课题。对于他们的分析和解决成为设计理论研究领域每个从业人员都必须认真面对的问题。然而，设计理论界对于设计主体的研究却依然停留在针对单个设计师的分析阶段，不能及时关注当前一些优秀设计团队在设计实践中已经积累的宝贵经验，忽视设计潮流的变动，这对于设计行业的发展是非常不利的。
注释：
①：何人可：《B&O设计一段75年的传奇》，见《设计新潮》[J].2001年第二期第55页
②：蔡军：《论工业设计的职业化和产业化》，见《艺术与设计》[J].2004年第六期第13页
③：王炳南：《越是多媒体时代，传统设计越有价值》，见《设计新潮》[J].2001年第二期第21页
④：《我的风格就是创造——现代工业设计之父雷蒙德•罗维》，见《产品设计》[J].2006年第五期第27页
⑤：Darcy：《设计是调整商业战略的巧妙手段》，见《产品设计》[J].2006年第五期第20页
⑥：王炳南：《越是多媒体时代，传统设计越有价值》，见《艺术与设计》[J].2004年第五期第38页
⑦：AnnaSanson：《工作进行时——短暂的历史》，见《产品设计》[J].2006年第五期第30页
⑧：MateRound“设计要为商业做出切实贡献”，见《产品设计》[J].2006年第二期第16页
参考文献：
1.《艺术与设计》[J].2004年第十期
2.《艺术与设计》[J].2004年第五期
3.《艺术与设计》[J].2005年第六期
4.《设计新潮》[J].2001年第二期
5.《产品设计》[J].2006年第五期
6.《产品设计》[J].2005年第二期
组织管理论文篇（7）
成本费用是指在生产经营活动中所消耗的各种要素的价值总和，既包括生产所需要的各种原材料，如机器设备、劳动力等费用；也包括在产品销售过程中的广告宣传费用以及寻找市场签订合同等产生的费用。从生产的投入角度讲，以有限的消耗取得最大产出，或在预定的产出下使消耗最少，是组织、管理的主要任务，即组织要实现对成本费用的控制。
成本费用的分类
以往的新古典经济学主要分析生产成本，以科斯、威廉姆森为代表的交易成本经济学则侧重交易成本的分析。但是很显然，对经济活动的完整性分析应该包括两部分。
内部成本费用外部成本也就是生产成本，来自于购买生产所需的各种材料、燃料、设备等所花费的成本，即为产品的制造成本。
外部成本费用外部成本是指除制造产品以外但因产品而消耗的那部分费用，大部分是为产品的销售而进行的一系列活动所花费的成本。主要表现在对信息的收集方面，同时也有一部分来自于交易活动的时间效应。也称为交易成本。
成本费用控制的意义
成本费用控制对于经济活动具有较强的现实意义和应用价值，其表现在以下几个方面：
控制成本费用是提高经济效益的主要途径不少人把经济效益与利润划等号，其主要观点是依靠扩大规模、增加销售和增加利润总量来提高经济效益。其实，经济效益无论从微观上还是从宏观上都是投入与产出的比较体现。投入多消耗大，产出同比例增大是经济规模的扩大，而非经济效益的提高。这种粗放型扩张只有在生产不足，产品短缺时代才具有一定的积极意义。当今市场总体供求关系已转换，简单的扩大生产规模已失去其社会意义。因此，科学地讲，扩大规模与提高经济效益之间没有必然的联系，在确保产品质量的前提下降低成本费用才是提高经济效益的途径。
控制成本费用是提高产品竞争力的主要手段控制成本费用可以从多个方面提高产品的竞争力：首先，成本降低后，产品的价格降低，在市场上的竞争力提高。其次，成本降低了，价格不变，获得的利润增加，可以有更多的资金来改善生产条件，使成本再次降低，从而形成良性循环。
控制成本费用为经济和社会的可持续发展开辟了道路从社会角度讲，降低成本就是降低社会资源的消耗，增加了社会财富。在短期内，对于提升社会经济效益，满足人民物资文化需求具有重大意义。从长期发展角度看，每一个国家在满足当代人需求时都应以不影响后代人满足其需求为前提。降低成本意味着节约社会资源消耗，对于减少不可再生资源的消耗，确保未来社会的可持续发展具有重大意义。
成本费用的控制空间
从理论上讲，单位产品的价值与劳动生产率成反比。随着科学技术的加速进步，效率更高的设备，性能更好的材料不断涌现，生产效率不断提高，多数产品的价值和价格在下降，这使成本费用控制成为可能。
从社会分工角度讲，企业之间分工的发展促使专业化技能不断提高，各种零部件生产达到规模经济，也为成本费用的控制创造了条件。
从企业经营实践看，从产品设计开发到试制、采购、生产、储存、销售等或多或少都有一定的降低成本的空间。从资本、技术、劳动、土地、信息等多种资源的开发和利用角度看，也存在许多潜力。就劳动力而言，其绝对成本即工资在上升，但相对成本可以控制。后进的企业较先进的企业，成本费用控制的空间更大。先进的企业虽然绝对额下降困难，但是，通过提升企业品牌，实现优质优价，成本在价格中的比重同样可以降低，何况企业还可以通过资本，技术输出借用其它外部资源来降低费用。因此只要不断的改进技术，不断的改善管理，成本费用的控制和降低是无穷尽的。
组织的效益分析
组织的作用是控制成本费用，在产出一定的条件下实现成本费用最低，这是组织活动的最终目标。组织活动通过对生产和销售活动的优化安排来实现投入产出比最小这一目标，而实现这一目标的程度就是组织的效益。
组织发生费用
任何形式的组织活动都会引发一些费用，这部分费用也必须纳入到成本费用之中。如果在生产活动中，不采取任何形式的组织，也就是说进行的是一种放任的生产形式。在此条件下，我们设生产单位价值商品所花费的内部成本费用为PC0，外部成本费用为TC0，组织发生费用为OC。显然，此时的组织发生费用为0，一旦在生产活动中采用了组织形式，不管是什么形式的组织，组织发生费用就不再为0，即此时OC>0。
由于把组织发生的费用纳入到了成本费用中，因此采取组织在生产过程中的一些环节实现的节约在整体上表现在成本费用的变化方面。
组织效益的表现
组织效益表现在对成本费用的控制上，即降低内部和外部费用上，由于采取组织同样会发生费用，就不得不把这部分费用加到成本费用中来，因为组织发生的费用很难度量，因此，通过成本费用在宏观上的变化来反映组织节约的费用与发生的费用之比，同时也能反映组织的效益。
设采取组织后生产单位价值商品所花费的内部成本费用变化为PC，外部成本费用变化为TC，采取组织后成本费用的变化为DC。则有：DC=（PC0+TC0）-（PC+TC）。如果不采取任何组织形式，则DC=0。组织优劣的判别
在一般情形下，组织发生的费用较其所节约的成本费用小，在此情形下，组织的效益为正，OP越大表明这种组织形式越优。如果组织发生的费用较其所节约的费用不一定小时，组织效益为负的情况就会出现。在理想的经济运行中，人人都是经济人，都从经济角度考虑，则不会出现这种情况。但是，在现实的经济活动中，人们采取组织的形式多种多样，同时又受到不稳定和不确定因素的影响，组织效益为负的情形时有发生，经济上称这种组织为无效组织或劣等组织。显然，效益为负的组织形式一旦被采用就会造成资源的浪费，这样的组织形式是一种纯粹的消耗活动，极不可取。
因此，对组织优劣的判别主要看其组织效益，效益高的组织形式才是优等的组织形式。
组织效益的实现
组织效益主要表现在对成本费用的控制方面，成本费用控制存在广阔的空间。总的来讲，组织活动是从两个方面来实现对成本费用控制的。一方面，在生产过程中，通过组织，更合理的分配各种生产要素，统筹安排生产活动，使各种资源都能最大程度的发挥其作用，不积压原材料和产品，采用高效的工序，降低生产的时间复杂度和空间复杂度，严格管理生产，少出次品，少返工，这样就尽量的降低了内部费用。另一方面，组织通过各种信息的收集，根据市场情况制订生产计划，安排生产，使产品的数量和质量都能适应市场需求，交易活动得以顺利进行，这样就节约了大量的交易成本。这样，如果组织发生的费用较之节约的费用小的话，组织的效益就得以实现。
内部费用控制与价格优势分析
组织对内部费用采取控制一旦获得成功，与没有采取组织或所采取组织的作用小于该组织的作用的生产者相比，其产品在价格上就会有明显的优势，这种优势会影响到外部费用，因为具有价格优势的产品在市场上更容易完成交易。可见，内部成本费用的控制对成本费用的控制有重要意义。
设组织对内部费用的控制使内部费用减少了x%，内部费用的降低所形成的价格优势使外部费用减少了y%。则组织的效益OP为：
OP=｛［（PC0+TC0）—（PC×(1-x%)+TC×(1-y%)）］／（PC0+TC0）｝×100％
=［(PC0×x%+TC0×y%)／（PC0+TC0）］×100％>PC0×x%
内部费用的控制具有乘法效应，这样就增强了作用。
外部费用节约与内部费用控制
内部费用的有效控制能够影响外部费用，同时，外部费用的降低也会影响到内部费用控制。更容易实现的交易使产品的价值得以迅速的实现，这样就产生了一种效果，资金的回笼时间变短，减少了机器设备厂房等生产要素的精神磨损，加快了资本循环，资本循环的周期变小，资本的作用得到更充分的发挥，更利于对内部费用的控制。
规模经济与规模不经济
组织活动会发生费用，这使组织的效益有大小正负之分。简单的讲，组织所发生的费用与组织的规模有关，在采取组织的过程中，组织发生的费用纳入了成本费用之中，这就不得不考虑规模经济的问题。在解释规模经济之前，必须先明确规模经济的前提条件：
组织对成本费用的控制在一定的时空范围内是有限的，即组织不可能无限制的控制成本费用；组织发生的费用随组织规模的扩大而扩大；在组织规模扩大的过程中会出现一个均衡，即组织效益最优，这一点就是规模经济的外延，超出这一外延就是规模不经济，同时这一均衡又受各种外在因素的影响，并且会因各种因素的变化而变化，是一种动态均衡；组织因规模的扩大而增加的费用一般情况下是离散的而不是连续的，这是存在规模经济的客观原因。
在此前提下，规模经济可以表示为组织的效益最优，也就是说，当组织的规模正好实现了组织效益最大化的时候，规模经济已经达到其外延。
组织管理论文篇（8）
二、商业生态系统管理模式分析
借喻于自然生态理论，JamesF.Moore认为“自然生态系统中生物体间的关系和各生物体处理这种关系的做法与商业世界中的企业很相似”。本文在前期研究的基础上，提出商业生态系统的创新管理模式———“基于自组织理论的商业生态系统管理模式”，简称自组织管理模式。该模式的主要思想是构成商业生态系统的各个成员共同制定系统运行规则（协议），在遵守此规则（协议）下各单位成员相互竞争和合作，在系统内部创建条件形成超循环，从而实现商业生态系统的自组织进化。自组织管理模式：A和B在遵守系统协议的情况下合作与竞争①通过共同制定系统规则（协议），促使商业生态系统在内部创造并形成自组织的条件。商业生态系统内部形成自组织的条件包括了“开放、远离平衡态、涨落和非线性作用”。根据笔者的研究，这四个条件是可以满足的。其中涨落和非线性作用是商业生态系统的固有特征，它们必然存在。②通过共同制定系统规则（协议），在商业生态系统内部形成进化发展所需的序参量。根据Haken的观点，如果某个参量在系统演化过程中从无到有的变化，并且能够指示出新结构的形成，它就是序参量。在实际操作中，商业生态系统内部各单位成员在不断的“竞合”中制定了各种各样的协议、规则和惯例等，这些就是商业生态系统发展的“序参量”，这些“序参量”促进了商业生态系统的演化发展。同时这些“序参量”（协议、规则和惯例等）反过来又规范着各个单位成员的行为。根据协同论的观点，序参量产生于系统内部的各个子系统相互碰撞。因此，主管部门（比如协会组织）或是主导企业（比如美国苹果电脑公司）在制定系统规则（协议）时应该充分听取并让下属各单位或合作企业参与共同制定，而不能关起门来单方面决策。③在共同的系统规则（协议）下，系统内各个单位成员相互竞争和合作，减轻了主管部门或主导企业的管理压力，系统运行更加高效有序，商业生态系统得于良性快速发展。宏碁集团就是一个典型的例子，施振荣先生提出并积极推行的联网组织理念正是这一思想的完美体现，在遵守集团协议的条件下，各集团成员可以在不报总部审批的情况下根据实际需要自行的合作和调整。
三、案例分析
本文以广州太平洋电脑城为例说明自组织管理模式的应用。广州太平洋电脑城位于广州市天河区石牌，是全国重要的IT产品集散地，汇聚了全世界各类品牌的电脑产品、数码产品及各种配件等，1000多家商家云集于此，档次种类齐全的各种产品吸引着全国各地和港澳台地区及亚洲各国的顾客，每天光顾的消费者数以万计。笔者通过长期实地考察和与众多商家的交流发现，太平洋电脑城看似一个松散杂乱的批发零售市场，其实内部隐藏着一种先进的管理模式，即本文提出的自组织管理模式。首先，广州太平洋电脑城是一个IT产品和服务销售的商业生态系统，其次该电脑城内部具备并形成自组织进化的条件。
1.广州太平洋电脑城是一个商业生态系统
根据笔者的研究，一个企业网络是否是商业生态系统必须满足以下三个条件：一是网络内各参与企业的生态位分离；二是网络内各企业在竞争与合作中联结形成价值网；三是物质、信息和能量等在这个价值网里能够顺畅流动。首先，笔者调查发现，商家进入太平洋电脑城经营主要基于两个认识，一是社会流行趋势，比如苹果公司的产品很受欢迎，所以现在经营Iphone和Ipad及配件的商家特别多；二是商家自己的特长，因为有些商家老板本身就是电脑极客，对他们来说，切入自己擅长的领域既有趣又有利，当然这种情况可能会随市场的变动而发生转移，比如，有些商家可能发现，经营同样产品的摊位太多了，在这种情况下，他们会选择转移经营重心或退出电脑城经营，所以，其结果是不同的商家经营着不同的产品，也就是说，太平洋电脑城内部的商家实际上生态位是分离。其次，太平洋电脑城主要集中于经营计算机产品、手机、数码产品、各种配件、办公设备及相关服务等，不同商家经营着不同的产品，比如有商家专注于经营计算机CPU，有的专注于经营电脑机箱，有的专注于经营电脑显示器，虽然商家间经营商品会有一定的重叠性，甚至很强重叠性，但一个明显的事实是并不存在两个经营商品完全重叠的商家，比如即使是经营手机及配件，一个商家也不可能销售所有的手机和配件，毕竟手机品牌和型号非常多，所以商家间的相关性是很强的，他们不仅存在着激烈的竞争，更需要相互间的合作，比如装配一部电脑，不仅需要CPU，也需要机箱，还需要显示器等。最后，经营生态位的分离造成了商家间必须频繁地交流，而且这种交流是几乎无障碍的。每天太平洋电脑城开门营业，就有不少商家业务员抱着一大叠的报价单穿梭于其它商家，把本商家经营产品的今日报价知会相关商家，即使你没收到这个报价单，一个电话过去立马了解。比如，一般来说，商家并不会备齐电脑的所有部件，当消费者需要购买时，商家在与消费者确认好订单后，能很快在到各个商家处拿货，迅速备齐所有部件。所以，当你光临该“商业生态系统”时，你会发现商家们在不断地进行着产品和信息等各方面的交流。
2.广州太平洋电脑城具备形成自组织的条件
如前所述，一个系统要能够自发组织起来，形成耗散结构，必须满足以下四个条件：开放及开放达到一定程度、远离平衡态、涨落和非线性相互作用。广州太平洋电脑城生态系统满足自组织进化的条件。对于一个商业生态系统来讲，系统内的非线性作用和涨落是其固有属性，太平洋电脑城生态系统也一样。因此，本文重点讨论形成自组织的其它两个条件：开放和远离平衡态。①开放。太平洋电脑城是一个充分开放的商业生态系统，表现在以下几个方面，首先，几乎是任何人只要交上一定的场租费就可进入该市场经营；其次，任何消费者都可以前往购买；还有商家必须不断与外界（比如厂商和广告商等）进行着能量、物质与信息交流，才能维持正常运行等。②远离平衡态。判断这个条件是否满足的方法是研究系统的各个组成部分是否均匀一致，系统的各个部分之问的差异越大，体系离开平衡态就越远。前文提到，太平洋电脑城内部虽然有竞争，并不存在两个经营商品完全重叠的商家，这种经营生态位的分离造成了商家间必然频繁进行物质、信息和能量的交流，因此太平洋电脑城是一个远离平衡态的系统。
3.自组织是该销售点的运作模式
自组织管理模式的基本思想就是商业生态系统内的各成员共同制定系统协议，在遵守此协议的情况下各成员相互合作和竞争，实现自组织发展。太平洋电脑城生态系统正是在自组织管理模式下运作的。首先，太平洋电脑城是一个商业生态系统，具备在内部形成自组织的条件。同时市场管理部门为了规范商家的经营，会制定一定的规章制度，比如不能经营等，除此之外，该销售点不同摊位间在长期经营中也形成了一些无形的习惯，比如内部相互调剂产品）等。这些规章制度和习惯等构成了主导太平洋电脑城商家发展的序参量。其次，太平洋电脑城的经营主体是各个商家，而不是市场管理部门。这与协同论的观点是一样的。因为协同论的基本思想就是，系统的运作或动力不是来自系统外部或系统的最上层，而是来自系统内部各个要素或各个子系统之间的相互作用。
四、基于自组织理论的商业生态系统管理模式的优点
①能够很好地处理企业专注和多元发展的平衡。企业需要专注，同样也需要多元发展准备。如何处理企业专注和多元发展的矛盾呢?本文提出的“基于自组织理论的商业生态系统管理模式”能很好地解决这个问题。比如前面的案例中所提到的消费者购买电脑的例子，通过自组织管理模式，每个商家有效地平衡了多元发展与专注。②能快速反应市场的变化。有着共同制定的“序参量”的约束下，商家们可以随时合作，以满足不同消费者的需求，而且成本极低，充分体现了高效率。③较低的管理成本支出。本文案例中，管理单位仅仅是制定相关经营规章制度、协调和收取相关场租费，而经营的主体是各个商家，所以其管理成本必然很低。
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(1)没有按照计划工作；(2)在送货之前重复性工作；(3)从事了本来完全可以减少费用的工作；(4)低于用户或公司质量标准的工作；(5)高于用户已经确定为合理实用的质量标准的工作；(6)没有完成规定的具体任务；(7)没有事先具体计划、指导工人实行这些具体计划，并且没有事先采取必要的纠错行动；(8)没有有效管理成本；(9)从事了虽然能被接受但以某种方式导致其他高成本或延误送货结果的工作；(10)设立比实际报价要高的预计成本项目；(11)对预计成本项目的忽略；(12)没有满足预算要求。
测量缺陷也有各种方式。有的通过目标完成情况来确定缺陷数量。西屋公司的无缺陷测量公式为：绩效＝100－有缺陷项目数／无缺陷项目数×100。如果有缺陷项目数等于无缺陷项目数，绩效值为零；如果有缺陷项目数多于或小于无缺陷项目数，绩效值就为负或为正。
全面质量管理(totalqualitycontrol,TQC)来自日本企业管理实践，20世纪80年代大力引入我国。日本企业结合科学管理和零缺陷管理的理论，提出过程质量控制的理念，即将产品的质量缺陷消灭在产品的制造过程中，这样最终产品必然是符合质量要求的。为了做到这点，生产过程的每个环节都是一个质量控制点，每个环节的操作员工都是质量控制人员。为了保障每个质量控制点不出废品，每个质量控制点都设立了严格的质量控制标准和客观检测手段。按照这种控制要求操作，最终生产出来的产品不用检测都是合格产品。
个别工商组织推行的零缺陷管理或全面质量管理在经济全球化过程中已经显得不够通用和规范，适应全球经济一体化进程的需要，1988年由国际标准组织推行的ISO9000系列的质量认证体系，融合零缺陷管理和全面质量管理的管理理念，成为保障质量管理更加规范的国际化标准。ISO9000实施的是已经具有的制造业和服务业质量国家标准，它适用于整个生产过程，而不是某一具体产品。该体系认证在市场上标志着质量，国际购买者往往会坚持要求其固定供应商获得这种认证。ISO9000质量体系认证有严格的程序及考核要求，按照系列分为ISO9001、ISO9002、ISO9003和ISO9004等，依照不同行业设立，但制定质量管理手册、程序文件和作业指导书等三个通用文件是其核心。其中ISO9001标准的用途是：当合同要求进行设计，并对产品性能要求有原则规定或有待制定，只有当供货方充分证实了其设计、开发、安装和服务的能力时，才能相信产品符合规定的要求，应要求供货方按ISO9001提供质量保障。该质量体系得到国际社会的普遍承认与尊重。因而，只要企业通过考核达到ISO9000质量体系并严格按照这一体系的要求去做，其产品质量就是可靠的，其服务就是值得信赖的。
ISO9000质量体系认证代表着规范化管理的方向，迅速从工商业领域推广到其他领域。在用企业精神、市场原则改革政府组织的新公共管理理念影响下，规范化管理的思想以及成功经验也开始推广到公共管理领域，国外许多公共机构如医院、学校、非营利组织和政府组织也开始推行规范化管理。在我国，2000年9月深圳市国税局蛇口分局通过了ISO9001税收质量管理体系认证，以后河北省地税局也开始学习深圳的经验，在基层机构进行ISO9001体系试点建设。
综合起来，规范化管理的特点就是程序性管理、标准化管理、质量控制，其根本目的是提高管理效率。
二、政府组织规范化管理的含义
应当说，在政府组织内部推行规范化管理还是一件新鲜事物。尽管在实践中已经取得一些好的经验，但是理论上的探讨还不够充分，因此有必要对政府组织推行规范化管理的含义及其相关理论问题进行深入讨论。
规范化管理是对政府行为的一种约束或自律。政府作为一种社会组织的显著特质，诚如美国学者斯蒂格利茨所说：“第一，政府是一种对全体社会成员具有普遍性的组织；第二，政府拥有其他经济组织所不具备的强制力。”这两个特性，决定了政府行动必须受到约束。约束的形式多种多样，法律和社会舆论是对政府的外在约束，或政府他律，而规范化管理则是政府的自身约束，或政府自律。推行政府规范化管理能够有助于消除政府失灵。
20世纪90年代，西方国家开始将工商组织的质量管理理念引入公共机构，政府作为公共服务的提供方，按照工商管理的原则和理念，向社会公众作为公共服务的需求方提供高质量的服务，政府规范化管理应运而生。在80年代，我国曾经在政府管理中大力推行过目标管理(managementbyobjective,MBO)。实践证明，目标管理比起规范化管理有许多不足。由于目标管理强调终极结果，容易导致政府行为短期化弊端，而规范化管理强调的是过程结果，能够促使政府持续不断地改进管理质量与效率，因此规范化管理更符合政府组织的特性。
政府规范化管理就是按程序办事。所谓规范化，就是政府按照事先的规定行动，这种规定实际上就是程序。简言之，政府按程序办事，就是规范化管理。政府组织本身就是依照程序建立和运行的，但是由于法制不健全和信息不对称，政府组织并没有完全按照程序办事，主观随意性、长官意志以及以职谋私等现象大量存在，以致出现许多不规范行为，严重的还发生犯罪行为。严格按照程序办事，就可以大量减少这种不规范行为和犯罪行为，最终提高政府服务社会公众的质量与效率。推行政府规范化管理的目的，就是要增强政府的管理效率和提高管理质量。应当将这个目的作为统帅政府规范化管理工作的最终目的，不能为规范而规范，以致走向规范化管理的消极面，搞形式主义。
规范化管理要有制度和考核标准。规范化是一个制度建立和强化考核标准的过程。一般说来，制度建立的依据是法规和惯例。法规比较明确，也容易执行。在建立具体的规章制度过程中，要特别注意不要与现行党和国家的有关法规条文相冲突。而惯例是一个只可意会、不可言传的东西，而且从行为结果上看具有利弊双重性特点。过去在没有规范化管理要求的时候，实际工作也按照许多工作惯例来运作，并取得成效。因此，政府规范化管理应力求将惯例趋利避害，将好的惯例转化成制度安排，将不好的惯例通过制度安排革除。有了制度，还需要对制度执行的情况进行考核，为此就需要设立独立的考核标准以及考核机构。首先，标准应是指标化、量化和可操作的。而且标准起着导向的作用，需要下功夫来设计一套标准体系。ISO9000引入公共组织，就是一种标准体系的建立。除ISO9000以外，还可以根据各个机构的实际情况设立其他标准化体系。其后，对运行情况需要有外在的独立机构对政府组织进行考核。政府同级组织或上下级组织之间由于形成了一定的利益共同性，比较难以做到考核的客观性和公正性，考核容易流于形式。目前在这方面的工作尚未真正制度化，任重而道远。
三、政府组织规范化管理的难点及解决
全面推行政府组织的规范化管理也有一定难度，这与政府组织的自身特性和承担功能有关。政府是非生产性组织，非营利组织，因此在理解政府管理质量、管理效率方面与工商组织有许多不同，这直接影响政府规范化管理考核标准的设立。政府的行为绩效应当不同于工商组织绩效，不能以政府机构取得的收益当作考核标准，或政府基层组织不能只是以完成上级交办的任务作为考核标准，而应以社会公众对政府服务的数量及质量的满意程度作为绩效考核标准。进一步说，由于政府面对的社会经济事务错综复杂，瞬息万变，因此不是所有的政府行为都能够走程序，实行规范化管理。实事求是地说，政府规范化管理不是万能的。
推行规范化管理在实践中会遇到两个突出的矛盾：第一，政府行为合法与合理悖论问题。要么政府行为合法但不合理，比如事事都要按照程序办结果导致不合理行为的发生；要么政府行为合理但不合法，比如为了便利服务对象的需求，省去繁琐的办事程序，结果违反了国家的有关法规。到底以哪种标尺来规范政府行为，没有统一意见，要通过实践来检验。一是依据现行法规来规范政府行为，如火车站内厕所收费；以改革精神来合理规范政府行为，如对娱乐、休闲场所服务人员征收个人所得税。第二，工作讲求实际效率和办事遵从程序形式的矛盾。应当说，一个好的制度安排可以将效率与形式有机结合起来，有效的制度形式有助于管理效率的提高，但是在政府组织规范化管理过程中，由于不可能事事都提前考虑，特殊情况时时出现，需要具体情况灵活处理才能得到合理的结果。因此，刻板地遵循已有的制度规定，也不利于管理效率的提高。进一步说，制度是由人创造的，并由人去遵守。而人是具有创新能力的，在规范化管理中也要给发挥人的主观能动性留出空间。21世纪的最新管理理念是以人为本，由于这种理念的传播，使得许多具有创新特性的工商企业开始推行弹性工作制以及创立学习型管理组织。作为侧重程序性管理的政府组织，当然不可能照搬这种弹性工作制，必须推行规范化管理。但是政府组织也会遇到如何处理效率与形式的矛盾，为此，需要上级关注来自基层的创新思维与创新做法，及时地将一些不符合惯例或已有规定的做法纳入到制度创新中。不能忘记，规范化管理的终极目的，还是提高政府组织的管理质量和服务效率。
建立政府组织的规范化管理，可以考虑以下做法。
1.建立具有可操作法和可检验性的制度。ISO9000是一个可供选择的制度，但是需要有相关条件的具备和落实。毕竟，按照ISO9000的要求，需要制定比较繁琐的质量管理手册、程序文件和作业指导书等三个通用文件，许多政府机构还不具备制定这三类文件的条件。美国学者詹姆斯·Q·威尔逊将政府组织机构分成四种类型：付出和成果二者都能观察得到的生产型机构；可以观察到付出但观察不到成果的程序型机构；可以观察到成果但观察不到付出的工艺型机构；付出和成果二者都观察不到的应付型机构。显然，只有生产型和程序型的政府组织才具备条件实行规范化管理，对于其他类型的政府组织实施有效管理就需要寻找新的解决方案。一般说来在我国，窗口服务性的政府机构可以参照服务业的ISO9000体系进行规范化管理制度建设，政策制定和调控性的政府机构主要围绕决策的科学化和民主化建立相应的规范化管理制度。
2.细化制度，责任量化到人。政府组织都多多少少建立了管理制度，但是缺乏实施细则，就使得既有制度不能落实。实际部门的经验比较看重领导的重视，以及抓落实就是领导重视，组织到位，实际上制度细化和责任量化到人也能起到落实的作用。为了将制度细化和责任量化到人，需要有一套考核政府组织管理绩效的指标体系。但目前国内对政府组织的管理绩效及相关指标体系的研究还比较粗糙和不具体，今后这应是政府组织理论研究需要突破的难题。
3.尽快建立独立的政府业绩考核机构。对政府组织行为是否规范，从根本上讲不能由政府组织自身说了算，而应当由政府提供服务的受益方社会各界来评价。目前我国政府组织规范化管理及其考评主要是来自政府自身的努力，这是适应新的社会经济环境政府做出的积极努力，值得高度评价。但是从长远看，对政府行为的规范化约束应当是两个方面的共同努力：政府自律和社会他律。实现社会他律的一个重要途径就是建立相对独立的政府业绩考核机构。
4.强化政府信息的透明度。政府规范化管理固然是政府内部的事情，但是由于与服务的对象社会公众有直接联系，因此需要将政府规范化管理的相关信息向社会公众公开，让社会公众了解政府相关服务的质量要求和标准，这样从外部增加了一条对政府规范化管理的督促和检查渠道。实际上，政府规范化管理的最终受益者是社会公众，让这些受益者了解政府规范化管理制定规定，会更加有利于政府行为的规范化。
5.提高政府管理人员的个人修养与管理素质。制度再好，也需要人去执行。因此政府管理人员的个人修养和管理素质对完成规范化管理有重要意义。搞ISO9000，首先需要人人掌握相关规定和知识，通过学习而获得更多的知识，提高管理的自觉性。
6.加快电子政务的建设。利用计算机网络技术来推进政府规范化管理，是适应社会经济发展的潮流的需要。未来我国经济社会将加快信息化进程，信息化本身就需要有规范化的信息输入与输出，同时基于互联网平台构建的电子政府可以满足政府改革的多种目的和要求。因此，把电子政务纳入政府组织规范化管理的构成要素是顺理成章的事情，应当从这个角度审视政府组织规范化管理工作，对电子政务给予充分的重视，加快建设进程。
【参考文献】
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首先，学校本身就是传播知识和文化的地方，学校作为社会系统中的一个组织，其区别于另一个学校的重要特征即是这个学校的组织文化。
其次，在学校的管理中，人们日益注重以人为本的管理，而不再是单纯接受科层的等级和规章制度的约束，这时一种强劲的组织文化就发挥了它不可替代的软渗透作用。
最后，学校组织文化在塑造学校形象，内化学校管理，无形操控学校实务的同时，也以一种内在的精神感染每一个处于这个学校组织中的管理者，教师及至学生，是一种潜在的教育资源，贯穿于学校组织的各各方面。
2学校组织文化的出现
在西方，最初的组织文化等同于公司文化或企业文化。随着研究的深入，组织文化被用于指称一切社会组织中的文化。20世纪80年代，人们把“组织文化”概念正式纳入教育研究领域，试图借用组织文化研究的一些观点来分析学校组织的特性等，从而掀起了学校组织文化研究的热潮。
什么是组织文化呢？对组织文化的界定向来是各说纷纭，莫衷一是。组织文化由共享的信仰、种种期望、价值观以及组织成员行为的规范所组成。在任何一个组织中，非正式的文化与正式的文化的组织结构相互作用，控制着组织系统对“这里的行事方式”形成总体上的清晰认识。组织甚至强于科层制，它是把人们凝聚在一起的胶合剂，并像屏幕一样，通过它可以观察世界。
就像其他组织一样，教育系统必定是在来自外部的、政治的、经济的、人口状况的以及立法机关的强有力的影响下运行的。种种来自学校内部的造成不确定程度的力量也发挥着它们的作用。这些来自内部的力量是强有力的。拥有一系列兴趣和能力、由抽象的目标所指引、运用不确定的教学技术的教师和学生需要某种东西把学校各项零星杂碎的活动联系在一起，这种东西通常就是学校组织文化。
3塑造强劲的学校组织文化提高学校的有效管理
学校组织文化理论是一种新兴的管理理论，对学校管理具有重大的意义和作用，既然如此，那么如何构建一种强劲、优秀的学校组织文化就成为整个问题的核心，笔者认为可以从以下几个方面探讨：
3.1组织机构与学校组织文化
不同的教育科层结构是否会以一种方式或另一种方式影响学校的组织文化进而影响有效的学校管理呢，答案是肯定的。合理、科学地设置组织机构，是构建优秀的学校组织文化的基础，是保证教育管理有效性的重要前提。一般来说，教育组织机构建设既要体现现代科学管理的一般原则，又要体现教育管理的特殊性，具体说来，有以下原则：
（1）目标一致原则：在设置各种组织机构时，各机构的目标必须与系统目标相一致，使系统目标的实现有保证，子系统目标的实施有方向。学校组织文化是凝聚力和向心力的体现，确立共同的目标是塑造组织文化的第一步。
（2）任务归一原则：指同类性质的活动与任务归到同一组织机构中，避免踢皮球、推卸责任、无人承担任务的情况。使各机构明确自身的责任和义务，这是形成良好组织文化的人文基础。（3）分层管理原则：在强调统一指挥的前提下，还要实行分层管理，下放给各管理层相应的自和自治权。
（4）机构精简原则：指为完成管理任务所设置的组织机构要精简。精简的组织机构使整个组织看上去整洁、干炼、人员适当，从而提高整个教育组织的工作效率。
（5）渠道畅通原则：决策和指令要能准确、迅速地下达，执行情况和效果及师生意见、建议要能及时反映上去，都需要建设畅通的传达渠道。这是使组织文化自上而下，自下而上贯穿整个组织的必备条件，也是保证管理有效性的重要条件。
3.2组织制度与学校组织文化
要塑造强劲、优秀的学校组织文化仅有科学合理的组织结构还是远远不够的，我们还需要在制度层面上加以约束和指导。为教师和管理者提供和平共处的非正式的不干预“契约”或“协议”，常常作为组织文化的一部分而表现出来。
在复杂的教育系统中，教育个体需求的满足与追求的实现，离不开各种规则，这就是我们所说的教育组织制度。教育制度引导着教育个体的行为方式，规范着整个学校组织的教学管理秩序，决定着教育事业的基本走向。甚至可以说，每一个接受过教育的人，都是由教育制度塑造的，尽管每一个人都有着自己的个性，但每一个人的知识结构与价值取向，都是当下教育制度的代言人。从这个意义上说，一个学校的组织文化也是这个学校组织制度的塑造和代言，制度的影响与人的行为规范这本身就在无形中塑造了一种组织文化，因此，一个学校组织制度的建立与完善也直接或间接地影响了这个学校的组织文化。
3.3组织环境与学校组织文化
环境是组织的社会层面，几乎包括组织及其成员有关的任何事物，学校组织环境包含了许多聚合在一起的力量，将会影响学校组织文化进而影响学校组织管理绩效。要理解组织环境与组织文化的关系就不能脱离环境的情境特征。
3.4组织沟通与学校组织文化
顺畅的学校组织沟通是传递学校组织文化的有效途径。在学校组织文化中，沟通的目的和功能主要表现在以下几个方面：
（1）控制：通过正式或非正式沟通使组织成员表现出组织者所期望的行为，以形成共同的学校文化；
（2）激励：有效的沟通可以强化组织成员的既成的为组织文化所认同的行为并加以鼓励；
（3）情感表达：情感也是维系组织文化的重要方面，通过沟通增加组织成员彼此了解、交融情谊、加强良好的团体关系，从而形成期望的学校组织文化。
有效的沟通都会增加成员的生产力与向心力。在学校中透过沟通可以达成观念上的共识，透过协调可以取得行动的的一致性。故沟通协调是组织达到目标最重要的手段，也是塑造学校组织文化的关键。
由此可见，要塑造一种强劲、优秀的学校组织文化不是单单哪一个方面可以决定的，它需要组织各个环节的紧密配合，需要组织成员的团结协作。塑造一种强劲、优秀的学校组织文化必定为现代学校管理打开一扇新的大门。
摘要：教育的管理，是一种以人为对象的管理。它的最高境界，绝不只是约束和规范，更不是居高临下的控制和干预，而是应该而且必须有更重要的内涵。这就是组织文化的渗透。从组织文化的角度探讨其对学校管理的重要作用。
关键词：学校组织文化；学校管理
参考文献
［1］（美）汉森著；冯大鸣译．教育管理与组织行为［M］．上海：上海教育出版社，2004，（12）．
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1．缺乏与知识情境因素的结合
现有关于组织冗余研究的文献，大多数都是在讨论组织冗余对组织绩效、创新等的影响是积极的还是消极的。而这种研究的理论依据集中在组织理论、理论和资源基础观的论述上，且都是单一的理论视角。如果单纯只是从理论本身出发，那么得出的结论可能会是片面的。组织冗余作为企业里面的一种资源，必须考虑其在实践中的应用。因此，对组织冗余的分析要结合具体的情境来研究，特别是在知识管理的环境下。而已有文献大多数研究样本都是基于西方发达国家，对我国情境下的研究较少，尤其是对知识管理环境的变化而引起的企业冗余资源的变化的研究甚少。
2．缺乏知识资源和关系资源的研究
由于中西方国情和文化背景的差异，组织冗余在西方的研究多是针对组织有形资源，如多余的人员、未使用的资本、不必要的资本费用等，对于嵌入在人力资源网络中的知识资源和关系资源这一类无形的冗余资源的研究很少。具体来说，现有文献对这类无形冗余资源的测量和影响机制的研究都还比较模糊，只是粗范地认为知识冗余资源有很重要的作用，而究竟知识冗余资源的生成机制是怎样的以及其如何对企业产生影响，目前的研究还比较缺乏和零散。
3．缺乏对组织冗余前因变量的研究
大量的研究都是把组织冗余看作是一个自变量或内生变量，将其看成是组织绩效、企业创新、企业成长、企业国际化、战略等的影响因素，而针对具体的组织冗余前因变量的研究较少，只是一些理论知识上的分析，缺少实证研究和经验的支持。虽然已有文献研究得出在组织冗余和创新、绩效、企业成长等方面存在一定的积极关系，但是对于如何让公司识别组织冗余资源，控制冗余的数量，从而使公司保持正常的冗余水平却鲜有研究。
二、未来进一步研究方向
1．理论研究与知识情境相结合
从文献的梳理过程来看，现有文献对组织冗余的理论研究已经比较成熟。无论是组织理论、理论还是资源观，都从各自的理论视角深刻地分析了组织冗余的作用。但是，如果只是从理论角度来研究，其实践应用效果必然会降低。未来研究可以进一步考虑结合知识管理环境，来探讨组织冗余对组织创新的意义。
2．拓展组织冗余资源的研究边界
组织冗余包括有形的冗余资源（如现金、设备、原材料等）和无形的冗余资源（如嵌入在人力资源网络中的知识资源、关系资源），现有文献对无形冗余资源的研究还比较缺乏。而如今在知识管理环境下，知识资源是组织创新的源泉，对组织的成长有着重要的作用。因此，有必要在未来的研究中明确知识冗余资源、关系资源等无形冗余资源的测量和影响机制，拓展组织冗余的研究边界，使其不再局限于对有形资源的研究。
