银行网点大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇银行网点范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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为满足中端客户越来越复杂多变的理财需求，从2006年起，建设银行、交通银行、工商银行、光大银行等大、小中资银行，都对个人零售理财业务进行整合，对理财中心进行了再造，力求为客户奉上最好的服务。这些银行认识到，营业网点是客户与银行沟通的重要桥梁，也是银行销售产品、提供个性化理财服务的重要窗口。

外资银行在这一方面有着榜样的作用，汇丰的网点是红色的，渣打是蓝绿色，荷兰银行采用著名画家凡高的向日葵作为标识，这些银行都有鲜明而统一的品牌形象，让人一目了然、印象深刻。

当然品牌形象不只是网点装修那么简单的问题，它更包含银行的服务文化、业务受理环境等。

中资银行已经注意到追求银行服务文化的重要性，特别是在细节上更需贴心细致。建行上海市分行一位网点负责人表示：“凡是柜员能做的不要客户做；凡是后台能做的不要前台做；凡是一步能做的不要分两步做。”

改造从网点形象开始

最近，建行上海市分行下已有超过20家营业网点露出崭新面貌，使人耳目一新。网点设计以蓝色为主基调，通过各区域不同蓝色组合的应用，形成建行独特的网点视觉形象。

客户发现，原来拥挤的柜台不见了，高而厚的防弹玻璃减少了，自助设备却增加了。较高的现金柜台被入座办理业务的矮柜面取而代之，网点后台办公区被大面积缩减，客户服务区从原来的105平方米扩展到近200平方米。

同时，大厅被划分为引导区、等候区、大堂经理区、封闭式柜台、开放式柜台、个人理财中心和自助银行等七个功能明确的模块，特别将大堂经理区设在网点入口，随时向客户提供咨询、引导服务。此外，还开通叫号系统，让客户免除了排队之苦，宣传折页专门安装在开放式柜台的客户座椅边，方便取阅。

在营业时间上也进行了调整，部分网点延长至晚上9∶00。与大银行相比，中端客户更是中小银行的“上帝”。光大银行上海分行行长刘正民就明确将该行定位为为中端客户服务的零售银行。

为了使网点让客户感到宾至如归，光大银行今年也进行了重新设计网点布局。整个银行外观选用鲜明的紫色，营业厅区域分割使环境更幽雅，私密性更强。

光大银行上海分行个人银行部总经理赵小姐介绍，功能性明确的区域分割，可以将部分业务分离出来，先行办理，不用在现金柜台前排队苦等，提高了业务办理的效率。

此外，从今年开始，光大银行在上海的主要营业网点已经坚持双休日营业，该行还在不断推新VIP客户的增值服务，包括业务优先、收费优惠、温情服务、健康专线服务等，甚至在贵宾室中存有刻有客户名字的茶杯，让其办理业务时像在家一样舒适。不但从硬件设施，更从理财文化上贴近客户的心。

渠道升级虚实相辅

工商银行在打造VIP客户服务时，不但考虑了实体网点，还将虚拟的电话和网上银行考虑在内，全面提升VIP客户优越的理财感受。

今年工行以网点渠道为突破口，在北京、上海、广州、深圳四大城市推出了80家重点为理财金账户客户服务的理财中心，其中上海推出30家，覆盖了东到南汇、西至青浦、南抵奉贤、北达嘉定的商业、商务、居民、工业四大区域。工行负责人表示，2007年工行还将陆续在全国各大中型城市推出按照同样标准建设的理财中心达500家。

此外，工行还将把理财金账户的贵宾服务延伸到电话银行和网上银行，在95588电话银行中设立理财金账户贵宾通道，为理财金账户客户配备专门的人工坐席，并推出网上银行贵宾版，为客户提供丰富的理财产品和理财资讯。

业务提速至关重要

银行网点再造也许会让VIP客户的嗤之以鼻：“为什么银行每天还有那么多人排队?为什么办理一项简单的业务还需花很长时间？”客户的最大不满就在于此。

究其原因，客户细分不到位；业务窗口少；银行员工分工太细，只能操作少数业务；未对客户使用自助设备进行指导等缘由使得客户谈银行而色变。

银行的对策除开辟优先通道外，更降低了每笔业务的受理时间，以提高效率。而这其中最首要的就是识别客户，细分需求，引导到位。

据业内人士介绍，95％以上的客户到银行办理的实际上是最简单和最基础的存取款业务，并且其中有近60%的交易都在1000元以下。而目前，每一个银行营业网点几乎集纳了所有金融服务业务，该人士指出，银行网点只有将客户细分做到位，才能针对客户不同的业务特点提供最适合的服务渠道。

建行上海市分行不久前提出了业务发展瓶颈解决方案：规范制度、简化流程，并以分秒计算优化前后的柜面业务办理时间，评估优化效果，以新速度、高效率和全新的网点面对客户。

记者了解到，客户一进建行网点，大堂经理根据客户办理的业务类别迅速进行分流，引导部分客户使用自助设备，并随时在一边辅导。在自助服务区设置95533直线电话，一有疑问就可接通24小时服务热线。

“新的网点开张营业后，在强化针对方面独具特色，对发生频繁的基础金融服务，通过合理的引导，培养客户使用自助设备的习惯，使客户能简便快捷地完成业务办理，有效节约客户时间，让每个客户都获得最适合自己的金融服务，优化流程使效率提高了两倍。”建行上海市分行负责人对记者说。

其他银行也对速度效率非常重视，纷纷跟进，光大银行表示明年可能推出以分秒限定服务操作时间的业务规范。

个依仗理财团队

不少银行理财中心的卖点直指个性化服务，而个性化服务与理财成为VIP客户选择银行的主要标准。

复杂而私人化的服务是通过每一位理财师传达的，所以优秀的服务团队打造也是银行着力之处。

客户选择银行理财服务正是鉴于对银行的信赖，银行提出的“建议”或“方案”才能快速被接纳。因此，提出这些“建议”或“方案”的银行员工成了“中高端理财”业务发展最重要的一环。

理财涉及面广，不仅限于金融产品的投资分配，资金运用的合理规划，还包括帮客户处理税务问题，熟悉房地产投资、证券投资、收藏品投资等诸多方面。

而我国银行缺乏既熟悉银行业务又精通证券交易、基金等金融业务的全能型“通才”，更别说对保险公司推出的上千种险种灵活组合，以迎合客户要求的专才。没有这些知识技能，就无法为客户实现资产保值、增值和规避风险，也无法帮助高端客户个人在财富积累和财富安全之间作出最佳的平衡保障。

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厦门国际银行原有的核心业务系统是一套以账务处理为核心的记账系统。厦门国际银行科技部总经理陈聪义介绍说,他们用终端直联的单层架构设计,用户界面交互、交易逻辑处理、账务处理等功能紧密耦合在一起。这样做难以满足业务快速发展的要求,基于字符的旧式终端限制了客户体验,影响了柜员处理业务的效率,也难以提供更多的附加值,引发了操作风险的增加和客户满意度的下降,而整体更换核心系统的做法耗时耗力,难以快速见效。

陈聪义说,由于大多数银行网点的服务模式基本都是一站式服务,集中化自动化处理程度很低,多步骤的业务在数据和处理方面多有重复,对高级的基于流程和协作的业务也缺乏支持。网点存在许多与业务相关的设备,业务系统中却没有对这些设备的集中管控措施,如ATM现金状态无法主动通知,排队机系统无法与业务系统形成互操作等。

对于许多银行机构而言,业务都分布在不同地区,而且不同地区的业务需求、系统环境、遗留系统状况等都不尽相同,这就要求前端系统必须具有非常良好的适应性。虽然字符终端已经难以满足业务发展要求,但大量现有业务系统都基于这种设备。如何在更高级的人机界面中虚拟化保留字符终端模式,也是很多银行网点保证业务连续性必须要考虑的问题。

打造新一代前端系统

微软大中华区企业及合作伙伴事业部总经理鲍宏图认为,要成功实现网点IT系统转型,就需要新一代的前端系统。该系统能整合网点的业务应用和设备管理,以面向对象的方式构建客户和产品信息并提供业务和流程间的信息共享,提供人性化的信息展现方式和交互方式;还要能快速开发、测试和部署新的金融产品,有效降低网点运营管理成本,增加柜员劳动效率并降低素质要求,对不同业务规模和类型有良好的伸缩性,支持业务连续性。

篇（3）

随着新一代信息科学技术的迅速发展和广泛应用，世界正在酝酿着重大变革和新的突破，向着更高层次的智慧化发展已成为必然。

一、智慧银行的概念

银行基于网点提供服务的模式已维持了上百年，物理网点对满足客户个性化、差异化的服务需求仍发挥着十分重要的作用。但传统银行网点的服务模式与当今客户需求、技术发展等不相匹配，造成大部分客户被电子渠道分流。在新的竞争时代，金融业竞争的基础不再是占有金融资源的多少，信息资源将取代金融资源的根本地位。银行作为传统的金融机构，在新形式的冲击面前，做出迅速的战略整改，开始全面实施网点智慧化建设。

所谓智慧银行，是指充分运用先进科技成果和银行经营管理经验，高效配置资源，敏锐洞察客户需求，并做出灵活快速反应的一种高度智能化的金融商业形态。“智慧银行”的主要特征是开放、聚合、互联与智能，目标是推动商业银行信息技术与业务发展的深度融合，促进业务、产品、服务、流程与管理的创新，增强可持续发展能力。因此，商业银行建设“智慧银行”，必须以智慧化的手段和全新的思维方式审视并顺应客户需求，利用现代信息技术重塑新的服务、产品、运营和业务模式，在为广大客户提供高品质金融服务的同时，实现规模经济，提升服务效率，达到有效的客户管理和高效的营销绩效的目的。

二、银行物理网点存在有必要性

从全国情况来看，互联网金融的发展虽然对传统网点的经营造成了很大程度的冲击，但实际情况是物理网点的数量并没有下降，反而略有增多。根据中国银行协会《2015年度中国银行服务改进情况报告》，截至2015年底，银行业金融机构营业网点总数达22.4万个，新增营业网点6900多个，同比增长3.18%。

1.满足客户的差异化需求。

当前用户需求日益呈现多样化，一些用户需要的不仅是简单的存取款业务，而是综合的金融服务，这时物理网点的优势随之体现出来，由于人们对于新技术、新设备的接受程度是渐进的、不均衡的、区域性的，对并不熟悉网络技术的客户来说，更倾向于人文服务的物理网点。尽管电子设备日益普及，但出于认知、安全、体验等方面的考虑，人们对直接接触型的社会交往方式仍存在较大需求，因此与移动终端相比，物理网点仍具有不可替代的优势。

2.满足用户直接接触型消费需求。

金融服务的基础是信任，消费者需面对面的沟通服务。虽然可通过人机互动的形式完成金融业务，但人与人之间交流却是沟通效率最高的。通过与银行工作人员的直接沟通，更容易地理解金融服务信息，也更容易产生信任感，更容易为用户所接受。

然而由于国内人工成本、土地成本的上升，物理网点的缺陷正在逐渐显露。而随着互联网技术不断进步，移动终端设备进一步普及，“互联网+”和智能网点的优势凸显。

三、智慧银行的主要优势

1.渠道建设智能化

随着客户消费习惯的改变、移动金融、在线支付等第三方支付工具的出现，客户对传统商业银行网点的依赖越来越少。丰富、方便、快捷，尤其是“互联网 + 电子金融”服务，受到广大客户欢迎。智慧银行的建设，可以真正实现以客户为中心，整合线上线下的服务渠道，在现有服务渠道基础上，整合物理网点、手机银行、电话银行、网上银行等渠道以服务客户，建设家居银行等系统使客户享受到更智慧、更快捷、更高效的优质服务。

2.客户管理智慧化

在大数据时代，信息大爆炸使得客户资料的优质管理显得尤为重要。首先，智慧银行可以建立完备的客户数据库。利用大数据，获得广泛的客户信息及其消费习惯以及信用水平，并建立起自己的客户数据库。其次，利用数据库的资料分析，可以了解客户偏好，根据趋势制定出更加市场化的产品，在客户受益的同时，使银行赚取利润。再次，数据库的管理可以使银行了解客户间的差异化，从而提供更多的定制服务，使客户获得最舒适的用户体验。

3.数据处理精细化

通过建设智慧银行，使银行获取的数据不仅仅局限在结构性数据上面，已细化为更为人性、更为便捷的非结构化数据。在互联网金融背景下，商业银行可以通过移动金融、网购平台等渠道获取关于客户职业偏好、购物倾向、兴趣爱好等非结构性数据，运用云计算等现代化技术对这些“大数据”进行数据的提取、筛选、分析，使银行能够随时随地跟踪客户喜好等的变化，并展开针对性的营销以及服务。

四、智慧银行建设成果

1.建设银行：打造金融服务新平台 加快智慧网点建设

2014年，建设银行了转型发展规划，明确将“智慧银行”作为未来转型的主要方向，即强调发挥移动互联、大数据应用、等技术在经营管理中的作用，提升全行的信息化、智能化水平，全面打造适应未来发展需要的金融服务新模式。

针对目前柜面凭证种类多、通用性不足、客户填写繁琐等现状，从源头优化流程，并逐步将原有客户手工填写流程优化为电子填单流程，减少客户重复填单。开发多渠道协同服务预约，支持客户通过网银、手机银行等多种渠道预约，减少数据输入，从而显著提高了业务处理效率，减少客户到网点排队时间。

在建设银行深圳前海分行营业部，客户能够充分感受到智慧银行的魅力。智能机器人取代大堂经理，在门口迎接客户、解决问题；旁边的智能预处理终端集业务分流、客户识别、排队叫号为一体，通过身份证扫描，把个人信息传输到柜员的操作系统，还可以打印客户手机上的预填单据。而网点中存取款一体机、多媒体自助终端、自助发卡机、VTM等多种设备进一步提高了物理渠道的覆盖面。极大的满足客户交易需求。

2.农业银行：创新服务模式 推进网点智能化建设

高效服务。智慧网点将网点排队机与掌上银行、网上银行绑定，客户只需通过手机登陆掌上银行，输入身份证号和手机号，即可预约当天至一周之内的办理业务时间。当客户在按照“预约排队系统”约好的时间到达农业银行网点时，只要在排队机上输入身份证号或刷卡，就可以优先办理业务。

智能服务。农业银行智慧网点通过自助发卡机等设备实现了客户服务的自助化。自助发卡机能够自动读取客户二代身份证信息，发起联网核查，并受理普通借记卡开卡、IC借记卡开卡和电子渠道签约等业务，使银行卡的开卡业务一下子变得十分简单。减小柜面压力。

远程服务。智慧网点的VTM使客户可以通过视频与远程柜员进行无障碍交流，办理和咨询相关业务。使客户能够在智慧网点内享受更加贴心、更具人性化的服务。

五、智慧银行建设存在问题和误区

1.智慧银行建设存在的主要问题

（1）银行软硬件不配套

商业银行普遍重视门面建设，改进网点环境，设立便民设施。硬件条件进步的同时，软件条件却没有做到同步，表现为网点服务粗放、流程设计繁琐、员工技能不到位。银行排队现象、手续不够简捷仍然是客户抱怨的中心问题。

（2）营销与售后服务不匹配

商业银行的客户经理队伍建设卓有成效，营销方式不断改进，产品营销取得了较好效果，但是与客户要求仍有差距。银行的售后服务数量与质量均与客户期待有差距，尤其表现为电子银行等产品的售后维护力度不够。

2.智慧银行建设的误区

第一，“智慧网点”并非硬件设备、多媒体内容与产品展示的简单组合。智慧网点作为渠道建设的一部分，其建设应基于目标客户群分析，通过合适的渠道，为目标客户群提供所需的产品和服务，如流程、体验、机制的优化，而单纯通过硬件设备的升级或网点重新装潢也难以速成的。

第二，智慧网点本身没有固定的模式，但现在某些网点过于强调“高大上”，或者太偏重于基础性网点、偏重于单一客户群。网点的模式应基于各银行的网点发展战略，建设符合自身特点的智慧网点。

第三，智慧网点从规划到试点，再到推广，需要一个渐进的过程来实现整体渠道的有效性和业务效能的提升。但国内银行更多的是将其作为单一试点，没有考虑成功经验在其他网点进一步推广，也没有进一步进行整体的中后台整合。

六、智慧银行建设的创新策略

金融创新视域下的智慧，就是要能够及时甚至提前感知客户需求的变化，使得金融产品的供给与客户需求保持动态一致，通过及时便捷的渠道给客户提供差异化、个性化的金融产品与服务。

1.注重客户体验

客户体验的洞察是银行改进该方面服务的起点。客户体验一般可以划分为几个不同的层次，其中涉及到的客户体验类型包括：方便、信任、尊重、自主、时尚、身份等。对于不同层级的体验，客户的反馈是不同的。商业银行应当在保持基本和绩效体验的基础上，做强激励体验，重视交流、协助、顾问、荣耀、回报这些体验服务内容，让客户形成价值认同感。

2.强调产品创新

互联网金融迅猛发展的时代，商业银行想与之竞争，其前进步伐必须跟上互联网企业的创新速度。银行应当建立互联网思维，建立基于互联网的金融服务模式，准确把握各个细分市场的客户需求，确定重点发展的客户群、创新发展的先后顺序。高效、敏锐地进行新产品开发，灵活、迅速地进行产品优化，持续、有序地进行售后追踪服务，产品要做到差异化、系列化、品牌化。

3.优化业务整合

智慧技术的应用，在很多方面实现了用最少的人工干预为客户提供便捷周到的服务。商业银行应当以业务流程为研究对象，以系统工程视角，分析现有流程的缺陷与不足，有针对性地进行业务流程再造，改善客户体验。其落脚点仍然是海量数据的处理，要在短时间内整合分散信息，协调前台后台多个部门，优化银行系统功能，压缩内部审批程序，提高办事效率。

4.强化风险管理

金融始终离不开风险与收益的权衡。信息化时代的网络安全本来就潜藏着较大的隐患，以此类技术为支撑的智慧银行金融服务体系，面临着比以往任何时代更大的风险。与产品、业务、流程的全行内部协同一致，智慧银行的风险管理也应当是在全行内部打破地域、部门限制，全面协同。应当是以风险管理部门为核心，信息技术部门为基础，各个业务部门为主体，对智慧银行基础架构、合规情况、交易安全、客户信息等严密监控，建立事前预防、事中控制、事后处理的整套方案。

参考文献：

[1] 李力.商业银行创建智慧银行的思路[J].国际金融，2012（11）.

[2] 汪文洁.客户体验视角的智慧银行建设路径选择[J].经营管理，2014（7）.

篇（4）

3、手机银行查询：登陆手机银行，可在搜索框内搜索“开户行”，或者进入“我的账户”选项中进行查询。

篇（5）

一、责任

在日益激烈的环境中，我们深感网点转型对我们未来发展业务的重要意义。局领导对兰坊提的每一个要求，做到有求必应；转型大使和xx所员工同吃同住，对出现的问题认真去解决；xx所的全体员工在转型过程中，做好每一件事、注重每一个环节、不放过每一个细节。

二.坚持

真正导入开始后，可以用一个字来形容---苦。转型期间，全所员工停止工休，每天早出晚归。早上7点上班，晚上9、10点下班，有时甚至11点才下班。每天坚持开两会，开门迎客、柜员的举手礼、100%递折页、客户信息收集、渠道类产品的绑定、话术演练通关、理财经理每日电访、中高端客户的维护及客管系统的应用、负责人两会三巡、每周行动计划、员工一对一辅导等等，都必须坚决做到位。

三、练习

通过每天的话术演练，潜移默化的都在平时工作中运用，微笑，赞美，提问，聆听，挖掘对方的核心需求。若是我们的客户，达到了VIP 的要求，我们马上帮他办理VIP卡，并捆绑了短信，网银，手机银行等渠道类产品。通过推广发放VIP贵宾体验卡让潜力普通客户享受VIP ，进一步提升客户满意度。

四、转变

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支行网点每周举行会议时，可以提倡“讲故事、共分享、促发展”模式。员工所讲的故事可以是每周办理典型业务的流程和感受，如临柜人员办理了首笔基金挂失业务，可以在会上讲挂失流程、挂失过程中应注意的事项、基金挂失的特殊性等；还可以是大堂经理维护大堂秩序的心得；业务人员的经验和体会。另外，由于各种原因，客户提出的需求当天暂时得不到满足，柜员应当面记录下其需求，让客户感到自己没实现的需求得到银行的认真对待和关注，然后于每周例会时将一星期的需求记录进行报告，大家齐力讨论，出谋划策。这种模式既可以增加会议的乐趣、知识面，又激发了员工创造新产品、新业务的灵感，为后台业务创新、产品创新、市场创新提供一手市场资料的同时，有利于员工之间积极沟通、相互学习，有助于提升员工的学习能力和服务能力。

2加强支行文化建设，推动员工自我管理，实现员工自我目标与支行目标的有机统一

进一步加强支行文化建设，以文化引导员工自主工作，推动员工自我管理，促进支行和谐发展。“你追我赶创佳绩，人人争当支行星”不能仅仅作为员工每天的口号，而应成为激发员工自主工作和积极营销的动力。要保证此动力持续增强，需要支行有效的激励机制和员工发展机制，促进员工自己设定目标、自己完成目标、自己反馈目标完成情况，即员工的自我目标管理。目标管理促使支行员工不断与客户进行沟通，不断强化自身营销服务能力，尽力了解客户需求、创造客户需求，并进一步满足其需求；做好客户再次营销，创造营销佳绩，以“你追我赶创佳绩，人人争当支行星”的营销劲头，带动同事之间“比、学、赶、帮、超”，推动支行全员营销。这种营销文化氛围不仅有利于员工自身目标的完成（因为目标是员工结合自身情况和支行情况制定的，执行起来有一定的可行性），而且也能推动支行目标完成，能够有效促进员工与支行共同发展、共同进步。

3积极发挥大堂经理引导作用，有效提升临柜人员服务效率，做好临柜人员与大堂经理协同服务

坚持“以人为本”的理念，真正认识到大堂经理的重要性，逐步完善大堂经理岗位职能和管理职能的设置，在管理制度上明确和完善大堂经理的职责和权力，明确大堂经理的定位，规范大堂经理工作内容、标准；同时尽快制定并出台大堂经理考核标准（包括奖励和处罚两个方面），并在实践中不断完善支行大堂经理服务与营销制度、支行大堂经理考核制度，保证大堂经理全心全意、有效地为客户服务。同时，要为临柜的同事做好协同服务，使临柜人员办好客户业务，为之提供便捷和条件。加强临柜员工企业文化、责任意识、服务知识、服务效能以及服务营销培训，促使临柜员工认同企业文化、树立服务意识、增强责任感，在实践中强化为客户服务的精神，提高为客户服务的技能，做到迅速、准确、专业，以减轻大堂经理的压力，增强大堂客户的流动性，保证大堂井然有序。最终，以发挥大堂经理有效引导作用和提升临柜人员服务效率为基点，连接成线，推动大堂经理与临柜人员之间的协调合作，缩短对客服务时间，共同为客户提供优质服务，逐渐形成“员工努力、客户满意、支行进步”的良好发展局面。

4做好精细化员工培训工作，为服务好客户、营销准客户做好人才准备

加强培养精细化服务型员工，全面提高员工服务意识，为主动服务客户做好思想准备。首先，员工要树立“客户的满意是我的追求”的服务理念，从细节和小事培养洞察和控制能力，努力寻找每位客户与其他客户的不同细节，尽量为每位客户提供差别化服务，温馨的人性化服务体现在服务的每个细节，即精细化服务。其次，分行、支行领导必须高度重视员工培训工作，培养员工“活到老，学到老”的终身学习理念，推动支行进行学习型网点建设，促进员工加强自身业务知识学习，努力提高自身业务水平，不断学习先进服务理念、新型营销思想及业务理论相关知识，并激励柜员将学到的创新理论知识和新型业务知识运用于实践，为支行网点谋发展；鼓励员工尝试新方式、新思想、新技巧，永远保持持续学习的劲头，在工作中学习，在学习中得到乐趣，在创新中得到满足，在服务好客户的同时，自身的营销服务能力和营销业绩也得到提升，支行网点也在员工创新学习、能力提升中得到平稳有序发展。最后，网点领导应时刻强调责任的重要性，全力树立并培养员工的责任意识，促进员工总结反思每天业务操作中的收获与不足，加强临柜人员之间的信息沟通，做到“典型业务，及时总结；陌生业务，及时询问；特殊业务，准确办理；大额业务，谨慎办理；营销业务，主动销售”；促使员工积极创新，主动分析与归纳服务客户的方式、方法与流程，思考支行持续发展所需的动力、产品与服务，并结合实际提出针对性对策，最终强化员工在做好基本业务操作的同时服务好客户、营销准客户的责任意识。

5有效发挥正强化效应，促进支行健康发展与员工进一步成长

强化理论包括正强化和负强化两方面内容。正强化包括激励、物质奖励、精神奖励、晋升等，负强化包括罚款、惩罚、批评、指责等。在日常工作中，尽量以正强化为主，以负强化为辅，积极发挥支行领导正强化效应的引导与激励作用，尽可能多抽时间与员工沟通，与员工做朋友，细心发现员工需求并尽最大可能满足，让员工感受到上司的肯定与重视，心里得到安慰与满足，进一步保持员工忠诚，促进员工积极创新、健康发展与快乐成长；寻找员工的兴趣、特长，开发员工潜能，让员工能在恰当的职位、恰当的时间发挥其应有作用，即人才资源合理配置，最终实现支行健康发展的同时，带动员工共同进步、快乐成长。

6积极创造和谐网点，做好效率优先，兼顾公平，降低内部风险

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市的开元大道与王城大道属于市区最繁华路段，周围商家林立，交通发达，我行标识在此路段很是醒目，每天庞大的客流量，使我行的形象家喻户晓。这是我们的地理优势，在无形中对于我行来说，也是会广而告之。自建行以业，为了更好地开展服务，我行利用地理优势，于休息和工作时间，举办了各种宣传活动，以宣传我行的服务宗旨为主线，辅以最新的理财产品为手段，对有兴趣前来了解的人进行详细地解答。在工作时间，利用客户排队等候时间，对客户发放最新的宣传页，图文并茂的内容，使客户对于我行的服务内容加以认识和了解。

要柜面服务做好最关键的“三真”：真情、真实和真功。所谓的真，是从客户的切身利益出发，让客户感觉到我行是为他们的利益着想，推出的服务都是符合客户的需求，成为他们科学理财的一种手段。真情就是沟通诚恳，温暖服务，在与客户沟通的过程中，让客户感觉到我行的温暖热度；真实就是让客户能感觉到很贴切的利益，就在不远的将来；真功，就是让客户感觉到我们为了他们的利益在做实实在在的工作。

街头的宣传、营业大厅的宣传页、柜面服务的“三真”，打造了我行从内到外的服务体系，在点滴之处深入人心，让客户在细微之处，窥见我行服务的全貌，从而从心里肯定我行。而我支行的地理位置，潜移默化中推进了我支行的服务快速发展。

二、真诚服务在细节中，制定细节制度微中见风范

柜面服务是我支行的重中之重，其它部门的相互配合也是我行开展工作的前提保障。柜面服务为了客户的服务要求，在日常服务中更关注细节，不时地放大细节，查找问题，有则改之，无则加勉。在整理细节的过程中，加强了各位员工的共识，使大家团结一致，为了“一切为了银行的发展”为共同目标，集思广益，每个人都不断地运用自己的智慧，传递真诚的服务。其它各部门各司其职，恪尽职守，环环相扣，不计较分内不分内，不分应该不应该，大家相互体谅，相互帮助，形成了团结的氛围。各个部门均制定了相应的规定，每周通报、每月考核、每季评先，管理上做到有规可依，有章可循，责任到岗，到人，规范了支行得各个部门的工作。各个部门确定服务点评，支行行长定期与大家例会商讨服务细节，对于一些好的、先进事例进行点评，以服务录像抽调的形式进行现场观摩，以易忽视的小动作、小毛病为切入点，督促大家有个良好的工作习惯。常见的没有微笑服务的症结，进行服务案例演练，由有经验的柜员对服务细节进行手把手地演练。让每个工作人员都能从客户的视角来体我们不同于其它行的服务特色，感受特点。

分行营业部从营业厅的服务为切入点，对对服务窗口进行调整，以使服务更为人性化；在我支行，常有我支行员工相互之间提问题，尤其是把客户的问题作为沟通交流的主体，相互提意见促进，加强服务面貌的建设。营业厅在布局、标识指导、电子设备的设置、内部岗位设置，都会让客户感觉到我支行的服务细节，让客户在我支行所营造的氛围中感受到兴业人的执着、真诚、温馨和呵护。营业大厅设有专门的人员指导客户填单，到电子银行服务区办理业务，有效分流客户，前台柜员在业务熟练、服务热情，举止得当，快捷高速的效率中，使分流的客户享受到高效、快捷的服务。VIP室设有沙发、电脑、茶水、糖果等，最大限度地为贵宾客户服务。

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一、银行网点排队主要原因

1.银行办理的业务种类增多。随着个人金融产品日益丰富，相比以前简单的存、取款，单一客户办理业务的时间大大延长，特别是在银行办理理财产品、购买黄金、白银、销售国债、基金等综合性业务，而这些新金融业务办理的复杂性比传统业务高，加大了业务办理时间，网点排队等候时间必然会更长。

2.银行承担了相当部分的社会责任。为行政机关、事业单位工资、养老金、代缴公用事业费、代收交通罚款等公共服务职责，这些业务都是通过柜员手工操作完成，耗费了大型银行大量资源，客观上造成网点排队现象。

3.个人客户普遍缺乏金融意识。在大部分客户的印象中，银行网点还是有形的实体，还带着办理业务要到柜台排队的传统观念，习惯于面对面式的银行服务，涉及资金的业务还是“在柜台当面点清靠得住”，总感觉“往机器里存钱心里不踏实”，更别说电话、网络这类虚拟银行。

4.银行自身挖潜不够，加重了排队难题。不管是简单业务，还是复杂业务，银行都在统一的窗口中，没有归类排队，无论客户人数是多是少，柜员人数不变，没有弹性排班，有时中午期间客户下班，去办理业务，反而窗口减少，银行的管理，还有很大的改进空间。

二、如何缓解银行排长队现象，笔者提出一些对策

1.建立弹性窗口和弹性岗位制。网点可测算客户流量和客户耗时业务，找出本网点客户流量特点，采用弹性排班制，根据客流量变化调整柜口设置，如在刚开门营业、客流量较少时，部分柜台可推迟上班时间，而在高峰时段增设弹性柜员，调整午餐休息时间，以增强高峰时间的客户接待服务能力。

2.可以灵活使用兼职员工。如在假期特别是寒假期间，通过招聘在校大学生兼职做银行引导员，并针对一些基本业务、服务技巧进行培训，使之成为合格的引导员，在网点门口、自助区、贵宾区定点定位，协助网点做好客户分流、指导填单、维护秩序等工作，从而减轻大堂经理工作压力，更多时间去开拓发掘维护好客户。

3.扩大自助服务的知晓度。不断引导、培育客户使用自助设备，通过“送金融知识下乡”、“金融社区行”、“送金融产品到市场”、“公众银行知识咨询辅导”、“银行产品校园宣传”等，深入农村、社区、学校开展一系列金融服务宣传活动，通过幻灯片讲解、现场演示操作、互动问答等方式推介网上银行、手机银行、电话银行、自助银行的缴费功能、转账汇款功能、理财功能、安全防护功能，发放金融知识宣传资料、讲解百姓关心的疑问知识，增进客户对自助银行等设施的了解和认识，让客户逐步会用、放心使用各种自助设备。同时，通过一些激励措施，对所有使用自助终端进行交易的客户每月抽奖，提高客户的自助服务意识，这也是银行加快业务经营转型、发展资本占用较低零售业务的需要。

4.推出网上实时查询服务。在某个时段，有的网点确实排着长队，但另一些网点可能无人办理业务，说明银行服务资源并未得到充分利用，网点与网点之间服务还需进一步统筹协调。在银行网站上可推出“网点排队查询”功能，只要在营业时间内，足不出户就可知晓各网点排队等候人数，在提供排队实时查询的同时，亦可提供所有网点的地图，方便用户按图索骥，顾客可以根据这些数据选择合适的网点办理业务。

5.注重发挥营业厅广播优势。对排队等候客户而言，最难熬的就是等候期间那段无聊的时光，网点可在营业厅专门配置音响系统，通过趣味性、知识性和娱乐性的各种方式，利用广播媒体在营业厅内提醒排队客户很多业务如存取款、简单的转账、代缴水电费、查询余额、修改密码等，可借道自助银行、ATM、网上银行或电话银行办理，通过自助终端机、手机银行转账汇款手续费优惠，不但比柜台方便、快捷还更省钱的道理。广播能突破时间、空间上的限制，把信息即时地传到营业厅的四面八方，使排队等候客户听到广播中的介绍自动地使用网上银行、电话银行、手机银行、自助设备等，期间配一些轻柔或经典的背景音乐，使营业大厅更显得温馨和谐，可舒缓人烦躁的情绪。通过广播宣传，既起到引导和分流客户办理业务，减少排队现象、拉动离柜业务发展，同时又减轻大堂经理工作压力。

6.营造温馨服务氛围。把营业厅内的宣传金融知识书刊、资料架移到队形边，使客户在等候时可随时随手取看；利用滚动播出的广告电视，在显示屏滚动播放相关新产品、各种业务小知识、小技巧介绍；在营业大厅配备服务导示牌、业务收费标准牌、滚动利率牌、宣传海报等，转移客户注意力，减少客户等待时的焦虑感，同时达到宣传的目的。有条件的网点也可为等候的客户准备饮用水或咖啡服务。

篇（9）

引言

银行网点渠道是服务客户的主要场所与载体，也是银行经营管理的基层和基础，全面反映了银行业务、产品、人员、运营、科技等方面的综合竞争力。提高网点渠道综合效能，实现网点经营管理的全面转型，对于夯实业务发展基础、巩固市场竞争地位具有重要意义。

作为网点转型中的重要内容，网点分类分级管理工作正日益受到国内各家银行的重视。但是，目前多数商业银行对网点的分类分级工作仍停留在理论探讨和口号宣传阶段，分类和分级之间还未建立起有效的关联。不仅不同银行对网点分类分级的方法和标准不一，而且即使同一家银行，其内部公司条线、个金条线也往往根据自己条线特点制定出不同的网点分类分级标准。

如何统筹公司条线和个金条线，统一网点分类分级方法和标准，并将分类分级结果科学合理地应用到网点绩效考核和经营资源配置当中，成为银行在推进网点精细化管理中亟待解决的难题。

本文运用网点关键绩效指标（KPI）方法，主要使用营业收入、条线日均存款、中间业务净收入等关键绩效指标，对商业银行网点如何进行分类和分级进行数据模拟，将商业银行网点划分为全功能型、偏公司型、偏储蓄型三大类。又按照统一分级标准，将所有网点按规模大小划分为三个级别。

为了更好的指导网点未来业务发展，在数据模拟出的网点分类分级结果基础之上，本文进一步引入“元场域”和“域内市场份额”的概念。深入分析网点在其所处的特定区域范围内的经营业绩，通过与同区域其他银行网点在关键经营指标的比较，发现该区域的经营特点，找出本网点的经营优势和不足，并明确网点未来的经营发展方向。

关键指标法在网点分类方面的应用

（一）网点分类的关键绩效指标

网点分类的关键绩效指标有：营业收入占比、日均存款占比、中间业务收入占比（具体定义见表1）。

营业收入是衡量一个网点的整体盈利能力，等于利息净收入和中间业务净收入之和。

利息净收入等于利息收入减去利息支出。利息收入主要包括两部分，一是发放贷款，二是将结余的大部分存款，通过联行上存上级行；利息支出主要是存款利息支出。

中间业务收入可以划分为公司板块和个金板块；其中，公司板块主要包括公司业务、国际结算业务、国内结算业务、金融机构业务；个金板块主要包括个金业务、信用卡、基金等。

中间业务收入的利润贡献度日益提高是商业银行的发展趋势。本文的网点分类分级方法中，将中间业务收入单独作为网点重要绩效指标，纳入分类分级模型。

网点盈利的起点在于负债业务，存款是立行之本。日均存款与网点利润高度相关，存款的日均余额比时点余额更能反映网点经营的稳健性和可持续发展能力，因此将公司条线日均存款占比纳入分类分级模型。

（二）网点分类的具体方法

网点分类具体关键指标和权重设置及分类计算方法如下：

指标1：公司条线营业收入占比

权重1：营业收入对分类的重要性系数

指标2：公司条线日均存款占比

权重2：日均存款对分类的重要性系数

指标3：公司条线中间业务净收入占比

权重3：中间业务净收入对分类的重要性系数

网点分类系数=指标1*权重1+指标2*权重2+指标3*权重3

权重1、权重2、权重3可根据各银行当年业务发展重点和未来战略导向进行赋值。在这里，我们暂且将权重1赋值为40%，将权重2赋值为40%，将权重3赋值为20%。

根据银行实际，网点分类系数处于（35%，60%）区间内，属于全功能型网点，即储蓄业务和公司业务平衡发展。网点分类系数处于（0，35%）区间时，属于偏储蓄型网点；网点分类系数处于（60%，100%）区间时，网点应属于偏公司型网点。

需要说明的是，本次参加分类分级管理的网点不包括各级分支行营业部、新成立不足一年的网点、最近装修改造的网点，以及营业收入或规模低于一定范围的网点。营业部因为承接了大量上级部室的客户维护和营销工作，其业务发展具有特殊性。新成立网点、最近装修改造网点以及营业收入或规模过低的网点都被归入了特殊网点这一类别。该类型网点下文将会具体提到。

（三）网点分类的最终结果

经过计算，结合网点分类标准，并按照分类系数大小进行排序，得出网点分类结果，具体如表2所示。

运用关键绩效指标在网点分类基础上进行网点分级

（一）网点分级的关键绩效指标及具体方法

网点分级的关键绩效指标主要有：网点营业收入占所有网点总营业收入的比例、日均存款占所有网点总公司日均存款的比例、中间业务收入占所有网点总中间业务收入的比例（相关定义详见表3所示）。

网点分级关键绩效指标和权重设置及具体计算方法如下：

指标1：某网点营业收入占所有网点总营业收入的比例

权重1：营业收入因素对网点分级的重要性系数，此处暂定为40%

指标2：某网点日均存款占所有网点总日均存款的比例

权重2：日均存款因素对网点分级的重要性系数，此处暂定为40%

指标3：某网点中间业务收入占所有网点总中间业务收入的比例

权重3：中间业务收入因素对网点分级的重要性系数，此处暂定为20%

网点分级系数=指标1*权重1+指标2*权重2+指标3*权重3

运用本文网点数据模拟，并根据分级系数的从大到小进行排序，确定分级系数大于5%的为一级行，在3%和5%之间的为二级行，3%以下的为三级行。网点W和网点X因为分级系数过小（0.57%和0.41%），即其营业收入贡献度和存款规模过小，因此被划为特殊网点，退出本次分类分级范围。

（二）网点分类分级的最终结果

按照网点类型（偏公司型、全功能型、偏储蓄型）分类汇总，并在各组别内按照分级系数大小分别排序，得出网点分类分级的最终结果，如表4所示。

运用“元场域”改进网点分类分级模型

通过对网点进行分类分级，可以更清楚的了解网点现有的业务结构（分类）和规模（分级），从而提高网点的资源配置效率，实现对网点的精细化管理（详见图1）。但网点分类分级结果有一定局限性，其更侧重于反映某一时点的静态结果。如何更好的利用分类分级结果，用于指导网点长远发展，确定网点今后发展方向，是需要进一步讨论的问题。

例如，通过分类分级模型，某网点被划为储蓄型，这只是对网点现有自身业务结构比较后得出的结论。具体到该网点的周边资源，如果存在丰富的公司客户资源，发展公司业务可能是其今后努力的方向，但这种指导性结论无法通过之前的网点分类分级模型得到。为了提高网点分类分级模型的指导性，下文提出“元场域”以及“域内市场份额”的概念。

通过比较各级商业银行在重点经营数据上的市场份额，可以发现各自的优势和不足，明确未来的发展方向。目前，商业银行的地区性经营数据主要通过各级人民银行和银监会（局）汇总，此类数据汇总的基础级别为区（县）。具体到网点级别，难以获取其市场份额的数据，使得网点的发展决策面临很大不确定性。

本文暂将网点自身所属区域（某一商圈、居民区、经济园区等）称为“元场域”，域内存在同业网点和各类客户资源，域内网点的客户资源、地理位置等差异较小，因此可以近似视为完全竞争关系。通过建网点数据交换机制获取网点的关键经营数据，并对相关数据加以比较，可以得到该网点在关键经营指标方面的“域内市场份额”。

例如，假设某一区域内某银行该网点的竞争对手主要包括A、B、C、D4家银行，每家银行在该区域内均有一家网点（见图2所示）。那么，该行该网点公司存款在该“元场域”的“域内市场份额”计算公式为：

公司存款“域内市场份额”=该行网点公司日均存款/∑“元场域”内网点公司日均存款*100%

该行网点的储蓄存款、公司贷款、中间业务收入等的“域内市场份额”通过类似方法均可以求出。

通过网点分类分级结果，以及“元场域”内各项业务“域内市场份额”的对比，我们可以实现对网点的精细化管理，为每一网点制定专门的发展规划和资源配置方案，真正做到“一行一策”。

根据不同类型、不同级别网点的“元场域”类型（即该“元场域”总体是偏储蓄型、偏公司型还是综合型）、网点在该“元场域”的公司存款、储蓄存款、公司贷款、个人贷款、个人理财等业务方面的“域内市场份额”，可以更好的确定网点业务的发展方向。举例如表5所示。

网点分类分级模型应用举例

运用网点分类分级模型，以及通过网点所处“元场域”内各项业务“域内市场份额”的对比分析后，可以比较准确的确定网点的现有业务特点及未来转型方向。这对我国商业银行的网点转型和定位均有重要意义。经过校正后的网点分类分级模型，在银行绩效考核、人力资源配置、财务管理等方面均具有重要应用价值。

限于篇幅限制，本文仅举该模型在绩效考核方面的应用：

（一）对于今后需要重点发展公司业务的网点

加大对公司存款、金融机构存款、公司贷款、公司客户数、公司理财、公务卡、薪等业务的考核力度，例如公司条线与个金条线指标设置可以为70∶30的比例；同时加大对该系列网点公司客户经理的配备力度，给予一定政策性倾斜。不同等级网点之间，可给予不同的绩效系数，如一级行为1.1，二级行为1.05，三级行为1.0。

（二）对于今后需要重点发展储蓄业务的网点

突出对储蓄存款、个人理财、基金、保险、个人信用卡、零售贷款等业务的考核力度，例如，公司条线与个金条线指标设置可以为30∶70的比例；加大对该系列网点个人理财经理、大堂经理、消贷经理的配备力度，并给予相应政策倾斜。不同等级网点之间，可给予不同的绩效系数，如一级行为1.1，二级行为1.05，三级行为1.0。

（三）对于今后储蓄业务、公司业务均衡发展的网点

公司条线与个金条线的指标设置大体均衡，例如可为50∶50，对公司条线、个金条线各项指标的考核大致相当。注重该系列网点储蓄和公司业务的均衡发展，在合理评估的基础上，配备完善的公司客户经理、消贷经理、个人理财经理、大堂经理。不同等级网点之间，可给予不同的绩效系数，如一级行为1.1，二级行为1.05，三级行为1.0。

（四）对营业收入过低或规模过小的网点

单独划为“特殊网点”，坚决实行“一行一策”，为其量身打造成长计划，并设定预期目标实现日程表，做到按月监控其各项指标经营情况，加强与该类型网点的一对一沟通和辅导。

（五） 对网点业务发展中偶然、不可持续因素的考虑

如某网点营销到一笔短期大额公司存款或公司贷款，导致该网点分类结果偏离其实际状态。针对此类问题，可由该网点提出申请，在其管辖支行对其经营历史、所在区域特点和资源状况等进行评估的基础上，对其所处网点类别和等级进行相应调整。

参考文献：

1.方振邦，王国良.以KPI为核心的企业绩效管理体系设计.中国人力资源开发，2005(1)

2.饶波，孙波.以KPI为核心的绩效管理.中国人民大学出版社，2003

3.李春瑜，于振亭.构筑以关键绩效指标（KPI）为核心的战略预算模式.财会通讯，2006(1)

4.李海，张德，魏东.基于BSC改进的KPI设定方法及案例.管理现代化，2007(1)

篇（10）

（一）为客户提供更好的服务

目前，客户对金融服务的需求是多元化的，尤其是个人中高端客户和小微企业客户，不再满足于结算和投资理财产品，融资需求日益增长，这就迫切需要增强银行网点综合业务受理功能，维护和扩大客户价值贡献，满足客户综合金融产品的需求，提高客户满意度。主要表现在：一是简化业务办理流程。通过对网点进行优化配置，缩短客户办理业务的流程与时间。二是坚持以人为本。夯实“客户至上”理念，为客户提供一站式服务，真正做到“以客户为中心”的要求。

（二）为员工搭建更高平台

通过组织培训，使员工能够胜任各种岗位，其本质是为员工提供更广阔的舞台和更多的发展空间。主要表现在：一是提升员工综合业务能力，切实拓宽员工工作广度。二是深化员工专业技能，增强员工竞争意识与责任意识。三是强化员工营销技巧培训，增加营销机会，减少营销成本。四是培养员工积极心态，保证员工工作积极性与战斗力。

（三）为银行创造更大价值

网点工作效率提高后，岗位配置得以整合，人员调整得以优化，业务能力得以提高，营销成绩得以显现。主要表现在：一是降低成本。通过人员岗位调整，增加柜面，减少柜员；通过业务培训，一人多能，避免盲目增人、增机构、增规模的现象；通过联动营销，整合有效资源，寻找优质客户，避免时间成本，空间成本的浪费。二是提高效益。通过网点功能整合，降低人均办理业务时间，提高柜面人员业务量，业务处理效率；通过信息化配备，减少不必要的时间消耗，增加营销机会与时间，切实提高企业效益。

二、国有银行网点的现状

（一）网点功能布局情况

国有大型银行原有网点对公、对私业务分别受理，存在忙闲不均现象，柜面服务岗位过多，营销岗位人员紧张，客户营销服务能力得不到有效保障，这就迫切需要提升柜面服务效率，增加营销人员配置。从同业情况看，中小股份制银行和地方性银行网点基本都是按照全功能网点布局的，特别是客户资源丰厚的区域尤其如此，对客户的综合营销服务能力明显强于国有大型银行。

（二）人员业务素质情况

普遍的困境突出表现为以下两点：一是老员工缺少激情。老柜员常年在一个相对封闭的条线工作，操作思路和操作模式相对固化。要提高员工工作效率，就要求一人多能，面对新的业务要求，老员工适应能力较差。二是新员工缺少经验。年轻的员工有热情，但是操作经验不丰富，对业务不熟悉，容易出错，影响工作效率。

三、提高网点效率的发展方向

（一）网点功能综合化

网点功能综合化是指拓宽网点的业务办理范围，满足客户业务需求，强调网点业务功能和经营性质的综合性，承办对公对私所有业务，实现柜台操作、自助设备和电子银行的综合运用，达到为客户提供一站式服务的要求。其好处在于：一是降低对私柜员工作负荷。通过对人员进行整合优化，部分员工工作量得以降低，营销时间得以增加。二是提高对公柜员工作积极性。通过对对公柜员增加对私业务功能，增加其销售机会，提升其工作积极性。三是客户分流趋于合理。通过和客户交谈，将可以自助办理业务的客户分流至电子渠道或自助服务区。四是提升客户满意度。增加同时办理业务的窗口，工作效率明显提高。

通过网点功能综合化，可以简化客户的办理流程，提高客户的满意度，提升柜员单位时间的产量，最终将网点打造成以产品销售、小微企业贷款营销、小额无贷户和个人普通客户维护为主，成为银行客户交流、产品展示、体验和销售的公共服务物理平台。

（二）柜面人员业务综合化

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银行网点是接触客户、营销产品、提供服务的最前沿阵地，作为网点主任，这就要求我们必须具备踏实的工作作风、认真负责的责任感、乐于奉献的敬业精神、良好的职业道德及较高的业务素质。对自己高标准、严要求、顾全大局、不计得失，尽心尽力，按时保质的完成每一项工作。

一是认同银行内控文化，加强业务学习。良好的银行内控文化是金融资金内控体系持续有效运行的前提，是确保金融资金安全的基础。我把银行的内控意识和内控文化渗透到思想深处，从而也努力使内控成为每个人的自觉行为，理解和掌握内控要点，及时发现问题和风险，积极防范，把风险降低最小。同时加强业务学习，提高金融风险意识，通过学习掌握金融风险发生的原因与规律，把警惕风险、正视风险、管理风险、防范风险的意识深入自己的心中，在任何岗位，任何工作中，思想上崩紧安全一根弦，时刻不忘金融风险意识，永远牢记安全永远是银行永恒的主题，安全为了银行，银行必须安全。

二是严格遵守制度，做到执行制度到位。制度是金融资金安全的基础，是金融资金安全的篱笆。金融资金安全并不在于制定了多少制度，关键是制度执行的到位程度。不严格遵守制度或遵守制度不到位，往往使得我们辛苦建立的内控体系漏洞百出，形同虚设，其效果就好比是纸糊的窗子——一捅就破。我们网点针对现场管理要求，制定了严密的奖罚制度，并严格遵守，出现问题及时处理，属于谁的问题就追究谁的责任，在执行制度上不折不扣，毫不留情，做到制度上面无商量，制度上面无情面，把合规管理、合规经营、合规操作落到工作实处，确保金融安全。规范服务日志制度，增加现场检量次数，从而使网点养成了长效管理的习惯，落实了服务管理要求。奖优罚劣，鼓励先进，鞭策落后，使每位员工的积极性和主动性得到最大限度的发挥。

三是建立完善的考核制度，凡是做到有计划。银行工作关系到的是经济利益，也是一项要求非常严格的工作。来不得半点马虎，我在提高警惕、加强内控、防范金融风险方面做到工作创新，建立完善的考核制度、强化内控工作考核，凡是做到有计划，用计划、用制度管理内控工作，以精神激励和物质激励提高每个人做好内控工作的积极性，使大家认真工作、努力工作、加快工作、做好工作，从而提高内控工作效能，真正防范金融风险，确保金融资金安全。

四是实施精细化服务，打造一个双赢的网点。网点形象是我们银行的窗口形象，我们明白“细节决定成败”的道理。在工作中，我们进一步完善规范制度，提高服务质量，在合规的原则下，改造业务流程，尽可能减少业务办理环节，缩短客户的等待时间，同时我们注重网点整体服务层次的提升，做到“五个一样”：存取款一样热情，金额大小一样欢迎，主币辅币一样受理，忙时闲时一样认真，生人熟人一样热情。听取顾客批评、建议时，态度诚恳，积极改正，并向顾客道歉或致谢，我们兼顾“双赢”，从客户利益出发，为客户着想。

五是因地制宜制定措施完成计划，打造网点品牌“亮点”。作为网点主任，我根据网点自己的地理环境、客户结构，明确了重点服务品种，创造自己的品牌。大力发展离柜业务，使网点优质客户占比、优质客户发展率同步提高，从而不断扩大网点的知名度，全力促进目标计划完成。