变更管理制度大全11篇

变更管理制度篇（1）

本办法所称设计变更，是指自公路工程初步设计批准之日起至通过竣工验收正式交付使用之日止，对已批准的初步设计文件、技术设计文件或施工图设计文件所进行的修改、完善等活动。

第三条各级交通主管部门应当加强对公路工程设计变更活动的监督管理。

第四条公路工程设计变更应当符合国家有关公路工程强制性标准和技术规范的要求，符合公路工程质量和使用功能的要求，符合环境保护的要求。

第五条公路工程设计变更分为重大设计变更、较大设计变更和一般设计变更。

有下列情形之一的属于重大设计变更：

（一）连续长度10公里以上的路线方案调整的；

（二）特大桥的数量或结构型式发生变化的；

（三）特长隧道的数量或通风方案发生变化的；

（四）互通式立交的数量发生变化的；

（五）收费方式及站点位置、规模发生变化的；

（六）超过初步设计批准概算的。

有下列情形之一的属于较大设计变更：

（一）连续长度2公里以上的路线方案调整的；

（二）连接线的标准和规模发生变化的；

（三）特殊不良地质路段处置方案发生变化的；

（四）路面结构类型、宽度和厚度发生变化的；

（五）大中桥的数量或结构型式发生变化的；

（六）隧道的数量或方案发生变化的；

（七）互通式立交的位置或方案发生变化的；

（八）分离式立交的数量发生变化的；

（九）监控、通讯系统总体方案发生变化的；

（十）管理、养护和服务设施的数量和规模发生变化的；

（十一）其他单项工程费用变化超过500万元的；

（十二）超过施工图设计批准预算的。

一般设计变更是指除重大设计变更和较大设计变更以外的其它设计变更。

第六条公路工程重大、较大设计变更实行审批制。

公路工程重大、较大设计变更，属于对设计文件内容作重大修改，应当按照本办法规定的程序进行审批。未经审查批准的设计变更不得实施。

任何单位或者个人不得违反本办法规定擅自变更已经批准的公路工程初步设计、技术设计和施工图设计文件。不得肢解设计变更规避审批。

经批准的设计变更一般不得再次变更。

第七条重大设计变更由交通部负责审批。较大设计变更由省级交通主管部门负责审批。

第八条项目法人负责对一般设计变更进行审查，并应当加强对公路工程设计变更实施的管理。

第九条公路工程勘察设计、施工及监理等单位可以向项目法人提出公路工程设计变更的建议。

设计变更的建议应当以书面形式提出，并应当注明变更理由。

项目法人也可以直接提出公路工程设计变更的建议。

第十条项目法人对设计变更的建议及理由应当进行审查核实。必要时，项目法人可以组织勘察设计、施工、监理等单位及有关专家对设计变更建议进行经济、技术论证。

第十一条对一般设计变更建议，由项目法人根据审查核实情况或者论证结果决定是否开展设计变更的勘察设计工作。

对较大设计变更和重大设计变更建议，项目法人经审查论证确认后，向省级交通主管部门提出公路工程设计变更的申请，并提交以下材料：

（一）设计变更申请书。包括拟变更设计的公路工程名称、公路工程的基本情况、原设计单位、设计变更的类别、变更的主要内容、变更的主要理由等；

（二）对设计变更申请的调查核实情况、合理性论证情况；

（三）省级交通主管部门要求提交的其他相关材料。

省级交通主管部门自受理申请之日起15日内作出是否同意开展设计变更的勘察设计工作的决定，并书面通知申请人。

第十二条设计变更的勘察设计应当由公路工程的原勘察设计单位承担。经原勘察设计单位书面同意，项目法人也可以选择其他具有相应资质的勘察设计单位承担。设计变更勘察设计单位应当及时完成勘察设计，形成设计变更文件，并对设计变更文件承担相应责任。

第十三条设计变更文件完成后，项目法人应当组织对设计变更文件进行审查。

一般设计变更文件由项目法人审查确认后决定是否实施。项目法人应当在15日内完成审查确认工作。

重大及较大设计变更文件经项目法人审查确认后报省级交通主管部门审查。其中，重大设计变更文件由省级交通主管部门审查后报交通部批准；较大设计变更文件由省级交通主管部门批准，并报交通部备案。若设计变更与可行性研究报告批复内容不一致，应征得原可行性研究报告批复部门的同意。

第十四条项目法人在报审设计变更文件时，应当提交以下材料：

（一）设计变更说明；

（二）设计变更的勘察设计图纸及原设计相应图纸；

（三）工程量、投资变化对照清单和分项概、预算文件。

第十五条设计变更文件的审批应当在20日内完成。无正当理由，超过审批时间未对设计变更文件的审查予以答复的，视为同意。

需要专家评审的，所需时间不计算在上述期限内。审批机关应当将所需时间书面告知申请人。

第十六条对需要进行紧急抢险的公路工程设计变更，项目法人可先进行紧急抢险处理，同时按照规定的程序办理设计变更审批手续，并附相关的影像资料说明紧急抢险的情形。

第十七条公路工程设计变更工程的施工原则上由原施工单位承担。原施工单位不具备承担设计变更工程的资质等级时，项目法人应通过招标选择施工单位。

第十八条项目法人应当建立公路工程设计变更管理台帐，定期对设计变更情况进行汇总，并应当每半年将汇总情况报省级交通主管部门备案。

省级交通主管部门可以对管理台帐随时进行检查。

第十九条交通主管部门审查批准公路工程设计变更文件时，工程费用按《公路基本建设工程概算、预算编制办法》核定。

第二十条由于公路工程勘察设计、施工等有关单位的过失引起公路工程设计变更并造成损失的，有关单位应当承担相应的费用和相关责任。

由于公路工程设计变更发生的建筑安装工程费、勘察设计费和监理费等费用的变化，按照有关合同约定执行。

由于公路工程设计变更发生的工程建设单位管理费、征地拆迁费等费用的变化，按照国家有关规定执行。

第二十一条按照本办法规定经过审查批准的公路工程设计变更，其费用变化纳入决算。未经批准的设计变更，其费用变化不得进入决算。

第二十二条设计变更审批部门违反本办法规定，不按照规定权限、条件和程序审查批准公路工程设计变更文件的，上级交通主管部门或者监察部门责令改正；造成严重后果的，对直接负责的主管人员和其他直接责任人员依法给予行政处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

较大设计变更审批部门违反本办法规定，情节严重的，对全部或者部分使用国有资金的项目，可以暂停项目执行。

第二十三条交通主管部门工作人员在设计变更审查批准过程中、、谋取不正当利益的，由主管部门或者监察部门给予行政处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

第二十四条项目法人有以下行为之一的，交通主管部门责令改正；情节严重的，对全部或者部分使用国有资金的项目，暂停项目执行。构成犯罪的，依法追究刑事责任：

（一）不按照规定权限、条件和程序审查、报批公路工程设计变更文件的；

变更管理制度篇（2）

【中图分类号】 F284 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）22-0042-03

工程建设项目施工是个复杂多变的过程，在此期间，可能会遇到各种难以预测的问题，容易发生与计划不符的情况。基于此，按照合同约定，承发包双方代表可就合同外的责任事件作出相应的签认证明，这就是现场签证。现场签证管理是建设项目施工阶段重要的工作，且施工时间越长，其发生的概率越大，管理越难。在建设项目投资全程中，项目施工阶段的资本投入占总投资的比重最大（如图1所示），可见，强化现场签证管理、提高成本控制意识，对项目施工阶段乃至整个建设项目运行过程的投资控制都是至关重要的。

一、现场签证管理的成本控制方法

（一）价值工程的内容

从工程投资的视角看，现场签证的产生必然存在一定的风险，需要通过有效的手段进行成本控制。建筑行业中，常用价值工程法（Value Engineering）控制成本。价值工程主要是从研究对象的功能和成本费用两个角度出发，通过合理配置和利用资源，用最低寿命周期成本来实现使用者所需的功能，并获得最高价值[ 1-2 ]。其公式为：V=F/C

式中：V――价值系数；F――功能系数，现场签证的必要功能；C――费用系数，签证的寿命周期成本。

上述三个系数的任意相互作用，会产生不同的结果。由此可以看出，价值工程法进行成本控制会产生多套方案，其核心任务就是找出并确定最佳方案（如图2所示）。图2说明在建设项目全寿命周期中总能找到一个最低点Cmin，此时功能达到最适应的水平。

由此得到启示，在建设项目现场签证的成本管理中，首先，对现场签证的实质进行分析，找出并剔除不合理及过剩的功能，从而降低成本，提高价值。其次，确定影响现场签证管理成本的因素，并分析各要素的影响程度。从价值工程的角度看，现场签证管理的成本受制度体系、设计过程、现场管控、合同管理和人员等因素的影响（如图3所示）。若成本控制出现多个方案，还要从方案的可行性、准确性、经济性等角度进行验证，选择最佳控制路径。

需要说明的是，对现场签证进行成本控制，控制的并非签证这个行为，而是签证的必要性。因此，从降低项目全寿命周期成本的角度实现成本控制，并不是简单地降低投资成本，而是为了提高建设项目现场签证的管理效果和效益。

（二）价值工程的应用

某写字楼工程，施工过程中出现几项工程变更，其引起的成本变化及功能评分与价值系数如表1、表2所示。

从表2中可以看出，特大暴雨造成停工的价值系数约为1，说明由此工程变更引起的成本增加接近于实现此功能的最低成本，是比较合理的变更，应予以签证；合同以外零星工程的成本系数小于功能系数，说明该工程变更存在功能过剩；而擅自修改施工图内容及隐蔽工程验收造成的价值系数小于1，说明这两项工程变更造成了成本偏高，签证时应谨慎处置，适当控制。

二、现场签证管理的成本控制策略

（一）在结构上把握，建立成本管控体系

一是建立成本管控体制。建设项目施工过程耗时长、环节多、成本高，为了更好地发挥成本管控效果、严控工程变更数量、规避不合理变更、提高签证的经济效益，可以根据投资主体的不同，建立层次分明的成本管控组织体制，各主体按比例承担工程的收益和风险，从不同角度发挥优势，推进现场签证环节的成本优化。

二是健全成本管理机制。建设项目实际施工过程中，部分工程量变更是可控甚至是可以避免的，尤其是人为因素造成的变更。因此，为提高现场签证的成本效益，应逐步完善管理机制与方法，突出事前成本控制的作用，在成本控制目标制定时，逐步分解量化责任目标，把成本控制责任落实到现场每个环节、部门和人员，根据责权利划分签订相应责任书，达到规范管控的目标。

（二）在源头上控制，严格设计管理过程

一要确保图纸设计深度。图纸是建设项目顺利实施的根本，在工程建设活动中，有近60%的变更是由于设计不合理造成的，给工程项目成本管控带来极大的障碍[ 3 ]。基于此，在设计施工图时，要严格按照设计程序和标准，规范设计行为和质量，严禁人为压缩设计时间，避免边设计边施工，确保达到设计深度和质量要求后再施工，从而降低设计修改概率，有效控制施工成本。

二要完善设计变更制度。有些学者认为现场签证的成本控制就是减少甚至杜绝变更，这种观点是片面的，也是不切实际的。设计变更在工程实际运行过程中较为普遍，这就需要一个完善的变更制度体系，以落实设计变更检查制度，检查是否按设计组织施工；对施工中容易出现的新技术、材料等事务，要及时检查由此引起变更的可靠性及必要性；建立设计变更问责制度，剖析设计变更的原因，对可规避的变更要追究设计单位的责任，情节严重的还要给予相应的经济处罚。

三要加强设计变更审核。施工过程中，有些设计变更是难以避免的，但有些人为造成的变更是完全可以规避的。因此，严格审核设计变更，合理确认签证，将直接影响到签证管理的成本控制。具体来说，审核设计变更通知书的完整性，明确变更的原因、签发时间、签名印章等相关手续；审核设计变更的真实性，规避随意更改设计造成的成本控制风险；审核设计变更的经济效益，从技术经济的角度综合权衡变更后的经济和社会效益，然后再作出科学合理的决策。

四要科学评估设计变更。为避免口头变更和随意变更现象的发生，在现场签证执行前，先要对施工工期、造价以及变更的可行性进行评估，评估主要从变更的经济性、社会性、技术性等方面展开，全面权衡变更对成本控制的影响。设计变更一旦没有通过评估，要想执行生效，其变更通知书就必须由监理、设计、建设和施工四家单位共同签字，且要加盖公章。

（三）在制度上限制，完善工程合同管理

一是审慎合同条款。工程变更的主要参照对象就是施工合同，合同条款的科学严谨与否，将在一定程度上直接影响工程变更率及现场签证的数量，这就进一步强调了合同环节的重要性。因此，要做好现场签证的成本控制，必须审慎合同条款，完善合同内容，在合同签订前，全面评估项目实施过程中可能出现的问题，认真研究合同，细化合同条款，力求合同精细明晰。

二是控制合同变更。如前文所述，工程变更无法完全杜绝，要想确保成本最优，就必须合理控制合同变更。在合同中设置约束条款，制定变更标准与条件，做到相互制约、相互牵制，规避或严控不必要的变更签证，防止其无限扩大，从制度上达到控制成本的目的。对难以控制的工程变更，要谨慎审查其变更情况、原因及内容，及时将内容补充到合同里。

三是强化索赔意识。在严控变更数量的基础上，成本控制的另一途径是强化索赔意识，这就需要熟悉合同索赔程序及内容，对发生的合同违约事件，要及时提出索赔，办理好相关签证手续，做好现场原始资料采集，争取使变更引起的损失得到补偿，成本得到有效控制。

（四）在措施上约束，加强工程现场管控

第一，增强现场成本控制意识。现场签证管理的成本控制，归根到底还是一项管理工作，这就要求项目管理人员必须具备一定的成本控制意识和能力，从思想上重视成本管控，并落实到行动上[ 4 ]。在项目实施过程中，要严格执行现场签证管理规定，认真审核承包人提出的变更请求，做好应对措施方案的比选，辨清责任主体，做到不随意签证，不弄虚作假，从施工技术和技术经济层面上做好签证的确认。

第二，严控现场签证发放范围。项目实施过程中，并非所有的变更都能进行签证，现场签证必须经过严格审查及筛选。因此，加强现场签证管理的成本控制，应严控现场签证范围，对设计变更通知书、招标说明书、定额等明确规定不应签证的项目，坚决不予签证；对存在虚假、不必要变更及存在争议矛盾的项目，要坚决不予签证。

第三，明确工程变更签证权限。工程变更签证是一项严肃的工作，要达到成本控制的最优价值，必须做到权限分明、审批严格。应建立专业分工明确的签证制度，根据专业的不同，授权专业技术人员和造价管理人员实施现场签证。除此以外，根据签证费用的大小，明确各类项目签证人员的审签权限，建立多层次的签证审批制度。

第四，健全现场签证审核制度。现场签证对工程投资控制影响极大，有时签证单的一字之差，就可能引起总投资的大幅变化，给工程结算带来麻烦，甚至造成不必要的经济损失。因此工程变更时必须符合签证范围，且数据准确，内容真实，这就需要一套完善的签证审核制度和程序。可由聘请的专家检查工程合同管理、工程变更和工程签证管理制度是否科学合理，检查现场签证的签认程序及手续，对有关合同变更的条款进一步完善和细化，尽可能控制工程变更及现场签证的数量，实现建设项目现场签证的成本管控。

（五）在执行上配合，提高管理人员素质

一是增强管理人员的专业特性。施工合同的价格调整是一项专业的工作，其专业性并非短期的培训能够掌握，必须由造价工程师这类专业人才来完成。因此，加强现场签证管理，提高成本管控力度，必须在工程施工过程中配备既懂工程技术又懂经济管理，具有丰富实践经验和良好职业道德的造价工程师，负责工程变更签证的审核和签署，实施工程造价管理。

二是提高管理人员的职业操守。工程变更和现场签证是一项技术性、政策性、经济性都很强的工作，管理人员在现场签证的审核把关中，一个小举动都可能给工程造价带来较大影响，因此，工程项目管理人员除具备造价师的专业性外，还应具备崇高的职业道德情操，严格按章签证，不弄虚作假。

三、结论

工程建设项目施工受内外因素影响，是一个复杂多变的过程，工程变更和现场签证的发生在所难免。做好建设项目现场鉴证管理中的成本控制工作，降低不必要签证概率，对控制工程造价、确保建设资金发挥最大投资效益具有重要意义。

【参考文献】

[1] 黄开林.工程变更全过程管理[J].会计之友，2013（6）：40-43.

变更管理制度篇（3）

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2013年5月9日

工程变更是指在工程项目实施的过程中，按照合同约定的程序对部分或全部在材料、工艺、功能、构造、尺寸、技术指标、工程量、施工方案及施工组织等方面做出的调整与改变。工程变更一方面表现为对合同约定的修改、补充或对双方权利、义务的改变；另一方面则表现为对项目范围内工作的修改与补充，如任务的增减变化、质量标准的改变、时间的调整等。由于建筑产品的单一性、复杂性以及各种主客观因素的影响，对任何一个建设项目而言，工程变更都是不可避免的。因此，做好工程变更管理，对实现建设项目的总体目标具有重要的意义。

一、加强工程变更管理的重要性

工程变更产生的原因很多，主要包括主体行为因素、政策法规因素、市场因素、环境因素等。建设项目主体行为是影响工程变更产生的重要因素，特别是业主、设计单位与施工单位的主体行为对建设项目工程变更的生成具有决定性的作用。如业主对工程项目的部分功能、用途、规模、标准的调整；设计单位对图纸的修改，以及解决设计不完善和专业之间相互矛盾的变更；施工单位从施工方案出发，对设计图纸提出的变更等。无论是哪一参与主体提出的工程变更，都将对项目建设产生较大的影响。主要表现为以下几个方面：

首先，工程变更的发生直接影响项目投资与进度。频繁的工程变更将打乱正常的作业顺序，造成变更项目紧前工序、紧后工序和相邻工序的停工和返工现象，尤其是处于关键路线上的变更项目，其延误必将导致建设项目工期的延长。

其次，工程变更将造成管理资源的浪费，降低项目管理效率及劳动生产率。频繁的工程变更往往会增加业主和监理的组织协调工作量及难度，打乱其正常的工作程序。同时，工程变更也会对现场施工的生产作业效率产生影响，增大施工单位的生产成本，对于施工单位现场管理的难度也将大幅增大。

再次，工程变更将产生较多的施工索赔及合同纠纷。由于工程变更会对项目投资与进度产生直接影响，一旦发生工程变更，当业主与监理确定的变更价款和工期难以满足施工单位的要求，双方利益分歧无法协商的情况下，将会引起施工单位的施工索赔，甚至发展为合同纠纷。

业主方作为工程建设项目的核心，为实现对工程建设项目管理的投资、质量、进度、安全以及其他目标，必须对项目建设的整个过程实施严密的控制。建设项目的变更管理是建设工程项目管理的一项重要内容，业主对工程变更实施有效管理，对控制工程的进度、质量和投资起着至关重要的作用。

二、业主方工程变更管理的影响因素

《项目管理知识体系指南》指出，在项目管理全过程中，项目整体变更控制是控制造成变更的因素，确保变更带来有益后果，判断变更是否已经发生，在变更确已发生并得到批准时对其管理所需要的过程。业主方要对工程变更实施有效管理，则应对影响工程变更管理的相关因素进行分析，通过有效的手段对其进行监督和控制。业主方对工程变更的管理主要受以下因素的影响：

1、业主方的企业管理模式。业主方的企业管理模式主要包括业主方的组织结构模式以及业主方对项目的管理层次两个方面。组织结构的问题是业主方进行全方位、全生命周期项目管理的关键因素。组织结构是否清晰，各部门之间的分工是否明确，内部工作流程是否规范、合理，管理层次之间以及各个管理层次内部工作界面的划分是否适当，都将对具体项目的管理产生重要的影响。与此同时，企业的高层、中层以及基层管理者共同组成了企业的内部管理体系。这一管理体系中各管理层次的分工是否明确，各层次之间是否存在有效的约束机制，以及能否实现畅通的信息沟通，也对具体项目的推进起到重要的作用。具体到工程变更而言，工程变更能否及时提出、得到批准或及时反馈，以及得以有效实施，都有赖于业主方企业管理模式的有效运行。

2、工程变更管理流程。工程变更管理要求对工程变更实施系统的、综合的控制，需要形成一个由总体到细节，包括各个参与方、各个职能岗位严密的、多维的控制体系，确保项目的建设目标得以实现。在项目实施的过程中，业主方工程变更管理工作中的实施流程规定了管理活动的阶段划分以及各个阶段的相互关系、重要环节、各参与方、各活动行为的相互关系以及流转的过程。工程变更实施的整个过程是否有清晰明确的流程，将影响到工程变更的评审、工程变更批准的效率、经批准后的实施与跟踪、验证。

3、业主方工程变更的评审机制。业主方工程变更的评审机制使业主单位内部对工程变更的请求进行综合审查，做出是否批准变更的一系列过程。无论是积极的、合理的，如以提高工程质量、加快工程实施进度以及节约工程造价为目的的工程变更，还是带来消极的不合理的工程变更，甚至是恶意的工程变更，都需要业主方给予认真对待，必须对工程变更的方案进行评审。工程变更评审的结果将作为业主方准予变更、拒绝变更以及上报高层管理决策的重要依据，对于业主方工程变更的管理具有重要意义。

4、对工程变更的实施监督情况。变更请求得到批准后，可能需要编制新的（或修订的）成本估算、活动排序、进度计划、资源需求以及风险应对方案。这些变更可能要求调整项目管理计划或项目的其他管理计划文件。因此，业主方能否对工程变更活动实施有效监督也将对项目的整体目标产生较大的影响。

三、业主方工程变更管理控制要点

1、建立适合的企业及项目管理模式。业主方项目管理体系的有效运行离不开各部门、各管理层次之间的有效协作与相互配合，建立在明确分工基础上的高效信息传递、及时沟通、密切配合机制是项目得以顺利运行的前提。因此，根据企业基本情况与人力资源现状条件，结合所管理建设项目的特点，建立适合的企业管理模式以及项目管理模式将有助于业主方对各个项目的变更管理实施有效控制。业主方工程项目管理的组织形式决定了工程变更管理的方式，其确定的原则应是要服务于项目的整体运作，以高效完成项目整体任务，满足业主方的建设目标的相关要求。如某业主企业针对一定时间范围内承接的项目群管理任务实施两级管理，其组织结构模式如图1所示。（图1）在上述模式下，机关各职能部门对于具体项目没有直接的指令关系，但是对于具体的技术及业务确存在审查或审核的关系，因此信息能否得到及时、准确的传递尤为重要。

2、建立规范的变更控制流程。工程变更的实施过程应当有清晰明确的流程。一般来讲，变更审批的环节越多，越容易控制变更的数量和变更的费用，而且各部门在审批中相互补充、制约，也能在一定程度上预防个人主观因素的影响。与此同时，繁琐的变更审批流程需要较长的流转时间，往往会影响变更的及时实施，甚至影响整个项目的工期。因此，业主建立规范的变更控制流程，并正确处理好变更控制与效率的关系，是做好工程变更管理工作的一项重要内容。基于前述业主单位组织结构模式，业主方内部工程变更审批流程图如图2所示。（图2）

需要注意的是，以企业及项目管理模式为基础的工程变更管理的授权体系是做好工程变更管理控制的重要控制要素之一。在前述案例中，由于公司实行两级管理，依据变更费用额度以及变更性质等的不同，确定相应的管理权限，由此确定工程变更的审批主体与流程。明确的授权体系有利于形成良好的工作界面，对相互的责任、权利与义务。在前述案例组织模式情况下，公司与项目部对于工程变更的审批权限将决定公司对于项目的具体管控程度以及深度。

3、制定良好的工程变更评审机制。由于工程变更对建设项目的质量、进度、费用都有着直接的影响，从图2的流程图中可以看出，无论工程变更的费用额度以及变更性质处于哪一审批权限，严谨、科学的技术经济论证是工程变更管理不可缺少的重要环节。因此，业主方必须对工程变更的方案进行综合的全方位评审，确定该项工程变更所带来的影响是否在可以接受的范围内，并降低项目工程变更所带来的风险。

对业主方来说，由于工程建设的阶段性，一般业主单位不会有太多的专业工程管理和技术人员及相关的经验。这一现状与专职从事工程施工的承包商单位相比处于明显的劣势。业主方需要根据相关的变更管理流程与授权体系，在内部组织相关部门或者借助外部专家及专业技术顾问公司的力量与经验，采用各种形式，对变更的要求进行实质性的分析与判断，判断提出的变更请求对于项目的技术、费用、进度、质量、安全及环保等建设目标的综合影响，预见引发的风险，从而做出详细的分析与判断，有效控制工程变更，弥补业主方技术和经验不足的缺点。在具体评审中，工程变更评审要注意以下三个方面，即分析研究变更设计方案和技术，论证变更的必要性；分析变更工程量和投资增减，论证变更的合理性；分析预测变更对合同价以及工程项目总造价的影响控制，论证变更的可行性。

4、注意加强对工程变更的全过程管控。工程变更管理涉及到项目建设的全过程。业主以及监理单位一般都把对工程变更管控的重点放在项目的建设实施阶段，但是一些工程变更，特别是重大变更往往潜伏在项目的前期研究策划阶段。特别是这个阶段用户需求面积的确定、使用功能调查、建设标准确认、目标市场预测等工作的不足，将导致设计缺陷或设计偏差，造成较大的变更，对项目的进展将产生严重影响。因此，工程变更管理控制要树立全过程管理的思想，以预防为主，加强事前控制，减少重大设计变更。同时，要做好设计审查工作，具体还可以辅助采用BIM（建筑信息化模型）等技术手段，在设计阶段通过给予三位模型的碰撞检查与纠错，实现各专业综合设计优化，减少因专业设计缺陷造成的设计变更。

业主方对工程变更进行评审、批准与确认后，还必须在变更实施的过程中进行跟踪和验证，确保变更被正确地执行。同时，还要注意加强对工程变更的事后控制，对工程变更进行分析对比，尤其是针对中标价与结算价出具分析报告，提高业主的管控能力。

最后，我们还应注意到，在项目管理中，要控制和减少的是不合理的工程变更。有些工程变更的实施可以提升项目的工程质量、加快工程实施进度以及节约工程造价，提升整体的功能价值或减少业主损失，对工程建设或项目全生命周期费用控制有利。因此，还应辩证地看待工程变更，实现项目建设目标。

主要参考文献：

变更管理制度篇（4）

Abstract: at present, the large comprehensive project involves the design unit of quantity, the division of professional fine, interface, change, and participate in building construction unit more of in project management, and how to acquire the design management performance, the author design management work's development put forward Suggestions;

Keywords: project management; Design management; suggest

中图分类号：TL372+.3文献标识码：A文章编号：

一、设计管理作业程序的建立和完善

1．明确管理范围, 制定管理职责

项目管理单位在接受业主的工程管理委托后, 应依据合约认真分析设计管理的范围及业主对各项工作的具体要求, 结合设计管理工作量及设计管理周期, 建立设计管理组织, 明确各个管理岗位的职责。对设计管理负责人、建筑师、结构师、机电工程师进行职责分工及界面定义, 制订与现场专业工程师的配合及对外协调与沟通的准则, 明确权力和义务, 使设计管理人员更能积极主动的开展设计管理工作。

2．建立设计管理标准作业程序及制度

建立起完善的具有实际可操作性的设计管理标准作业程序和制度, 主要应包括: 设计单位选择制度和流程、设计品质管理制度和流程、设计费用管理制度和流程、工程造价管理制度和流程( 设计阶段) 、设计进度管理制度和流程、变更设计管理制度和流程等。通过制度和流程的建立, 来规范设计管理人员的作业, 提高工作效率。

3．建立设计管理人员考核制度

在设计管理过程中, 为了促进和提高设计管理人员的工作积极性和责任心, 也为了评定设计管理人员的工作业绩, 非常有必要建立起设计管理人员考核制度。考核制度一般应包括: 公司考核制度、项目管理部考核制度、项目利益相关者考核制度、用户反馈考核制度等。通过定期或不定期的开展考核, 既可以及时发现设计管理问题, 不断改进和完善设计管理制度和流程, 同时也可以根据项目运行的需求,充实或调整设计管理的专业或人员, 确保设计管理工作高效稳妥地开展。

二、甄选设计单位

选择恰当的设计单位, 对保证设计品质, 确保工程进度和合理控制工程造价, 是工程管理中非常重要的一个环节,是设计管理工作的重中之重。设计单位的选择一般按如下步骤进行。

1．合理拟定设计发包策略

设计发包通常有二种方式: 一是, 设计总包加特殊专业分包。此种方式优点: 设计界面少, 可全面进行各专业图说整合, 业主和管理单位协调量少, 便于统一管理。缺点: 设计费用较高; 幕墙、弱电等专业设计品质及成本不易控制。二

是, 方案设计单独发包、初步和施工图设计( 含建筑/结构/机电) 单独发包、幕墙、装修、景观、消防、灯光、弱电等专业设计另行委托其他专业设计单位设计。此种方式优点: 提高专业设计品质; 有效控制专业工程造价, 设计费用相对较低。缺点: 业主和管理单位协调量增加; 设计界面颇多, 如整合不到位, 将增加变更设计工作量。设计管理人员应根据业主需求, 结合工程实际情况合理拟定设计发包策略。

2．界定设计发包范围

设计单位服务范围( 设计内容) 一般包括: 方案设计、初步设计、施工图设计以及变更设计, 具体包括建筑、结构、机电、室外总体、幕墙、装修、景观、消防、灯光、弱电等专业设计( 其中部分专业设计也可以委托其他专业设计单位设计) ;地质勘察建议书; 设计概算; 限额设计范围; 方案优选; 价值工程等。设计管理人员应按照实际需求界定设计单位服务范围, 并及时整理相关资料, 如: 原始设计条件、设计功能和技术要求、合约条款的初拟、各阶段设计费用和设计周期的预估、投标文件的内容要求等。

3．选择设计单位

设计单位的选择一般采用直接指定或招标选定二种方式。对于一些特殊行业的项目设计, 由于一些和项目有关的设计参数以及运行数据掌握在相关行业的设计院手中, 其他设计院无法参与其中, 一般只能采取直接指定的方式。对于通用的工程项目, 为了优化设计, 保证工程设计质量, 缩短设计周期, 均通过设计招标来选定设计单位。且设计评标通常均采用综合评标法, 尤其是对于工程技术较复杂、规模较大、专业或专项设计难度较高等情况的项目, 更应侧重于对设计单位综合实力和整体设计能力的评价。

4．设计单位的评审

对所有设计招标项目, 设计管理人员应根据与业主的项目管理合同和现行法规的要求, 来主导或协助业主进行设计单位评审。设计单位投标文件的审查一般包含技术标部分和商务标部分。

技术标部分应包含: 设计内涵( 含工程细部设计、施工大样图及发包设计等) ; 施工过程服务;技术人员服务计划, 建安工程造价控制措施, 质量保证及控制措施, 进度保证及控制计划及设计成果评比。对于设计成果的评比, 应事先确定评比标准,并对照设计评比标准逐一进行分析评价比较。对于技术、美观、使用要求特别高的工程设计项目尤其应注意设计成果评比。

商务标部分应包含: 设计单位资质; 类似项目设计业绩; 拟投入设计项目团队人员经验及经历; 拟投入设计项目的专业管理人员经验及经历;设计报价及优惠; 付款方式等。

设计单位经评选确定以后, 必须对设计成果交付的时间和数量、设计费用及支付方式、设计责任及奖罚等这几项条款在设计合同中予以详细表述。

三、设计品质的管理

设计品质的内涵包括两个方面: 第一, 每项设计产品应当符合业主要求及建筑工程有关法律、法规的要求; 第二,在满足法规和功能的前提下, 造价务须合理。因此, 设计的品质管理应当二者均予以兼顾。

1．设计管理人员应组织相关专家参与设计各阶段的方案讨论和论证, 及时将业主的功能需求和基础资料传达给设计人员。阶段设计成果完成后, 应及时组织审查设计成果是否严格遵守有关工程建设及质量管理方面的法律、法规,是否严格遵守有关工程建设的技术标准, 审查设计项目是否满足业主所需要的功能和使用价值。

2．依据项目总体投资估算建立项目造价控制目标, 采取技术措施、经济措施、合同措施相结合, 通过方案优选、价值工程等方法来控制工程造价。在技术上, 对特殊专业设计合同, 务必要增加工艺专业的配合条款, 以期满足工程施工招

投标的需要; 在经济上, 应明确关于设计阶段造价控制的条款, 适当增加设计变更及修改的费用额度限制条款。在合同上, 增加优质优价, 同奖同罚等条款。以确保设计产品的经济性和合理性处于受控状态。

四、设计进度的管控

依据业主总体进度确定设计进度, 以此作为招标文件之设计进度要求, 由设计单位提出合理优化设计进度。设计单位的设计进度应包括, 各阶段各专业设计进度、各专业设计人员设计进度、审核进度、评审进度及出图进度。

建设工程中项目管理对设计进度控制的主要任务是出图控制, 也就是通过采取一些有效措施使工程设计如期完成初步( 基础) 设计、施工图设计等各阶段的设计工作, 并提交相应的设计图纸和说明。而目前大部分的设计合同都缺乏对设计方进度控制的严格约束, 常有因设计进度延误导致行政审批进度或招标施工进度拖延的现象发生。为了更好的解决这一问题, 应该在设计合同中明确表示出以项目设计阶段的可交付成果( 里程碑) 作为支付设计费用的必要要求。设计管理人员应和合同管理人员一道按照合同要求对设计单位的工作进度进行认真的控制。

另外,变更设计进度也不容忽视。在工程实施过程中,由于设计单位变更设计的完成时间滞后于现场施工进度,经常导致施工方提出误工索赔。因此, 必须加强变更设计进度的控制,在合同中明确设计单位变更设计进度控制措施及窗口统一管理制度。相应的合约中应明确业主赋予设计管理的条款,设计单位应积极配合设计管理人员的变更设计管理工作,以达项目的总体目标。

五、设计变更控制

变更管理制度篇（5）

从主体方面讲，参与制度变迁的行为主体包括个人、社会企业和政府这三个追求自身效用最大化的基本单位。从客体方面讲，成本差异、制度竞争以及路径依赖的“惯性”对我国高校宿舍管理模式影响相对较大。

二、有效组织是制度变迁的关键

诺斯认为：“组织是制度变迁的媒介，并且决定制度变迁的方向。”②什么是组织，它包括政治组织、经济组织和教育组织。这些组织作为制度实施管理、变迁的主体，起着关键的作用。

传统的管理模式，是以高校为管理主体的模式，高校作为教育组织，由校方统一集中管理可以把物业管理和育人整合起来。

半社会化的管理模式，是以高校和社会物业管理公司为管理主体的模式，一方作为教育组织，一方作为社会经济组织。两者考虑的事项不同，对于某些模糊的管理区域存在产权不清的情况。如何协调学校与社会之间的利益关系解决育人目标与成本目标的统一问题成为这一模式的难题。

社会化的管理模式，是以社会物业公司为管理主体的模式。物业公司作为经济组织，实行市场化经营管理和服务机制，首要考虑的是成本利润等生存问题，而我国的物业管理层在管理水平、思想教育、沟通交流上经验不足，缺乏行为规范管理体系，社会化管理模式尚不成熟。

从三种模式管理主体或管理层来看，传统的管理模式更符合有效组织的要求，更适合我国高校学生数量多且杂的特点。传统的管理模式相较于半社会化的双重主体的管理模式和社会化管理模式，更能兼顾管理对象。

三、制度变迁的成本分析

在制度变迁的过程中，要获得制度变迁的收益，必然要支付制度变迁的成本，包括：新制度设计的成本，即用以探索、研究、设计等形成新制度的成本；实施成本，它是指该制度方案确立后具体组织实施成本；摩擦成本，它指新旧制度转换之间摩擦或减少变革过程中阻力所需的成本；随机成本，它是指制度变迁过程中不确定因素和机会主义所带来的成本。

首先，我国90%以上的高校采取的是传统管理模式，就目前来看，并没有一种完全崭新有效的高校管理制度出现，所以，新制度的设计成本必然很高。

其次，在新旧制度转换之间，高校宿舍管理权被市场决定，让市场竞争来决定管理权的所有者，可能有以下两方面的弊端：一是在实施制度的过程中，制度内的成员只想获得制度变迁的好处，而不为制度变迁支付成本的机会主义行为和“道德风险”，“搭便车”等问题，增大制度变迁的随机成本，影响人们对新制度创新的积极性。二是在管理权的竞争中，当政府或高校管理机构通过招标的方式放权时，难以避免“权力寻租”，高校内部知情机构或人员易利用信息的不对称性获取额外的利润。

最后，以物业管理公司为管理主体的社会化管理模式，作为市场上的经济组织，以利润最大化为目的。微观经济理论表明，由于边际收益递减，生产规模的约束条件是边际成本等于边际收益，此时它面临两种选择：一是提高价格，即提高住宿费用和管理费用，而住宿应属于缺乏弹性的商品，提价对“销量”影响小，而学生的负担会因此加重。二是企业因边际收益递减选择退出该市场，相关的沉没成本较高。

所以，从成本上看，传统的管理模式的优势在我国更加明显。但社会化的管理模式潜力巨大，现实中呼声很高，而据现阶段我国的实际情况，存在监督、管理、实施等问题。

四、制度变迁中的“路径依赖”

路径依赖类似于物理学中的“惯性”，一旦进入某一路径，无论是好的还是坏的，就可能对这种路径产生依赖。诺斯认为，制度变迁过程与技术变迁过程一样，存在着报酬递增和自我强化的机制。这种机制使制度变迁一旦走上了某一路径，它的既定方向会在以后的发展过程中得到自我强化。所以，人们过去做出的选择决定了他们现在可能的选择。③

“路径依赖”使高校宿舍管理制度变迁的阻碍变大。传统管理模式缺陷渐显又根深蒂固。传统的管理模式，宿舍就是单纯的宿舍，学生发挥作用小，处于被动管理的状态，学生对宿舍等公共产品的维护意识不强资源浪费现象严重。学校专业的人员配套少，导致办事效率低下，加大管理成本。而半社会化管理模式在竞争中，资源配置的效率相对较高。管理方也会根据经营需要在满足住宿需求的基础上努力为学生的学习、生活、休闲、娱乐提供多层次的个性化服务，在服务质量上更好。

在学生综合素质培养方面半社会化、社会化的管理模式更具优势，与国外剑桥等大学的住宿学院制度类似，渐渐成为高校宿舍制度变迁的大趋势。但对传统管理模式已有基础条件的“路径依赖”依赖，传统的管理模式很难改变，路径依赖体现出来的弊端，即导致一种有效率的制度难以冲破固有制度的束缚。

五、制度变迁中的制度竞争

除了我国常见的三种高校管理模式，西方的住宿学院制度在一定程度也会对我国的高校住宿制度带来一定的影响和借鉴意义，住宿学院制度与我国高校宿舍制度最大的不同在于：基本实现了学生教学机构与学生事务管理相分离。“社区”管理方式不仅保障了学生生活的质量，也保障了有足够精力投入到教学和科研中去。

在探索一种有效的高校宿舍管理模式过程中，西方的住宿学院制度给我们在探索中提供了另一种方式。在全球化时代，制度竞争是不可避免的。制度差异对成本水平、效率影响很大，那时制度选择就变成了一种竞争性选择，会迫使无效率或效率差的制度进行变迁（创新）。相比而言，西方的住宿学院制度的管理效率和体系的完备度都较优于我国的管理模式。

六、结论

以新制度经济学中制度变迁的理论知识为切入点，分析高校管理模式（制度）的在我国的现实情况，探索我国高校管理制度变迁的难点和新制度或制度转轨的趋势所在。从实际情况和“路径依赖”和管理层面的保险思想，现阶段改变传统的管理模式是不现实的，传统的管理模式会长期居于主导地位。长期看来，传统的管理模式向社会化的管理模式是不可忽视的制度变迁趋势。因此，传统的管理模式要吸收和借鉴其他管理模式的优点，提倡标准化、科学化、规范化。

学生宿舍的物业化管理，既借鉴一般性物业管理的通常做法，努力向物业管理行业看齐，又要研究学生宿舍的特点，努力探索学生宿舍的物业化管理新的方式、方法。

（作者单位：四川师范大学经济与管理学院）

注解：

变更管理制度篇（6）

1.引言

当下，我国的房地产企业正处于行业高速发展的环境中，企业每天所面临的不仅仅是几个纯粹的开发项目建设或者项目销售，而是处理成百上千不断发生和变化的项目工程相关事件或是对纷繁芜杂的各种资源进行整合，房地产企业实质是管理众多不断变化因素的系统性平台。项目相关事件不断变化的原因是多种多样的，但最根本的原因是房地产业与国家政策及社会生活密不可分――政策与社会环境的一个小的变化或许就会引起整个行业的动荡。在这样的快速变化、资源又有限的环境下，失败与挫折是经常发生的。大多数房地产企业都遇到过这样的困境――项目因为失控而受挫。

2.建设项目施工管理过程中的若干问题

质量管理工作是以过程控制为主要目的的管理工作，贯穿工程的始末，土建施工质量问题也随着工程的进展表现出阶段性和多样性。由于土建施工作业交叉频繁，施工单体较多，施工质量管理表露出的问题较为典型，譬如：

2.1质量意识不强

在主观方面，我国一般的土木工程建筑企业管理薄弱，往往只重视任务开拓，而轻视人员业务培训。表现在：建筑企业选择的劳务队（分包队）大多没有资质，有的即使有资质也是挂靠性质，质量意识不强。很多生产工人文化水平低，大多未经过正规训练，且更换频繁，工作随意性大，给工程质量管理带来很大的难度。而且受利益的驱使，劳务队（分包队）偷工减料、弄虚作假的现象时有发生。

2.2进度控制盲目

许多业主是公司制或项目经理制，客观上暴露的问题如：一是在技术与经济方面，业主的专业技术人员人数不足或水平不够；二是在业主的管理体制方面，如财权、人事权上的责权不清而造成多头管理，使得管理效率较低；三是部分业主的工期要求带有一定的盲目性、不科学，如热衷于向某节日献礼等，造成质量不达标或造价不合理。

2.3过程控制不严

建筑企业普遍有转包现象，尤其是基建任务较多时，有些企业就只承揽工程搞转包提管理费。虽然劳务分包是允许的，但关键是不能以包代管，不能不考虑分包队伍工人的技术水平。施工队往往是一流的标书、二流的管理、三流的技术，中标后对主要负责人如项目经理以及技术负责人调换频繁或不到岗较多。在监理工作方面，（1）监理驻地办的体制建设不完善，如转包、个人承包、人员流动频繁等现象；（2）监理的定位不明确，往往是监理与承包人的关系比与业主的关系更为密切，对业主不负责任，从而造成工程质量低下与投资的增加等

3.提高建设项目工程管理的对策建议

3.1始终注重质量管理

工程质量体现设计意图的实现程度。工程质量管理是以合同约定的质量标准以及国家规范为目标的监督活动。质量管理的主要任务是检验施工过程中的材料、工艺是否满足设计要求和合同约定。质量管理工作主要有：1）检验原材料，保证材料质量；2）对工程施工过程中的工艺和配套设备进行检验；3）明确施工过程中控制质量的具体措施和评定方法；4）建立相关的质量文档体系，保证有据可查，特别是隐蔽资料的完整性。

3.2认真加强进度管理

进度对项目管理极为重要。据调查，房地产企业50%的投诉为逾期交房。项目开工之后，由于资金和销售的压力，项目开盘时间和交付时间基本不会变更，这就要求项目进度必须满足计划要求，避免前紧后松的进度脱节。项目进度管理主要分计划控制、过程控制和偏差控制：

3.2.1计划控制

主要在开工前制定科学合理的总进度计划作为控制的依据。由承包单位的技术部门、质监部门等负责，在项目经理的主持下编制。总进度计划主要用横道图形和网络图表示。

3.2.2过程控制

主要是从工程项目开始准备到竣工阶段的进度按照施工计划分解控制，主要采用甘特图、计划网络图和WBS（工作任务分解）等。

3.2.3偏差控制

主要是防止一些对项目进度有重大影响的变化出现，和影响成本和质量的非常规进度的发生。衡量工程进度的指标有实物量、形象进度、工作量或者工时数，衡量、分析与修订工作每月一次。

3.3强化变更与签证管理

3.3.1变更管理

变更管理是工程监理工作中的一项重要内容，变更常伴随着工程合同价格的调整及实施进度的调整，是合同双方利益的焦点。因此，合理确定并及时处理好项目变更，既可以减少不必要的纠纷，保证合同的顺利实施，又有利于对工程造价的控制。

在项目建设的过程中，依据变更内容的具体情况及重要程度，将设计变更分为重要设计变更和一般设计变更。重要设计变更，指涉及项目的规模、特性、主要设备选择、已经批准的总工期及阶段性工期等项改变的设计变更；一般设计变更，指涉及分部分项的改变、局部修改以及实施过程中一般设计问题处理引起的改变的设计变更。

对于参与项目建设任何一方提出的设计变更要求和建议，首先交由监理单位审查，分析研究设计变更在经济、技术上的合理性与必要性后，提出设计变更建议的审查意见。一般设计变更，在业主授权范围内由监理单位审查批准，报项目部备案，属业主授权范围外的，由监理单位组织审查，项目部批准；对重要设计变更由项目部组织最终审查后批准。

3.3.2工程签证管理

工程项目建设中，要使签证过程中业主及承包商双方的权益得到最大程度的保障，业主应从严守工程签证的签发原则、加强签证审核等方面加强管理；承包商则应从完善工程签证的管理制度、建立合同交底记录制度等方面加强管理。同时，业主和承包商应注意在工程签证管理中遵守并利用而非受制于签证主体、时效、形式及程序等限制条。

变更管理制度篇（7）

1 引言

一个企业要发展和生存，必须要强化管理，管理能出效益，这对设计部门也是具有同样的作用。随着市场竞争的愈加激励，使我们更加深刻地认识到了加强管理的重要性。在以投标竞争为主的市场经济条件下，业主对设计单位、总承包工程公司的选择，除了考虑投标方的业绩、信誉，还特别重视他的组织、管理运行机制是否严格、科学和优良，能否提供高效、优质和适时的服务。特别是外方业主和工程公司要与我们合作时，他们非常重视了解我们工程公司、设计单位的组织、管理手段是否先进、合理，是否与国际接轨。科学技术越发展，越是采用先进的管理模式与体制，分工就越精细，协作就越密切，这对管理工作也就要求更为严格，相应的管理工作也就更为复杂和重要。我们常说设计是龙头，这就说明了设计在项目中占有十分重要的地位，设计管理是海洋工程项目管理全过程中的一个重要环节。因此，在项目实施过程中，需要加强对设计全过程的管理。项目管理中有四个控制：质量控制，进度控制，费用控制和安全控制，这四个控制分别在项目管理中起着至关重要的作用，在设计管理中，同时也存在这四个控制，这四个控制在设计项目实施的过程中是相互制约的，同时也是紧密联系的。

2 设计管理中的“四个控制”

2.1 质量控制

质量是企业的生命。工程设计的质量不仅直接关系到工程项目的开展，并对投产后的安全、稳定和连续生产都具有十分重要的影响。因此说设计质量是项目成功与否的关键因素之一。设计阶段是影响工程项目质量的决定性环节，因此设计质量会直接影响施工的质量。为保证设计质量，必须建立和健全质量保证体系，设置质量管理的专职机构，强化设计质量管理与控制工作。设计质量按质量职责分工，由各专业设计室和设计工程项目组共同负责工程项目质量计划的实施和保证。设计项目组编制，校对和审核人员应按各自的职责要求各负其责，以确保设计的质量。为保证设计质量，可以根据项目的具体需求采用文件会签、专家会审等各种形式，以确定先进、合理和可靠的方案。

其次设计质量同设计人员的素质也是密切相关的。对于大型的工程项目，优选设计分包队伍是保证项目的设计质量的重点。招标前期设计人员应协助项目组编制设计招标文件，起草勘察、设计合同，协助组织设计招标或设计方案竞赛，并参加合同谈判，为本项目选择符合质量控制要求的设计单位，只有这样才能保证分包队伍的优质性。

保证设计质量还应制定统一的质量目标，在项目结束后可通过这一质量目标来衡量项目质量控制的成功与否。为了使质量目标便于实施并真正起到作用，我们制定的质量目标必须满足以下要求：第一，包括满足业主要求所需的内容。即应当包括设计质量不低于业主合同的质量要求。第二，质量目标应是可测量的。只有这样，质量目标是否完成或完成到什么程度才可以得到有效地评价，也才能对其完成的好坏进行考核。例如通过对图纸的差错率统计作为衡量质量目标的参考数据。第三，质量目标的挑战性。轻而易举就能达到的目标，往往难以有激励作用，过分保守，就失去了制定质量目标的意义。但是，也不能脱离项目实际情况，而一味定得越高越好。质量目标要有一定的挑战性，要通过努力才能实现。这样，才能使质量目标成为促进持续改进的动力。

2.2 进度控制

有效的进度控制和良好的质量控制是相辅相成的，一个成功的设计管理两者缺一不可。要做好进度控制的前提是制定合理的计划，计划编制的合理性直接影响着项目实施过程中进度控制的有效性。编制合理的计划应充分考虑项目资源、合同要求等各项因素。而设计计划的编制应该考虑输入文件的提交时间，并且充分考虑施工计划，合理安排输出文件的编制和提交时间点，以满足现场的实际需要。

设计计划是项目计划在设计工作中的具体体现，是项目计划的深化。编制合理的计划是保证进度的前提，而在计划执行过程中通过计划合理的控制实际的进度才是最终实现的目标。因此在设计项目管理中，需要建立严格的进度控制制度，只有这样才能保证在计划执行过程中对随时可能出现的进度问题采取及时的应对措施。合理的计划可以充分反映出项目的实际工作量与计划工作量，通过这两个关键数值的对比，可以在该计划的执行过程中，检查实际进度是否与进度计划相一致，若出现偏差，便要及时找出原因。一般影响设计进度的主要因素有以下几点：

（1）输入文件即业主提供的基础文件提供不及时，导致输出文件无法进行编制和提交，导致进度落后。

（2）由于人是设计阶段的主要资源，因此人力投入不足也是可能影响设计度的主要因素。

（3）对于涉外项目，设计文件一般需要由业主审批，因此业主的审批时间也是影响设计进度一个因素。

做好进度控制，除了要根据问题的根源来采取必要的相应补救措施，例如加大投入人力，编制赶工计划等，还需要在项目运行过程中做好以下几点工作：

（1）充分利用合同的约束力，保证业主方面的基础数据能够及时准确的提交，从而有效控制设计要求的频繁变更对设计进度的影响。

（2）与业主，施工，分包商等建立顺畅的沟通机制，只有这样才能及时发现问题并解决问题，将问题对进度的影响降至最低。

（3）关于业主对设计文件的审批时间，应在项目前期做好严格的规定，可以根据文件的类型和重要性，例如方案，图纸和料单等的审批时间分别定义审批周期。

2.3 费用控制

设计对项目的费用控制主要有两个方面，一是控制设计的投资和费用。设计费用的主要组成部分是设计人工时费用，因此，设计费用的控制主要是设计人工时控制。二是设计过程中的变更控制。变更控制在设计管理中扮演着重要的角色，是影响设计质量和进度的关键因素，是衡量一个项目的成功与否的风向标。费用控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。

变更控制不能仅在过程中靠流程控制，最重要的一点就是在事前明确定义。事前控制的一种方法是在项目开始前明确定义，否则“变化”也无从谈起。这就要求变更的范围和定义需要在合同中明确要求，不能够有模糊的定义，这也是为做好后续的变更控制奠定良好的基础，同时也避免了业主和分包商在变更过程中出现分歧。一般工程项目的合同中对设计变更有如下定义：

（1）合同规定内的设计工作范围及设计深度变化引起的设计变更

（2）在合同规定的工作范围及设计深度下，设计项目组根据业主提供或确认的标准、规范、基础数据、设计资料和依据完成方案性工作，在设计主计划表上标明不能修改的时间点，即在设计冻结点日期之后，来自重大设计方案，关键数据，设计标准的改变而引起的设计工作较大修改或重新设计。

（3）文件图纸批准后，即文件版次达到IFC状态，详细设计图纸升1版，2版…而导致加设相关图纸文件的升版。

为了加强变更工作的执行力，还应该加强项目组各部门员工的变更意识。无论是设计员还是管理人员，施工人员都应该进一步加强变更意识。项目自始至终都应该贯彻变更的理念，也只有这样，才能将所发生的变更费用能够最大限度进行索回。其次应制定清晰可行的变更执行流程及执行人的职责。变更流程这样有助于变更可以流畅的执行。加强项目组各成员之间在变更流程中的合作关系。变更流程应是贯通整个项目，从设计到施工，变更流程执行应该具有连续性。

在变更执行过程中，还应注意提高变更确认的时效性。变更确认应具有时效性，时效性一方面体现在变更提交是否及时，另外一方面还体现在业主确认是否及时。我们能够直接控制的就是变更的提交时效性，最好做到时时发生时时统计并提交，也只有这样才能够把变更的工作落到实处。这样做会使变更数据更为准确，便于甲乙双方能够对变更内容进行及时有效的确认。此外，时时统计可以是变更执行流程更为顺畅，避免不必要的积累。此外变更工时的最终确认是至关重要的一个环节，由于工时直接与费用直接挂钩，因此业主对变更工时也是相当敏感。如何在变更工时统计数据上与业主达成共识，缩短确认时间，这就首先要求变更的统计数据应严谨且实际。在进行变更统计时，应基于实际发生的变更进行统计，不应有夸大及捏造的成分，也只有这样才能够以实事求是的态度与业主进行确认。

2.4 安全控制

设计的安全控制是整个项目的安全控制的源头，设计的安全控制主要包含两个方面，一方面是设计的安全性，在设计阶段就要从生产工艺，防火防爆等各方面充分考虑到施工阶段操作的安全性和可靠性，根据生产危险场所的特性和要求，对总图、设备、管道、电气、仪表的设计与选型，应满足防火、防爆、防雷、防静电等设计规范的要求。在设计上要兼顾生产和检修，设计符合安全的最佳方案。同时还要确保工程的设计能够满足环境保护的要求，通过无害或少害的工艺流程，完善工业生产中的有害气体、污水和固体废弃物的治理措施。另外一方面，就是对设计人员本身的安全管理控制，要创造一个安全的工作环境，提高设计人员的安全意识，并通过定期组织安全培训，确保设计人员在工作期间受到不必要的损伤。

3 结束语

设计是龙头，成功的设计项目管理是保证项目顺利运行的重要因素。尤其是在大型的涉外项目中，质量控制、进度控制，费用控制和安全控制这四个控制尤其是体现公司实力的重要指标。希望本文能够给从事设计管理的人们提供一些借鉴。

参考文献

[1] 中国化学工程（集团）总公司 .工程项目管理手册. 化学工业出版社

变更管理制度篇（8）

2设计管理的目标

设计管理的核心任务是进行项目目标控制，即质量、投资、进度目标控制。通过设计管理使设计质量、工程投资、设计进度满足项目的整体合理要求。在业主技改团队的领导和项目管理单位的策划下，通过对设计工作的监督、协调和管理，实现对项目的目标进行早期有效的控制；同时，在工程进行中正确处理和控制设计变更以及与设计相关的其他问题，最终配合业主实现整体项目的投资目标、进度目标和质量目标

3设计管理的工作程序

设计管理应在业主方技改团队的领导下进行。设计管理单位负责协助业主对方案设计、初步设计、施工图设计、施工现场服务和竣工验收各环节的设计要求、设计质量、设计进度和设计资料进行全过程管理。同时，做好业主和设计单位之间、专业咨询单位和设计单位之间就设计难点和技术课题的推进开展技术协调工作。在设计管理过程中，将发现的问题提交业主代表，由业主代表召集有关各方（根据项目的不同阶段确定，包括甲方、设计管理方、项目管理方、设计单位、施工单位或供货商等），协商讨论后形成会议纪要，由业主签发，下达给设计单位（或相关单位），设计管理单位协助业主督促和检查设计单位（或相关单位）执行。对各阶段的设计需求、设计成果等各类资料进行收集、整理和归档，编制目录供查阅。做好各类与设计有关的会谈、洽商的记录，保证资料的完整性和可追朔性。定时形成设计管理工作小结，项目竣工验收后形成设计管理工作的总结报告。

4造价控制管理

设计阶段是投资管理最为关键的阶段。设计阶段投资控制的基本工作原理是动态控制，过程中采用计算机辅助手段，对各种设计文件中的有关投资部分进行分析，严格执行设计标准，推广标准化设计，使工程设计在满足工程质量和功能要求的前提下，应用限额设计、价值工程等理论对设计阶段的投资进行有效的控制，同时使施工图预算控制在概算内按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，按照批复的初步设计总概算控制施工图设计，同时各专业在保证达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制施工图设计的不合理变更，保证总投资不被突破。对设计投资控制的工作内容主要是审核设计方案的经济性（包括项目运行维护费）；在设计阶段审核项目的施工工艺合理性、缩短工期降低造价的可能性；审核限额设计（包括各专业限额设计成本控制）的落实情况；以性价比指标优化设计方案或调整项目投资指标；与相关单位沟通协调、沟通等。

5进度控制管理

对设计进度实施动态控制。在设计工作开始之前，审查设计单位所编制的进度计划的合理性；在进度计划实施过程中，定期检查设计工作的实际完成情况，并与计划进度进行比较分析，一旦发现偏差，及时在分析原因的基础上提出措施，以加快设计工作进度，同时控制设计质量，使设计错误和变更不发生或少发生，尽可能使设计图纸在保质、保量的前提下，按规定时间提供，从而使工程项目在拟定的进度目标内实现。根据工程进度要求和设计特点，协助业主编制合理的设计进度计划，并协助业主检查和督促设计进度的落实。审核设计人员提出的详细设计进度和出图计划，并监督执行。研究分析招标采购、施工进度及分包合同结构，与设计人员协商，使设计进度满足招标采购和现场施工要求（及时提供招标图及技术条件）。通过提请业主召开设计协调会等有效手段，讨论设计中遇到的问题，解决设计人员的困难，督促设计出图进度。根据设计特点和要求，及时提醒业主确认有关设计条件，协助业主和设计单位共同分析可能影响设计进度的关键因素，并提出解决方案，以保证设计进度的合理性和可行性。对设计文件提请业主尽快组织审定，及时解答设计人员的提问及其他事宜。进行设计进度跟踪管理，并提交各种进度控制报表和报告。

6质量管理

设计管理的质量目标是确保工程设计符合国家有关设计规范、满足业主要求、达到规定的设计深度、符合施工（安装）的实际要求，设计质量达到项目总体目标要求。质量管理重点是：在方案设计阶段，重点审核工程所采用的技术方案是否符合总体方案的要求及项目决策阶段确定的质量标准；初步设计阶段，审核专业设计是否符合预定的质量标准和要求；施工图设计阶段，重点审核是否满足使用功能及质量要求。着重对设计输入和设计过程进行检查和控制：a.确定项目设计要求和标准，参与分析和评估项目使用功能等问题；b.审核设计是否符合业主对设计上的特殊要求，并根据需要提出修改意见；c.审核设计图纸（含说明）是否符合国家有关设计规范、有关设计规定要求和标准，并根据需要提出修改意见；d.对设计各系统的技术经济进行分析比较，并提出优化意见；e.审核施工图设计是否满足施工要求，各专业设计之间有无矛盾；f.组织设计文件协助业主向政府有关部门的审查报批工作；g.协助业主做好施工阶段设计变更和技术核定的管理，对各类变更提出技术决策建议；h.参与设计方案讨论和优化、各设计阶段初始业主和设计单位的协调会议及设计方案汇报和设计配合。加强过程管理。

7设计的优化控制管理

设计优化控制的基本原则是前期狠抓设计工作前期的方案论证及工作计划的事前控制；后期狠抓各设计阶段产品（设计文件）审查验收的事后控制，以取得事半功倍的效果。设计优化的前期控制内容是：明确设计的原则和要求；采用价值工程等现代管理方法的相关原则，做好合同相关条款的细化；要求设计方提供图纸设计工作流程、审批原则等；深入调研和总结烟草行业类似工程的建设经验，充分做到取长补短；重视和积极参与设计工作前期的方案论证，及早发现问题、解决问题。设计优化在设计文件审查验收阶段应重点抓好“推行新技术”和“设计挖潜”。设计管理单位应注意采用较成熟的先进技术，提高设计质量，降低工程成本。同时，运用项目管理的“施工图剖析法”，从设计图纸上深入挖潜可节约的投资。

8设计变更的管理

设计变更控制的原则是确定变更性质及分类，严格控制被动变更，正确处理合理变更，严格履行审批手续，做好设计变更后果的预测和处理。设计变更主要分为：业主提出的变更；施工单位提出的变更；设计单位提出的变更。在明确变更类型的基础上，设计变更的控制应从设计变更数量和具体设计变更处理两个方面进行控制。主要内容为：控制并减少设计变更数量；严格每次设计变更的控制；严格履行设计变更控制的审批程序；落实设计变更结果的责任承担；严密跟踪设计变更的结果，记录、备案、归档（纸介表单及电子文档）；认真总结设计变更的经验教训。

9设计的组织协调管理

设计管理单位应在技术和管理两个方面进行有效的组织和协调。包括：a.协调设计单位与相关设备制造商间的关系，对有关问题的处理提出建议；b.协调设计单位解决设计中存在的技术难题，保证设计质量和进度；c.做好勘察和设计单位之间的技术协调，使勘察任务书和勘察成果符合项目特点和设计要求；d.协助业主协调设计与施工之间的关系；e.协助业主处理有关政府主管部门对设计文件的审批事宜、将确认审核意见及专家咨询意见及时反馈给设计单位，督促其逐条落实；f.联合业主、设计单位、监理单位和施工单位组织施工图设计的交底，审查施工图交底会议纪要；g.根据同业建设经验和项目特点，协助业主梳理重大技术课题，开展专项课题，及时参与调研和论证，协助业主形成技术创新成果。

10设计跟踪服务管理

设计管理单位，应做好设计在项目实施过程中的跟踪服务管理工作：a.项目核心团队要设立专责人员，负责联系设计单位工作。b.组织设计单位对项目各相关方进行培训和现场设计讲解。c.组织实施设计信息管理。d.组织设计方参加工程竣工现场验收。e.对设计单位的设计服务工作进行考核。f..按月、季度形成设计管理工作小结，竣工验收后形成设计管理工作总结报告。

11设计信息及资料管理

1.1.1设计阶段信息管理的基本原则是通过对信息的合理分类、编码，制定信息管理制度，促进迅速准确地传递信息，全面有效的管理信息，在此基础上建立完整的文档系统，以客观记录反映项目建设过程。为项目的顺利实施和知识管理奠定基础。

1.1.2基础资料的获得由设计管理单位负责搜集解决国家、地方及行业设计管理、设计规范及建设工程概（预）算定额等。

变更管理制度篇（9）

中图分类号：TU723文献标识码： A

0.引言

建筑工程是指搭建建筑物或者构筑物为载体的一项工程，它是工程师按照投资者所规定建造物的大小、建筑所使用的材料、工程竣工的期限和劳动人员等的总和。工程变更则是指在建筑工程施工过程中，按照签订的合法合同对建筑工程的建筑材料、施工方法、建筑的结果构造和设计等进行变化。而建筑工程施工过程中受到自然环境和人为环境的影响，比如说人为环境的施工人员、施工材料、施工器材、施工方法；自然环境的施工环境，包括：气候、地质、地形等几个方面。因为这些因素，所以建筑工程在施工过程会有可大可小的变更。而这些变更会给建筑施工带来一定的负面影响，从而影响建筑施工的进程。

1.建筑工程变更形式和因素

1.1建筑工程设计变更

由于设计人员和建筑工程环境的原因，建筑工程设计可能会反复变更。这类形式的变更通常较为复杂，其变更的因素是：（1）承包商或者是投资者对设计的方案不满意，或者是其设备要求和施工力量不足以达到设计方案的要求；（2）设计不完善，在工程的设计上有很多设计都忽略了环保这一块，结果造成了大量的材料浪费而不得不进行设计变更；（3）因为建筑工程有周期性长的特点，因此在途中可能会遭到法律法规调整而引起工程设计变更；（4）在建筑工程实施过程中可能会出现突况，因为这些突况的产生，所以不得已要进行建筑工程设计变更。

1.2施工现场变更

建筑施工现场变更主要是在建筑场地上的变更，这就要求其施工要有一定的灵活性来应变现场变更。有些是由于管理人员的失误而引起的变更，有些则是现场环境引起的变更，但这些变更相对于建筑工程设计变更来说，变更的程度要小很多，因为现场变更通常只对管线的走向、材料的规格或种类、施工技术或方案等作出相应的调节，一般不会有重大的设计修改或技术调整[1]。

2.工程变更对建筑工程造价管理的影响

工程变更对建筑工程造价管理的影响主要表现在以下几个方面：（1）会导致建筑工程造价出现预算超支的现象，这种情况在很多的建筑工程中都出现过，因为项目投资的资金问题而不得不暂停施工，直接造成经济损失；（2）在施工过程中，工程的变更会导致工程设计方案变得不适应原本的工程设计方案，因此要重新设计，这就直接造成了成本变动，而且给工程的进度带来一定的影响，而建筑工程一般都有竣工日期，为了赶在竣工日期之前，不少人都会选择工程的进度而忽略工程的质量控制；（3）最后在施工过程中，工程变更的次数较多，其工程的成本必然增加，因此在竣工之前会出现工程索赔等现象，因为其成本不够，没有多余的资金，因此工程的竣工也成为了一大难题。以上三点都是工程变更对建筑工程造价管理的影响。

3.造价工程管理中工程变更管理的策略

3.1对建筑设计变更进行重点管理

建筑设计工作是一项要求理念、技术和实践相结合的综合性工作，一项好的建筑设计可以将建筑工程的建设工期、建设经费以及建筑的质量都完好的控制在一定的范围内，尤其是对建筑的造价管理方面有重要的投资控制功能，因此一定要减少建筑设计变更。首先要对设计的理论有一个完整的认识，另外对设计人员的设计水平要求也要提高；其次不轻易改变设计的方案避免增加建筑工程的投资资金；最后，设计之前一定要对整个建筑行业的发展有一定的了解，然后再进行建筑工程设计。

3.2完善建筑工程监管制度

工程监理制是我国工程建设“四项制度”改革（项目合同制、工程招投标制、项目法人制和工程监理制）的措施之一，工程监理的四项职能是投资控制、质量控制、工期控制和合同管理[2]。目前我国的建筑工程监管制度是不完善的，不能正确发挥它应有的职能，因此要完善建筑工程监管制度，为工程建筑的施工创建一个良好的环境。应当要培养高水平和高素质的监管人员，这是基础。此外，还可以对工程监管单位进行评定，打造出顶尖的建筑工程监管人才队伍。

3.3加强建筑工程变更规范化管理

目前我国没有对建筑工程变更进行规范化管理，在建筑施工过程中一旦出现工程变更，所有人都会手忙脚乱，也不知道该怎么去处理。因为缺乏规范化管理，所以才会导致在建筑施工管理实践中出现许多的工程变更问题。应当对建筑工程变更进行规范化管理，制定完善的建设项目工程变更控制指标体系及相应的责任追究制度和激励制度，使得项目管理人员既有管理工程变更的压力，也有控制工程变更的动力[3]。

4.结束语

综上所述，可以得出工程的变更对建筑工程造价管理有非常大的影响，如果在建筑工程施工过程中出现工程变更，但是处理不当，很有可能会引起工程纠纷，造成建筑工程造价上升，最严重的可能会导致工程施工中止，因此工程变更的次数控制就显得尤为重要。只有对工程变更的次数控制在一个可处理的范围，才不会影响工程造价管理。因此笔者提出了造价工程管理中工程变更管理的策略，其策略是：（1）对建筑设计变更进行重点管理；（2）完善建筑工程监管制度；（3）加强建筑工程变更规范化管理。其最终目的是为了降低工程变更对建筑工程造价管理的影响。

【参考文献】

变更管理制度篇（10）

一、企业业绩——高管强制变更的导火索

关于公司业绩与公司高层变更的关系，国外研究认为公司业绩越好，高层管理人员发生变更的可能性就越小；公司业绩越差，高层管理人员发生变动的可能性就越大。研究早期阶段的代表人物是Jensen & Meckling和Warner。近年来学术界更关心的是，在其他的治理模式下企业业绩与公司变更之间的关系是否相同。由于前期的研究多以美英等国的企业为对象，这些企业的治理结构是典型的外部人模式。为了研究内部人控制治理模式企业的公司业绩与高层变更的关系，Jun-KooKang，AnilShivdasani（1995年）研究了日本企业绩效、公司治理以及与CEO更替之间的关系。研究结果表明，强制变更与企业资产回报率、股票增值率、负经营收入有着显著相关，而正常变更则与企业绩效无关。这一点与美国的一些研究结论一致。此外，Brunello，Graziano & Parigi（2003年）以意大利为例研究了公司业绩与高层变更之间的关系，他们发现即使在内部人治理模式中，公司业绩与高层变更之间仍然存在着显著负相关关系。

虽然上述文献从多个方面详细深入讨论了公司业绩与高层变更的关系，但这些研究并没有指出总经理变更与其他高管人员变更的差异。Fee & Hadlock（2004年）的研究对此进行了完善。通过对1993年～1998年443家大公司的前五位高管人员变更与企业股价业绩的分析，Fee & Hadlock（2004年）发现非CEO高管人员的强制变更频率并不少于CEO强制变更发生频率，但非CEO高管人员变更可能性与业绩关联性较小。这在一定程度上说明了人们对经营者业绩的评价是作为一个管理团队整体进行的。

二、公司内部治理因素——决定变更的内部作用机制

在对业绩与高层变更的负相关关系取得一致的情况下，一些学者开始研究公司治理因素对高级管理层变更的影响。

1.董事会因素

Lipton和Lorsch（1992年）指出大多数董事会的行为是无用的，因为董事很少批评高级管理层或对公司业绩进行公正的讨论，并认为这些问题会随着董事会规模的增加而增加。Yemack（1996年)的实证研究证实了Lipton和Lorch（1992年）的论断，他使用概率模型估计CEO离职的概率，得出“小规模的董事会更可能因为公司业绩差而解雇CEO”的结论。

由于董事会的构成能够反映管理层对董事会的操纵情况，对此，理论界有不同的观点。Fama对外部董事持积极的态度，“有了外部董事后，高层管理者串通损害股东财富的可能性降低，董事会的内部调整和控制机制的能力得到加强”。而Demsetz的观点则相反，“董事会在激励经理人为股东利益服务方面所起到的作用微乎其微”，他坚持认为，薪酬契约、产品市场和资本市场对管理者的压力能够提供足够的监督，董事会的控制不仅不会起到积极的作用，相反，还可能会损害外部机制对管理者的最优化选择。Weisbach（1988年）进行了实证研究，表明在董事会以外部董事为主导的公司中，以往业绩不佳与管理者更迭率有较强的相关关系。

CEO与董事长两职合一或分离是否影响董事会替换业绩较差的CEO的问题，也长期受到国内外理论界的关注。Jensen（1993年）指出，当CEO同时担任董事长时，公司的内部控制机制是失败的，这是因为此时董事会不能有效地行使它的关键职能。Goyal & Park（2001年）的发现证实了Jensen（1993年）的观点，当CEO与董事会主席由同一个人担任时，CEO变更同业绩之间的相关性的敏感度显著下降，这表明兼任现象确实会导致董事会独立性的丧失，从而令董事会无法辞退业绩表现较差的经理人。

2.股权结构因素

对管理者持股的关注是由两权分离产生的，没有所有权的控制权会使管理者制定更有利于自己而不是股东的策略，从而增加成本。通过增加管理层持股，实现两权合一，可能降低成本。但是，当管理者获得足够的投票权以维持其职位时，各种内外部约束的有效性就会减弱。Denis等（1997年）发现高级管理人员离职的概率与高级管理人员持股比率呈负相关。在管理者持股量较高的公司中，高层管理人员离职的可能性对股价的表现显著地不敏感。这表明，在经理人自己持有股权的情况下，企业业绩与管理者更迭之间的联系被极大地削弱了。

此外，大股东的作用也是不可忽视的，Shleifer和Vishny（1986年）认为，由于大股东在公司中有很大的经济利益，因此这些投资者有强烈的愿望来监督管理者的行为，以保证管理者不做或少做有损股东利益的事。同理，大股东的缺位与否也同变更效率有关。Jun-KooKang，AnilShivdasani（1995年）的研究表明，在那些与大股东和主要银行有关系的企业中，企业的收入业绩与CEO更替之间关系的敏感性比其他企业更高。类似地，Parrino(1997年）发现当董事会中外部人持有的股份比较分散而存在大股东缺位现象时，变更在职CEO的成本被抬高，增加了变更的难度。所以公司的股权构成也是影响高层变更的重要因素之一。

三、外部控制权市场因素——决定变更的外部作用机制

“当公司的内部控制机制和董事会控制机制低效、有缺陷时，市场是最后一道防线。”一般而言，经营状况差的公司容易成为被兼并的目标，其高管人员也容易被变更，而经营状况好的公司这种可能性小得多。因此，外部市场接管对经理人的非利益最大化行为形成了约束。Martin & McConnell（1991年）用1958年～1984年间253个成功实施了并购方案的企业为样本，通过分析发现，自企业宣布开始收购股权公告日起至收购完成后12个月内，被收购企业高层变更率为41.9%，而此前的变更率为9.9%。Martin & McConnell（1991年）的研究不仅证明了外部市场对保护投资者的作用，而且说明了外部市场接管是导致高层变更的重要原因之一。

变更管理制度篇（11）

（①Huaneng Lancang River Hydropower Co.,Ltd.，Yunan 650214，China；

②Beijing Xiaguang Economic Technology Consulting Co.,Ltd.，Beijing 100120，China）

摘要： 合同管理是项目投资管理的基础，加强合同管理，有助于提高工程质量，优化投资效益。本文结合小湾水电站建设实际，介绍了合同管理制度的建立，合同管理职责，合同执行过程管理等理论，指出了目前合同管理过程中存在的一些问题，并进行了分析和探讨，希望能对以后类似的水利工程合同管理项目起到一定的参考作用。

Abstract: The contract management is the basis of project investment management, to strengthen the contract management will be helpful to improvement of the engineering quality and optimization of the benefits on investment. With reference to the actual construction of Xiaowan hydropower station, this paper discusses the theories of establishment of contract management system, contract management duty, contract execution procedure management, etc. This paper also indicates, analyses, and discusses some currently problems in the procedure of contract management, hopes to be a reference information of the similar hydraulic engineering contract management in future.

关键词：小湾水电站 建设期 合同管理 投资效益

Key words: Xiaowan Hydropower Station；engineering construction；contract management；investment efficiency

中图分类号：TV7 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）27-0053-02

0引言

小湾水电站位于云南省西部南涧县与凤庆县交界的澜沧江中游河段，系澜沧江中下游河段规划八个梯级中的第二级。该工程属大（I）型一等工程，以发电为主兼有防洪、灌溉、养殖和旅游等综合利用效益。水库库容为149.14×108m3，电站装机容量4200MW（6×700MW）。工程于2003年正式开工，2004年截流，2009年首批机组发电，2010年全部机组投产发电。按照2001年3月价格水平，工程静态总投资为223.31亿元，工程总投资为277.31亿元（不含价差预备费）。小湾水电站建设伊始，国家电力体制改革随即展开，随着厂网分离及市场经济的不断深入，电力行业“竞价上网”的格局必将形成。因此，电力生产企业必须理清发展思路，不断提高自身管理水平，牢固树立以“合同管理为核心”工程建设管理理念，以应对合同风险，提高工程质量，优化投资效益，特别是大型水电工程，由于投资大、施工期长、施工干扰及协调管理难度大，不确定因素多，加强合同管理显得更为迫切及重要。

1小湾水电站建设期合同管理

1.1 建立健全的合同管理制度及方法为规范合同管理工作，提高合同管理水平，加强对合同的监督，依据《中华人民共和国合同法》、国家有关法律法规及中国华能集团公司、华能澜沧江水电有限公司（以下简称公司）有关规定，华能小湾水电工程建设管理局（以下简称小湾建管局）结合小湾水电工程建设管理实际，明确了合同立项、合同审查、合同起草、合同签订等方面的管理规定、管理流程与管理职责。同时为加强合同过程管理，小湾建管局进一步完善了招标管理、变更索赔管理、新签合同管理、投资控制管理、竣工（完工）结算管理、合同经办人员管理、合同编号管理、合同专用章使用管理等管理制度及管理要求。另外，还建立了合同管理例会、合同执行情况检查、合同管理绩效考核制度及引入了过程审计制度，在提高合同管理水平、降低合同管理风险的同时，营造了“以事实为基础，以合同为准绳”的合同管理良好氛围，为工程建设又好又快的稳步进行创建了良好的经济环境。

1.2 合同执行过程管理

1.2.1 加强学习，营造合同管理良好氛围为落实各项合同管理制度，提高电站合同管理水平，小湾建管局在每年都举办多次“合同经办人员暨管理制度学习班”、“合同及造价管理培训班”及“合同管理经验交流会”等，参加的人员包括承包人、监理人、小湾建管局、外请专家、咨询及审计单位等。通过举办形式多样的学习交流活动，使合同管理相关人员加深了对已有知识的认识；接触了更多、更新的合同管理理念；进一步提高了全工区合同管理主观认识，营造了“人人看合同、人人懂合同、人人执行合同”的良好氛围。

1.2.2 全面实行合同交底制度结合小湾水电站前期及其他流域、电站合同管理经验，对于招标项目及新签合同项目，小湾建管局全面实行合同交底制度。合同交底的目的在于根据招标投标情况、相关标段情况接口及相关干扰、合同执行的重点难点，研究制定合同执行管理的主要思路、措施，同时研究讨论合同执行可能发生的风险并研究应对的方法及应对时机等。通过贯彻实行合同交底制度，使监理工程师、项目管理工程师、合同管理工程师及其他管理人员在合同执行之初即统一了管理方向，理清了管理思路，明确了管理重点难点及关键控制点，做到了心中有数。

1.2.3 介入设计变更管理、建立变更立项审核制度及季度投资分析制度①介入设计变更管理。设计变更管理，是建设期合同管理的重点，小湾建管局在努力创造合同条件的同时，合同管理工作全面介入了设计变更管理，参与了技术方案讨论及经济技术比较分析，对重大设计变更项目要求设计院进行专题研究或引进第三方咨询机构进行相关研究。通过介入设计变更管理，一方面提高了设计责任心，另一方面优化了投资效益，做到了“物美价廉”。②建立变更立项审签制度。依据小湾水电站变更索赔管理办法，变更项目的提出者可以是参建各方，故建立变更立项审核制度尤为重要，变更立项审核主要从必要性、经济性、主要工程项目及工程量、预算费用等方面进行审核。通过变更立项审核，使变更程序更为合理合规；变更一旦立项即可实施，促进了工程进度；变更之初即进行了费用预审，避免了项目完工再算总账的局面，从一定程度了控制了工程投资。③实行季度投资分析制度。针对每个主要合同，小湾水电站建设每季度需提交季度投资分析报告，报告主要从安全、质量、形象进度、工程量、新签合同、变更索赔、统供材料、价差及费用等方面入手，同时还需完成单个合同及电站最终投资预测及合同执行风险分析并研究相应对策。报告分为两个部分编写，第一个部分为监理单位编写单个合同投资分析报告，第二个部分为小湾建管局依据概算编写合同体系、概算体系投资分析报告。通过分析报告，能及时把握工程投资情况，及时了解、掌握合同执行风险，做好预控措施，为实现合同超前管理和解决重大经济问题奠定基础。

1.2.4 推行合同管理例会制度小湾建管局实行合同管理例会制度。合同管理例会主要是集中审核经济问题部门处理意见，研究单一重大经济问题的相关合同问题并提出处理思路及方法。通过这一途径，一方面提高了合同相关管理人员的认识，另一方面提升了合同管理水平，加快了重大经济问题的处理进度，有效保持了经济问题处理与工程建设同步推进的良好局面。

1.2.5 建立了合同执行情况检查、合同管理绩效考核制度，引入了过程审计制度小湾建管局对主要工程合同实行年度合同执行情况检查制度。合同执行情况检查主要是依据合同条款及相关管理制度对年度合同执行情况进行全面检查，从质量安全环保、水保管理、进度管理、分包管理、农民工工资管理、计量计价管理、重大变更管理、统供材料管理、概算控制等几个方面入手，全面检查合同年度执行情况，总结经验，查找问题与不足。同时依据部门职责及合同绩效考核管理制度对部门工作进行考核，实行责效联动，通过这种方式，及时纠正了合同管理过程中存在的问题。对于大坝工程、引水发电系统工程等重大合同项目，小湾建管局依据公司安排，分年度及时引入咨询单位进行过程审计，通过借助第三方独立审计，及时纠正了合同管理过程中一些不适当的处理方法，使合同管理工作更趋规范。

2合同管理过程中存在的难点及问题

2.1 “进度调整”引起的价款调整问题的解决需进一步完善通过多方努力，小湾水电站各主要节点目标均实现了提前，电站整体实现提前两年全部投产发电。因进度调整，引起了各相关标段的合同价格调整。对于此类问题，小湾建管局一般依据合同规定采用成本加酬金的方法进行处理，但在某些计算细节上仍需要进一步完善。

2.2 工程分包管理仍然是难点由于各主要水电施工企业均承担了过多项目，无论是在管理方水平，还是在资金、设备、专业技术人才方面均显不足，工程分包难以避免。如何做好分包管理，保证工程的安全和质量仍然是摆在我们面前的重点、难点。

2.3 设代人员严重不足由于目前大型水电工程无法实现设计招标，同时又由于各大设计院任务饱和，现场设代人员无论是从数量上，还是从专业水平上来讲，都无法满足工程实际需要。

3结语

小湾水电站建设期的合同管理历时9年，在建设期合同管理中建立健全的合同管理制度及方法，在合同执行过程中建立合同交底，设计变更管理、变更立项审核制度及季度投资分析制度，推行合同管理例会制度，合同管理绩效考核制度，引入过程审计制度等举措，对为小湾水电站实现提前两年投产发电创造了良好的经济环境。本文指出并分析了小湾水电站目前合同管理过程中存在价款调整计算，工程分包，设代人员不足等问题，希望能对以后类似的水利工程合同管理项目起到一定的积极作用。

参考文献：