跨国经营的案例大全11篇
时间：2023-08-28 16:36:56
跨国经营的案例篇（1）
影响跨国经营文化风险的因素有很多，如果从企业面临的环境和企业自身发展来看，可以分成企业外部文化风险和内部文化风险。外部文化风险主要是由于不同的国家和民族文化引发的风险。主要受到不同的民族历史、思维方式、行为方式、宗教信仰等因素的影响。内部文化风险主要是企业在跨国经营过程中，由于内部的跨文化管理产生的风险，主要包括不同的经营思想和方式、不同的价值观念。
一、外部文化风险
外部文化风险有以下几个方面的表现:其一，文化传统所塑造的不同民族性格。传统文化是民族文化的深层积淀，它融人民族性格之中，使各民族表现出不同的个性。民族的责任，个性与人性的冲突，往往构成跨文化整合的困难。其二，不同民族的不同思维。思维模式是民族文化的具体表征。例如，西方人实证主义的思维模式与东方人演绎式思维，常常是企业跨文化整合中构成冲突的原因，跨国并购不得不予以注意。其三，处理问题的不同行为方式。行为模式是民族文化的外显形式，它以固定的结构，在相同相似的场合为人们所采用，成为群体表达认同的直接沟通方式。不同民族文化造成不同的行为模式。在系统的环境中，这种不同的行为模式会表现出很大的冲突。其四，政治文化的不同导向。不同国家的政治体系有其特殊性质，信奉特殊的价值观，跨国并购有时会无意中冒犯某种政治价值观而受到抨击和抵制。
二、内部文化风险
海外投资企业的管理人员在东道国所采用的管理模式、管理行为能否为当地的雇员所接受会直接影响到企业的经营决策的制定和能否得到贯彻执行。由于文化的差异，不同国家的管理人员往往有不同的管理思维和观念。如果不了解本国与东道国之间的文化差异，而采用以母国为中心的管理模式，往往会带来管理上的风险。处于不同文化背景的各方经理人员由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等的差异，对企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度。
三、欧洲××模具企业的文化风险识别
欧洲××模具企业具有一百多年的生产经验，出于全球化战略考虑，九十年代初，董事会一致通过在中国设厂。管理层对于中国市场一无所知，而市场销售渠道的确定，客户资源的探询，人员聘用并不是短时间就能完成，因此在中国寻找了一家民营企业进行了合资公司的设立。双方的合作不到一年就宣告流产，流产的原因众说纷纭，虽然涉及产品定价，销售渠道，内部管理等各方面，但最重要的是没有很好地规避跨文化管理风险。
1.民族差异
由于担心核心技术被中国境内的竞争对手给“学”去，由于生产原料均从国外总部进口，而这部分就占整个生产成本的60-70％，因此即使有合资公司相比国外廉价得多得劳动力，也无法有效地降低成本。因此中方不时抱怨原料采购成本过高，合资公司生产成本较国内竞争对手至少高40%～50％。另一方面，中方没有定价权。客户的每次询价都需要通过德方报价，这样在市场的迅速反映上和针对不同客户的价格的灵活性上就大打折扣。
进入东道国的海外企业管理人员，可能会由于具有较为强烈的民族优越感，从而有偏见地对待来自东道国的文化。这种民族优越感、民族歧视和隔阂是跨文化管理风险存在的普遍根源。持有民族优越感的管理人员在经营管理中由于缺乏文化差异敏感性，常常倾向于采用单一的、以母国为中心的管理方式，这种倾向在海外经营中不利于国内母公司和海外公司的相互沟通协调，致使母公司不能充分考虑海外企业的具体情况，难以形成统一的目标，同时也不利于适应当地的社会文化，无法及时针对东道国经济和政治环境的变化进行相应的调整。
2.管理差异
跨国经营的案例篇（2）
关键词:
互联网;国际市场营销;变革;创新
国际市场营销重点以国外顾客需求为中心，针对国际市场的历史、地理、文化、商业惯例、政治和法律环境，制定与实施国际化的营销战略。基于此，高校开设了国际市场营销学课程，是市场营销学的延伸和应用，重点研究国际化的市场营销环境、市场营销手段及全球化的营销战略制定和实施等方面的内容。
一、互联网环境下国际市场营销的变革
国际市场的形成得益于交通和通讯技术的发展，国际市场营销重点进行跨地域、跨文化的交流和营销活动，其中通讯技术起到了至关重要的作用，20世纪60年代后，互联网技术的商用给营销活动带来契机，尤其是21世纪以来，互联网的普及、应用，改变了人与人之间沟通的模式、生活习惯等多个领域，对于国际市场营销活动更是产生了重要的影响。
(一)互联网跨越了传统国际市场“地域”的界限
传统的国际市场是以地域划分的区域市场，一般是地缘和文化接近的相关区域，由政府强力推动，贸易保护主义和世界经济发展的客观需要而形成的。政治性、地域性、条块性明显，真正的意义是对内的开放性和对外的保护主义。“信息传播无国界”，以互联网为代表的信息技术的发展，一定程度上打破了传统市场格局的地域界限，基于网络空间形成了更加广阔的国际市场，在这个类似于“虚拟空间”构建的市场里，供需可以更好地对接，基于经济而非政治可以在营销领域进行更好地合作和交流。在这个市场里，供给和需求可以无限可能地对接，可以无视地域而进行交流，对国际市场空间进行了无限的放大。
(二)互联网使跨地域、跨文化的国际市场更加具有“沟通性”
国际市场营销的难点之一是跨地域、跨文化。不同国家和地区的不同习惯、政治和法律等环境，使得彼此的理解和共识很难达成，归根结底，这是学习、沟通的不方便、不充分产生的结果。互联网为跨地域、跨文化的国际市场提供了更加便利和充分的学习和沟通平台。一方面，互联网的工具性、平台性应用为跨越地域和文化的交流提供了便利，如百度、谷歌、facebook、微信、微博等工具和平台的运用，可以为跨文化的交流和沟通提供便利。这种平台型软件的运用，融合了传统的信息和语音功能，也具有现代即时性、互动性特点，还能帮助进行及时的查阅和学习，为跨文化的交流和学习提供了便利。另一方面，在这种学习和沟通的基础上，在更深层次方面会形成基于业务领域、专业特色和兴趣主题的各种群体，在这个基于互联网空间的群体中，可以更加深入地交流和学习，甚至一些商业沟通也在这样的基于网络的沟通中进行。
(三)基于互联网的营销手段使国际市场营销更加丰富多彩
互联网对国际市场营销的影响表现在以下两个方面:一方面，互联网工具在国际市场营销中的运用。如企业网站、电子邮件、搜索引擎、微信微博等即时通讯工具、论坛等社交工具软件等，通过这些工具和软件，营销人员可以在互联网上进行基本信息查询、市场调研、商务沟通、广告促销等多项市场营销活动，把这些具体的工具与传统的4C、4P、4R等营销策略结合，这些新兴的互联网工具与传统的市场营销活动的结合，在发展传统市场营销工具和策略的同时，也形成了一系列新的营销理念和营销方式，如微信、搜索引擎、网络病毒、网络广告等新的营销模式。另一方面，基于互联网工具，企业创造了新的商务模式。市场营销是企业基于国际和国内市场进行的企业战略和策略性活动，属于管理学的范畴。互联网在促进传统营销创新的同时，形成了很多新的基于互联网的商务模式，从而在战略方面形成了营销引领创新的局面，可以说，这是互联网时代市场营销的一种变革和适应。如有的企业根据互联网的特点和营销模式，实行了全方位的互联网渠道模式，如韩都衣舍、我的百家、梦芭莎等企业，摒弃了传统的专营店、百货等渠道，深入挖掘互联网渠道，所有的产品和渠道都是基于网络开发;也有的传统企业实行线上线下渠道的融合，即在传统渠道的基础上，开发网络渠道;有的基于互联网工具的营销手段，形成了新的商务模式和群体，如微商等。
(四)互联网使得国际市场营销的内部管理更有效率
互联网不仅在外部市场开拓中发挥作用，在国际市场营销内部管理中也具有重要的作用。企业借助互联网优化工作计划、生产工艺和采购流程等，尤其是在企业营销工作和内部管理的计划、组织、协调、控制以及人员和销售管理等方面，互联网使得管理更有效率。
二、国际市场营销课程教学方法改革探讨
国际市场营销是国际商务、国际贸易、市场营销等相关经济和管理专业的一门专业课程，在本科和研究生相关专业中均有开设。课程具有综合性、边缘性、实践性和艺术性的特征。课程用以帮助学生掌握现代国际市场营销的基本原理，培养学生的市场营销实战经验，使学生具备国际市场营销策划的能力、国际市场研究能力、制定国际经营战略、选择国际目标市场并进行市场定位能力、进行国际市场产品、定价、分销、促销决策等方面能力，提高分析和处理国际市场营销问题的综合能力。互联网环境给国际市场营销带来了变革和契机，在教学工作中要把这种思想和背景贯穿进去，从内容方面完善国际市场营销的体系。另一方面，在教学方法方面，结合课程特色，采用案例教学比较好。
(一)案例选择
按照教学内容和课时的安排，建议选取3—5个案例，案例要分别覆盖国际市场的环境分析、国际市场机会评估、全球的营销战略等方面的知识点，案例的选择注意经典性和创新的结合，尤其在营销战略策略部分，要更加注重互联网对国际市场营销的影响方面的引导和分析。
(二)案例教学方式
1.角色转换。
案例教学中，改变传统教学中以教为主的教学方式，采取课堂以学生为中心的教学方式，教师是教练、培训师的角色，负责引导和启发，学生负责讨论和分析。
2.以归纳式为主。
知识点蕴含在案例中，每个案例中蕴含的知识点的覆盖性要强，在阅读和分析案例的过程中，通过让学生自学、讨论的方式对知识点形成基本的认识，让学生从案例中体会、归纳、总结和升华知识点。
3.分析能力的提升是重点。
与传统的以知识点为核心的教学方式相比，案例式教学以探讨的方式进行分析和研究，重点在于提升学生学习的兴趣及对前沿性问题的关注和分析能力的提升。因此，知识点不是案例教学的最重要内容。
4.问题导向。
好的问题比结论更重要，案例教学中，问题导向是一种应用性学习，一边用一边学，而不是传统教学中的先学习后应用。在学习中遇到新的知识点，启发学生带着问题查阅资料，使学生由被动式学习转变为主动性学习。总之，在案例教学实施过程中，过程重于结论，重点在过程中的自学和启发式教学，案例结论本身并不重要。
(三)过程设计
选择案例—确定知识点—设计教学方案—布置阅读—课堂讨论—过程控制—归纳总结。
1.根据教学内容选择合适案例
尽量选择有实践调研的一手案例资料，并进行精心设计。
2.确定案例中需要学生掌握、分析和归纳的知识点
每个案例从不同的角度能够容纳不同的知识点，但是要明确课堂上需要掌握的知识点。
3.方案设计。
设计好问题和顺序，以及提问的时点，引导学生进行分析和归纳。
4.提前阅读。
学生需要进行提前的阅读和准备工作，有时可以结合实际情况在课堂进行。
5.课堂讨论、过程控制。
学生在围绕知识点讨论时，一个案例可以引发多种模式的思考，在发散的案例中，需要进行过程控制。
6.归纳总结。
教师和学生一起进行归纳总结，一方面，回归于课堂教学的知识点学习，另一方面，进一步调动学生的积极性。
作者：李成钢 单位：北京服装学院商学院
跨国经营的案例篇（3）
国际市场营销重点以国外顾客需求为中心，针对国际市场的历史、地理、文化、商业惯例、政治和法律环境，制定与实施国际化的营销战略。基于此，高校开设了国际市场营销学课程，是市场营销学的延伸和应用，重点研究国际化的市场营销环境、市场营销手段及全球化的营销战略制定和实施等方面的内容。
一、互联网环境下国际市场营销的变革
国际市场的形成得益于交通和通讯技术的发展，国际市场营销重点进行跨地域、跨文化的交流和营销活动，其中通讯技术起到了至关重要的作用，20世纪60年代后，互联网技术的商用给营销活动带来契机，尤其是21世纪以来，互联网的普及、应用，改变了人与人之间沟通的模式、生活习惯等多个领域，对于国际市场营销活动更是产生了重要的影响。
(一)互联网跨越了传统国际市场“地域”的界限
传统的国际市场是以地域划分的区域市场，一般是地缘和文化接近的相关区域，由政府强力推动，贸易保护主义和世界经济发展的客观需要而形成的。政治性、地域性、条块性明显，真正的意义是对内的开放性和对外的保护主义。“信息传播无国界”，以互联网为代表的信息技术的发展，一定程度上打破了传统市场格局的地域界限，基于网络空间形成了更加广阔的国际市场，在这个类似于“虚拟空间”构建的市场里，供需可以更好地对接，基于经济而非政治可以在营销领域进行更好地合作和交流。在这个市场里，供给和需求可以无限可能地对接，可以无视地域而进行交流，对国际市场空间进行了无限的放大。
(二)互联网使跨地域、跨文化的国际市场更加具有“沟通性”
国际市场营销的难点之一是跨地域、跨文化。不同国家和地区的不同习惯、政治和法律等环境，使得彼此的理解和共识很难达成，归根结底，这是学习、沟通的不方便、不充分产生的结果。互联网为跨地域、跨文化的国际市场提供了更加便利和充分的学习和沟通平台。一方面，互联网的工具性、平台性应用为跨越地域和文化的交流提供了便利，如百度、谷歌、facebook、微信、微博等工具和平台的运用，可以为跨文化的交流和沟通提供便利。这种平台型软件的运用，融合了传统的信息和语音功能，也具有现代即时性、互动性特点，还能帮助进行及时的查阅和学习，为跨文化的交流和学习提供了便利。另一方面，在这种学习和沟通的基础上，在更深层次方面会形成基于业务领域、专业特色和兴趣主题的各种群体，在这个基于互联网空间的群体中，可以更加深入地交流和学习，甚至一些商业沟通也在这样的基于网络的沟通中进行。
(三)基于互联网的营销手段使国际市场营销更加丰富多彩
互联网对国际市场营销的影响表现在以下两个方面：一方面，互联网工具在国际市场营销中的运用。如企业网站、电子邮件、搜索引擎、微信微博等即时通讯工具、论坛等社交工具软件等，通过这些工具和软件，营销人员可以在互联网上进行基本信息查询、市场调研、商务沟通、广告促销等多项市场营销活动，把这些具体的工具与传统的4C、4P、4R等营销策略结合，这些新兴的互联网工具与传统的市场营销活动的结合，在发展传统市场营销工具和策略的同时，也形成了一系列新的营销理念和营销方式，如微信、搜索引擎、网络病毒、网络广告等新的营销模式。另一方面，基于互联网工具，企业创造了新的商务模式。市场营销是企业基于国际和国内市场进行的企业战略和策略性活动，属于管理学的范畴。互联网在促进传统营销创新的同时，形成了很多新的基于互联网的商务模式，从而在战略方面形成了营销引领创新的局面，可以说，这是互联网时代市场营销的一种变革和适应。如有的企业根据互联网的特点和营销模式，实行了全方位的互联网渠道模式，如韩都衣舍、我的百家、梦芭莎等企业，摒弃了传统的专营店、百货等渠道，深入挖掘互联网渠道，所有的产品和渠道都是基于网络开发;也有的传统企业实行线上线下渠道的融合，即在传统渠道的基础上，开发网络渠道;有的基于互联网工具的营销手段，形成了新的商务模式和群体，如微商等。
(四)互联网使得国际市场营销的内部管理更有效率
互联网不仅在外部市场开拓中发挥作用，在国际市场营销内部管理中也具有重要的作用。企业借助互联网优化工作计划、生产工艺和采购流程等，尤其是在企业营销工作和内部管理的计划、组织、协调、控制以及人员和销售管理等方面，互联网使得管理更有效率。
二、国际市场营销课程教学方法改革探讨
国际市场营销是国际商务、国际贸易、市场营销等相关经济和管理专业的一门专业课程，在本科和研究生相关专业中均有开设。课程具有综合性、边缘性、实践性和艺术性的特征。课程用以帮助学生掌握现代国际市场营销的基本原理，培养学生的市场营销实战经验，使学生具备国际市场营销策划的能力、国际市场研究能力、制定国际经营战略、选择国际目标市场并进行市场定位能力、进行国际市场产品、定价、分销、促销决策等方面能力，提高分析和处理国际市场营销问题的综合能力。互联网环境给国际市场营销带来了变革和契机，在教学工作中要把这种思想和背景贯穿进去，从内容方面完善国际市场营销的体系。另一方面，在教学方法方面，结合课程特色，采用案例教学比较好。
(一)案例选择
按照教学内容和课时的安排，建议选取3—5个案例，案例要分别覆盖国际市场的环境分析、国际市场机会评估、全球的营销战略等方面的知识点，案例的选择注意经典性和创新的结合，尤其在营销战略策略部分，要更加注重互联网对国际市场营销的影响方面的引导和分析。
(二)案例教学方式
1.角色转换。案例教学中，改变传统教学中以教为主的教学方式，采取课堂以学生为中心的教学方式，教师是教练、培训师的角色，负责引导和启发，学生负责讨论和分析。
2.以归纳式为主。知识点蕴含在案例中，每个案例中蕴含的知识点的覆盖性要强，在阅读和分析案例的过程中，通过让学生自学、讨论的方式对知识点形成基本的认识，让学生从案例中体会、归纳、总结和升华知识点。
3.分析能力的提升是重点。与传统的以知识点为核心的教学方式相比，案例式教学以探讨的方式进行分析和研究，重点在于提升学生学习的兴趣及对前沿性问题的关注和分析能力的提升。因此，知识点不是案例教学的最重要内容。
4.问题导向。好的问题比结论更重要，案例教学中，问题导向是一种应用性学习，一边用一边学，而不是传统教学中的先学习后应用。在学习中遇到新的知识点，启发学生带着问题查阅资料，使学生由被动式学习转变为主动性学习。
总之，在案例教学实施过程中，过程重于结论，重点在过程中的自学和启发式教学，案例结论本身并不重要。
(三)过程设计
选择案例—确定知识点—设计教学方案—布置阅读—课堂讨论—过程控制—归纳总结。
1.根据教学内容选择合适案例，尽量选择有实践调研的一手案例资料，并进行精心设计。
2.确定案例中需要学生掌握、分析和归纳的知识点，每个案例从不同的角度能够容纳不同的知识点，但是要明确课堂上需要掌握的知识点。
3.方案设计。设计好问题和顺序，以及提问的时点，引导学生进行分析和归纳。
4.提前阅读。学生需要进行提前的阅读和准备工作，有时可以结合实际情况在课堂进行。
5.课堂讨论、过程控制。学生在围绕知识点讨论时，一个案例可以引发多种模式的思考，在发散的案例中，需要进行过程控制。
6.归纳总结。教师和学生一起进行归纳总结，一方面，回归于课堂教学的知识点学习，另一方面，进一步调动学生的积极性。
跨国经营的案例篇（4）
但是在这时就会发生一种新的情况，那就是在跨国经营中这套经营管理定式是否能放之四海而皆准？
我们知道，实施跨国经营管理时，所在国的国情、市场属性，目标顾客所处的环境是不同的。
这里面包括风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭构成等不同。
在合资企业内部也会经常出现由于双方原有已经习惯的管理模式的惯性与新的管理模式的冲突，外资咨询公司克隆国外经营管理模式引进所在国企业而造成的“水土不服”。
在独立实施跨国经营的外企业也会出现在本国和其他国度屡试不爽的所谓“先进战略拓展模式”在这个国度出现“非典”的症状等。
因此，实施应该跨国经营的企业应该明白，实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。
跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大。
作为一家跨国经营的企业应该把这些跨国度、跨文化、跨环境等变异的因素考虑进来，充分的融合所在国的积极有效的管理思想，形成一套适用与所在国度的经营的模式，并且把它制定到“长期的战略中去”。
可是非常遗憾的是，在本章中我们要说的恰恰是由于一些实施跨国经营企业在跨国经营管理中，因不切合所在国情、合作伙伴以及客户“企情”的实际情况，而依托自己的惯性照搬所谓的“成熟、先进的经营管理模式”造成经营和服务失败的案例。
在本书所描述的跨国公司因经营管理模式与所在国市场、合作企业、所服务客户的冲突表现在这些具体的方面。
譬如受到所在国市场处于“市场饥饿”状态下的高烧式“热销”的鼓励，而愈加坚信自己的区域合资扩张战略的有效性，从而进一步加快了扩张步伐，结果忽略了对市场的深度渗透，忽略了品牌的深度宣传。结果使得自己旗下的几乎所有品牌都被局限在了各个地域内，成了地地道道的地方品牌。
而其他的所在国本土品牌的崛起以中低端市场渗透为特色的本土日化企业的攻势正好覆盖了这家跨国公司赖以生存的局域市场，最终只得无奈的成为一个拥有跨国公司头衔的尴尬的“地域品牌”。
这个案例表现的是跨国公司的惯性投资策略进入所在国市场现状的“雷区” “触电”的失败根由。
再譬如自恃自己在世界同业中的技术实力和在本国和其他国度市场已经成功的经验，认为自己可以包揽全部的配套业务，于是便依旧依循其一贯的经营模式克隆过来。
按照其解释，作为一家跨国的大型电器公司，向来对自己自身具备的研发设计和生产能力极具信心，是以，自己全盘搞定是顺理成章的举措。
同时，从成本战略上看，认为自己囊括了全部产业供应环节，就能够有效的控制成本支出率，避免了与供应商翻来覆去的讨价还价的过程，少了许多被人卡脖子的机会。
而且，自己囊括全部产业供应，即使在短期内出现成本赤字，也只是“肉烂了还在锅里”，找平补齐的几率也是很大的。
最重要的还是我们在法国、在荷兰都是这样，而且也很成功啊！
结果呢，倒霉就倒在这个“都很成功”上了。
由于并不是很清楚自己到底是什么角色，战线拉的过长，从而使自己的运营周期延长，运营成本也升高。
结果呢，就突然遭遇价格战，在这个国度，特别是在电器行业，价格是一个非常关键的竞争点，几乎每一次竞争都是价格唱主角。在这种价格战的背景下，居高不下的成本就使得其显得尴尬不已，左冲右突穷于应付。然而销量的急剧下降使得亏损的口子越来越大，于是最后终于难以为继，而被迫卖掉了研发和生产单位以保住自己的在该国立足的位置。
究其根源呢，还是那个问题，克隆所谓的“成熟战略”“一贯流程”惹的祸！于是顺理成章的划了一道“延长线”延伸过来，结果不幸进入冲突“雷区”导致失败。
还譬如本书中的这家跨国咨询公司，拥有在欧美很多国家的企业进行咨询的经验，在他们引以为傲的案例库中储存了众多的成功案例。
于是在多次偶然就成了必然的经验主义驱使下，他们将一套他们在欧美百货零售业操作成功的管理系统原封不动的导入一家所在国度的大型百货企业客户的公司里。
结果是这套系统与客户的经营管理架构个格格不入。
于是，客户公司不得不聘请另一家公司对系统进行改造整合的，出于对这家世界知名咨询公司的尊重，对此客户并没有太过激的言辞，只是暧昧的说，这套系统能做到高度集中管理，在总部控制方面具有很强的功能，但是国内百货商场多为综合性百货，与国外专业化经营有所不同”。
其实言外之意已经很明显：由于咨询公司缺乏对所在国百货业的深入了解。换句话说也就是咨询公司对自己的客户甚至自己所操作的项目缺乏足够的认知，直接拿来在欧美的管理系统克隆过来，以至于造成与客户的经营现状格格不入的状况。
同样是这家咨询公司，在为所在国的一家客户进行管理咨询中，称自己的方案是可以“一步到位”的先进方案，而且也是有成功案例的，于是这套方案被引进了这家大型IT企业进行实施。
方案的核心是从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变，但是在一味的克隆下，却忽略了一个重要的问题点，那就是这家集团的管理人员不足，管理手段还相对滞后，没有成熟的明确的企业文化和管理理念，由于从创业初期到现在的管理程式的惯性，使得集团的管理基本上还停留在“人说了算”也就是“人大于制度”的阶段。
这种程式从高层到基层都是很明显的，尤其是在一段时间的业绩“责任制”的背景下，公司内部的小团体利益所构成的“精神壁垒”，（个人崇拜）比较严重，一个分公司（部门）的运作经常是“核心人物”一票定夺。
因此按照咨询公司的要求，要该集团立即动手，马上从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变，这对于该集团来说，的确有难度太大。
5个月后，该集团难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系，咨询方案宣告失败。
为了这次咨询，该集团交足了学费，大量的应收账款、物资、库存的积压，由于机构调整中的交接不清和混乱，形成了一笔笔在子公司与分公司之间说不清的烂账，最后在整体上造成了高达1.3亿元的亏损。
在本书中的另一个因克隆过去在别国实现了成功经营的经营管理模式导致失败的案例的表现形式是这样。
该公司在与所在国的一家大型电器企业合资后，在营销管理上，依然照搬自己在发达国家的“成功”模式，但是这些模式很明显的不适应所在国的国情，首先委托一家也不十分了解所在国市场的“国际广告公司”统一制作广告，而这家“国际广告公司”不了解内地市场，广告定位不准，力度不够，使美国名牌并未得到消费者的认可。
另外，由于是“白色家电”第一品牌，故而一举一动都要体现大公司的风度和气派，一上来就建立一整套类似在美国本土的管理机构；在公司不景气的情况下，对费用、成本也控制不严，仅美方四位管理人员一年的费用就达80万美元。
而冰箱生产的化工原料执意从美国杜邦或GE公司进口，其成本高出1／3多；在管理方式上，中国企业对职工的管理靠监督，美国企业靠自觉，结果克隆的后果是监督机制不健全，约束不力，人心涣散，影响生产。
而且习惯于规范的美国人不知“三角债”是何物，结果售出商品不能及时回款，最高时客户拖欠款高达六七千万元，造成公司资金周转不灵。
最后结果合资公司的亏损越来越明显，经过风险评估后只得撤资。
这个案例是非常典型的不切合所在国实际的模式化经营管理策略克隆，结果进入“雷区”的失败范例。
让我们再来看另一家有同样失败经历的跨国公司：
这家跨国公司的模式化经营管理策略核心是利用与投资国具有一定优势的企业合资来作为登陆过渡岛屿，从而从容的培植自己的市场优势，达到借势切入投资国市场的目的。同时，以最快速度最大化的获得合资公司的管理权，从生产、管理到销售便全部是由美方掌管，不愿意合资伙伴插手公司的“内部事务”。
在合资后，以最快的速度建立自己的销售渠道网络以及相关的所有运营系统，避开合资方的销售渠道，自建网络，、使自己在技术和市场方面都占到足够的优势，不至于在今后的市场运作中被对方所掣肘。
结果呢，由于急于建设自己的销售网络体系，导致公司的管理成本直线上升，直至超过了合资企业本身的最大承受力。
同时立即进行合资公司管理层的“组阁”。采用美国本土规范的市场经济下的团队式管理、制度管理，直接从国外聘请职业经理人入主企业。由于这些经理人对中国国情和市场的不熟悉，使得他们也只得承袭在其他国家一贯的管理方法，结果许多无效的和错位的管理经营策略造成了经营失败。
根据其在本土和其他国家市场的一贯的项目审批流程，一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国总部去审批，一个来回要拖两三个月，等到方案批准，稍纵即逝的市场机会早已成为了昨日黄花。
一味克隆所谓“成熟的管理模式”再加上本身对所在国市场的游戏规则的不熟悉，结果投入了大笔的资金，最后反被所在国同行们后发先至，占据了市场的制高点。最后落的个黯然退出游戏的结局。
纵观这家跨国公司克隆过来的经营管理模式可谓是“逻辑严密，丝丝入扣”不失为一套不错的经营战略方案，但是只可惜并不适用于所在国的合资企业，结果同样逃脱不了“触雷”的结局。
本书中的一家国际广告行销公司在为所在国本土的企业客户服务中，也犯了与上述跨国公司同样的毛病。
在这家跨国广告集团的“品牌管理”的模式，以及他们为欧美的其他公司进行广告行销策划和品牌管理策划中，他们已经具有了一套“行之有效”的策划模式。
于是，这家跨国公司在为所在国的一家企业进行产品上市和品牌塑造的策划中，他们的一贯行销模式开始启动。
结果几千万的广告投进去，市场的竟然没有产生大的起色，在有些地区甚至不如从前。在不到半年时间里，密集的投放了约8000万广告（电视广告和户外广告）。此时企业的财政方面出现了重大问题，它的资金链条再承受不住这样大规模的投入了。
如果再撑下去，那就是要么举债继续干下去，直到油尽灯枯为止，要么立即停止一切投入。这家企业终于选择了后者，停止了一切的广告以及促销活动宣告，当然也终止了与这家跨国广告行销公司的合作。
跨国经营的案例篇（5）
[中图分类号]F2-4[文献标识码]A
1教学资源库建设规划
国际经济与贸易专业资源库的建设分四个阶段：第一阶段为资源库的启动设计阶段；第二阶段为资源库的建设阶段；第三阶段为资源库的资源上传、运行、调试阶段；第四阶段为资源库的持续更新阶段。
1.1资源库的启动设计阶段
利用1个月的时间，完成教学资源库的框架构建设计，教学资源库的框架设计的内容须涵盖：国际经济与贸易（跨境电商方向）专业的介绍和就业信息，体现的模块为专业园地和就业导航；国际经济与贸易（跨境电商）核心课程的学习，体现的模块为课程中心、微课中心；专业拓展资源的学习，体现的模块为项目/案例中心、培训中心、测评中心。
1.2资源库的建设阶段
资源库设计好后，进入集中建设阶段，包括两个子阶段：建设初期阶段和建设后续阶段。
建设初期阶段为期6个月，主要完成专业中心模块的内容，包括专业教学资源库网站、专业调研报告、专业标准/人才培养方案、专业教师简介及结构分析、专业教学项目设计标准等内容。完成部分骨干课程部分的内容，包括课程标准、6门课的信息化教学视频或微课视频，每门课45分钟。
后续建设阶段，建设教学资源库的其他内容，包括专业教学资源库的核心课程中心，具体内容包括课程标准、单元教学方案、教学案例或项目、课件资源素材、作业、答疑等内容；建设微课中心，涵盖内容包括微视频、微教案、微课件、微练习，以提升现代教育技术应用水平，丰富教学素材，实现网络教学资源共享，提高教学质量；项目/案例中心，主要包括教学企业项目、合作企业项目、经典案列，帮助学习者观摩企业运营实际工作；建设培训中心，内容包括考证培训和学生专业竞赛培训等；建设测评中心，内容包括课程测评和认证测评；建设就业导航，内容包括工作动态、就业政策、就业指导、职业规划。
1.3资料运行上传、运行、调试阶段
资源库建设过程中，实行对校内国际经济与贸易专业开放，资源建设完成后，对商务英语等相关专业学生开放和珠海跨境电商行业企业进行推广应用。
1.4资源库的持续阶段
国际经济与贸易（跨境电商）专业教学资源库将秉承“专业可持续发展平台”的理念，实现知识的不断更新，保证知识的与时俱进。
2教学资源库的内容
专业教学资源库的内容主要包括专业园地、课程中心、微课中心、项目/案例中心、培训中心、测评中心、就业导航等。
2.1专业园地
专业园地是跨境电商专业资源库建设的标准和样板。建设内容主要包括跨境电商专业介绍、跨境电商调研报告、跨境电商专业人才培养方案、课程标准、跨境电商专业职业岗位描述、岗位能力与课程设置关联矩阵、跨境电商行业标准、跨境电商法律法规、跨境电商教学条件、师资队伍、教学条件、跨境电商专业前沿动态等普适性资源。该模块内容建成后可以为专业教师开展专业教学、了解专业动态提供依据，也可以为跨境电商用户了解该行业发展状态等全面提供支持。
2.2课程中心
课程中心是跨境电商专业资源库建设的核心，本专业将建设《跨境电商专业跨境电商营销推广》《跨境电商选品与文案》《跨境电商客服》《跨境电商物流业务操作》《跨境电商结算与退税业务操作》等五大核心课程，在充分考虑各类用户需求的基础上，每门课程建设课程标准、单元教学方案、教学案例或项目、课件资源素材、作业、答疑等内容。该模块建成后可以为学生和企业人员等提供移动学习、碎片化学习内容，通过设计开发“个性化”课程项目，满足不同类型用户的学习需求。
2.3微课中心
微课中心是教学资源库课程已有资源的补充和拓展，本专业将建设《跨境电商专业跨境电商营销推广》《跨境电商选品与文案》《跨境电商客服》《跨境电商物流业务操作》《跨境电商结算与退税业务操作》等五大核心课程的微课。由课程任课教师结合课程教学需求自主建设，每一个微课都是一个独立的内容，可以解决教学中的某一具体问题。该模块内容的建设用途是可以提升现代教育技术应用水平，丰富教学素材，实现网络教学资源共享，提高教学质量。
2.4项目/案例中心
项目/案例中心是教学资源库的资源容器，可以为学习者提供多样化的典型案例。本专业将整理开发跨境电商专业基础课和专业核心课程共14门课程的学习单元项目以及配套企业案例，帮助学习者深入理解跨境电商企业各岗位运营实际工作，积累跨境电商实战经验，为专业学生、专兼职教师、企业员工和社会学习人员提供信息支持。
2.5培训中心
培训中心是专业资源库的拓展资源，建设内容包括跨境电商职业技能认证培训和学生技能竞赛培训等。考证培训包括跨境电商水平测试培训、阿里巴巴人才认证培训等；学生专业竞赛培训包括中国大学生跨境电商创新创业大赛培训、全国职业院校报关技能大赛培训、全国职业院校“互联网+”外贸技能大赛培训等。该模块内容的建设用途是使学生了解专业培训目标、就业岗位、职业发展等信息，以便对职业生涯进行规划，为学生和企业员工规划职业成长路径提供直接依据，
2.6测评中心
测评中心是专业资源库建设教学评价体系的主体，测评中心包括课程测评和认证测评等。本专业将构建专业基础课和专业核心课程共14门课程的学习成果评价项目库以及职业资格考证的评测库，力争部分标准化评测项目实现在线评测。课程测评以优化的试题库资源为基础，主要方式包括网络课堂作业、单元项目、综合性项目等课程相关题库和综合项目性题库，实现对不同用户知识、能力掌握的测评。认证测评主要是对跨境电商专业培训以及鉴定资源学习结果的评价，包括阿里巴巴外贸人才认证、阿里巴巴速卖通大学运营专员认证等内容。该模块内容有助于专业知识与技能考核系统化、独立化与标准化，为方便各类用户进行自我评价，为其在职业生涯中提供有价值的参考和指导。该模块内容建成后，将有助于跨境电商专业知识与技能考核的系统化、独立化与标准化，为方便各类用户进行自我评价。
2.7就业导航
就业导航是资源库功能服务的延伸。通过跨境电商就业导航平台建设，及时跨境电商行业就业供需信息，公布学校、学院就业工作动态、就业政策、就业指导、职业规划等内容，为学生就业和用人单位招聘提供网上、网下相结合的多功能服务，为学生提供毕业生就业服务新模式，使平台更好地服务于用人单位和广大学生。
[参考文献]
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跨国经营的案例篇（6）
[中图分类号]F562 [文献标识码]A [文章编号]1006—5024（2013）09—0101—06
一、我国民航业跨国并购现状及分析
随着全球航空运输业自由化进程的推进，越来越多的大型航空公司参与到跨国并购的活动中，我国目前对航空公司间的跨国并购活动还处在探索阶段。国内的航空公司对跨国并购尝试比较多的当属海航。
我国最早发生的民航业跨国并购案例为海航计划收购匈牙利航空公司（简称“匈航”）。虽然该并购计划最终没有实施，但无疑为我国航空公司跨国并购提供了一定的借鉴意义。2004年8月，海航正式开通至匈牙利首都布达佩斯的首条洲际航线，也是中国首条连接东欧的航线。而此时的匈牙利航空公司已经连年亏损濒临破产倒闭，于是匈牙利政府邀请海航参与重组匈牙利航空公司。对于首次将并购重组延伸至国外的海航来说，这无疑既是机遇又是挑战。重组匈航，可以为海航进军欧洲市场做准备，同时也可以扩充自身国际航线，扩大其在东欧的市场。然而权衡利弊，海航最终主动放弃了这次并购，主要原因在于：（1）虽然海航已开通至匈牙利的国际航线，但其在欧洲尚不具备完善的航线网络，即便并购成功也无法发挥在布达佩斯的中转优势；（2）当时海航的资产负债率高于行业平均水平，而收购一家已经连年亏损的航空公司无疑会使该种情况雪上加霜。由于无法带来利好的形势，我国民航业首次跨国并购的尝试以失败告终。
其后，海航集团又尝试收购立陶宛集团公司（下属Starl航空公司和Star假日酒店），最终也以失败告终。终于，2012年10月23日，海航集团宣布以4000万美元收购法国蓝鹰航空公司48%的股权，成为该公司的第二大股东，集团以海航为主体完成整个收购过程，收购完成后，海航占据最高管理机构——5名执行委员会的2个席位，此外，海航有权指派一名执行委员兼任蓝鹰航空副总裁和一名副财务总裁。该起跨国并购案也成为我国航空公司首次成功并购国外航空公司的案例。蓝鹰航空公司是法国第三大航空公司，主营法国国内及意大利、葡萄牙等国的定期国际航线，航线网络涉及30多个航点，且以区域性的中短途航线为主。此次跨国并购的成功实施无疑使其获得了更好的资源。首先，两者具有良好的航线互补性。海航目前开通了布鲁塞尔、柏林、莫斯科等多条欧洲直达航线，蓝鹰航空主要运营北非、法国国内航线，通过并购两者可以构建连接亚、欧、非的航线网络。其次，通过并购可以使海航获得期待已久的国际黄金航线航权，并购完成后，海航可以蓝鹰航空名义向法国交通部申请“巴黎一北京”航线的经营权，实现以法国为辐射点，继而以点到面的“曲线国际化”战略，同时提高海航在欧洲尤其是在西欧航线的竞争力。在世界航空运输市场一体化的今天，我国航空公司的首例海外并购终于打开了我国民航业跨国并购的大门，本次并购具有划时代的重大意义。
二、民航业跨国并购背景
（一）政府取消多种政策限制，逐渐开放天空市场
随着全球一体化的不断深入，各国垄断政策都有所放松。航空运输业发展初期各国民航业施行管制政策，20世纪90年代起各国政府逐步施行天空开放政策，此时一系列航空公司跨国并购案频频活跃在世界航空运输业的舞台上。以航空公司跨国并购案最活跃的欧洲为例，第二次世界大战以后，欧洲国家和美国基本以双边协议的方式界定航空航线，协议中有诸多限制，欧盟航空公司的飞机只能从本国机场飞往美国而不能从欧盟其他成员国机场起飞。20世纪90年代前后欧盟分三次颁布实施了一揽子自由化规定，分阶段逐步完成了欧盟航空运输市场的一体化和自由化改革。该规定赋予了共同体航空承运人完全的自主定价权，促进了欧盟一体化和欧盟民航业从管制走向自由化。1997年欧盟放松管制彻底实现，欧洲航空公司在欧盟国家范围内取得了完全的航线准入权。在此背景下，法航和荷航的跨国合并掀开了世界民航业跨国并购的序幕。
（二）航空运输自由化已经成为世界民航业发展趋势，各航空公司不断争抢世界航空运输市场争取成为超级航空网络承运人
随着经济全球化和天空开放政策的不断深入，航空运输自由化已经成为世界航空运输业不可逆转的发展趋势，各国航空公司除面对本土航空公司竞争外，还面临来自国外航空公司以及低成本航空公司的激烈竞争。在航空公司业市场化程度越来越高以及竞争越来越激烈的情况下，航空公司都在努力争抢世界航空运输市场以成为超级航空网络承运人。民航业是以垄断为主要特征的行业，在市场化程度越来越高的背景下，迅速扩大规模以取得规模经济是航空公司能够继续生存的必由之道。无疑并购重组能够使航空公司短时间内迅速扩大规模，因此，世界民航运输业的发展历程其实就是民航并购重组发展的过程。近年来，世界上的航空公司在经历一系列的并购重组后，已经形成了数家超级网络承运人。而欧美的天空开放协议更加剧了跨洲型大型网络承运人的进程，未来全球可能会被几家大型网络型航空公司所掌控。
三、民航业跨国并购特点
（一）跨国并购集中在欧盟等发达国家
《世界投资报告》指出10亿美元以上的大宗跨国并购案几乎均发生在发达国家，且是以欧盟各国和北美国家为主，如荷兰、法国、德国、英国、加拿大、瑞士等国家。民航业中的跨国并购同样主要活跃在欧盟和北美等国家（表1），如法荷航合并（法国、荷兰）、汉莎先后并购瑞士国际航空、英伦航、奥地利航等、英航与伊比利亚航合并（英国、伊比利亚）、加勒比航并购牙买加航（北美）等。20世纪90年代后，欧盟实施了一揽子自由化规定，逐步放开了天空市场，该规定在促进了欧盟一体化的同时实现了欧盟民航业从管制走向自由化，由此为欧盟民航业跨国并购奠定了基础。欧盟作为一个共同体系有其特殊性，天空市场可作为一个共同的开放的市场，欧盟各国为应对全球一体化和世界化带来的民航业的激烈竞争，争夺世界超级承运人地位，跨国并购作为迅速扩大规模实现规模经济的捷径成为其必选途径。国外民航业中跨国并购案例欧盟国家占到了将近70%。
（二）以谋求双赢或多赢的战略性并购为动机
民航业中跨国并购并非完全是因为经营不善或效益不好，也不全是单纯地利用国际资本市场投机以牟取短期利益，更不是简单地完全吃掉竞争对手。其并购目的主要在于在共同的发展前景和市场利益下迅速获得各自所需要的资源、市场、航线以及机队规模、人员等，以形成更为强大的核心能力以及着眼于全球市场化和共同发展的共同需求下的企业竞争能力。以法荷航的合并为例，合并之前，法航规模是欧洲第二大的航空公司，虽然其已经保持了连续6年盈利的业绩，但面临着全球化和天空开放带来的民航业越来越激烈的竞争，以及欧洲高速列车等其他交通运输方式不断抢占本土和跨英吉利海峡等运输市场；荷航是欧洲第四大航空公司，由于近年来油价上涨、成本上扬、客源不足等情况，其运营状况不尽如人意。而法荷航的成功合并使其成为欧洲第一大和全球营业额最大的航空公司，市场份额迅速上升，两家公司在节省成本、提高效益、提高载运量的同时，可以更好地迎接来自全球化和低成本航空公司的强大竞争。民航业中航空公司的强强联合、跨国并购行为反映了全球竞争时代航空公司经营战略的变化，已经从主要是国内并购逐渐演化为以谋求双赢或多赢的战略性并购为主的跨国并购。
（三）联盟内跨国并购
随着全球一体化和国际化越来越深入以及各国对天空开放政策的支持，世界民航业发展迅速，逐渐进入了一个联合做强的时代，各国航空公司在积极寻求合作伙伴的同时逐步结束了单打独斗的时代，航空联盟由此应运而生。航空联盟是两家或以上的航空公司为谋求共同发展，应对其他航空公司竞争所达成的合作协议，目前全球最大的航空联盟分别是星空联盟、天合联盟和寰宇一家。航空联盟提供了全球航空网络，加强了国际联系，并使跨国旅客在转机时更方便。汉莎航空与其先后并购的奥地利航空、瑞士国家航空、布鲁塞尔航空公司等同属于星空联盟；法国航空公司和其合并的荷兰皇家航空公司同属于天合联盟；英国航空和其收购的西班牙伊比利亚航空公司同属于寰宇一家。
四、法荷航并购案例分析
随着世界民航业的发展，航空公司间跨国并购案例也在不断增加。但是，无论是规模还是并购后的协同效应都无法与法荷航合并相比较，可以说，法荷航的成功合并是民航界跨国并购案例中最值得研究和借鉴的案例，加之整个民航界跨国并购案例较少，因此，本文以法荷航为例研究其并购前后的绩效和并购效果。
（一）法国航空公司
法国航空公司（Air France）简称法航，天合联盟创始成员国之一，成立于1933年10月7日，是法国政府控股的欧洲最大的航空公司、全球第三大客运航空公司和全球第四大货运航空公司（图1）。虽然法航运营良好，但是，其同时也面临着内外的困境：首先，高速列车和欧洲之星列车的迅速投入使用使得法航在本土和跨英吉利海峡的运输市场几乎全部沦陷。来自其他交通运输方式的竞争使得法航不得不转战国际航空市场，于是法航将“飞得更高更远”作为自己摆脱困境的现实选择。其次，除了本土其他交通运输方式的竞争外，法航与欧洲其他航空公司的竞争也不是一帆风顺。虽然是欧洲最大的航空公司，但是法航同时也面临着来自欧洲第二大航空公司汉莎和第三大航空公司英航的竞争，特别是在美国航空市场上，其营运收入仅占法航营运收入15.8%，根本无法与英航相抗衡。最后，随着航空自由化浪潮的出现，低成本航空公司也迅速发展。来自低成本航空公司的竞争压力也迫使法航不得不扩大规模以获取协同效应，降低成本。
（二）荷兰皇家航空公司
荷兰皇家航空公司（KLM Royal Dutch Airlines）简称“荷航”，创立于1919年10月7日，是欧洲第四大航空公司。其以有“欧洲第一港”之称的阿姆斯特丹史基普机场为枢纽，运营通向欧洲各地、非洲、亚洲、美洲等131个目的地的航线网络。合并之前，荷航一直饱受运营状况不佳的困扰（图3）。加之受其时“9·11”事件、伊拉克战争以及亚洲非典影响，油价上涨、成本上扬、客源不足，导致荷航的财务危机日甚一日，连续2年亏损（图4）。面对财务危机和运营困境，荷航希望通过行业整合来解决自己运营能力过剩、利润萎靡的情况，其后一直致力于寻求通过合并来解决窘境。2000年，荷航尝试与英国航空公司合并，但未能达成一致，此后与意大利航空公司合并谈判再度触礁，先后2次的合并谈判失败使荷航的经营状况更加雪上加霜。2002年，荷航被迫宣布裁员4500人，2003年初起便有近3000人离职。此时若与法航联姻成功，除了能迅速摆脱财政危机和经营窘境，还能使自己卖个好价钱，合并对于荷航来说无疑是件求之不得之事。
（三）合并结果
法航和荷航的强强联合催生了一家巨无霸航空集团——法荷航集团，这是欧洲大航空公司间的首次跨境合作，合并后新集团成为欧洲规模最大的航空公司，服务范围覆盖欧洲、美洲、亚洲、非洲等全球200多个航空点。从法荷航成立后的运营数据（图5）和财务数据（图6、7）可以看出其在世界航空公司中的地位迅速提高，不管是从旅客运输量和运输总周转量等指标来看，还是从营业利润、净利润等指标来看，都显示法荷航已经成长为世界航空公司的一方霸主，其在欧洲的地位更是无可替代。
法荷航的运营数据如下图：
（四）合并案例绩效研究
本文基于民航业资金、人员、技术密集型的行业特点出发，首次从财务和非财务角度全面衡量法荷航并购前后的绩效状况。从财务层次出发，主要分析法荷航并购前后的经营业绩和效率。从非财务层次出发，主要分析法荷航的核心竞争能力是否提高。
（五）基于非财务数据的绩效分析
航空公司竞争力的强弱与其运营规模、运营管理、生产效益等方面都有密不可分的关系。因此本文从以上几个指标来逐步分析法荷航并购前后其竞争力是否得到提高。
以法荷航2003年至2010年的非财务数据为分析对象，分别从运营规模、运营管理和生产效率三个方面选出可以综合体现该方面实力的5个指标：运输总周转量、劳动生产率、飞机生产率、单位吨公里成本、单位吨公里收入等。以该五个指标做因子分析，并以合并前一年的得分为基数，求出合并后每年的综合得分如表3：
从上表可以看出，法荷航并购之后的各年综合得分均高于并购之前的得分，说明并购提高了新集团的竞争能力，从该层面讲法荷航的合并是有效的且成功的。
（六）基于财务数据的绩效分析
基于财务数据的实证分析主要是研究法荷航并购前后公司的经营业绩与效率是否提高。公司的经营业绩可以通过公司的盈利能力和成长能力来体现，公司的效率可以通过公司对资产负债的管理能力来体现。因此本文选取盈利能力、成长能力、资产管理能力、偿债能力4个指标来分析法荷航并购前后的绩效。
1.本文选取财务数据的7个指标即净资产收益率、营业利润率、总资产净利润率、速动比率、现金流动负债比率、资产现金回收率、资本累积率，建立评价指标体系，表4为法荷航并购前一年即2003年至2010年的7个财务指标。
2.采用因子分析法对数据进行分析，分析结果如下。根据各个因子得分函数可以计算各个样本的因子得分。由于因子在非常大程度上反映了原有变量的绝大部分信息，其累积贡献率达到90%以上，因此，可以各个因子的方差贡献率为权重，计算样本的综合得分，并以合并前一年的得分为基数，求出合并后每年的综合得分如表5。
从2003年—2010年综合得分可以看出，法荷航在合并后4年的绩效提高明显，2008年起绩效下降，2010年状况逐渐好转。对应其当年营业情况可以看出，法荷航在2008年和2009年现亏损状态，是其绩效下降的直接表现，分析其原因应是国际大环境下民航业不景气等主要原因造成的。2008年爆发的金融危机波及全球、影响力巨大，是造成民航业不景气的主要原因。但是，从2010年的得分可以看出，这种情况正在逐渐好转。因此，从财务数据可以看出，法荷航的并购效果非常明显。
五、法荷航成功合并对我国民航业跨国并购的启示
（一）航空公司间整合很重要
航空公司并购之后面临的一个长期问题就是公司的企业文化和政策不同给整合带来的效率低下，因此，公司应立足于未来可持续发展带来的效益，更好地整合企业文化和政策。法荷航的整合可以说是非常成功的，这得益于法航和荷航的共同努力。法航最初的收购经验在很大程度上决定了其收购荷航的态度和方法。法航认为自己的收购是一个可见的握手式的收购过程，而不是一种掠夺式的接管。法航认为直接吸收合并荷航将造成不必要的冲突，因此着手创建两种截然不同的具有共同基础和核心价值观的航空公司。
（二）规模经济产生的协同效应是航空公司的生存基础
目前，全球航空格局还不足以使航空公司拥有定价权，以欧洲市场为例，前8家航空公司的市场份额占到60%左右，并且随着越来越多的航空公司以及低成本航空公司加入竞争，其市场份额会越来越少，而如果航空公司不能控制一定区域的市场份额，就将引发行业价格战即恶性竞争。因此，唯一提高盈利的方法就是不断做大，以产生规模经济，降低航空公司成本。大型航空公司间的联合重组就是其改善经营、提高盈利的方式，通过并购提高其控制航空运输市场的能力，实现规模经济和协同效应，降低公司成本，同时也可以更好地迎接来自低成本航空公司的竞争。
（三）并购双方应以航线互补为出发点
法荷航成功合并的一个根本原因是两者的航线具有很好的互补性。在两者106条长途航线上，只有36条是两者共有的，因此合并之后，集团的协同效应得以更好的发挥。航空公司在航线的布点上也应有一定的互补性，如法航在南欧有较强的控制力，而荷航在北欧与北大西洋航线上有较强控制力。因此，选择并购的双方航空公司航线重合度也不能过高，应以互补为主。
六、我国民航业跨国并购的对策及建议
（一）积极推进走出去战略，做强我国民航业，提高航空公司国际竞争力
提高我国民航业的国际地位和竞争力，应审慎推进“走出去”战略，循序推进民航企业跨国兼并和收购，提高我国民航的国际地位和竞争力。除了合理引导企业联合重组、提高我国在国际上的话语权、提高服务能力和效率外，还要审慎推进“走出去”战略。要充分考虑民航企业跨国投资的重要性和紧迫性，进一步规范国内航空运输市场，以国内经营业务绩效为参考起点，突出我国民航企业的比较优势、核心竞争力、国际化管理水平和人才，循序推进民航企业跨国兼并和收购，培养2—3家国际知名的跨国航空企业。
（二）发挥市场与政府的相互作用
跨国经营的案例篇（7）
自从美国哈佛商学院倡导案例教学法以来，其独具特色的教育功能引起了理论和企业界的广泛关注，在不断的模仿与拓展过程中，今天它已成为商学院里不可缺少的教育方法。本文重点针对案例教学法在授课过程中运用的局限性展开探讨，分析有效解决这些不足的方法和措施。
案例教学法在授课过程中运用的局限性
1.案例的完整展开与课堂时间的有限性。在课程教学中，课程内容常常是非常紧密的，以作者所授《跨国公司经营与管理》课程为例，整个课程包含12个章节，总共51个课时，平均一个章节只有4个左右课时，且章与章之间跨越性大，每章知识要点至少有5个，如此算来，要在每节课中充分理解这些知识要点时间就非常紧张。在这样的情形下安排案例分析与讨论就对案例的挑选、编写和课堂组织性要求非常高。案例要求新颖而又有针对性，编写要求精炼而又不乏深度，课堂组织和课外预习要配合而行，否则很难在有效的时间内达到预期教学目的。
2.学生参与度与理论深入间的矛盾。由于学生的兴趣爱好与知识结构的差异常常导致学生对不同讨论主题的参与度不同。如果要激发大多数人的有效参与，在设计讨论主题时势必要求大众而新颖，在理论深入了解与运用方面势必就会有所取舍。反之，若立意要求深入分析，这必然也会导致部分学生难以参与，同时，案例的深入展开是一个循序渐进的过程，不可能要求学生们一步到位，这与时间的有限性也是难以兼容的。
3.案例教学课程成绩评定与课程考核方式变革。传统的“3+7”模式，即30%平时成绩加70%期末考试成绩的课程考核模式，对于案例教学法的推广是一种制约。首先，70%的大比例鼓励了学生们年末冲击考试，导致对平时课堂讨论的怠慢。其次，案例教学是对学生学习能力、创新能力、组织能力、团队合作精神等多方面的综合考量，而传统的“3+7”模式主要是检验学生对课程知识的学习能力和运用能力。随着案例教学法的推广，这在一定程度上也要求课程考核方式随之变革。
二、案例教学法在《跨国公司经营与管理》课程中的实验
结合上述三点局限，接下来我就谈谈案例教学法在我所授课程《跨国公司经营与管理》中的一些实验及对案例教学法的一些思考。
1.实验一：学生参与编写案例。新颖的案例有助于调动学生的兴趣，快速进入学习的氛围。正切知识点能帮助学生进行理论联系实践，更好地理解和运用知识，并随案例的适时发展增强体验，感受运用知识的力量。为得到有效的案例，我实验了让学生参与编写案例。要使学生的工作能创造有效的结果，首先需要对学生进行指导。在课程开始之初，就对学生进行分组，然后针对每个组分别安排与不同章节对应的案例资料收集任务。为了使资料更具有效性，需要明确任务至要点。例如，为收集与“跨国公司技术转让”这一章节相关的案例，我给学生们提供参考模板，标明内容结构，指导案例编写程序。接下来，根据最新的行业信息，选择新的案例编写对象，安排学生根据资料编辑新的本章案例，并设置具体个问题，让学生们以问题为导向，搜集并组织编写案例。
实验结果表明：该种方式非常有利于调动学生的积极性，能实现案例深入讨论，锻炼了学生搜集资料、整理分析资料的能力，也能解决学生参与度与理论深入有限之间的矛盾。但该种方法的成功实施需要提前做大量准备，并要求适时为学生提供指导和帮助。
2.实验二：教学目标与案例的选择。作为国际经济与贸易专业的一门专业课程，《跨国公司经营与管理》课程首要的目标是掌握跨国经营的基础理论与专业知识，熟悉跨国管理的业务流程。这要求有大量详实的案例资料让学生充分理解知识并强化知识点。其次，如何让学生从掌握一个知识点开始，然后慢慢上升为扩展知识面，实现以点带面的知识扩展体系，是课程教学的第二个目标。第三，如何让学生从学知识到获得能力的提升，这是教学的第三重目标。有知识不等于有能力，更不等于有智慧，如何从学知识的过程中实现能力的提升，这需要一次次的实践与锻炼。为此，我要求学生从第一次课程开始就选择一个跨国公司进行跟踪调查，分析每一个章节主题下该公司对应的问题，形成个性化的案例资料。此外，还安排有课堂小组讨论、团体案例分析与期末课程案例综合展示，要求学生根据分组，在内部进行分工协作，共同完成一系列任务，并作公开陈述与总结分析。
实验结果表明：这些活动培养了学生搜集信息、资讯的能力，概括与表达的能力、综合分析能力及团队合作精神，有效解决了案例的完整展开与课堂时间的有限性之间的矛盾。但这要求学生能与老师紧密合作，能悉心听从老师的指导，老师也需要不断耐心地激励学生去完成任务。
3.实验三：课堂组织与案例的运用。课堂时间是有限的，案例的介绍与展开是一个渐进的过程，如何充分利用有限的时间完成不同的教学任务，达到教学的目标，这需要进行合理的课堂组织与有效的案例运用。根据学期初的分组安排，在每一章的开篇，我分别设置了一个案例分析，引出本章学习的重点和知识点，并在随后的分析中大多围绕这个案例展开，如此，可以做到充分利用案例和有效节约时间。在课堂组织上，为使案例寓于理论与知识要点之中，首先需要对知识要点进行梳理，然后依次展开。每堂课的要点设置在4-6个之间，结合案例重点讲解其中的2-3个。期间设置10分钟讨论，5分钟总结归纳。讨论与知识点的展开可以是同步进行的，也可以是交叉或依次展开的，以实现从“教师灌输知识”向“学生自主学习探讨知识”教学形式的转变。
跨国经营的案例篇（8）
中图分类号：F27文献标识码：A
一、跨国破产和跨国破产管辖权
（一）跨国破产的含义。跨国破产，又称涉外破产、越界破产或国际破产，顾名思义就是含有涉外或者国际因素的破产。包含债权人位于国外、债务人位于国外或者债务人的财产位于国外三种情形。具体而言：（1）债权人部分或者全部的位于外国。在此种情况之下，破产程序开始之时就涉及到处于外国的债权人的承认与清偿问题；（2）债务人位于外国。在此种情况之下，便会涉及到破产案件的管辖权、法律适用以及破产程序的域外效力等问题；（3）债务人的财产位于外国。这时破产程序就会涉及到外国的财产是否归于破产财产、选择适用本国还是外国法律问题。
（二）跨国破产管辖权的重要性。跨国破产案件往往涉及到本国以外的其他国家，因而它具有国内破产案件所不具有的特殊性，因而跨国破产的管辖权问题尤为重要。解决跨国破产案件的管辖权问题是适用法律、使一国法院的判决具有域外效力，得到其他国家的承认与执行的首要条件。
二、跨国破产的管辖权
由于跨国破产牵扯到除本国以外的其他国家，因此就决定了其特殊性及复杂性。首先一点就是涉及到外国法院的管辖权问题，即法院选择的问题。这在很大程度上决定着案件的结果如何。英国莫里斯这样描述管辖权的地位：“在英国法律冲突中，管辖权问题处于一个特殊的地位，经常发生这样的情况，如果管辖权（无论是英国法院还是外国法院）得到满意解决，法律选择就不成什么问题了。”
（一）跨国破产的管辖范围。跨国破产的管辖范围理论上包括商人破产主义和一般人破产主义。商人破产主义源于拿破仑法典，是指破产法仅适用于商事主体而不能适用于非商事主体，其实质在于只承认商人的破产能力，否认自然人的破产能力。在现代破产法的立法例中，法国、西班牙、意大利、巴西均采用了此种理论。一般人破产主义是指不论是个人还是法人，都能进行破产，实质就在于承认包括自然人在内的所有民商事主体的破产能力。它起源于英国、德国，当代的破产法立法例中美国、日本、瑞士、瑞典均采用此理论。在立法实践中，《欧盟破产程序规则》第1条第2款规定：“本规则不适用于关于保险公司、信贷机构、经纪类投资公司和综合类投资公司。” 《跨国破产示范法》也规定：“本法不适用于涉及此处标明在本国受特别破产法规管制且本国希望将其排除于本法之外的任何类别的实体，例如银行或保险公司的程序。”
在跨国破产的管辖范围上，上述两部法律没有将“银行、保险公司、投资公司或共同投资公司”等的金融机构囊括到其范围之内，稍显不妥。因为在经济全球化的今天，银行等金融机构所发挥的作用已经举足轻重，明确约定金融机构类适用的破产程序对于最大化破产财产价值就更有意义。所以，理应确定以上机构债务人也同样受国内外一般破产规则的管辖。
（二）跨国破产的地域管辖
1、债务人主营业地管辖。以债务人的主营业地作为确定管辖权的首要选择，这是大多数国家通行的做法。首先，主营业地是债务人生产、经营、管理的主要场所，债务人的债权债务关系多发生于主营业地，选择主营业地管辖有利于法院查清楚当事人之间的债权债务关系；其次，债务人的财产、会计资料等文件多于主营业地保存，主营业地法院管辖为清算债务人的债权债务关系提供了良好的条件；第三，债务人的业务活动对主营业地的经济发展有着重大影响。例如，在日本，破产案件首先由债务人主营业所所在地地方法院专属管辖。如果债务人在国外也有主营业所时，则由其在日本的主营业所所在地地方法院专属管辖。只有缺少主营业所所在地这个连结因素时方考虑其他因素，如普通审判籍所在地、债务人财产所在地等。
2、债务人住所地管辖。在跨国破产案件的各种管辖标准中，很多国家将债务人住所地作为首要的连结因素，各国一般将法人注册地、主要办事机构所在地视为住所。由于住所地与债务人的经济联系更加密切，从破产程序的目的来看，更有助于实现债权人公平分配债务人财产的目标。
由于承认住所地破产往往是以假设债务人的主营业所与其惯常居所或法定住所一致为前提的，但如若公司等商业主体通过改变住所地对管辖权进行法律规避，以此选择对其有利的管辖法院，则结果可能大为不同。在大部分国家的立法中，故意进行法律规避是不被允许的，并且故意进行法律规避则意味着住所地不再是利益中心所在地，也就失去了住所地作为确定管辖权存在的价值标准。因此，如果有证据表明债务人的利益中心位于其他地方，破产案件的管辖权也会发生相应的转移。
3、财产所在地管辖。财产所在地管辖是典型的“长臂管辖”。破产程序的焦点就是着重保护债权人的利益，从债务人的财产中得到债权的满足，因此其中的关键因素“财产”的所在地就成为债务人住所地和主要营业地之外的重要连接因素。现在越来越多的国家和地区，如美国、英国、日本、德国、中国香港等都已经承认了这种管辖权。
4、国籍国管辖。国籍国管辖作为一个补充因素，是着眼于对人的管辖，法国等一些国家依据当事人的国籍来选择破产案件的管辖权。
（三）跨国破产的级别管辖。跨国破产的级别管辖主要是划分上下级法院之间管辖案件的分工和权限。各国对此的规定也有所不同。以英美为代表的国家本着谨慎的态度，主张确立由上级法院或者专属法院作为一审法院，而以德日为代表的国家则倚重于案件审理的简便、快捷，主张将下级法院作为一审法院。鉴于跨国破产案件的复杂性及特殊性，若单纯的将上级法院或者专属法院作为一审法院可能会导致程序的繁杂和诉讼时间的延长，将下级法院作为一审法院又会面临下级法院欠缺对破产案件复杂性的考虑。但是，由于跨国破产案件所涉及的财产数额和影响程度都更为显著，因此权衡诉讼效益和诉讼效率两者，前者显然更为重要。所以，设立专门针对破产案件的破产法庭，配备专门的破产法官是值得借鉴的制度。
三、跨国破产管辖权冲突的解决
由于跨国破产涉及到除本国以外的其他国家，而各国在相关的司法制度上也存在或多或少的差异；另外，各国司法制度的独立性，以及国家原理（对同一个债务人的破产，只要与本国及其利益发生联系，哪个国家也不愿轻言放弃管辖权，反而尽量扩张管辖权，唯恐失去保护本土利益的机会。在这种观念支配下，迄今为止，也没有在全球范围内形成有约束力的国际公约）均决定了矛盾冲突的存在。笔者认为，解决跨国破产的管辖权冲突可以采取以下措施：
（一）各国应遵循“国际礼让”原则和“不方便法院原则”。国际礼让原则，是指一国法院处于礼让而拒绝行使本国法院的涉外民事管辖权，其并不是的让与而是国际的主动行使，是法院基于国家关系和国际利益的考虑，并且为了实现管辖权的国际协调而主动进行的自我约束。不方便法院原则，其含义是当存在一个更加适合的管辖地时，给法院提供一个自由裁量并因此防止当事人跨国挑选法院的机制。
充分遵循上述两个原则，恰当地行使自由裁量权，找到“最充分联系”的管辖法院，充分发挥国际社会合作的优势，以此减少由于冲突所造成的损害。
（二）以国际条约限制管辖权冲突的发生。缔结国际条约，统一规定确立国际管辖权的依据，通过国际条约和双边协议可以很有效的对各国的义务进行规制，是解决管辖权冲突问题上最为直接也是最为有效的一种手段。国际条约统一了管辖权标准或限制管辖权的范围，不仅约束成员国，对非成员国也起到一定的引导作用，这样在一定程度上对抑制各国跨国破产管辖权的膨胀有着积极作用。例如，欧洲的一系列破产公约：《欧共体1982年草案》、《1990年伊斯坦布尔公约》、《欧盟破产程序公约》、《欧盟破产程序规则》以及解决冲突的四大条约（《布斯塔曼法典》、《关于船舶碰撞管辖权公约》、《协议选择法院公约》、《关于民商事案件管辖权及判决执行的公约》）等。
（三）协商解决个别案件。由于跨国破产案件的特殊性，在其他方法不能够有效解决管辖权冲突问题时，通过拥有管辖权的法院之间进行合作协调解决管辖权冲突也不失为一种协调冲突的有效途径。这种管辖权的协调其实是与跨国破产中的司法协助以及域外效力的承认与执行是紧密相连的。“让各国在‘双赢’的驱动下放弃了保守的主义，是国际合作理念在跨国破产管辖权冲突协调过程中的充分反映。”
（作者单位：河北经贸大学）
主要参考文献：
[1]赵相林，杜新丽主编.中国国际私法立法问题研究.中国政法大学出版社.
[2]转引自张玲.跨境破产合作中的国际私法问题研究.中国政法大学博士论文，2005.12.
[3]屈广清.国际私法导论.法律出版社，2003.
跨国经营的案例篇（9）
摘要：文章采用案例分析法系统研究了迄今为止中国制造企业跨国并购后的整合内容与模式。认为除了加强并购的系统性、进行详细的并购前调查外，中国企业要正确分析研究并购双方的资源特征，充分考虑组织文化差异、民族文化差异，正确选择合理、有效、及时、适度与适合自身企业的并购后资源整合模式，提高跨国并购的成功率。
关键词：中国制造企业；跨国并购；整合模式
中图分类号：F279．2
文献标识码：A 文章编号：1002-0594(2006)05―0056-05 收稿日期：2006-05―26
中国企业的跨国并购近两年有很大发展，部分企业通过跨国并购获得了自身发展所需的资源(如技术、渠道、品牌等)，提高了自身的核心竞争力，但也有一些效果欠佳。有学者指出，目前中国企业的国际化能力及经验都不足，这种战略并非最好的选择。日本企业在七八十年代“走出去”，很多都是通过出口积累实力，在当地成功之后再去扩张。中国企业缺乏跨国经营管理经验及相应人才，考虑跨文化管理的复杂性，跨国并购不适合现阶段中国企业国际化。另一些学者则认可跨国并购，但批评中国企业不重视跨国并购后的整合是失败的主要原因。
西方企业并购理论重点在于跨国并购动因理论研究(企业价值低估论、产业组织理论、获取速度的经济性、基于非生产性的规模经济理论)、跨国并购效应的研究(对股东财富的效应、对就业的效应、对企业经营业绩的影响)。研究包含了并购的边界、动机、绩效、与解雇的关系，无效重组的成因(重组战略制定失误、实施阶段操作失败、重组后整合不当、政策、环境的不确定性等)，还涉及购并后的战略、资产、组织、人力资源、技术和企业文化整合等诸多方面。近年来国内对于购并后整合过程的研究，已经涉及购并后的战略、资产、组织、人力资源、技术和企业文化整合等诸多方面。
现有的购并后整合理论不能很好解释和指导实际的购并整合案例，对复杂的整合过程缺乏系统思维；现有理论罗列的整合因素非常缺乏系统性和层次性，不能很好指导实践。本文采用案例分析法，重点研究中国企业跨国并购中的整合模式、特点及其有效性。
一、跨国并购后的整合内容
中国企业跨国并购后的整合需要考虑的内容和因素，主要应包括的几个方面(见表1)。中国企业跨国并购后整合的一个重要特征，是资源的双向转移，并购双方互相取长补短，实现协同效应。这也是弱势并购的必然结果。
二、跨国并购后的整合模式分析
通过对中国制造业主要案例的分析、总结和研究，笔者从纵向、横向、时间、空间共四个维度(表2)，系统归纳和描述并购后资源整合的模式。
(一)纵向维度并购过程包括了并购目的到协同效应预期的确立，并购目标的选择，并购计划制定、并购的成交、并购后的整合，实现并购与被并购企业的一体化，或剥离不成功的并购资产．最终完成并购任务。
1．系统整合模式。任何并购都应服从并购企业的发展战略方向，在公司各层次发展战略的指导下，决定并购的目的、目标，对并购目标进行调查、分析、了解、筛选以及资源整合。一些企业(如海尔)采用“渐进式走出去”战略，企业海外收购要有长远战略，有充分准备和耐心。并购开始就考虑整个过程(包括整合)，有整合经理、人力资源和文化经理等参与谈判及考察过程，并购计划包含整合计划，整合难度过大应否定并购。以系统利益最大化作为最终目的，如联想对IBM PC的并购，借助于世界一流的中介机构对并购目标进行调查、分析、评估等，在并购前就制定整合计划，仅当双方业务互补、有协同效应、可有效整合时，才作出并购的决策。并购不久，联想就宣布短期内不裁员减薪、华人做董事长、外方做CEO、大量启用IBM的原高层管理人员、采用英语做新联想的官方语言、继续保持对IBM客户的优质服务等决策。这些对稳定IBM的人心、留住优秀人才和IBM客户等起到重要的作用，为整合打下很好的基础。
2．非系统整合模式。有些企业临时抓住一个并购机会，只要大体上符合经理人、企业家自身的“直觉”和兴趣就进行并购谈判，且都是凭经验在很短时间内决定，机会主义色彩很浓厚。
该方式对整合缺少系统思维，TCL对Alcatel手机业务只考虑了业务上的协同效应，对并购后的管理、文化、人才等多方面的整合难度认识不足。并购前没有借助于中介机构制定详细的整合计划，仓促上阵，整合效果不好。相比之下，TCL对Thomson的并购准备较充分，并请中介机构为其制定整合计划，该并购发挥较好协同效应，如此TCL彩电仍然发现许多问题：并购整合成本比预算高、财务压力大、未能在收购前对自身的现金流能否支撑和消化成本进行测算等。
华立集团并购飞利浦CDMA手机芯片设计业务，虽然收购价格不高，但并购成交前的调查不够仔细，没有(很好)考虑飞利浦与美国高通之间关于CDMA芯片有一些交叉协议和授权协议对并购后整合的影响。原来打算利用的手机核心技术，必须向高通公司支付昂贵的授权费用，三年后该项业务产生超过4亿元人民币以上的亏损。
(二)横向维度 横向维度就是为了体现企业在并购后的整合内容、领域及其重点方面的不同。
1．产业链导向型整合。整合重点在战略、品牌、渠道、统一采购、供应链管理、组织、财务、文化、管理等方面，主要并购目的是利用被并购方的渠道、品牌等，使自身产品绕开贸易壁垒占领国际市场，增强市场力；通过供应链的重组，降低采购成本；获得规模经济，降低生产经营管理成本。属于该整合模式的中国企业跨国并购案例占多数(表3)。
联想并购IBM PC业务后的整合分为三个步骤，首先是对供应链的采购部分进行整合，统一采购业务，降低成本；然后是渠道整合，对老客户交叉销售产品，利用协同效应增加收益；最后，进一步开发新产品，更好地为客户创造价值。
2．技术整合导向型。整合重点在技术、人才、战略、组织等方面(表4)。并购的主要目标，还是希望利用被并购方的技术平台和研究开发力量，以开发具有自主知识产权的新产品为目的，或直接将外国公司的生产技术、经营管理模式在中国进行复制。
例如，上汽集团对韩国双龙汽车的并购，主要的资源整合重点是双龙汽车的整车开发能力、相关技术平台和研究开发团队。京东方对韩国现代的TFT-LCD业务的并购，也属于技术导向型整合，其主要诉求也是对被并购方的技术资源的整合以及获
得国际融资的资本整合能力，京东方大量起用韩国的国际化经营管理人才。格林科尔的跨国收购，技术诉求的目的更加明确，其将跨国并购看成是技术引进的有效替代途径，成本更低。
3．资本整合导向型。整合重点在金融财务、战略、组织等方面(表5)。中国企业受自身直接向金融市场融资能力的限制，制肘了其发展和扩张的速度，通过跨国并购整合资产可有效解决该问题。
中国网通对亚洲环球电讯并购的主要需求是将环球电信的传输资产(连结亚洲和美国的穿越太平洋的电缆)与自有资产进行整合，从而与中国电信抗衡，提高自身核心竞争力，改善网通的治理架构，为今后的资本运作打基础。京东方巧妙运用国际收购惯例，通过资本杠杆进行收购，最终成功完成对韩国现代的TFT-LCD液晶显示器业务的并购。
德隆国际的跨国并购是资本导向型跨国并购的代表性案例，其跨国并购的主要诉求，是在产业层面上对国际上的企业和资产进行整合，以获得对相关资源的配置权力。遗憾的是，德隆对并购后的企业没有实质性的管理整合，“产业整合”和“企业精英俱乐部文化”的理念成为空话。
(三)时间维度 该维度主要体现整合速度的差异。并购后应在战略上尽快完成全球市场布局，形成核心竞争力。重组生产线、供应链，采购合并，规模效应，减低成本。特别是应该尽快进行人力资源的整合，研究证明，如果一年内的整合工作不见实效，那么成功的可能性就大为降低。
1．慢速整合模式。该模式实质上是慎重并购，先进行业务上的接触，觉得合适了再决定并购，整合方案在考察期就预先制定。
“并购师傅”鲁冠求的“文火炖肥羊”模式很注意控制节奏。万向的并购整合都是历时数年。万向集团有时采用“控制型整合”，先由集团培育，待目标公司成熟后，上市公司收购它的部分股权，双方磨合，关系融洽之后上市公司再对它增资，最后在双方可以无缝衔接后，上市公司将目标公司彻底融入自己体内，目标公司注销。有时采用“协同型整合”，对于跨领域的投资追求的是资本利益最大化，采用协同型整合的策略，即成为目标公司的第二大股东，并依托原来的大股东与管理层去发展。跨行业并购的后期整合，面对截然不同的企业文化、经营策略和人力架构，成功率较同业并购低很多。两种模式的本质都属于慢速整合。
2．快速整合模式。适合于相对简单或规模较小的并购案例。中国机床产业、明基、华立、京东方、网通、格林科尔等对外国相关企业的并购，由于主要是技术导向型为主，被并购企业规模也相对较小，并购后的整合比较容易，如果预先有较好的整合方案设计，并购交易后很快就可以开始整合。
格林科尔并购外国小企业的主要目的是利用其技术，在中国复制出类似的工厂，从而将国外先进技术与国内廉价加工成本相结合，通过跨国并购获得先进技术的成本要远远小于技术引进。
3．中速整合模式。对应于较复杂的跨国并购和整合，整合涉及品牌、渠道、供应链重组、组织、文化与人力资源等方面，往往属供应链导向型整合。由于整合涉及内容较多、难度较大，需要一定的时间，风险较大，如果并购前没有较好的整合计划，可能失败。联想计划用3年完成对IBM PC业务的整合，头18个月主要针对采购、渠道等环节，管理层起用IBM原有人才，文化的整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等，由于缺乏跨国管理经验和人才，尚不敢进行深层次整合。
在自身的企业文化不处于强势的时候，并不急于去整合被收购方的文化，而是允许并存。这样可降低并购的整合风险，并学习对方文化中的优点，开放的文化可以激励已有的经理队伍和吸引新人加盟。
(四)空间维度(组织边界维度) 任何两个并购案例，由于并购的主要诉求、双方的资源特征不同，并购后的资源需要整合的程度是不同的。一些并购，经营性资产(如销售人员、制造设备、商标、品牌、分销渠道等)在双方的企业边界之间发生转移或共享，而另一些并购，仅仅是功能性资产(如设计、产品开发、生产技术、物流管理、质量控制等)在边界之间发生共享或转移、扩散。还有一些并购，同时发生或不发生两种资源的转移、共享或扩散。
根据并购双方有没有发生经营性资源和功能性资源在企业边界之间的转移，构建二维矩阵(见图1)，将空间维度分为如下几个类型。
1．充分式整合。经营性资源和功能性资源同时在企业边界之间发生共享、转移或扩散，如TCL、联想、明基、万向、中联、机床产业、海尔。双方在战略上相互依赖，被并购企业的组织独立性低，有可能将两家企业的营运、组织与文化一次或多次整合。整合的重点是时间、速度和方式，要允许被并购企业全面开发和利用自己的能力。
2．集约式整合。主要是功能性资源在企业边界之间发生共享、转移或扩散，如上汽、京东方、华立。该模式往往发生在战略依赖性较强、组织独立性也较强的并购双方。并购后双方依然有相对独立的自主经营权，但在战略上互相依赖，在许多管理技巧和能力上存在转移。不过，如果功能性资源的可转移性差(如华立并购菲利浦CDMA)，整合难度就很大或可能导致并购的最终失败。
缺乏跨国经营管理经验和人才的中国企业并购海外的强势企业，往往是弱势并购。这些跨国并购相对保持被并购企业的独立性，并不对其进行过多的组织整合和经营性资产的整合。整合初期，除了首先加强沟通，进行供应链、人力资源整合和企业文化调整外，并不急于进行过度的组织整合和经营性资源整合，在条件成熟后再整合经营性资源，实现平稳过度。联想并购IBM PC初期属于这种情况。
3．粗放式整合。主要是经营性资源发生转移、共享或扩散，如网通、德隆、格林科尔，显然，这种模式没有充分利用并购后为企业带来的资源和潜力。功能性资源的共享、转移和扩散，同样也可以带来协同效应。该模式也忽视了并购后整合过程的重要性，好比德隆，由于缺乏有效的整合，并购双方没有有效的功能性资产的转移、共享或扩散，德隆最终还是倒下了。万向集团对舍勒公司的并购裁剪、TCL并购后早期对Alcatel的组织重构，属于这种类型。
4．模糊式整合。功能性和经营性资源都未发生明显的转移、共享或扩散，如TCL并购Alcatel后的早期，由于缺乏系统周密的整合方案。没有迅速进行有效的整合，并购效果体现不出协同效应，有媒体报道并购一年后T&A处于失控状态。结果，TCL更换T&A的管理高层，重新对T&A进行整合，整合内容涉及经营性资产和功能性资产，以实现协同效应，整合模式就上升为“充分式整合”。
三、结论
跨国经营的案例篇（10）
以来的理想，政府早在改革开放
初期就提出这个口号。经过20世纪90年代经济快速发展，中国企业在跨国经营上取得了不少经验和教训。中国企业现阶段的跨国经营与其他发展中国家有共性，也有特殊性。
跨国经营表现为母国和东道国经营政策、东道国的市场环境，以及企业竞争力的共同作用。比较优势在跨国经营的初期阶段有助力作用，但企业能否形成竞争优势是跨国经营成功的关键，具有决定性作用。
跨国经营外因与内因
制造企业跨国经营必然涉及到产品、资本、技术的跨国界转移，各国政府是否支持和欢迎这种经营活动，是跨国经营的基本前提条件。随着经济全球化发展，企业跨国经营的限制和成本在逐步减少，在区域自由加工和贸易协定之下，物理界限几乎可以忽略不计。
尽管母国和东道国政府还是会根据自己的需要，设定某些行业和市场区域的禁入，但企业总能找到两国政府共同支持的行业，或者是某些不受限制的经营方式，开展跨国经营。跨国经营活动体现为进出口贸易、绿地投资和并购，以及许可证贸易等多种形式。
各国对于吸引国外直接投资的兴趣日趋浓厚，渐成潮流。而中国政府则将促进中国企业“走出去”作为主要经济目标。从外部环境上看，中国企业遇到了较好的向外发展机会。从企业内部来看，案例企业都具有明确的立足于全球资源配置和整合的国际化战略，而且企业高层管理者具有远大的国际化视野和抱负。
案例企业的国际化经营动因，体现为具体的国际化策略，主要分为防御性进攻、被动进攻和主动进攻三类。
比较优势与竞争优势
各国根据自己在某些行业的特长，专心发展产品，可以取得在国际市场上的成本优势，这对于各国都是最优选择。这种传统的比较优势理论主要用来解释发展中国家与发达国家之间的贸易现象，但对于发展中国家，特别是中国企业跨国经营现象的解释力有限。
中国企业普遍具有廉价而充裕的劳动力，成本比较优势明显，产品成本明显低于国外竞争对手。但国内企业缺乏品牌和渠道优势，产品技术含量一般，低价优势有时并不能敲开国际市场大门。国内企业更多利用低成本的比较优势，充当国外品牌厂商的加工厂，赚取低廉的加工费。
不同行业的企业利用比较优势的结果不太一样。在技术发展较成熟而创新机会较少的行业，如家电、个人电脑，企业已经获得了规模生产效益，技术和质量达到了国际先进水平，但销售额和利润率仍未达到国际领先企业水平。差强人意的利润限制了研发投入，品牌和渠道上的弱势使得总体竞争优势不明显。
在一些新兴和快速发展的行业，如通讯设备，国内领先企业近年来抓住了技术更新换代的契机，同时依靠低成本劳动力，几乎可与国际竞争对手同步推出新产品，形成较强的竞争力，获得较理想的收益。尽管研发经费比国外企业低，但得益于高素质、低成本的研发人员，费用实际利用率却不低于对手。这些企业正在借助比较优势形成一定的可持续的竞争优势。
企业可以将自己的竞争优势建立在两个不同的层次上。低层次的竞争优势是一种“低成本竞争优势”，而高层次的竞争优势则是一种“产品差异型竞争优势”。与低成本竞争优势相比，成功的差异型竞争优势通常能够为企业带来更高的收益，因而代表更高的生产率水平，而且不容易被竞争对手模仿，从而更有可能长期保持下去。
低成本竞争优势的来源通常有较低的劳动力和原材料成本、用较低的成本能够取得生产技术方法以及发展规模经济。研究发现，中国制造企业的低成本竞争优势主要体现为，在与国外竞争对手提供同质量产品时，中国企业的产品具有较高的性价比。
低成本竞争优势带来两个问题：一是壁垒低，容易被模仿，很难持久保持；二是，无法形成高收益，用以向产品差异型竞争优势升级。案例研究显示，企业国际化经营活动提供了由低成本竞争优势向高层次竞争优势转化的可能性。
点评
政府扶持带动产业升级
国内制造企业为了实现从低端到高端的攀升，需要积极向外发展，寻求获得技术与市场，从成本和差异化两个方面打造出持续竞争优势。对于中国企业而言，获得产品差异化竞争优势通常需要较大的投资，如果仅仅依靠企业自身利润，可能出现投入不足或者提升速度过慢，导致永远落后几步。通过完全的自由市场经济无法解决这个问题。在重点产业或关键项目上，政府可以起到资金支持和资源协调的作用，扶持支柱行业，带动整个产业链升级，这在德、美、日等发达国家都有成功先例。
跨国经营方式取决于竞争因素
企业竞争力的实质是将竞争优势转化为持续而更有效率地向市场提品和服务的能力。尽管不同行业里的企业在这方面差异很大，但仍然有共同的规律可循。如果企业能不断提升产品差异型竞争优势和低成本竞争优势，就能持续地比对手更有效率地提品和服务。
随着国外企业大量涌入，将技术研发中心搬到中国，以争抢和利用中国的比较优势资源，国内企业提升低成本竞争优势的空间也正在被挤压缩小。对于国内制造企业，更大的困难在于如何提升产品差异型竞争优势。
产品差异型竞争优势主要表现为以产品的技术和服务适应客户需要，良好的品牌黏性，市场渠道等。案例企业多数采用以高性价比的产品定位于国际中、低端市场。在这样的缝隙市场里，国际一流厂商关注度和竞争不强，给缺少知名度和市场渠道的中国企业一个不大的生存空间。
通过在海外设立贸易公司、售后服务和信息收集点，以及小型研发机构，有助于企业把握国际市场上的产品技术与消费变化趋势，更准确地寻找和定位适于生存的市场，也可以通过与国外企业建立互利的战略合作联盟，提高产品的技术和服务水平。案例企业多采取了这种方式进行海外市场渗透。
中国企业在国际市场的品牌和渠道劣势，如果仅仅依靠自身成长来克服是不现实的，必然会遭遇资金缺乏和时间过长这两大问题。解决的途径一般采用并购国外有一定影响力和渠道资源的、生产同类产品的品牌企业。有些资本运作经验丰富的企业甚至以低廉的价格同时获得了部分优质资产和专利技术。这种情况在西方国家逐步淘汰和向低成本地区转移的行业中，仍有不少机会。
在采取并购方式成长的案例中，目前只有极少数企业，如万向、华立等取得了较满意的结果，大多数企业表现出对被并购对象的驾驭能力不足。错误的并购判断，失败的并购整合，不仅拖累了企业原定目标的实现，甚至伤害了企业的健康肌体。在中国企业普遍缺乏国际化经营管理能力，缺少跨国企业运作经验，不适应跨国经营环境下的企业文化，不了解海外市场和国际惯例等条件下，并购风险被急剧放大。
中国企业迈向成熟的跨国经营需要一个过程，在决策中既要站得高，看得远，又要走得稳，不能盲目冒进。一些案例企业在对外投资时，出现过为争取获得产品差异型竞争优势，未能充分利用低成本优势的情况，结果使得总体竞争力大大降低。如TCL未能及时将海外生产转移到低成本的国内，实际上违背了企业跨国经营战略的初衷。
也有企业通过先在周边地区设立跨国生产企业，逐步熟悉海外企业运作和市场，产品先以贸易方式打入发达国家，在建立了一定市场基础后，在发达国家建立生产和服务基地，开展产、研、销一条龙的跨国经营。如海尔，可能在短期内要以损失部分低成本优势为代价，以便能在中长期获得更大的产品差异型竞争优势。这些企业的跨国经营战略中，有用国内收益补贴海外损失，牺牲部分短期收益，以获得跨期收益最大化的目标。
企业采取何种跨国经营方式，内部取决于其企业能力、战略目标，外部受到产业和市场环境的制约，而且企业的竞争力是不断变化的，在不同阶段应采取相适应的经营方式，并无普遍适用的一定之规。
点评
利用比较优势打造核心竞争力
跨国经营的案例篇（11）
传统行业与互联网企业跨界合作的例子其实不胜枚举，前段时间蒙牛与滴滴的跨界合作， 冠名滴滴红包，乘坐滴滴专车的乘客还有可能获得蒙牛提供的牛奶产品，但是得到牛奶的人却少得可怜。这样的合作确实能看出传统企业决定跨界的决心，但这样的跨界是否真正得打通了线上线下的闭环？跨界合作最核心的两个问题，线上线下靠什么工具打通；跨界对象如何找到，仿佛在这样生硬的跨界合作案例中并没有得到解答。
中国电信的跨界案例显然替我们解答了这两个问题，它找到了打通线上线下的工具――ibeacon。作为运营商，传统的营业厅经营手段俨然已经不能满足消费者内心肆意疯长的消费需求，找到一种有效的运营方式是目前运营商眼前的四面墙山，而中国电信在ibeacon层面的突破玩法使线下营业厅的跨界合作成为可能。
进入营业厅的你我，只需要知道ibeacon怎么玩。不管是无意间路过的消费者也好，还是提前从线上获悉了活动的信息，通通来者不拒。拿“摇红酒”举例，摇到了红酒就是你的。当然不是现场就把红酒发给你，摇到“优惠码”的用户可以去酒仙网下单，快递员会亲自送到家。这样的新玩法不仅带来了真实的线下流量，更成为一种跨界合作新模式。
新玩法=跨界联盟？
据业内人士透露，从最初和多家影业联合的赠送电影票活动，再到后来联合酒仙网送上红酒等奖励，这前前后后8次活动为中国电信引流入店近十万用户。
回顾这一系列活动，这样的模式解决了运营商线下渠道运营中的三个难点：
1.客流：运营商要依靠线下门店带来产品销售的可能性，那么引客流入店这最让运营商头痛的大事在一定程度上得到了解决。
2.服务：“我”来“你”这充值，你送我一袋10斤的大米，我拿不动可能还得抱怨你两句，但我掏出手机摇一摇，大米可能都先到家了，这样的服务用户还能不喜欢？
3.转化：客流转化，交叉营销看字面谁都懂，但真正做到却不容易。中国电信的跨界恰恰点醒了众商家，原来你的用户变成我的是这么容易。
而对于这一众合作伙伴来说，与运营商的合作也同样解决了它们现存的三个最大痛点：
1.风控问题。以ibeacon为工具所带来的资源绝对是实实在在的。再强大的爬虫也爬不走这些资源。
2.最大限度地为品牌做宣传。现在的互联网企业多得让人眼花缭乱，你要如何在这万花丛中脱颖而出呢？想想运营商们庞大的用户群体，还怕宣传达不到效果么
3.最后便是那源源不断到你碗里来的新用户。对于电商而言，现在互联网待开采的用户基本集中在2-6线城市，仅凭一己之力很难将用户下沉，而这对于运营商来说真的不难。
你盘里的菜，也可以在我的碗里精彩。说到这里，大胆畅想一下，如果在线下，运营商为你构建这样一个跨界联盟，那么互联网企业是不是只需在这样的联盟中就可以获取到新的用户？其实跨界不是为了跨而跨，能同时解决实体门店生存难和互联网企业发展难这两大问题，才是真正意义上的跨界。
