跨国经营论文大全11篇

跨国经营论文篇（1）

新的世纪，中国经济迎来了一个重大的发展机遇和挑战，这就是中国正式加入世界贸易组织(WTO)。一般而言，跨国经营是一个国家加入WTO后经济发展的必然趋势，从事跨国经营将是中国企业在全球化世界经济中生存和发展的必然选择。

目前，为适应经济全球化的趋势，中国政府已明确鼓励有条件的企业全方位开展海外投资，中共“十五大”提出并确定了鼓励能够发挥中国比较优势的对外投资、更好地利用“两个市场、两种资源”的战略方针。1998年主席在中共十五届二中全会上明确指出：“在积极扩大出口的同时，要有领导有步骤地组织和支持一批有实力有优势的国有企业走出去，到国外，主要是到非洲、中亚、中东、中欧、南美等地投资办厂，从事境外加工贸易，扩大出口，实现成熟产业的国际转移”。

事实上，经过“改革开放”20年的发展，中国不少企业已经初具规模，已经具备了开展海外投资的条件。据外经贸部统计，自1979年至1999年的20年间，中国已在160多个国家和地区设立了5793家贸易和非贸易型企业，协议投资总额约100亿美元，其中中方协议投资额65亿美元。中国已被联合国评为新兴的海外投资国，中国有数家公司已经被联合国列入来自发展中国家最大的50家跨国公司行列。中国一批优秀企业，如海尔集团、上海广电、万向集团、杉杉集团、新希望、华为、科龙、格兰仕、森达、东方集团等，都已不同程度地走向跨国经营。

在讨论企业跨国经营文化准备的有关问题时，一般企业很容易想到文化冲突、跨文化沟通、文化变革等与跨文化沟通和管理相关的事项，但本人认为，企业文化与理念体系的构建是更加重要的一方面，它对企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥更为重要的作用。

因此，本文将中国企业跨国经营的文化准备分为两个部分，一为企业文化的哲学与理念体系的构建，二为跨文化的沟通与管理，下面分别对这两方面作一探讨。

2构建适合的企业哲学与理念体系是事关企业跨国发展时期生死成败的核心问题

决定企业生死成败的核心问题是企业的战略决策和内部管理，这是现代企业管理的公理与常识之一。但文化因素对企业命运的重要意义许多企业界人士认识不够，不少人认为企业文化就是几句口号加一些职工文娱活动，不能没有，但意义不大；而国内学术界则对此缺乏切身体会。因此，对这一问题目前还有论述的必要。

2000年中期，笔者有幸与国内优秀的高科技企业——华为技术有限公司副总裁、党委书记陈珠芳女士就企业文化的有关问题进行交流。言谈间，这位前华中理工大学教授说了一句令人印象至深的话——企业的核心能力就是企业的理念体系。

华为公司是中国少有的在电子信息领域技术与生产规模方面都达到世界级水平的民营高科技企业，更是少有的“在管理思想上有很多创新，形成了自己独特管理哲学”的企业。其四万余字的《华为基本法》标志着华为公司的核心价值体系和基本经营政策体系的确立，也标志着其接班人确立原则与机制的确立，标志着华为公司由创业者个人色彩浓郁的企业家型管理向职业型管理的重大转变。

2000年，华为技术有限公司实现销售额超过220亿元，管理员工16000余人，其中85％具有大学本科以上的学历。目前，华为在全球建立了40多个海外代表处，产品进入40多个国家和地区，并在美国和印度设立了研究机构和生产基地。根据国家信息产业部公布的2000年“中国电子信息百强企业排行榜”，华为技术有限公司实现利润总额29亿元，在利润排行榜上超越联想、方正等知名企业居百强首位。

陈珠芳女士所言的“企业的理念体系”就是广义的企业文化，而“核心能力或称核心竞争力”(CoreCompetence)这一概念源自80年代后期欧美学术界。当时，面对日本企业咄咄逼人的进攻态势，美国不得不放下架子去研究日本。经过埋头研究与思索，他们发现日美管理的根本差异在于对管理因素的认识有所不同。美国管理过分强调技术、设备、方法、规章、组织结构、财务分析等这些“硬”的因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素。美国人发现这些差别后，又回过头研究美国经营成功的企业，发现美国的成功企业也同样注重这些“软”的因素。他们最终得出结论：这些“软”的因素，即企业中的理念体系和文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素。

因此，“核心能力”概念的提出其重要意义就在于明确了企业中的文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素，广义的企业文化——企业的理念体系即构成企业的核心能力。

美国著名管理学家德鲁克在《管理学》中也将管理与文化明确地联系起来。他认为，管理不只是一门学科，还应是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言，管理效率依赖于价值系统、管理哲学等文化变量。

在这里，我们有必要明确两个问题，一是文化因素在企业发展的不同阶段具有不同的意义，二是文化因素中企业哲学和理念体系是两个不同的概念。

文化因素在企业发展的不同阶段具有不同的意义，在公司创业初期，重要的是生存与扩张，是产品和市场，企业文化并不是一个必须探讨的问题，因为它不构成企业发展的重要变量。但当一个公司的规模扩展到相当程度，即它参与社会经济活动的广度和深度已成为或即将成为一种“社会力量”的时候，文化的探讨就具有极为重要的意义。此时对企业文化的探讨既成为内部管理问题，也成为对外营销问题。对内而言，随着企业的扩大和员工的增加，企业领导者迫切需要一个发挥增强企业内聚力、形成企业思维以统一员工思想、确认工作评价标准、确认接班人标准等作用的企业自身价值体系——即企业的文化体系、理念体系；对外而言，此时随着企业在业务过程中触及的社会利益日益广泛复杂，人们已从文化的角度评价其合理性和利益的得失，企业文化中的使命与宗旨、服务精神、社会意义等因素凸现出来，文化又成为对外营销问题，部分企业甚至以自身的企业哲学作为营销主要述求点之一，使之成为企业形象的重要部分之一。

因此，世界许多成功的企业发展到跨国公司阶段时都已形成自己独具特色的“管理文化”或“管理哲学”，并发展出一整套“企业理念体系”。如IBM公司“尊重个人、服务、追求卓越”企业哲学；日本松下的“自来水哲学”及由此而来的企业定位；美国麦当劳的“质量、服务、清洁、价值”的理念及由此而来的标准化操作体系和销售欢乐的营销特色；美国通用电气公司“构筑无界限的组织、成为所进入行业内数一数二企业”等独特理念体系。

这里必须强调的是企业文化因素中企业哲学与企业理念体系的区别。企业哲学是企业理念体系的纲领，而企业理念体系是企业哲学的具体细化，它既包括诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，也包括工作评价标准、操作要求标准、工作方法、组织构建原则等这些与企业实际运作直接相关的“硬”的因素。

如美国麦当劳公司的企业哲学可以简单表述为“质量、服务、清洁、价值”(QSC&V)，但其企业理念体系则十分复杂，包括厚达385页的《营运手册》(即《麦当劳手册》)，包括“细心、关心、爱心”、“顾客永远第一”、“大胆、充满兴奋”、“立即动手”等七项基本政策，也包括质量管理的标准化、创造欢乐的就餐气氛、每晋升一级都必须接受的职业训练课程(共计有BCC、ACC、ACX、SIP、SWTP等多种)等管理方法，在此理念体系的指导、激励下，麦当劳井井有条地管理着全球超过15万家连锁店、200多万名员工，成为全球第一品牌。

又如在《财富》杂志近年组织的“全球最受推崇的公司”评选中连续数年名列榜首的美国通用电气公司(GE)，其企业哲学可以简单表述为对下属企业要求“数一数二”、对内部管理要求“精简、速度和自信”，以构筑“无边界”的大型企业集团。但其企业理念体系则更加复杂，不仅包括其“通用电气价值观”，即痛恨、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化对领导人的要求等，还包括其全球化、服务和六个西格玛质量标准等三大增长措施、对领导人的4E品质(Energy、Energizer、Edge、Excute)要求以及对管理的三手段T(技术)、P(政治)、C(文化)的同等重视等。其中，仅六个西格玛质量标准就是一个颇为庞大系统的、规范化的工作方法，该方法规定了GE员工应如何工作，以使其产品与服务的满意率达到统计学中正态分布的“六个西格玛(即Z值所对应的面积)”。在正态表上，一个西格玛是68．27％，两个西格玛是95．45％，三个是99．73％，四个是99．9937％……六个西格玛与100％已差别很小，GE藉此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。至于其具体方法与操作，外界则难以详细了解。

有“20世纪最伟大的经理人”之称的韦尔奇认为企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环，它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和意义。每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，价值观的形成是长远的挑战。

朱镕基总理曾于2000年5月组织中国20多家中央直属超级国企领导人赴GE设在美国克罗顿维尔的培训基地，接受杰克·韦尔奇及其管理团队为期两周的培训，以学习通用电气公司卓越的管理之道。

国内企业对文化因素重视不够的主要原因是混淆了企业文化中企业哲学与企业理念体系的区别，将企业文化等同为几句口号和一些职工文娱活动，以致许多人认为搞企业文化就是“玩虚的”，不实在，不能赚钱，没用；此外，还有一个现象是有相当多企业对于提出几句口号、整理几句价值观等文化活动还是颇为热衷，认为这就是重视企业文化，却忽略了扎实、艰巨的企业理念体系的构建。

事实上，企业理念、价值观等企业哲学实质已成为企业文化中的显性部分，主要发挥企业文化中的对外营销作用，社会大众较为容易接触并了解；而企业理念体系则是企业文化整体冰山海平面下的隐性部分，发挥着对内的管理、指引、协调等功能，是构成企业管理独特性的重要部分，其中有些管理方法和系统甚至是企业知识产权与KNOW-HOW的重要部分，外人一般难以详细了解与掌握。

综上所述，企业的核心能力就是企业的理念体系，企业中的文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素，处于跨国发展时期的企业，在注重企业规模与效益扩大的同时，必须付出艰辛的努力以加强企业文化的建设，特别是加强与企业实际运作密切相关的企业理念体系的构建。否则，如果没有适合自身的“理念体系”、“管理文化”，或仅有几句口号，或者“理念体系”不符合企业与社会经济发展规律，企业就难以获得长久稳定的发展，较易发生各种意外事件而崩溃，或在越来越激烈的市场竞争中逐渐消亡。

3加强跨文化的研究与管理以适应企业跨国发展的需要

企业要跨国发展，除必须了解进入国家的市场及其运作规则外，还必须了解其社会文化、人际交往规则、企业管理模式及其背后的文化因素等。为此，我们需要对影响企业管理活动和管理模式的文化层面进行分析。

根据荷兰社会心理学家霍夫史特德(Hofstede)的研究，对管理活动和管理模式有影响的文化层面主要有五个方面，它们是：①个人主义与集体主义；②权力差距；③不确定性的规避；④阳刚与阴柔；⑤长期导向与短期导向。它们分别表明人们对他人、对权威、对不确定性、对自我、对时间的价值观。

个人主义是指一个松散的社会结构，假定其中的人们都只关心自己和最亲密的家庭成员；而集体主义则是在一个紧密的社会结构中人们分为内部群体与外部群体，人们期望自己所在的那个内部群体照顾自己，而自己则对这个内部群体绝对忠诚。

权力距离是指“一个社会对组织机构中权力分配不平等的情况所能接受的程度。”在权力距离大的文化中，下属对上司有强烈的依附性，人们心目中理想的上司是开明专制君主，是仁慈的独裁者；在权力距离小的文化中，员工参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内有相应的自。

所谓“不确定性的规避”，是指“一个社会对不确定和模糊态势所感到的威胁程度，试图保障职业安全，制订更为正式的规则，拒绝越轨的观点和行为，相信绝对忠诚和专业知识来规避上述态势。”

阳刚与阴柔是指：“社会中‘男性’价值观占优势的程度，即自信、追求金钱和物质、不关心别人、重视个人生活质量”；其反面则是“女性”价值占优势。

长期导向性、短期导向性表明一个民族对长远利益和近期利益的价值观。具有长期导向的文化和社会主要面向未来，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察；注重节约、节俭和储备；做任何事均留有余地。短期导向性的文化与社会则面向过去与现在，着重眼前的利益，注重对传统的尊重，注重负担社会的责任；在管理上最重要的是此时的利润，上级对下级的考绩周期较短，要求立见功效，急功近利，不容拖延。

研究表明，中国的大陆、香港与台湾均属于“儒家文化圈”的范围，它们的文化层面和管理形态受儒家文化的影响很深，倾向于集体主义，保持了较大的权力距离；从不确定性规避方面看，台湾属中等，香港较低，大陆在由低向高的方面发展；从男性与女性价值观方面看，港台更倾向于男性价值观，而大陆则属于一种中性的、混合型的价值观。

美国和加拿大是高度实用主义的国家，强调利润最大化、组织效率和生产率。它们是个人主义化和行动导向的国家，对风险具有高度的忍耐性，具有低程度的不确定性规避的倾向。美国属于高成就需求型，强调个人的自我成就，重视民主领导方式，倾向于集体决策与参与，权力距离很小，男性化的指标是中等的，倾向于体贴人的、关系指向型的领导。

日本社会和企业高度重视集体主义，在权力距离方面，保持了一方面扩大、另一方又缩小的两种倾向；日本人具有高度的对不确定性进行规避的倾向；在男性化与女性化价值观方面，日本人保持了一个高度男性化的文化价值观。

欧洲的情况比较复杂，大体上可分为英国系、日尔曼系、近东系、北欧系、拉丁系等几种类型。

因此，中国企业在实施跨国发展的过程中，应详细了解拟进入国家的市场与文化情况，根据所在国家不同的文化层面特点，有针对性地调整自身的管理措施与策略，具体建议见本文下一节。

此外，企业在国际化的过程中，往往会遇到母公司与分公司利益冲突、外国分公司负责人国籍选择等问题，根据帕穆特(Perlmutter)的著作，世界主要跨国企业都经历了三个不同的发展阶段。

(1)跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段。企业赴海外活动，主要目的在于谋求母公司的利益，由公司所在的某国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。

(2)跨国企业进入愈来愈多的国家后，不能再以母国的利益为重，必须转向“多轴心主义”阶段。外国据点的营运重任愈来愈由当地管理阶层主导，他们比单纯的外国人更受到当地政府及文化的左右，但也能掌握母国公司的文化精髓。

(3)进入第三个阶段，公司开始“以地球为中心”(geocentric)阶段。也就是说，只要和企业成长及生存相关，都是从公司利益出发，任何国家(包括母国)的压力和其他国家一样，公司不会特别优先考虑。此时，经理成为公司的一员，他的国籍反而不被重视，任何人可以凭功绩在全球化企业中步步高升，不会因国籍而有不同待遇。新的企业文化诞生，经理人不再担负任何包袱，其中包括国家文化方面的包袱。

4关于文化准备的几点具体建议

(1)下大力气进行企业理念体系的构建与完善

由于中国实行市场经济的时间较短，中国绝大多数企业在企业理念体系的完善与创新方面都仅处于万里长征的开始，大部分企业在企业文化方面所做的工作，主要只是关于目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，而在工作评价标准、操作要求标准、工作方法、组织构建原则等这些与企业实际运作直接相关的“硬”的因素方面，细化具体的东西较少，形之于文字且直接指导操作的，就更少。

在管理的诸多环节，中国许多企业仍处于粗放经营阶段，而跨国公司是一种高度组织性的超巨型企业，客观上需要有高度严密的管理，世界上跨国公司早发展国家已经积累了上百年的经验，具有成熟而不断创新的管理理念体系和规范化的管理技术。因此，要真正实现中国企业跨国经营的目标，我们还有大量工作要做，还需付出艰辛的探索和努力。

(2)确定合适的国际化发展思路，确立“以地球为中心”的国际化经营理念，尽量缩短企业文化的成熟过程，在开始阶段尽量减少文化冲突。

具体措施包括：选择进入地区与国家时考虑文化因素，以香港为桥梁，或先与国外企业组建合资企业介入跨国企业经营等。

(3)有意识培养跨越文化的经理人，增强员工的文化敏感力和文化适应性，在人力资源管理工作中充分考虑到文化因素。如对方国家权力距离指数较低，则应选派民主型、关怀型领导；反之，则选派权威型领导。如对方国家不确定性回避指数高，进入该国后首要工作就是树立稳定、专业、规范的企业形象，并制订好各项规章制度；如对方国家不确定性回避指数低，则可以优先考虑市场机会等。

(4)积极引导企业内部的文化变革，适度降低权力距离指数，提高个人主义指数。

跨国经营论文篇（2）

【论文摘要】 随着中国加入WTO，国际间的贸易交流越来越频繁。在一定的程度上促进中国经济的发展，但跨国公司在我国进行贸易活动中引起道德方面的问题也随之而来。本文从宏观调控、微观治理着手解决跨国经营的伦理问题。 【论文关键词】 道德 跨国经营 随着国际间经济交往的范围日益扩大，跨国公司的伦理道德越来越受到人们的重视，到目前为止还不存在一种被普遍接受的伦理体系可以作为跨国公司管理者进行涉及伦理问题的决策指南。 一、国外的经营道德理念 国外对跨国经营道德的评价一般存在两大理论。一是功利论，主要以行为后果来判断行为的道德合理性。二是道义论，主要从处理事物的动机来审查是否道德，行为的后果则不作为依据。并从直觉和经验中归纳出人们应当共同遵守的责任和义务，以这些义务的履行与否来判断行为正确与否。 理查德·T·德·乔治列举了美国的跨国公司在跨国经营问题上通常所持有的三种观点：(1)“入乡随俗”（WheninRome）的观点。持这种观点的人认为，伦理规范是因地而异的，不存在任何普遍的伦理规范。在他国从事经营，应当服从该国所实施的法律。(2)“正义美国人”（Rightous American）的观点。这一观点认为在国外经营的美国公司应当像在美国一样，严格坚持在美国适用的行为准则。（3)“天真不道德者”（Naiveimmoralist）的观点。这一观点认为跨国公司不必服从任何道德准则，因为那会导致公司在竞争中处于不利地位。 对跨国经营道德的评价还包括托马斯·唐纳森和托马斯·W·邓斐提出的综合社会契约论，它认为行为规范是从人或社会共有的目标、观念和态度中产生的，用以维护社会道德秩序所必需的社会契约。综合社会契约论主张事物对与错及某行为恶与善的判断标准，要因不同社团而有异。 二、跨国公司在华营销中的产品所引发的相关道德问题 1.可持续发展问题。尤其是经济的可持续发展，指环境问题。一些跨国公司将会对母国的环境造成污染的产业和产品转移到中国境内进行生产，然后再返销母国，对中国的自然环境造成巨大的污染。 2.跨国公司滥用市场优势地位限制竞争行为。跨国公司已对我国各行业的垄断达到惊人的程度，其表现在：一是直接遏制了我国民族企业的发展；二是有可能获取到关系国计民生重要行业不宜对外披露的信息，大大增加了国家经济安全的潜在风险。 3.侵犯发展中国家的主权。发达国家的跨国公司利用自己强大的经济实力，通过对资金和技术的垄断，控制着发展中国家的许多经济部门。甚至控制着这些国家的经济命脉，从而侵蚀着发展中国家的经济主权。 三、跨国公司义利观调节措施 为更好实现互利双赢，跨国公司在自身的经营活动中，首先应了解并遵守东道国的道德规范，至少不能违背所在国家的伦理道德要求。这能体现出：在“正其义，而利自在”中保证经济活动的方向；“谋其利，而有其义”中，增加经济活动效益。要提高在华跨国公司的营销道德水准，我们应从宏观调控、微观治理两大方面着手处理： 1.国家宏观调控监管机制 (1)完善中国的市场机制。中国改革开放时间只有20多年，市场竞争程度、市场体系与市场机制发育的程度远远比不上发达国家。市场竞争越激烈，企业在竞争中的行为越是受到其他企业和消费者的监督和制约，市场机制的优化为道德营销决策提供了良好的市场环境。 (2)建立完善的法律制度。目前我国尚不完善的法律制度也纵容了在华跨国公司的不道德行为。道德不像法律那样有国家的强制力做后盾去实施，道德的约束在巨大的商业利益面前有时对于跨国公司来说是那么的微不足道。只有通过健全的法律和法规才能做到既对不法商家给予应有的制裁又能督促道德更好地在它们的商业活动中加以实施。 2.微观方面的调节方法 (1)跨国公司的自我约束。道德准则的最终实施者还是跨国公司自身，并且要与公司的营销功能相适应并做到具体化。跨国公司可以制定相应的措施和政策来督促道德营销的实施，跨国公司通过设计伦理工具来支持和评价管理者决策的道德性，并且通过科学的分析方法来评定和筛选候选方案，最终可得出最符合伦理道德的营销决策方案。这样就能确保最终决策的道德水平。 (2)加强消费者教育。实际上消费者自身素质的提高最为关键，如果大多数消费者不关心自己的权利或不知道如何行使自己的权利，保护自己的权益，那么即使有完善的法律也难以解 决营销中的不道德行为。加强消费者的教育不仅要加强消费者的维权意识帮助消费者识别营销道德缺失行为并做有力的斗争，同时要教育我们的消费者成为一个聪明的消费者，让他们在消费中培养正确的价值判断和合理的消费方式。 3.企业家经营德性中仁爱情怀的培育。由于受儒家及墨家思想的影响，中国传统文化中向来以仁义作为基本的德性要求。这个德性要求体现在具体的德目中就是要在人格品性中形成仁爱的情怀。在某种意义上讲，如果我们能把儒家所推崇的“仁爱”与西方文化中形成的“自爱”情感这两者内在统一起来，那么我们就可以期待在人格修养中出现一种新的德性境界。这种自爱与仁爱相统一的人格塑造情感正是一个真正跨国经营企业家在自我德性中所必须具备的。 4.社会舆论监督。在现代社会生活中，新闻媒体是一支重要的监督力量。在规范跨国公司的营销行为方面，媒体发挥着重要的作用，这在很大程度上也起到了约束跨国公司非道德营销行为的蔓延。因此，我们应该鼓励媒体在宣传跨国公司投资带来的积极影响的同时，监督其的某些不良行为，抑制其行为对中国市场、中国消费者甚至是中国政治的影响。 参考文献： 谭世中:经济全球化与发展中国家.社会科学文献出版社，2002年2月版 张喜民:跨国公司在华营销的道德缺失与防范 工会论坛，2005年5月 孙同超:跨国公司伦理及其决策机制探讨.国际贸易，2006年 宾建成:跨国营稍道德状况及其影响因素分析.未来与发展，2011年5月

跨国经营论文篇（3）

【论文摘要】 随着中国加入WTO，国际间的贸易交流越来越频繁。在一定的程度上促进中国经济的发展，但跨国公司在我国进行贸易活动中引起道德方面的问题也随之而来。本文从宏观调控、微观治理着手解决跨国经营的伦理问题。 【论文关键词】 道德 跨国经营 随着国际间经济交往的范围日益扩大，跨国公司的伦理道德越来越受到人们的重视，到目前为止还不存在一种被普遍接受的伦理体系可以作为跨国公司管理者进行涉及伦理问题的决策指南。 一、国外的经营道德理念 国外对跨国经营道德的评价一般存在两大理论。一是功利论，主要以行为后果来判断行为的道德合理性。二是道义论，主要从处理事物的动机来审查是否道德，行为的后果则不作为依据。并从直觉和经验中归纳出人们应当共同遵守的责任和义务，以这些义务的履行与否来判断行为正确与否。 理查德·T·德·乔治列举了美国的跨国公司在跨国经营问题上通常所持有的三种观点：(1)“入乡随俗”（WheninRome）的观点。持这种观点的人认为，伦理规范是因地而异的，不存在任何普遍的伦理规范。在他国从事经营，应当服从该国所实施的法律。(2)“正义美国人”（Rightous American）的观点。这一观点认为在国外经营的美国公司应当像在美国一样，严格坚持在美国适用的行为准则。（3)“天真不道德者”（Naiveimmoralist）的观点。这一观点认为跨国公司不必服从任何道德准则，因为那会导致公司在竞争中处于不利地位。 对跨国经营道德的评价还包括托马斯·唐纳森和托马斯·W·邓斐提出的综合社会契约论，它认为行为规范是从人或社会共有的目标、观念和态度中产生的，用以维护社会道德秩序所必需的社会契约。综合社会契约论主张事物对与错及某行为恶与善的判断标准，要因不同社团而有异。 二、跨国公司在华营销中的产品所引发的相关道德问题 1.可持续发展问题。尤其是经济的可持续发展，指环境问题。一些跨国公司将会对母国的环境造成污染的产业和产品转移到中国境内进行生产，然后再返销母国，对中国的自然环境造成巨大的污染。 2.跨国公司滥用市场优势地位限制竞争行为。跨国公司已对我国各行业的垄断达到惊人的程度，其表现在：一是直接遏制了我国民族企业的发展；二是有可能获取到关系国计民生重要行业不宜对外披露的信息，大大增加了国家经济安全的潜在风险。 3.侵犯发展中国家的主权。发达国家的跨国公司利用自己强大的经济实力，通过对资金和技术的垄断，控制着发展中国家的许多经济部门。甚至控制着这些国家的经济命脉，从而侵蚀着发展中国家的经济主权。 三、跨国公司义利观调节措施 为更好实现互利双赢，跨国公司在自身的经营活动中，首先应了解并遵守东道国的道德规范，至少不能违背所在国家的伦理道德要求。这能体现出：在“正其义，而利自在”中保证经济活动的方向；“谋其利，而有其义”中，增加经济活动效益。要提高在华跨国公司的营销道德水准，我们应从宏观调控、微观治理两大方面着手处理： 1.国家宏观调控监管机制 (1)完善中国的市场机制。中国改革开放时间只有20多年，市场竞争程度、市场体系与市场机制发育的程度远远比不上发达国家。市场竞争越激烈，企业在竞争中的行为越是受到其他企业和消费者的监督和制约，市场机制的优化为道德营销决策提供了良好的市场环境。 (2)建立完善的法律制度。目前我国尚不完善的法律制度也纵容了在华跨国公司的不道德行为。道德不像法律那样有国家的强制力做后盾去实施，道德的约束在巨大的商业利益面前有时对于跨国公司来说是那么的微不足道。只有通过健全的法律和法规才能做到既对不法商家给予应有的制裁又能督促道德更好地在它们的商业活动中加以实施。 2.微观方面的调节方法 (1)跨国公司的自我约束。道德准则的最终实施者还是跨国公司自身，并且要与公司的营销功能相适应并做到具体化。跨国公司可以制定相应的措施和政策来督促道德营销的实施，跨国公司通过设计伦理工具来支持和评价管理者决策的道德性，并且通过科学的分析方法来评定和筛选候选方案，最终可得出最符合伦理道德的营销决策方案。这样就能确保最终决策的道德水平。 (2)加强消费者教育。实际上消费者自身素质的提高最为关键，如果大多数消费者不关心自己的权利或不知道如何行使自己的权利，保护自己的权益，那么即使有完善的法律也难以解 决营销中的不道德行为。加强消费者的教育不仅要加强消费者的维权意识帮助消费者识别营销道德缺失行为并做有力的斗争，同时要教育我们的消费者成为一个聪明的消费者，让他们在消费中培养正确的价值判断和合理的消费方式。 3.企业家经营德性中仁爱情怀的培育。由于受儒家及墨家思想的影响，中国传统文化中向来以仁义作为基本的德性要求。这个德性要求体现在具体的德目中就是要在人格品性中形成仁爱的情怀。在某种意义上讲，如果我们能把儒家所推崇的“仁爱”与西方文化中形成的“自爱”情感这两者内在统一起来，那么我们就可以期待在人格修养中出现一种新的德性境界。这种自爱与仁爱相统一的人格塑造情感正是一个真正跨国经营企业家在自我德性中所必须具备的。 4.社会舆论监督。在现代社会生活中，新闻媒体是一支重要的监督力量。在规范跨国公司的营销行为方面，媒体发挥着重要的作用，这在很大程度上也起到了约束跨国公司非道德营销行为的蔓延。因此，我们应该鼓励媒体在宣传跨国公司投资带来的积极影响的同时，监督其的某些不良行为，抑制其行为对中国市场、中国消费者甚至是中国政治的影响。

跨国经营论文篇（4）

论文摘要：企业文化对中国企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥极为重要的作用。从企业文化的哲学与理念体系的构建、企业跨文化的沟通与管理两个方面论述了中国企业在迈向跨国公司过程中文化准备的重要意义，认为企业中的文化因素走企业管理的核心因素，企业的核心能力就是企业的理念体系，中国企业应下大力气进行企业理念体系的构建与完善，同时有意识培养跨文化的经理人，增强员工的文化敏感力和文化适应性。1 跨国经营文化准备的两个重要方面 新的世纪，中国经济迎来了一个重大的发展机遇和挑战，这就是中国正式加入世界贸易组织(WTO)。一般而言，跨国经营是一个国家加入WTO后经济发展的必然趋势，从事跨国经营将是中国企业在全球化世界经济中生存和发展的必然选择。 目前，为适应经济全球化的趋势，中国政府已明确鼓励有条件的企业全方位开展海外投资，中共“十五大”提出并确定了鼓励能够发挥中国比较优势的对外投资、更好地利用“两个市场、两种资源”的战略方针。1998年江泽民主席在中共十五届二中全会上明确指出：“在积极扩大出口的同时，要有领导有步骤地组织和支持一批有实力有优势的国有企业走出去，到国外，主要是到非洲、中亚、中东、中欧、南美等地投资办厂，从事境外加工贸易，扩大出口，实现成熟产业的国际转移”。 事实上，经过“改革开放”20年的发展，中国不少企业已经初具规模，已经具备了开展海外投资的条件。据外经贸部统计，自1979年至1999年的20年间，中国已在160多个国家和地区设立了5793家贸易和非贸易型企业，协议投资总额约100亿美元，其中中方协议投资额65亿美元。中国已被联合国评为新兴的海外投资国，中国有数家公司已经被联合国列入来自发展中国家最大的50家跨国公司行列。中国一批优秀企业，如海尔集团、上海广电、万向集团、杉杉集团、新希望、华为、科龙、格兰仕、森达、东方集团等，都已不同程度地走向跨国经营。 在讨论企业跨国经营文化准备的有关问题时，一般企业很容易想到文化冲突、跨文化沟通、文化变革等与跨文化沟通和管理相关的事项，但本人认为，企业文化与理念体系的构建是更加重要的一方面，它对企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥更为重要的作用。 因此，本文将中国企业跨国经营的文化准备分为两个部分，一为企业文化的哲学与理念体系的构建，二为跨文化的沟通与管理，下面分别对这两方面作一探讨。2 构建适合的企业哲学与理念体系是事关企业跨国发展时期生死成败的核心问题 决定企业生死成败的核心问题是企业的战略决策和内部管理，这是现代企业管理的公理与常识之一。但文化因素对企业命运的重要意义许多企业界人士认识不够，不少人认为企业文化就是几句口号加一些职工文娱活动，不能没有，但意义不大；而国内学术界则对此缺乏切身体会。因此，对这一问题目前还有论述的必要。 2000年中期，笔者有幸与国内优秀的高科技企业——华为技术有限公司副总裁、党委书记陈珠芳女士就企业文化的有关问题进行交流。言谈间，这位前华中理工大学教授说了一句令人印象至深的话——企业的核心能力就是企业的理念体系。 华为公司是中国少有的在电子信息领域技术与生产规模方面都达到世界级水平的民营高科技企业，更是少有的“在管理思想上有很多创新，形成了自己独特管理哲学”的企业。其四万余字的《华为基本法》标志着华为公司的核心价值体系和基本经营政策体系的确立，也标志着其接班人确立原则与机制的确立，标志着华为公司由创业者个人色彩浓郁的企业家型管理向职业型管理的重大转变。 2000年，华为技术有限公司实现销售额超过 220亿元，管理员工16000余人，其中

跨国经营论文篇（5）

论文摘要：企业文化对中国企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥极为重要的作用。从企业文化的哲学与理念体系的构建、企业跨文化的沟通与管理两个方面论述了中国企业在迈向跨国公司过程中文化准备的重要意义，认为企业中的文化因素走企业管理的核心因素，企业的核心能力就是企业的理念体系，中国企业应下大力气进行企业理念体系的构建与完善，同时有意识培养跨文化的经理人，增强员工的文化敏感力和文化适应性。1 跨国经营文化准备的两个重要方面 新的世纪，中国经济迎来了一个重大的发展机遇和挑战，这就是中国正式加入世界贸易组织(WTO)。一般而言，跨国经营是一个国家加入WTO后经济发展的必然趋势，从事跨国经营将是中国企业在全球化世界经济中生存和发展的必然选择。 目前，为适应经济全球化的趋势，中国政府已明确鼓励有条件的企业全方位开展海外投资，中共“十五大”提出并确定了鼓励能够发挥中国比较优势的对外投资、更好地利用“两个市场、两种资源”的战略方针。1998年江泽民主席在中共十五届二中全会上明确指出：“在积极扩大出口的同时，要有领导有步骤地组织和支持一批有实力有优势的国有企业走出去，到国外，主要是到非洲、中亚、中东、中欧、南美等地投资办厂，从事境外加工贸易，扩大出口，实现成熟产业的国际转移”。 事实上，经过“改革开放”20年的发展，中国不少企业已经初具规模，已经具备了开展海外投资的条件。据外经贸部统计，自1979年至1999年的20年间，中国已在160多个国家和地区设立了5793家贸易和非贸易型企业，协议投资总额约100亿美元，其中中方协议投资额65亿美元。中国已被联合国评为新兴的海外投资国，中国有数家公司已经被联合国列入来自发展中国家最大的50家跨国公司行列。中国一批优秀企业，如海尔集团、上海广电、万向集团、杉杉集团、新希望、华为、科龙、格兰仕、森达、东方集团等，都已不同程度地走向跨国经营。 在讨论企业跨国经营文化准备的有关问题时，一般企业很容易想到文化冲突、跨文化沟通、文化变革等与跨文化沟通和管理相关的事项，但本人认为，企业文化与理念体系的构建是更加重要的一方面，它对企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥更为重要的作用。 因此，本文将中国企业跨国经营的文化准备分为两个部分，一为企业文化的哲学与理念体系的构建，二为跨文化的沟通与管理，下面分别对这两方面作一探讨。2 构建适合的企业哲学与理念体系是事关企业跨国发展时期生死成败的核心问题 决定企业生死成败的核心问题是企业的战略决策和内部管理，这是现代企业管理的公理与常识之一。但文化因素对企业命运的重要意义许多企业界人士认识不够，不少人认为企业文化就是几句口号加一些职工文娱活动，不能没有，但意义不大；而国内学术界则对此缺乏切身体会。因此，对这一问题目前还有论述的必要。 2000年中期，笔者有幸与国内优秀的高科技企业——华为技术有限公司副总裁、党委书记陈珠芳女士就企业文化的有关问题进行交流。言谈间，这位前华中理工大学教授说了一句令人印象至深的话——企业的核心能力就是企业的理念体系。 华为公司是中国少有的在电子信息领域技术与生产规模方面都达到世界级水平的民营高科技企业，更是少有的“在管理思想上有很多创新，形成了自己独特管理哲学”的企业。其四万余字的《华为基本法》标志着华为公司的核心价值体系和基本经营政策体系的确立，也标志着其接班人确立原则与机制的确立，标志着华为公司由创业者个人色彩浓郁的企业家型管理向职业型管理的重大转变。 2000年，华为技术有限公司实现销售额超过 220亿元，管理员工16000余人，其中85％具有大学本科以上的学历。目前，华为在全球建立了40多个海外代表处，产品进入40多个国家和地区，并在美国和印度设立了研究机构和生产基地。根据国家信息产业部公布的2000年“中国电子信息百强企业排行榜”，华为技术有限公司实现利润总额29亿元，在利润排行榜上超越联想、方正等知名企业居百强首位。 陈珠芳女士所言的“企业的理念体系”就是广义的企业文化，而“核心能力或称核心竞争力”(Core Competence)这一概念源自80年代后期欧美

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随着中国经济发展和能源需求不断增加，走出国门实行跨国经营，参与国际竞争，加快国际化经营步伐，大力实施跨国经营，全面建设具有国际竞争力的跨国企业集团，是我国实施多元化战略，保障国家石油供应安全稳定的需要。石油公司实施跨国经营战略，除了要有正确的战略选择外，还必须要有相应的配套政策支持。

一、外国政府的配套政策与跨国经营战略的实施

不同的国家，由于其所处的内外部环境条件不同，特别是石油的产量及社会经济的发展对石油的依赖程度不同，因此，所制定的有关配套政策也不同。我国是石油进口大国，与美国等国家的情况比较相似，这些国家的政府对石油石化企业的支持对我国也是有借鉴作用的。20世纪70年代接踵而至的两次石油危机使美国如坠深渊，为了应对能源安全的挑战，美国经过30多年的调整，建立起了一套应对石油危机、保障石油安全的机制。

1权威管理，统一领导。美国为了加强石油企业在国际上的竞争力，布什就任总统后，特指定一个由副总统切尼领导的能源政策小组，专门研究能适应国家发展需要的能源战略与政策问题。小组成员包括了国务卿鲍威尔、能源部长、财政部长、内务部长、农业部长、商务部长、运输部长、总统助理等政府要员(刘助仁，2007)。对能源的领导和管理提高了规格。美国能源部在《2025年前能源战略计划》中，将能源安全目标锁定在国防能源、科学和环境等四大问题上，强调美国将提高“国家安全、经济安全和能源安全”的综合保障能力(刘助仁，2007)。为美国石油企业界参与国际竞争提供了领导保障。

2财税优惠，金融支持。美国的政府机构各部门分工合作，通过补贴、技术援助和融资手段支持国内能源企业参与国际竞争。能源部、贸易开发署和美国进出口银行是支持能源企业参与全球竞争的三大主要机构。能源部矿物能源办公室下的矿物能源国际计划(FEIP)和石油天然气进出口办公室承担支持美国油气产业界开发新的商业机会和技术的职责。美国贸易开发署(TDA)通过资助可行性研究、专业培训补贴、商业研讨会和其他技术援助，帮助国内油气公司在发展中国家和中等收入国家参与能源项目的竞争。多年来，TDA已提供3300多万美元支持美国企业在全球参与油气开发和扩建项目。美国政府直接采取减税的方法支持石油企业参与国际竞争。美国“新能源法”提出，在未来10年内，美国政府将向全美能源企业提供146亿美元的减税额度，以鼓励石油、天然气、煤气和电力企业等采取节能措施。为提高能效和开发可再生能源，法案还决定将给相关企业总额不超过50亿美元的补助(刘助仁，2007)。

3海外保险，激励投资。为减少海外投资风险和有效保护资本输出国海外投资的安全和利益，许多国家纷纷建立了海外投资保障制度，以促进和保护本国的海外投资。1948年4月，美国根据《对外援助法》制定了《经济合作法》，并设立“经济合作署”管理援外事务，开始实行海外投资保险制度。1969年，美国再次修订《对外援助法》，同时设立“海外私人投资公司”，直属国务院领导，成为美国海外投资保险与保证的专门机构。这种保险制度以资本输入国与美国订有双边投资保证协定为条件，故称为双边的海外投资保险制度。这样极大地激发了美国石油企业的海外投资热情。

4信息服务，外交护航。美国为了开辟新的海外油气资源基地，通过提供能源信息服务，为企业经营决策和政府能源政策提供重要依据。联邦政府提供的能源信息服务包括收集和分析油气市场的数据；研究影响油气供应的事件和政策；评价资源状况。能源部所属的能源信息局(EIA)负责对能源供应、需求和价格趋势等数据进行收集和分析。EIA的信息服务包括历史和当期数据，短期和长期预测，统计数据的范围覆盖石油、天然气、煤、电力和可再生能源等领域。为扩大统计信息的传播面，EIA通过书面报告、印刷品、光盘和互联网等各种渠道信息。而且，美国将保障能源安全作为外交政策的核心目标之一，其外交和军事行动往往围绕此核心展开。从1991年的海湾战争到阿富汗、伊拉克战争，美国都不惜一切代价保持在中东的军事和政治存在，从不断强化与格鲁吉亚的关系，到积极插手中亚事务寻求在中亚驻军，美国近年来的这些行动尽管都打着冠冕堂皇的借口，但始终难以摆脱争夺能源的影子(李岩，2007)。美国还成立了专门的“里海能源工作小组”，除政治和军事手段外，还采取了一系列新的经济政策措施，向该地区国家提供大量与石油有关的经济援助，为本国公司提供开发机会，并以技术优势争得其油气资源开发的优先权。

5有效监管，法律保障。美国在长期的能源监管实践中，建立起了完整的监管法律体系。1977年美国制定了《能源部组织法》，并据此成立了能源监管委员会。早在20世纪30年代美国就制定的《天然气法》、《菲利普斯决议》、《天然气政策法》、《联邦能源委员会436号令》、《放松井口管制法》等，把对石油企业的监管纳入了法制化的轨道。美国对石油行业的监管设立的是专门的监管机构，为联邦能源监管委员会，属能源部，监管委员会主要监管管道输油公司的运营和费率，审批跨州天然气管道输送项目，天然气管输价格、管道服务和开放，液化天然气接收站的建设和运行等。

二、我国政府有关配套政策的现状及存在问题

1政府对外投资事前审批繁琐，事后监管不能到位。在石油企业对外投资上，国家发展和改革委员会、国家商务部等部门均对境外投资负责，但审批内容重叠，职能交叉，不仅加大了项目的成本，而且审批程序繁琐，直接影响海外投资效率。中方投资额在100万美元以上的境外投资项目需要经过我国驻外使(领)馆、地方计划部门、国家发展和改革委员会、商务部、国家外管局等多个部门的审批。投资100万美元以下的项目也要经过3个部门的审批。不仅审批部门多，而且各部门内部还实行层层报批制度，这进一步降低了审批效率。各部门都利用立法权为自己设定权限，谋取部门利益。然而，对事后监管却基本上处于放任自流或无能为力的状态。我国现行海外投资的宏观调控措施仅是一个项目审批制度，投资后期的监管、跟踪、统计和分析等功能非常弱，完整的宏观调控和管理链条尚未形成，缺乏应有的监管和服务措施(陈峰燕，2007)。

2境外政治保险服务缺失，企业投资风险增大。我国石油企业境外投资主要集中在前苏联加盟共和国和中东的一些地区，而这些地区局势并不稳定，外国企业面临着众多风险。而我国并未建立适应石油企业实施跨国经营战略所需要的政治风险担保制度、信用担保制度、外汇管理体制。按国际通行做法，海外直接投资的保险应属于国家授权或委托进出口银行或开发性银行开展的政策性金融业务。除一般的技术、市场和建筑等方面的商业风险外，应限于境外企业自身无法控制的风险，如战争、动乱、财产没收、国有化、外汇管制等造成的政治风险等。我国目前在一些政治风险较高的国家有不少石油投资项目，而我国目前还没有关于海外投资保险的相关政策。在用汇、信贷和融资等方面，我国政府也不能给企业提供有力的、稳定、可靠的支持和帮助，新出台的鼓励石油企业“走出去”的金融财税优惠政策，审批制度过于繁琐，与企业获取技术、拓宽销售渠道、扩大海外优质资产、开发国内稀缺资源从事境外投资的要求及不适应。

3对外政策信息来源不畅，企业决策基础薄弱。我国石油企业对国外有关法律、政策、投资环境等信息的了解十分有限。有关的专门研究、咨询机构较为分散，难以为企业提供有效的服务。石油企业实施“走出去”战略难以避免地存在着政治、经济、政策、汇率等各种风险。在投资的区域、市场和合作对象的选择上，企业的取向也可能有悖于国家、国家安全，或技术失误、经营亏损等潜在风险。在这些方面，政府占有更多的信息，应本着对国家负责、为企业服务的精神，尽可能及时地向投资企业提供更多的服务。我国政府缺乏对海外企业的辅导和信息咨询等公共服务职能，缺乏明确的产业导向和国别市场导向，没有系统化的海外投资促进目标，不能满足企业对相关基础性信息等公共服务的需求。企业缺乏必要的信息，对外投资处于盲目、冒险的状况(陈峰燕，2007)。企业对海外投资信息的渠道仅限于驻在国宏观经济信息、市场需求信息和一些基本的法律框架的现状。三、完善我国相关配套政策的建议

完善我国相关的配套政策，要有利于保障我国的石油安全，有利于提高我国石油企业的国际市场竞争力，有利于我国石油企业跨国经营战略的实现。

1确定海外能源战略，制定投资导向性政策。石油企业跨国经营实质上是国家的经营战略行为，国家应制定具体的能源跨国经营战略，出台政策性规定，使石油石化企业在对外投资中有明确的战略方向。要加强政府的宏观指导和协调，制定“走出去”总体市场发展战略，做好投资项目规划，编制“走出去”发展的重点区域、重点产业、重点产品具体的指导目录，制定指导性投资政策，帮助企业作好境外投资项目的可行性研究等(陈峰燕，2007)。石油公司实施国际化经营的战略，应当依托国家力量和政府能源外交，充分利用国内外“两个市场、两种资源”，以实现国家石油安全为己任，以追求利润最大化为核心，以油气勘探开发和经营为龙头，以低风险竞争或竞争下的合作为纽带，在全球范围内优化资源配置，发挥自己的比较优势，尽早建成具有国际竞争力和中国特色的现代跨国石油公司(舒先林，2005)。

2确立依法管理战略，完善对外投资法律。为了适应石油企业跨国经营的需要，建立中外石油联盟，必须完善国内各种法律法规，建立有效促进国际合作的政策体系(徐文荣，2005)，使对外投资法律体系系统化、规范化，使对外投资行为走上法制化的轨道，为石油石化企业的对外投资提供有效可靠的支持。制定相关法律方面应适当参考发达国家的成熟经验，结合中国实际情况，既要考虑过去的经验教训和现实状况，也要为将来的投资发展留有余地，做到保护国家和企业的利益，保证国有资产的安全和增值。此外，应加快《海外直接投资法》和《海外投资保险法》等相关法规的制定速度，统一和规范对不同性质企业进行境外投资的标准、审批程序和管理办法，以及投资支持、鼓励措施、争端解决等问题，并以法律的形式确定下来(李洪江，2003)。在此基础上，还应建立以《海外投资审核法》、《海外投资外汇管理法》、《海外投资企业所得税法》、《海外投资银行法》以及《海外投资保险法》等单行法，建立国内法与国际法相协调，程序法与实体法相衔接，法律法规及行政规章相互补充的完备详尽的法律体系。

3确立优势进入战略，完善联合投资机制。鉴于我国境外石油勘探开发尚处于探索阶段，应该组建一家专业石油勘探开发公司统一对外，其他有投资意向的国有企业，可以通过国家石油公司，采取项目参股的方式参与境外石油勘探开发活动；要明确石油公司海外投资向国家发改委报告的制度，避免产生国内企业的互相竞争。要彻底改变国内石油企业在海外单打独斗的局面，避免在“走出去”寻油的项目中“撞车”，甚至进行“自杀式”的恶性竞争。石油企业必须建立统一协调的机制，可以借鉴日本和韩国综合商社的经验，整合内部资源，加强联合、形成合力、一致对外。在对外投资的过程中相互合作与促进，增强企业国际竞争力，为国家找到更多的油气来源。中国的石油企业应该加强和国外石油企业的联盟，寻求竞争中的合作。政府政策应当适应经济全球‘化和跨国公司超级化的条件，适应国际竞争的“非零和博弈”和“合作博弈”，即竞争伙伴实行协作竞争，通过一定程度的合作，提高国际市场竞争能力，获得最大化的利益(徐文荣，2005)。

4确立财税支持观念，完善特定财税政策。国家应尽快健全金融支持体制，为企业“走出去”并购提供优惠贷款和担保等更多的服务。并应尽快发展、完善我国资本市场和投资银行，鼓励银行参与到企业“走出去”并购活动中。相关银行或其他金融机构可以并购企业相互参股或签订合作协议，实现银企合作，实现产业资本与金融资本紧密结合(姜义平，2007)。同时可设立海外投资基金，对境外投资项目进行参股，对石油企业境外投资项目给予资金上的支持。在信贷政策上，对于在境外投资的重点建设项目，国家金融机构可以根据盈利性、流动性、安全性的原则提供贷款，在必要的情况下给予贷款贴息和实行贷款利率下浮；为境外企业获得境外银团贷款、租赁提供担保，以及其他金融服务；选择经过挑选的境外投资企业，在国内和国际资本市场上发行股票和债券，为境外投资项目筹资。对我国石油企业到境外投资所涉及的国际税收应实施专业化管理。应行使收入来源地税收管辖权和公民税收管辖权。政府应与更多的国家进行谈判，避免被国际间双重征税，为我国境外投资企业取得东道国的国民待遇。境外投资企业应上缴我国财政的收入应缴入国库。对资源开发型境外投资项目的产品给予进口关税优惠政策，对已经批准的境外投资项目可以享有出口退税优惠。

跨国经营论文篇（7）

论文摘要：自从实施“走出去”战略以来，中国企业的跨国经营管理活动日益频繁，文章以跨国经营人力资源管理模式为中心，在回顾国内外的相关研究成果的基础上，从组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等四个视角归纳了跨国经营中存在的人力资源管理模式，提出了以经营绩效为选择标准、外生因素和内生因素为制约要因的跨国人力资源管理的选择模型。 论文关键词：跨国经营；人力资源管理；海外子公司；走出去战略 中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题，我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角，归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式，从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。 一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题 自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计，截至2008年底，中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家，非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元，年末境外就业人数达102.6万人，其中外方雇员45.5万人；在此基础上，2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示，全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下，中国的外国直接投资却逆势而上，在全世界排名第13位，在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。 实际上，中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验，1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营，成为第一批开展跨国经营的企业；近年来，以联想收购美国IBM家用电脑业务、TCL收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表，大批中国企业开始大规模并购海外企业，跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时，大批中小企业也走出国门，开始了跨国经营之旅，经过多年的跨国经营实践，中国企业在海外积累了一定的经验。 中国企业在海外经营时，面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境，尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国，如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律，有着重要的理论价值和现实意义。 二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述 跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论，国内绕以下几个方面展开了大量研究。 1 跨国经营模式的研究。Perlmutter(1969)提出了企业跨国经营EPG三模式，后来发展为跨国经营的EPRG模式，即本国中心主义(Ethnocentrism)、多中心主义(Polycentricism)、地区中心主义(Regiocentrism)和全球中心主义(Geocentrism)；近年来，Schuler(1992)、Dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型，指出“外

跨国经营论文篇（8）

【论文摘要】 本土化经营是跨国经营的重要内容，本文从产品本土化，销售渠道本土化，人才本土化，生产本土化，研发本土化，以及公共本土化共六个方面给出了我国企业跨国经营的策略建议。 【论文关键词】 跨国经营 本土化 东道国 “思考全球化，行动本土化”是企业在海外投资经营的重要理念，也是很多著名跨国公司的成功之道。当企业在海外经营，面对与其母国不同的政治制度、经济制度和文化习俗时，必然会产生一定的矛盾与冲突，本土化经营是解决这些矛盾与冲突的最佳方式。对我国起步较晚，且不够成熟的海外投资企业来讲，本土化经营是必须面对的课题。具体说来，本土化策略应体现在以下几个方面。 一、用适用产品占领东道国目标市场，进行产品本土化 世界各国风俗文化多样，生活消费习惯各不相同，只有投其所好的生产出适用产品，满足消费者的差异化需求，才可能在东道国占据一席之地。如海尔在美国根据学生群体的需求特色，设计出带折叠活动台面和带电脑桌的小冰箱；根据老年人的需要，开发出一款不必探身取物的冷柜；根据单身贵族的需要，推出一款全塑料迷你型洗碗机。产品本土化战略的成功实施使海尔产品和海尔公司在美国市场的知名度和美誉度快速提升。 二、与当地企业合作，搭建本土化销售渠道 销售渠道是产品从企业到消费者的通道，只有拥有方便、快捷、高效的销售渠道才可能将产品及时送到消费者手中。在东道国寻求熟悉当地市场的销售，或者与跨国公司合作，利用它们已经成熟的营销网络，对于我国资金少、规模小、缺乏跨国经营经验的中小企业而言，不失为一条低成本、高效率的进军目标东道国的捷径。如2003年，奥康与意大利制鞋巨头GEOX公司创造性地进行了“双向借道”尝试，通过互相借用销售渠道，奥康以非常低的成本一举拿下了GEOX公司57个分布全球19国家的商，极大地加速了公司的国际化进程，扩展了国际市场发展空间。 三、大胆聘用当地适用人才，实施人才本土化 与企业自派人员相比，东道国人才具有熟悉当地生产经营环境、了解消费者需求、善于与当地政府及相关部门打交道等优势。实施人才本土化战略，大胆聘用熟悉当地政治、经济、文化、法律、风土人情的适用人才，一方面能使企业的各项生产经营活动更好地符合东道国企业行为规范，更快地拓展东道国目标市场，另一方面也能减少东道国政府和民众对企业的防范抵触情绪，极大地增强当地消费者对企业的认同度。如飞跃集团分布世界17个国家的18家分公司，除了总部派遣的一两个中国人以外，其余全部聘用当地人才，服务于集团总部和海外公司的外籍员工达300多人，这些本土化人才为飞跃集团国际化战略的顺利推进立下了汗马功劳。 四、落地生根，实现生产本土化和原材料采购的本土化 在东道国投资建厂乃至设立生产制造中心，就地采购原材料，就地生产，就地销售，一是能够大幅度降低运输、人力等生产经营成本；二是可以有效地避开东道国的关税和非关税壁垒：三是可以极大地减少国际市场波动的影响；四是可以充分利用东道国自然资源丰富或生产要素成本低等区位优势；五是可以获得东道国税收、融资、土地使用等相关优惠政策的支持。如宝钢集团与巴西多西河谷公司合资的铁矿在巴西刚刚投入运行，就又启动了在巴西合资建设一座大型钢厂的项目，总投资将达80亿美元，其短期目标是实现生产本土化和原材料采购的本土化，中长期目标则是为了开拓广阔的美洲汽车、电子、通讯、机械等产品市场。 五、了解产业技术信息和消费动态，实施研发本土化 研发本土化是产品本土化的有力保证，只有立足东道国市场，及时了解消费者的消费动态，才能不断研发出新的适应性产品，持续提升东道国消费者对公司及其品牌的忠诚度。对于总体科研水平落后、技术实力不强的中国企业而言，通过在发达国家设立研发中心，不仅可以提高产品研发的本土化程度，而且还能及时了解最新的科研信息和技术发展动态，大幅度地增强公司产品的技术含量。如华为在硅谷、斯德哥尔摩、莫斯科等地设立了6家海外研究所，同摩托罗拉、英特尔、日电、微软等世界知名公司成立联合实验室，专门开发针对东道国目标市场的产品，目前，华为的产品已经进入德国、俄罗斯、新加坡等40多个国家和地区；与此同时，通过海外研发，华为还取得了具有国际先进水平的自主知识产权， 截至2011年底，华为累计申请国内专利5310件，其中授权1028件，在欧美等发达国家累计申请专利400多件。 六、树立企业良好形象，建设本土化公共关系 作为社会生产的基本单位，企业的生产经营活动与东道国政府、银行、工商、税务、消费者、原料供应商等息息相关，在当地树立良好的企业形象，搭建本土化的公共关系，对立足长远的企业而言不可或缺。因此，中国企业跨国经营时，一是要加强与东道国各级政府和工会等民间组织的对话和沟通，或者寻找企业代言人以获取当地政府和工会组织的大力支持；二是要入乡随俗，在遵守东道国法律法规的同时，注意尊重当地关于营业时间、人员雇佣、薪酬福利等潜规则，尽量使自己的生产经营活动符合当地的风俗习惯；三是要力所能及地参与东道国的公益事业，努力争取东道国公众的好感和信任。

跨国经营论文篇（9）

[中图分类号] F276.7 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)12-0116-03

[作者简介] 张晓青，江西理工大学副教授，硕士，研究方向为国际经济与贸易；

赵 越，江西理工大学助教，硕士生，研究方向为国贸易；

钟 霖，江西理工大学实验师，研究方向为商务英语。(江西 赣州 341000)

一、跨国公司经营理念

1.跨国经营理念内涵及地位。从战略管理的角度看，跨国公司经营理念也可理解为跨国公司的经营哲学，它是组织使命的一个重要组成部分，是一个组织为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。

跨国经营理念对于一个组织而言是至关重要的，是企业的灵魂，它影响着组织的全部经营活动和组织中的人的行为，决定着企业经营成功与失败。它的重要性还体现在不论组织管理者是否认识到这一点，也不论组织管理者是否采用了准确的文字来描述它，它都是客观的，且与其他任何组织都是不同的，它决定着企业的活力，左右着组织的前途。跨国公司的经营理念是指，面对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的东道国的员工，投资者要制定出被全体来自不同文化背景的人所接受的企业价值观、信念和行为准则。

2.跨国经营理念的主要决定因素。经营理念是价值观、信念和行为准则，它属于文化范畴。不同的文化就可能产生不同的价值观、信念和行为准则。跨国公司的经营是跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的经营，面对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的东道国，跨国公司在东道国经营的成败与否，与其经营理念的确定休戚相关。经营理念若能被不同文化背景的员工所认同，就为跨国经营的成功铺平了道路，反之，经营将陷入困境。因此，国民文化的差异性对跨国公司的价值观、信念和行为准则，即跨国公司的经营理念的影响力之大是不容忽视的。这个特点就要求跨国公司在国际商务中制定其经营理念时必须考虑：既要实现组织目标，又要能够与多种文化相兼容，以避免经营方面的矛盾而造成的经济损失。

从意识形态的角度出发，影响价值观的形成及人们的信念和行为准则的文化因素主要是教育和。在全球范围内，信仰宗教的人占大多数；受生产力水平的影响，世界各国的教育文化状况却不尽相同。这就会导致不同和接受不同教育的人的价值观、信念和行为准则的差异性，从而导致经营管理中经营理念的差异性。因此，归根到底，可以认为影响跨国公司经营理念的主要因素就落在宗教和教育的因素上。

二、影响跨国经营理念的文化要素的差异性

1.影响跨国经营理念的文化要素内涵。人类学家认为，文化是一个复合的整体，其中包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及作为社会成员而获得的其他方面的能力和习惯。而管理学家一般认为：文化是已经获取的知识，利用这种知识，人类可以解释各种经验并产生社会行为。这些知识构成了人们的价值观，决定了人们的态度，影响了人们的各种行为。

在国际商务活动中，文化的概念部仅仅指上述提到的客观文化，同时还包括在客观文化基础上形成的“企业文化”。它是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念，具体地说是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。

无论从哪个角度认识文化，文化的要素是基本不变的，它包括语言和沟通方式、价值观、宗教、信仰、教育、风俗习惯、工作态度、社会组织等基本要素，具有可通过学习形成、可以分享、可代代相传、有象征性、是模式化的并且是可适应的等特点。在上述的基本要素中，对跨国经营理念影响力较大的乃属价值观、和教育，而在这三者中，最为根本的是宗教和教育，他们决定着价值观的形成。不同的价值观对国际商务活动的理念的形成具有首要指导性。

2.影响跨国经营理念的文化要素：宗教、教育和价值观之差异性。文化差异主要指不同国家或地区在语言、宗教、价值观、教育以及社会风俗习惯等方面的差异。在这诸因素中，对经营理念的确定能发挥作用的主要因素在于宗教、教育和价值观。不同国家、地区和民族在这三要素上存在差异。

(1)宗教方面。宗教是文化中处于深层的东西，是文化中真正能够持久的基质，凝聚着民族的历史和文化，对人的价值观、态度、生活习惯和偏好有着直接的影响。世界上有许多宗教和宗教团体，不同的宗教有着不同的文化倾向和戒律，从而影响着人们认识事物的方式、行为和价值观。在国际商务的跨国经营中，要考虑的宗教要素有宗教禁忌与宗教信条、宗教势力和宗教节日，其中宗教禁忌和信条对跨国经营理念有较强的影响力。

世界上最广为信奉的基督教，它的一个重要分支――新教被社会学家认为是最具经济影响力的。它鼓励人们应努力工作和创造财富，并应俭朴、节制世俗享乐以积累财富用于扩大再生产；强调摆脱等级统治，给予教徒个人更大的自由发展。

作为世界上第二大主要宗教的伊斯兰教认为，赚取利润是好事，但利润要赚得公正，不能为了自己的利益而去剥削别人。同时还强调履行契约责任、信守诺言和绝不欺骗的重要性。因此，在穆斯林国家看来，不违背伊斯兰教的伦理的国际商务理念和行为是可以接受的。但通过剥削别人，通过欺骗或不遵守合同义务来赚取利润，这样的理念和行为是不受欢迎的。

印度教和盛行于中亚和东南亚的佛教，在物质和精神两方面，更强调一个人生活中的精神成就，认为过分追求物质生活的人是不能达到圆满的状态；佛教认为世间的一切苦难都源于人们对享乐的追求；而中国的儒教(即儒家思想)和道教，对远东国家的经济崛起发挥了重要的作用。儒教的核心在于“做人”，强调崇高的道德伦理行为和以诚待人，与别人交往时讲忠、义、信这三条儒教的核心的价值观。道教高深莫测但其核心却精辟在理：道法自然，天人合一，和谐发展。中国文化的精髓正是目前全球长寿企业所具有的共同特点。

(2)教育方面。教育在一个社会起关键的作用。一个国家国民受教育的水平及教育的普及程度主要由各国、各地区经济发展水平所决定，教育体系、内容与侧重点的不同与社会制度和传统习惯甚至相关联。

在学校的正规教育中，人们能学习在现代社会中不可缺少的语言、概念、数学等许多技能。正规教育也能是受教育者学会适应社会价值观与准则。在学校人们能了解和掌握国家的社会性质和政治体制、公民的基本义务、社会道德文化的准则，懂得尊重别人、诚实、守时等等行为准则。同时，全面、系统的教育使受教育者能了解和掌握大量的自然科学和人文科学方面的知识，在开拓他们的思路，培养开放性思维、培养符合本民族文化传统的人生观和价值观等方面，教育所发挥的作用极其重大，不容忽视。

(3)价值观。价值观是人们对人包括自己在内的事物的看法、评价或所持的态度，它是一种比较持久的信念，可以确定个人或群体、社会采取什么样的生存形态、行为模式或交往准则，以及如何判别是非、好坏、美丑、爱憎。这些价值观来自于人们所扎根的文化，是指导人们的基本依据。不同的价值观势必导致不同的国际商务实践活动。

一国历史的悠久性、文化的丰富性以及受教育者层次的高低，在很大程度上影响着该国国民对外来新生事物的接受性和包容性，价值观的形成也受到深远的影响。因此，在国际商务实践活动中，经营理念――企业价值观，在不同的文化背景中，其内涵必然会有差异。

3.文化差异对跨国经营理念的影响

(1)文化差异给跨国经营带来的机遇和挑战。文化的差异可能为国际商务活动提供机会。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却不一定互相排斥，一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的不足。面对不同的社会文化习俗、信仰传统、技术水平、人力资源等条件，恰当地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机，文化差异能给国际商务活动创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报，这就是跨文化优势。

与机遇并存的就是挑战。文化差异不仅表现在民族、地域文化差异之外，还有合作伙伴的“企业文化”差异。这些差异产生可能是因为种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等造成的。如果未能正确处理好这些差异，则文化冲突的产生就不可避免，跨国公司的经营理念就难以在不同的文化背景下达成共识，企业的价值观、信念和行为准则就难以形成，企业的目标就无法实现，使跨国经营的成功面临着巨大的挑战。

(2)文化要素差异对跨国经营理念的影响。对经营理念有直接影响的上述三种文化要素(宗教、教育和价值观)的差异性，最终都会通过价值观综合体现出来，主要表现在以下三方面：

第一，关于人的本质的认识。基督教认为人性是恶的，儒教的观点则相反；印度教则认为人性是善良与邪恶的混合体。在持有不同人性观的国家和地区中经营，其理念必然应存在明显差异。对于性善论社会中的组织内部的管理行为准则倾向于信任式管理，而性恶论社会中的组织内部的管理行为准则应倾向于严格控制式的管理理念。

第二，关于人与世界的关系。从上述各宗教体系来看，关于人与世界的关系，有三种观点：一种认为世界是物质的，一种认为世界是精神的，还有一种就是中国道教的“天人合一”。认可第一种观点的经营者，经营中追求物质利益的最大化；持第二种观点的组织(或公司)在考虑经济利益的同时对精神成就的追逐也不偏颇；而受“天人合一”思想影响的经营理念不仅强调组织内部的和谐管理同时注重与外部环境保持中和态的关系以保证企业的长久发展。

第三，关于人与他人的关系。有的文化注重个体的价值，提倡重视自我、利己主义，这在经营理念上就会表现出不顾一切地追逐个体(企业)利益最大化，这将会导致竞争中出现不公正性而最终损坏整体(行业)的利益，其结果最后势必殃及个体的发展；有的文化强调整体性，提倡集体主义、利他主义，在经营理念上则把团结合作放在第一位以维护全局的利益；而有的文化特别在乎社会生活中的等级地位，这对经营理念会产生负面影响，不利于优秀人才及其优秀的管理思想从底层向上拓展，有碍经济的发展。

文化的差异性导致经营理念的差异性，在国际商务中已成为共识，跨国公司在国际商务的经营中必须予以高度重视。在不同的国家、地区从事跨国经营，必须有与当地文化相适应的经营理念以指导本公司的经营活动，降低自己的生产成本。只有这样，才能在不同文化背景中完成企业的战略目标，保证跨国经营活动的顺利进行。

三、将文化差异融入跨国经营理念的对策

从上述分析，我们可以知道，在不同文化背景中的国际商务活动，由于价值观的差异导致经营理念的差异。跨国公司决策层面，要使不同文化背景的员工，认同自己的经营理念，共同实现企业的战略目标，面对文化差异，可以考虑从以下几方面进行调整。

1.开展跨文化培训。跨文化培训也称为“文化意识培训”，其目的是向受训者传授防止和解决跨文化冲突的有效方法，提高来自不同文化背景下员工之间的沟通、理解和交际能力。

对驻外人员进行跨文化培训，主要内容应包括两个方面。首先是了解自己的文化背景和文化本质。其次是了解合作伙伴或东道国的文化背景和文化本质。后者尤为重要，其内容包括合作伙伴的教育状况、、价值观或者东道国的政治、经济、商业、法律、风俗等。

对东道国当地员工开展跨文化的培训，内容不仅包括了解自己和合作伙伴的文化背景和文化本质外，子公司的员工还要接受母国总部的战略、企业文化等方面的培训；若东道国为发展中国家，对国际企业的先进技术和管理方式的掌握，也是东道国的员工开展跨文化培训的内容，这样，东道国子公司就能与母公司的利益和目标保持一致。

通过跨文化培训，可减少来自不同文化背景下员工可能遇到的文化冲突，维持企业内良好的人际关系，保障有效沟通，实现当地员工对企业经营理念的理解与认同。

2.认可文化差异的客观性，提高理解、包容、适应其他文化的相关能力，促进文化融合。成功的国际商务人员会通过理解文化差异来避免各种误解，避免通过对抗性的方式来表现本土文化。理解文化差异是处理国际商务活动文化差异的必要条件。首先，要理解自己的文化。对自己的文化模式，包括其优缺点的演变的理解，能使我们获得识别自己和有关他文化之间存在的文化上的类同和差异。其次是理解他文化。摆脱原来自身的文化约束，从他文化反观原来的文化，同时又能够对他文化取一种较为超然立场，而不是盲目地落到另一种文化俗套之中。因为，文化具有可通过学习形成、可以分享、可代代相传、有象征性、是模式化的并且是可适应的等特点，因此，通过对他国语言、文化、经济、法律等知识的学习和理解，针对不同类型的文化差异可以采用不同的途径，如，可以通过互相学习来加以改变，或，可以通过文化交流来解决冲突等。这样，可以消除差异性带来的冲突，同时也可以将不同文化的相似性进行融合。

3. 注重“文化融合”，形成新的经营理念。通过理解、包容、适应其他文化，对彼此的文化相互尊重、相互补充，相互协调，从而形成合而为一的全新企业文化，形成共同的经营理念。这种统一的文化或理念，既保留了母公司经营理念的特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司经营理念，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合，从而体现跨国经营的竞争优势。

4.本土化为主的经营理念。本着“思维全球化和行动当地化”的原则，本土化策略已经被许多国际商务活动证明为一有效处理文化差异的策略。跨国企业在海外进行投资，雇用部分熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府的各项法规的当地员工，这不仅有利于跨国企业在当地拓展市场，而且有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂成本；有利于经营理念与当地社会文化融合，形成为以本土经营理念为主的企业经营理念，减少文化差异带来的冲突，从而使跨国经营顺利进行。

参考文献：

[1]Charles.W.L.Hill. International Business. Mc Graw Hill. 2002.

跨国经营论文篇（10）

一、石油企业跨国经营外汇风险及表现形式

外汇风险是因汇率波动造成的经济行为主体未来经营结果的不确定性，尤其指蒙受损失或丧失所期待利益的可能性，通常还将承受外汇风险的外币金额称为“受险部分”。中国石油企业在其跨国经营过程中产生的主要外汇风险表现如下:

1.交易风险，也称为“交易结算风险”。其产生于本国货币与外币的交换。以外汇买卖为业务的外汇银行负担的风险主要是外汇风险。

2.折算风险或会计风险。其产生于子公司和母公司之间，主要是由于汇率变动，期末进行报表合并时，对不同币种计价的公司资产、负债、收入、费用和损益按本币折算后形成账面利得或损失。

3.经济风险。其主要是由于未预期到的汇率变动而引起的石油企业预期现金流量净现值发生变动而造成损失的可能性。前述两类风险对企业的影响都是暂时或一次性的，且影响面不大；而经济风险引起的公司预期现金流量净现值的变化，常常影响到公司的方方面面，并且影响将是长期性的。

二、石油企业跨国经营外汇风险的防范

1.外汇交易风险防范。石油企业跨国经营外汇交易风险的防范与石油企业结算的某一具体交易有关。其风险防范策略很多，总结起来主要是交易的内部防范技术和外部防范技术。交易风险内部防范技术是指石油企业内部用于防范和降低外汇风险的方法。如：外汇净头寸调整法、选择有利的计价货币、在合同中订立货币保值条款、通过风险分摊防范交易风险、根据实际情况灵活掌握资金收付时间等。交易风险内部防范技术是石油企业首先要考虑的，因为其具有较低的成本;除内部管理技术外，石油企业还要积极运用交易风险的外部管理技术。石油企业可以和银行合作或进入市场进行外部套期保值，如远期外汇合同、外汇期权交易等。开展外汇交易是一种实用、直接而科学的方法，但其成本较高，交易也较复杂。

2.外汇折算风险防范。由于折算损益是一种会计账面上的损益，一般并不涉及石油企业真实价值的变动，在相当程度上具有“未实现”的性质，除非有关的会计准则规定必须将所有外汇损益在当期收益中予以确认，一般来说石油企业不必仅为了改善会计成果而进行折算暴露的抛补，因为折算损益仅仅是一种纸面上的“薄记收益”，而抛补交易上的费用损失则是实际的现金损失。折算风险控制战略的核心是：增加硬币资产、减少软币资产，同时减少硬币债务、增加软币债务。这样的战略可以通过调整资金流量、风险对冲及资产负债表保值等方面的策略来体现。

资金调整包括改变母公司或子公司预期现金流量或币别，以减少子公司当地货币折算风险。在预期当地货币贬值时，直接的资金调整方法有：出口用硬币计价，进口用当地货币计价，投资硬币证券，用当地货币贷款替代硬币贷款；间接的方法有：调整子公司间货物销售的转移价格，加速股利、服务费、使用费等的支付，调整子公司间账款的提前与延期支付或收取。在预期当地货币升值时，资金调整的程序正好与贬值情况相反。

风险对冲是指两家子公司之间或多家子公司之间相互交易的账款进行相互抵消结算。如果结算涉及的方面较多，一般需要设立一个中央清算中心，由它把各个子公司的账户联系在一起，按照彼此抵消后的结果进行结清支付。

实行资产负债表保值也是一种有效防范折算风险的方法。它要求在资产负债表上，所使用的各种货币表示的受险资产与受险负债在数额上相等，以使其风险头寸转换为零。

3.外汇经济风险防范。对石油企业跨国经营来说，外汇经济风险主要是汇率的变化导致石油企业风险暴露从而造成损失。所以对其管理，首先应该站在石油企业发展战略高度上来进行，不应该是权宜之计，需要做长远规划。可从生产调整和财务调整战略角度做出抉择。

(1)生产调整战略

①生产要素的重新组合。在本币升值的情况下，国内生产要素价格相对上升，国外生产要素价格相对下降，所以石油企业应设法利用较便宜的国外生产要素进行生产，其中最常用的方法是在国外投资办厂，以利用当地的劳动力、原材料、能源等。

②转移生产。如石油企业在世界不同国家设有工厂，可以根据不同国家的汇率变动情况，将生产任务在不同国家的工厂之间进行转移，增加在货币贬值国生产，减少在货币升值国生产。

③设厂选址。单纯从应对经济风险角度看，在本币升值的情况下，一个有意设立新厂的石油企业，可考虑选在货币贬值国建厂。

④提高劳动生产率。这是降低生产成本、应对货币升值风险的重要措施。

（2)财务调整战略

①资产债务匹配。即石油企业将融资的来源与未来将要获得的收益进行搭配，以消除因汇率变动可能造成的损失。如若石油企业拥有以美元计价表示的大量出口业务，那么，石油企业就应当将其部分债务也以美元计价表示。

②业务分散化。石油企业在全球范围内分散其生产基地和销售市场，是防范经济风险的有效战略。

③融资分散化。如果两国的利率差额不等于预期的汇率变动率，石油企业就有可能通过借入利率低估的货币资本从而降低其融资成本。

④营运资本管理。其基本方法是石油企业利用转移定价在母公司与子公司之间、子公司与子公司之间转移资金。当某子公司所在国货币发生贬值时，应当通过转移定价及早将子公司以当地货币表示的利润转到母国；反之,当某子公司所在国货币发生升值时，应当通过转移定价及早将母公司或其他子公司的利润转到该子公司。

跨国经营论文篇（11）

具有强大竞争优势的跨国公司是21世纪经济发展的主角，国家间的经济竞争实质上是各国跨国公司的竞争。但是，作为中国经济主体的500强企业，绝大部分处于产品出口阶段，进行海外投资的极少，能够利用全球性资源跨国经营、进行全球性生产销售、具备全球性发展战略和组织管理的企业更少，与世界水平相差甚远。

要提高我国的国家竞争力，就必须积极培育中国的跨国公司。研究中国企业跨国经营竞争优势对培育中国跨国公司和中国企业的国际竞争力具有重要的战略意义。

一、跨国经营与竞争优势

跨国经营和国际化经营是两个不同的企业经营学概念，它们分别从不同的角度描述了企业跨越国界从事生产经营活动这一现象。

跨国经营是指企业以母国企业为基地，通过对外直接投资，在其他国家和地区建立子公司或分支机构，并以此为基础所展开的跨国界的以赢利为目的的生产经营活动。在全球化的环境中，一个仅在国内配置生产要素的企业，面对许多在全球范围内调配生产要素的竞争企业，是难以生存和发展的，跨国经营已成为企业成长的一般方式。企业面临的已经不是能否跨国经营的问题，而是在全球化的市场竞争中如何赢得优势的问题。

企业从事跨国经营的首要战略问题就是：如何建立持续的竞争优势?即凭借什么去参与国际市场竞争并立于不败之地?由于跨国经营比之于国内经营有更大的风险性和不确定性，需要更多的额外成本，因此，跨国经营企业必须通过各种优势的发挥，克服国际市场的分割性和不完全性，最终取得竞争优势，实现企业发展的目标。

跨国经营竞争优势是指跨国公司(跨国经营企业)在跨国经营活动中相对于本国国内企业、东道国和第三国企业所具有的生产、营销、组织、技术(研究开发)、管理等方面的优势。跨国经营优势必定有一个形成、发展和演变的过程。一家原来没有优势的企业，可以通过对外直接投资、跨国经营学习和积累国际经验，逐步形成和发展自己的优势。而原来具有某些经营优势的企业，随着国际经营环境的变化，其经营优势也会发生变迁。

跨国经营不仅是企业实现优势的活动，也是企业在更大的空间范围内寻求优势的活动。获得国外有利的经营条件从而增加自己的优势，实际上是各种类型企业开展跨国经营普遍存在的动因。中国企业不仅要关注获得跨国经营的条件，更要关注如何通过跨国经营增强自己的竞争优势。

二、中国企业跨国经营的特点

改革开放以来，中国企业跨国经营大致经历了以下几个发展阶段：尝试性起步阶段、缓慢发展阶段和快速发展阶段。经过20多年的发展，跨国经营已初具规模。到2002年6月底，我国在境外投资设立非金融类经营机构6758家，协议投资总额132亿美元，中方投资额近100亿美元。

中国企业跨国经营，有着既不同于发达国家也不完全同于其他发展中国家的背景和特点。中国企业跨国经营与其他国家企业相比，是在两个特殊条件下层开的：

1．作为发展中国家企业，属于后发展型的，在竞争优势等方面与传统跨国公司明显不同

(1)加入WTO使中国企业按照WTO的规则普遍享有各成员国提供的最惠国待遇，增加有比较优势的产品出口。许多国家对原有的国家垄断行业陆续放松管制，区域经济一体化以及世界经济发展的不均衡为发展中国家的跨国公司提供了一定的发展空间。

(2)国际贸易壁垒的重点正向技术壁垒转移。发展中国家因其产品质量、技术水平和检验能力较低，明显处于不利地位。技术壁垒正以一种超乎关税壁垒的力量，阻挡着发展中国家大量的弱势企业进入国际市场。

(3)加入WTO后，我国有关国际投资的政策性壁垒将逐步拆除，国内企业间的竞争必然被不同国家企业间的竞争所代替，国内企业将无法独享本国资源禀赋的比较优势，自然资源、人力资源、投资环境等方面的优势都将由国内外企业分享，尤其是激烈的人才竞争。竞争环境更为公平，我国企业的资源优势将受到影响，竞争更为激烈。

(4)我国正处于经济结构和产业结构调整时期，“走出去”是我国国民经济结构调整的重要措施。20世纪90年代中期以来，结构性的生产能力过剩，有效需求不足。如纺织品的生产能力已高出市场需求40％，彩电生产能力高出60％，1996年空调生产厂家的开工率只有30％，洗衣机厂的开工率只有43．4％：电子产品中，供求基本平衡的已由1995年的18．3％下降到1996年的15％，供不应求的产品已由14．4％下降到10％，供大于求的产品已由66．3％上升到75％。一批企业开始眼睛向外，到国际市场寻求出路。国家经贸委、外经贸部等各有关部门及时出台了一系列配套政策来推动境外加工贸易的发展。根据外经贸部的统计，到1999年底，我国的境外加工贸易投资项目共有151个。主要集中在发展中国家和地区，集中在轻工、纺织、服装、机械、电子等行业。

2．中国是一种过渡经济体制，在由计划经济向市场经济转变过程中，政府和企业都面临着逐渐转变职能，以适应市场经济要求的问题

(1)我国企业的跨国经营普遍具有为国内经济成长服务的倾向，这同我国跨国经营的主体是国有制企业有关。国家作为企业资产的所有者，不可能不用自己的利益追求来影响企业的决策，尤其是一些大型企业和企业集团，其对外投资活动更直接地贯彻和体现了国家对外经济发展的战略意图。因此，从总体上看，我国企业的对外投资和跨国经营，并不仅仅限于谋求企业本身的个别优势，而是谋求我国经济发展和参与国际分工的综合优势。

(2)国有企业改革不断深化，现代企业制度逐步建立，企业经营机制进一步转换。相当一部分企业进行了公司制改革，到2002年，520户国家重点企业改制面达到83．7％，一批国有大型企业相继在海外上市，得到国际资本市场和战略投资者的认可。但是，国有企业改革中一些深层次的问题和矛盾远未得到根本解决，大部分企业还不是严格意义上的市场经营的主体，政企不能从根本上分开，行政干预因素较多，法人治理结构不健全，产权界定不清晰，国有企业内部的激励机制和约束机制尚未健全，使跨国经营的国有企业机制僵化，难以适应变化莫测的国际经营环境。

(3)国家政策导向不明，缺乏统一的管理。虽然原则上鼓励企业跨国经营，但是尚无对外投资的整体战略和明确的倾斜政策。《对外投资法》尚未出台。对境外投资企业的管理缺乏一个权威机构来统一协调，境外投资项目审批程序繁琐，多部门、多层次，限制很多，时间过长，通常一个项目审批需要4～6个月时间。

有关部门的问卷调查结果及其他资料显示：中国企业跨国经营只是处于发展中国家企业跨国经营的初级阶段，投资规模小，产品技术含量低且主要属于劳动密集型，如服装和纺织、简单食品加工等，缺少名牌产品，较少的广告费用支出，并且大多数采用合资经营的形式等等，尚处于跨国经营后起者地位。

三、中国企业跨国经营中的问题及其成因

虽然中国企业跨国经营有着广阔的空间，也取得了一定的成就，但中国企业普遍缺乏跨国经营的竞争优势却是不争的事实，具体表现在：

1．投资规模小，海外企业效益差

目前我国企业所进行的海外投资规模较小，近90％的海外投资项目在300万美元以下，技术水平及设备要求不高，基本上是投资于劳动密集型行业，主要集中在家用电器、机械、轻工和纺织服装等几个行业。现阶段尚不具备进行大规模海外投资的能力。

大多数海外企业仅是国内在外的窗口和接待站，经营业务很难展开。据不完全统计，海外企业中盈利的占55％，其中多为非生产性企业：盈亏平衡的占28％，亏损企业占17％，以生产性企业居多。从上海市的情况看，到1999年底，上海获正式批准的境外投资项目达545家，投资总额为4．27亿美元。但其整体效益为，大约2／3的海外企业步履维艰，甚至亏损。在国际市场上难与大型跨国公司相抗衡。

境外企业的效益不理想，这一方面由于在跨国经营的初期阶段，跨国经营时间短，缺少经验，企业内部管理体制难以适应国际市场的竞争，另一方面与我国政府的海外投资管制和外汇管理制度有直接关系。使得不少企业化整为零，采取先生存后发展的策略。

2．研发水平低、缺乏技术优势

我国大中型工业企业的研发费用占产品销售收入的比重只有1％～2％，即使是2002年中国电子百强企业，研究开发的投入平均也只占到3．8％。而“全球500强”美方上榜企业是5％～20％。现在，约有2／3的国有大中型企业没有建立研发机构，新产品销售额的比重平均只有8％。这表明一个基本的事实：国内企业还远没有成为技术创新的主体，其直接结果就是，我国的对外投资多数为贸易加工型，产品也大多进入低端市场。

由于全球化和新经济的发展，使得传统的自然资源和劳动力在经济发展中的作用相对下降，而技术和制度创新能力的作用急剧增大，导致了中国企业跨国经营竞争优势的减弱。

3．许多跨国经营成功的企业尚未建立起持久的竞争优势来源

我国大多数企业缺少跨国经营的经验，管理手段落后，高层次的跨国经营人才匮乏，受技术和资金的局限，中国产品在国际市场上缺乏品牌优势。加之信息不灵和语言文化方面的障碍，使许多企业在跨国经营中步履维艰。此外，企业管理水平较低，缺乏制度化的管理系统平台。如许多企业领导人都有自己的远景，但是这些个人远景却没有转化为大家共同的远景进入组织的血液。

四、构建中国企业跨国经营竞争优势的对策

考察20世纪80年代以来发展中国家跨国公司的迅速发展，可以发现，在世界经济一体化的条件下，企业可进行跨国经营的优势已经多元化，除技术和资金优势外，销售能力、区位因素、低成本生产、综合经营能力等价值链上的任何一个环节，均可以成为跨国经营的竞争优势来源。比如我国的海尔和海信，在进入国际市场的初期没有能力也没有必要像大型跨国公司那样创造企业的全球价值网，其现实的选择就是根据企业已有的能力系统和外部环境选择价值链上的一两个关键环节，集中资源，建立相对竞争优势。海尔选择的关键环节，即市场销售和服务环节。而海信则将关键环节选在辅助活动的技术开发环节和基本活动的生产经营环节，以形成强大的技术开发能力，生产出性能价格比极优的产品打入国际市场。

中国企业当务之急是加快内部管理机制和运行机制的现代化改造，建立健全公司治理、财务管理和内部监控，这是当前我国企业跨国经营发展的前提条件。

1．建立母国的体制优势：尽快确定国家的对外投资模式

企业竞争优势的实现仅靠企业本身是无法完成的。竞争优势已不仅仅是一个经济概念，它还是一个社会范畴的概念，它反映一个国家政治体制优势对经济运行规律的适应能力和组织协调能力。母国优势对企业跨国经营的成功起到非常重要的作用，具体体现在两个方面：(1)制定政策，帮助本国企业提高跨国经营的竞争能力；(2)与东道国谈判，为本国企业跨国经营争取比较好的待遇和条件。如法国电信、雷诺、威望迪等法国国有跨国公司，其优势是具有政府背景，可与东道国政府直接洽商，解决在当地所遇到的问题。为了体现法国经济的国际竞争力，法国政府对企业的海外投资表现出前所未有的热情和鼓励，支持它们与美、英等国的跨国公司争夺国际市场。在必要的时候，政府甚至挺身为本国企业做资信担保，大大加快了法国跨国公司的发展速度。

中国企业跨国经营业绩同样得益于不断改善的宏观政策环境，但现行的对外投资管理体制中“部门多、手续繁、效率低、周期长”的无序状况使不少企业坐失良机。因此，(1)有必要加快制定和完善我国对外投资的法律规范，建立全国统一高效的对外投资管理机构，实施有关促进、保护、监管境外投资的政策措施，使企业能及时获取权威性政策咨询服务。(2)落实企业的跨国经营自，尽快使具备“走出去”条件的企业享有外贸、外经、外事审批权、资金融通等自，使企业得以在国际市场上求生存、求发展。(3)财金政策的配套改革。通过税收、信贷和保险等手段鼓励跨国公司的发展。(4)政府应积极推进国家间的经济和文化交流，建立良好的国家间的关系，中国企业跨国经营实践证明，良好的政府之间的关系以及民间文化的交流和认同往往为企业跨国经营敲开大门，提供强有力的保障和保护。

2．增强规模优势：跨国并购

(1)基于中国跨国经营企业的平均规模不大，应先在国内同一产业内形成内聚力强大的几个产业集团，通过市场化的方式如企业之间的横向兼并与收购等，使企业在较短时间内实现规模优势，尤其是跨国并购国外的中小企业，能拓展经营能力，以较小的代价获得对方的市场份额，了解目标企业所在国的情况。通过兼并、收购、控股、中外合资等多种形式与国内外企业进行战略联盟，形成优势互补。例如，浙江万向集团生产的汽车万向节1984年由美国舍勒公司领进门，打进美国市场。在经历了“产品走出去”、“人员走出去”阶段，于1994年建立了万向美国公司，开始了“企业走出去”的历程。万向美国公司勇于创新，以“股权换市场、参股换市场、设备换市场、市场换市场、让利换市场”等多种形式，迄今已成功收购了英国AS公司、美国舍勒公司、ID公司、LT公司、QAI公司和UAI公司等8家海外公司。先后在美国、英国、德国加拿大等欧美7个国家设立、并购、参股了18家公司，构建了覆盖全球50多个国家和地区的国际营销网络。

(2)品牌的策略性收购是许多跨国公司在外国市场攻城掠地的有效途径。在进入他国市场时，应用品牌兼并的方法购买当地的知名品牌可以避开当地的种种心理和行业中的进入障碍，迂回进攻，最终占领市场并从对当地领导品牌的战略投资中获利。如新疆德隆，在美欧拥有3家企业和销售网络，其主导产品番茄酱产量已经占到了全球市场的10％。

3．培育管理优势：战略与变革

(1)适当的跨国经营发展战略。根据国际经验，跨国公司的成长将经历跨国经营、多国化和全球化等主要阶段，企业应从长远发展的战略管理高度不断强化跨国经营战略意识，制定出行之有效的市场进入战略和循序渐进的市场拓展战略。

企业应对自身的能力系统进行详细分析，充分考虑企业的各种资源的客观能力和企业文化、经营理念、领导者风格等主观能力，并结合企业所在行业的结构和特点，作出最优抉择，然后集中优势，选定全球目标市场，确定相应的战略。作为后发展型企业，要在国际市场上取得成功，必须注意“避实就虚”、“以速度抗击规模”，选择关键环节，争取形成相对竞争优势。TCL在国际市场推广自己品牌时采取了避实就虚的策略。李东生说，在欧美、日本这样比较成熟的市场，自己打品牌风险很大，胜算不大，TCL就以外包、OEM、ODM为主，来扩大市场份额，而在东南亚、中东、俄罗斯、东欧，就以推广自己的品牌为主。

(2)组织的灵活性。国际经验表明，从开始从事单一产品的出口贸易到最终成为一个著名的跨国公司，需要几十年甚至上百年的时间，期间企业不仅需要进行发展战略的重大转型，而且需要管理体制的不断创新。只有具备持续创新的能力，企业在关键环节上形成的竞争优势才不能被模仿，企业优势才得以保持。如完善组织机构，增加组织结构调整的灵活性，建立信息网络，加强控制和绩效考核：与西方跨国公司在某些领域结成战略联盟等等。

4．提升技术优势：扬长避短

中国企业在适用技术上比较成熟，集中体现在家电、纺织、轻工、电讯设备制造等产业。低成本优势较为突出。虽然在附加值高的技术或资金密集型产业方面的竞争力尚处于劣势，但劳动密集型的低技术行业已具高水平竞争力。在中国向海外的投资当中，有相当一部分来自制衣、鞋类和电器等行业。他们瞄准产品市场的低端，这些公司在这一领域具有竞争优势。

(1)实施错位竞争，发挥适用技术和产品的优势。任何市场都不是铁板一块，而是存在差异性。产品有不同技术层次的差异，同种产品也有质量，价格、花色品种等方面的差异。在竞争力相当有限的条件下，企业应实施错位竞争战略以开拓市场空间，建立自身的竞争优势。如应用产品差异化策略，以产品的差异化来开发企业的生存空间不失为一个低成本的方法，这种差异的机会在一个产业的发展中比比皆是，可以是价格的差异、性能的差异、销售渠道的差异等等。

(2)增强企业跨国经营的技术优势。虽然中国企业跨国经营的技术优势主要是小规模、灵活性和劳动密集型的低成本技术优势，这在对经济发展水平相当或落后的发展中国家的跨国经营中是有效的，但仅靠这种技术优势很难实现规模化、全球化的战略目标。即使这种优势本身，也需要加强投入，继续保持和增强。另外，我国在中医、中药、餐饮等领域具有特有的技术优势。因此，企业应提高科研开发能力，尽快成为技术创新的主体，把技术的商业化研究放在头等重要地位，并重视和逐步开展海外企业的R&D活动，以进一步拓宽投资技术的适应性和竞争力。比如同仁堂在20世纪90年代逐步摸索出一条以“品牌、技术投资为主，部分资金投资为辅”的跨国经营之路，发挥同仁堂优势，坚持特色发展，以绿色药品为切入点，扬长避短绕开壁垒。1999年，北京同仁堂股份公司控股70％在美国成立了北京同仁堂(美国)有限公司，现已有4个产品完成了美国FDA的通关工作，并在美国各大超市开始销售。

(3)开拓小规模市场，不断开发这类市场所需的生产技术以获得竞争优势。

(4)在主要市场或技术先进地区建立研究设计中心。如华为在美国硅谷、达拉斯等地建立了研发中心。

5．挖掘区位优势：寻找国际市场的突破口

企业应根据所处的产业及自我的跨国经营发展战略来选择区位。一般地，原料开发利用型的产业区位在澳大利亚、拉美和非洲；成熟的加工制造业适宜选择非洲、东欧、中亚和东南亚，第三产业如金融、信息业，适宜选择美国、中西欧和东亚。

广东省对“走出去”企业的调查表明，欧、美、日等发达国家是设立贸易公司和科研开发机构的首选地，东南亚、非洲等地的发展中国家则是开展境外加工贸易的热点地区。

上海市经委在2000年底对该市企业海外投资的调研报告中提到，上海企业发展海外经济首先是开拓东南亚市场，主要集中在印尼，马来西亚、泰国等国家，其次是开拓南非市场，在南非兴办了20多家生产加工企业，把上海的零部件和原材料带出去，在当地组装和加工生产，销往南非和非洲南部市场。

据统计，目前中国在越南的投资项目达142个，合同投资金额达到2亿多美元，像TCL集团、新希望集团、江苏江动集团等，在越南市场已取得了较好的社会效益和经济效益。力帆从1999年进入越南摩托车市场，在2001年销售额达1．17亿美元。力帆、海信、华为、广州卷烟一厂等在发展中国家以较低的代价创出了名牌。海尔的跨国经营战略目标不是出口创汇，而是出口创牌，海尔的张瑞敏认为，美国、日本、西欧市场与我国市场的互补性强，如果我们“避实就虚”，低端产品高端市场走，就会找到生存空间。因此，海尔在市场开拓上先难后易，在发达国家打响品牌。

6．充分利用比较优势：加入跨国公司全球制造网

通过有策略地与有实力的大型跨国公司建立合资企业，进入跨国公司全球制造网，作为网中的一个节点，可以分享、获得和利用更多的资源：利用网的接近资源的能力，实现自身的资源，利用网的学习能力，获得更多的学习机会，利用网的技术转移机制，获得更多的先进技术：利用网的市场反应能力，提高市场意识和市场运作水平，利用网的本地化经营，培养大量的技术和管理人才，利用网的组织结构和管理模式，转换企业经营机制，最终达到增强我国企业跨国经营竞争优势的目的。如创维集团和格兰仕的OEM(定牌生产)，即外方的品牌+中国的制造能力，大大加快了企业打入国际市场的步伐。

7．保持跨国经营竞争优势：本土化管理

随着经济全球化的发展，为建立持久的竞争优势，各大跨国公司从90年代末，纷纷实施本土化战略。本土化战略最关键的因素有三个：高中级经理的当地化、研究与开发当地化、公司风格当地化。

海尔在海外发展的“三位一体本土化”模式，即设计、制造、营销都要在当地进行，通过当地融资、融智、融文化，实现创造本土化名牌的目标。在人力资源本土化方面，海尔的雇员上至经理下至普通员工没有一个中国人，主要依靠近400名全球聘用的“洋经理”运作其海外网络系统。“迅速反应，马上行动”等独特的“海尔文化”已成为维系海尔海外员工的纽带。

8．建立持久的竞争优势：核心竞争力