独立核算的经营模式大全11篇

独立核算的经营模式篇（1）

成立货运中心并作为以盈利为主的独立物流企业，是改善铁路部门不良现状的好办法。货运中心是铁路货运系统中直接面向客户和市场的窗口，因此，货运中心如何整合资源、理顺管理关系，开拓营销业务，有效发挥整体合力，是实现铁路货运改革的重要问题。铁路局可以通过改进财务清算办法进行财务管理，建立起适应货运中心的财务管理模式。

二、铁路部门传统财务清算方法的利弊

铁路部门目前的财务清算方法是：实行“收支两条线”的管理模式，即以客、货运输收入为主要来源的营业收入逐级、全部上缴铁路局，最终上缴铁路总公司，这些产生收入的单位主要集中在以客运业务为主的各大车站，如北京站、北京西站等，和以货物运输业务为主的车务段、货运站，如通州西车务段、丰台西站等。而为铁路客、货运输提供服务的机务、车辆、工务、供电、电务等铁路局下属基层单位则是产生支出的单位，根据实际完成的工作量指标及铁路局制定的工作量定额来与铁路局进行费用清算，这其中包括：人员工资以及各种附加费、固定资产折旧费、为运输业务的正常运转提供服务而发生的材料、燃料支出等各项费用，而以此为依据确定的数据作为运输清算收入进行帐务处理，因此，在支出单位，财务收支基本平衡，即运输清算收入约等于实际运输的总支出。

这种财务清算办法可以使铁路局处于收入分配的主体地位，有利于铁路局集中和掌控资源，掌握了主动权就有利于控制整体的成本支出。但是，由于要将客、货运输的总体收入全部上缴，各个基层单位就成为了为完成工作指标而存在的单纯下属部门，并不完全算是盈利单位，这在一定程度上削弱了基层单位员工的工作积极性和盈利动力。

随着铁路货运体制的改革，这种财务清算办法已经无法满足市场经济条件下铁路部门的发展需求，因此，改进财务清算模式就成了实现铁路投资主体多元化、企业自主经营的核心问题。

三、改进财务清算方法的对策

改进铁路局财务清算方法的具体对策是：根据各个基层单位具体工作内容和性质，分别将其确定为盈利中心与成本中心。被确定为盈利中心的单位需要完成盈利工作，完成铁路局下达的利润指标；而被确定为成本中心的单位则需要根据铁路局下达的工作指标进行成本控制，实行成本核算，以真实反映收支情况。

这种分别下达不同指标的方法有利于各基层单位找准自己的定位，明确自己的工作内容，易于根据指标开展工作，而且，被划分为盈利中心的单位也会积极通过增加收入、节省开支等手段去努力完成利润指标，有利于提高员工的工作积极性和主动性。

因此，成立货运中心是铁路货运部门改变运输经营模式和直接参与市场竞争的必要手段，它应该是以盈利为主的物流单位，不能完全将它视为铁路局的下属部门或是其他基层单位。货运中心是为了盈利而存在的，为此有必要改进财务清算办法，提高财务管理水平，从而激发货运中心的活力，努力争抢市场和创造效益，充分发挥自己的优势，扩大经营利润，从而实现铁路局整体利润空间的上升。

四、改进铁路货运部门财务管理模式的设想

1.优化财务组织结构

货运中心由货运站、装卸公司和物流公司三部分组成。由于其下属员工数量众多，工作地点点多线长，所以目前多数采取的是集约化的管理核算形式。即，每个单位只设置一个会计部门和银行帐户，用来对本单位所有经营活动进行会计处理，并分别按月度、季度、年度完成会计报表，逐级上报铁路局。这样的财务组织结构过于单一，能够进行的会计工作也不多，而且存在工作效率低下，节奏拖沓等弊端，显然无法满足货运中心的发展经营需要，所以，应该进行财务组织结构优化。

财务组织结构优化的主要思路是，建立货运中心和隶属于货运中心的经营中心，分设上下两级的会计组织机构，其中，货运中心以宏观控制为主，经营中心作为主管经营的主体部门，以实现利润为主，充分发挥盈利职能，并建立起完善的激励机制和约束机制，提升货运中心的利润空间。这种两级制的优势是：

第一，符合财务精细化管理的需求。经营中心作为直面市场的部门，承担着完成利润指标的责任，因此，经营中心必须要有独立的会计组织，实时掌握经营中心的经营情况，才能明确发展方向。另外，设定和完善有效的激励机制和约束机制，充分调动经营部员工的工作积极性，使他们主动完成目标甚至是超越目标。

第二，符合国家税收制度的要求。由于货运中心的管辖范围很大，有的甚至跨越本省、市，而国家税收制度要求，企业必须在经营所在地进行登记注册，才能领取发票和缴纳税款，所以货运中心存在较大的税收风险，而设立两级财务组织则可以规避这样的风险。

第三，更有利于货运中心的发展。货运中心财务部门重在宏观控制，承担管理和监督的责任，而下属经营中心财务部门则重在落实利润目标，主要负责经营核算和成本控制。各部门各司其职，能够更好地提高财务管理质量，提升经济效益。

2.优化财务核算模式

两级财务组织结构下，财务核算模式也必将形成两级化，这种两级化体现在：

第一，独立核算收入。两级财务核算模式下，收入进行独立核算，从而实现使货运中心成为独立经营的物流企业的目标。

第二，全成本独立核算。这种成本核算是根据业务类别进行区分的，实现对各业务的独立成本核算，细化了核算内容，更容易找出问题并及时采取措施，减少亏损或提升盈利空间。

第三，在运输新产品时也要进行独立核算，以加强分析新产品项目的盈利空间，保证今后货运项目的健康拓展。因此，今后按运输产品或专线来进行独立核算的方式将成为财务核算的核心内容。

独立核算的经营模式篇（2）

市政公司是2001年3月在行政事业单位体制改革过程中，由原联合开发区域市政管理站、园林管理站、开发区市政工程公司、开发区水讯站合并成立的企业。经过十多年发展，公司主要业务包括自来水、环卫保洁、市政管理、绿化养护、工程施工、环保开发等。由于业务涉及面广，经营管理内容跨度较大。为更好地促使员工参与公司经营管理，推动精细化管理，降低管理成本，实现资源效益最大化，公司于2013年末试行阿米巴经营模式的独立核算管理模式。

二、市政公司“阿米巴经营模式”开展情况及所带来的启示

第一、通过业务单元独立核算，可准确掌握各板块的经营成果，有效促进各自业务绩效的持续改进。首先以业务板块确立第一层次阿米巴，公司成立了自来水、园林绿化、环卫、市政、环保五大分公司及综合办公室和财务管理部两大支持部门，并建立标准的核算制度。五大分公司与两大部门实行独立核算体系，严格制定财务制度和费用标准，包括各分公司对外经营核算要求以及对内部单元之间的核算要求，给自身服务设定价格标准，以此和内部其他部门或分公司进行交易。交易所得额就是该分公司的收入，从中扣除人工成本外的所有费用后便得出该阿米巴的收入，从阿米巴收入中扣除人工成本后便可得出该经营板块创造的总附加值。如自来水分公司给绿化、环卫以及市政等分公司供水，自来水部改变以往总表核算，给各分公司安装明细水表，按市场价格对各分公司收费，扣除成本后，就是自来水分公司的利润。通过初步独立经营核算，促进各业务单元明晰自身经营现状，并能使各自的小集体更好地追求收入最大化和经营费用最小化。

第二、推行阿米巴经营模式管理，能更好地培养以班子成员为首的经营管理人才。阿米巴领导人最初掌握的可能是规模很小的阿米巴，如一个部门经理只掌握一个部门的情况。正是这些小规模的阿米巴，让原先做着重复工作拿同样工资的员工逐渐形成经营者意识，从而源源不断地涌出更多拥有经营意识的人才。自2013年12月起，从组织架构上，成立了绿化、环卫、市政、环保和自来水五个分公司及两大支持部门，即七个阿米巴组织，公司班子成员担当一级阿米巴的领导人，并对各分公司的盈利状况负责，这样大大调动了班子成员的积极性和开拓性。通过该种模式的授权与分权，促进经营管理者在经营管理活动中得到快速成长。此外，通过经营权下放给员工，源源不断地培育出了许多具有经营意识的人才，强化了公司管理，提高了经济效益。

第三、推行阿米巴经营模式，调动了全员共同参与公司经营管理活动的积极性。公司推行阿米巴模式前，受制于国有企业传统弊病的影响，员工参与公司经营活动的积极性不高，满足于按部就班完成各项任务。推行阿米巴模式后，各个业务公司（阿米巴单元）自负盈亏，使得各阿米巴领导及员工自我经营目标更明确，同时配套相应的责权利；并将日常工作中涉及的业务流程、管理制度和业绩改善有了更多的理解与认识，促使大家积极参与所属阿米巴的经营活动。2014年6月份下旬，公司召开了各阿米巴单元的头脑风暴会议，会上各业务单元涌现出许多积极献计献策，为分公司发展群策群力的员工。相关建议一旦采纳，有助于提升本业务单元的业绩，其本人所带来的贡献度也一目了然，大大激发了员工的自信心和积极性。经过两年试运行，各单元所获得的经营活动成果跟每位阿米巴员工息息相关，每位员工也乐意参与经营活动，共同推动各自阿米巴单元的业绩提升。

三、市政公司的努力方向

当前在公司及广大干部职工的通力协作下，正积极试行阿米巴经营式的独立核算模式，虽然推进的涉及面广，但相关精细化经营管理的节点、程序在逐渐制定、并稳步纳入计划之中。因此，为确保该模式的持续有效，要注重流程与制度建设，通过顶层设计保障运行体系的有效性：

独立核算的经营模式篇（3）

阿米巴核算模式是一种基于坚固大结构形态下的企业经营哲学以及精细形态的独立性企业核算管理模式，通过将一个整体的结构划分成为一个单一的团体，再通过企业所在的市场环境之间进行连接，从而形成的具备独立性的核算机制。在此种机制中，所有参与企业经营财务管理的人员都参与其中的一种集体化方式。此种核算模式的显著特点就在于：对于财务管理实现单独的层级部门管理，将管理的具体事务内容进行细化，要求所有负责企业财务管理的工作人员参与其中，实现企业经营过程中的财务管理自主化。

1.基本理论

阿米巴核算模式是始于当前企业经营过程中，根据企业自身的经营特点，从而利用阿米巴核算模式所实现的对于企业的经营组织，进行灵活性的组织划分，将企业的经营管理整体结构细化至一个小的团队形式，企业作为最大的核算主体。将企业的基本职能实现划分，从而分为多种形式的财务管理部门。其中与企业的经营产业存在一定联系的部门为Ⅰ级阿米巴组织，此种级别的阿米巴部门通常情况下包括企业的生产部门与销售部门。Ⅰ级的阿米巴部门下设Ⅱ级的阿米巴组织结构，此种Ⅱ级的其中涵盖了企业的产品销售部门、产品的生产部门等所组成的独立性的组织部门，因此不仅是阿米巴模式中的最基层组织，也是最小型的营销单位。因此不构成阿米巴组织。

阿米巴模式的组织特点就是经由领导者、独立性的部门对经营资金进行核算，从而完成的一整个管理工序，从而实现与公司经营目标相一致的方针。

2.单位时间核算

通过对公司最小组织的阿米巴施以细化的核算，值得就是在一定单位的时间之内所完成的创造性单位的附加总值。所对照的计算方式就是（生产总值-人工投入成本之外的全部费用）/（正常工作时间+加班时间+辅助部门分配时间）近些年来我国的会计管理相关学者对于阿米巴核算模式所展开的一系列研究，已经从最初的企业文化、企业的经营理念和管理方式，员工的工作状态等诸多方面，从而衍生出的一系列企业经营管理理念，并且对于企业在经营过程中的阿米巴成本投入管理核算、绩效管理以及产品的预算财务管理等多种手段，从而推进企业的财务管理工作运行。

3.阿米巴核算的实际运用

通过针对某一企业为实例，?Π⒚装秃怂隳J皆谄笠档木?营中财务管理工作中的具体应用。首先在第一阶段，针对该企业的经营特点以及企业的组织结构，比如财务管理部门、财务管理工作人员以及人事部门等多种部门进行辅助性财务管理的关联部门，由于没有直接的产出，因此不设置阿米巴组织。与产出有直接性关系的才可以构成Ⅰ级部门，也就是该企业在运营过程中的产品生产部门（阿米巴组织A）以及销售的部门（阿米巴组织B）。在阿米巴组织A中，通过根据该企业的具体操作程度，建立了Ⅱ级阿米巴。通过在Ⅱ级阿米巴之下，又设置了Ⅲ级阿米巴。

其次在第二阶段：通过对企业的财务进行细化的核算管理，从而建立阿米巴单位时间的核算报表。通过以该企业为实例，从而对Ⅱ级的阿米巴进行细化的财务管理核算（如表所示）。

二、阿米巴核算模式的问题及其改进策略

1.缺少统一良好的企业氛围

阿米巴核算模式具有其独特的哲学理论，使用此种模式进行计算的过程中要求各个成员之间的氛围必须和谐，从而真正的将阿米巴组织利益链的财务利润效果反应出来。但是我国当前的绝大多数企业中都缺少一个统一性的良好企业氛围。各个组织成员之间缺少相应的配合和联系，互相托退对方的工作。因此如果企业不存在统一的发展目标，那么就无法使得阿米巴核算模式带来理想的经济效益。

因此在实施阿米巴核算模式之前，要在企业内部进行各个部门之间的协作性培训，从而稳固各个成员之间的和谐性，以便建立阿米巴形式的企业运营模式，使用阿米巴核算模式对企业的财务管理进行工作开展。让每一个工作人员在工作的过程中都能够感受到自身的价值所在，从而朝着统一的企业发展目标努力，与企业的长期战略前进目标相结合，营造真正的企业利润。

独立核算的经营模式篇（4）

我国大部分经营性项目实行的会计核算模式，是计划经济时期所确立的跨地区、跨行业基建会计核算模式的延续。这种会计核算模式建立在将国有基本建设项目的投资建设和生产经营分离为两个阶段，将项目建设单位和生产企业分裂为两个会计核算主体的基础上。基于国家固定资产投资直接由政府实行集中统一计划管理的指导思想，项目建设阶段的会计核算方法，按“报账式”核算模式设计。在这一模式下，项目建设单位应根据《国有建设单位会计制度》的规定，细分已筹集资金的性质、来源、种类和计划期并专设账户；项目建设过程中，建设单位每年在其财务决算报经财政部门审核批准后，应将上年已经完工并移交生产使用单位的资产的投资额与其对应的资金来源同时冲销，然后开立有关新账簿，重新登记本年度账务；项目全部建成时，建设单位编制“基建项目竣工决算”报财政部门审核批准，于基建借款本息全部归还后，结清所有会计账户，撤销建制。

计划经济时期，国有建设项目投资主体缺位，建设资金主要来源于国家财政按年下拨的基建拨款，且普遍实行“先立项，后立业”，即先成立建设单位搞基本建设，项目建成后再组建企业进行生产经营活动的投资建设方式。在这种特殊的历史条件下，项目建设单位实质上只是接受国家委托的临时性、性、非赢利性的行政机构，采用按年报账、结转已完投资并按年建新账的会计核算模式是顺理成章的选择。但是在我国市场经济体制已经确立，财税体制、投资体制和财务会计制度改革取得重大成果以及国企体制改革不断深化的今天，传统的“报账式”会计核算模式的弊病已经显露无疑。仅从现行基建会计制度运行情况考察：1.由于按年报账、按年核销，建设单位的账务体系不能连续、完整地反映其工作业绩和建设成果；2.没有设置损益类会计科目，给有经营收入的建设单位任意调节建设成本，侵害投资者权益，偷税漏税提供了方便；3.政策性、随意性过强，会计核算方法和要求频繁修改，基层建设单位难以适从；4.建设单位与接收资产企业相互独立，双方账务都不能明晰反映基建项目的产权关系；5.项目建成资产交付使用时，项目法人不能按现代会计原理组织从基本建设向生产经营的账务衔接；6.一套《国有建设单位会计制度》内，包含经营性项目和非经营性项目的两个会计核算体系，既不严谨，又不增加了会计核算和审计监督的难度。

二、取消“报账式”会计核算模式是市场经济的客观要求

现行“报账式”基建会计核算模式的弊病，是经济管理方法不适应改革进程和生产力发展的具体表现，成为制约国有企业体制改革进一步深化的突出障碍。取消落后的“报账式”基建会计核算模式，是社会主义市场经济体制逐步完善的客观要求。

1.建设项目投资主体多元化的要求。在传统的计划经济体制下，基建项目投资主体单一，项目建设所需资金主要来源于国家财政拨款。从20世纪80年代开始，经济体制改革影响到国民收入分配格局的变化，财政资金的供应能力逐步降低。到1995年，国家财政投资占全民所有制单位固定资产投资总额的比重已下降至24%；在当年的全社会固定资产投资总额中，国家预算内资金所占的比重仅为3.1%.如果从一个个具体项目的资本金构成来考察，即便是国有独资建设项目，也可能既有中央投资，又有地方政府投资和国有法人的投资；而由国家控股或参股的建设项目，其资本金构成就更为复杂。国家资本、社会资本和外国资本共同参与国有项目的建设，已成为不可逆转的潮流。面对当今以资本为纽带的多种经济成份共同发展的混合经济的蓬勃兴起，和我国建设项目所呈现出的投资主体多元化，资金构成多样化的新格局，迫切要求国有企业在建设阶段就建立起明晰的产权关系。为避免国家资本的盲目投资、重复建设，政府对项目建设加以宏观控制是十分必要的。但是要求所有经营性建设项目都越位向财政部门报账并接受其审核批准，在理论依据上则不充分，且极易导致政府继续干预基层经济活动，侵害非国有投资者的权益，从而有损企业法人治理结构的完善和投资环境的优化，阻碍国企改革的顺利进行。

2.基本建设投资管理体制改革的要求。改革开放以来，我国基本建设投资管理体制历经了多次重大的改革，其中与基本建设会计核算模式密切相关的改革，是在经营性建设项目中普遍推行项目资本金制度和项目法人责任制。1996年9月，国务院发出《关于固定资产投资项目试行资本金制度的通知》，决定从当年开始，各种经营性投资项目，包括国有单位的基本建设、技术改造和房地产开发项目等，必须有一定比例的自有资金或国家注入资金作为注册资本金，资金不落实、不到位的项目不能开工建设。同年，国家计委颁发的《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》，明确规定国有大中型经营性项目在建设阶段必须组建项目法人，由项目法人对项目的策划、资金筹集、建设实施、生产经营、债务偿还、资产的保值增值等实行全过程负责。这些举措明确规定了项目投资主体的权利和责任，对于进一步发挥企业在投资领域的自主权和强化投资风险约束，确立企业在社会主义市场经济中的市场主体作用，促进政府职能的转换具有特别重要的意义，同时也为最终取消基建投资财务管理方面的行政审批制，将基本建设财务纳入统一的企业财务提供了制度基础。

3.国有企业构建现代企业制度的要求。现代企业制度以“产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学”为基本特征。将国有企业改制为现代企业，很重要的一个方面就是要建立起与之相适应的财务管理新体制，真正落实企业对基本建设的财务管理自主权。“报账式”的基建会计核算模式将项目建设的会计核算主体，定位在行政上、经济上都直接受制于政府的基建处、工程指挥部上，将会计核算对象即项目建设资金的流程，限定在“国家投资一建设单位使用一向国家报账”这一封闭型的单向循环内，是旧体制下政府直接插手经济建设，控制企业投资自主权的产物，不符合市场经济的原则。加入WTO被称为中国的“二次经济革命”，将极大地影响到政府角色的再造。正如中国首席代表龙永图所指出的：加入WTO以后，受冲击最大的将不是企业而是政府，因为以管制和审批为特征的政府管理经济的模式难以适应市场经济的需要。对于已实行项目法人责任制的经营性项目来说，既然投资主体缺位的问题已经得到解决，国家对项目建设的监管重点，就要从直接控制为主过渡到以间接调控为主，从基本建设投资计划的执行情况转为促进提高投资经济效益上来。真正让项目投资者自主决策、自担风险，让项目法人自负盈亏、自我发展，客观上要求政府下决心放松管制，改变由财政部门集中统一管理全国基建财务的方法，取消传统的“报账式”的基建会计核算模式。

4.我国会计制度改革深入发展的要求。1993年7月1日实施的《企业会计准则》是我国会计改革的重要里程碑，标志着我国从计划经济向社会主义市场经济下会计核算模式的过渡。其后随着各项具体准则的陆续颁布，至今已大体形成完整的会计准则体系，成为我国企业会计核算工作的纲领性文件。2000年8月，国家财政部又出台了《关于统一企业会计核算制度的征求意见函》，在企业范围内广泛征求意见，证明我国的财务会计制度正在一步步地与国际惯例接轨。近年来我国财务会计制度改革理论与实践的深入发展，为基本建设项目会计核算模式的重构创造了必要条件和客观依据。作为未来从事生产经营活动，以获取赢利为主要经营目标的经营性建设项目，如果是新上马项目，建成投产后即成为一个独立的企业，改、扩建项目则一般依托原有法人企业进行投资建设，其日常管理和会计核算应该由企业自行组织。继续强制令其分设两个会计实体，分别核算项目的投资建设和投产后的生产经营活动，不仅没有必要，而且不规范、不科学，事实上已成为我国会计制度进一步改革的瓶颈。我们认为，经营性项目的投资建设阶段，应由项目法人按照企业财务会计制度，而不是所谓相对独立的建设单位会计制度来组织会计核算工作，取消由建设单位年年向财政部门报账年年结旧账、建新账的会计核算模式，是历史的必然选择。

三、重构经营性项目会计核算模式的设想

将长期以来相对独立的基本建设财务，逐步纳入到企业财务之中，是改革的方向和目标。对经营性项目会计核算模式的重构，必须结合我国当前实际，具体情况具体分析，慎重处理，而不宜简单地采用“一刀切”的处理方法。

1.实行法人责任制的建设项目全面推行并轨核算方法。对于已经实行项目法人责任制的国有经营性建设项目，包括新建项目和改、扩建项目，不论是否依托现有企业投资建设，也不论是国有独资、国家控股或是其他所有制形式，应全面推行基本建设和生产经营并轨的会计核算制度，由项目法人按现代企业运行机制全方位、全过程地组织财务管理和会计核算工作。项目法人仍然可以委托其内部独立核算的二级单位，专门负责建设项目的投资建设和日常管理工作。但是该二级单位不应是独立的法人实体，也不应再执行《国有建设单位会计制度》，而是执行相应行业或统一的企业财务会计制度，按“资产＝负债＋所有者权益”的会计等式组织会计核算工作。对此有关部门应加快改革的进程，要总结前一段时间试行并轨核算所积累的经验和教训，进行相应的立法建制工作，以便对项目建设成本的构成和形成过程实施严格的控制和管理，准确界定项目的资本性支出，避免企业利用项目建设随意调节企业盈亏或建设成本现象的发生。

独立核算的经营模式篇（5）

(一)非营利组织专用基金会计模式从国外非营利组织会计模式分析，每一类“基金”都是一个独立的会计主体，拥有自己的资产、负债、收入、费用或支出、基金余额。每一种基金各自形成一套自动平衡账户，优点是可以达到控制和检查限定资源的使用是否符合法律和行政的要求，缺点是基金种类多会使会计科目及会计报表都比较复杂，各基金之间的转账也比较复杂，且各项基金不能调剂使用，使单位财力形成浪费。我国不宜照搬国外的基金会计模式，而应结合我国过去专用基金核算经验，吸收国外基金会计模式的精髓，建立一套适合我国国情的专用基金会计模式。国有非营利组织和私立非营利组织都具有公共事业和产业的双重属性，均可采用专用基金会计模式，考虑到各自偏重的属性不同，所设置的基金种类也应不同。每一专用基金并非是独立的会计主体，每一个非营利组织才是独立的会计主体和报告主体。采取这种会计模式，既发挥了国外基金会计模式的长处，又没有国外基金会计模式的繁琐。

非营利组织会计中的净资产一般由各种基金余额构成，将基金作为非营利组织会计核算的主体，充分体现了基金提供者的意愿，也体现了非营利组织在资源管理上的重要特点――专款专用。但是，非营利组织在对外提供财务报表时，必须以其掌管的全部基金为一个整体加以报告。

(二)非营利组织基金会计模式构建的基本思路　按照《会计法》和《预算法》的要求，借鉴外国政府与非营利组织会计的先进经验，结合我国改革的实践，制定基金会计准则或制度，以规范基金会计核算，实现非营利组织的基金会计模式。实现这一目标，可分两步完成：一是以法规制度规范基金会计，即在现有预算会计模式运行下，制定“基金管理办法”和“基金会计制度”，对基金从管理和核算两个方面予以规范，明确基金的种类、原则、基金会计要素、会计基础、核算程序和方法、基金会计报表的编制等内容。目前采用这种模式比较符合实际，关于核算主体问题，可将基金作为政府及非营利组织“大会计主体”下的“小会计主体”来处理。二是以准则规范基金会计。

二、非营利组织会计归属体系探讨

目前我国非营利组织已逐步走向市场，其资金来源已日趋多元化，自筹资金在其资金来源中占有相当大的比重，但我国所有非营利组织仍统一执行由财政部制定的会计制度，这种对各类非营利组织不加区分的会计制度，已不适应非营利组织发展的需要。美国私立非营利组织会计尽管原则上执行FASB的会计准则，但FASB至今并未为其制定一套符合其实际情况的会计准则，在美国，政府会计与企业会计显然分属于两大会计体系，但非营利组织会计应当归属于哪个会计体系或者是否应当独立成为一个会计体系也成了一个问题，目前我国关于非营利组织会计归属体系问题也有一些争论。

(一)非营利组织会计应归属于预算会计(政府会计)体系　持这种观点的人认为，公立非营利组织会计一直属于预算会计体系，如果分离出去，会打乱中国多年来建立起来的预算管理体系。

(二)非营利组织会计应当归属于企业会计体系　持这种观点的人认为，由于非营利组织也需要“自负盈亏”，非营利组织的经济效益指标将越来越重要，非营利组织的会计核算也将逐渐从以核算预算执行情况为主转向全面核算非营利组织本身的经济效益为主。企业会计中的诸多原则如权责发生制原则、配比原则、收入实现原则等也将越来越多地适用于非营利组织，非营利组织会计将逐渐向企业会计靠拢，而不是向预算会计靠拢。

独立核算的经营模式篇（6）

一、 引言

商业银行的利润中心再造是指为适应金融市场不断发展，商业银行改变原有的总―分―支层级管理模式，通过内部组织结构变革，将经营性职能部门打造成以利润为导向、以价值创造为核心的相对独立的组织单元。这种组织单元充分依托母行的平台与经营优势，不仅作为银行内设部门管理，更多是被视为独立的经营机构。

从管理会计的角度，利润中心（Profit Center）是责任中心的一种，是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，既对成本又对收入和利润承担责任的责任中心。在集团内部，利润中心视同一个独立的经营个体，能够编制独立利润表，对利润形成的动因有控制权和决定权，以其盈亏金额来评估经营绩效，是对利润负责的责任中心。

我国商业银行在总行层面基本都设立了经营性质的职能部门，从组织结构理论上讲属于U型结构（一元结构或单一型结构），那么对这些经营性的职能部门到底该如何进行组织的优化与模式的重构呢？一个改革的重要方向就是向利润中心模式进行再造。从国内外商业银行实践看，对于经营性职能部门的再造主要有三种并列的模式：U′型模式再造（Unitary Structure，U-form），即改进的U型结构，当前在商业银行中多表现为部门制利润中心模式；M型模式再造（Multidivisional Structure，M-form），即向多元结构或称多分支模式的再造，当前在商业银行中表现为事业部模式；H型模式的再造（Holding Company Structure，H-form），即分权控股公司模式，当前在商业银行中表现为控股子公司模式。

二、 商业银行利润中心再造的模式与路径

利润中心再造的关键就是进行权责利的划分与匹配，本文构建“权、责、利坐标轴”来探讨再造中的不同模式与路径。

1. 从U型到U′结构的再造――部门利润中心模式。U型结构中的主要运营单位是各种职能部门，如销售部门、财务部门和生产部门等（见图2）。威廉姆森认为在一些中等规模的企业内，按照职能进行分工有利于扩大规模报酬，同时也可以实现劳动力分部门管理，以便对企业各部分实施控制。然而随着部门的辐射扩张，U型结构更容易导致“有限理性”和“累积失控效应”，因此需要对其进行利润中心化的再造，即从U型再造为U′型的结构。图2中，财务部门和工程部门通常为成本中心，而生产部门和销售部门可以再造为一个整体的利润中心，即成立一个利润中心化的运营部门。

威廉姆森认为U型职能部门再造后的U′型的设计方案应涵盖以下几个方面：首先可识别企业内部可分离的经济活动，即确定哪些U型结构部门可以向U′结构进行再造；其次赋予U′结构单位以准自治的身份（通常认为具有部门利润中心的性质）；其次监控U′部门的效率表现，并提供激励；最后将现金流分配到收益率高的U′部门内，使其变为战略经营单位。

图1中，部分授权与职能部门责任的交点就是经营性职能部门（商业银行传统的内设部门）向部门制利润中心模式进行再造。商业银行部门制利润中心的经营和管理的职责主要或全部在总行层面，即以总行为主、分行为辅，或完全集中在总行层面开展的业务。再造后的利润中心对内作为总行一级部门，对外为经营性直属机构，专门经营特定金融业务和产品线，总行直接开展营销和服务，独立核算且以利润为主要考核指标。比如工商银行对金融市场部、资产托管部、贵金属业务部、票据营业部、公司业务二部、养老金业务部、资产管理部、投资银行部、私人银行部等9个一级部门成为实体或模拟利润中心的再造。

部分授权：部门利润中心对内是总行相对独立的经营机构，与传统内设部门相比，利润中心独立核算，且脱离系统管理职能。所谓系统管理职能是指，由于部门利润中心全部或主要集中在总行层面，即对分行不需行使条线业务管理权（业务指导、计划制定等的权利）和系统行政管理权（系统内部的考核、人财物资源配置、人员聘用等的权利）。总行对部门利润中心是高度集权，仅赋予其在业务上的一般经营决策权。

职能部门责任：部门利润中心直接经营分行无法办理的或者适合总行直接经营的业务，利润中心职能部门不同于商业银行以往的传统内设部门，部门利润中心以利润为主要经营目标，对利润形成的过程和结果负责，主要以盈亏金额来评估其经营绩效。同时部门利润中心还共享全行的营销渠道和资源，并兼负产品研发与创新，人才培训等成本中心的职责。

2. 从U型到M型结构的再造――事业部模式。威廉姆森认为不仅需要对U型部门实施多部门化，还需引入更多的层级，即从简单层级结构到复合型层级结构（如图3中成立了不同的运营部门A和B）。由此当运营部门中按产品、地区或品牌划分子部门之后，M型结构就顺应出现。早在20世纪20年代初，杜邦公司以及通用汽车公司率先设计出多部门的M型结构。这一组织创新以半自治的运营部门替代了U型企业结构下的职能部门，并在每个半自治的运营部门中再按照职能来划分子部门，因此可以把这些运营部门描述为小规模的、特殊的U型结构。图3中，运营部门A是一个整体的M型结构的利润中心，其内设有生产部门、销售部门、财务部门、工程部门等U型职能部门。同时还要求总部管理层具备内部控制机制和内部资源分配能力，即需要成立针对M型结构的最高协调办公室，内部控制机制可以评估运营部门的业绩，内部资源分配能力有利于把资源分配给收益率高的用途上。

回到图1中，可以寻找到从U型到M型的交点，即中度授权与条线经营责任的交点。这个交点就是职能部门向M型结构再造的点，现阶段商业银行的M型结构主要表现为事业部制（Multidivisional Division）的模式。事业部通常表现为在总公司领导下设立多个事业部，各个事业部有各自独立的产品和市场，在经营管理上有很强和自主性，实行独立核算，是一种分权式的管理结构，又称为“联邦分权化”或“战略经营单位”。如我国民生银行从2007年开始组建了地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部和贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部。

中度授权：当商业银行总行管理层持续并广泛参与部门经营事务时，M型结构就会彻底破坏。这一过程中，总行无法区别战略性问题和运营问题之间的不同，因此有效的部门化要求总行管理层保持适当的距离，这就要求总行要分权给事业部。当然，总行对事业部的分权并不是分全部的权利，虽然总部一般不参与运营部门内部激励机制的执行，但其间接影响仍然是巨大的。总行可以通过制定雇工政策，包括选拔标准、内部培训、晋升等，来保持高层目标和事业部的行为保持一致。

条线经营责任：事业部的条线经营责任指既对条线业务（主要以产品、客户和渠道条线来划分）的全部经营管理活动和盈利状况负责，也对本部门的管理负最终责任。这种责任体现在两个方面，首先是总行对事业部的责任。总行将运营决策的职责分配给各个（基本上是自我管理的）运营部门（即事业部）。事业部内部具备完整的组织架构。事业部内部既设置前台营销管理部门，也设置风险、人力、内控、财会等中后台部门，对内行使一套完整的系统控制管理责任。

3. 从U型到H型的再造――控股子公司模式。威廉姆森认为有些部门化的企业实质上是控股公司，因为他们缺乏必要的控制机制。H型（Holding Company）结构就是一种松散的分部门化结构，即这是一种缺乏必需的内部控制机制的部门化企业，其分部往往通过子公司的关系附属于母公司，总部对各运营的单位的控制非常有限而且不成系统，因此H型结构有着高度的自治权。图1中，高度授权与独立法人责任的交点就是职能部门向控股子公司模式的再造。商业银行控股子公司模式是母行将相P业务拆分出来，设立独立子公司，子公司的组织管理、风控体系、财务会计均独立于母行。例如国际上先进的私人银行所采用的组织模式多是控股子公司制。国内的商业银行主要通过投行、租赁、基金、保险等综合化经营组建附属子公司机构。

高度授权。母行对控股子公司高度授权。母行将具体的业务管理和行政管理权限全部交于子公司，但母行有权对控股子公司的经营情况进行审计和核查，并提出整改意见。子公司按照公司治理方式进行系统管理，具备健全的组织架构、清晰的职责边界、同时具有独立的风险管理、内部控制、激励约束和信息披露制度。

独立法人责任。控股子公司可以以自己的名义独立进行各类民事经济活动，同时子公司要遵守母行统一的财务管理政策。控股子公司与母行实行统一的会计制度，母行要对控股子公司经营计划、财务会计、资金调配、对外担保以及关联交易等方面进行监督管理。

三、 结论及建议

1. 对不同模式的比较分析。

（1）对部门制利润中心模式的分析。相对于商业银行传统的内设部门模式，向部门利润中心再造的主要优势：首先有利于提升市场竞争能力。部门利润中心直接面对市场，具有高度生产经营决策权，对市场反应更加灵敏直接，有助于激发部门活力，提高资产运作效率和产品竞争力。其次有利于提升营销平台等级。通过总对总营销，平台等级较高，切入效果更好。最后有利于发挥总行政策优势。部门利润中心直接参与经营，有利于提高总行对市场的识别，充分发挥总行的政策优势，提升产品研发能力。

不足在于：首先是总行盈利压力大。系统管理职能剥离后，业务拓展压力主要集中到总行，总行直接经营并维持盈利压力增大。其次是条线管理职能弱化。利润中心作为一个独立经营机构，如何与分行有效配合并形成合力难度较大。最后是权责不完全对等。与高度的经营决策权相比，部门利润中心一般仅具有有限的人、财、物权限，可能会造成权责利的不一致。

（2）对事业部制利润中心模式的分析。事业部模式具有如下优势：首先是有利于提高客户服务能力。事业部按照业务流程进行职责分工，职能单位横向联系顺畅，降低了条线内部交易成本。事业部拥有独立的产品和市场，能够更好地提供多样化、差异化的产品设计及解决方案，决策将更贴近客户及市场需求。其次是有利于提高责权利的结合程度。事业部制具有高度自主的经营决策权、人财物资源配置权和人员任用考核权，能够较好地落实责任约束机制、权力保障机制和利益驱动机制。最后是有利于提高管理的专业化程度。总行职能定位从日常操作性业务向制定事业部长期战略与规划转移，专注于加强对事业部经营的监控和考核，组织跨部门的沟通与协调。同时，事业部独立经营决策，让专业的人来做专业的事，有利于提高事业部经营管理效率。

不足在于：首先是机构庞杂。总行与事业部的职能机构存在重复设置和建设问题，可能造成人财物的浪费，增加银行的管理和组织成本。其次是易产生条块矛盾。事业部与分行之间存在互相竞争和渗透，可能导致银行内部由于利益冲突而出现内耗。

（3）对控股子公司模式的分析。控股子公司模式具有如下优势：首先有利于拓宽业务。子公司受银行监管政策约束相对较少，业务经营范围扩大，有利于开拓新的业务领域和业务品种，全行收入更加多元化。其次有利于发挥市场导向。实行以市场为导向的经营机制，可同时为客户提供一站式金融服务，市场响应速度更快、更及时，有利于提升市场竞争力和价值创造力。最后有利于采取更加灵活的激励机制。实现市场化的用人机制和管理模式，有利于调动员工积极性和创造性，更好地激发业务经营的活力。

不足在于：首先是总部控制可能弱化。母行需按照法律和公司章程来行使对子公司的控制权，控制方法和控制范围弱于事业部模式。其次是加大管控风险。子公司具有独立法人资格，往往不能有效及时传导总行战略规划与政策制定。最后是增加税务成本。母子公司业务经营和内部利益划转时需要独立纳税，可能导致增加税务成本。

2. 建议。这三种利润中心再造的模式可以进行演化和优化组合，如部门制利润中心可以发展成事业部制、事业部制也可以发展成控股子公司、部门制利润中心也可以直接发展成控股子公司制。在图1中，将权与责的交点连成一条线，即利润中心再造模式中的利的再造。这个“利”主要是涉及财务管理的控制体系，包括核算报告体系、预算管理体系、利润分成体系、绩效管理体系和资源配置体系。

首先，应建立完备的核算报告体系。独立建账核算是利润中心再造的前提和基础，只有独立建账，才能准确核算再造后部门的经营业绩。对再造部门既要按集（下转第75页）团统一的财务制度建立单独的财务会计账，又要根据集团管理需要编制单独的管理会计账，两者缺一不可。

其次，建立精准的预算管理体系。需要在准确核算的基础上，将利润中心的再造部门作为独立预算单元，下达精准的预算目标。需要建立“财务会计+管理会计”双维预算，同时下达财务会计利润计划和管理会计模拟计划。

第三，应建立清晰的利润分成体系。利益分成是推行利润中心再造的关键，只有合理分配再造部门与其他联合营销主体之间的利益，建立健全利益分成机制，才能推进再造的顺利实施。利益分成要坚持责权利一致的原则，明确利益分成各环节的操作流程和管理规范，厘清各方在联合营销过程中的贡献，按贡献大小明确分成比例，准确反映再造部门的经营业绩。

最后，应建立有效的绩效考核。有效的绩效考核是推行利润中心再造的必要条件，对再造部门的考核，要以利润创造、风险管理和市场竞争力为主，注重结果考核，引导其提升价值创造力、风险控制力和市场竞争力。

参考文献：

[1] 奥利弗・E・威廉姆森（Oliver E.Williamson）市场与层级制：分析与反托拉斯含义.上海：上海财经大学出版社，2011.

[2] Adams，William J.，Firm Size and Research Activity：France and the United States，Quarterly Journal of Economics，1970，（84）：386-409.

独立核算的经营模式篇（7）

关键词：

虚拟利润中心烟站财务管理

一、引言

在目前有烟草种植的“两烟”烟草商业企业中，成本费用开支的主要环节在烟叶生产经营环节。而目前几乎所有生产收购费用均通过基层烟叶工作站（以下简称烟站）组织开支或直接开支。本文引入“虚拟利润中心”理论将各烟站进行独立核算，旨在更好地控制烟叶环节成本费用支出。

二、当前烟站管理中存在的问题概述

由于基层烟站只是区县分公司的一个普通业务部门，很大程度上只有“生产”积极性却没有“经营”的积极性。尽管区县分公司采取了每月费用定额管理、报销监督等多种措施对基层烟站进行管理和控制，但由于长期以来存在惯性和传统思维，缺乏先进的管理理念，同时因无健全的监督激励机制，对烟站的管理受领导个人意志的影响较大，具有较大的随机性和不可持续性，无法有效调动基层烟站经营管理的积极性和主动性，管控效果不尽如人意。综合运用实地调查、财务数据分析等方法，发现问题的根源主要表现在：烟站效益难以衡量和比较，导致缺乏成本费用管理主动性与积极性。

三、虚拟利润中心理论概述

虚拟利润中心核算方式是责任会计的重要内容。作为西方管理会计的重要分支，责任会计是现代企业分权化的产物。管理上可分离、责任可以辨认、绩效能够单独考核的单位都可以确认为责任中心。利润中心是既要发生成本、又能获得收入，还能根据收入与成本相配比计算利润的单位。模拟利润中心，主要是只对内提品或服务，只能获得内部销售收入的利润中心。虚拟利润中心的建立是为了充分发挥利润中心的激励作用，按照人为的内部交易价格，与发生业务关系的单位进行半成品或劳务的结算，将结算收入减去实际成本计算得到利润。通过各利润中心之间“利润”的对比，对差异原因和对应的责任进行剖析，以对其工作业绩进行考核评价。虚拟利润中心对于本课题的指导意义在于创新管理体制，构建对比平台，改进不足，提高价值创造能力。

四、虚拟利润中心在烟站财务管理中的运用分析

（一）精简组织机构

在烟站财务管理中实行虚拟利润中心模式，因管理幅度增加较为显著，因此精简烟站组织结构显得尤为必要。应根据行业烟站建设的政策指导精神，改变按照乡镇行政区划设置烟站的传统模式，从服务烟农和成本效益角度全面分析烟叶收购站设置的必要性，压缩烟叶生产收购点，促进烟叶收购职能的集中，以减少收购点的固定投入和收购期间的各项开支，充分发挥资源集约效应，提高资源设备利用率。同时，根据收购点设置数量、辖区烟叶种植面积、山地丘陵等因素，合理定编定岗，取消不必要的岗位设置，减少烟叶环节人工费用支出，提高人均产出效益。

（二）明确管理职责

1.市公司负责全市各虚拟利润中心的财务管理工作，主要包括：（1）预算下达及考核；（2）会计核算资料审核与监督（3）对虚拟利润中心进行资金拨付；（4）对虚拟利润中心经营情况进行分析和报告；（5）对虚拟利润中心财务人员进行培训与指导等。

2.各基层烟站（虚拟利润中心）职责主要包括：（1）贯彻执行市公司各项财务管理制度；（2）虚拟利润中心内的预算编制与执行；（3）资金申请及支付；（4）对各项收入及开支事项的规范管理和账务处理；（5）对本虚拟利润中心经济运行情况进行分析并按要求报送分析报告等资料。

（三）实行独立核算

按照“虚拟利润中心”管理模式需要，对烟站单独下达预算、单独进行资金管理、独立账务处理并单独核算收入。

1.单独下达预算。在烟站自行编报并经过充分调研基础上，按照统一的管理标准，对基层烟站日常费用开支下达预算方案。按照区县分公司不得挤占挪用烟站预算要求和“谁下达、谁考核”的管理原则，为基层烟站创造自主经营、自我管理的客观条件。

2.单独申请资金。通过沟通协调软件公司放开基层烟站资金申请权限，在资金申请模块下对烟站权限进行维护，使烟站能够通过系统独立申请烟叶收购及日常开支资金并直接上报市公司，实现了区县分公司与烟站资金申请的分离，有利于从源头上对烟站资金使用实施管理和监督。

3.独立账务处理。在统一的用友会计核算软件模式下为烟站建立独立账套，由烟站对其自身发生的收入、成本、费用等各类业务进行会计核算。①市公司将各烟站在核算软件中维护为独立单位，建立独立核算账套。②为烟站安装会计核算软件终端。③为烟站单独设立凭证类型，由烟站对其收支业务进行独立核算。

（四）强化保障机制

通过举办烟站财务人员培训班，召开烟站财务人员会议、及时传阅财经法律法规及行业相关制度文件和专业考试等形式，让基层财务人员了解虚拟利润中心财务管理的重要意义，了解国家、行业相关财经法律法规和制度规定，掌握烟站业务账务处理的要求和操作规程，全面提升烟站财务人员综合素质。

（五）健全考核激励机制

将基层烟站财务管理考核从区县分公司整体考核中独立出来，由市公司直接对烟站预算管理、会计信息质量等内容进行考核。展开对基层烟站单独核算成本效益的探索，将烟站效益实现情况纳入绩效考核，考核结果直接与各烟站下年度预算编制及责任人绩效挂钩，并严格奖惩，进一步激发基层干事创业积极性，引领基层烟站规范管理，节约增效，提高烟叶环节投入产出效益。让烟站人员真正感受到当家理财的重要性、自豪感和归属感。

五、总结与讨论

通过将“虚拟利润中心”模式引入基层烟站管理，为衡量各烟站之间投入产出情况提供了一个较好的思路，能有效解决烟站之间管理水平参差不齐，无法直观对比的问题，有助于提高烟站生产经营的主动性，促进烟叶环节投入产出比的提高。虽然该研究成果已在实践中逐步得到检验，但在烟站管理中实施虚拟利润中心核算模式，是一项逐步完善的系统工程，目前仍然存在一些不足，比如如何更精准地定位区县分公司在烟站虚拟利润中心财务管理模式中的职能、如何科学合理制定每担烟叶基准“利润”水平、如何提升烟站人员综合素质等都是下步重点研究的方向。

作者：李琳琳 刘佰卿 单位：山东日照烟草有限公司

独立核算的经营模式篇（8）

“阿米巴”是一种单细胞生物，他可以根据外部环境的变化，改变形状，具有很强的分裂和繁殖性，所以环境的适应性是很强的。阿米巴管理模式是把企业划分成多个小的组织，独立核算，即阿米巴组织。每个小“阿米巴”组织是一个独立的利润中心，可以计算出利润。阿米巴组织的客户和供应商之间，通过内部谈判和签署内部协议确定业务关系。

一、阿米巴经营模式的产生

阿米巴管理模式论始于二十世纪六十年代，当时日本经济处在一个快速发展的阶段，特别是电子行业发展迅速。日本京瓷作为电子元器件行业的供应商，在此期间，得到了快速的发展。随着生产经营规模的不断扩大，稻盛和夫先生开始思考，如何让每一位经理能够象他一样的更有效地管理部门？稻盛和夫先生试图把每个小团体，变成一个类似小的创业型企业，利润独立核算，即形成一个阿米巴组？？织，同时给予阿米巴组织的领导者管理权，使组织能够迅速根据外部信息和环境条件进行管理决策。1965年，京瓷在“阿米巴”管理模式时，引入了“单位时间核算制度”，来配合“阿米巴”组织的会计核算体系，因此，在阿米巴组织经营时，只要使用这个公式，组织所有项目都会在销售会计的核算后，得出核算的结果。

二、阿米巴经营模式的优点

（一）应对外界快速反应

当今的经济和社会发展快速、多变，阿米巴经营模式，让原来的许多要由决策层作出的业务决策，交由每个阿米巴小组的领导者来决策。因此，采用阿米巴的组织形式更符合商业运作模式，可有效的在现场解决问题，能够快速地响应外界的变化，同时可以及时洞察到内外部的客户需求，能够快速的反应，是一个有活力的组织。

（二）明确了内部阿米巴组织之间的交易关系、合作关系、竞争关系

稻盛和夫设计的阿米巴经营模式，阿米巴组织之间相互协商，签订一份内部的买卖交易协议。其结果是，内部的阿米巴组织之间的关系，建立起了类似客户和供应商之间的关系。 “买卖双方”的阿米巴组织之间，会做有效的沟通，以减少阿米巴组织的运营成本。这使得每一个“卖方市场”的阿米巴组织非常应注意“买方”的阿米巴组织的需求，以提供更好的服务，从而改善了原来内部供应对于产品质量与服务的忽略的问题。“买方”阿米巴组织不只是提品或服务的企业，并可根据市场来确定购买产品或服务的价格，以提高单位时间内的阿米巴组织的会计利润。与此同时，阿米巴的商业模式也让阿米巴组织之间良性竞争，让阿米巴组织更贴近市场，也更容易满足客户的需求。

（三）用“单位时间核算制度”明确业绩标准

“单位时间核算制度”是稻盛和夫先生的最突出的贡献。他将提供各种产品、服务的阿米巴组织，统一由一个标准化的指标来衡量绩效。这给每个员工一个非常明确的工作目标，即提高单位时间核算价值。显然，工作人员可以通过三种方式提高单位时间核算，即，增加销售、降低成本、减少工人的劳动时间。阿米巴管理模式以“单位时间核算制度”为基础，加以改进，可以计算出具体数额，作为工人的激励，让工作产生成就感。与此同时，作为一个系统，京瓷每天都在及时公布新的数据，在全体会议，阿米巴经营单位可以感受到的成就感，以提高积极性，并以此为激励，以达到更为满意的绩效。

（四）赋予员工参与经营的能力和条件，实现全员参与的经营

稻盛和夫先生实施的“单位时间核算制度”，让员工们参与到经营中来，实现了全员的参与。通过制度的实施，能让每一位员工了解管理，改变观念，改变了原来只有决策层开展经营活动的状况。让每一个员工知道管理是增加销售和降低成本，工作人员对会计数据和指标非常敏感，关注自己的日效率的提高，让他们积极的参与决策。给员工决策权，让自己的能力能够发挥，让员工能够全面参与到管理活动中来，参与到企业的创新和发展中来，民让众多的企业在各方面有创新和发展。

（五）给优秀的领导者以发展的机会

阿米巴组织的特点让每一道工序也可以是一个阿米巴组织，并可以进行灵活的组合与分开。让每个员工都可能有机会展示才华，有机会成为一个阿米巴组？？织的领导者。京瓷，共有超过13000名员工，在1200多个阿米巴，相当于每10个人中就会产生一位个阿米巴组织的组？？长。这是完全不同于其他形式的组织结构。阿米巴作为一个领导者，最重要的功能是带领团队，朝着一个共同的目标前进。每个阿米巴领导应该承担全部责任，对本阿米巴组织负责，在做好经营业绩的同时还肩负着管理的责任，在进行着阿米巴组织的日常管理和业务决策，并对阿米巴组织的经营结果负责。

三、阿米巴经营在实际运用中的要点

在实际应用中，阿米巴组织的如何运用是使阿米巴获得成功的关键所在。主要有三项决定性的因素，首先，阿米巴是一个独立的核算单位，销售一定要独立核算，收入和支出是明确而清晰的。这是阿米巴的成立的首要条件。其次，阿米巴组织作为一个独立的机构应具备相应的功能。阿米巴作为一项事业是可以独立，在运营中要真正的起到阿米巴组织的工作的价值。否则，是没有意义的划分。三是阿米巴组织要能够实现公司的整体目标。也就是说，如果阿米巴细分的结果应该是让组织的功能协调一致。以实现公司的总体目标为原则。

四、结语

中国企业已经意识到阿米巴组织的真正价值。在经营压力沉重的今天，向“阿米巴”看齐，或许能为经理人们增添一个思考的维度。中国企业在未来也将进入经济全球化时代，在世界上开展业务活动，需要有一个全球性的经营理念；同时，建立确立以这种哲学为支柱的清晰的管理体制，并在实践中正确地加以应用。

参考文献：

[1][日]稻盛和夫.稻盛和夫的实学[M].东方出版社，2011.

独立核算的经营模式篇（9）

内部审计独立性是指内部审计机构和人员在进行内部审计活动中，不存在影响内部审计客观性利益冲突的状态。独立性是内部审计的最本质特性，是实现其目标、履行其职能的必要保证，这要求公司必须保证其内部审计的独立性。独立性能解决内审部门“敢说”以及揭露问题不被过滤的问题，即通俗意义上的“拿人家的手短，吃人家的嘴软”问题。保险公司如何提高内部审计的独立性，而不是被孤立，服务于公司发展值得我们去探究。

一、保险公司内部审计独立性的现状

内部审计机构的管理模式极大地影响着内审的独立性。内部审计机构由谁领导，对谁负责，受制于公司的经营环境、管理者的管理理念以及审计人员的素质等多方面因素。不论采用哪种机构设置模式，关键是要确保内部审计职能的充分发挥和职责的顺利履行。按发展的时间顺序来分，我国保险公司内部审计机构的管理模式有三种：内部审计机构由公司总经理主管；内部审计机构由监事会主管；内部审计机构由董事会下设的审计委员会主管。在不同的管理模式下，内部审计的独立程度不同，其服务对象和功能作用也不一样。

在内部审计机构由公司总经理（或总裁、副总裁）主管的模式下，内部审计部门在公司的地位和作用较高，是与财会部门并列的职能机构，其主管地位与财务主管相当。这种管理模式可以使内部审计更接近经营管理层，并直接为总经理日常经营决策服务，发挥内部审计在公司经营管理过程的作用，在公司内部控制体系中履行监督、评价、咨询和控制职能，拓展了内部审计的职能和范围，有利于实现提高公司经营管理水平和经济服务效益的目的。这种模式的优点是审计范围广，内部审计的作用突出，得到总经理进行内审工作指导安排的机会多，可随时对审计信息向公司高层反馈，提高内部审计的工作效率。当然，缺点也很明显，独立性依然较差，存在“内部人控制”问题。

在内部审计机构由监事会主管的模式下，内部审计机构的独立性进一步增强，它强调公司员工要行使与其切身利益密切相关的知情权和监督权。它由股东代表和职工代表组成，职能主要是对公司董事、经理在执行公司职务时是否违反法律、法规和章程进行监督，对公司财务进行检查。这种模式的优点是：监事会独立于董事会和经理层，内部审计独立性很强，机构的权威性也很高，内部审计的监督职能有充分地保障。其缺点表现为：这种模式侧重于事后监督，弱化了评价和咨询服务功能，难以实现通过内部审计来达到改善经营管理和提高经济效益的目标。监事会在当前我国上市公司治理层中还是一个弱势机构，其实际运行效果不佳，让监事会来主管内部审计并不能达到强化内部审计职能作用的目的。

内部审计机构由董事会下设的审计委员会主管的模式，这是落实出资者理财观念的具体组织形式。由于董事会处于公司最高权力层次，作为董事会审计委员会工作机构的内部审计机构，具有相当高的权威性，它能够代表出资人对公司经营全过程和经营管理层进行审计监督，可以独立有效地审计控股子公司，履行对经理层的业绩评价和检查职能。在这种模式下，内部审计机构的独立性大大增加，内部审计的人员配置、制度建设、经费开支等均有了保障，工作能力和监督作用也得到加强，对公司避免或摆脱“内部人控制”问题极其有利。这种模式的缺点是，审计委员会并非一个常设机构，审计委员会中独立董事成员参事、议事的时间和精力有限，监督不能实现常态化。同时靠审计委员会来具体指导公司的内部审计工作，会降低工作效率，存在协调审计委员会、内部审计机构和公司经营管理层三者之间关系的问题。

综上所述，内部审计机构在不同的管理模式下，其独立性、地位、职能、工作范围、监督作用和工作效率是不同的。就发挥内部审计的监督作用而言，内部审计机构在董事会主管之下最大；就提高内部审计的工作效率而言，内部审计机构在总经理主管之下最高；内部审计机构由监事会主管，不利于其提高效率和发挥作用。对于保险公司而言，无论是国际发展趋势抑或监管层需求导向，发展董事会主管模式的内部审计机构是最有利的。

二、提高保险公司内部审计独立性的建议

国际内部审计师协会（IIA）首次将内部审计的定义描述为“独立的评价活动”。IIA在《国际内部审计专业实务框架（2009）》中对内部审计独立性的定义界定是：内部审计部门或首席审计执行官不偏不倚地履行职责，其履行职责能力不受任何威胁情况影响。因而，从内部审计独立性的概念层面来思考，要达到有效履行内部审计部门职责所必需的独立程度，首席审计执行官需要直接地、无限制地接触高级管理层和董事会，这一要求可以通过建立双重报告关系来实现。独立性所面临的各种威胁必须在审计师个人、审计业务、审计职能和整个组织等不同层面上得到解决。

IIA同时指出，内部审计通过系统化、规范化的方法来评价和改善风险管理、内部控制及治理程序的效果，以帮助实现组织目标。因此，在这个过程中，内部改善了组织运营的客观性，增加了组织价值。内部审计的价值增值功能表现在两个方面：间接增加公司价值和直接增加公司价值。

基于以上认识，我们认为可以从组织独立、考核独立、预算独立、管理独立和人员独立等具体举措方面来提高保险公司内部审计的独立性。

1.保证内审组织结构的独立性

公司组织结构决定了内部审计机构的设置模式，并对其形式上的独立性产生重大影响。内部审计部门在公司中必须保持其超然性和权威性，才能发挥对舞弊的防治作用。因而，保险公司应该实行内部审计机构由董事会下设的审计委员会主管的模式，使内审机构能够获得最高的独立性，履行对管理层内部控制及风险管理活动合规、有效运行地监控。审计委员会负责审批内审制度、政策、内审预算和年度计划，指导和监督内审工作，审阅内审报告，考核审计负责人，定期评估内审部门运作绩效等工作。经营层负责具体内审工作，配置内审资源，制定内审工作规范，审阅内审报告，实施审计整改等工作。审计责任人负责组织实施具体内审工作，监督内审活动，控制内审质量，就内审发现与有关方面进行沟通，评价、考核内审部门和内审人员的绩效。

2.确保考核的独立性

内部审计考核的独立性包括组织考核和个人考核两个方面，考核应与汇报制相匹配，内部审计考核由董事长组织审计委员会成员及集团总裁根据考核指标进行综合评定，并对内部审计的独立性产生重大影响，确保内部审计正常发挥作用。对内部审计条线的考核应该从“内控审计有效性”、“重大问题的揭示情况”、“重点工作任务达成率”、“审计覆盖的领域与期间内，是否出现未被发现的重大问题”等指标，由审计委员会确定。对内部审计人员的绩效考核，应在审计条线整体绩效的基础上，由内部审计部门拟定绩效奖惩方案，报审计委员会考定。通过对内部审计部门核心考核指标层层的分解与考核，使审计委员会及管理层下达的关键绩效指标在内部审计部门能够落实并最终实现。

3.保证预算独立

预算独立是保证内审机构及其工作人员有效开展审计工作的基础，只有内部审计机构经费上单独划拨，纳入公司预算，才能为内部审计机构的独立性提供经济上的切实保障。现实工作中，内审机构开展审计调研、专项审计等工作往往由于经费不足而无法有效开展，实现审计手段现代化方面，经常因经费困难而放弃。因此，只有经费得到切实保证，才能确保内审机构的真正独立。所以应该完善内部审计预算管理体系，明确其预算流程，实现审计资源的有效配置，遵循“完整预算、政策统一、单独编制、节约使用、归口审批、条线监控”的预算管理原则，实行预算独立，内部审计预算经审计委员会审批通过后，方可报董事会审批。总之，内审机构的经费要单独足额划拨，确保内审机构有效地进行各项审计活动。

4.提高管理的独立性

保险公司应该实行全系统内部审计一体化的集中管理体制。集团公司审计总监担任集团公司审计责任人负责全系统内部审计工作的开展，既向董事会负责，也向经营管理层负责。集团公司审计副总监分别兼任子公司审计责任人和审计总监，既向集团公司审计总监负责，也向子公司董事会负责。集团公司内部审计部门受托履行对子公司内部审计职能，涉及有关子公司审计的事项则直接向子公司董事会负责。集团公司、子公司经营管理层对所属公司的审计结果负责，并对审计发现的各类问题进行整改。统一集中管理的内部审计事项应该包括：规划审计工作的组织体系、制定审计工作的规章制度、编制审计工作的年度计划、实施审计活动、监控审计项目的质量、考核审计人员的绩效。

5.提升内审人员的独立性

保险公司可以从以下几方面来提升内审人员的独立性：一是建立完善的聘用机制。招聘过程中，不仅要考察员工的专业胜任能力，更要考察其素质品德。采用资历认证（如CPA、CIA）与实践工作经验相结合的方法慎重审核应聘者的专业能力，采用档案搜集、同事约谈等方法综合考察其素质品德。二是建立完善的人才培养机制。注重内部审计人员自身分析判断能力和沟通能力的培养，灌输先进的审计理念、审计技巧和方法。三是人才结构优化，培养中高端审计专家。一方面引入竞争，形成优胜劣汰的员工良性竞争机制，另一方面实施岗位薪酬市场对标制度，公开招聘重要高端岗位，吸纳中高端审计人才。四是建立有效的激励机制。从制度层面设计包括精神和物质两个方面的激励机制，提高内审人员工作的积极性和热情。

参考文献：

[1]李国林：内部审计的独立性研究[J]，商品与质量，2012（7）.

[2]李明辉：内部审计的独立性：基于内审机构报告关系的探讨[J]，审计研究，2009（1）：.

独立核算的经营模式篇（10）

1.1差额预算和全额预算经营模式

根据资金运行机制，体育馆的管理方式分为差额预算管理、全额预算管理及自收自支管理3种，其中大多数体育场馆采取差额预算和全额预算的管理模式，在河南实行这种管理模式的体育场馆占总体育场馆数的69.70%，其中实行差额预算管理的体育场馆比例为53.45%、实行全额预算管理的体育场馆比例为16.25%；除此之外，实行自收自支管理、独立核算管理的体育场馆比例分比为23.14%、7.16%。从整体的情况来看，在市场经济条件下，体育场馆的管理模式也正在转变，差额预算管理模式和自收自支管理模式的比例逐渐增大。河南省体育场馆的管理模式正处于变革期，正在转变计划制经济体制下的管理模式。但是现在的体育场馆主流管理模式仍然为“单位制”管理模式，主要依靠国家财政拨款。这样的经营管理模式主要存在以下3方面的问题：（1）经营权和所有权的分离程度不高或者是没有分离，导致体育场馆不能实行自主经营，缺乏资金支配权、人事权、利益分配权及经营决策权，经营管理者的权利有限，导致体育场馆的经营管理效果不佳；（2）市场运转机制不灵，资源难以整合优化，管理效率低，缺乏市场竞争力，导致经营效益不好；（3）体育场馆属于事业单位，但是和上级体育主管部门之间的权属关系不明，导致利益不分、职能不明、权责不清的现象依然存在。我国的东部地区已经开始引进了体育场馆经营管理机构进行专业化管理，效果良好。

1.2独立核算及自收自支经营模式

从理论上来讲，自收自支经营模式要依靠本单位的收入维持正常运转，政府在财政上是不给予拨款的，但是行政上仍然要由政府的相关部门进行领导；而独立核算单位是行政上的核算单位。据调查，当前河南省盈利的体育场馆其管理模式全部为独立核算及自收自支2种经营模式，采用差额预算和全额预算经营管理模式的体育场馆全都不盈利。实行全额预算管理的体育场馆有5家亏损；实行差额预算管理的体育场馆有8家亏损；实行独立核算的体育场馆有3家盈利；实行自收自支管理的体育场馆有8家盈利、1家持平、1家亏损。当前，国外很多大型的体育场馆的管理模式为自收自支和独立核算，促进了体育场馆的发展，调动了经营者的积极性。例如，我国首都体育馆采用承包制的经营管理方式，每年的利润量为320万，其中自由分配占30%、管理中心占40%、发展基金占30%。

2河南省体育场馆发展变革研究

2.1创新体育场馆法规体系

创新体育场馆法规体系主要包括以下几方面：（1）在市场经济环境下，河南省公共体育场馆的发展需要我国相关体育经济政策对体育市场进行有效管理，此外，还要根据体育场馆管理的既有模式制定相关的体育收费、财政、金融、税收政策，完善体育市场的管理法规，尽量和国际体育准则和惯例接轨；（2）政府部门要加大对体育场馆的重视程度，划拨更多的体育场馆发展资金；（3）通过制定相关的金融政策为体育场馆提供“融资机会”，从而为体育场馆的发展提供更多的资金，缓解场馆的资金矛盾；（4）加大扶持力度，制定体育场馆的税收优惠政策，弥补因为开展群众性的公益体育活动造成的成本差额，从而有效促进体育场馆良性发展；（5）制定体育场馆相关项目的收费政策，降低体育场馆的经营成本，减轻场馆包袱，调动体育场馆经营的自主性；（6）为体育场馆的发展创造更加公平、有序的市场环境，促进体育场馆的发展。

2.2创新体育场馆管理模式

河南省体育场馆的经营模式主要为“单位制”，以“单位制”经营管理模式为基础，然后借鉴国内外的成功管理经验，对管理模式进行创新。创新之后的管理模式主要有：委托经营模式、法人公司治理模式、BOT经营管理模式、物业公司管理模式等。其中委托经营模式，是以不改变体育场馆的功能定位和产权性质为前提，委托企业、社会团体或者是民间组织对体育场馆进行管理。法人公司治理模式，也就是由政府相关的体育行政部门成立专门法人公司进行体育场馆管理。Build—Operate—Transfer经营管理模式也就是BOT模式，翻译成中文为“建设—经营—转让”管理模式。物业公司管理模式，就是体育场馆的管理主体为大型的专业物业公司，由物业公司实现体育场馆的综合整体经营管理和区域化经营管理。除了上述这些管理模式，还可借鉴其他的融资方式，如土地置换融资模式。

2.3创新体育场馆的管理体制

由于体育场馆的管理机构为政府，所以在早期都是以计划经济为准则制定相关的管理政策，并且是由政府进行财政拨款。在市场经济条件下，为了促进体育场馆更快更好的发展，需要给对体育场馆的管理机制进行创新，改良行政管理方式，向经营型和集约型发展，实现我国体育场馆的科学发展和可持续发展。对于河南省体育场馆来说，其管理体制的创新，第一步就是分离经营权和管理权，创新管理机制和决策机制，并根据我国经济发展现状和体育市场的实际发展情况，采用灵活的管理体制，实现多种经营管理方式并存。为了提高体育场馆的盈利和实现资源的最大化利用，在满足群众体育需求的情况下，实施部分体育场馆收费项目，应用企业最先进的管理方式，不断完善体育场馆的“自我造血”功能。

2.4开发体育场馆人力资源

随着我国市场经济的发展，人力资源对企事业单位的发展越来越重要，所以，为了促进体育场馆的长期、稳定发展，体育场馆要开发人力资源，吸纳复合型人才。因此，河南省体育场馆要改变人才的招聘方式，吸纳优秀人才，并加强员工的在职培训，提高工作人员业务素质满足体育场馆的未来发展需求。因此，结合当前河南省公共体育场馆人力资源现状，提出相关的公共体育场馆人才资源的开发和利用策略：（1）采取多样化的人才招聘模式，优化人员结构，提高工作人员的工资待遇，引入竞争机制，获得需要的人才；（2）对人才进行科学管理，充分发挥人才作用，调动他们工作的主观能动性；（3）加强对员工的培养，提高他们的专业知识技能。员工的培养主要体现在以下几方面：（1）体育场馆选送工作人员去业务工作好的体育场馆进行学习，学习他们的管理经验；聘请专业的学者开展讲座，提高工作人员的专业素质；以体育场馆协会为平台，加强各体育场馆工作人员之间的交流，相互学习；对于一些专业技能强的岗位，可以选送工作人员去相关的学校深造。（2）鼓励员工提高学历，取得更高的学历学位。（3）鼓励他们在业余时间进行自学，为他们创造自学氛围，提高他们的服务水平。

独立核算的经营模式篇（11）

1 引 言

企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般由数个独立的核心企业组成，每个核心企业均具备独立的法人资格，他们也可能拥有各自的子公司。同时集团内部还可能存在若干集团参股或控股的联合公司。集团控股母公司处于这个企业集团联合体的金字塔顶端。

企业集团内部的联结不是靠控股母公司等总部性机构来垂直联系，而主要靠核心企业之间横向的相互持股（或环状持股）和集团内贷款这种资本参与关系为主要纽带，集团内各核心企业在资本关系上是平等的。

基于以上对企业集团含义的分析，企业集团在实施SAP系统时需面对如下挑战：

（1）集团企业中多个财务主体共存。由于成员企业是自主经营自负盈亏的独立法人，各自独立核算形成多个财务主体。且成员企业为解决核算问题，早年间多各自实施了财务管理软件造成核算上的不统一。

（2）合并报表难度大。在企业集团中，通常以子公司单独编制的个别会计报表为基础，由母公司合并后再编制综合反映企业集团财务状况、经营成果和现金流量的会计报表。因此在出具合并财务报表时需要把母公司和子公司组成的企业集团视为一个单独的会计主体，在现有的分散财务管理模式下难度大。

（3）企业集团的跨国、跨地区经营。企业集团在其国内发展的基础上形成的全球性经营是未来发展的需要，因此在财务管理软件的需求上也需要系统平台网络化，管理集中化才能最大发挥管理优势。

（4）集团财务管控难。集团企业需要体现高度的全面预算性，预算结构及运作过程较为复杂，缺少集中统一的系统管理。财务信息是企业经营者做出决策的主要支撑和依据，集团母公司不仅是利润或成本中心，更是投资中心和决策中心，母公司的集团财务管理和控制不到位，会造成信息不能及时共享，甚至财务信息失真。

2 财务管理模式的改变

随着企业集团的发展，要求财务管理的能力必须延伸到集团任何一个结点。财务管理模式必须从过去的局部、分散管理向远程处理和集中式管理转变，因此SAP的实施过程中在集团内部需要统一会计制度、科目体系、报表编制方法。从SAP上线开始，集团所有独立核算单位同时启用新会计制度，总账科目及其结构由集团公司统一制定，子公司不允许修改。会计科目的使用，各成员企业严格按照集团公司制定的核算管理办法执行，随时接受集团公司的检查。在SAP系统内按照合并报表的要求设置集团组织架构，统一编制报表模板，母公司在各成员企业公司个别报表的基础上，对上报数据审核调整，并对集团内部事项予以抵消，最终形成集团的合并报表，有效提高了编报效率和数据的准确性。

3 整合业务，实现整个供应链的财务控制和管理

传统的财务软件功能相对独立，数据不能共享，企业在人、财、物和产、供、销管理中难以实现一体化。SAP是将企业所有资源进行整合集成管理，将企业的三大流：物流、资金流、信息流进行全面一体化管理，通过系统将企业集团中整个采购、供应链与财务管理结合在一起。过去由于没有实现SAP环境下的集中管理模式，无法得到实时动态的实际数据，导致预算控制都是事后进行。在很多情况下，事后层层汇总的实际数据已经失去了与预算数对比的意义。在SAP环境下，由于将供应链与财务管理集成，当经济业务发生时即进行预算监控，并对预算的消耗产程承诺占用，通过财务报表可以随时将预算数与实际数进行比较，根据集团预算管理制度进行有效、实时的财务控制。

4 会计核算职能转变

SAP实施后将生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎完全替代以往传统的手工操作。因此在SAP环境下，会计职能的内涵发生转变，对于核算和控制的工作比重发生了变化，更侧重于控制。会计工作不再以核算为主体，着眼点也不限于本部门内部，而是着眼于业务流程的全过程。今后，会计工作将偏重于管理职能，参与到企业的预测、决策、经营分析等方面。

5 会计核算精细化

SAP系统的应用改变了以往单一通过明细科目进行经济事项的明细核算的方式，采取多种方式实现不同类型的经济事项的明细核算，满足了企业集团通过精细化管理节约成本，提升企业核心竞争力的需要。通过集成项目管理模块，可以采用多级管理分层核算，增加了项目管理费用分析的维度。通过集成物料管理模块加强了企业采购与存货的管理，实现物料申请、采购、收发货、发票校验、领用、盘盈、盘亏等一系列过程的核算精度。通过与管理会计模块的集成，在核算时生成财务会计凭证的同时也相应地生成管理会计的凭证，通过会计科目不同字段状态组的设定，对于财务核算的相应信息录入需求进行定义，通过FI凭证的录入获得成本中心、内部定单、获利段、特殊分类账的相关信息，满足公司不同维度管理分析的需要。

6 通过信息共享实现科学决策