一周销售总结大全11篇

一周销售总结篇（1）

回顾这一周来，自己的工作情况，扪心自问，坦言总结。在诸多方面还存在有不足。因此，更要及时强化自己的工作思想，端正意识，提高专卖销售工作的方法技能与业务水平。

首先，在不足点方面，从自身原因总结。我认为自己还一定程度的存在有欠缺强力说服顾客，打动其购买心理的技巧。

作为我们红蜻蜓专卖店的一名销售人员，我们的首要目标就是架起一坐连接我们的商品与顾客的桥梁。为公司创造商业效绩。在这个方向的指导下，怎样用销售的技巧与语言来打动顾客的心，激发起购买欲望，就显得尤为重要。因此，在以后的销售工作中，我必须努力提高强化说服顾客，打动其购买心理的技巧。同时做到理论与实践相结合，不断为下一阶段工作积累宝贵经验。

其次，注意自己销售工作中的细节，谨记销售理论中顾客就是上帝这一至理名言。用自己真诚的微笑，清晰的语言，细致的推介，体贴的服务去征服和打动消费者的心。让所有来到我们红蜻蜓专卖店的顾客都乘兴而来，满意而去。树立起我们红蜻蜓专卖店工作人员的优质精神风貌，更树立起我们红蜻蜓的优质服务品牌。

一周销售总结篇（2）

回顾这一周来，自己的工作情况，扪心自问，坦言总结。在诸多方面还存在有不足。因此，更要及时强化自己的工作思想，端正意识，提高专卖销售工作的方法技能与业务水平。

首先，在不足点方面，从自身原因总结。我认为自己还一定程度的存在有欠缺强力说服顾客，打动其购买心理的技巧。

作为我们红蜻蜓专卖店的一名销售人员，我们的首要目标就是架起一坐连接我们的商品与顾客的桥梁。为公司创造商业效绩。在这个方向的指导下，怎样用销售的技巧与语言来打动顾客的心，激发起购买欲望，就显得尤为重要。因此，在以后的销售工作中，我必须努力提高强化说服顾客，打动其购买心理的技巧。同时做到理论与实践相结合，不断为下一阶段工作积累宝贵经验。

其次，注意自己销售工作中的细节，谨记销售理论中顾客就是上帝这一至理名言。用自己真诚的微笑，清晰的语言，细致的推介，体贴的服务去征服和打动消费者的心。让所有来到我们红蜻蜓专卖店的顾客都乘兴而来，满意而去。树立起我们红蜻蜓专卖店工作人员的优质精神风貌，更树立起我们红蜻蜓的优质服务品牌。

一周销售总结篇（3）

督促各区经理对店内人员新品知识的培训以及对店面的考核。

了解各店人员状况，协助财务做好店面租金单与缴税事宜的跟踪情况。

为做好办公室的管理，参考北京总部的考勤管理制度试行稿，拟定海盛公司的考勤制度报张总审核后执行。

整理海盛社保计划书,统计社保人员明细，并在网上申报。《因办理时间是11月14日，刚好周六，网上申报受理时间是截止到11月19日，受理时间是在申报后的2到3个工作日内，我会继续跟进。》

为了提高办公室的工作效率，按照张总的意思已经招聘好两名文员，一名会计，一名库房管理员。库房管理员在店内实习5天考核后现已安排上岗，跟库房部熟悉日常工作流程。一名文员刘晓英在店实习三天，因其表现不错，又是周一办公司工作任务量增加，所以已安排上岗，主要工作是协助谭巧娟做好各类报表的统计。另一文员陈冬友现安排在洪湖店实习，已经实习3天，计划是派给加盟部，具体等实习考核过后再做安排。新来应聘的会计李颖已经安排下店实习一周，目前在前进店，具体工作待实习考核后再定。

针对本次会员日总结：

一周销售总结篇（4）

每天准时上班，做好办事处的清洁，卫生工作.并对办事处员工及商场促销员进行考勤，填写《员工考勤表》。

2． 统计日销售数据

统计大商场日销售量，商日出货量、库存量等数据。填写《大商场销售日报表》、《商批发日报表》、《商库存日报表》等。

3． 信息反馈

在9：30前向分公司反馈《大商场销售日报表》和其他资料。

4． 销售数据分析

对商库存（包括网络库存、大商场库存）、日批发量、大商场（大电器店）日销售量及月累计销售量进行统计分析，监控。内容包括以下三大方面：

A．销售状态分析：增长、正常、下滑、落后于竞争对手。

B．销售进展情况：月销售计划（销售额和产品品种）的完成进展程度。

C．对商的物流管理进行分析，控制商品的流向、流量、流速、经销链中各环节的库存量健康、合理，加快老产品、积压品的消化、避免断货或品种不全、商品积压。

5．电话拜访

对三级市场（县、乡镇）经销商进行有计划的电话拜访。拜访要达到以下目的：

A．按照《客户资料卡》内容与经销商进行沟通，认真填写《客户资料卡》

B．建立良好的厂商客情关系， 让他们树立一种信念：“我是厂家的经销商”

C．了解市场价格情况，有无乱价和窜货情况。

D．传达公司的最新精神。

E．初步了解竞争对手的最新动态：销售情况、价格变化、新产品、销售政策、通路渠道、广告投入及促销活动等。

F．及时掌握经销商的意见反馈，新产品的销售效果、产品质量、商配送货是否及时、积压滞销品是否需要调换、售后服务问题等。

6． 市场巡视

每天走访一次所在地零售终端。了解终端现场、销售情况和竞争品牌动向。与电器店老板、大商场家电部经理、柜长沟通。内容与第5步相同。解决他们销售中出现的实际困难，如售后服务、老产品和积压品的消化活调换，技术培训等。

7．组织并参与大商场、电器店现场促销。

8．对售后服务工作的要求。

按照分公司售后服务要求督促售后服务人员做好故障机维修、电话回访、上门服务、维修机和待修机的清洁等工作。如遇维修配件短缺，及时和分公司技术服务部联系。

9． 完成分公司临时布置的任务。

10．特发事件的处理。

11． 与商碰头，共同探讨月销售进展情况，当日销售中出现的问题及解决方法，市场分析以及下一步的销售策略。

12． 当天工作小结。 二．销售业务员每周工作事项

1．信息反馈

每周一9：30前向分公司反馈以下报表：《商一周批发量》、《商周库存报表》、《大商场库存周报》、有关售后服务部门的报表。

2．出差〈客户拜访〉

每周出差次数不得少于2次，走访县城、乡镇经销商，并达到以下目的：

A．与销售业务员日周工作内容的第5项相同。

B．与电器店老板沟通，知道他们销售，做好产品的陈列、演示、及室内POP广告布置等，解决他们实际销售中出现的困难：如售后服务、老产品和积压品的消化或调换、技术培训等。

C．填写〈客户拜访出差计划及结果书〉

3．〈每周促销计划书〉编写及周促销活动的落实安排。

4．每周工作例会

对促销员集中进行培训，并总结一周销售工作及其进展情况，市场分析等。

5．本周工作小结 三．销售业务员每月工作内容

1．下月销售计划的下达

与商一起探讨，总结上月销售工作，具体落实，分解本月销售计划，市场分析，采取什么营销策略来完成销售任务。

2．上递报表

A．〈员工考勤表〉，对象是由分公司支付工资的员工。

B．〈大商场月销售量汇总表〉（含竞争机制品牌），〈商月出货量表〉，〈竞争品牌价格调查表〉，〈大商场赠品发放表〉，售后服务有关的报表。

一周销售总结篇（5）

笔者认为，上述计算方法是在长期以来缺乏现金流量信息的情况下产生的。在有了现金流量表以后，资产周转率的计算方法就应当改进，用现金流入量作为资产周转额计算才能真正反映资产的周转速度。因此，资产周转率的计算方法应改进为：

应收账款周转率＝收回应收账款收

到的现金÷应收账款平均余额

流动资产周转率＝销售商品、提供劳

一周销售总结篇（6）

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）10-097-02

资产作为一种会计要素，是指企业拥有或控制的，由过去交易事项形成的能给企业带来直接或间接经济利益的资源，包括企业进行生产经营活动所必备的一切资源。资产运营能力是指企业在生产运营中，对资产利用的效率和效益，效率通常是指资产在一年中的周转速度，反映企业资产管理水平和管理效率；效益则是指资产运营的效果。资产运营能力分析主要是通过对与资产有关的指标进行计算和分析，反映企业资产运营的效率和效益，评价企业管理资产的能力，为提高企业资产运营效益指明方向。

一、资产运营能力分析的内涵和意义

资产运营能力分析对于企业所有者、管理者和债权人都有重要意义。资产运营能力对企业盈利能力和偿债能力有重要影响，良好的资产运营能力能够优化资产结构，加速资金周转，确保企业资产创造更多的价值，实现企业价值和股东价值最大化。对于企业管理者而言，通过分析资产运营能力，能够发现企业资产结构和资产周转过程中存在的问题，寻找优化企业资产结构和加速资产周转的途径和方法。从企业债权人角度讲，资产的运营能力越强，表明企业资产的周转速度越快，资产的流动性越强，企业的短期偿债能力越强，同时资产运营能力的提高能够保证企业资产的保值增值，保障债务及时足额偿还，对企业的长期偿债能力也有重要影响。

二、资产运营能力分析的指标设计

对企业资产运营能力分析一般是基于企业的财务报表信息，报表分析没有一种固定的工作程序，根据分析的目的和对象不同，使用不同的分析指标和测算原则，不存在通用的分析方法和程序。一般而言，运用比较多的是比率分析和趋势分析方法，常见的分析指标有应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、非流动资产周转率、总资产周转率以及资产与收入比等。

（一）应收账款周转率

应收账款周转率是评价企业应收账款管理效率和效果的指标，是销售收入和应收账款的比率，有三种表现形式，其公式为：

应收账款周转次数=销售收入÷平均应收账款

应收账款周转天数=365÷（销售收入÷平均应收账款）

应收账款与收入比=平均应收账款÷销售收入

应收账款周转次数表明一年或一个营业周期内应收账款周转的次数，说明每1元应收账款投资所能产生的销售收入。应收账款周转天数，表明从销售活动开始，到收回现金所需要的天数。一般来说，应收账款周转次数越多，周转天数越短，应收账款的流动性越好，企业的收现能力越强。但是应收账款周转次数过高，可能是企业应收账款政策过于苛刻所致，过于严格的政策会限制企业销售的增加，如果赊销比现销更能促进销售，适当放宽信用政策对企业更有利；应收账款周转率过低，往往是过于宽松的收现政策，对客户信誉审查不严，会导致应收账款回收困难，坏账增加。

（二）存货周转率

存货周转率是评价企业存货管理效率和效果的指标，是销售收入和存货的比率，有三种表现形式，其公式为：

存货周转次数=销售收入÷平均存货

存货周转天数=365÷（销售收入÷平均存货）

存货与收入比=平均存货÷销售收入

一般来讲，存货周转次数越多，周转天数越短，说明企业存货周转的效率越高，存货管理的业绩越好。但是存货周转天数并不是越短越好，企业在一定生产水平下，存货过多会造成积压，增加资金占用，同时存货过多也说明企业销售困难造成产品滞销；存货过少虽减少了资金占用，但过少的存货不能满足生产经营需要，因此企业应合理确定存货水平，确保在满足生产经营需要的前提下，使存货资金占用最少。

（三）流动资产周转率

流动资产周转次数=销售收入÷平均流动资产

流动资产周转天数=365÷（销售收入÷平均流动资产）

流动资产与收入比=平均流动资产÷销售收入

一般来说，流动资产周转次数多越多，周转的天数越短，表明企业流动资产周转越快，利用效果越好，但是在某些情况下，流动资产周转过快是由于管理不力造成的。应收账款（应收票据）和存货占流动资产的绝大部分比重，流动资产的周转速度取决于应收账款和存货的周转速度。因此对流动资产周转情况，应结合存货和应收账款等流动资产进行分析。

（四）非流动资产周转率

非流动资产周转次数=销售收入÷平均非流动资产

非流动资产周转天数=365÷（销售收入÷平均非流动资产）

非流动资产与收入比=平均非流动资产÷销售收入

（五）总资产周转率

总资产周转次数=销售收入÷平均总资产

总资产周转天数=365÷（销售收入÷平均总资产）

总资产与收入比=平均总资产÷销售收入

企业的总资产由流动资产和非流动资产组成，在销售收入一定的情况下，总资产变化的驱动因素是构成总资产的各项资产，总资产周转率的变化是各项资产周转率变化引起的，对企业资产运营情况的分析，即是对包括流动资产和固定资产在内的总资产及构成因素的分析。

三、回天新材资产运营能力分析

湖北回天新材料股份有限公司（回天新材）成立于1998年，是一家从事精细化工产品研发和生产销售的上市公司。公司主要经营胶粘剂/密封剂系列产品，以及汽车养护产品包括制动液、原子灰、液压油、油、脂的生产与销售，同时还从事剂、制冷剂、清洗剂等化学制品及相关设备、精细化产品的研发与销售。根据回天新材2015年和2014年财务报表，计算出各项资产周转率，如下表所示：

由于各项资产周转次数之合不等于总资产周转次数，因此一般使用“资产周转天数”和“资产与收入比”这两个指标，对总资产周转率变化的驱动因素进行分析。根据“资产周转天数”分析，2015年总资产周转天数是581.029天，比上年增加50.186天；2015年“资产与收入比”是1.592，较上年增减0.138。总资产周转率的变化主要是由应收账款、存货和固定资产周转天数增加导致。

（一）应收账款

2015年应收账款平均余额是355841828.20，较上年增加127703912.50元，增幅55.98%，应收账款周转天数增加34.49天。2015年营业收入975212456.64元，比上年增加15.58%。表明销售规模增长，导致应收账款规模扩大，但是应收账款增加的幅度高于营业收入增加的幅度，可能是企业为增加销售，放宽信用政策所致。由于应收账款存在一定的收现期，增加了资金占用，大量的应收账会导致企业资金的流动性压力加大，现金流紧张。同时结合会计报表附注提供的信息，应收账款账龄2年以上的金额为27283626.84元，计提坏账准备9947551.62元，一般来讲2年以上的应收账款收回的可能性很小，因此应收账款账面价值17336075.22坏账的风险很大。为及时足额收回应收账款，减少坏账损失的风险，企业应加强应收账款管理，采取各种措施按期收回款项，并要对购货企业的信用进行严格审查，根据信用评级给与企业不同的收现期。

（二）存货

2015年存货占总资产的比重由2014年的14.82%，下降到9.08%，减少5.745， 存货周转天数减少7.249天，是由于公司控制产成品库存所致。对存货管理效率的分析，应注意存货与应收账款（销售）和应付账款（购买）之间的关系：

1.通常情况下，销售的增加会引起应收账款、存货和应付账款的相应增加，当这几个因素同方向变动时，存货周转率无明显变化。在销售旺季，订单量增多，首先要购入原材料增加存货，应付账款增加，在产品销售后，又引起应收账款增加。在销售淡季，或企业经营出现问题，销售萎缩订单减少时，首先减少存货，引起应付账款和应收账款的减少，存货周转率下降，表明企业业绩下滑，对企业收入是不利的。

2.存货周转率没有明显变动，但存货构成发生了变化。要关注存货构成比例之间的关系，原材料、半成品、产成品之间存在某种比例关系，如果他们之间比例呈现不规则变更，如产成品比重大幅上升，则表明存货积压销售不畅，在这种情况下，应放慢生产节奏。基于财务报表数据分析，本期原材料账面价值减少7933179.00元，在产品增加3347151.00元，库存产品账面价值减少32320201.00元，表明企业产品市场竞争力加强，产量和销售额平稳较快增长，产品销售量大幅提升导致产能增加，同时企业清理库存也使库存商品减少。

（三）固定资产

本期固定资产账面价值614492985.62元，占总资产的比重为34.7%，比上年增加净额193068202.40，增幅45.81%，）固定资产周转天数增加13.301天。主要由于企业处于快速扩张期，投资规模扩大。

对企业资产运营能力的分析，要结合企业所处的外部行业特性及经营背景，同时企业的资产管理政策和管理的方法效率也会对资产运营能力产生重要影响。通过以上分析可知，回天新材资产整体的运营能力较强，但企业正处于急速扩张期，固定资产投资加大，产品的产销量大幅增加，应收账款也随之增加，为了能够进一步提高总资产营运效率及效益，需要公司在加大流动资产周转、账款回收方面做更多努力。

参考文献：

[1] 何烛竹.企业营运能力评价指标分析[J].商业时代，2007（33）

[2] 余波.浅谈企业营运能力分析[J].市场论坛，2008（9）

[3] （美）施奈德（Schneider，G.P）.企业运营体系（第7版）[M].北京：机械工业出版社，2011

[4] 陈培爱.企业运营体系概论[M].北京：高等教育出版社，2012

一周销售总结篇（7）

目前，国际服装品牌都拥有一个比较完善的需求预测系统，从“OZOC“和“Untitled”等品牌的需求预测来看，预测过程分为两步：进行最初的需求预测和在早期销售数据的基础之上对该预测进行更新。实施PDCA（计划―执行―检查―实施）循环以持续改善其预测过程。通过对过去预测精度的追踪，了解产生这些误差的原因，从过去的错误中汲取经验教训，从而对未来做出更好的预测。

一、 最初需求预测

在观察任何销售之前，编制每种产品的最初预测可分为两个阶段。第一阶段是推算总预测量（两种方式―分销方需求和品类预测）。第二个阶段包括根据可能的需求将不同的品类SKU（商店内物品的品种、大小、颜色）进行评级，并结合评级和总预测量推算出产品品类级别的预测量[1]。

阶段一：

方法一：“分销方”需求，建立在每个店铺推算出的销售预测之上，由市场管理系统（market management system, MMS）推出。以金额计算每个店铺的总销售水平。为了对现有商店的销售增长进行预测，MMS通过考虑历史销售数据、增长率、季节波动、竞争对手行为、宏观经济情况等因素预测商店销售的增长。为了预测新开或拟开店铺的销售情况，公司使用如不同地区产生的客流量、在这些地区购物的目标客户和在该地区已经存在的竞争品牌等数据预测如果进入该地区，世界服装品牌可得的销售额。在每个店铺预测的基础上，店内每种货物的销售预测可通过特定品种商店占商品销售总量的百分比进行预算（如某月外套可能占店铺总销售量的20％）。

（1）销售期间该类店铺的销售额200 000美元

（2）该类单件商品的均价 100 美元

（3）该连锁店铺的数量 110 间

（4）在整个期间（基于分销商预测）整个连锁商店该品类的总销售预测是：

200 000美元/连锁/周期110店铺/连锁/100美元/每件=220 000件

方法二：“品类方”预测是在品牌连锁销售计划的基础上对所有连锁店该产品的数量和产品特征进行预测。品牌连锁店的销售计划来源于历史数据、市场趋势和该品牌计划投放的广告费用等。高级管理人员参与设定每个品牌的增长目标。为了获得对每个品种商品的预测。管理人员们需要考虑如布料的重量（轻、中、重）、外衣是否是针织或编制以及使用特殊的布料和特别的装饰（如拉链、纽扣）等产品特性。

（1）品类总需求预测（整个连锁层次）45 000件/周

（2）销售持续时间4 周

（3）整个期间（基于品类方）整个连锁商店该类的总销售预测是

45 000件/周4周= 180 000件

选择“分销方预测”和品类方预测中较大的

max(220 000,180 000)=220 000件

阶段二：

单个品类分级的Obermeyer方法。品类层次的需求可在Obermeyer方法（来自滑雪衫品牌Obermeyer的实践经验）的基础上得出，该方法被用来推测品类层的需求预测和相关的需求标准差。Untitled公司一般邀请大约20个店长参加投票会议，该会议在每年秋冬（6月和8月）和春夏（12月和2月）季各举行两次，Obermeyer方法的参与者是零售店的店长及助理。首先让他们走入展示厅，展示厅陈列着下一季度的产品（外套、裤子、衬衫等），预计推出的颜色、布料、尺码的产品。他们通过接触面料、观察衣服的穿着方式，然后根据下一季的要求对权重进行评估，照相及交流。

然后以无记名投票的方式进行打分。打分的项目有总分格和就布料、颜色分别进行评分及批注栏。总分等级从1到7（4就意味着没有评级，一般不允许使用）。款式、布料的分评级使得制造商可以确认款式及面料。在投票的基础上，可以得到每个品类得分的均值和标准差。销售额高的商店比其他的权重要高，产品根据均值进行排序，标准差用来排序第二个指标。

这种排序被用来进行“ABCD”分析。“A”级占总品类的10％，占销售量的40％，接下来的20％被评为“B”级，占销量的30％；再接下来的30％被评为“C”级，占销售量20％；其他被评为“D”级。[2]

最后进行SKU层预测

（1）该品类SKU的数目； 400

（2）从ABCD规则中，得知前10％的SKU提供了40％的销售额。

因此，例如，“A” SKU的需求预测是：

220 00040％ /10％400＝2 200件/连锁/周期/A－SKU

二、 在整个生命周期中更新预测

在进行品牌策划时，公司为每种产品的需求预测付出了相当大的努力。通过早期的销售数据比通过分析得到的计划在需求指示方面更有效。他们通过获得一些销售数据，立即对销售预测进行修改。在得到销售数据后推算的预测比产品周期开始之前得到的预测要好的多。[3]

除了在产品生命周期内对预测更新之外，管理者同样需要在实际销售季节来临之前就“试销”产品以确定款式。公司对试销结果的分析有助于对其产品需求做出更好的预测。

作者单位：大连轻工业学院

参考文献：

一周销售总结篇（8）

第一，其为评价财务指标、衡量经营业绩的重要依据

第二，其为挖掘、改进工作、实现理财目标的重要手段

第三，其为合理实施投资决策的重要步骤

教材中，对偿债能力、营运能力及盈利能力只从字面上予以定义，这不便于理解。笔者认为，应从指标分析中，找出“一针见血”的概念。同时，指出财务比率主要把握分子、分母，理解它们的相关内涵及该比率变化所反映内容。

偿债能力实质为“可以用来偿债的资源对债务的保证程度。”若不当，则偿债能力就差。列举偿债物有：

1、息税前利润EBIT

2、现金及其等价物

3、速动资产（=2+应收账款）

4、流动资产（=3+存货、待摊费用、待处理流动资产损失等）

5、有形资产（=4+固定资产—“两待”）

6资产总额（=5+无形资产+递延资产+“两待”）

7、所有者权益（=6-负债总额）；列举债务有：债务利息（财务费用中利息+资产化利

息）、流动负债、负债总额。归纳得下表，以速记相关指标

偿债物

债务

指标

息税前利润　——利　息——利息保障倍数

现金及其等价物

现金比率

速动资产———流动负债———速动比率

流动资产

流动比率

有形资产总额

有形资产负债率

资产总额　——负债总额——　资产负债率

所有者权益

资本负债率

注意：

第一，对短期偿债能力指标与利息保障倍数用偿债物与债务比，而长期偿债能力指标（除利息保障倍数）用债务与偿债物比。

第二，短期指标为中性指标，过低则无足够偿债能力；过高则相关资源未能充分利用。

第三，资产负债率侧重于物质保障程度，产权比率侧重于揭示财务结构的稳健程度及自有资金对偿债风险的承爱能力。

营运能力中周转率（次数）实质为“某项资产营运对企业所产生的效用（表现为销售）与该项资产平均占用额之比。”其越高，则该资产的使用效率越高，营运能力越强。而周转期（天数）为该资产运用一次所耗用天数，为计算期（总）天数与周转次数的比。列举流转资产有：存货、应收帐款、流动资产、固定资产、总资产；列举产生效用有：销售成本（与结转成本分录一致）、赊销收入净额（与赊销时分录一致，主要为应收账款与应收票据等赊销账款余额；从销售收入角度，为销售收入减现销收入及销售折扣与折让）、销售收入净额（所有销售收入扣除销售折扣与折让）归纳得下表。

营运效用

资产平均数

指标

销货成本

——　存　货

——存货周转率

赊销收入净额——应收账款

——应收账款周转率

销售收入净额——流动资产

——流动资产周转率

固定资产净值 ——固定资产周转率

总资产

——总资产周转率

注意：

第一，平均数求解，若均匀分布，则直接对期初、期末数平均；若波动性大，应用更详细资料，使用统计学上的方法求解；须先对各分期求平均，最后再对各分期平均数求平均。

第二，周转率为激励型指标，越高越好，说明资产流转快，资产管理得好。

盈利能力指标实质为“服务于利润的各要素单位产生的利润额”。直接用利润与各类要素平均总数作比即可。列举要素有销售收入、成本、总资产、自有资金。分别可得销售利润率、成本利润率、总资产报酬率、自有资金利润率。

注意：

第一，利润与成本有层次性，须对应。从利润表可知：销售毛利与销售成本、经营利润与经营成本（=销售成本+销售费用+销售税金及附加）、营业利润与营业成本（=经营成本+管理费用+财务费用+其它业务支出）、利润总额与税前成本（=营业成本+营业外成本）、净利润与税后成本（=税前成本+所得税）。

第二，总资产报酬率中，报酬特指息税前利润；而自有资金利润率中利润特指净利润。

第三，自在资金利润率反映每一元所有者权益经过企业的筹资、投资、营运及分配后最终能产生多少妆利润；为整个财务指标体系的核心，其与企业价值最大化指标一致；可逐步分解以分析各方面工作对其影响。

一周销售总结篇（9）

__财务分析体系就是强调对所得税纳税评估涉及的资产类、收入类、成本类、费用类和收益类各项指标的层层分解和综合运用。这种财务分析方法从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标——权益净利率出发，层层分解至企业最基本生产要素的使用、成本与费用的构成和企业风险，从而能够一针见血的寻找到可能带来问题的疑点，以便纳税评估人员以短、平、快的方法进行疑点排除，大大满足评估人员的需要。

__财务分析体系就是在销售收入变动率、成本费用变动率、收益变动率、资产周转率等单一会计要素的基础上，使用权益净利率对企业情况进行综合分析。权益净利率由三个因素决定——权益乘数、销售净利率和总资产周转率。权益乘数、销售净利率和总资产周转率三个比率间接反映了企业的财务费用发生情况、销售收入的实现和成本费用的扣除比例、资产管理能力和实现销售收入的潜力。这样分解之后，可以把权益净利率这样一项综合性指标和企业的纳税能力联系在一起，从而帮助评估人员审核纳税申报的真实性和准确性，较快地找到切入点。

任何理论只有联系实际才能发挥其作用，下面就举例说明：若一个企业当年应纳税额比上一年度明显减少，我们该如何进行纳税评估呢？根据__财务分析体系，首先可以计算出该企业当年的权益净利率，并与同期同行业企业进行横向比对以及与历史同期水平进行纵向比对，若明显低于行业平均水平和历史最低水平，则应引起评估人员重视——是否存在故意偷逃税行为？其次，对权益净利率进行层层分解，分别计算出当年的权益乘数、销售净利率和总资产周转率，为评估结果处理提供依据：

1、权益乘数偏小所致：权益乘数主要受资产负债率影响。负债比率越小，权益乘数越低，说明企业实行保守的负债经营，财务费用的发生在当期应该比较小。若该企业确实奉行偏低的财务杠杆政策，缩减负债，权益乘数与去年相比明显降低，但财务费用却大大增加，财务费用变动率与前期相差也较大，说明该企业很可能采用税前多列支财务费用的方法偷逃税款。

一周销售总结篇（10）

2003年年底，在美国一家儿童日化企业中国区总部供职的李志明，因为业绩突出，在圈子内小有名气，被一家专门服务快速消费品行业的猎头公司盯上。经过猎头的极力推荐与安排，李志明与虹雨公司胡总作了多轮沟通，并于2004年1月，李志明最终空降虹雨公司任市场部经理。公司刚好推出了植物系列防晒霜产品，该产品是针对防晒的夏季护肤产品，在3月份开始全面推广。

为此，李志明特别制订了一份完整而详尽的促销方案提交给公司高层审批。结果出乎意料，公司没有批复。经过一番了解，李志明才知道：依虹雨公司的惯例，在4月份要进行人事调整和财务结算，促销活动都不予批准。

再进行深入了解后，李志明发现：企业对促销观念十分不清晰，包括很多市场部营销人员对促销活动时机的选择带有很大的盲目性。最明显的体现如下：企业在促销上的投入对所有的产品非常“公平”，从不结合不同产品周期的产品特点进行；促销没有重点，经常出现新品因为无促销而上市失败、老产品因为促销过多而积压库存的情况；没有对同一个产品的销售周期进行细分，上半年由于财务核算压缩促销投入，而下半年却又因为销售压力而盲目促销，促销活动跟着行政走，而没有跟着市场走；公司人员都认为促销活动对于销售肯定有帮助，卖的不好时候就做促销，卖的好了促销活动就停止，毫无规划，甚至促销是随机性的……

谋定：促销培训做纠偏

在经过几天的思考之后，李志明作出了一个大胆的决定：在公司举办促销培训活动，转变公司的促销观念。

在说服了虹雨公司胡总之后，李志明专门制定了公司的促销培训课程。主要内容为：对公司全体营销人员进行培训，树立正确产品生命周期和产品销售周期的观念。

美国哈佛大学教授费农在1966年提出了产品生命周期理论。所谓产品生命周期，是指产品从进入市场到最后被市场淘汰的全过程。典型的产品生命周期一般可分为四个阶段，即：导入期、成长期、成熟期和衰退期。但对于产品生命周期的认识，企业和营销人员大都存在着一个误区，即简单地将企业自己销售的产品所处的阶段作为产品生命周期。或反过来，将行业产品的生命周期作为企业自己销售产品的生命周期。更不用说考虑区域市场的不同阶段了。囿于本文叙述的内容使然，对这一误区不作详细分析，只是为了说明产品生命周期有三个层次，即行业产品生命周期、企业产品生命周期和区域产品生命周期。本文界定的产品生命周期是指企业产品的生命周期，即产品上市销售的整个过程。在产品导入期，公司投资不断地增加，销售却缓慢，在初期通常利润偏低或为负数；在成长期销售快速增长，利润开始显著增加；在成熟期利润在达到顶点后逐渐走下坡路；在衰退期间产品销售量显著衰退，利润也大幅度滑落。

产品销售周期，是指企业根据自己的营销计划，有组织的策划一个或一组产品，经过创意、测试、中试、面市、铺市、启动、第一轮动销、大规模动销、成熟、第一轮衰退、产品改良、再次动销、全面衰退、正式退市的全过程，在这个过程中可以分为销售淡季、销售旺季和销售平季三个阶段。李志明以产品生命周期理论和产品销售周期为理论依据，制定了虹雨公司产品周期表格。在培训的过程中，李志明再三地阐述促销活动要与产品的周期属性相结合的观点。

为了便于看上表，我对不同的周期作如下的说明。

导入期：通常是指刚刚上市的产品。以虹雨植物系列防晒霜为例，该产品处于上市初期，该阶段消费者以尝试性消费为主，处在市场导入阶段。

成长期：上市具有一定的时间，销量逐渐走高的产品。以虹雨防冻霜为例，该产品2003年年中上市，经过了半年的宣传，消费者已经逐渐接受，销量有望逐渐上升。

成熟期：上市具有一定的时间，销量保持稳定的产品。以虹雨美白系列为例，是虹雨公司的拳头产品，目前市场销量最大，消费者也最认可，是目前销量于利润的主要来源。

衰退期：上市时间相当长，销量逐渐下滑的产品。以虹雨润肤露为例，该产品上市多年，是虹雨公司的第一代产品，近年来的销量逐渐下滑，目前只在一些小型低质量终端销售。

销售旺季：对于具有销售周期的产品，销售旺季一般就是该产品的使用季节。例如虹雨防冻霜的销售旺季是冬季，而虹雨防晒霜的销售旺季毫无疑问是夏季。

销售平季：是介乎销售淡季与销售旺季的时间段。在此时间段，产品的仍能产生一定的销售，但量很小。例如虹雨防晒霜的销售平季就是春季与秋季。

销售淡季：在销售淡季，产品基本不产生销售。所以市场有“旺季做销售，淡季做市场”的说法。例如虹雨防晒霜，冬季基本不产生销售；而虹雨防冻霜则在夏季无销路。

非季节性产品：某些产品没有销售周期，在一年的销售中都比较稳定。例如虹雨的美白系列，一年四季销量基本持平，属于无季节性产品。

针对不同产品生命周期和产品销售周期的产品，李志明制定了《新品上市促销活动时机选择》手册。对不同产品生命周期、产品销售周期的产品的促销时机的选择进行分析。在这本手册里，李志明对新品上市期间，也就是产品导入期的营销策略，尤其是促销活动时机的选择做了详细的阐述。为了更好的让营销人员理解这本手册，李志明提出，结合虹雨公司目前植物系列防晒霜产品的上市活动，要每位营销人员都找到该产品上市的促销契机。

奇效：市场实战现真知

促销培训后，虹雨公司随即开始了市场实战。

变化一：促销如火如荼

在所有市场部营销人员的联名申请下，公司终于特别批准四月份植物系列防晒霜产品的促销活动。这在虹雨公司营销历史上是史无前例的。结果，植物系列防晒霜产品的促销活动马上产生了成效，经销商的二轮、三轮订货接踵而来，让虹雨公司喜上眉梢。但好景不长，随着六月份防晒类护肤产品销售旺季的到来，竞品的促销活动也开始愈演愈烈，各品牌产品的销量一路飙升，而虹雨公司植物系列防晒霜产品的销售却没有达到公司的预期。

变化二：竞品促销大战

这时，李志明又向公司提出：要开展与竞品针锋相对的促销活动，围绕产品直接销量进行肉搏战。同时，在主力植物系列防晒霜产品促销的同时，利用战斗产品虹雨经典防晒霜的促销活动对竞品进行干扰。

鉴于植物系列防晒霜产品上市阶段李志明的正确判断，公司对李志明已经相当的信任，当下批准了李志明的申请。随着植物系列防晒霜、虹雨经典防晒霜联合促销的开展，竞品销售受到了强大的冲击。而在竞品反击的过程中，又受到了虹雨经典防晒霜的干扰，在整个销售旺季都错失了竞争目标。在夏季儿童防晒类护肤产品的竞争中，植物系列防晒霜产品大获全胜，单品的销量比竞品高出20％，一跃成为夏季儿童防晒类护肤产品的第一产品。

变化三：利用促销时机

销售旺季过去之后，很多营销人员开始松懈起来，认为当年的工作已经基本完成，剩下的只需要依赖植物系列防晒霜产品的自然销售就可以了。但李志明却认为，利用好销售显著下降的促销时机，可以尽可能地消化库存，收回当年边际利润，保证企业来年在更高的平台上切入市场，并让经销商感受品牌的威力，帮助经销商度过淡季。同时，这一时期选择产品的消费者，都是比较理性的，可以让其感受品牌。在获得公司同意后，植物系列防晒霜产品的第三次促销活动又开始了。

由于植物系列防晒霜产品的优秀表现，以及李志明带领下的市场部运作其它产品的成功，虹雨公司各区域无论是整体销售额，还是单店销售额在2004财年都有了很大的提升，增幅分别达到了24.5%和43%；而推广费用，却比去年同期减少了22%。而李志明又带领市场部全体营销人员，结合2004年各产品的促销经验，调整编写出一本《促销活动时机选择手册》。在整本手册中，李志明从产品的导入期说起，对各个产品在不同生命周期阶段结合产品的销售周期的促销时机选择提出了自己的见解，尤其是新品上市阶段的促销时机的选择，更是结合了虹雨公司的植物系列防晒霜。对于处在导入期的新品，在前期上市阶段，在铺货铺到一定程度时需要利用促销活动进行疏导；而在即将进入销售旺季时，有必要开展促销活动直接与竞品开展肉搏战，抢占市场份额；最后在销售旺季马上结束时，可以开展促销活动安抚经销商，同时延长产品的销售旺季（见下图）。就连虹雨公司的胡总看了之后都感慨说：“做了这么多年的销售，搞了这么多次促销，现在才知道，促销也要‘谋时而动’啊！”

升华：营销策略要配合

促销早已经成为厂家销售产品的必备手段。但真正能够掌握促销技巧的厂家却是凤毛麟角。促销不选择时机，要么是眼看着大好的促销机会白白从眼前溜走，要么是大量的营销资源被浪费在无用的促销活动中。

一周销售总结篇（11）

1.绩效考核指标制定的不合理。部分企业在设定对销售人员的考核指标时，只是沿用常规的销售人员考核指标，而没有切实根据企业自身的战略目标来制定适合本企业发展的考核指标及权重。例如，有些企业在推出新产品时，希望新产品能够快速占领市场，但是对销售人员的绩效考核中却缺乏相关的指标引导，没有专门针对新产品的销售收入完成率、销售收入增长率、销售收入占比等指标；另外一些企业，对指标追求的是大而全，面面俱到，什么都想要考核，这反而会分散被考核者对重要指标的关注程度；此外，部分企业也没有根据面临的不同市场类型制定不同的对销售人员的考核指标及权重等等。

2.绩效考核指标的目标值设定不合理。这一点是很多企业常见的问题，大多数企业因为缺乏对历史数据的系统分析，或者对未来市场的判断出现偏差，致使设定的考核指标的目标值出现了较大问题。有些指标的目标值明显过高，这会造成员工即使非常努力也无法完成指标，会严重挫伤员工的积极性；而有些指标的目标值又设置过低，造成销售人员的奖金大幅度提升，企业不愿意兑现或者无法承担兑现的成本，这会导致企业对员工信用的丧失，后果相当严重。在这样的企业中，员工不愿意接受企业任何放在远期兑现的激励，例如不愿意接受在年底兑现的奖励等，而希望所有的激励最好能当月兑现。这对企业试图建立有效、长期的激励体系造成了很大困扰。

3.考核周期设定不合理。这个问题相对于前两个问题存在的范围不是很普遍，但是在一些新兴企业，或者对企业内的一些新兴业务的考核方面，有时会存在这样的问题。考核周期需要根据企业产品的特点来确定。

企业应该如何避免以上常见问题，制定出符合本企业实际情况、能够切实激励销售人员的考核指标，并设置合理的目标值、指标权重以及考核周期呢？有以下几条建议。

如何合理进行销售人员绩效考核

一）考核指标的制定

销售人员考核指标的制定应该充分体现企业的战略意图，并根据企业面对的不同市场确定不同的考核指标和指标权重。

一般来讲，各企业对销售人员的考核总是围绕这些类似的指标，我们从平衡记分卡四个维度来进行归类，主要有以下指标：

财务类指标：销售收入完成率、销售收入增长率、销售回款完成率、市场占有率、销售成本控制达成率等；

客户类指标：新客户开发数量、老客户流失数量、陌生客户拜访数量、每百次访问平均得到的订单数、客户满意度等；

内部运营类指标：销售工作总结质量等；

学习与成长指标：工作能力评价指标、工作态度评价指标等。

为了更好的体现不同情况下销售人员考核重点的不同，我们将上面的考核指标重新进行分类，可以分为考核结果类的指标和考核过程类的指标，所谓考核过程类指标，主要反映销售人员工作的努力程度，而考核结果类指标则反映的是销售人员工作的成果。其中，销售收入完成率、销售收入增长率、销售回款完成率、市场占有率、销售成本控制达成率、每百次访问平均得到的订单数、新客户开发数量、老客户流失数量等为考核结果类指标，而陌生客户拜访数量、客户满意度、销售工作总结质量、能力态度指标等可归入考核过程类指标。

企业应该既考核结果类指标，也考核过程类指标，两者相结合，全面的反映销售人员的工作情况。但是面对不同的市场环境下，对这两类指标应该有不同的考核偏重。

1. 新兴市场：指企业产品进入的新的地区或者新的细分市场，也包括企业新产品进入的企业固有区域、或者细分市场。一般对企业来讲，新兴市场变化波动较大，收入起伏较高，发展趋势比较难以预测。在这样的市场上，销售人员本身的能力和努力程度与其所能取得的实际业绩之间的关联程度难以衡量，此情况下，可以适当调高过程类指标所占的考核权重，可将其比例调整到30－40%左右。

此外，当企业需要快速推广新产品，迅速扩大新产品的市场占有率时，企业在关注其他销售指标时，可重点关注销售人员的新产品销售收入增长率、新产品销售收入占全部产品销售收入比例、新产品销售收入达成率、新产品客户增长数等指标，并给予这些指标以更高的权重，以引导销售人员将精力投入新产品拓展中。

当企业需要拓展新的地域市场或者新的细分市场时，企业应该设定新市场销售收入完成率、新市场销售收入增长率、新旧市场销售收入比率、新市场客户增长数等指标，引导销售人员的行为符合企业战略目标的实现。

2. 成熟市场：指企业固有的区域市场或一直关注的细分市场。这类市场对企业来讲收入比较稳定，发展趋势也较容易预测。销售人员本身的能力和努力程度与其所能取得的销售业绩之间的关联程度是比较容易判断的，因此面对成熟市场，销售人员的考核应该是结果类的指标占绝对比重，而过程类指标作为适当补充即可，过程类指标权重建议在20%－25%左右。

对于成熟的市场，企业除了关注销售收入完成率、销售回款完成率等指标外，还应重点关注老客户流失率和客户满意度等指标。

此外，对于销售团队的管理人员，为了鼓励其培养团队，还需要为其设置团队销售收入完成率，团队销售收入增长率、下属销售收入完成情况、培训情况等指标。

二）考核指标目标值的设定

考核指标目标值的准确设定是考核能否起到应有激励作用的关键，能够轻而易举完成的目标值和无论如何努力也完不成的目标值对企业来说都一样的不利。