3PM理念下企业薪酬体系的设计

薪酬即雇员通过劳动等方式获得的货币与非货币报酬的总和。其中，每月工资、津贴、各类奖金等是以现金形式获得的货币报酬；福利、股票期权、社保等是以非货币形式获得的报酬。随着我国人口红利的逐年消失，用工成本也随之水涨船高，那么如何通过薪酬吸引、留住并持续激励员工，为企业带来更大利润，则成为了企业的“心愁”。

一、概述

“3PM”由职位（Position）、能力（Power）、绩效（Performance）、市场（Market）等首字母缩写构成，组成了当前最流行的付薪理念。

（一）以职位为主的付薪理念

条件：以有明确的岗位说明书、职位价值界定为前提，同时依据员工所在职位（岗位）的重要程度、职位高低，职位所处环境的影响程度等给薪。岗位付薪制、职务付薪制等均属于此类理念。适用范围：适合责、权、利非常清晰明确的企业。1.优点（1）体现公平：经评估得到岗位应有价值，即职位的级，让给薪水准相同的职位间，建立起了对比关系，薪资高低就有了依据，避免出现不同员工间因薪酬不同而产生猜忌与盲目攀比等现象。（2）体现职位价值，激发员工工作热忱：由于所有职位均有其特定的价值与对应的薪金水准，可以激发员工努力工作，以实现向更高职位跳跃。2.缺点员工能力高低无法体现、业绩好坏也无从谈起，即只要努力晋升到某岗位上，就可以获得该岗位对等的价值；对于核心员工（已处于高价值岗位上的员工）激励效果甚微。

（二）以能力为主的付薪理念

付薪依据：员工自身具备的能力（技能）、潜力等，即认为员工能力越强者，为企业创造的价值就越大，进而获得更高薪酬。职能付薪制、技术等级付薪制等均是其具体体现。适用范围：知识工作者，特别是企业的研发部门以及企业急需提高核心能力的阶段。1.优点（1）在薪酬与能力挂钩的前提下，会激发员工提升自我能力（技能），以期获得更高薪酬。（2）能快速应对市场变化，提升企业整体竞争水平。（3）在企业业务和战略调整期内，职位不用大调整，即可实现企业的平稳过渡2.缺点（1）须对员工能力的高低有明确的细分与评估，否则难以实施。（2）企业用工成本会增加。（3）弱化了职位的作用，对于能力强薪酬高的员工来讲，想通过职位的晋升获得工作上的成就感很难实现。

（三）以绩效为主的付薪理念

付薪依据：根据员工前期业绩好坏来给薪，即便岗位、能力均一样，但薪酬的高低只会因业绩的变化而变化。销售提成、计件工资等是其具体体现。适用范围：业绩可以自我控制、员工通过自我努力即可提升业绩、该工种可以超负荷工作（做得越多越好）等情况。1.优点（1）激励效果立竿见影，多劳多得。（2）最大程度节省企业用工成本，员工业绩差，很可能仅拿到企业所在地最低工资。2.缺点（1）员工没有安全感，一旦业绩差会使员工无法获得理想提成，甚至影响员工生计，员工流失率会增大。（2）导致员工只关注眼前收益，不注重自身长远发展，哪个业务好做就选择哪个，没有学习新技能的动力。（3）导致员工只关注自身业绩，忽视部门间、员工间的合作与交流。

（四）以市场为主的付薪理念

付薪依据：根据市场的市薪(人力的供需关系、稀缺程度等因素确定付薪水准)与企业的承受能力制定付薪水准。1.优点。（1）付薪水准与整体人力资源市场的供需情况保持联动，可以使企业的整体薪酬水平对外有很强的竞争力，容易获得优秀人才的青睐。（2）能够使企业薪酬与企业战略目标保持联动。即薪酬与市场接轨，企业可根据市场变化，确定采用跟随、还是竞争，还是滞后的策略。2.缺点。（1）如没有职位价值评估进行对照，单独参见市薪，一旦企业工作岗位达百余个及以上，各岗位薪金各自为战，会使付薪体系非常复杂。（2）单独参考市薪，很难体现出员工能力的价值即能力高者获得高薪，能力低者获得低于市薪的薪酬。（3）单独参考市薪，很难衡量出员工业绩的好坏，会损害想获得比市薪更高薪酬的员工工作积极性。因此，上述4种付薪理念均有相应的优缺点，只有将3PM形成一个整体，才能使企业的薪酬体系更加合理科学。

二、设计原则

（一）战略性

薪酬作为企业人力资源管理的六大模块之一，须以企业的整体战略为指导，并要充分体现出企业的核心意志，即在企业最在乎的短期或中长期等战略中涉及的人才储备、产品研发、市场开拓等领域，通过薪酬的形式体现出来，引导全体员工统一思想共同努力，并对员工做出的符合企业发展方向的行为，如能力提升、产品研发等给予奖励，反之则惩罚。只有将薪酬设计提升到战略角度，才能源源不断地发挥出激励的效果。（二）公平性

员工不仅在乎获得薪酬的绝对量，还在乎薪酬的相对量，通过这样的比较确定自身薪酬是否公平，一旦失衡，将直接挫伤员工工作积极性。因此，对于企业内部而言，可以通过职业评价的形式，将不同工种的权、责、利以及对应的薪酬水平告知到位，避免猜忌，达到内部薪酬的相对公平。

（三）激励性

激励即差别化、区间化薪酬设计。根据职业、能力、绩效、市薪等因素，拉开员工间薪酬差距，优者高薪酬、劣者低薪酬；同岗位区间化，优者获得该薪酬区间的最高值，劣者获得该薪酬区间的最低值直至淘汰，避免平均，发挥出激励的最大功效。

（四）竞争性

根据企业自身的承担能力、对人才的需求情况等因素决定企业薪酬的市场水平。通常情况下，高于行业平均水平的15%，可以达到既不会让企业负担过重，同时又能吸引激励留住员工的目标。

（五）经济性

高薪酬固然激励作用大，但企业仍须把握好薪酬策略，不可急功近利，要考虑企业所处行业特点，既要确保企业自身能承受，又要保证企业核心员工的薪酬在市场上有竞争力，合理的控制人工成本，实现经济性。

三、设计流程

根据市场行情与调查，确定企业薪酬策略（领先、跟随、滞后，混合）；结合职位（岗位）分析与评价，完成企业薪酬区间（带宽）设计；根据员工胜任力（能力评估），确定职级和薪级，结合平衡记分卡(BSC)等方法，动态跟踪员工业绩，以体现出员工个人价值与工作成就感。

四、设计内容

企业管理者可根据需要开展针对性工作，将3PM薪酬理念落地。其中涉及到很多方法与工具，企业可根据自身实际情况进行选择，制定出与企业战略相匹配的薪酬制度，提升企业薪酬模块对市场的适应力、激发出员工的动力、通过多维度的衡量，给予员工等值的薪酬，最终解决企业薪酬是“心愁”的问题。

参考文献：

[1]罗莎.基于3PM理念的农业企业薪酬体系研究[D].东北农业大学,2013.

[2]肖作举.手把手教你做薪酬[M].北京:清华大学出版社,2017.

[3]中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师二级[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2016.

作者:沈青青 单位:上海电子信息职业技术学院