企业财务共享的问题与对策

一、财务共享的内涵与适用范围

（一）内涵

财务共享是一种全新的财务管理模式，它以信息技术为依托，从市场内、外两个角度为客户提供专业的服务管理，通过标准化流程进行财务、业务工作，达到组织机构优化、业务与财务流程规范化、运营成本低、工作效率高的管理方法，包括信息技术、组织架构、服务、质量、绩效等多种管理手段，即企业将财务核算集中在一个特定的平台完成，通常包括财务的应收、应付、总账、存货、固定资产、员工费用报销、资金往来结算等业务处理。

（二）适用范围

财务共享有自己的适用范围和情况，企业应结合自身情况，综合考虑多方面的因素创建财务共享中心。一般适合建立财务共享的企业是信息化程度较高、集中控制风险管理、规模较大、流程规范、经济业务单一的大型集团企业。集团企业的分子公司或附属单位较多、地域分布较广，在管理中容易出现复杂、尖锐的问题，建立财务共享服务中心能发挥其自身的优势和作用，能有效降低企业管理成本，实现预期的规模效益。例如：金融业、服务业、制造业的销售网点、零售连锁业、通讯服务业等。目前不太适用建立财务共享服务中心的企业，如制造业的工厂、勘探业及信息化程度较低的企业等。

二、实施财务共享遇到的问题

（一）信息化技术管理水平落后

拥有强大的信息化技术管理是财务共享能进行高效率、高质量财务工作的必要前提。如果信息化技术管理水平落后，一是财务和业务两个系统的信息不能进行实时交互，后台的财务数据不能直接从前台业务系统获取，会增加财务的工作量和难度；二是缺少多媒体系统的支持，只能依靠人工完成财务核算的票据、发票等原始资料的扫描、传递工作，会造成工作效率低且速度慢；三是财务报销无法实现无纸化的操作，财务共享的效率极低。四是没有相关的信息技术辅助管理平台，财务共享也将无法正常开展。因此，企业必须具备先进的IT硬件设备和软件环境，建设强大的互联网技术队伍，能够有效对数据进行整合与分析，确保财务共享平台信息畅通、数据共享，这样才能实施财务共享。

（二）财务管理与会计核算相分离

企业实施财务共享显著问题就是财务管理与会计核算相分离，容易造成财务管理与会计核算、监督严重脱节。实施财务共享的分子公司依然要保留财务管理职能，比如：零售企业营业款的多种收款方式银行未达账项核对、发票开具管理、客户往来对账、存货进销存以及资产管理等财务现场管理工作，但会计核算工作则交由财务共享完成，这样做导致分子公司的财务现场管理工作弱化。同时，由于分子公司不再配备会计核算岗位，从事业务的财务人员实际上履行了会计、出纳双重职责，失去会计与出纳的牵制作用，从而影响分子公司的经济业务活动健康有序进行，而业务财务人员会错误的认识没有用武之地，弱化分子公司的财务现场管理工作。

（三）会计监督职能弱化，会计责任主体不明确

会计有两大基本职能，一是会计的核算职能，二是会计的监督职能。企业实施财务共享后，共享中心成了记账核算的机器，而会计的监督职能却弱化。一个会计人员要兼任多个分子公司的财务核算，不再参与分子公司的经营管理，因此对各分子公司的经济事项不清不楚，分子公司提供的费用报销只需票据、发票符合公司制度就可以入账，会计不能判断经济事项的真实性与合法性，不能发挥会计的监督职能。假如会计的账务处理出现差错、会计信息失真、经济事项违法等问题，被核算的分子公司认为本单位无会计人员不承担会计责任，在追究会计责任时无法界定双方的责任大小，容易导致分子公司与财务共享中心互相推诿，从而引发企业内部冲突。

（四）财务人员配备不科学，信息沟通不及时

在传统会计核算的模式下，各分子公司都配备专职会计人员，会计必须参与分子公司的经营管理，熟悉当地的物价水平、供应商和客户，能够更好的进行财务监督管理。企业在实施财务共享后，将专职会计人员调离分子公司，统一安排到一个特定的地点和平台进行工作，即财务共享中心。财务人员长期远离业务，造成财务人员不懂业务，业务人员不懂财务，财务人员与业务人员相对隔离，导致信息沟通不及时。

三、财务共享实施问题的解决对策

（一）信息化技术平台作为支撑

强大的远程网络系统和企业信息化技术平台是实现财务共享的基础和保障。首先，要建立统一的ERP企业管理信息系统，包括销售、订单、项目、生产、库存、财务、人薪、客户等管理工作，能够支持大量原始数据的查询和汇总，形成以IT为核心的信息化技术管理平台，使企业的物资、人力、财务和信息等资源全面结合，进行实时动态交互，人工作业也尽可能取消，让业务数据自动生成财务信息，确保财务共享的信息畅通，实现高效的信息共享。其次，整个财务系统是财务共享的核心部分，需要提高后台财务系统和前台业务系统的协调性。前台完成各类会计凭证的业务处理和推送，在财务系统中固定会计类别和会计政策等信息，建设包含预算管理系统、财务报账平台、影像系统（附件、图片、影像共享）等多媒体系统的辅助管理平台，实现无纸化操作，为财务共享提供技术保障。

（二）建立标准化的财务管理制度

财务管理制度的创新主要体现在企业集团财务管理制度的标准化，根据会计准则的相关政策制度，建立统一的财务管理制度，设置统一的会计科目体系，制定统一的日常业务、财务操作流程的工作指南，企业集团上下推行统一的业务审批流程标准和会计核算标准。标准化的财务管理制度是财务共享高效运转的有效保障，也是业务部门能按标准化的管理制度和政策去运营与改善。

（三）再造科学严谨的业务流程

企业借助先进的管理信息技术再造科学严谨的业务流程，对业务流程优化和完善，对原有的组织架构进行变革，对物资、人力、财务和信息等重新整合，消除不能增值的环节。通过对业务流程的重新设计和再造，提升服务质量，降低企业成本，实现财务共享。财务共享流程的再造应遵循六个原则：财务数据业务化、数据全程共享、财务流程标准化、财务流程模块化、集成财务信息系统、将基础业务与财务分析分离。企业遵循六原则将财务工作集中在财务共享中心，通过流水线的工作规范达到规模化效应，搭建“会计工厂”模式的工作台，建立标准化、规范化、程序化的工作流程才能提升财务管理效率，提高会计信息质量，实现财务会计和管理会计职能分离，便于推动企业财务管理工作的转型。

（四）加大内部控制监督的管理力度

企业内部控制管理制度是建设与完善财务共享的重要途径，企业应加大内部控制监督的管理力度，完善内部控制的监督机制，将内部控制监督职能最大化。建立、健全内部控制管理制度，可以设置独立的内部审计部门，配备审计专业人员，全面监管企业的经营活动，保证内部审计的专业性和独立性，确保内部控制监督的有效性。同时还可以建立外部监督机制，使其与内部控制监督有效的紧密结合，共同监督企业经营活动的内部控制执行情况，最大限度发挥监督管理职能。

（五）合理配备人员，加强岗位培训

企业实施财务共享后，对财务人员和业务人员应做出新的定位，合理配备人员，并加强岗位培训。财务共享的财务工作类型大概有三类：流程交易类、财务专业类、决策支持类。首先，基础交易类的人员，工作技术含量不高，专业性低，发展空间窄，通过简单的岗前培训即可完成工作，其工作内容大多重复、枯燥，对这类人员应定期轮岗管理，避免重复枯燥的工作使员工产生懈怠不积极的工作状态，减少流失性。其次，财务专业类和决策支持类人员，是财务共享的主干力量，需要具备综合素质能力较强、专业技术含量较高、财务知识全面和业务流程熟悉的中高层管理人员。企业应建立储备人才库，培养综合能力较强的中高层管理者。

四、结语

财务共享的实施是一项复杂又系统性的工程，作为先进的改革管理模式，一定有其独特的优点和弊端。企业集团必须先要认清自身的实际情况，理智分析实施这种管理模式的利与弊，科学把握其优势，充分发挥财务共享的积极作用，才能真正为企业创造价值，促进企业长久健康稳定发展。