销售分析总结大全11篇

销售分析总结篇（1）

我不知道大家对销售的印象是怎么样的，我走访了那么多卖场，让我很失望的是，我认为大多数的销售都不合格。销售的门栏低，是造成销售员素质参差不齐的原因，有些人对销售的印象不太好，主要是因为有些不合格的销售员。我大致的了解，销售员的性格各种各样，有的摆出一副冷若冰霜，高不可攀的样子，很显然，这种销售是第一个被淘汰的;有些急于促成订单，一旦发现客户不买，就表现出很失望，态度180度转变;有些热情过度，激动过头，言过其实，感觉像传销的骗人的;有的懒懒散散，一副无精打采的样子，让人看了都不想买。

我一直在反省和问自己，到底怎样才算一个合格，一个优秀的销售员，我给自己的要求是不卑不亢，热情，真诚，收起我那高不可攀的高傲，把自己的冷酷变成阳光笑容，无论顾客买与不买，都态度一样认真和亲切。

在我眼里，金牌销售员，极品销售员应该是比较全能的，他要满足如下几点要求：

(1)一张能言善辩的嘴：因为这能改变顾客的想法，调动顾客的购买欲。

(2)一双会聆听的耳朵：谁都会听声音，但有多少人愿意，懂得聆听的?只有抓住顾客的需求和心思，才可能成功。

(3)一颗坚强而自信的心：销售会面临着无数的拒绝，打击，冷言冷语，只有你足够的勇敢和坚强，才能不被伤害。

(4)一颗有思想和知识的大脑：销售不是没有内涵和技术的，你的思想，知识，决定了你往上晋升的空间。

(5)一张美丽的脸：这点也许有人不赞同，但不可否认人都爱美好的东西，优秀的外型，总是让人更容易接受。

(6)一副健康的身体：销售难免日晒雨淋，舟车劳顿，要有健康的身体，养成良好的生活作息。不然，一切都是零。

(7)一个坚定的目标和信念：有了目标，人才会加倍的努力前行而不至于迷失，目标对于销售员尤其重要。

(8)一个积极而乐观的人生态度：这能让你对日复一日的工作保持积极和热情，不至于在茫茫人海迷失自我或悲伤失落。

有些人说不愿意做销售，其实销售也不是那么好做的，说难听的就是让你做你也做不来，或者坚持不了多久。做销售最重要的是自信!然而这个自信是一定要有客观实际的来源的，比如外在的优秀，比如家庭条件好，比如有才，比如积极阳光的人生态度等等，如果一样都没有的自信，这叫盲目的自信，是空中楼阁沙上的堡垒，一击即破。真正的自信是无论别人说什么，怎么打击你，你都不为所动，你都保持自己一贯的原则和自我，然而，这种自主必须是理性和有效的，你的优秀，你的成绩，必须是客观和实际的。有了自信，你还要有非常强的抗打击能力，我很难想象，一个连向自己喜欢的人表白都不敢的人，怎么做的好销售?如果仅仅被几个人的拒绝你就失望伤心，你怎么承受每天被无数顾客拒绝的感受?有人说爱情的拒绝和销售的拒绝能一样吗!其实，这两者虽然有区别，但也是有共同的，当你了解被拒绝是很正常的一件事的时候，你就不会那么难受了。当你满足了这最基本的两项，接着就是口才了，一张能言善辩的嘴对销售员来说是多么的重要，你完全可以改变一个人对一个产品的看法，让他从不想买，变成想买，这就需要你根据他的心理和需求进行判断了，这又会用到心理学的知识等等。

我发现，做销售的，上过大学的少，而大学是学这个专业的就更少。你试试随便把一个销售员拉去参加一场辩论会，他办不到的。你试试让他写篇很好的文章或者很有内涵和思想的个人总结，他写不出的。你试试让他谈谈对未来对理想的具体规划和蓝图，他说不出的。你试试问他关于销售的专业知识，他答不来的。这些都是销售员门栏低的表现，说白了，很多人都是为了混口饭吃，根本不适合做这一行。销售和很多方面其实都是共同的，一个优秀的销售员，他既然口才好，一样能在辩论会有精彩的表现，他既然懂得察言观色，懂得抓摸心里，那么他一定心思细腻，这样的人一样写的出一手好文章，我很难想象一个五大三粗的人去做销售，卖地摊货卖便宜货可以，面对市井小民可以，卖高档商品面对高级客户这可行不通，别人只会对你皱眉头。一个优秀的销售员，也应该懂理论知识，有理想规划和目标，光实践是没有用的，理论指导实践，只懂实践不懂理论的销售员，就像是被圈着原地打转的牛，任凭其再努力，也没有晋升的空间。

销售分析总结篇（2）

一、指数概念及种类

（一）指数的概念。

指数是指表明复杂社会经济现象总体数量综合变动的相对数。所谓复杂社会经济现象总体是指那些由于各个部分的不同性质而在研究数量特征时不能直接进行加总或直接对比的总体。

（二）指数的种类。

1.数量指标综合指数是指根据数量指标编制的综合指数，是在包含两个因素的综合指数中，固定质量指标因素，只观察数量指标变化的因素，如商品销售量指数、产量指数等。

2.质量指标综合指数是指根据质量指标编制的综合指数，是在包含两个因素的综合指数中，固定数量指标因素，只观察质量指标变化的因素，如商品销售价格指数、单位成本指数等。

二、指数体系及因素分析法概述

（一）指数体系的概念。

社会经济现象的变动受多种因素的影响，有些因素之间具有乘积关系。如：

商品销售额=商品销售量×商品价格

总 产 值=产品产量 ×产品价格

由此可见，商品销售量和商品价格是影响商品销售额的两个因素；产品产量和产品价格是影响总产值的两个因素。

在统计中，这种乘积关系也存在于指数之间。如果将这些数量关系的报告期水平除以基期水平，即将这些静态联系推广到动态上依然存在，即：

销售额指数=销售量指数×价格指数

总产值指数=产量指数 ×价格指数

统计上把这种经济上具有一定的联系，数量上具有一定对等关系的三个或三个以上的指数所构成的整体，称为指数体系。

（二）因素分析法的概念。

因素分析法是指利用指数体系从相对数和绝对数两方面分析现象总体变动中受各个因素变动影响程度和影响方向的方法。因素分析按包含因素的多少分为两因素分析和多因素分析；按分析的总变动指标性质不同分为总量指标因素分析和平均指标因素分析。本文主要介绍总量指标变动的两因素分析法。

三、指数体系的两因素分析法

现通过以下案例，即根据下表资料，对某商场三种商品销售额的变动进行因素分析来说明利用指数体系进行因素分析的方法，具体步骤如下：

某商场三种商品销售量和价格资料表

（一）根据资料确定指数体系，即：商品销售额指数=销售量指数×销售价格指数（qp=q×p），并从相对数和绝对数两方面进行分析：

1.分析现象总量指标总变动程度和总变动规模

2.商品销售额的变动程度，可用商品销售额指数来表示，即计算销售额指数，销售额指数等于三种商品报告期销售额（Σq1p1）除于基期销售额（Σq0p0）。

3.商品销售额的变动规模，可用商品销售额指数公式的分子分母的差额来表示，即：

计算结果表明，该商场三种商品销售额报告期比基期增长了25.48%，增加额为6625元。而这种变动是商品销售量变动和商品价格变动两因素引起的。

（二）分析商品销售价格变动对商品销售额变动的影响程度和影响的绝对值

商品销售价格变动对商品销售额变动的影响程度，可以计算销售价格指数，采用派许质量指标综合指数公式，将作为同度量因素的销售量q固定在报告期：

商品销售价格变动对商品销售额变动的影响绝对值，可用商品销售价格指数公式的分子分母的差额来表示，即：

计算结果表明，该商场三种商品销售价格报告期比基期提高了13.28%，由于销售价格的变动，使得销售额报告期比基期增加了3825元。

四、综合分析两个因素变动对现象总量指标总的变动的影响，满足两个条件

（一）总变动指数等于各因素指数的连乘积。

（二）总变动指数分子分母的差额等于各因素分子分母差额的总和，即：

销售额指数=销售量指数×销售价格指数

五、作简要分析

销售分析总结篇（3）

一家大型企业集团，将全国的大区销售经理与地市经理“招回”，集中进行上半年销售工作总结与下半年工作计划。由于行业市场竞争激烈，集团在销售这个板块自然是120%的重视，因此该次会议有着非同寻常的重要：一方面直面总结上半年不如人意的销售，另方面将规划下半年如何重振雄风！

为此，全国销售精英汇聚一堂，接受全集团公司的大检阅。集团BOSS及所有高层都一个不少，凡是销售服务部门也全员参加，同时安排所有“封疆大臣”——大区经理一一做详细发言。现场所有参会者西装革履，面前笔记一一打开等候记录，现场气氛非常的紧张与压抑。

四大类型总结，你属于哪种？

经过三个多小时，听了十大“封疆大臣”的述职报告，发现其中有二位的总结与计划与大区经理的职务非常“匹配”；有二位能够打80-85分；有四位能够打60-75分；而有二位连及格都达不到，暴露出他们“销售与管理”不少问题。总结销售就是总结自己，通过对十大“封疆大臣”的总结与计划，我大概将其分为以下几大类型：

1、大气理智型。总结能够比较科学客观、有理有据地反映自己所辖市场上半年的销售情况，而计划能够非常清楚自己下半年在产品推广、渠道建设、经营管理等大方向上如何运作。完全“胸有成竹”，同时有着大区经理的霸气与销售计划、管理的超强功夫。

2、泣血总结型。泣血总结的大区经理，往往是以往销售做的不差而今失败或落后了，营销失败的主要原因是“经验主义”，没有与时俱进，没有学习创新，总是喜欢拿过去的思路经营现在的市场。此类销售大区经理，需要彻底的“洗心革面”，否则就很难再有建树。

3、半梦半醒型。这个类型的大区经理是最多的，由于对市场营销与经营管理的知识不完善，运用没有达到“随心所欲”，他们的总结与计划能够反映1/2左右的情况，但是还有1/2没有看透、分析透、计划透，属于“饭熟差阵火”的尴尬状况。

4、不知所云型。这个类型的大区经理一般的命运是下岗再培训，乃至卷被盖走人的。他们的总结基本上是“没有数据、没有事例、没有条理”的三无状况，而计划也是“无目标、无方向、无方法”的三无状况。

总结销售就是总结自己

季度、半年、年终总结，林林总总的总结应该是每个营销人的基本课程。所有销售精英汇聚一堂，接受全集团公司的“过堂”是经常的。大区经理每次“过堂”，面对集团BOSS、企业老总、众多的公司高管、营销总监、营销人员……其实就是总结自己、展示自己，也是自己把握命运给自己机会的关键时刻。但是，我也经历过好几个行业好几个企业，见过听过好多大区经理的总结、计划述职报告，还是有许多属于“半梦半醒型”和“不知所云型”的。我也常常犯嘀咕：这些人是怎么“混”上这个位置的？

总结销售表面上总结市场、总结销售，但实质上就是总结、展示你在产品推广、渠道建设、经营管理等方面的才能，曝露出你是否用心用脑在做市场；而与总结销售一起的计划，更是展示你在计划方面有没有熟悉了解你的市场、了解你的客户、了解你的下属，同时显示你的计划是否科学、全面、超前。总结销售与销售计划更重要的是它能够反映出你是否与“大区经理”这个职务相吻合，因为你已经不是一个冲锋陷阵的一般业务代表。因此，大区经理完全可以通过一次次总结与计划树立自己的专业化形象。

销售总结与计划“修炼”

企业开展“销售总结、计划”的目的一般有这样几点：一是了解掌握各区域，乃至全国市场的市场与销售情况，从中发现存在问题与危机；二是了解掌握各区域，乃至全国大区经理的业绩与敬业状况；三是考察考评各区域，乃至全国大区经理的经营管理能力；四是考察考评各区域，乃至全国大区经理的计划能力；五是通过开诚布公地进行总结与计划，提供给大家相互学习和交流的机会。

如此关键时刻，那为什么还是有那么一些大区经理不重视或是没有“能力”重视？笔者根据多年学习与经历，也来总结一下“总结与计划”该怎么做好、陈述好，就算是抛砖引玉吧，希望不对的地方请同志们S劲“拍砖”！

一、销售总结大体框架：

1、销售数据分析。运用科学、准确数据说话，做到有理有据，简洁、真实、有效，体现“运用科学数据，把握市场机遇”的能力。

1）区域总体数据分析：作为大区经理应该通过这个数据分析，体现你的“大区”全局思维与管理（有与竞争品牌销售对比数据）。

2）管辖省级数据分析：具体到每个省、地市数据分析，能够反映你了解掌握各区域，市场的市场与销售情况（有与竞争品牌销售对比数据）。

3）品牌、品类数据分析：通过品牌、品类数据分析，能够反映你了解掌握各品牌、品类销售比例、市场占有率、投入与产出比等。

4）终端销售数据分析：运用零售市场数据说话，能够反映你了解掌握各终端销售与经营情况（有与竞争品牌销售对比数据）。

2、渠道客户分析。通过对渠道客户分析说话，做到渠道客户“在我心中”，体现“运筹于帷幄之中，决胜在千里之外”的能力。

1）区域总体渠道客户分析：作为大区经理应该通过这个数据分析，知道你的渠道客户在哪里，质量如何？

2）管辖省级渠道客户分析：通过管辖省级渠道客户分析，能够指导省级经理做好渠道客户拓展与管理。

3）重点渠道客户分析：80/20法则，重点支持建设战略合作客户。

4）二级渠道客户分析：分析二级渠道客户，目的是考虑他们的营运结果与质量，以便提升或新开发二级渠道客户。

5）市场空白区域分析：如果企业仍存在空白区域需要填补、或者现有经销商无法承担新产品销售等原因，还需要制定区域招商计划或者客户开发计划。终端类产品还需要完善商超门店开发计划。

3、终端建设分析。通过终端建设的“信息”分析， 能够反映你对终端的精耕细作，体现你“运用零售市场数据交流，科学分析决策终端”的能力。

1）终端产品货架占有率分析：销售卖场是企业品牌传播的阵地，而货架陈列则是产品卖场终端“生动化”工作的重要表现方式。

2）终端产品铺货率分析：铺货率是终端该产品存在与否的重点指标，直接决消费者能否购买到此产品，影响产品市场占有份额（图表化/有与竞争品牌销售对比数据）。

3）产品销售占有率分析：批发环节的销售量仅体现企业销售情况，而终端的销售量则正真体现市场“消费”情况（图表化/有与竞争品牌销售对比数据）。

4、销售费用分析。一般由财务经理协助做好分析。

1）总体销售目标与销售费用分析（图表化）。

2）终端建设费用分析（图表化）。

3）广告费用分析（图表化）。

4）人员费用分析（图表化）。

5、经营管理工作总结。这个是基本工作，比较烦琐，但必须认真仔细做好。

1）营销会议管理。

2）销售团队管理。

3）销售团队培训管理。

二、销售计划大体框架：

“销售计划”一般是在“销售总结”的基础上，对未来一段时间一个区域的销售工作进行谋划，真正体现“运筹于帷幄之中，决胜在千里之外”的目的。因此，销售计划带有明显的“目标性、策略性、系统性、超前性”。

1、销售目标与分解（调整）。根据计划时间内区域销售大目标，分解为具体的、数据化的小目标。如按照区域、渠道、品牌、品类、时间、客户进行分解。

2、品牌、产品规划。根据计划时间内区域销售目标，拟制出区域品牌、产品的渠道定位与产品销售组合。

3、渠道客户建设规划。根据计划时间内区域销售目标，拟制出区域渠道客户建设规划（调整或者新开）。

4、终端建设规划。终端建设目标、人员配置目标等等，并细化分解。

5、广告、促销计划。拟制品牌推广规划，促销推广活动、广告宣传、公关活动等来计划。

6、经营管理工作规划。

销售分析总结篇（4）

年终总结的撰写很重要，它能为你一年的销售工作划上一个或完整或完美的句号，同时，还能帮你展望未来，让企业和领导由此看到你所负责销售区域的巨大潜力与广阔前景，从而能够给你更多的指导或更大力度的支持。

那么，如何来撰写年终总结，以更好地回顾过去，提升自己呢？

销售总结的内容，应该包括如下块面：

第一、年度销售任务总体完成情况：此部分要列出本年度公司下达的销售任务、实际销量、达成率、上年度同期销量、同比增长率等等。

这部分最能够直观地看出自己一年的销售状况，体现了自己一年的辛勤成果，因此，需要浓墨重彩地予以重点描述。

当然，我们也可以更细一些，将各个市场的销售达成状况，做一横向比较分析，也可以按照20:80法则，对市场进行分类管理，方便我们找到下一年度的销售增长点及需要重点扶持、提升或优化整合的市场。

附：年度各市场销量达成表（单位：）

这一模块，主要是做一个整体销售情况的展示或汇报，从宏观层面总结年度销售达成状况，并要“突出”在过去的一年里所取得的成绩和进步，它能够增强我们做市场的豪情和自信心。当然，也要找出自己存在的一些大面上的不足或失误，以督促自己在未来能够更好地去改正或完善。

第二、以营销4P为基础，总结分析影响销售目标达成的一些主客观因素

1、产品：销售目标的达成与否，最直接的就是各产品在市场上的表现，我们可以先从各产品在市场上的反应、销售达成及产品结构，尤其是各产品与上一年度相比的增减状况，来分析达成的原因或未达成的原因。（附：年度分品种销量达成表）

如果企业推广的有新产品，我们也可以分析新品表现，尤其是对于竞品、经销商及市场增长带来的影响，包括新品是否具有差异化，卖点是否鲜明等。

附：年度分品种销量达成表（单位：）

2、价格：企业的产品价格在市场上有没有竞争力，产品的性价比是否高，都在一定程度上决定着区域市场的成败。我们可以从产品价格制定策略，比如低定价的渗透策略，高定价的撇脂策略，价格跟随策略等的作用，以及价格梯次设计的合理性，渠道及顾客对于本品及竞品价格政策的接受程度等等，以此来检核价格的表现力。

以下是主销产品及对标竞品价格体系分析表，通过此表格，再结合SWOT分析法，可以得出我们的价格优势、劣势，存在的机会和面临的威胁，进而找到目标达成与否的价格层面的原因。

附：主销产品及对标竞品价格体系分析表

3、渠道：渠道是产品销售的“跳板”，渠道的结构、质量及精细化操作的程度，决定了产品能否快速到达消费者，并实现“从商品到货币这惊险的一跳”。

首先，我们要总结分析渠道结构对销售的影响。

渠道结构包括：

渠道的长度：指渠道环节的多少，比如零层渠道（直销）、一层渠道、二层渠道等；我们要检核是否根据不同的区域，采取了不同的渠道长度。比如，成熟市场我们可以采取短渠道，非成熟尤其是地广人稀的区域，要采取长渠道。

渠道宽度：指合作渠道的数量：独家分销、选择分销、密集分销。新市场可以采取独家分销，快速成长的市场要采取选择分销，根据地市场可以采取密集分销，我们是这样做的吗？

渠道广度：是指渠道类型多寡：一种渠道还是多种渠道？可以分析一下，在市场上，是否将所有能够销售产品的渠道，都给开发出来了？渠道存在不存在较为单一的情况？

渠道深度：是指对渠道操作的精细度：包括深度协销、深度分销等。深度协销，是以经销商为主导，厂家协助；深度分销，是以厂家为主导，经销商做配合。企业是否根据具体的市场，来选择了不同的分销模式？

分析当前渠道结构，我们要看它是否充分地结合了行业、企业、市场及客户状况，包括竞品采取了什么渠道模式，深度协销或分销这些渠道精细化方式对销售的影响。总结这些，其实主要是找出它们的利与弊，以与时俱进，扬长避短。

其次，我们从渠道商的选择方面，比如，渠道重心是否下移，渠道客户是否有强烈的合作意愿和经销激情，是否具有服务意识，是否具有大进大出的物流、库管能力，是否具有分销能力，是否对不合格的劣质客户进行了汰换、优化，有没有开发新的渠道客户，来总结分析渠道与市场的匹配度。

再次，从渠道商的管控上，我们可以分析公司有没有制定和强化市场游戏规则，增加“犯错”成本？是否严格管控市场秩序，尤其是价格秩序，是否快速妥善处理跨区窜货、乱价等恶性冲突等，分析总结销售人员对渠道的控制能力及其对销售产生的重大影响。

另外，我们也可以从渠道覆盖率状况来进行销售总结分析。产品再好，如果在渠道尤其是终端看不到，都只能是“养在深闺人未识”，要想实现最大化的销售，就一定要审视当前的渠道覆盖率状况。我们可以从分管的各市场覆盖率提高还是降低来分析它对市场销售的影响。

附：各市场覆盖率分析表

4、促销：促销拉动销售，促销效果的好坏，决定了一个市场的投入产出比。以下表格是本品及竞品所采取的有针对性的促销活动及其效果分析，目的是找出差距，为制定下一年度的促销安排提供参考依据。

附：市场促销分析表

除此之外，我们还要从：促销是否选择了合适的时间、地点、是否选择了准确的目标对象、活动力度是否足够、赠品是否具有吸引力、目标顾客是否乐于参与、是否提前进行了告知、是否提供了价格外的价值、活动执行过程是否高效、预算执行与目标达成是否达到预期等，来进行全面分析总结促销执行的状况。

5、销售预算执行情况。市场是需要投入的，一分投入一分回报。因此，总结了产品、价格、渠道、促销之后，我们还要总结、分析销售预算的执行情况。比如，公司是否按计划对市场进行投入了？费用是超了，还是节余了？在哪些方面的投入，取得了较好的效果？哪些投入，业绩提升不明显，下一年度需要改进？最后，销售目标是否完成，费用率是多少，与年初预算相比，是高了还是低了，来年的销售预算有何建议。

6、组织建设。组织是销售的保障。在总结里，我们也可以谈一谈在组织建设方面，我们所做的一些工作或取得的一些成绩，比如，在公司的指导下，制定了区域管理制度，招聘和培训了新的员工，帮助下属成为骨干，凝聚了大家的士气等等。一位销售主管在总结中这样写道：“在过去的一年，我们围绕‘让公司满意、客户满意’两大准则，打造教导型服务团队，从改善终端入手，开展现场管理与走动管理……”提纲挈领地总结了他在团队建设方面的一些做法。当然，如果是业务员，我们也可以写如何帮助经销商打造团队，如何对经销商的员工进行传帮带，如何制定经销商员工管理手册等等，让主管领导看到我们工作的高度，以及一些创新性的做法，从而为自己能够升任更高的职位做些积累或铺垫。

除了以上六个方面之外，如果不是上交考评的年终总结，我们还可以对自己其他方面的目标达成情况，来做一个全面梳理。比如，职涯目标：晋升的目标是否达到？收入目标：是否实现了自己想要的报酬；进修目标：有没有参加外部的一些培训班或研修班等……对这些目标进行总结的目的，是给自己来年一个更大的驱动力，激发自己的热情，信心满怀地迎接新的挑战。

第三，归纳存在的问题及不足

其实，在第二块里，我们已经对影响销售任务达成的一些不利的方面进行了总结和分析，在这里，我们只不过要形成一个纲领性的归纳，以期公司能够重视或改善。

1、公司存在的一些问题和不足。比如，产品质量不稳定、老化严重、新品推出不及时、价格缺乏竞争力、企划力弱、促销形式单一、产供销不协调，促销审批太慢、财务不能及时对账及结算返利等。

2、市场存在的一些问题。比如，“夹生”市场，以往遗留问题未解决，经销商墨守陈规、小富即安、“坐商”观念严重，分销客户设置不合理，竞品投入力度较大等等。

3、给出问题解决的方向或改善的措施建议。这里有两点要注意，一是“多提建议，少提意见”，意见是光抱怨，却没思路，建议是，不仅指出问题，还给出解决的方向或方法。二是多出选择题，少出问答题。意思是可以给出几个让领导去选择的解决方式，不要问领导这些问题怎么处理。

第四，充满希望，寄予未来

既总结了成绩或成果，又分析了问题和不足，接下来应该是表决心的时候了。

因为除了做销售总结之外，销售人员还要做具体的年度销售计划，所以，在这里，可以简要地讲一讲自己未来的大致思路或做法等一些方向性的东西。

比如，一个业务员写到：“在新的一年，我会管好自己的腿：勤于拜访客户；管好自己的嘴：不吃客户的饭；管好自己的手：勤理货，做好终端陈列与生动化建设；管好自己的脑：凡事多总结，勤思考，爱学习……”从而让领导看到一个很有干劲的销售人员的形象。

销售分析总结篇（5）

一、利润分析

（一）集团利润额增减变动分析

1. 水平分析 在对于企业的利润额增减的变动情况进行分析时，水平的分析方法主要包括营业利润、利润总额、产品销售的利润、产品销售的毛利润等进行分析。通过不同形式的分析方法将企业的经营状况呈现出来，通过具体的数字得出其经营之后的效果。

2. 结构分析 将水平分析得出的各项指标作为基准，分析其经营成果并且对于具体的利润比例进行归纳，将盈利能力与产品销售利润、营业利润、补贴收入利润等指标的变动综合一起考虑并且进行研究，综合的探讨利润额的变动状况。

（二）各生产分部利润分析 生产本部（分厂）利润增减变动分析

1．生产本部（含分厂）利润增减变动分析： 分公司利润增减变动分析：将本部的利润总额与同期近几年的数据进行分析，探讨利润总额变动的具体原因，并且针对营业外收入和补贴收入的变动情况整体分析。结合产品生产过程中的各种类型成本，经营销售过程中的各类费用的变动状况，分析本部的利润构成以及变动。

2．一季度分公司利润增减变动分析：首先将分公司的利润总额与同期相对比，简单地得出利润变动原因，接着对于产品的销售利润与同期近几年相对比得出变动原因分析结果，最后结合销售收入的变动情况进行分析，将产品销售的毛利润涉及到的各类费用综合考虑得出分公司利润变动情况以及相应的原因。

二、收入分析

（一）销售收入结构分析

销售收入的结构进行分析时主要依据销售区域在近几年之内同期的销售情况进行对比，可能涉及企业内部分公司与总公司之间的业务往来、出口贸易为企业带来的收入情况、国内的总销售额带来的收入等，依据对比得出的结果得出销售收入结构的分析情况。

（二）销售收入的销售数量与销售价格分析

涉及销售收入中的销售数量和价格的问题分析，就应该微观的去研讨分析企业在运转过程的各项收入以及费用成本。

（三）销售收入的赊销情况分析

赊销是现今企业的经营过程中不得不面对问题，可以说赊销存在一定的风险，要保证产品在生产加工之后不会在企业形成积存，赊销也是一种销售方法，所以对于赊销的分析直接关系到销售收入的情况，在分析过程中应该注意商、各地代表处以及相关办事处的赊销情况。

三、成本费用分析

（一）产品销售成本分析

在对企业的产品销售成本进行分析时，应该考虑以下三个方面：一是全部销售成本完成情况的分析，主要涉及各地各区和分公司在销售过程中的成本，对其进行分类统计以及汇总；二是单位的产品材料的使用情况对于产品成本的影响；三是销售区域的销售成本对于总成本的影响情况。

（二）各项费用完成情况分析

在企业中对费用进行分析时三项期间费用是必须考虑的，对于管理费用、销售费用和财务费用内部涉及到的变动情况具体分析。例如在销售费用中涉及到运费、工资以及其他项目的变动情况和运输费、包装材料费用等变动的情况通过数字清晰的显示出来。

四、现金流量表分析

（一）现金流量表增减变动分析

在对现金流量表进行分析时，首先考虑经营活动过程中产生的现金流量净额与同期相比较的变动情况；接着对投资活动产生的现金流量的变动情况给予具体的分析。

（二）现金流量分析

对现金流量进行具体的分析过程中注意经营活动中的现金净流量表示企业经营的收入情况与相关支出的抵补情况。

五、有关财务指标分析 有关财务指标分析

（一）获利能力分析

对于企业的获利能力进行分析的过程中应该多方面的考虑企业经营的综合情况，结合各类数据提出具体相关联的比例进行探讨。

（二）短期偿债能力分析

与企业的获利能力分析方法雷同，对经营过程产生的数据综合处理之后再进行分析，涉到流动比率，速动比率等。例如，流动比率的变动其增长便表示企业的本期由于贷款额的增加用于流动资金的速度加快，企业在短期之内的偿债能力比较强，若为减少则为反之。

（三）长期偿债能力分析

长期偿债能力的分析中主要涉及总的资产负债率，分析其变动情况是否在一定的安全范围内以及是否影响企业的正常经营；对于产权比率一般的企业应该保持在50%左右，若过低则说明企业的财务结构不够合理不能够有效的利用贷款资金，若反之则表示企业的经营环境不够稳定。

六、存在问题及分析

（一）销售成本的增长率大于产品销售收入的增长率

一般的企业在分析之后都会发现各类问题，例如对于销售成本的增长率大于产品销售收入的增长率主要表现在以下几个方面：成本增长的比率大于销售收入的比率，毛利润以及毛利率的下降等。

销售分析总结篇（6）

年终述职犹如厨师的看家菜，味道如何，虽不能完全反映平常的手艺，于上级而言，却带有“盖棺定论”的色彩，怎么、怎敢不精心准备?可是，谁又知道上司偏好什么口味呢?

年终的述职报告怎么写好、写出彩?把握哪些关键要点?虽说萝卜白菜各有所爱，但是好东西都会为大众所认可。

《透视一线优秀销售经理年终述职“滑铁卢”》以真实的案例，通过某公司营销中心李总对广州分公司经理陈小涛述职报告的点评，让我们去发现和思考――好的述职报告“长”的是什么模样。

《如何写一份有可能让自己升职的年度报告》则从7个方面，教给那些会做不会说的“哑巴”经理“年终报告真经”。

年终述职“滑铁卢”

蒋尔麒

2004年12月25日，某公司营销中心会议大厅。

销售人员在紧张地进行着年终述职会议，每个区域经理的述职时间为30分钟，答问时间为10分钟。营销中心的李总偕同总部各营销平台部门的主管组织评估各销售经理的年终述职，李总作为核心评委，负责给各个销售经理提问、打分及点评。短短的30分钟，既要将个人的销售业绩及相关市场问题阐述清楚，又要做到数据充实，不能泛泛而谈，这对每个销售经理确实是一个不小的考验。

作为公司的销售业绩标兵――广州分公司经理陈小涛，他的述职引起了大家的普遍关注。针对陈小涛的述职报告，营销中心李总和相关部门的主管对相关问题进行了精彩的点评，同时也总结了一些销售经理在述职报告中常犯的错误，以供其他销售经理参考、借鉴。

以下是陈小涛的汇报内容和李总的评点。

指标考核，数据说话

陈小涛的汇报：

一、考核指标完成情况

综合费用率分别根据2004年的销售计划和费用预算、2004年实际销售额和实际发生的费用进行计算。

李总点评：

三个表格的数据确实很好地反映了今年的各项销售指标完成情况，以及和计划对比的情况。但仅仅这样就够了吗?我认为还有几点内容需要补充：

我们只是看到了自己的情况，而没有将自身的销售业绩放到整个市场中去做比较。我们的竞争对手销售情况如何?行业前三甲是谁?整个市场的销售如何?把我们放到整个市场中去衡量，我们的市场地位又是如何?这都是需要详细陈述的，但我却没有看到这方面的内容。知己知彼，方能百战百胜，否则即为井底之蛙，不知天高地厚。

对销售数据的分析，看似详细，但却不够全面，没有抓住有价值的关键数据，如：不同产品类别的销售数据、不同产品的毛利贡献、费用细分数据(如广告促销费用细分、销售费用细分等)、市场增长率数据、产品销售增长数据等。要通过对这些数据的统计分析，得出一些市场和销售结论，这样才更全面、更具说服力，也为我们制订营销推广政策提供了可靠的数据基础。

总结一句话：数据缺乏横向、纵向的深度挖掘。

既报喜也报忧，面面俱到

陈小涛的汇报：

二、亮点和暗点

(一)亮点

1．零售市场中主要区域的销售显现出平稳增长的趋势，表现出消费者对我公司产品品牌认同度有所提升。

2．产品力提升，品牌资源逐渐显露：空白市场减少。

3．行业大型客户纷纷加入行列，流通通路开拓较快。

(二)暗点

1．财务结算、物流速度慢。

2．工程销售起色不大。

3．产品包装落后及宣传促销品资源匮乏。

李总点评：

亮点不亮、暗点不明，泛泛而谈，没有抓住问题的本质，这部分总结非常糟糕。

亮点不亮：既然是亮点，就应该拿出有说服力的数据出来，而非泛泛而谈!如果说消费者对我公司产品的品牌认同度有所提升，那数据报告在哪里?空白市场在减少，那原来的空白市场是多少个?现在又是多少?增加了多少?每个市场能给公司带来多少销售业绩?这些问题都必须以数据来回答!我们必须养成以数据、图表阐述和分析问题的习惯，而不是经常以“感觉上”、“我以为”、“我认为”、“可能是”、“大概”等词汇来陈述你的观点和业绩，这样的观点可信度极低!

暗点不明：分析暗点目的就是要暴露问题，然后思考解决问题的对策。但报告中所提的暗点只是表象，缺乏深度的思考，没有挖掘出问题表象背后的本质。谈问题就应该谈本质，我们应该多问几个为什么：为什么会这样?原因是什么?应该怎么办?是否合适、合理?等等。

总结一句话：虽“面面俱到”，却是泛泛而谈，没有抓住问题本质。

财务总监点评：

既然说到结算、物流速度缓慢，那么，是什么原因导致的?行业内有哪些比较好的做法?需要财务部门做哪些配合改善?这些都需要明确，只有明确问题，财务部门才能制订针对性的解决措施，做到有的放矢。

提出改善建议：“想怎么做”永

远不如“行动计划”

陈小涛的汇报：

三、改善与提升

1．公司需要开通银行实时到账系统和部门授权。

2．物流方式实现创新，计划在广州成立一个物流配送中心，送贷相对集中，保证资源供应。

3．加大工程销售力度，由集团内部向行业客户逐渐延伸。

4．改进包装及终端宣传物料(需要总部配合)，通过区域有限的资源，对销售终端进行分类，对重要卖场进行终端形象改善。

李总点评：

看来这是大家经常犯的通病。每次都说要怎么改善，但实际的行动计划在哪里?具体的措施又在哪里?我始终没有看到。有好的想法，但不去实施，没有行动计划，终究还是不能给工作以实际的推动作用。大家要明白一个道理：“想怎么做”永远不如“行动计划”来得实在!作为一个

销售团队管理者，保持高效的执行力是成长的基础。

洞察机会与威胁

陈小涛的汇报：

四、面临的风险与机会

(一)风险

1．销售的扩张考核了公司配送能力，同时也增加了物流配送成本，如何建立高效物流供应体系，是我们面临的重要挑战。

2．行业竞争对手加大了对我公司产品的攻击力度。

3．随着销售增长的要求．大型卖场已成为A产品销售的主力渠道，大型卖场的层层费用加重了企业负担，利润降低。

(二)机会

1．2004年国内A产品零售行业处于整顿及调整的时期，国外企业对国内A产品企业的兼并成为主流，行业洗牌的过程为我们提供了生存的“缝隙”。

2．主流A产品销售客户的加入使我公司产品销售通路处于扩张时期。

3．随着集团兄弟企业销售的攀升，集团产品对产品的配套需求量增大。

李总点评：

首先我要指出的是，这部分分析得不够全面，应该叫市场环境分析和市场机会分析更为准确；其次就是分析缺乏内涵，连最基本的营销工具都不会使用。在营销大师菲利普・科特勒所著的《营销管理》中就有非常好的营销系统分析工具，如：SWOT分析、波士顿矩阵等。作为一个销售经理，掌握这些基本的营销工具，并用于分析实际问题，是必须具备的能力!陈小涛做的风险和机会分析，我认为是非常肤浅的，有以下地方需要完善：

分析市场的风险与机会，最为关键的是要了解客户的真实需求是什么?是改革物流配送，还是对竞争对手进行针对性的攻击或防御?是进大卖场还是走专卖终端?这都需要我们去了解：客户真正在意的是什么?哪些不是最在意的?然后分析自己具备怎样的条件和能力，不断提高自己的能力，对于先天不足的要懂得怎样去规避。

SWOT分析的关键是要导出怎样去行动，在特定的市场环境下，我们与竞争对手相比，我们的优势、劣势在哪里?分析的结果要与企业相匹配，思考如何消除威胁、怎样将机会变大?

报告中的风险和机会分析缺少内涵，没有进行深层挖掘；没有对竞争对手进行SWOT分析。如何打败竞争对手，将竞争对手与我们进行对比分析，这都是需要继续完善的。

市场机会的分析，除了运用SWOT工具外，最好还能结合波士顿市场成长矩阵来分析，通过波士顿成长矩阵，我们可以得出市场成长良好的产品项目，充分发挥自己的优势进行资源配置，为市场决策提供科学的分析和决策依据，而不是盲目或想当然地得出结论、作出决策。

总结一句话：是机会还是威胁，这不是想当然的，要善用营销分析工具做定性、定量分析，要学会用现代营销理论武装和提升自己。

行动计划丰富

陈小涛的汇报：

五、2005年的工作计划

1．面向零售市场：产品进行新包装设计，用增加大量礼品装等方式达到产品销售力的提升，吸引消费者目光。

2．成立VIP经销商俱乐部，推广VJP政策，达到各区域销售――级环节的刺激作用，重点区域保证“果实”，非重点区域“开花”。

3．全力开拓目前的空白市场。

4．结合市场现状，对市场需求增长快的产品系列加大推陈出新力度。

5．全面推进工程销售。

1)集团内部

2)联合业内资深人士，在深圳成立海外销售处，开发海外工程市场

李总点评：

关于这点，我在前面已经说过：“想怎么做”永远不如“行动计划”要来得实在!空谈N个计划，还不如立即着手执行一个行动方案。今后在谈工作计划的时候，大家不要总是说“准备要做什么、计划做什么”，而是要拿出具体的行动方案及执行情况。

市场推广部部长点评：

关于改进包装设计和终端宣传物料，这是我们部门最近一段时间正在考虑的一项工作，希望你能给总部提供一些比较好的参考意见。

(李总)总结一句话：空谈计划N个，不如拿出具体的执行方案一个，务实落地的方案一个足矣!

一个好汉三人帮

陈小涛的汇报：

六、需要公司的支持

1．财务结算、财务分析能力提升。

2．人力资源需求增加。

3．科学的薪酬考评制度。

人力资源部部长点评：

需要我们部门配合或提供怎样的支持工作，希望能提供详细的需求计划。如果觉得公司某些制度不合理，可以提出适合销售人员的绩效考核制度的初步设想，我们共同去推动这个工作。一句话：明确需求，需要支持你列单，总部平台部门才能有的放矢地有效开展支持工作。

经过一个上午的述职，李总对几个销售经理的述职很不满意，觉得很多人不是泛泛而谈就是信口开河，更有甚者，连述职的重点也把握不住!如何才能让一线的销售经理通过述职来反省、提升自己呢?要杜绝述职流于形式的习气，该如何解决这个问题呢?李总在与营销平台相关部门负责人讨论、研究后，一致认为：制订标准模板，让大家统―按模板来述职不失为一个长期有效的办法。

按照李总的思路，销售管理部门在很短的时间内就拿出了述职模版(见链接)。李总在仔细阅读模板后，感到非常满意。新的述职模板主要通过多角度、多维的数据透视，运用系统的营销分析工具、图表工具对数据进行分析和判断，通过分析和判断的结果、结论来阐述相关问题。模板在推行使用后，各销售经理述职效果明显好转，总部对销售经理的述职也有了统一的评估标准。

链接

销售经理年终述职模板

说明：如未做特别说明述职模板中――

1．金额均以“万元”为单位，销量均以“万台”为单位；

2．同比增长＝(当期值－去年同期值)／去年同期值×100％；

3．同比增减；当期值一去年同期值。

一、组织概要

公司组织结构图：

二，暗点与亮点

暗点

(1)

(2)

(3)

亮点

(1)

(2)

(3)

说明：暗点、亮点只能从以下3个方面中各选一条。

注意：通过主观努力暗点可以改善的，不要强调客观原因。

(1)KPI完成的暗点和亮点

收入增长及销量与份额增长

利润增长及费用和成本控制

(2)核心竞争力提升的暗点和亮点

产品推广

营销网络

客户管理

(3)管理

组织气氛

变革创新

三、市场机会分析与竞争

对手比较

1．市场机会分析(表1)

资料来源(对比资料应尽可能来源于一到两个权威渠道，便于在同一平台上进行比较，下同)：

市场机会分析：

2.竞争对手比较

(1)竞争对手份额情况(表2)

资料来源：

分析与判断：

(2)直接竞争对手SWOT分析(表3)

分析与判断：

(3)标杆比较的雷达图分析(图1)

分析与判断：

四．KPI达成情况及承诺

1．四年经营绩效趋势图(图2)

2．KPI达成及分析

(1) KPI达成情况(表4)

说明：全年预测数不等于年初计划数，是基于实际情况对全年业绩的预测。

指标达成与目标差异显著及同比增长的原因、对策和效果预计：

(2)分产品销售构成(表5)

分析与判断：

(3)分产品毛利率(表6)

分析与判断：

(4) 支出比例或同比增长明显偏大的费用项目明细表(表7)

说明：不限于表中所列科目，其他费用偏大的项目也要列入。

分析与判断：

五、市场核心竞争力提升的措施

1．总体策略

(总体策略表述)

表述方式：针对什么机会或问题，采取什么措施，达到什么目标。

2．产品组合优化策略

说明：运用帕雷托图等方法进行品种结构分析，反映产品组合优化效果。

(1)产品营业收入贡献分析(按营业心收入额降序排列，表8、图3)

说明：一般来说，按营业收入降序排列，收入最高的前20％的产品应贡献70％的收入，中间40％的产品应贡献25％的收入，最后40％的产品应贡献5％的收入。

产品收入结构的问题点与改善对策：

(2)产品毛利贡献分析(按毛利额降序排列，表9、图4)

产品毛利结构的问题点与改善对策：

3．战略营销管理(表10)

营销管理存在问题及改进措施：

六、组织学习与成长

关键人员组织气氛指数

说明：如无上一年调查数据，则只填今年数据进行分析。

(1)组织气氛调查数据(表11)

(2)结果对比分析(揭示的主要问题及原四分析)

销售分析总结篇（7）

前言

企业是在国家宏观调控下，按照市场需求自主组织生产经营，以提高经济效益、劳动生产率和实现保值增值为目的的经济组织，其出发点和归宿是盈利。企业一旦成立，就会面临竞争，并始终处于生存和倒闭、发展和萎缩的矛盾之中。在现代市场经济条件下，一个企业要想永久立于不败之地，实现企业管理的目标――生存、发展和获利，市场营销就显得尤为重要。市场营销管理是企业根据市场需求的现状与趋势，制定计划，配置资源，通过有效地满足市场需求，来赢得竞争优势，求得生存与发展。市场营销是企业生产经营活动中十分重要的一个环节，企业营销管理是企业管理的重要组成部分。市场经济是以市场为导向的经济体系，是以价格为导向的竞争经济，随着企业成为市场的主体，企业市场营销工作的地位日益突出，成为企业占领市场的重要手段。

一、量本利分析的基本原理

现代化管理的许多方法都直接地大量地应用了数学知识，这些应用常常以数学模型的形式出现。目前广泛使用的经济数学方法很多，有变动成本法、量本利分析法、货币时间价值与现金流量、经济订货批量、存货控制等等。所以数学方法不仅是数值计算的手段，而且是进行逻辑分析的工具。根据成本（Cost）、业务量（Volume）和利润（Profit）三个词的英语首字母，也将量本利分析简称为CVP分析。

贡献毛益率=单位贡献毛益/单位产品售价或贡献毛益率=总的贡献毛益/总的销售收入，以此推算企业需要达到什么样的业务量水平才可以补偿企业的所有成本―正好够本，盈亏相抵。盈亏平衡点―是指利润等于零时的销售量。这时贡献毛益刚好与固定成本相等，处于不赢不亏的状态，即意味着企业的经营达到了盈亏临界点。这就是盈亏临界点分析。用公式可表示为：

企业业务量如低于此点，就发生亏损；如高于此点，则取得盈利。在我们确定为补偿所有相关固定成本而必须销售的数量或金额时，可以从中得到对许多营销备选方案的一个可靠的看法。这样的销售水平被称为盈亏平衡点。盈亏临界点的计算，有以下两种形式：

1、以数量表示的盈亏平衡点=总固定成本/单位贡献毛益

2、以金额表示的盈亏平衡点=总固定成本/[1-（单位变动成本/单位销售价格）]或=以数量表示的盈亏平衡点×单位销售价格

为更直观地反映成本、利润和销量之间的关系，作量本利分析图如下 ：

图中横轴表示销售量，纵轴表示销售收入，O线代表固定成本，L线代表变动成本，M线代表销售收入，L线与M线交叉点P为盈亏临界点。盈亏临界点的高低与固定成本、变动成本成正比，与销售单价成反比，盈亏临界点越低说明公司盈利能力越强举例说明，假定：（1）直接劳动成本为每单位7.50元，（2）原材料成本为每单位2元，（3）销售价格为每单位22元，（4）广告费和销售人员费用为40万元，（5）其他相关固定成本为10万元。

二、量本利分析在营销管理中的应用

1、测算企业在现有的销售状况下能否获得利润，能获得多少利润或发生多少亏损。

预测利润额=预测销售量×（单价-单位变动成本）-固定成本总额

2、测算企业达到目标利润应销售的产品数量或实现的销售额。

预测销售量=（固定成本总额+目标利润）/单位贡献毛益

预测销售额=（固定成本总额+目标利润）/贡献毛益率

3、预测在现有的销售条件和目标利润下，应控制的固定成本总额。

固定成本总额=预测销售量×单位贡献毛益-目标利润现代企业制度下，人们更加深刻地意识到控制成本的重要性。因为，从某个方面来说，成本是市场竞争的基础，是产品价格的主要构成部分，甚至在一定程度上决定着价格。

下面以某水泥企业为例，具体说明量本利分析在营销管理中的应用

1、测算企业在现有的销售状况下能否获得利，能获得多少利润或发生多少亏损。

预测利润额=预测销售量*（单价-单位变动成本）-固定成本总额

2、测算企业达到目标利润应销售的产品数量或销售额。

预测销售量=（固定成本总额+目标利润）/单位贡献毛益

预测销售额=（固定成本总额+目标利润）/贡献毛益率

其中：单位贡献毛益=单位售价-单位变动成本

贡献毛益率=单位贡献毛益/单位销售价格

3、预测在现有的销售条件和目标利润下，应控制的固定成本总额。其数学模型为：

固定成本总额=预测销售量×单位贡献毛益-目标利润

=预测销售量×（单位销售价格-单位变动成本）-目标利润例3：假定某水泥生产企业只生产一种普通32.5级水泥，且产销可以实现平衡，预计年销售数量为1500000吨，销售单价为250元/吨，单位变动成本为200元/吨，目标销售利润为50000000元，则其固定成本总额预计应达到的数额为：

固定成本总额=预测销售量×单位贡献毛益-目标利润

=预测销售量×（单位销售价格-单位变动成本）-目标利润

=1500000×（250-200）-50000000 =25000000（元）

即在现有销售条件下，若固定成本总额为25000000元，则正好可以实现50000000元的目标销售利润；若固定成本总额超过25000000元，则50000000元的目标销售利润就无法实现；若固定成本的总额低于25000000元，则就可以超额完成目标销售利润。从以上的计算可以看出，销售量、销售单价、单位变动成本和预计目标利润额的变动，都会对固定成本总额的要求产生一定的影响，因此企业管理部门要根据不同情况，依据量本利的分析，采取相应的管理措施，搞好固定成本控制工作，以保证目标销售利润的完成。

以上理论测算中，都是假定一种因素变动，而其他几种因素不变的情况下对预测结果的影响，在现实营销管理实践中，以上各个因素往往不是单独变动的，而是一种或两种甚至三种因素同时变动，这时几种因素同时变动对测量结果的影响就具有不确定性，需依据实际情况，运用相应的量本利数学模型进行测算，并根据测算结果，来进行相应的营销管理工作。

从以上的举例和分析中，可以清晰的看出，量本利分析广泛应用在企业营销管理之中，对企业有着积极的意义。首先是量本利分析方法有利于提高管理水平，即有利于各方面的管理。通过量本利的分析，可以找出与企业目标销售利润相关的各种因素，可以做到有的放矢，避免盲目工作，从而少走弯路，提高营销管理效率；其次是量本利分析方法有利于解决营销管理中存在的问题，同时为问题的解决指明了方向。

参考文献：

1、郭国庆主编，李海洋、李先国和牛海鹏为副主编编著的《市场营销学》，1996年11月，武汉大学出版社出版发行

销售分析总结篇（8）

实证分析

销售分析总结篇（9）

销售差异分析这个方法是用来衡量各个因素对造成销售出现差异的影响程度。产品销售量分析:选择不同的产品,选择相应的时间,生成相应业绩分析数据。例如,某公司年度计划要求在第一季度销售4000件产品,售价为1元,售额为4000元。季度末却只销了3000个产品,而且售价仅为0.8元,销售额为2400元。实际比计划销售额少40%,差异为1600元。造成这一差异的因素是销售额下降和价格降低,问题是这两个因素对造成销售额差异的影响程度如何,从计算结果可知,造成销售额差距主要是由于没有实现销售量预定目标。微观销售分析通过对产品,销售地区以及其他方面考察来分析未完成销售目标的原因。选择不同的片区,选择相应的时间,可对选中的片区生成业绩分析报告。如假设某公司在3个地区市场销售,销售目标分别为1500件、500件和2000件,总数为4000件,而实际销售量分别是1400件、525件和1075件。三个地区市场完成的销售量与计划目标差距分别为7%、+5%、-46%。可见,地区市场差异是造成销售差距的主要原因。

实证分析

1.公司简介菖菖有限责任公司,主要从事机床、机器零部件加工、法兰制作。公司组织机构严密,经理层负责日常生产、销售,在全国较有名气,产品销往华北、华南地区,个别零部件远销海外。2.菖菖公司基本生产销售情况菖菖公司是一家制造业的企业,主要生产三种不同型号的机床零部件xa5012、xa502、xa602。下文中我们将分别以甲、乙、丙来代称。在工业企业经济活动分析中,产品产量是指企业在一定时期内为社会提供的产品数量,一般有三种指标来衡量即实物量、价值量、劳动量指标。所谓实物量指标是指用适合产品特征、性能并能够体现产品使用价值的计量单位计算的产量指标。他能够比较鲜明的体现产品的使用价值量,但是却不能综合反映整个企业的产量规模。价值量指标是以货币为计量单位表示的根据产品产量计量的指标,通常称为产值。劳动量指标是用小时表现的产品产量,一般用定额工时计算。3.产品品种计划完成情况分析由于企业生产的产品不止一种,不同品种的产品之间是不可相互替代的,产品结构不仅影响企业对社会需求的满足也影响企业未来的销售状况。因此,对产品品种的分析也是产品生产计划完成情况的一个重要方面。在分析产品品种计算实际产值时,对完成或超额完成计划的产品按计划产值计算,不计算超额部分;对没有完成计划的产品,按实际产值计算,也就是不能用超产品种多完成的产值抵补未完成计划品种少完成的产值。下面将展开分析:产品品种计划完成率=完成计划产量的品种数/列入考核对象的全部品种数品种计划完成程度=按不抵补原则计算的实际产量/计划总产量由以上模型套入相应数据分析可以看出,企业分析期三种产品全都在考核对象之列,可以清楚的知道甲产品、乙产品和丙产品哪个产品没有完成计划任务,哪个产品完成了计划任务。4.全部产品销售完成情况分析销售在传统的经济管理理论中被认为是企业生产经营活动的三阶段之一,是企业能够保证连续运营的基本条件。因此,对产品销售的分析也就有着不寻常的意义。全部产品销售完成情况分析就是通过对销售收入总额是否完成计划,以及对产品各个品种销售的分析来为企业扩大产品销售,提高经济效益提供依据。产品销售计划完成率=不抵补销售收入/计划销售收入=36250000/37350000≈97.1%从上表可以看出,企业全部产品销售量和销售额都完成了计划任务。其主要原因是甲产品和丙产品的大幅超额完成计划,甲产品比计划增加540000元完成任务,超额2.4%;丙产品实际比计划增加了950000元完成计划,超额37.3%。总销售收入增加了390000元,比计划增加1.04个百分点。但按不抵补原则,企业的销售计划完成程度却没有达到预期目标,他的产品销售计划完成率为97.1%,仅差2.9%未完成计划,但没有影响销售业绩。

结论及建议

总的来看企业在分析期内,虽然生产计划没有得到很好的完成,但是他的销售结果还是很好的。结合企业具体的情况进行更深一层的分析,可以找出使企业不能完成生产计划的原因并加以改正,同时也可以通过分析找出使企业最终能够在生产计划没有实现的情况下却有着比较好的销售状况的真正原因。以上模型的应用和分析,能够为企业在未来避免走弯路、提高经济效益提供有力的数据支持。整个模型不仅说明生产均衡化能够为企业带来诸多的好处,还可以减少企业的库存,缩短各个产品的制造周期。由于市场需求瞬息万变,对于企业生产与销售最为重要的是针对市场变化的应对能力。如果采用均衡化、小批量的生产,企业就能够提高对市场的适应性,随时根据市场需求的变化幅度调整生产,降低产品的生产周期,以提高效益。

销售分析总结篇（10）

本量利分析法在“相关范围”内能对企业经营管理者提供“何时保本”、“利润多少”、“产量多少”等指标，是重大经营问题有关指标预测的有力依据。特别是多品种产品本量利分析是企业内部经营实现定量化和科学化的重要内容。要真正做好多种产品条件下的本量利分析，需对保本点、保利点的计算结果合理利用，取得信息支持。

一、对保本点计算的探讨

（一）多种产品本量利分析的计算方法

1、分算法

该方法是将企业多种产品共同发生的固定成本总额，按一定的方法分摊给每一种产品，然后就每一种产品分别运用单一产品的保本点分析公式，计算保本销售量、保本销售额，并进行相关的分析。

例如，某企业产销甲、乙、丙三种产品，销售量分别为5000件、3000件、2000件，单位变动成本8元、15元、24元，单位售价16、20、30、单位贡献毛益8、5、6、贡献毛益率分别为0.5、0.25、0.2，年固定成本总额为18000元，按各产品的销售收入分摊。则各产品的保本点销售额计算如下：

固定成本分配率为：18000÷（5000×16＋3000×20＋2000×30）＝18000÷（80000＋60000＋60000）＝0.09元/件

分摊的固定成本分别为：甲产品80000×0.09＝7200元，乙产品60000×0.09＝5400元，丙产品60000×0.09＝5400元

甲产品保本销售量＝7200÷8＝900件

乙产品保本销售量＝5400÷5＝1080件

丙产品保本销售量＝5400÷6＝900件

乙产品保本销售额＝5400÷0.25＝21600元

丙产品保本销售额＝5400÷0.2＝27000元

2、加权平均法

加权平均贡献毛益率=Σ（某产品贡献毛益率×该产品销售额占全部产品销售额的比重）

综合保本点销售额=固定成本总额/加权平均贡献毛益率

仍沿用上例：加权平均贡献毛益率=0.5×0.4＋0.25×0.3＋0.2×0.3=0.335

综合保本点销售额=18000÷0.335=53731元

（二）计算结果探讨

1、计算中应采用以上两种方法，并计算出盈亏两平实物量指标

当企业经营若干种产品时，往往是以加权平均法确定整个企业盈亏两平时的金额量指标。但从企业最高管理当局全面规划控制的要求出发看，仅笼统的计算整个企业盈亏两平时的金额量指标是不够的，企业还需要明确各种产品各自生产的金额还有数量，所以还应进一步提供各种产品的具体产销金额及实物量数据资料，在企业据加权平均法确定出整体实现盈亏两平要完成多少元或万元销售收入的同时，应采用分算法，分别确定各种产品在实现盈亏两平时各自需达到的产销量金额和实物量指标。

2、不应以销售收入作为对固定成本的分配标准

通过以上计算可以看出，采用加权平均法算出企业达到盈亏两平点时的销售收入总额为53731元，而采用分算法算出企业达到盈亏两平点时的销售收入总额为63000元（14400元＋21600元＋27000元），所得结果之间的差额为9269元（63000－53731）。为什么出现这样的结果呢？原因是采用分算法时选择了销售收入作为固定成本的分配标准。经过分析可以发现，在采用分算法计算多种产品保本点时，应以各产品的贡献毛益，而不是销售收入作为对固定资产分配的标准。因为在相关范围，也就是现有生产经营能力条件下，企业的固定成本总额是相对固定不变的，在计算盈亏两平保本点时，要确定的是企业各产品贡献毛益总额恰好等于固定成本总额时的销售量或销售额，如以销售收入为分配标准，则意味着盈亏两平指企业各产品的销售收入总额等于企业固定成本总额，而企业实现的销售收入不光要弥补固定成本，还要弥补生产中随产销量增加而增加的变动成本，这种算法在计算中忽略了变动成本的弥补，考虑盈亏两平点时以销售收入完全弥补了固定成本，所以计算出现了误差，两种算法差额较大。因此，应以各产品的贡献毛益作为分算法中固定成本分配的标准，具体计算如下：

固定成本分配率为：18000÷（5000×8＋3000×5＋2000×6）＝18000÷（40000＋15000＋12000）＝0.27元/件

分摊的固定成本分别为：甲产品40000×0.27＝10746元，乙产品15000×0.27＝4030元，丙产品12000×0.27＝3224元

甲产品保本销售额＝10746÷0.5＝21492元

乙产品保本销售额＝4030÷0.25＝16120元

丙产品保本销售额＝3224÷0.2＝16120元

则企业达到盈亏两平点时的销售收入总额为53732元（21492元＋16120元＋16120元），与加权平均法算出企业达到盈亏两平点时的销售收入总额53731元是相同的。

二、对目标利润计算的探讨

（一）保利点及其计算

根据本量利分析的基本公式：目标利润=销售单价×保利量-单位变动成本×保利量-固定成本

可得：保利量=（固定成本+目标利润）/（销售单价－单位变动成本）=（固定成本＋目标利润）/（单位贡献毛益）

现假设某企业只生产和销售甲，乙两种产品，产品售价分别为80元、150元，单位变动成本为30元、50元，固定成本为30000元、40000元，目标利润为20000元、30000元。则：

甲产品保利量=（固定成本＋目标利润）/（销售单价－单位变动成本）=（30000+20000）/（80-30）=1000（件）

乙产品保利量=（固定成本＋目标利润）/（销售单价－单位变动成本）=（40000+30000）/（150-50）=700（件）

（二）计算结果分析

在上述计算完成后，一般会认为保利点的计算结果是唯一的，不可变更。实际上，企业所拥有的各种经济资源的多少以及产品的品种结构都是经常发生变化的，当企业的产销数量和产品品种结构发生变化时，企业可以或者应当据企业的实际资源拥有量做出相应的调整，形成合理的产销数量组合。

例如，据上例，设甲乙产品产销量分别为x1、x2，可得：

50x1+100x2=30000+40000+20000+30000=120000

则，x1=0，x2=1200或x1=2400，x2=0

由此可见，本例中企业要实现目标利润，甲、乙两产品的产销量应分别在2400件和1200件的范围内，而且在此范围内还存在着甲乙两种产品各种各样的产销量组合。因此，多种产品产销企业保利点的计算结果不是唯一的，可在若干种产销量组合中选择企业认为最合理的数量组合。

参考文献：

销售分析总结篇（11）

本量利分析是成本―产量（或销售量）―利润依存关系分析的简称，是指在变动成本计算模式的基础上，以数学化的会计模型与图文来揭示固定成本、变动成本、销售量、单价、销售额、利润等变量之间的内在规律性的联系，为会计预测决策和利润规划提供必要的财务信息的一种定量分析方法。

一、本量利分析的基本理论

（一）本量利分析的内涵

本量利分析着重研究销售数量、价格、成本和利润之间的数量关系，它所提供的原理、方法在管理会计中有着广泛的用途，同时它又是企业进行决策、计划和控制的重要工具。

（二）本量利分析的基本条件

1.相关范围和线性假设

由于本量利分析是在成本性态分析基础上发展起来的，所以成本性态分析的基本假设也就成为本量利分析的基本假设，也就是在相关范围内，固定成本总额保持不变，变动成本总额随业务量变化成正比例变化，前者用数学模型来表示就是y=a，后者用数学模型来表示就是y=bx，所以，总成本与业务量呈线性关系，即y=a+bx。相应的，假设售价也在相关范围内保持不变，这样，销售收入与销售量之间也呈线性关系，用数学模型来表示就是以售价为斜率的直线y=px（p为销售单价）。这样，在相关范围内，成本与销售收入均分别表现为直线。

2.品种结构稳定假说

该假设是指在一个生产和销售多种产品的企业里，每种产品的销售收入占总销售收入的比重不会发生变化。但在现实经济生活中，企业很难始终按照一个固定的品种结构来销售产品，如果销售产品的品种结构发生较大变动，必然导致利润与原来品种结构不变假设下预计的利润有很大差别。有了这种假定，就可以使企业管理人员关注价格、成本和业务量对营业利润的影响。

3.产销平衡假说

所谓产销平衡就是企业生产出来的产品总是可以销售出去，能够实现生产量等于销售量。在这一假设下，本量利分析中的量就是指销售量而不是生产量，进一步讲，在销售价格不变时，这个量就是指销售收入。但在实际经济生活中，生产量可能会不等于销售量，这时产量因素就会对本期利润产生影响。

（三）本量利分析的基本原理和步骤

1.本量利分析的几个概念和公式

贡献毛利指产品的销售收入扣除变动成本之后的金额，表明该产品为企业做出的贡献，也称贡献边际、边际利润或创利额，是用来衡量产品盈利能力的一项重要指标。由于变动成本又分为制造产品过程中发生的变动生产成本和非制造产品过程中发生的变动非生产成本，所以贡献毛利也可以分为制造贡献毛利和营业贡献毛利两种，本文中贡献毛利就是指扣除了全部变动成本的营业贡献毛益。

贡献毛利总额=销售收入总额-变动成本总额

单位贡献毛利=销售单价-单位变动成本

贡献毛利率=贡献毛利总额/销售收入总额×100%=单位贡献毛利/销售单价×100%，

2.基于作业的本量利分析

传统的本量利分析把成本分为两类：随销售量变动的成本（变动成本）和不随销售量变动的成本（固定成本）。而且，变动成本还被设定为销售量的一个线性函数。实际上，固定成本和变动成本的区分过于简单化了。

在一个作业成本系统里，成本被分为以产量级为基础的成本和不以产量级为基础的成本，作业成本法承认一些成本随产量而变动，而另一些成本并不随产量而变动。然而，虽然作业成本法承认不以产量级为基础的成本相对于产量变化是固定的，但是作业成本法还认为许多不以产量级为基础的成本随其他作业动因而变动。

（1）盈亏临界点分析。盈亏临界点（Breakeven Point）又称为保本点、盈亏平衡点、损益两平点等，是指刚好使企业经营达到不盈不亏状态的销售量（额）。此时，企业的销售收入恰好弥补全部成本，企业的利润等于零。盈亏临界点分析就是根据销售收入、成本和利润等因素之间的函数关系，分析企业如何达到不盈不亏状态。也就是说，销售价格、销售量以及成本因素都会影响企业的不盈不亏状态。通过盈亏临界点分析，企业可以预测售价、成本、销售量以及利润情况并分析这些因素之间的相互影响，从而加强经营管理。企业可以根据所销售产品的实际情况，计算盈亏临界点。

盈亏平衡点的保利量=[固定成本+（生产准备成本×生产准备次数）+（设计成本×设计工时数）]/（销售单价-单位变动成本）

（2）目标利润的本量利分析。所谓保利点是指企业为实现目标利润而要达到的销售量或销售额。保利点具体可用保利量和保利额两个指标表示。

根据本量利分析的基本公式：目标利润=销售单价×保利量-单位变动成本×保利量-固定成本-[（生产准备成本×生产准备次数）+（设计成本×设计工时）]

可得：保利量=[固定成本+（生产准备成本×生产准备次数）+（设计成本×设计工时）+目标利润）/（销售单价-单位变动成本）=（固定成本+目标利润）/（单位贡献毛利）

相应的，可得：保利额=销售单价×保利量=（固定成本+目标利润）/贡献毛利率=（固定成本+目标利润）/（1-变动成本率）

二、基于作业的本量利分析在发电企业中的应用

（一）电力企业本量利分析使用的可行性

1.成本习性基本符合本量利分析的相关范围和线性假设

电力企业生产经营比较稳定，各项费用也基本能够控制在预算范围内，各项财务指标都稳定在较为合理的范围之内，有关的成本中的固定成本基本没有保持不变，主要的变动成本基本符合随发电量变化成正比例变化。基于以上情况符合本量利分析的基本条件之一。

2.符合有关品种结构稳定的适用条件

电力企业产品单一，没有多种产品和产品结构的问题，符合有关的本量利分析的品种结构稳定假说的适用条件。

3.符合有关的产销平衡假说

电力企业生产的显著特点就是产供销瞬时完成，完全符合有关的本量利分析的产销平衡的适用条件。

（二）基于作业的本量利分析在电力企业的应用

1.基于作业的成本分类

结合电力企业的实际情况，按照作业成本法对传统意义上的成本进行重新分类，详见表格。

说明：表中把传统的成本习性划分再划分为产量级成本、非产量级成本、固定成本三类，产量级成本即随产量变动的成本，非产量级成本是随其他作业动因变动的成本：其中燃油随机组点火次数和锅炉助燃次数变动（实际是与批量相关的作业成本）、可控修理费随机组检修级别和次数变动而变化（实际为产品维持作业成本）。

2.基于作业的本量利分析

按照以上有关的成本习性划分，对照表中对成本进行准确的计算后，一定利润下对应的发电量=[固定成本+（燃油点火成本×点火次数）+（检修级别成本×检修次数）+目标利润）/（销售单价-单位变动成本）=（固定成本+目标利润）/（单位贡献毛利）

3.基于作业的本量利分析的作用

本量利的计算的变量营业利润、固定成本、根据作业动因计算的非产量级成本、单位电价、单位变动成本五个变量有相互对应的关系，即如可确定其中四个变量就可以确定其余的一个变量，根据已知变量确定煤价、根据已知变量确定发电量、根据已知变量确定单位电价、根据已知变量确定营业利润等。这些为公司的有关决策提供依据。

4.通过本量利分析明确企业短期工作策略

经济效益始终是公司管理追求的首要目标，电力企业管理工作中也应树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。与这一基本要求相适应，电力企业成本管理也就应与整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观念――成本效益观念，看待成本及其控制问题。当然，在这个管理过程中，本量利分析的运用就成为必不可少的手段或者说是工具，企业采取运用本量利分析方法，分析具体的情况，根据具体的情况制定相应的措施以实现目标利润。

三、本量利分析的局限性

（一）本量利分析对成本与收入有线性关系假定

本量利分析正是根据这一假定，形象而生动地描绘出了著名的盈亏平衡分析图，帮助企业寻找保本点、保利点、盈利区、亏损区，掀起了本量利分析的高潮。但是这种保本分析值得推敲。

成本线与收入线并不是直线而应当是曲线。因为在较长的时间范围内，固定成本总额会呈阶梯状变化，变动成本往往受经营规模和生产效率的影响呈曲线变化，所以总成本不会是一条直线。对于电力企业来说实际的燃料成本（主要的变动成本）受机组负荷高低、燃料质量好坏、各项主要机组参数、天气变化等因素影响单耗并不稳定有时有较大变化，导致燃料费用并非完全随发电量正比例变化；在电力企业电价变动或电量品种的变化较大的情况下销售收入并非总是直线。

（二）本量利分析对成本问题有特殊的要求

本量利分析所建立和使用的有关数学模型和图形，是以有关成本性态模型已经建立为条件的，即全部成本已经被区分为固定成本和变动成本两部分，并满足以下表达式：y=a+bx。理论上讲，“总成本=固定成本+变动成本”是完全成立的，但实际我们碰到的问题是如何将总成本区分成固定成本和变动成本。在作业成本法下我们虽然对成本的分类更加细化更加符合实际，但也不是完美的，只能是比较正确。

四、总结

传统本量利模型只关注与产品数量有关的保本产销量分析，而作业基础本量利模型以作业成本法为基础，以产品和作业为中心，将保本产销量分析拓展到保本作业量分析上，使得保本分析的范围更加全面完整。这使企业对作业有了更深层次的理解，有利于企业进行作业基础成本控制。综上所述，与传统本量利模型相比，作业基础本量利模型的基本假设更符合现代企业的实际情况，利用其基本公式可以更准确地计算出与决策相关的各种指标。因此，作业基础本量利模型更符合现代企业的需要，更具科学性，值得研究和推广。