it项目助理工作总结大全11篇
时间：2022-02-15 01:47:19
it项目助理工作总结篇（1）
作为联邦快递公司（FedEx）负责获取货运数据的总经理，Martha Carr在工作上面临着许多挑战，同时也取得了很大的成就。不过她还是希望能开拓视野、扩大接触面、寻求更大的机会。Carr说: “我认为自己需要有在海外工作的经验。”
虽然派驻海外的岗位不常出现，但Carr的上司还是给了她梦寐以求的这种机会: 让她暂时与联邦快递公司派驻布鲁塞尔、负责欧洲和非洲地区的应用及架构主管Roger Van Beeck轮换工作。Carr说: “这是我遇到过的最好的学习机会。”
联邦快递现身说法
Carr之所以有这样的机会，是因为总部设在孟菲斯的母公司联邦快递集团为IT经理们制订了一项正规的轮岗计划。联邦快递服务部负责管理联邦快递集团的大多数IT部门，联邦快递服务部执行副总裁Sherry Aaholm说，轮岗的目的就是让员工获得职业生涯发展所需的经验和见识，我们希望员工认识到，扩大知识面、经验面是实现个人增值的有效途径。
“轮岗计划不但有益于参与的个人，还有益于整个公司。”Aaholm认为，轮岗有助于消除IT孤岛现象，有助于向整个公司推广IT应用的最佳实践，并且为下属创造晋升机会。
联邦快递曾确定了一项IT治理规划，按规划要求，需要在2006年之前完成6个项目。员工轮岗来自IT部门启动的“6×6”转型计划，旨在让IT部门更灵活、更流畅、更能应对业务需求。Aaholm说，因为她本人和CIO Rob Carter都是从联邦快递外面跳槽进来的，从事过不同的IT工作，所以深知接触不同技术、不同制度和不同部门的重要性，他们希望联邦快递的员工同样有机会得到事业上的发展。
于是，联邦快递制订了这项“6×6”转型计划，让IT经理们在职业生涯的某个阶段可以参加为期6个月的轮岗，尤其是与别人互换工作。有些人通过海外轮换计划来轮换岗位; 有些人在国内轮换岗位; 而有些很有潜力的员工则可以参与长达一年的培养领导才能的Purple Pipeline Program，这项培训本身就包括6个月的工作轮换期。
Aaholm说，现如今，IT经理们都期望扩大这项计划的覆盖面，最好是7000名IT职员当中的基层员工也能参与进来。
联邦快递不知道IT员工轮岗到底需要多少成本，每年有16名员工参与Purple Pipeline Program，据估算每年的总成本不到15000美元。至于投资回报具体有多少，Aaholm说: “有许多无形的回报是我们根本没法衡量的。”
Aaholm认为，回报显而易见。“如果你一直呆在某个孤立的部门，很难获得联邦快递所需要的宽阔视野。轮岗的最大好处无疑是: 让他们能够对业务有广泛的了解和认识。”
获得新视野
Mary Gonzales深刻体会到了轮岗的好处，她的经历就是一个典型。毫无疑问，轮换工作给她带来了无法衡量的回报。
作为在洛杉矶负责客户现场支持的技术服务经理，Gonzales领导一支有8名成员的团队，他们与公司客户合作，帮助对方集成联邦快递的应用系统。与她轮换工作的是领导10人团队的Philip Rencher，他是在孟菲斯负责公司总部系统的经理。
今年1月，Gonzales走上新岗位，“与我之前在现场支持部门的经历完全不同。”Gonzales说，“在加利福尼亚州，我要与客户打交道，遇到的也是客户问题。而在孟菲斯总部，我要退后一步思考，系统地安排一天的工作。这是一种工作方法，我必须学会运用这种方法来工作。”
Gonzales介绍说，新职责迫使她进一步学习系统开发方面的知识。她还要学习如何在新的人际关系圈中应付自如，搞清楚哪些经理和团队拥有哪些知识和职责。今年6月，轮岗工作结束。这段经历改变了Gonzales的管理方式，Gonzales说: “现在我不再匆忙行事，而是退后一步思考，评估一下形势，我对工作方法有了更清楚的系统认识。”
“在公司总部工作，还让我学到了更多的人际关系方面的知识。”Gonzales说，“这确实教我要有牢固的人际网络，知道该去找谁。在现场支持部门，你多少有点孤立无援; 而拥有广泛的网络，却让你可以消除这些孤岛部门，找到合适的人去解决出现的任何问题。”
轮岗之前，Rencher的整个职业生涯是在后勤部门度过的，Rencher说: “在孟菲斯总部，我的团队就坐在我办公室的门外边，我可以径直走到他们跟前提问题，可以随时召集大家在小隔间里面开会。而在洛杉矶，我却被派到了客户现场。团队成员都是在家办公，我只好学会在新的环境下进行管理。”譬如说，通过电子邮件和电话进行管理，这对Rencher来说很新鲜: “这给了我不同的经验，也让我对将来的工作环境有所准备，到时说不定员工会远程办公。”
派驻海外的经验
Carr和Roger Van Beeck在去年轮换工作时，还把各自的技能运用到了新领域。Carr管理45名员工，其主要职责是负责获取全球各地的货运文件。在印度工作的Roger Van Beeck管理大约70名员工，6个国家的约70名员工向他汇报，他的工作主要是为清关操作、市场营销、人力资源、财务/计费、供应链服务及运输管理等部门管理应用系统。
Carr说: “通过轮岗，我加深了对于在分支办事处工作内容的了解――为了照顾美国的工作时间而在晚上参加电话会议是常有的事。另外，自己还明白了Roger在清关方面的工作有多难; 差不多每个国家都有不同的通关手续，他必须把它们全部集成到一个系统中。”
即便英语是布鲁塞尔办事处使用的主要语言，Carr也不得不增强沟通技能，适应文化上的差异。Carr解释说: “我以前熟悉的是美国文化，别人提供给你的是相当直接的反馈。而在欧洲，大多数人不会给你直接反馈。”为此，Carr学会了有针对性地提问题，以获得所需的信息。
这些经验对Carr的职业生涯大有帮助，现在她是联邦快递公司负责拉美和加勒比地区IT解决方案的副总裁。
轮岗的潜在效益
Aaholm说，没有哪个项目因为联邦快递的轮岗计划而失败，但这并不是说明这种轮岗不需要努力。有些业务部门与现有的IT联系人已经建立了相互信任的关系，他们对与轮换过来的IT员工重新建立关系感到担心，因而IT部门必须想方设法赢得对方的信任。
尽管到目前为止取得了成功，Aaholm说，但一些经理还是担心: 要是轮换过去的是一名关键员工，自己的项目会出问题。所以，Aaholm只好“命令”他们进行轮岗。
Aaholm说，自己在竭力促使员工轮岗。她发现，轮岗计划不但可以增强参与者的技能，还能趁机将最佳实践、洞察力和全新视野从一个部门带到另一个部门。
尽管面临种种挑战，IT员工们还是认识到了这种远见。
派驻科罗拉多斯普林斯的IT主管Beth Galetti在两年前打算轮岗时，她领导的一个团队正在实施一个新系统，以便处理联邦快递的部分清关业务流程。该系统从技术上来说可以正常使用，但满足不了业务部门的所有要求。这时候，联邦快递派驻加拿大的IT主管Terry Pavey出场了。他与Galetti轮换工作后，发现了Galetti的症结所在: 她领导的团队之所以还在为这个项目费劲，正是由于没有明确定义需求，也没有得到业务部门的全力支持。
Galetti说: “我听到Pavey的评语后，顿时恍然大悟。”结果，Pavey 请Galetti充当自己的顾问，决定把IT团队与业务部门联合起来，公开表明存在的差异，并制订计划来解决困扰这个项目的问题。
Pavey说: “Galetti的视角对我和我的团队也产生了影响。我在加拿大有一名下属，他担任经理已有一段时间了，很有才华; 而Galetti从这个人身上看到了我以前没有看到的杰出才能。”结果，Pavey后来决定把他作为自己的接班人来细心培养。
其他人也认为，轮岗计划能为轮换经理工作的团队能够带来新的机会。
联邦快递运营部的IT副总裁Walt Abercrombie在解释Carr的轮岗问题时说: “Carr不在时，将给她的直接下属展示领导才能的机会。”
Abercrombie说: “他们多少学会了处在上司的位置来处理问题。他们参加会议，与高级管理人员交流，这增加了他们露面的机会，并且获得了谋求职业发展的重要技能。从我的角度来看，这确实有助于增强后备人员的实力。”
链接
轮岗的6个成功秘诀
1．制订明确的目标。当Roger Van Beeck作为联邦快递的轮岗对象前往奥兰多时，他非常清楚自己想要实现的目标――了解清关在美国境内的过程，并了解联邦快递在美国经营的陆路货运公司、货运公司及其他姊妹公司。
2．为对方的成功负责。Mary Gonzales和Philip Rencher互换工作岗位后，双方一致认为：各自将同时为两份工作负责，而不是单单确保新工作成功。Rencher说：“我和Mary建立了彼此合作的关系，并且向对方许下了绝不失败的承诺。”
3．为两个团队做好准备。Rencher在接替Gonzales的工作之前去了一趟洛杉矶，会见了对方所领导的团队成员、业务合作伙伴和外部客户。Gonzales在轮岗前几个月也采取了类似的做法。他们还通过电子邮件仿效对方的做法，并且参加对方的远程会议。Rencher说：“我们确保每个人事先都非常清楚接下来的工作。”
4．为上司做好准备。Rencher说，上司给予指导而不干预，这很重要。Rencher在加州期间，他在孟菲斯的上司没有打电话给他提什么问题，而是与Gonzales通力合作；如果Gonzales需要指导，可以打电话给Rencher。Rencher说：“我们的目的就是让Mary获得这种经验,我是在后面辅助她。”
5．工作要对口。联邦快递运营部的IT副总裁Walt Abercrombie认为，如果你想让双方的部门继续顺畅运行，两份工作所需的技能和知识必须存在一定的相似之处。
6．选择积极主动、自力更生的员工。Abercrombie说：“如果我或者同一级别的主管不得不把大量时间用在代人照看的事情上，那么轮换就不会成功。”
观点
准备工作是成功轮岗的关键
联邦快递公司的轮岗员工承认，工作轮换并非易事。联邦快递派驻加拿大的IT主管Terry Pavey说：“让你抛下自己非常了解的团队去管理一点也不了解的团队，还要确保一切都没有偏离轨道，这很困难。”Pavey与派驻科罗拉多斯普林斯的IT主管――Beth Galetti轮换了工作。Pavey说，他最担心的是如何确保自己的客户不会受到轮岗的不利影响。
Pavey说，事无巨细的准备工作有助于尽量减小轮换工作带来的风险。他和Galetti事先就达成共识：在6个月的轮换期间，双方将同时掌管两份工作，不但要为新岗位负责，还要为原来的岗位负责。他们还一致认为：彼此只负责对方的项目，而人事问题仍由原来的负责人处理。Pavey说：“这有助于我们确保什么都没有偏离轨道。”这还有助于缓解员工对轮岗产生的担忧。
Aaholm强调，这种轮换之前的合作是确保这项计划成功的一个因素。 她解释：“我们让轮换工作的员工彼此合作，弄清楚如何交接工作；我们觉得，最好让员工自己完成这项工作。这在两个人之间建立了合作关系，从而确保成功。”
地理问题也会带来难题，因为轮换员工必须决定是暂时离开家人还是旅行回家（费用由公司出）。这两种情况在轮换员工身上都会出现，取决于各自家庭的需要。
it项目助理工作总结篇（2）
关键词： IT运维管理;运维流程;服务管理;项目管理
Key words： IT operation and maintenance management;operation and maintenance processes;service management;project management
中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）04-0232-02
0 引言
随着医院信息系统的建设和发展，医院信息系统和网络系统的稳定运行及其数据的准确、及时、完整、可靠已经成为医院能否顺利运营和发展的重要条件，其运维管理的复杂和风险也成为医院管理层和IT管理部门的困惑。据专业机构调查发现，超过80%的医院信息部门负责人迫于7×24小时不间断运行的巨大压力。如何建立合理的运维管理模式，缓解信息管理部门埋头干活、疲于应付的状态[1]。借助IT技术辅助信息部门的自身管理，建设IT运维管理软件成为医院CIO的总管家，也是发展的必然趋势，希望文章的探索能给国内三甲医院的IT管理部门提供一定参考价值。
1 正确定位医院IT运维管理
所谓医院IT运维管理，是指医院IT管理部门采用相关的制度规范、台帐文档、技术手段、服务流程等方法，对运行环境、业务系统和技术人员进行的综合管理。
医院IT运维管理内容繁多复杂，主要涉及信息管理部门内部的业务系统和技术人员的日常管理，其内容大致可分为八项：
①核心设备监控管理（对网络、存储、服务器等核心设备，对操作系统、数据库、中间件、群件等应用支持软件或公共服务的运行状况进行监控和管理）;②数据存储和容灾管理（备份、恢复和容灾机制）;③核心业务监控管理（监控HIS、LIS、PACS、电子病历系统等医院核心业务系统的运行情况）;④目录/内容/变更管理（定制内容和公共信息的、软硬件变更管理）;⑤IT资源资产管理;⑥信息安全管理（三级等保认证）;⑦日常工作管理（明确岗位职责、规范服务流程、合理工作安排，同时建立工作台帐和问题解决方案的知识库）;⑧项目实施管理（对项目实施全过程进行跟踪管理）。
以上均为2011版三级医院评审标准所规范的信息管理工作重要内容。
2 医院IT运维管理系统的实现与功能
我院信息化建设起步较早，院内各类业务系统复杂繁多，全面覆盖了全院各个条线的各个环节，普通的IT设备和网络运维监控管理系统已经无法满足管理需求。如何在保障业务系统正常运行的前提下，在提高服务质量和效率的基础上，对IT资源进行统一管理，降低信息系统运行成本、提高信息安全突发事件的应对能力，更好地体现信息化建设的投资价值[2]。作者总结IT运维和科室管理过程中遇到的实际问题，结合国内外先进管理理念，将关注点从核心设备的运维监控管理转移到科室综合管理和学科建设上面。
我院运维管理系统基于实际工作完整的IT运维流程，采用微软的・Net 技术与 SQL2008 数据库平台，由数据库服务器、Windows server 2003（32 位）服务器系统、基于WEB IIS服务器的B/S客户端、短信平台等组成。B/S 客户端为各种信息的录入查询、实时状态的显示提供良好的用户操作界面，短信平台主要用于业务提醒功能。本系统自去年开发投入使用后，不断修改完善，区分于市场上一般运维管理软件的重硬件轻软件，其主要特色是充分契合三级医院IT管理部门的管理流程和运作实际。具体模块如下：
①任务管理：用于批量装机或批量检修、病区搬迁、院内改造、迎检等临时性工作任务的管理;②故障管理：日常事务的接报、派工、处理、评估等管理，各种服务分别有不同优先级和量化权值，实现分级、分类等精细化的服务管理，见图1;③工作记录：用于记录个人工作日志、巡检记录、应急演练记录和值班记录等台帐;④考勤管理：科室内部考勤、请销假管理;⑤项目管理：对新项目实施从项目调研、合同签订、方案设计、实施计划、系统开发、培训测试、上线协调、第三方开发人员赋权、修改完善、变更、验收评估、应用维护等项目的生命周期全过程进行标准化流程管理，并记录台帐，跟踪管理;⑥方案管理：用于记录和积累日常技术性问题的解决方案，并提供内部共享，以提升服务质量和服务效率，同时提高科室的整体工作技能;⑦统计管理：运维数据查询统计，提供接单派工、远程事务、现场出工等量化考核依据;⑧系统管理和参数配置：本系统用户权限分配、界面管理、打印参数等设置管理。
3 医院IT运维管理系统的应用成效与体会
本系统经过一年多的应用，提高了技术运维人员的工作积极性，也提高了科室管理效率，带来了新气象，给医院IT部门的管理模式提供了新思路。
①将信息管理技术引入IT部门自身的管理，实现管理理念与业务流程的融合，逐步优化服务流程，促进科室日常运行管理更加契合新的三级医院评审标准，成为科室综合管理的辅助工具。②方便信息部门领导对日常事务性工作和项目管理的事中监督和事后评价，及时掌握运维人员的服务质量和服务态度，也为科室技术人员的量化考核提供了KPI依据，以制度规范管理、以标准化流程驱动服务，切实提高了IT部门的工作效率[3]。③自动记录各类事务的基本要素，方便信息部门领导及时掌握院内IT资源使用现状，清晰了解故障发生的频率，方便问题汇总和服务跟踪，切实减轻管理层的压力。④系统建立了完善的IT业务知识体系，既方便运维人员交叉共享知识和经验，提高科内单兵作战技能，又降低了对关键特殊技术人员的依赖性，科内岗位得以进一步合理分工并明确职责，也使得日常工作安排更加科学，提高了内部人力资源利用效率，助推人才结构的优化和学科的长远建设。⑤系统能辅助汇总等级医院评审过程中的巡检、交接班、项目管理等运维台帐记录，为三级医院评审工作提供了极大便利。⑥运用医院现有短信平台实现提醒任务，提高服务的时效性和临床满意度。
4 小结
随着IT运维管理系统应用的拓展深入，可以设想，凭借系统积累的IT运维知识库，我们可以进一步分解并量化服务流程，对不同服务级别进行色标区分，探索IT部门的服务流程路径化管理，使部门绩效考核更精确，提高服务质量和临床满意度，让医院信息系统成为医院发展的坚实支撑。
参考文献：
[1]李伟琳.医院IT运维管理系统的建设[J].中国当代医药，2013，20（31）：140-142.
[2]黄朔.中国IT运维管理行业经营模式研究与投资预测分析报告[R].前瞻产业研究院，2014.
it项目助理工作总结篇（3）
一、人工成本核算是项目成本核算的核心，项目成本核算是项目管理的基础
项目管理就是对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度控制及绩效考核。项目管理的四个指标：项目绩效（P）、项目成本（C）、完成项目的时间（T）、项目范围（S）。在项目实施的过程中，以上四个指标，唯有项目成本是可以准确计量的，通过对实际发生的项目成本计算，可以得出项目的完成程度，据此即可以确认当期收入，又可以对项目进度进行监控和及时调整，以保证在规定时间和工作范围内实现项目的目标，取得预计的效益。因此，项目成本核算，是项目管理的基础。
项目成本核算内容包括：直接成本（直接材料、直接人工、差旅费和其他直接费用）、间接成本（员工社会保险及其他福利支出、部门管理费用等间接费用）。由于IT服务经营的就是“人”，IT项目中的人工成本占总成本的相当比例，项目实际的人工成本决定了赢利的水平。实际工作中可能会发现：作项目预算时项目的利润很高，但最后核算部门的总体利润时却赔本。这是因为，项目人工成本很难准确预算，很多项目为了质量和进度要求，执行中都会不断追加人力，最后使用的人力资源大大超出了预算；而一个部门的总人力资源是固定的，如果多数项目超出预计人力资源就会造成部门承接的项目总数减少。因此IT服务企业的人工成本是最重要的项目成本元素，人工成本核算是项目核算的核心。
二、国内IT服务企业的项目核算现状
由于我国IT企业是近十年成长起来的，与传统的制造行业相比，无论在经营管理还是在成本核算方面都不够成熟。国内很多IT服务企业财务上没有按照项目进行核算，而是按照部门进行核算，但实际工作中，一个部门同时承担多个项目的情况很普遍，因此，项目经理得不到所负责的项目的财务数据，公司层面也没有明确的按照项目核算的财务数据。没有明确的项目财务数据，项目的成本管理就成了一句空话。目前，我国的企业会计准则中还没有针对IT行业项目成本核算的准则。关于IT企业项目成本的计算与归集存在几种观点：（1）视同无形资产；（2）视同存货；（3）视同在建工程。但对于项目型企业都不是十分恰当。IT服务企业急需建立起以项目为中心的财务体系。
三、项目人工成本计算方法探讨
下面介绍一种在实践中总结出来的项目人工成本的计算方法――个人工时―成本法。个人工时―成本法就是通过对参与项目的每位员工的工时统计，计算出每位员工的人工成本，经汇总得出该项目的直接人工成本的方法。
具体来说，就是通过准确记录、统计出每位参与项目开发人员的工时，期末根据每人参与该项目的总工时×个人的工时工资得出每位员工的个人人工成本，将所有参加该项目的员工个人人工成本汇总即得出本期该项目的人工成本。与以往的用总工时×平均工时工资=项目人工成本的方法相比，该方法核算到每个人，为项目管理提供最基础的数据，有利于对员工个人的绩效考核；同时，又可以根据需要，很方便地求出各合同项目的人工成本以及各部门承担的各项目的人工成本，有利于项目管理和部门绩效考核。
人工成本的核算分三个阶段进行，（1）项目工时的统计。（1）项目人工成本计算。（3）间接人工成本的分配。其中，工时统计是基础，只有工时统计准确才能保证项目人工成本计算的准确性。
（一）项目工时统计
基础信息的建立：首先需要给各部门、员工、项目编号，编制项目编号时可以根据项目的不同阶段给出不同编号，这样有利于对项目的进展情况监控，可以核算出各阶段实际耗费的工时，与预算对比，检查预算的执行情况，亦可及时调整预算。如研发项目可分为初验、终验、维护三个阶段，预算时已经预计了三个阶段所耗费工时，核算就要对三个阶段分开统计，这样，对三个阶段给出不同的项目编号。
2.按以下程序统计各项目工时：
员工本人填写工时统计表――项目经理审核――部门领导审批――上报――汇总，这个阶段是项目人工成本核算的关键，因为工时统计的准确程度直接关系到人工成本核算的准确度。因此，一定要让每位员工明确认识到填写工时统计表的重要性，确保工时统计表及时、准确上报。具体可以采用以下两种方法：
A.利用公司的管理软件，结合员工的考勤平台填报。
B.手工填报法：员工填写每周个人工时统计表，经项目经理审核后上报，经过汇总，统计出该部门上周各项目工时统计表。月末，利用简单的EXCEL电子表格，将每人的工时统计表录入数据库，再利用透视表统计出每个人的各项目所耗工时。
（二）项目人工成本计算：
A.个人项目人工成本计算：
个人项目人工成本=个人项目人工工时×个人工时工资
B.项目人工成本计算：将参加某一项目的所有个人的人工成本相加就得出了该项目的直接人工成本。
（三）间接人工成本的分配
通常情况下，间接费用是按部门(或称成本中心)来核算的。 IT企业研发部门的职工福利费、社会保险以及内部管理、培训学习所耗人工成本都属于间接人工成本；而房租、水电、固定资产折旧等都是其他间接费用，实际发生时，归集记入部门管理费用，期末分配结转到各合同项目成本中。分配的方法有多种，可以根据部门所承担的各合同项目人工成本占所承担所有合同项目的人工成本之和的比重来分配。
期末,根据间接费用的分配计算结果作分配结转分录,将研发部门的间接费用分配到各个合同项目中。实务中，采用财务软件核算的公司期末只需算出分配率，再利用软件期末自动结转分配的功能设置结转分录，由系统自动结转间接费用即可。
（四）项目成本的归集与结转。由于IT项目的周期较长，很多项目是跨企业的财务核算周期的。设置一个会计科目来归集项目成本，期末再根据当期项目的完工程度来确认项目收入并结转项目成本。首先要在资产类会计科目中增设“项目成本”科目，来归集各种直接成本和间接成本。“项目成本”科目要设置成对部门和项目进行辅助核算的科目（目前常用的财务软件如用友、金碟等都有辅助核算功能），期末利用辅助核算功能可以很容易得出各部门的项目成本，为项目的绩效考核提供数据。其次，根据权责发生制原则及配比原则，项目成本的结转必须与项目收入相匹配，因此在期末，先要确认当期项目收入（项目收入的确认可以采用完工百分比法），之后根据配比原则结转该项目的成本，进而得出该项项目的利润。至此，财务部门可以在期末向项目经理及部门经理提供包括针对个人的、项目的、部门的各项财务数据，据此，管理者可以对员工、项目、部门进行绩效考核，亦可以对项目的预算和进度进行监控和调整，以提高人力资源及其他资源的使用效率，实现项目管理的目标。
参考文献:
it项目助理工作总结篇（4）
二、人工成本核算是项目成本核算的核心，项目成本核算是项目管理的基础
项目管理就是对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度控制及绩效考核。项目管理的四个指标：项目绩效（P）、项目成本（C）、完成项目的时间（T）、项目范围（S）。在项目实施的过程中，以上四个指标，唯有项目成本是可以准确计量的，通过对实际发生的项目成本计算，可以得出项目的完成程度，据此即可以确认当期收入，又可以对项目进度进行监控和及时调整，以保证在规定时间和工作范围内实现项目的目标，取得预计的效益。因此，项目成本核算，是项目管理的基础。
项目成本核算内容包括：直接成本（直接材料、直接人工、差旅费和其他直接费用）、间接成本（员工社会保险及其他福利支出、部门管理费用等间接费用）。由于IT服务经营的就是“人”，IT项目中的人工成本占总成本的相当比例，项目实际的人工成本决定了赢利的水平。实际工作中可能会发现：作项目预算时项目的利润很高，但最后核算部门的总体利润时却赔本。这是因为，项目人工成本很难准确预算，很多项目为了质量和进度要求，执行中都会不断追加人力，最后使用的人力资源大大超出了预算；而一个部门的总人力资源是固定的，如果多数项目超出预计人力资源就会造成部门承接的项目总数减少。因此IT服务企业的人工成本是最重要的项目成本元素，人工成本核算是项目核算的核心。
三、项目人工成本计算方法探讨
下面介绍一种在实践中总结出来的项目人工成本的计算方法——个人工时—成本法。个人工时—成本法就是通过对参与项目的每位员工的工时统计，计算出每位员工的人工成本，经汇总得出该项目的直接人工成本的方法。
具体来说，就是通过准确记录、统计出每位参与项目开发人员的工时，期末根据每人参与该项目的总工时×个人的工时工资得出每位员工的个人人工成本，将所有参加该项目的员工个人人工成本汇总即得出本期该项目的人工成本。与以往的用总工时×平均工时工资=项目人工成本的方法相比，该方法核算到每个人，为项目管理提供最基础的数据，有利于对员工个人的绩效考核；同时，又可以根据需要，很方便地求出各合同项目的人工成本以及各部门承担的各项目的人工成本，有利于项目管理和部门绩效考核。
人工成本的核算分三个阶段进行，（1）项目工时的统计。（1）项目人工成本计算。（3）间接人工成本的分配。其中，工时统计是基础，只有工时统计准确才能保证项目人工成本计算的准确性。
（一）项目工时统计
基础信息的建立：首先需要给各部门、员工、项目编号，编制项目编号时可以根据项目的不同阶段给出不同编号，这样有利于对项目的进展情况监控，可以核算出各阶段实际耗费的工时，与预算对比，检查预算的执行情况，亦可及时调整预算。如研发项目可分为初验、终验、维护三个阶段，预算时已经预计了三个阶段所耗费工时，核算就要对三个阶段分开统计，这样，对三个阶段给出不同的项目编号。
2.按以下程序统计各项目工时：
员工本人填写工时统计表——项目经理审核——部门领导审批——上报——汇总，这个阶段是项目人工成本核算的关键，因为工时统计的准确程度直接关系到人工成本核算的准确度。因此，一定要让每位员工明确认识到填写工时统计表的重要性，确保工时统计表及时、准确上报。具体可以采用以下两种方法：
A.利用公司的管理软件，结合员工的考勤平台填报。
B.手工填报法：员工填写每周个人工时统计表，经项目经理审核后上报，经过汇总，统计出该部门上周各项目工时统计表。月末，利用简单的EXCEL电子表格，将每人的工时统计表录入数据库，再利用透视表统计出每个人的各项目所耗工时。
（二）项目人工成本计算：
A.个人项目人工成本计算：
个人项目人工成本=个人项目人工工时×个人工时工资
B.项目人工成本计算：将参加某一项目的所有个人的人工成本相加就得出了该项目的直接人工成本。
（三）间接人工成本的分配
通常情况下，间接费用是按部门(或称成本中心)来核算的。IT企业研发部门的职工福利费、社会保险以及内部管理、培训学习所耗人工成本都属于间接人工成本；而房租、水电、固定资产折旧等都是其他间接费用，实际发生时，归集记入部门管理费用，期末分配结转到各合同项目成本中。分配的方法有多种，可以根据部门所承担的各合同项目人工成本占所承担所有合同项目的人工成本之和的比重来分配。
期末,根据间接费用的分配计算结果作分配结转分录,将研发部门的间接费用分配到各个合同项目中。实务中，采用财务软件核算的公司期末只需算出分配率，再利用软件期末自动结转分配的功能设置结转分录，由系统自动结转间接费用即可。
（四）项目成本的归集与结转。由于IT项目的周期较长，很多项目是跨企业的财务核算周期的。设置一个会计科目来归集项目成本，期末再根据当期项目的完工程度来确认项目收入并结转项目成本。首先要在资产类会计科目中增设“项目成本”科目，来归集各种直接成本和间接成本。“项目成本”科目要设置成对部门和项目进行辅助核算的科目（目前常用的财务软件如用友、金碟等都有辅助核算功能），期末利用辅助核算功能可以很容易得出各部门的项目成本，为项目的绩效考核提供数据。其次，根据权责发生制原则及配比原则，项目成本的结转必须与项目收入相匹配，因此在期末，先要确认当期项目收入（项目收入的确认可以采用完工百分比法），之后根据配比原则结转该项目的成本，进而得出该项项目的利润。至此，财务部门可以在期末向项目经理及部门经理提供包括针对个人的、项目的、部门的各项财务数据，据此，管理者可以对员工、项目、部门进行绩效考核，亦可以对项目的预算和进度进行监控和调整，以提高人力资源及其他资源的使用效率，实现项目管理的目标。
参考文献:
[1]J.P.Lewis著.王增东等译．项目经理案头手册．机械工业出版社，2001.11.
it项目助理工作总结篇（5）
IT人员背负着不善合作的名声。比如说,IT人员传统的形象就是一个人呆在小隔间里埋头工作,这需要改变。弗雷斯特研究公司研究高效应用开发团队的分析师Jeffrey Hammond说:“这主要取决于IT人员在什么样的企业工作。”
Hammond说:“在任何一家企业,IT人员重视什么,就会得到什么。”而在过去,许多IT部门不重视合作,而是以命令和控制的方式开展工作。他说:“这种结果导致企业埋没了许多员工的合作能力;更要命的是,同时也埋没了他们的创造能力。”
这已经成为了一个问题。因为高效合作在企业中必不可少,信息技术部门必然受到影响。随着IT部门精简人员,低层技术岗位外包或被托管服务所取代,剩下来的IT员工(常常遍布全球各地)不但要与业务部门紧密合作,还要彼此共享知识,以免白费力气做重复工作。
Hammond表示,尽管都说与IT员工难以合作,但实际上他们可以与其他部门一样具有合作精神。Hammond在一项针对应用开发人员的调查中发现,近一半的调查对象称自己在工作之外编写代码;20%的调查对象称自己参与过开源项目。他说:“这表明IT人员有兴趣合作。”
怎样才能让IT员工培养出这种积极合作和创造的心态?以下是几家公司在这方面的成功故事。
矩阵式管理
应用材料公司(Applied Materials)是一家总部设在加州的半导体设备制造商,年收入达50亿美元。这家公司正在竭力改变IT员工的沟通方式。
在过去的四年中,应用材料公司全面改组IT部门,旨在降低成本、提高服务水平、推动企业转型。
CIO Ron Kifer把IT员工的数量减少到250人,2006年的时候,该部门有580人。他把大部分普通的IT工作外包出去,剩下的员工全身心扑在增加价值或创造收入的战略性工作中。
全面负责IT运营的企业副总裁兼CIO Jay Kerley表示,最近,IT部门将把几个不同区域、不同部门独立运作的模式改成全球整个IT团队统一运作的模式。“IT员工必须能够随时进行合作,”Kerley说:“他们要懂得在全球化的环境下与客户进行沟通。”
他解释,这意味着企业文化要从传统的“命令和控制”管理变成“矩阵式管理”:旨在把IT部门的人员调动起来――不管他们在管理层扮演什么样的角色――从而解决问题。
矩阵式管理发挥的作用是:员工可顺畅地表达想法、与团队其他成员积极沟通并讨论问题。他表示,这需要员工比较自信、成熟;而这类行为在传统的管理体系中得不到鼓励。
为了成功地实施这个体系,Kerley需要对目前的沟通模式摸底。于是今年初,他调查了IT人员,询问他们需要信息或者项目帮助时会做什么。
他根据调查结果描绘出一张沟通渠道图。在这张图上,不但清楚地描绘出传统管理链上的沟通渠道,还标明了充当沟通渠道枢纽的人员。用Kerley的话来说,这些人是“高度互联的人”。他们中的一半是经理层面的人,其余的人则是随时可求助的基层员工。
Kerley组织了其中的12个人,讨论如何矩阵式地合作。大家一致认为,一些IT员工受到语言和文化上的阻碍,另一些人则缺乏自信,被沟通技能所制约。
比如说,虽然整个公司都说英语,但英语不是母语的一些员工可能听不懂某些术语,因此需要鼓励他们在不明白的时候敢于说出来。Kerley表示,日本员工有时候不愿在开会时畅所欲言,因为在日本的传统管理文化中,公开讨论想法并不多见。
为了克服这些沟通上的障碍,管理班子开展了一项名为高级发展规划的项目,致力于为所有员工提供个人辅导。Kerley说:“我们和员工聊起对方的职业生涯、工作环境所发生的变化,以及如何有效地进行合作。我们重申了这一点:这些变化已成定局,员工必须适应。”
应用材料公司还启动了领导力培养计划:每40名IT员工为一组,接受Steve Finnerty的辅导。
Kerley说,Finnerty之前担任过卡夫食品公司的CIO和江森自控公司的信息系统主管,他对辅导工作很热心,又有这方面的丰富经验。所以,尽管辅导员工并不是Finnerty正式工作的一部分,可Kerley还是让他帮助开展内部领导力培养计划。
这项为期10个月的计划旨在培训IT员工,让他们学会与同事或者企业的其他部门合作,实现共同目标。公司还保证表彰合作特别成功的人员,奖赏“充分体现矩阵式合作核心价值”的员工。
此外,应用材料公司还改变了过去以美国地区为中心的做法,而是更多关注国外员工的需求。公司启动了一项名为Applied Anywhere的非强制性计划,保障员工能够在任何地方办公。
Kerley表示,虽然这项计划旨在满足不同员工的不同需求,但主要益处之一是让全球各地的员工都能够顺畅沟通,又不打破工作与生活之间的平衡。比如说,应用材料公司在印度的员工再也不必上午9点回到办公室,参加在加州总部召开的网络会议或电视电话会议。借助Applied Anywhere,他们可以在家办公。
Kerley说,公司在摸底调查后的六个月又做了一次最新调查,结果表明调整初见成效。“我们看到沟通方式发生了变化。”他说,连以前沉默寡言的日本员工现在也积极参加头脑风暴会。
方便大家的维基
去年Mark进入一家纽约大型对冲基金公司担任技术经理,他试图找到该公司应用软件的信息时,却碰了壁。
对冲基金公司的70名IT员工被分成了十几个小组,每个小组维护各自基础设施的信息。这些信息可能存储在任何地方,甚至在某人的收件箱里。“我要是发邮件索取文档,会收到不低于四封回信,而且每封信都附有不同版本的文档。”
Mark在为前一个雇主工作时曾用维基来整合这类信息。于是他决定沿用该方法,在这家对冲基金公司中试一下。但他没权力让每个人都贡献内容:只有每个人都贡献内容,维基才有用处。他仅仅管理70名IT员工中的5个人。
于是他采用了软硬兼施的办法。首先,他和下属建好维基,往上面添加了一些基本的应用内容,并建立了一致的格式和结构。这些应用软件的内容包括开发商的联系信息、安装的软件版本号以及启动和关闭程序。
接下来,Mark向两名经理解释为什么要建维基,并请求得到他们的支持。他最后说服了这两名经理,要求他们的团队把所有文档都放在维基中,还将使用维基作为工作考核中的一部分。Mark说,这项强硬措施很管用,因为奖金在员工的实得工资中可能占到10%至50%――甚至对IT员工来说也是如此。
但更重要的是,IT员工纷纷涌向维基,因为它对他们来说太有用了。他解释:“他们认识到之前那个系统的缺陷,没人知道文档放在哪里。有人带头这么做,他们很高兴。”结论就是:只要CIO刺激一下,大多数IT员工还是愿意合作的。一旦理解了目标,并了解到最终会帮助自己,他们的热情尤其高涨。
公司维基建立差不多已有一年时间,已成为“IT部门最重要的系统之一”。Mark说:“现在,维基成了灾难恢复计划中的一个特殊部分。它是我们必须首先恢复的系统之一,因为它包括我们所有应用软件的全部信息。”
让子公司参与进来
当遍布全国的IT员工不向总部汇报时,促进全球的合作会特别困难。
这就是商业分析软件开发商SAS Institute公司面临的处境。这家年收入为20亿美元的公司有550名IT员工,大约350人在北卡罗来纳州凯里总部,另外200人遍布全球各地的子公司。每家子公司都是独立的法人实体,有自己的管理班子和IT员工,他们可以自行构建系统,只要能支持本地员工。凯里总部的高级IT项目经理Mark Filipowski表示,这就意味着许多IT人员在做着同样的重复工作。
于是SAS在2007年启动了一项全球性的IT合作计划,旨在促进分散的IT员工彼此加强沟通,找出并消除重复工作,提高效率。Filipowski如是说,他还充当该计划的全球IT联络员。
该计划包括:组织志趣相投的IT员工开一系列会议,通常是通过电话会议或视频会议。每六周召开一次15名IT经理出席的领导人会议;每季度召开一次技术专家出席的会议,比如网络、虚拟化或存储等方面的专家。
这些小组利用微软的SharePoint来安排会议日程――要求每一名参与者在公司网络上当前项目的信息和此次会议的报告。Filipowski说:“那些会议报告可能是IT部门最重要的资源之一。”会议并非强制性的,因为子公司的IT员工向本地办事处的经理报告,而不是向总部IT经理报告。但大多数IT员工很想参加会议。他说:“他们很想知道自己在公司中的位置。”
的确,SAS荷兰办事处的技术支持和信息系统管理主管Koen Vyverman表示,参加会议让他感觉不会孤单。
不过更重要的是,合作使得Vyverman的工作更简单了。Vyverman及两名员工负责荷兰办事处的130名人员的200个系统。Vyverman 说:“我们这么少的人能胜任这项任务,唯一的原因是我们与欧洲的其他办事处及凯里总部合作。”他曾经获得过SAS每年颁发的全球IT合作大奖,该奖项每年只颁给两人。
拆除小隔间
如果说,有效地使用在线工具可以促进网络世界的合作,那么合理设计办公空间就可以促进现实世界的合作。一向以合作文化而自豪的卡夫食品公司试图在这两个方面继续合作,IT部门首当其冲。
卡夫食品公司的信息系统企业内容管理主管Lorraine Casler表示,在网络世界方面,公司积极试用新技术,让全球1800名IT员工参加了今年年初举行的年度IT领导会议。
会上聚集了来自信息系统部门和企业共享系统部门的负责人,大家一起探讨战略。通过网上合作中心,公司鼓励员工在开会期间发表言论、提出问题。该网站开通了与会者的博客、播客和视频。据卡夫公司发言人声称,约40%的与会者开有博客,10%的人视频或播客。平均有1000名IT员工在关注那些内容。
至于在现实世界,该公司在总部的几百名IT员工已搬到了重新设计的办公场地,以便促进合作。
作为该公司工作场所改造项目的一部分,新设计取消了办公室和小隔间,取而代之的是大片开放区,仅留出部分封闭场地供开会和秘密会谈之用,没有任何指定座位。Casler表示,员工的个人财物都保管在锁柜里,任何文件或办公用品都放在移动“脚凳”上。
这种变化是强制性的,Casler承认有些员工一开始不喜欢这种安排。她说:“在以前的命令和控制管理文化中,谁的办公室越大,表明地位越重要。”但多亏精心制定的变更管理流程以及相应的培训和支持,大多数员工还是适应了新的办公场地。
她表示,让经理与员工同处一室,而不是躲在紧闭的大门后面,这会增进双方的关系。她说:“一旦员工明白谁都没有办公室,就会有更高的合作热情。”
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为什么要合作?
最近针对全球500名主管、IT决策者和业务部门主管进行的一项调查表明,许多公司在努力促进员工之间的合作。
80%以上的调查对象表示,他们认为企业上下的合作是确保成功的一个关键。大约75%的调查对象表示,他们计划在来年加强对沟通和合作工具的使用。
为什么会如此重视合作?发起这项调查的Avanade公司信息管理和合作主管Markus Sprenger表示,因为市场变得变幻莫测,产品开发速度在加快,而且创新周期在缩短。应对这些变化,公司发现传统的管理结构已跟不上步伐。
Sprenger说:“企业不得不改变组织机构,从原来每人做重复任务的等级结构,变成大家一起来解决问题的矩阵式结构。每个人都是两三个不同团队的一员,共同处理好几项工作。”
有五种方法可促进技术人员与业务部门的合作。
•确定合作的目标,并解释合作的好处;
•着重说明合作会帮助员工处理好自己的任务;
•表彰和奖赏积极合作的人员;
•提供易于使用的工具、甚至可能模仿Facebook等消费类技术的工具。使用工具应该基本上不需要对员工进行培训,以便员工马上可以使用;
•需要高层管理层的支持和鼓励。
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IT人员的七个误区
1. 不开发新业务
无数的IT人员年复一年机械性地为同样的客户群体服务。在这样的情况下,虽然业务稳定性很高,但是如果不能定期地在市场上做一些调查,寻找更具挑战性的项目和有声望的客户,就可能会丢失重要机会。
忠告:学会如何炒客户的鱿鱼以及如何推销业务。
2. 收费标准不统一
虽然与客户之间建立了一个良好的长期关系,但不知道如何提高收费标准。上升的成本削减了利润,也减少了寻找潜在客户的动力。
忠告:合理设置收费标准。
3. 盲目签署合同
受人雇佣,有一份无忧稳定的工作。但谁知道所有这些晦涩的法律条款的含义?如有必要,最好去找律师咨询,找到相对应的法律条款,否则,很有可能会出现在民事法庭或者破产法庭。
忠告:一切都要以白底黑字为证。
4.不注重知识产权
客户拿走了那个设计独特的小算法,把它稍作改动后,就通过颁发许可证给5家公司轻松赚到了50万美金。而且这样做丝毫不触犯法律。你能怎么样呢?
忠告:充分利用知识资本。
5. 工作占据了生活
是不是每个周末都要工作?因为疏忽了配偶,她是不是准备大闹一场?如果是的话,需要换个思路,从更长远的角度来看待工作。如果不这样做的话,专业创造力和工作效率也会受到重创。
忠告:计划一个可成行的假期。
6. 没有把握好技术发展曲线
技术是业务效率的核心。但是请问,是否经常重复输入数据,在计算机旁等待运行结果,耗费时间寻找基本信息?如果真是这样的话,IT人员正在失去竞争优势。
忠告:时刻关注技术。
it项目助理工作总结篇（6）
关于IT价值的这笔账并不好算。我们可以用签单金额、回款情况考核一位销售人员，会用全年收入利润值衡量一位财务总监的价值所在，但如何从IT对业务支撑的贡献值更细致、量化地考核管理呢？
这一诉求已是趋势所在。在4月19日由中国惠普软件主办的“全面掌控提升绩效――CIO战略角色变革圆桌会议”上，国家信息化专家咨询委员会委员、中国人民银行科技司原司长陈静以银行业关注IT项目成本核算的实例向记者介绍，上个世纪末人民银行对信息化建设的态度是“钱不是问题”，而现在则是对每个项目投入预算严格把关，要求提高IT建设与管理的效率，提高IT工程项目的管理质量和水平，要减少资源浪费，更要关注成本核算。
这种要求显得理所当然。“因为CEO关注的重点是新产品的面市时间、产品的研发进度以及产品的利润值。而CIO关注的是软硬件设备管理和新系统的研发上线，尽管这些系统正支撑着企业的全面运营，但CEO们也经常会发问：IT部门为何开支如此之大，为何需要这么多人。”赛迪顾问软件与服务事业部戴向军感慨地说。
全面IT管控
事实上，IT的管理困惑越来越多地来自于业务方面的挑战。
“CIO需要的是一个高层视图，准确了解IT管理目标、各目标的实施状态。对于处于整合期的美联航，财务系统集成实施进展如何？IT人员的培训计划将如何制定？网络、服务器、存储等基础设备的运维管理工作是否责任到岗？CIO需要及时了解这些情况，才能做出正确决策。”惠普软件北方区技术经理谢春颖向记者介绍，“惠普提供的IT绩效管理解决方案能够将IT投资情况、项目执行进展及IT部门的设备资产、人员配备等信息以视图的方式展现在CIO面前。我们会从可能来自不同厂商的不同系统中收集相关数据，并进行整理、规范，定义一个统一数据模型，并建立一整套测量指标。有了来自各子系统的数据源后，我们通过建模的方式，对不同项目按优先级、规模大小进行分解，整合数据从而获得公司合并时正在运行的项目情况，并根据建立的测量指标，帮助美联航将KPI指标分解至不同项目的项目经理。”
it项目助理工作总结篇（7）
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1671-7597（2013）16-0152-03
随着信息时代的到来，信息在现代经济生活中的作用越来越大，企业信息化已是不可阻挡的潮流，它是指企业以业务流程的优化和重构为基础，在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成化管理企业生产经营活动中的各种信息，实现企业内外部信息的共享和有效利用，以提高企业的经济效益和市场竞争力。由此可见，企业信息化建设与管理是一项巨大的系统工程，需要大量信息化人才，当然企业信息部门的IT人员是其中的主力军。
这里谈到的企业信息部门IT人员，并不是承包企业信息化建设的软硬件供应商、开发商、实施商、运维商等这些乙方人员，而是企业内部即同属甲方的信息化建设管理部门的工作人员。他们参与信息系统项目前期工作中的总体规划、软件选型、合同谈判，实施开发中的需求调研、流程设计、代码开发、培训测试、数据处理，系统上线后的硬件维护、软件更新、系统管理等工作，可以说他们的工作贯穿了企业信息化工程的始终。
IT人员，顾名思义就是信息技术人员，从表面上看只需要具备计算机、网络、数据库、软件开发等技术能力即可，可事实是这样的吗？在如火如荼的信息化建设中，企业应该如何对IT人员定位？IT人员自己应该如何对自己定位呢？笔者认为，IT人员应该在技术、业务、管理、服务等诸方面均具备一定的专业水平，成为全面的复合型人才，才能充分发挥主力军的作用，促进企业信息化大业兴旺繁荣。
1 对于信息部门IT人员角色定位的认识误区
一般来说，企业信息部门IT人员的角色总是让许多人摸不着头脑，不知道如何看待其在企业中的位置。企业的领导不甚了解，企业的各个部门的负责人不太了解，甚至于IT人员自己也同样的不很了解，对于自身的定位存在着很多错误认识。
1）“IT人员是企业电脑、网络、软件系统维修师。”这是最普遍的认识误区。谈到信息部门IT人员职责，得到的答案多数是负责所有IT设备与系统的运行正常，让每一个硬件、软件、数据库正常运行，让每一个业务系统与每一段网络正常运行，这是大部分IT人员当前的终极目标，因此在他们的心目中，总是把自己当作电脑、网络、软件的维修师。但笔者认为这是远远不够的，这样的定位，是一种封闭性的龟缩与不负责任，是对自身的职责进行了弱化，将自己置于技术含量相对较低的后勤服务功能中。
2）“信息化建设是实施商的事，信息化管理是运维商的事，作为甲方的IT人员只是参与而已。”由于考虑自身信息部门技术能力所限以及成本、进度需求，大部分企业信息系统建设都采用选取购买成型的软件产品，选择合适的咨询商和实施商签订合同开展信息系统项目实施与二次开发的途径，因为毕竟建立自己的实施开发队伍不是一朝一夕的事。这样虽然加快了企业信息化的进程，但是却使企业内部的IT人员有了偷懒的理由。有些人认为，反正每个系统的实施、开发甚至运维，都有专业的服务商在做，自己不需要深入学习这些知识，当用户遇到问题时，只需转接给相应的服务提供商来解决。尤其在信息系统实施期间，一些信息部门IT人员的消极参与，使得项目几乎成了乙方的项目，实施顾问在与企业项目干系人沟通时困难重重，影响了信息化项目实施的进度与质量。
3）“IT人员只需要懂得相应的信息化技术即可，不需要了解企业业务流程，不需要管理能力与服务意识。” IT的英文是Information Technology，翻译过来即“信息技术”， IT人员就是信息技术人员，表面上看IT人员只需具备计算机、网络、数据库、软件开发等技术能力，其他技能似乎无需涉猎。在企业信息系统建设时，参与代码设计、报表开发、服务器搭建与软件安装配置，在运维期负责服务器维护、数据备份、系统管理、软件更新、用户问题解决等工作，这些不都是技术范畴的吗？难道只有这些就足够吗？当然不是。企业信息化工程是一个非常复杂的系统工程，信息化不等于技术化，并不是信息部门与乙方合作开发配置个软件就能实现，而是信息技术由局部到全局，由战术层次到战略层次向企业全面渗透，运用于流程管理、支持企业经营管理的过程，需要充分了解企业业务需求，优化规范业务流程，引导全员参与实现管理理念的变革，以“用户第一”为原则持续完善信息化成果。因此作为企业信息化工程的关键成员，信息部门IT人员除了拥有扎实的技术知识，还需扩充业务经验、具备管理协调能力、增强服务意识，技术、业务、管理、服务能力，一个都不能少。
2 正确定位——兼具技术、业务、管理、服务能力的复合型人才
本小节从技术、业务、管理、服务4个方面详细阐述企业信息部门IT人员具备综合能力、成为复合型人才的必要性与实现途径。
2.1 技术能力
计算机和软件技术日新月异，作为一名合格的IT工程师，必须善于学习，及时了解和把握新技术、新方法。尤其在信息化建设时期，作为甲方的项目实施者，信息部门IT人员如果在技术能力上有欠缺，会很容易被乙方牵着鼻子走。比如，在选择某信息系统应用服务器时，乙方说不能用pc服务器，必须用小型机，然后列举一大堆理由，并拿出风险分析加以“威胁”。这时，如果对技术不了解，也许就答应乙方的方案了，因为不懂细节的技术，又怕担责任。其实，普通服务器足以满足需求，使用小型机不仅浪费资金，还提高了运维难度，得不偿失。因此甲方IT人员尤其是项目经理必须拥有深厚的技术能力，才能从技术上把控项目，维护企业的利益，同时尽量圆满完成项目各项工作。
然而新技术、新方法总是层出不穷，经常让IT人员无所适从，疲惫应付。下面通过对其分类归纳，介绍4个影响IT人员未来发展的IT新技术方向。
1）信息安全新技术：主要包括密码技术、入侵检测系统、信息隐藏技术、身份认证技术、数据库安全技术、网络容灾和灾难恢复、网络安全设计等。
2）软件新技术：主要关注嵌入式计算与嵌入式软件、基于构件的软件开发方法、中间件技术、数据中心的建设、可信网络计算平台、软件架构设计、SOA与RIA技术、软件产品线技术等。
3）网络新技术：包括宽带无线与移动通信、光通信与智能光网络、家庭网络与智能终端、宽带多媒体网络、IPv6与下一代网络、分布式系统等。
4）计算机新技术：主要关注网格计算、人机接口、高性能计算和高性能服务器、智能计算、磁存储技术、光存储技术、中文信息处理与智能人机交互等。
2.2 业务能力
企业信息化中，IT流程贯穿所有业务环节，支持所有业务的运作。信息技术只是一个工具，懂了IT技术不等于能够充分地与企业的业务活动结合，所以作为企业信息部门的IT人员，不能仅仅拥有计算机、网络、软件、数据库、信息安全等技术知识，还需要了解企业的经营环境以及业务活动，即具备一定的业务能力。只有更好地理解企业的商业环境，了解企业的业务需要，IT人员才能更好地通过IT来支持和影响企业的业务战略和业务流程。IT人员的业务能力对于信息系统的成功实施及IT业务计划的整合具有重要的作用，是企业信息化中非常有价值的资源。
业务能力是指对企业经营活动和业务过程的参与能力以及对企业战略、业务过程中各种职能和企业整体经营环境的理解能力。那么在企业信息化建设中，信息部门IT人员需要掌握哪些业务技能呢？
1）整体把握企业业务流程。业务流程重组是信息化项目中的关键任务，要想达到高层领导的预期目标、满足业务部门的各项需求，信息部门IT人员必须了解每次信息系统所要实现的核心业务。这就需要IT人员多次走访业务部门，调研当前业务流程如何运作，听取业务人员的专业诉求。通过IT实现的流程是全局性的，是多个部门协同工作的标准，必须从整体把握业务流程的每一步，并将重组后的新流程通过宣传与培训正确传递给领导和用户。
2）理解企业的运营模式。运营模式即对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与核心业务密切相关的各项管理工作的总称。理解运营模式的意义在于能够帮助IT人员加深对企业运营机制的认识，进而转化为自己的知识与经验来武装信息化建设，提高工作效率。如果缺乏这种理解能力，IT人员将被局限在非常表面化的意识层面上，他们无法参与深层次的业务话题，也很难想出能够帮助企业取得进一步成功的建设性意见，致使推行业务流程变革之路困难重重。
3）了解基本企业财务知识。由于大部分业务均以财务结算为终结，财务管理信息化便成为企业信息之路的重中之重。因此信息部门IT人员还要多多少少懂得一些基本的财务知识，比如成本与利润、会计科目、资产负债表、现金流量表、财务比率、盈利亏损报表、投资回报率等等，可以帮助理解企业的盈亏表现并把握业务部门驾驭财政预算的具体情况，这样才会更好得为财务信息化服务，消除信息孤岛，顺利达成财务与业务一体化的目标。
2.3 管理能力
企业信息化首先是项工程，是工程就有项目管理，需要的人才不仅仅是业务骨干、技术能手，还应拥有擅于组织协调、沟通交流的管理才能。技术和管理的不同点有许多，比如：管理对人、技术对事，管理似水、技术如钢，管理重感情、技术重理性，管理贵在均衡、技术追求完美，管理是宏观的、技术是微观的。不要认为IT人员不需要管理能力，要想被企业的高级管理人员所重视做好信息化项目，推动管理变革，促进全员参与，提升项目质量，必须提高EQ水平，学会管理。那么信息部门IT人员需要具备的管理能力具体表现在：
1）协调能力。由于既掌握了本企业的经营现状，又了解信息技术的具体应用，因此信息部门IT人员在信息化实施中起到了中间的桥梁作用，一方面它协助软件公司对项目进行实施，追踪项目进度；另一方面它对业务部门的需求进行挖掘，及时反馈项目运行过程中遇到的问题。这种角色定位要求信息部门IT人员必须充分发挥组织协调者的作用。因为企业业务人员对信息化的要求一般为功能性的要求，而协助实施信息化的软件公司一般是要求企业提供出结构化的要求，于是IT部门人员必须将功能化的需要翻译为结构化的需求后再提交给软件公司，才能顺利完成项目实施中各项任务，加快企业信息化的应用进程，提高信息化系统应用的效率，保证企业信息化应用获得应有的结果。
2）沟通能力。IT人员往往习惯使用专业术语，更善于跟机器打交道，不擅长与管理层和用户沟通。但是在具体信息化项目实施的过程中，可以说项目干系人之间的沟通贯穿项目始终，就连系统上线后的运维阶段，信息部门IT人员也要和业务部门用户、外界运维顾问经常沟通来解决问题。因此具备一定的沟通技巧是很有必要的。比如注意沟通内外有别、非正式的沟通有利于关系的融洽、采用对方能接受的沟通风格、遵循沟通升级原则、扫清沟通的障碍等等。另外，信息化工程牵涉人员众多，难免会因利益不均衡导致发生冲突，这时要进行良好的冲突管理，引导这些冲突的结果向正面的、协作的而非破坏性的方向发展，鼓励和保证冲突发挥其积极作用。
3）推动变革的能力。企业信息化是一场变革，必然对原有的管理体制进行梳理、优化和改造，这需要业务部门的领导和员工放弃原有习惯的工作方式，适应新的管理模式和流程。如果说企业一把手必须成为变革的领导者的话，那么信息部门IT人员便是这场变革管理的具体实施者，自然推动变革的能力也不可缺少。首先自己要从思想上接受新系统的先进性，要对信息化变革充满信心，才能带动用户的积极性；其次要努力成为业务领域的权威，提高影响力，这样才有人追随你；要与变革领导者共同站在同一战壕，不要抱怨发牢骚，将领导的要求逐步细化、落地；坦然面对反对的声音与消极的大多数，努力争取反对派，积极带动消极派，及时反馈阶段性成果，增强用户信心等。
2.4 服务能力
在各应用系统成功上线后，企业信息化工程进入了持续完善阶段——即运维服务阶段，业务部门的用户就是服务对象。上至管理软件，下至服务器、PC机，无论哪一环节出现状况，均需要信息部门IT人员在运维中身先士卒，以最快捷的方式解决存在问题。但是，由于有些IT人员服务意识欠缺，或者认为自己是技术管理人才，牛气哄哄，不愿意以服务者的姿态面对用户，态度生硬冷漠，或者对工作不担当、推卸责任，或者响应不及时、效率低下、没有明确承诺解决期限，或者技术不过关、头痛医头脚痛医脚不能妥善解决问题，引起业务部门用户的强烈不满情绪，对IT部门抱怨重重，甚至影响到得来不易的信息化成果，使得信息部门总是充当受累不讨好的角色。
为了杜绝以上现象，避免前功尽弃，IT人员要始终坚持“用户第一”的原则，将用户视为工作中心，充分理解用户的需求，提高服务质量，增强服务意识，恰当应用服务技巧，尽量高效、完美解决问题，提高用户的满意度。具体表现在：
1）优良的服务态度：即要做到认真负责、细致周到、积极主动、文明礼貌，杜绝推脱、搪塞、冷漠、轻蔑及无所谓的态度。
2）娴熟的服务技能：即熟练掌握各项操作流程，针对不同的用户对象，灵活地做好咨询、服务工作。
3）快捷的服务效率：即快而不乱、反应敏捷、迅速而准确无误。
3 小结
企业信息化工程庞大复杂、涉及范围广，不是一朝一夕就能完成的。作为这项宏伟工程的核心队伍，信息部门IT人员应该身兼重任、转变认识、正确定位，力争成为技术水平高超，又懂业务流程，兼具管理能力与服务意识的复合型人才，积极推动信息化的应用与发展。当然，除了IT人员自身努力外，企业领导的全力支持、业务部门的密切配合与乙方顾问的精诚合作也是非常重要的。
参考文献
it项目助理工作总结篇（8）
该入职培训计划的初衷旨在弥补人力和行政入职程序所存在的不足，Hart解释说。据他估计，该计划第一年能帮助企业提升15%的IT生产力，这是因为当前业务发展的焦点很大程度上决定于新员工能否快速、准确地理解企业的组织结构。通过培训，他们能够更好地理解自己的工作职责。Cox的员工流失率要低于行业平均水平，Hart认为这与该培训项目或多或少有些关联。“一点一滴的努力都会有帮助。”他说。
电信及有线电视行业当前正处在一个变革的时期，点滴的变化都会对业务产生很大的影响。“当前，我们正努力招募并保留人才，以帮助我们推动技术变革。”Hart说，在Cox，他还兼任执行副总裁及首席信息官。
随着公司业务对技术的依赖性不断加强，很多企业都面临着相似的问题，类似Cox的很多公司正在积极寻找精通下一代IT技术的人才，包括云计算、移动互联网等多个方面。
员工流失成本高
员工流失，尤其是关键人员的离开，造成的影响是非常大的。美国发展中心的数据显示，流失一位员工，企业需要花费该员工约1/5的年薪才能补缺。
而这也体现了一个完美的新员工培训计划的必要性。培训如果安排合理，可以帮助新员工在短时间内提高生产力，了解企业文化及业务目标。“入职培训是员工对企业的第一印象，如果做得好，可以引导员工信任公司并做出伟大的成就，当然如果做得不好，只会适得其反，”IT人才管理及服务提供商TEKsystems分析师Rachel Russell说。
“入职培训是至关重要的，这样员工与老板之间的预期会非常清晰。” Russell说。
事实上，根据TEKsystems针对超过2100名IT专家和IT经理的调查显示，IT员工岗前培训有着显著的益处。其中62%的IT经理认为，入职培训对于新进员工的能力提升有着重要的意义，46%的认为这会决定一个新员工是否会长期为公司服务。IT专家对于入职培训持相似的看法，49%的专家表示入职培训会极大地提升员工的生产力，44%的专家认为会对员工是否长期留任公司产生影响。
尽管入职培训有着很多好处，不过目前大多数企业还没有真正适合IT员工的入职培训方案。TEKsystems的调查数据显示，仅12%的IT经理和13%的IT专家认为现有的入职培训十分有效。
培训为什么会如此脱节？Russell表示，大多数企业的培训计划都是偏重于人力资源制度及行政文书工作，对于IT员工看重的一些东西则并不涵盖。“入职培训不仅仅是要教会员工这里是我们的家，要努力工作。”Russell说，“新员工培训项目还必须能够提供一些像公司相关背景、职位角色扮演和工作流程等内容，能够在前期帮助员工与公司建立起信任关系。”
岗前培训是关键
对IT员工，如果没有针对性的岗前培训计划，培训效果很可能大打折扣，Steelcase公司CIO Robert Krestakos说。“如果HR不去了解IT、真正理解IT人才的需求和文化，入职培训仅是针对行政或HR的制度学习，就点燃不了所有人的工作热情。”
虽然Steelcase有一个正式的HR入职培训计划，不过并没有针对IT人员的。Kreastakos说，因此，他的部门制定了一些针对性的措施来防止员工流失，并使他们快速了解并认同企业的发展战略和目标。比如，培训中有一部分是实习生计划，而该计划会在整个公司层面进行协调，且公司高层会直接参与，使员工能全方位地了解业务及工作目标。作为整个培训计划的一部分，Steelcase每年夏天都会招募10～15个IT实习生，最终会雇佣其中的2～3个。
另外，Steelcase针对IT员工的培训计划还包括让一部分新员工先去海外历练，让他们更加全面地了解公司。具体来说，公司会根据他们的职位及与他们一起工作专家的不同，将他们派往海外全程参与一个从两周到半年时间不等的任务。
“据我们调查，这种方式能够帮助员工更快地成长，而且员工能够更积极地看待问题。”Krestakos解释说。“这能帮助员工更好地理解公司架构、工作流程，并且有利于信任关系的建立。”
而在美国国际纸业公司，针对新入职IT员工的培训中，轮岗制度是非常重要的一部分。根据该公司全球HR项目经理Jeffrey Mayhew的说法，其入职培训计划除了涵盖基本的企业道德和企业愿景外，新入职的毕业生还会经历一项为期三年、2～3个职位的轮岗培训计划，而计划中会接触到信息管理、项目管理及企业战略管理，轮岗结束后，员工可以选择适合自己的岗位。
“我们的想法是让新入职的员工能够全面地了解IT所涉及的职责，包括在企业内部是如何相互关联的，进而把他们培养成为一个未来的组织管理者，”Mayhew说。另外，该公司同样也会通过一些其它方式来增强团队的凝聚力，像参加一些社交活动如体育比赛、共同参与社区服务等。
该公司IT业务系统经理Hunter Jones就是在2005年通过轮岗计划进入该公司的，一直工作至今。在做过IT运维、面向业务的IT技术支持及快速应用开发团队后，Jones最近选择了业务信息系统经理的岗位。
“公司灵活的轮岗制度帮助他清楚了他想要扮演的角色，”Jones说。而在团队建设方面，鼓励友情发展和关系建设是提升员工整体满意度的关键。“如果这里有人关心他们并帮助他们发展，员工将更愿意留下来。”
Manjit Singh，Hexaware企业应用总监，同样是一位提倡通过入职培训计划提升员工整体满意度的支持者，目前他已经在Hexaware工作了三年。刚入职时，他就参加了一个为期两周的印度之行，与老员工搭档处理工作。Singh表示，这种培训帮助他更好地理解美国之外的客户需求，使他们能够更好地理解客户的痛点和诉求。
it项目助理工作总结篇（9）
如今，技术战略和业务战略是一个整体，IT价值的关键不再是实现业务自动化，而是革新业务、改善业务。
重新规划IT部门
雷神综合防御系统公司CIO Steve Olive说: “提供一贯可靠的、优良的IT服务是IT部门的份内活。”业务部门认为，IT应当提供的是解决业务难题的创新方案。这意味着: 要以创新手法运用技术; 更有效地开发成本更低的产品; 销售更多产品，并提供服务; 力求获得最大利润。
Darryl Lemecha是ChoicePoint公司CIO，他说: “这也意味着，使用IT技术开发新的产品和服务，甚至开发全新的业务模式。因为技术融入到公司的各项工作中，技术战略和业务战略如今是一个整体。”
某食品公司CIO Kathleen McNulty是这样说的: “现在IT价值的关键不再是实现业务自动化，而是革新业务、改善业务。”
所以别提IT支持业务了，IT领导人关注的是重塑业务。这就要从重塑IT部门开始。
据Gartner公司调查，IT领导人正面临着大好时机。Gartner预测: 未来5年内，60%的CEO会派本公司的CIO负责使用信息，并将信息作为一项战略性（即创收）资产; 40%的CEO会派CIO负责业务模式的创新。
当前，已经有一些IT主管走在这股潮流的前沿，譬如环球娱乐公司的John Hinkle、E!娱乐电视公司的Patrick Bennett和宝洁公司的Filippo Passerini。他们在全面改造各自的IT部门，从IT部门在公司内部的设置到IT职衔，各方面都已准备好了彻底改革。IT事务日益涉及技术与业务流程本身，另外准备改变的还有衡量IT价值的方式。
Hinkle说: “如果你希望推动公司行为出现重大变化，这需要一些重大举措，譬如说公司组织结构的改变、员工行事方式的改变。”在环球娱乐公司，它已经进行了上述几个方面的改变。
当初，Hinkle从通用电气公司投奔到环球娱乐公司时，他所做的第一件事就是，取消了分析师的职衔，把这些人调到了项目管理办公室（PMO）。PMO负责所有技术和业务项目，还负责该公司的800家音乐店所有业务流程的变革。项目经理逐渐获得了专门知识，并与他们关注的特殊业务部门建立了特别融洽的关系。任何新项目（甚至包括系统改造）都要通过PMO，它运用六西格玛项目管理方法进行管理。
作为CIO，Hinkle主管PMO，他也是公司执行委员会的成员，全面参与所有业务决策。Hinkle说: “我参与公司的商品销售、店面规划及其他每一次重要的战略会议。上司要求我不仅能解答IT问题，还要非常熟悉业务发展，我同时也是制订公司发展战略的头脑风暴会的成员。”
Hinkle希望他手下的IT员工同样精通业务流程，每个IT员工每年要在一线至少呆三天，譬如在商店、仓库、财务或劳资等部门工作。他说: “这样一来，IT员工就会知道业务的真正需求，知道如何提供IT帮助。现在，我们有高度集成的数据流，所以每个项目都需要了解所有系统及所有业务方面。”
局部CIO
在ChoicePoint公司，Lemecha建立了设有两类IT岗位的联合体制: 一类面向技术员工，他们的头衔是IT架构师; 另一类面向管理人员，他们的头衔是业务信息官。Lemecha说: “我们信奉两条独立的职业道路。即便你并不是管理人员，你在公司的发展前途也不会受到限制。”
ChoicePoint公司的每个业务部门都设有业务信息官，相当于“局部CIO”。Lemecha说: “他们了解经营问题，了解所有业务人员，而且所有时间都呆在业务部门。”他们可以直接影响业务和IT的组合。
Lemecha说: “局部CIO置身于业务环境，所以熟悉业务。”这种安排的主要优点就是“如果你解决了业务和IT组合的问题，就可以开展正确的IT项目，最终增加收入、获得更好的客户服务。”ChoicePoint在过去7年里每年收入稳步增长5%～15%绝非偶然。
在宝洁，公司制订了为期4年的战略性重组计划，过去3年内所有重要IT项目都是按照这个计划进行的。全球业务服务官兼CIO Passerini说: “在过去一年，我们改变了拥有2500人的IT队伍的名称，改变了工作重心，并且开始进行再培训。”
宝洁公司IT部门的名称改成了“信息和决策解决方案部门”（IDS）。IDS部门随后并入宝洁的全球业务服务部旗下的共享服务部门，该部门还统管人力资源、财务、战略规划和人员调动等职能部门。IDS的员工专门关注基于IT的重要业务项目，而普通的IT支持工作按2003年签署的一项为期10年、价值30亿美元的协议外包给了惠普公司。
Passerini为IDS下达了与宝洁其他业务部门同样的三个业务目标: 增加利率、市场份额和销售额。为此，IDS关注三大策略: 更快地获取及分发数据、创新及加快宝洁将产品投放市场的方式，以及运用“对消费者友好”的手法，把新的产品和服务提供给宝洁的内部用户群。
譬如说，IDS开发了一个虚拟建模流程，从而可以在完全虚拟的环境下开发及测试包装设计、消费者测试、产品测试，甚至新的制造技术，从而大大缩短了新产品的开发及上市周期。Passerini说: “我们有了新产品后，就可以构建虚拟零售货架，甚至在货架上展示竞争对手的产品。更重要的是，我们可以根据不同零售商的货架定制产品。这实际上为宝洁带来了业务创新功能。”
Passerini强调: “目的就是把IT部门作为业务部门来运行，但未必使用传统的投资回报方式来量化IT创造的价值。你需要的数字是更高的利润、市场份额和销售额。实际上，这取决于IT对业务的贡献有多大。” 宝洁就是用这种方式来衡量IT创造的价值的。
IT人员从幕后到台前
洛杉矶E!娱乐电视公司完全弃用了IT与电视业务相分离的传统模式，这种变化与广播行业从传统的磁带技术改为数字技术不谋而合。之前，在线业务、电视网络业务和电视业务由不同的副总裁分管; 现在，一名高级副总裁统管技术和业务，想法、设计、技术和项目在这三个业务部门之间共享。
业务应用部门的执行经理Bennett说，自E!网站在2006年10月首次启动以来，IT人员参与了设计网站内容的工作。他说: “以前，IT部门的工作方式类似于承包商; 而现在，IT人员从一开始就参与品牌讨论以及观众焦点小组。”就在最近，IT人员参与了提供一项在线功能的讨论，好让E！网站的网民可以投票决定出席金球奖和奥斯卡的明星。
“我们所做的工作就是让比较正式的软件开发过程扁平化，使它们更注重人与人的关系。” Bennett说: “从而可以针对所有媒体更快地开发产品和服务。我们在与业务人员交流、迭布软件时，也获得了有关某项业务的更深入的专业知识。”
“按照新的组织结构，大家不断沟通，交换信息和想法。IT人员不是被派到某业务部门，而更像是业务部门的合作伙伴，大家在一起开发产品。IT人员无疑从幕后的后台信息系统走到了台前。” Bennett强调。IT的角色得到扩大，成为业务伙伴。
雷神公司的Olive说: “这实际上是一种不同的理念。”他领导的IT部门也经历过了改造，现在的IT部门包括融入业务部门的客户关系经理; 还包括10支技术队伍，他们支持基础设施、应用软件和桌面服务等IT框架。Olive强调，这些技术员工经常要到跨部门小组参加“碰头会”，而这些跨部门小组负责的项目是客户关系经理分配给它们的。
Olive承认: “这种运作模式要在两年后才真正成形，一开始必然存在些紧张气氛，角色和职责的界定也有点模糊不清。而一旦运作顺畅，这种模式有助于建立一支积极进取的IT队伍。”
IT预算编制往往是CIO不太重视的一项工作，但从长远来看，先进、新颖的预算编制方法有望简化工作。
重新考虑IT预算编制
对大多数IT高级主管来说，年度预算编制过程很少发生变化。企业决策者通常会指定一个数额，譬如占总经营费用的5%，期望IT部门的开支不超过这个数字。另外，统计人员只是在前一年IT成本的基础上再增加一点，算是计入通货膨胀的因素。
传统的IT预算编制过程看似简单，但还是让许多CIO和IT人员处于被动地位。企业会计和业务部门的领导人要求知道各部门拿到了技术费用后创造了什么价值，这笔费用往往作为分摊费用收上来。费用分摊是指从各经营部门收取一部分费用，用于资助IT部门。
Robert Golden是经纪公司Insurance House的战略业务服务部门主管，他说: “现在，我们加强了预算方面的沟通，帮助制订优先项目。这种细微的变化具有重大作用，使IT队伍及早得到提醒，这样我们就可以相应地规划资源。”
重点明确IT项目资金
如今，许多CIO在预算编制会议上被赋予了更积极的角色，他们感受到了这种压力――尽快拿出更有效的方法来规划开支及解释用途。David Oles是一家先租后买零售店连锁Rent-A-Center公司的IT主管，他说: “我们需要更加精通预算编制模型，又要尽可能简化编制过程。”
Rent-A-Center的一个简单举动就是将新IT计划所需的资金指定为资本费用。目的是把新项目的资金隔离开来，并重点明确，不能把这些资金与业务费用混为一谈。
采取这种做法的公司不单单是Rent-A-Center。现在，许多公司开始把这两个不同的预算部分剥离开来。《经理人员的信息技术指南》一书的合著者John Baschab解释: “IT部门正在把新项目的成本从‘启动成本’中分离出来，人们正竭力不把基准成本与新项目所需的资金混为一谈。”
不过，把技术预算的这两个主要部分分开来只是迈出了良好的第一步。谨慎的CIO还会使用价格及其他行业标杆来确保自己获得最划算的交易。
PA Consulting Group北美采购及服务管理业务部门的管理顾问Chris Nuttall说: “标杆是一大驱动因素，它可帮助IT主管弄清楚其他同行的资金投入情况。”
NPI Financial公司专门从事预算管理业务，Jon Winsett 是该公司的合伙人兼总经理，他认为，CIO要合理编制预算，他们就得及时了解价格数据。这样CIO们可以了解IT厂商在价格方面的灵活性，弄清楚市场形势对IT预算的影响。只要了解厂商们对产品和服务具体收取多少费用，CIO们就能更准确地确定IT开支。”
Golden说: “我们决定使用行业标杆来解决各方面开支过度的问题。IT经理们可以根据过去12个月的情况来预测开支，这包括人员、培训、语音和数据线路、软件维护、硬件支持及独立的资本开支预算。只要把准了市场脉搏，就可以进行这种预测。”
合理的费用分摊
有些CIO必须证明: 通过精心制订的费用分摊方案分摊给各个业务部门的成本是否有合理性，这样一来，可靠的市场调查对他们来说是必不可少的。
费用分摊这种情形本身就会促使IT部门与其他部门之间彼此没有好感。Baschab说: “费用分摊机制往往会导致基础设施的关键部分投资不足，内部还会出现重大的机能失调行为。通常只会在IT部门陷入困境时，或者业务部门无法获得IT价值时，才有费用分摊这种情形。”
不过对许多公司来说，费用分摊是一个无法回避的事实，这也不全是坏事。Golden说: “我们利用业务部门的跟踪机制和分配方法来对业务部门收费，这通常是个相当棘手的过程。不过，因为我们现在与业务伙伴一起编制预算、制订商业方案，大多数开支事先是已知的，这可以尽量减少意外。”
Sean Worthington也回忆起他在某些大公司担任IT部门主管时使用费用分摊的经历: “当时，公司希望对IT开支有控制权，费用分摊让我得以更准确地把IT成本分摊给这些IT用户。”他现在是Planview 这家IT资产组合管理公司的CIO。
实际上，费用分摊可以非常有效，尤其是在费用很容易衡量的情况下。亚特兰大战略咨询公司哈克特集团的高级主管兼IT项目经理Scott Holland说: “费用分摊最适用于商品服务和成本回收，这时候消费情况基本可以预测，需求驱动因素也一清二楚、易于管理。”维护项目往往属于此类情况，譬如说，当IT部门下派一定数量的全日制IT人员，专门满足另一部门的维护需求，这就可以通过费用分摊（而不是预算转移）来收回成本。而且，还助于管理这些全日制IT人员。
在某些情况下，费用分摊方案演变成了“IT使用分配”。具体来说，根据各自使用资源的多少来对业务部门收费，譬如存储或者网络流量。Gartner分析师Rubin说: “譬如说，一家金融服务公司的某个业务部门可能每天处理100万笔交易，IT部门就可以计算出这需要多少存储容量、网络带宽及其他资源。消耗情况一目了然，根据系统数量和单位成本来评估收费。”
根据使用来分配IT资源往往对业务领导具有实际意义。GlassHouse科技公司的首席顾问Brian说: “如果IT部门和业务部门都知道自己正在使用的支持量以及相关成本，双方的满意度就会提高。单位成本可以是每兆字节、每台服务器、每个端口或者影响服务提供的其他任何单位。”
如果采用“按使用来分配”的方法，IT部门就能够参与预算编制过程，并扮演为业务部门充当内部服务提供者的角色。Baschab在他的著作中推荐使用这种方法，并建议利用企业内部的合同来明确要求。
链接:预算编制的5个热门术语
预算编制汇总: 利用一些最低标准（如上一年的资金数额）指定IT预算。这种方法不利于真正了解各方面成本、IT成本与IT价值之间的关系。
费用分摊: 根据内部IT资源的使用情况对业务部门收费。Baschab说: “如果业务部门希望IT部门担负更直接的责任，就会考虑采用这种方法。”
it项目助理工作总结篇（10）
不管是新还是旧，这些“罪行”都损害了个人的身心。其实在企业IT管理中，IT经理们也容易犯“七宗罪”，这些“罪行”一样后果严重，对整个企业的正常发展都会产生严重威胁。
第一宗罪
过分渴求新技术
IT领域有好多种欲望，如对权力、职位、甚至物资的欲望，对IT工作破坏性最大的也许是对新设备控制不住的欲望。
IT作家James J. DeLuccia曾经指出，IT领域最常见的欲望就是，纯粹为了拥有新技术而一味追求新技术。“IT经理们错误地追求最新的处理器和硬件，就为了所谓的‘与时俱进’。而事实是，大多数情况下，目前在用的技术往往还是用得好好的。”
有一家消费品生产商，它的运营情况良好，业务运行流畅，客户对服务也很满意。但是，这家公司的IT经理们沉迷于新技术，决定全面升级至新版本的Oracle数据库和至强处理器。与许多为了追求新技术而开展的IT项目一样，这家公司遇到的头一件事就是，该公司原先使用的用来连接数据库的软件不支持新版本的Oracle产品。而且，原先的软件开发商已倒闭，无法提供相关的技术支持，于是这次升级的后果就变成了公司的主要服务应用程序再也无法正常运行。更糟糕的是，新硬件需要更多的电力支持，结果数据中心现有的电力和UPS系统满足不了电源需要，断电现象不断发生。除此之外，还有硬件及维护、基础架构升级、软件许可证、能耗成本及培训Oracle数据库管理员等诸多因素，带来了大规模的成本增加。
DeLuccia认为，一家企业如果追求新技术，它一定要实用，而且是业务所必需的，纯粹为了满足欲望而追求技术只会带来惨痛损失。
第二宗罪
信息饕餮
拼命隐藏信息造成的后果不如迷信新技术的欲望来得严重，但是前者更常见。这种不愿意与别人共享信息的做法往往被误以为是保障工作安全的办法。
网络管理软件提供商SolarWinds的技术主管Josh Stephens说: “有这样一类IT经理，他们很不喜欢透露网络基础架构方面的信息。他们让别人处理服务器和网络交换机，但他们自己控制着网络核心部分，不想让别人知道网络核心在如何运行。这种做法的结果是，一旦这些IT经理外出了，而公司的网络系统恰恰在这个时候发生故障停止运行了，那就没有人能让系统恢复起来，因为大家不知道系统是如何构建的，他们只好从头做起，重新构建网络核心。这项工作原本可能只要一个小时，现在也许要花上整整一天半的时间。这些IT经理们往往认为，如果知道别人不知道的东西，自己就显得比较聪明。而事实上，如果与人分享信息，并且教给身边的人，那样才比较明智。”
位于美国新泽西州的一家咨询公司的副总裁Marcelo Schnettler表示，除了拼命隐藏信息外，IT人员当中另一种常见的饕餮表现就是拼命隐藏项目。
Schnettler表示，高级管理人员接过某些项目，不是因为想获得完成所有这些项目所带来的关注和资金，就是内心无法拒绝项目。结果是，IT部门最后面对众多项目忙得不可开交，随后无力处理更重要的紧急情况。
第三宗罪
贪婪压倒良知
Asuret公司致力于减少IT项目失败，公司的首席执行官Michael Krigsman表示，IT项目失败，往往归咎于傲慢和贪婪这两个致命因素。
他把这个问题称为“魔鬼三角”: 提出不切合实际需求的幼稚或傲慢的客户、随意许下承诺的系统集成商和顾问，以及左右为难的技术提供商。
他表示，即使系统集成商在上马项目时诚心诚意，他们也会面临困境。他们要么告诉客户，这些需求注定不合理，因而错失这笔合同，要么还是按客户的要求去做，但面临项目失败的风险。
项目失败会给集成商带来更多的麻烦，但这几乎总是意味着能够获得更多的收入，因为集成商按小时收取修补漏洞的高额费用。这时候，贪婪心理就会占上风。与此同时，技术提供商不愿意疏远为自己带来付费客户的集成商，因此会采取袖手旁观的做法。
要克服天生的贪婪心理，就要在协议中明确奖励机制。比方说，如果项目提前完工，给予奖励; 如果项目延时或超出预算，就要受到严厉惩罚。
第四宗罪
IT人员的懒惰作风
IT经理尽管工作很拼命，但是往往犯下懒惰的过失。
数据质量专业公司DataFlux的首席执行官Tony Fisher认为，如果放贷机构的IT部门之前更多地关注数据质量和准确性，2008年的抵押债务危机也许不会这么严重了。
他表示，从抵押贷款客户收集而来的数据有许多是不准确的。其实通过技术方法，可轻松验证这些数据的正确性，然后添加到系统中，但从来没这么做。放贷机构的IT部门对提供的数据信以为真。抵押贷款打包成了一揽子财务方案，然后卖给互助基金和银行，根本没想到要去验证这些是不是合格的金融产品。很难说这是业务部门的错还是IT部门的错。但这个问题原本可以由技术来解决。
懒惰作风危害IT部门的方式有好多种: 从疏于监管外包协议、不够积极的合规审计、数据安全保护不力，到没有采用基本的网络监控。
SolarWinds的Stephens举例说: “有一家规模很大的宽带提供商曾部署了一套非常昂贵的网络监控系统，但是这套系统没有顺畅运行，宽带提供商对此也无动于衷。后来有一天，他们遭遇了系统停运事件，结果影响到了上百万人。他们还不知道出了什么情况，直到客户开始打来电话才知道这回事。要是他们之前部署了功能很基本、但可以正常运作的网络监控系统，就能大大改善服务客户的水平。”
IT管理解决方案厂商Sparxent的共同创办人Dave Taylor表示，考虑到当前的经济形势，现在正是企业内IT部门积极忙碌起来的大好时机。“经济衰退期间，让IT人员忙碌起来比过去显得更重要。如果某个重大项目因你不愿意花正常需要的时间而被拖延，现在应该积极补救。让公司知道IT部门没有一丝懒惰作风，IT部门投入大量时间，就为了以后替公司省钱。”
第五宗罪
嫉妒同一家公司的
其他部门
DeLuccia表示，随着一家公司不断成熟，有些人会逐渐出现各自为政的心态。换句话说，大家不再共享信息，而是把大部分时间用来保护自己的地盘，嫉妒其他部门的地位或预算。随之而来的是，出现重复性项目、缺乏透明度、破坏企业文化的人事纷争，结果遭殃的是整个公司。
DeLuccia以一家跨国建筑设备生产商为例说: “一名经理负责该公司相当一部分的IT运营工作，他总抱怨其他部门有更合理的考评机制和更充足的资金。他总是说‘我做不了这个，是因为没有其他部门那么多的预算; 这就是为什么我的部门无法正常运作的原因。’”
第三方审计结果显示，这个经理领导的部门屡屡达不到服务级别协议的规定，也不像一个真正的业务部门在运作。结果，公司解雇了这名IT经理，他领导的小组也被解散了。
在DeLuccia看来，导致这名IT主管被解雇的原因就是嫉妒，他把注意力全放在了别人身上，而不是自己更主动些。
SolarWinds的Stevens说，类似的情况出现在了许多企业的IT部门。“IT经理们总想接过同一家公司其他IT人员的责任，负责基础架构的人总想管理服务器，负责服务器的人总想还能管理数据库。他们不断接过越来越大的责任，结果不再为本公司真正出力，而是一心想接手别人的工作。”
第六宗罪
不控制愤怒
“不控制愤怒”也可以被称之为威胁式管理，但是情绪完全失控不是IT经理激励团队的办法。
六年来，Marcelo Schnettler在不同公司的六名CIO手下干过，这些CIO几乎都曾经当众发怒。有一次系统出现了长时间停运，一名CIO冲到他认为应该负责的一名员工的办公间，用非常难听的话严厉责骂对方。
Schnettler说: “CIO乱发火可能是危害最大的一宗罪。这样会削弱士气，会在IT部门里面助长‘推卸责任’的歪风，结果导致相互指责、缺少合作。”
计算机与网络顾问Bill Home在一家大型电信公司的IT和工程部门工作过多年，他曾遇到过一名IT经理要求程序员在极短的时间内完成某项任务。而此时已经是周五傍晚大家准备下班，这名经理勃然大怒。开始发脾气，冲程序员们大吼，要他们必须周末加班，以便按时完工。大伙当面嘲笑说:“你跟工会管事去说吧！周一再见。”结果自然是没有按时完工，那名经理也在七个月后被调到了不大要紧的岗位。
第七宗罪
骄傲情绪滋生
骄傲有时也是一宗罪，因为它会让IT经理盲目地以为自己知道一切，哪怕他们明明知道对某个话题所知甚少。
DeLuccia说: “骄傲的人以为自己完成了任务，实现了目标。骄傲比别的任何一宗罪更会使公司面临竞争和威胁。”
it项目助理工作总结篇（11）
2. 做好项目性的管理工作
3. 根据404的要求推进日常规范化工作
4. 根据年初制定的信息技术部考核指标，对地市信息进行绩效辅导。
回顾2010年，应用小组的年度重点项目有以下十个方面:
1. 协助各个部门完成核心系统运维23888件，平均每个月2179件，这是我们小组成员日常化的一项工作。通过这项工作让我们了解了公司的经营管理、理解了客户和内部员工的需求、了解了风险管控对于公司的重要性。
2. 3-6月份我和cf参加总部服务台项目开发，同时担任该项目的现场经理。通过这个项目我了解了it部门的基础管理的先进理念，这对我进一步从事it方面的工作影响深远。
3. 我们完成了业务受理系统在新契约方面的上线工作，这是一项非常具有开拓性意义的项目，它承载了我们三个方面的理念：第一将中国人寿集中处理的优势转变为集中管理的优势，将网点的优势转变为服务的优势；第二实现受理和处理分离提高工作效率，提升公司的服务形象；第三这是对新一代核心系统“瘦核心”的一项有益的尝试。
4. 协助个险部门完成收展系统全省上线，同时实现全省孤儿保单的区域化划分，利用现有的资源，深度开发，拓展业务；建立新的销售渠道，培育新的增长点。在高效利用客户资源的同时做好差异化的经营准备。
5. 协助总部完成统一收付费项目开发和上线工作，这个项目包括统一收付费、统一转账、银联收付费等，提升了公司的市场服务能力。其中银联收付费项目，不旦可以为柜面零现金工作作出巨大的贡献，并且我们构建的银联前置系统，在整个保险行业也属于领先的水平，这从这个意义上来说我们构建了一套保险公司和银联交易系统的交换标准，为将来进一步的应用打下坚实基础.
6. 协助总部完成首期代扣流程调整的开发和上线工作新单首期代扣是我省引导客户缴纳新单保费的一种非现金收费方式，通过首期代扣可以减少现金流，提高非现金收费率，降低经营风险和管理成本；同时新的流程大大缩短代扣的周期，这一点将深受营销员拥戴也有利于销售部门对业绩的追踪。
7. 协助财务部门完成新一代财务系统上线工作，这个系统结合了中国人寿未来发展战略和经营管理模式，“矩阵式经营管理体系”是整个系统设计的核心；流程设计方面，在兼顾各级业务流程差异性的基础上，系统进一步规范“省级集中”的管理流程。
8. 协助个险部门完成amis5.0上线amis5.0是基本法的最主要载体，是营销管理的核心制度，这次amis5.0的上线，在做好基础应用的基础上，我们在“利益导向”、“佣金激励”、营销员保障三个方面继续保持了福建省基本法在全国的领先地位。
9. 2010年我们构建了数据质量监控系统，我们认为治理的关键在于预防，通过主动发现将数据安全的隐患扼杀在摇篮中，今后这项工作将成为我们日常工作的一个重要组成部分。
10. 协助总部完成了航意险实时出单的开发和上线工作，为将来这种类型的销售模式探索了一条可行的道路
另外我们还协助相关部门完成了各个阶段基础率分析、精算、留存业务清理、数据报送等阶段性工作，由于时间关系不做一一列举。
2010年对我个人来说，有两个方面得到了提升
1. 团队经营的能力有所提升
2010年我们尝试将应用小组作为一家公司来经营，以公司运营来看待团队管理，我们经常这样问自己：如果我们这十多个人的团队作为市场竞争的一个主体，人寿保险公司凭什么把每年的基础运维工作交给我们来做？我们的竞争优势在什么地方？我们如何“盈利”？我们必须在成本分析、基础服务、创新等方面提高市场竞争力。
2. 对于itil理念的理解加深（信息技术基础设施库）
我认为公司的404教会了我们应该如何去做工作，itil教会我们如何将这些工作落地。未来it的服务是可以定价的，公司员工作为it的客户，能够很清楚知道自己可以得到什么样的it基础服务，以及服务的时效。现阶段我们要实现这些方面还很难，从平凡到卓越的路程有很长，当前我们应该着手去构建的it基础应该有：it服务台（作为it服务的透明窗口）、突发事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、版本管理等。只有把这些基础工作做好了，我们才能够逐步实现it管理的卓越。
2010年也有两个方面的不足
1. 团队经营管理的能力不足，这个课程对我来说还很长，需要在工作中用心摸索实践
2. 对于工作的追踪落实力度不足
对公司业务发展、经营管理的合理化建议有五点（站在it的角度)
1. 加大流程再造速度
流程改造可以降低成本、节约时间、提高效率。流程的再造依据四个方面的原则：第一全流程的考虑，是多部门的事情不是一个部门的事情；第二强调运用it工具的重要性，以自动化、电子化取代人的工作；第三重新思考流程的目的性，使流程和经营管理目的相结合；第四重视逆向思考。
2. 充分利用我们职场的优势，将服务延伸到销售的终端，充分发挥国寿网点的优势，制衡同业，应对竞争。
3. 继续深入收展体制改革，完善收展基本法。将区域收展和精英化服务思想融入日常经营管理中。
4. 统一客户的视图，逐步建立较为科学的客户分析指标体系，实现客户宏观分析、细分分析。建立投保人保险缴费模型，被保险人保险保障模型，挖掘客户保险需求、一般性销售规律，辅助公司产品销售。
