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it行业工作经验总结大全11篇

时间:2022-02-11 17:06:15

it行业工作经验总结

it行业工作经验总结篇(1)

从短板到核心竞争力

2006年之前,信息化被视为飞速发展的“中国泵王”――工程机械制造企业三一集团的短板。为此,2006年,三一集团加大了信息化建设力度,任命吴云峰为企业IT本部的IT总监,负责三一集团企业信息化工作。吴云峰率领整个IT团队完成了三一集团信息化三大内容的建设:

一是管理信息化,包括ERP、PDM、自主研发的ECC(Enterprise Control Center,企业控制中心)及门户系统。吴云峰到了IT本部后,为了支撑三一集团国际化发展战略,决定重新上ERP。在财务副总裁段大为的指导下,吴云峰所率领的IT团队仅仅用了5个半月的时间就组织完成了SAP ERP在5个公司、10个利润中心、9个工厂的上线。此后,在完成PDM和ECC的建设后,他又带领IT部门打通了ERP、PDM和ECC三个系统。

二是产品信息化。三一集团已经通过IT系统将全球的研发数据进行集中管理、安全共享,支持全球24小时的协同研发管理活动,实现标准、编码、流程、平台和研发工具的全球统一。

三是制造过程信息化。2006年以后,三一集团加大投入,购置数控加工设备和先进生产线。在此基础上配合IT系统的应用,三一集团实现了应用条码技术来进行物料管理和报完工管理,并采用电子看板和立体化仓库管理推进三一生产JIT(即时生产)管理。

如今,三一集团又提出了以五化(产品智能化、制造过程柔性化、研发过程数字化、运营管理精益化、企业群一体化)带动两化融合的信息化建设思路。

截至目前,吴云峰每年都要带领三一集团IT团队完成百十个项目。同时,三一集团IT本部也已经变成了IT总部,三一集团IT团队现在也发展壮大到三四百人。作为一个企业的信息化负责人,取得如此成就,吴云峰可谓劳苦功高。

“不用谈我太多,我只是利用了三一投入的资源。”吴云峰更多地把这一切归功于三一集团对信息化建设的重视、领导给予的足够的空间,以及他所带领的IT团队的努力。

三招保持团队活力

尽管在提到IT团队管理的时候,吴云峰非常谦虚地说过去由于忙于项目,他在这方面的工作还做得不够。但是事实上,吴云峰在IT团队管理方面的很多经验都非常值得其他CIO借鉴。总结起来,这些经验主要包括让IT人员专业化发展、给予人才足够的成长空间和保证团队的稳定性三个方面。

专业化发展

吴云峰透露,由于三一集团对IT建设比较重视,因此给了IT部门较大的空间。当然,这也使作为IT总部负责人的吴云峰承担了更多的责任。

为了让团队中的每个人都能做得更加优秀,吴云峰在IT总部的人才管理上采取了专业化发展的策略,将IT总部的职能分成规划、开发、信息安全等领域,要求所有IT部门的员工都成为领域内的专家,并且在所在行业具有一定的影响力。

为了实现这个目标,三一集团IT总部建立了良好的培训机制,使得IT总部员工能够接受包括新员工入职培训、标准化培训和项目培训三个层次的培训。所谓的新员工培训,是指刚刚进入IT部门的新员工,要脱产先接受IT部门最基本的职能培训;标准化培训,是指对三一集团做得非常细致的IT作业标准等内容的培训;项目培训,是指让IT员工到具体项目中去接受培训,积累实践经验。

给予足够的成长空间

大部分人都不愿意总是在一个职位上工作而没有提升。职业天花板是企业IT人员职业发展中经常遇到的非常苦恼的问题。如何帮助IT员工突破职业发展的天花板,是衡量一个IT部门负责人管理水平高低的一个关键因素。

尽管在三一集团,企业对信息化以及IT人员非常重视,IT人员的薪资福利跟研发人员保持一致,相对很多企业都比较优越,但是如何帮助IT人员规划职业生涯的问题同样不可避免。

在这个问题的处理上,三一集团给了IT员工两个方向来发展:第一个是专业性的提升。三一集团为IT部门的不同领域设定了专业级别,员工可以根据自身的能力提升情况来提高自己的专业级别。第二个才是常见的管理性的提升,即管理职位的提升,如从普通员工到科长,从科长到部长……

这还不够,三一集团的IT部门还给IT员工根据自身能力和兴趣进行调岗提供了便利。吴云峰举例说,如果计算机维护工程师能够调岗成为系统管理员,对他们来说是很大的提升。

正是这种宽松的发展环境和管理机制,三一集团的IT团队的综合能力得到了大幅度提升。吴云峰曾经在评价三一集团的IT团队时指出:“他们中的很多人,如果到了其他企业,完全可以做一个CIO了。”

保持团队的稳定性

在信息化领域,IT人员的过分流动是令很多CIO头疼不已的事情。但是吴云峰却没有这方面的担忧。他说,这几年来,尽管IT人员的流失不可避免,但是三一集团信息化团队的核心成员还没有出现流失的现象。

“流水不腐,户枢不蠹。”刘云峰指出,“有一定的人员流动并不是什么坏事。如果IT团队太稳定,员工工作环境太舒服,而没有一定的流动性,那么,就不会有新的思想、新的知识进来,不利于企业信息化建设的长期发展。因此,要有一定的流动机制。”

it行业工作经验总结篇(2)

• CIO如何才能不囿于IT职责范围,而为企业的业务策略提供强有力的支持?

在MAD活动中,IT可能会为企业的业务活动带来负面影响,原因包括:

• IT部门和业务部门对企业策略的理解不一致。

• 在合并或收购之前,缺乏对新企业走向的统一认识。

• 整合与剥离自身的复杂因素。

除了这些表面的协调工作,对CIO而言,如何利用MAD活动展示IT部门业务价值也很重要。通过对几位IT管理者的采访,我们总结了MAD IT项目的应对之策。这些来自实际案例的经验教训,能够帮助CIO更好地应对IT整合和重组。

合并后的IT整合

为了加速增长、建立更大的市场和改善客户体验,两个公司可能会合并。IT团队需要为整合做计划,这其中既包括首日整合――为合并正式生效的那一天做运营准备,又包括整合所有人力、流程和技术这一最终目标,即:基础架构准备,例如电子邮件、网络域名、通信录更新,以及整合HR、工资名录和相关的政策与系统;升级已有的ERP软件,建立新的ERP平台;合并新公司拥有的所有系统、流程、政策与程序。

挑战:经验不足,时间紧迫

除了以上所列举典型的实现中的挑战,这样的项目还面临以下问题:

• 缺乏整合经验。企业中大部分的IT职员都具有一定的生产支持经验,然而极少人会有整合经验。

• 在基础架构与应用程序合并方面缺乏经验。一般来说,经历这种整合之后,公司都会失去几位关键人物。更为重要的是,原来两个公司地理上的分离,会使应用程序和基础架构处于不同的地方,这让协调和信息交互工作更加困难。

• 在合并正式生效前的信息交互困难。在合并正式生效之前,一个公司无法直接访问另一个公司的IT系统,因此,这段时间内的信息交互将成为孤岛或者真空环境。

• 低劣的数据质量。与业务密切相关的合同编制工作,需要不间断地进行,并且会有复杂的处理流程。一个公司的系统数据可能会存在质量问题,原因包括:后端升级、管理流程缺失和未经处理或者废弃的数据。

• 紧迫的时间压力。如果整合的准备工作进行得不顺利,可能会导致整合推迟至少3个月,这就是为什么在合并前后必须处理好财务季报或者年报的问题。因此,就算是系统整合的一个小小延迟,都可能会为整个合并项目带来严重的影响。

应对:保持快速而简单

这个团队的胜负依赖于经验、耐心和应对客户挑战的决心,他们要在8个月时间内完成两个公司IT系统的合并与整合工作。他们使用一个ERP系统来支持人力资源的首日合并。整合的订单管理、财务及支撑功能,在那些不可间断的服务之后不久也可以使用了。尽管没有严格的生产率和收益指标,但这个团队顺利地完成了以下工作:

ERP系统在90天之内完成了整合;整合的效果达到或者超过了预期;他们让团队的IT应用组合更加合理了;这些整合工作能够对业务支持与最终计划的实现起到很好的支持作用;新的IT部门,对新的公司起到了很好的支持作用。

这次IT整合成功的几个关键因素:

• 遵循“拿来主义”的思想,限制了整合的复杂性;

• 尽早地接入IT部门;

• 清楚地表达了快速整合的预期;

• 在原有公司提前做好保留主要IT部门骨干资源的工作;

• 使用松耦合、模块化的整合体系结构来减少依赖性,加快应用程序与数据的整合,为未来可能的合并与收购活动提供高度灵活性和很强的可扩展性。

剥离后IT重组

在某公司剥离了它的其中一个业务部门之后,需要IT基础设施做出相应改变,以满足其400多个职员及全球多个办公室的需求。CIO的任务是:管理遗留的业务用户,并让IT符合企业新的战略目标需求。CIO还需要优先处理业务流程改进和增强收益的软件项目。同时,一个外包的IT基础架构还需要关注安全、规章、厂商及成本管理等问题。

挑战:复杂的任务,多变的优先级

剥离涉及到很多情况的变化:

• 剥离活动会引起职员和厂商角色、时间线、交易后状态等的混乱;

• 保留资源,以保证业务照常运营的需求,同时保障剥离活动;

• 计划与执行IT基础设施、数据中心、网络、数据库及软件许可的成本消减;

• 提供长期支持的各项业务发生变化带来的连锁反应;

• 调整阶段数据完整性与安全性问题。

应对:全盘支持,减少复杂性

这个CIO介绍了以下关键的成功因素:

• 在计划阶段早期就建立一个强有力的项目管理团队;

• 尽早解决职员的去留问题;

• 提前将定制系统的数量与复杂性最小化;

• 列举能提供的服务并进行分类,帮助公司管理层决定这些服务的取舍;

• 用几个关键项目向公司高管展示IT的价值。

经验:早期介入,建立流程

近年来,越来越多的公司开始涉及MAD活动,所以CIO应该为自己的企业做好充分的准备,即使企业目前还没有这方面的计划。

IT应该在MAD活动的早期介入。很多公司并没有意识到IT能够对企业产生重大影响,因此在活动早期会不让IT部门参与。如果IT介入太迟会出现什么情况呢?CIO只能简单地介绍预算和必须完成的整合,给出大致的项目完成时间,通常,这些是难以落实的。为了赶时间,可能不得不做一些仓促的决定,也许会失去一些关键的人和重要的知识。

相反,如果IT管理者充分地参与早期计划并得到充分重视,那么他们就能帮助识别潜在的问题、高成本的项目,并在人力方面展开积极的行动。IT的尽早参与对整个活动的时间进度非常重要,因此需要制定严谨的时间进度安排和预算并严格执行。

建立一个问题管理与决策的流程。在MAD项目中,速度至关重要,有效的实施有赖于及时的决定。公司将从集中化的决策和冲突管理中获益。

it行业工作经验总结篇(3)

中图分类号:F276.6文献标识码:A文章编号:1003-7217(2015)03-0078-06

一、引言

2014年前三个季度第一、第二、第三产业同比增长率依次为:4.2%、7.4%、7.9%,第三产业的增速超过一、二产业,意味着中国经济正由“工业主导型”向“服务主导型”转变[1]。在经济新常态下,商务服务业作为现代服务业的重要构成部分和优先发展部分,颇具研究意义,而国内对此研究却较少 [2]。目前,国内在此领域的研究主要聚集在行业层面和区域经济层面,尚未发现针对商务服务业从微观层面(即单个企业层面)进行研究的学术成果。而企业是构成行业的基本单位,单个企业的内部状态研究是了解一个行业发展态势、发现症结所在的根本依据。基于此,本文以中国商务服务业上市公司为研究对象,对其2009~2013年的绩效状况进行分析,并从内部寻找影响绩效的因素,为促进商务服务业企业发展提供建议,为从微观层面研究商务服务业抛砖引玉。

二、文献综述与假设

(一)绩效

在战略管理领域,“绩效”是一个重要的持续热点 [3]。关于绩效的测量,Liargovas和Skandalis(2010)[4]总结了13篇影响力较大的文章对绩效测量指标的使用情况,其中,使用频率最高的是总资产收益率(ROA)和净资产收益率(ROE)。据此,本文选用ROA和ROE两个指标测量绩效。

绩效是企业发展程度和经营成果的集中体现。根据供需理论,需求是市场存在和行业形成的根基。一方面,转轨中的中国经济需要商务服务业。在由计划经济向市场经济转轨过程中,商务服务业的作用逐步凸显,为生产、贸易等类型企业提供专业服务、配套服务,促进市场经济体制完善。因此,不少地方政府已意识到商务服务业的作用,出台了相关的优惠政策。另一方面,中小微企业需要商务服务业。随着创业环境的优化,中小微企业孵化量提升,需要更多的商务服务业提供配套服务。商务服务业的需求方主要是生产型企业,尤其是中小微生产型企业 [5]。总之,商务服务业处于一个良好的发展时期。据此假设1:

H1:近年来,商务服务业上市公司整体绩效大幅提升。

同一行业的企业面临共同的外部环境,但企业具有异质性,不同企业在组织结构、管理制度、劳动力素质等方面存在差异[6],因此,在同一行业,有些企业盈利颇多,有些却是惨淡经营或濒临破产[7]。据此假设2:

H2:商务服务业各上市公司间绩效存在显著差异。

(二)绩效影响因素

绩效影响因素的测量亦存在较大差异。Liargovas和Skandalis(2010)[4]、Rosairo等(2012)[8]、Khalifa和Shafii(2013)[9]、舒谦和陈治亚(2014)[10]均从不同层面研究了绩效影响因素,且得出了相互矛盾的结论。综合以上学者的研究,本文归纳出企业绩效影响因素的四个维度(见图1),并基于此提出假设,构建影响因素模型。

图1绩效影响因素框架

1.基本特征:企业规模和企业年龄。规模、年龄是企业异质性的外在表现,在对绩效的影响上通常作为控制变量。有效规模理论认为企业存在最佳有效规模,规模与绩效呈倒“U”型关系。年龄与企业绩效的关系则缺乏足够的论证。年龄较大企业积累更多的资源、经验与技能,在规范性和要素禀赋上优于年轻企业,但在变革能力和增长能力上往往较弱。在新兴市场中,商务服务业处于前期成长阶段,经验积累和规模效应相对重要,据此假设3:

H3:基本特征是影响绩效的关键因素之一。

此假设包含以下分假设:

H3a:规模对商务服务业上市公司绩效具有显著促进作用;

H3b:年龄对商务服务业上市公司绩效具有显著促进作用。

财经理论与实践(双月刊)2015年第3期2015年第3期(总第195期)陈青姣,盖玉坤:商务服务业上市公司绩效及影响因素分析基于2009~2013年的面板数据

2.治理结构:高管激励与董事会行为。

高层管理者激励与董事会状况是研究治理结构的常见指标。在高管激励研究领域,形成了两类主流观点:一类认为高激励可以调动高层管理者的积极性,产生高绩效;另一类则认为过度激励可能导致高层管理者的过激行为,如铤而走险等,产生更大的委托效应和短期行为,从而对绩效产生负面作用。体现高管激励程度的主要指标为高管薪酬和高管持股情况。通常情况下,高管持股激励比高薪激励更为有效,可减少高管的短期行为。

董事会是企业所有者行使权力的途径,是帮助投资者规避风险的一种机制[11]。在衡量董事会规范性、独立性和行为强度时,董事会规模、董事长与总经理是否兼职、董事会会议次数是常用的指标。关于董事会规模与绩效的关系,国外研究存在相反的结论[11],可能的原因尚缺乏有效的说明。关于董事会会议、董事会独立性与绩效的关系也存在较大分歧[12]。由此假设4:

H4:治理结构是商务服务业上市公司的关键影响因素之一。

此假设包含以下分假设:

H4a:高层激励对商务服务业上市公司绩效具有显著影响,但影响方向不确定;

H4b:董事会规模、董事会独立性和董事会会议次数对商务服务业上市公司绩效有显著影响,但影响方向不确定。

3.股权结构:股权集中度、两权分离度与国有股份。

股权结构通常采用股权集中度、两权分离度来衡量。另外,在国有经济占主导地位的中国,上市公司的国有股份比重通常也影响企业绩效,因此,本研究将此指标纳入股权结构测量的范围。

首先,股权集中度与绩效的关系存在两种对立观点:一是利益收敛理论――股权集中度越高,大股东越精心治理,企业绩效越好;二是利益侵蚀理论――大股东会侵蚀小股东的利益从而导致差绩效。[10-12]其次,两权分离度指控制权与所有权之间的差值,差值越大越容易激起终极控股人侵蚀其他投资人的权益,从而产生隧道行为,这是委托问题产生的又一主要途径(Claessens,2001)。尤其是在财产保护机制并不健全的中国,两权分立带来的负面作用更易显现[13]。再次,国有持股比例对企业的经营产生两种可能的影响:一是利用政府优势为企业带来更好的资源、政策与机会;二是在国有资产具体所有者缺位的情况下,不作为现象严重,不利于经营效果的提升。

基于上述三点,提出假设5:

H5:股权结构是商务服务业上市公司绩效的关键影响因素之一。

此假设包含三个分假设:

H5a:股权集中度对绩效具有显著影响,但影响方向不确定;

H5b:两权分离度对商务服务业上市公司绩效产生消极作用;

H5c:国有持股比例对商务服务业上市公司绩效具有显著影响,影响方向不确定。

4.财务杠杆:资产负债率。资产负债率是企业经营中不可或缺的经营杠杆。适当的负债是促进企业发展的有益手段,而过度负债将增加企业的经营风险。在金融市场不完善、融资途径相对狭窄的背景下,融资能力成为企业竞争力的重要组成部分,资产负债率一定程度体现了企业的融资能力。同时,商务服务业企业需要通过高财务杠杆实现快速增长。基于此,提出假设6:

H6:资产负债率对商务服务业上市公司绩效具有显著促进作用。

三、研究设计

(一)样本选择及数据来源

通过财经网站“证券之星”获得中国上市公司商务服务业板块的24家上市公司名录,其中4家公司数据缺失严重,最终选择了20家作为研究对象。样本公司的主要指标数据来自国泰安CSMAR数据库。研究采用面板数据,原因是面板数据可解决研究对象较少的问题,减少数据偏差风险,同时,面板数据信息量大、变异性高、共线性少。在研究时间的选择上,截至2014年底,20家公司的平均年龄为15年,成立时间最长的是海印股份和粤传媒,达22年,时间最短的是华谊嘉信,仅有5年。综合研究对象的成立时间和数据的实效性、可得性,面板时间范围定为2009~2013年。采用STATA12.0和SPSS19.0分析数据。

(二)变量及测量

表1列举了变量及测量信息。考虑到商务服务业企业具有人员密集性特征,员工依赖度高,其规模用总资产和员工人数两个指标测量。为减少数据的共线性,用员工人数、总资产、企业年龄、高管薪酬等的自然对数测量。四、结果分析

(一)商务服务业上市公司绩效状况分析

2009~2013年商务服务业样本企业绩效描述性统计见表2。相比之下,ROA更能体现经营状况,原因是:中国上市公司有为了避免亏损或获得配股权而通过盈余管理将ROE维持在略高于6%或10%以上区间的激励[14]。从ROA均值看,仅有2009年超过了7%,其余四年在5%左右波动,商务服务业上市公司总体绩效不理想。

(二)商务服务业上市公司绩效影响因素模型及结果分析

在绩效影响因素的描述性统计中,人员规模、高管薪酬变异性较大,说明商务服务业上市公司个体间的基本差异较大。从员工人数和总资产均值来看,商务服务业上市公司总体规模不大。

绩效影响因素测量模型的豪斯曼检验结果为(见表4):以ROA为因变量的模型1、3和4更适合固定效应,模型2更适合随机效应;以ROE为因变量的模型1和3更适用固定效应,模型2和4更适用随机效应。表4呈现了ROA线性回归结果(受版面限制,省略ROE的线性回归结果,只阐述主要结论)。

1.模型1:基本特征对绩效具有显著影响。

模型1(式1a、1b)测量基本特征对绩效的影响作用。

ROA it =c01 + a1 (size1 it) + b1 (size2 it) +

m1 (LN age it) + u it(1a)

ROE it =c02 + a2 (size1 it) + b2 (size2 it) +

m2 (LN age it) + v it(1b)

回归结果表明,模型1通过了显著性检验。其中,员工人数、企业年龄对ROA有显著促进作用,总资产对ROA有显著消极作用;企业年龄对ROE有显著促进作用,总资产对ROE有显著消极作用,员工人数对ROE有促进作用,但未通过显著性检验。即:H3、H3a得到了部分验证,H3b得到了验证。

2.模型2:治理结构对绩效的影响不显著。模型2(式2a、2b)测量治理结构对绩效的影响作用。

ROA it =c01 + a1 (LNsalarry it) +b1 (Nshrsms it) +

m1 (LNboard it) +n1 (meeting it) +

d1 (duel it) +u it (2a)

ROE it =c02 + a2 (LNsalarry it) + b2 (Nshrsms it) +

it行业工作经验总结篇(4)

总结这事,说易也难。如果只是单纯地罗列一下这一年自己都干了点什么工作,相信这难不倒大家,但要用一份总结不仅表明这一年做了哪些工作,还要说清楚工作成效,甚至为明年的工作提出改进的建议,这就不是那么简单的了。

作为it运维管理人员,除了自己的工作表现,更肩负着整个企业it系统健康运营的重任,所以我认为运维人员的年终总结更应该倾向于结合本单位整体运维情况,以便于来年it工作的有序发展。

那么,it运维管理员如何写好一份年终总结呢?我建议可以从以下几个方面入手:

一、资产清点

作为整个企业的it管家,首先应该对管理的资产情况了然于胸。比如说:

现在的it规模是怎样的?网络链路总长是多少?网络设备和服务器的数量、类型各是什么?都是什么品牌的?还有每个服务器上运行的数据库、中间件的类型和数量等等,这些情况都应该一个不漏、有条理地梳理清楚。

搞清楚有什么的问题以后,还应该做个比较,目前的资产情况和历年相比有什么变化,是增加还是减少了,这些变动都体现在哪里?这些数据整理出来,一张清晰的资产图便被轻松地绘制出来了。

二、业务构成及分析

it系统说到底是为业务来服务的,一个企业里,最重要的应该就是业务系统的稳定运行和增效。所以it运维管理员的总结里,必然不能缺少对业务系统保障情况的描述。

当然我们首先也应该勾勒出业务的大体形象:目前我们所有的业务系统有哪些?哪些是核心的业务,它们在解决何种问题,为用户提供了哪些服务?这些业务又运行在哪些服务器上,它们的运行状态如何?这样我们先直观地把业务系统介绍给大家。

接下来我们可以深入地去剖析一下这些业务的运行状况,比如:我们的业务系统一年中平均每月主干链路的总流量达到了多少?将这些业务流量排名,前几位的是哪些?这些高流量的业务有多少人次在访问?这些业务的平均无故障运行时间是多少?根据其设计,这些业务的可用性指标达到多少?是远未达到使用预设,差一些到满负荷,还是已经超负荷等等

还有变化的视角是应该一直具备的,还需要与往年比,哪些业务是新增的,这些新增业务的使用情况如何,是用得较多还是较少?

通过以上的梳理和总结,相信看到报告的人都会对这一年的业务系统情况有一个相对清晰的了解了。

三、事件处理情况

理清了资产和业务情况,还应该对一年中所做的事件处理情况进行汇总。你是否能说清楚it部门这一年处理的事件数量有多少?这些事件分类有哪些?哪些是重大事件?这一年里产生过哪些重大的事件?这些重大事件对整个it系统的影响是什么?是否针对此进行过全面的分析,并给到过改进的意见?采取了哪些措施保障了核心业务的sla?这些数据也有助于对全年的运维工作进行了解。

四、未来工作开展建议

一份年终总结,除了要说清楚这一年发生的事儿,还应该能对下一年乃至未来几年的工作开展提供客观依据。并且作为一个合格的it运维管理员,眼界应该更宽一些,除了着眼于本职工作,也应该不断地关注业界的新技术、新趋势,并去分析这些新技术对本企业的it规划是否会产生影响,可能产生的影响又是什么?结合之前对业务使用情况的统计和分析,你就可以为决策者提供出一些更有意义的信息和建议:未来企业上马一些什么样的it业务能为企业可持续发展带来先机,哪些it系统需要改进以满足未来不断增长的需要等等。

如此你就不仅仅是个it系统的管理员,而是可以为企业未来发展提供有益助力的决策辅助者。这无论是对工作本身还是对个人提升都是大有裨益的。

综上是对我们it运维管理员年终总结的一些建议,无论你采用什么样的数据,何种形式,切记,一份有价值的总结报告,应该可以为企业的it运维持续发展带来帮助,而非只是一份日常工作概括版。

it工程师个人年终工作总结二

本人自2016年6月份来到合众建国饭店,在饭店努力工作中学习到很多的知识,从经历的每件工作中去总结工作经验,并且考虑在我的工作中()能够有一个新的工作创新,这是我个人成长中的一段宝贵的经验。

进入饭店以来,我的主要工作是电脑网络维护和一些工程报修问题的处理。在此期间特别要感谢上级领导、同事们对我工作方面的帮助及支持,由于自身责任心不强,常常出现一些错误,使工作无法按时按量完成,但在不断的学习和工作经验的累计中,使我自己有了较大的提高。在日常工作方面由于自己经验浅薄及对工作责任不到位,往往出现一些错误,为此常受到领导的批评指正,经过领导耐心的教导、同事们热心的帮助,使我的工作质量逐步提升,现在已经可以在保证质量的前提下按时完成工作了。希望自己在以后在工作中积累经验,总结教训,避免再次出现错误。

本岗位目前主要有四项主要工作内容:一、饭店计算机及其网络维护管理工作;二、工程值班室值班;三、协助办公室其它同事完成各项工作;四、考勤工作;五、it弱电班组的团队建设。现对前期工作做如下总结和计划:

一、计算机及其网络维护管理方面的工作

工作内容:此项工作主要包括计算饭店机硬件的维护、维修、管理,并保证饭店计算机及相关网络产品的正常工作,饭店计算机上软件的安装及维护,软件在使用过程中出现问题的解决,防治机器及整个网络被病毒攻击,以及饭店计算机相关产品,例如打印机,复印机的日常故障维护及共享设置等。

完成情况:此项工作的具体完成情况如下:

1.1、饭店计算机硬件的更换和维护情况

饭店电脑硬件总体来讲,饭店其他电脑配件采购方面基本上都是一些电脑配件,大部分属于耗材和原部件损坏等情况。整体硬件使用情况较好。

1.2、饭店计算机系统及软件维护

目前饭店电脑较少,日常出现故障的情况较为常见,主要的电脑故障有:系统故障,网络故障,西软及财务软件故障等,很多机器由于长期使用,导致系统中存在大量冗余文件,系统文件也有部分受到损坏,从而导致系统崩溃,需重装系统,另外有一些属网络故障,线路问题等。其他软件问题主要包括常用应用软件、自动化办公软件的使用等。

1.3、饭店计算机病毒的维护与防范情况

目前网络计算机病毒较多,传播途径也较为广泛,可以通过浏览网页、下载程序、邮件传播、聊天信息、移动设备进行传播,为了做

好防范措施,饭店每台机器都安装了性能测试较高的杀毒软件,并定期的查杀病毒,对发现病毒的机器及时的进行处理。由于内网的电脑没有联接外网,需要手动查杀病毒,所以在以后的工作中,内网的电脑更要做好病毒的防范工作。

1.4、饭店内网维护与外网防御

为了加固内网,警惕因个人电脑中的移动存储设备病毒扩散,网络广播风暴影响至整个网络的运行,现已对路由器进行了调整,增加了tcp/ip攻击防范加密、开启apr防火墙、实时数据流量监控等措施。同时定期监测各部门电脑的流行为、电脑安全软件行为,以便及时发现病毒并清理,做好计算机网络的防范工作。

二、工程值班室值班

工程值班室的工作也是我第一次胜任这份工作,刚来的时候并不太了解这份工作,因为以前只是单纯的从事it的工作,来到合众建国饭店,领导给了我次提高的机会。而对于我来说,是机遇,也是挑战。在这里我学会了如何与施工方的沟通,从而来更好的为单位的后期维护做好服务。在值班期间遇到的维修单及时的派发,如果遇到不能解决的问题时,及时与施工方及维保单位取得联系,并以最快的速度处理好工程问题。

(2.1)日常报修中的常见问题

接到日常报修中各班组的问题有如下统计:

2.1.1综合维修班组

综合维修中遇到的问题是最多的,包括了饭店大大小小各种问题,集中体现在客房的家具,门锁;厨房的厨具以及天花板等。在此期间,能工程部自己处理的大多都已经处理。没有处理的及时联系了维保厂家及供应商。在7.21特大暴雨中,及时的与各班组协同处理各漏雨点,并一一做好记录,从而使饭店的损失降到最小。

2.1.2强电班组

强电班组是饭店核心动力部门,在日常报修中,主要是饭店各个照明点的灯具更换较多;还有协助暖通班组维护好各个泵房的电器设备。

2.1.3暖通班组

暖通班组是饭店的水及中央空调的核心。在日常服修中,主要接到的报修是饭店客房的水路问题,空调制冷制热问题较多。在7.21特大暴雨中,协助各班组及时处理了强电机房以及弱电机房的漏水问题。

2.1.4it弱电班组

it弱电班组是饭店管理软件、财务软件、以及网络问题的核心部门。在日常报修中,出现的问题主要是客房上网的问题,此问题我在20xx年度的工作计划中有初步的解决方案。还有就是由于it弱电班组的人员缺少,在弱电主管王延飞的带领下,克服困难,在保证饭

店的正常运营下,合理安排,从而保证饭店会议的音响设备正常使用。

三、协助同事完成各项工作

协助同事完成各项工作,并且从中学习到不少知识与工作经验,同时也在工作中发现很多不足之处。

四、考勤工作

来到合众建国饭店,是我第一次接触考勤工作,在领导的信任与各专业班组的帮助下,为工程部的同事们做好考勤工作也是我工作的一部分。由刚接手时候对饭店的考勤工作不熟悉,到现在每个月都能安时完成本部门的考勤工作,是跟大家的相互配合是分不开的。虽然在此过程中出现过这样或那样的不足,但我会尽我最大的努力完成这项工作。

五、it弱电班组的团队建设。

it弱电班组面临着多次人员调整与变动,在变动过程中,按照规范流程做好工作交接,工具移交和设备移交。在弱电主管王延飞的带领下,在人员变动后,仍然有序、顺利地开展工作,保证了it弱电班组的营运正常。也新招聘了一批人员,为it弱电班组注入新鲜血液。在新员工到岗后,对他们进行专门培训的同时注重平时工作中的沟通、指导,在很短的时间里,他们迅速走上工作岗位,独立开展工作。定期召开it弱电组工作总结会议,通过会议将饭店的经营方针、管理理念、政策信息传达到每位员工,同时通过会议不断总结工作中存在的问题,共同探讨解决方案,布置下一阶段的工作任务。

使每位员工明确工作目标和工作任务,逐步规范各项行为,在各个环节按照规则、程序有效地运行和控制。

六、工作中存在的不足:

6.1、饭店计算机及网络方面的管理情况较为混乱,另外,计算机管理制度尚不成熟,因此机器的配置为混乱,已对饭店所有计算机都进行了详细的配置登记,并把每台机器责任到人。

6.2、目前在工程值班和管理工作方面仍存在经验不足,在今后会努力学习,加强自身管理。

6.3、有时因工作责任不到位而做事有头没尾,对工作安排不合理,没有主次之份。工作责任心不强,偶有不按时按量完成工作的现象,在今后的工作中努力改变这种状况。

七、20xx年工作计划:

本岗位作为饭店一个技术性岗位,20xx年工作重点可从两方面进行:

7.1、饭店计算机管理方面,加强对饭店计算机及网络的设备维护,西软系统的维护,久其财务软件的维护,保证饭店在网络利用方面能正常开展工作,为大家提高工作效率提供一个稳定、便捷的平台。

7.2、对各个部门的软硬件设备进行定点的检查,对存在隐患的要及时排查,降低日常的设备使用的故障。

7.3、对饭店相关软硬件系统出现问题,及时给予维修和排除故障,出现无法解决的故障及时跟供应商联系解决。定期对客房的网络进行排查,对于出现的问题进行跟进处理。

7.4、关于客房经常出现客人不能使用无线网络,或者说上网不畅以及断网的重复问题,需要对楼层服务员、以及大堂副理进一步的培训,及时回复客人提出的疑问;在不添加硬件设备的同时,尽量提升网络服务的质量,确保客人在酒店使用网络都能随心所欲。定期对各部门员工进行电脑使用方面的知识培训,方便大家工作,提高工作人员的专业化水平以及工作效率。

it行业工作经验总结篇(5)

作为联邦快递公司(FedEx)负责获取货运数据的总经理,Martha Carr在工作上面临着许多挑战,同时也取得了很大的成就。不过她还是希望能开拓视野、扩大接触面、寻求更大的机会。Carr说: “我认为自己需要有在海外工作的经验。”

虽然派驻海外的岗位不常出现,但Carr的上司还是给了她梦寐以求的这种机会: 让她暂时与联邦快递公司派驻布鲁塞尔、负责欧洲和非洲地区的应用及架构主管Roger Van Beeck轮换工作。Carr说: “这是我遇到过的最好的学习机会。”

联邦快递现身说法

Carr之所以有这样的机会,是因为总部设在孟菲斯的母公司联邦快递集团为IT经理们制订了一项正规的轮岗计划。联邦快递服务部负责管理联邦快递集团的大多数IT部门,联邦快递服务部执行副总裁Sherry Aaholm说,轮岗的目的就是让员工获得职业生涯发展所需的经验和见识,我们希望员工认识到,扩大知识面、经验面是实现个人增值的有效途径。

“轮岗计划不但有益于参与的个人,还有益于整个公司。”Aaholm认为,轮岗有助于消除IT孤岛现象,有助于向整个公司推广IT应用的最佳实践,并且为下属创造晋升机会。

联邦快递曾确定了一项IT治理规划,按规划要求,需要在2006年之前完成6个项目。员工轮岗来自IT部门启动的“6×6”转型计划,旨在让IT部门更灵活、更流畅、更能应对业务需求。Aaholm说,因为她本人和CIO Rob Carter都是从联邦快递外面跳槽进来的,从事过不同的IT工作,所以深知接触不同技术、不同制度和不同部门的重要性,他们希望联邦快递的员工同样有机会得到事业上的发展。

于是,联邦快递制订了这项“6×6”转型计划,让IT经理们在职业生涯的某个阶段可以参加为期6个月的轮岗,尤其是与别人互换工作。有些人通过海外轮换计划来轮换岗位; 有些人在国内轮换岗位; 而有些很有潜力的员工则可以参与长达一年的培养领导才能的Purple Pipeline Program,这项培训本身就包括6个月的工作轮换期。

Aaholm说,现如今,IT经理们都期望扩大这项计划的覆盖面,最好是7000名IT职员当中的基层员工也能参与进来。

联邦快递不知道IT员工轮岗到底需要多少成本,每年有16名员工参与Purple Pipeline Program,据估算每年的总成本不到15000美元。至于投资回报具体有多少,Aaholm说: “有许多无形的回报是我们根本没法衡量的。”

Aaholm认为,回报显而易见。“如果你一直呆在某个孤立的部门,很难获得联邦快递所需要的宽阔视野。轮岗的最大好处无疑是: 让他们能够对业务有广泛的了解和认识。”

获得新视野

Mary Gonzales深刻体会到了轮岗的好处,她的经历就是一个典型。毫无疑问,轮换工作给她带来了无法衡量的回报。

作为在洛杉矶负责客户现场支持的技术服务经理,Gonzales领导一支有8名成员的团队,他们与公司客户合作,帮助对方集成联邦快递的应用系统。与她轮换工作的是领导10人团队的Philip Rencher,他是在孟菲斯负责公司总部系统的经理。

今年1月,Gonzales走上新岗位,“与我之前在现场支持部门的经历完全不同。”Gonzales说,“在加利福尼亚州,我要与客户打交道,遇到的也是客户问题。而在孟菲斯总部,我要退后一步思考,系统地安排一天的工作。这是一种工作方法,我必须学会运用这种方法来工作。”

Gonzales介绍说,新职责迫使她进一步学习系统开发方面的知识。她还要学习如何在新的人际关系圈中应付自如,搞清楚哪些经理和团队拥有哪些知识和职责。今年6月,轮岗工作结束。这段经历改变了Gonzales的管理方式,Gonzales说: “现在我不再匆忙行事,而是退后一步思考,评估一下形势,我对工作方法有了更清楚的系统认识。”

“在公司总部工作,还让我学到了更多的人际关系方面的知识。”Gonzales说,“这确实教我要有牢固的人际网络,知道该去找谁。在现场支持部门,你多少有点孤立无援; 而拥有广泛的网络,却让你可以消除这些孤岛部门,找到合适的人去解决出现的任何问题。”

轮岗之前,Rencher的整个职业生涯是在后勤部门度过的,Rencher说: “在孟菲斯总部,我的团队就坐在我办公室的门外边,我可以径直走到他们跟前提问题,可以随时召集大家在小隔间里面开会。而在洛杉矶,我却被派到了客户现场。团队成员都是在家办公,我只好学会在新的环境下进行管理。”譬如说,通过电子邮件和电话进行管理,这对Rencher来说很新鲜: “这给了我不同的经验,也让我对将来的工作环境有所准备,到时说不定员工会远程办公。”

派驻海外的经验

Carr和Roger Van Beeck在去年轮换工作时,还把各自的技能运用到了新领域。Carr管理45名员工,其主要职责是负责获取全球各地的货运文件。在印度工作的Roger Van Beeck管理大约70名员工,6个国家的约70名员工向他汇报,他的工作主要是为清关操作、市场营销、人力资源、财务/计费、供应链服务及运输管理等部门管理应用系统。

Carr说: “通过轮岗,我加深了对于在分支办事处工作内容的了解――为了照顾美国的工作时间而在晚上参加电话会议是常有的事。另外,自己还明白了Roger在清关方面的工作有多难; 差不多每个国家都有不同的通关手续,他必须把它们全部集成到一个系统中。”

即便英语是布鲁塞尔办事处使用的主要语言,Carr也不得不增强沟通技能,适应文化上的差异。Carr解释说: “我以前熟悉的是美国文化,别人提供给你的是相当直接的反馈。而在欧洲,大多数人不会给你直接反馈。”为此,Carr学会了有针对性地提问题,以获得所需的信息。

这些经验对Carr的职业生涯大有帮助,现在她是联邦快递公司负责拉美和加勒比地区IT解决方案的副总裁。

轮岗的潜在效益

Aaholm说,没有哪个项目因为联邦快递的轮岗计划而失败,但这并不是说明这种轮岗不需要努力。有些业务部门与现有的IT联系人已经建立了相互信任的关系,他们对与轮换过来的IT员工重新建立关系感到担心,因而IT部门必须想方设法赢得对方的信任。

尽管到目前为止取得了成功,Aaholm说,但一些经理还是担心: 要是轮换过去的是一名关键员工,自己的项目会出问题。所以,Aaholm只好“命令”他们进行轮岗。

Aaholm说,自己在竭力促使员工轮岗。她发现,轮岗计划不但可以增强参与者的技能,还能趁机将最佳实践、洞察力和全新视野从一个部门带到另一个部门。

尽管面临种种挑战,IT员工们还是认识到了这种远见。

派驻科罗拉多斯普林斯的IT主管Beth Galetti在两年前打算轮岗时,她领导的一个团队正在实施一个新系统,以便处理联邦快递的部分清关业务流程。该系统从技术上来说可以正常使用,但满足不了业务部门的所有要求。这时候,联邦快递派驻加拿大的IT主管Terry Pavey出场了。他与Galetti轮换工作后,发现了Galetti的症结所在: 她领导的团队之所以还在为这个项目费劲,正是由于没有明确定义需求,也没有得到业务部门的全力支持。

Galetti说: “我听到Pavey的评语后,顿时恍然大悟。”结果,Pavey 请Galetti充当自己的顾问,决定把IT团队与业务部门联合起来,公开表明存在的差异,并制订计划来解决困扰这个项目的问题。

Pavey说: “Galetti的视角对我和我的团队也产生了影响。我在加拿大有一名下属,他担任经理已有一段时间了,很有才华; 而Galetti从这个人身上看到了我以前没有看到的杰出才能。”结果,Pavey后来决定把他作为自己的接班人来细心培养。

其他人也认为,轮岗计划能为轮换经理工作的团队能够带来新的机会。

联邦快递运营部的IT副总裁Walt Abercrombie在解释Carr的轮岗问题时说: “Carr不在时,将给她的直接下属展示领导才能的机会。”

Abercrombie说: “他们多少学会了处在上司的位置来处理问题。他们参加会议,与高级管理人员交流,这增加了他们露面的机会,并且获得了谋求职业发展的重要技能。从我的角度来看,这确实有助于增强后备人员的实力。”

链接

轮岗的6个成功秘诀

1.制订明确的目标。当Roger Van Beeck作为联邦快递的轮岗对象前往奥兰多时,他非常清楚自己想要实现的目标――了解清关在美国境内的过程,并了解联邦快递在美国经营的陆路货运公司、货运公司及其他姊妹公司。

2.为对方的成功负责。Mary Gonzales和Philip Rencher互换工作岗位后,双方一致认为:各自将同时为两份工作负责,而不是单单确保新工作成功。Rencher说:“我和Mary建立了彼此合作的关系,并且向对方许下了绝不失败的承诺。”

3.为两个团队做好准备。Rencher在接替Gonzales的工作之前去了一趟洛杉矶,会见了对方所领导的团队成员、业务合作伙伴和外部客户。Gonzales在轮岗前几个月也采取了类似的做法。他们还通过电子邮件仿效对方的做法,并且参加对方的远程会议。Rencher说:“我们确保每个人事先都非常清楚接下来的工作。”

4.为上司做好准备。Rencher说,上司给予指导而不干预,这很重要。Rencher在加州期间,他在孟菲斯的上司没有打电话给他提什么问题,而是与Gonzales通力合作;如果Gonzales需要指导,可以打电话给Rencher。Rencher说:“我们的目的就是让Mary获得这种经验,我是在后面辅助她。”

5.工作要对口。联邦快递运营部的IT副总裁Walt Abercrombie认为,如果你想让双方的部门继续顺畅运行,两份工作所需的技能和知识必须存在一定的相似之处。

6.选择积极主动、自力更生的员工。Abercrombie说:“如果我或者同一级别的主管不得不把大量时间用在代人照看的事情上,那么轮换就不会成功。”

观点

准备工作是成功轮岗的关键

联邦快递公司的轮岗员工承认,工作轮换并非易事。联邦快递派驻加拿大的IT主管Terry Pavey说:“让你抛下自己非常了解的团队去管理一点也不了解的团队,还要确保一切都没有偏离轨道,这很困难。”Pavey与派驻科罗拉多斯普林斯的IT主管――Beth Galetti轮换了工作。Pavey说,他最担心的是如何确保自己的客户不会受到轮岗的不利影响。

Pavey说,事无巨细的准备工作有助于尽量减小轮换工作带来的风险。他和Galetti事先就达成共识:在6个月的轮换期间,双方将同时掌管两份工作,不但要为新岗位负责,还要为原来的岗位负责。他们还一致认为:彼此只负责对方的项目,而人事问题仍由原来的负责人处理。Pavey说:“这有助于我们确保什么都没有偏离轨道。”这还有助于缓解员工对轮岗产生的担忧。

Aaholm强调,这种轮换之前的合作是确保这项计划成功的一个因素。 她解释:“我们让轮换工作的员工彼此合作,弄清楚如何交接工作;我们觉得,最好让员工自己完成这项工作。这在两个人之间建立了合作关系,从而确保成功。”

地理问题也会带来难题,因为轮换员工必须决定是暂时离开家人还是旅行回家(费用由公司出)。这两种情况在轮换员工身上都会出现,取决于各自家庭的需要。

it行业工作经验总结篇(6)

作为联邦快递公司(FedEx)负责获取货运数据的总经理,Martha Carr在工作上面临着许多挑战,同时也取得了很大的成就。不过她还是希望能开拓视野、扩大接触面、寻求更大的机会。Carr说: “我认为自己需要有在海外工作的经验。”

虽然派驻海外的岗位不常出现,但Carr的上司还是给了她梦寐以求的这种机会: 让她暂时与联邦快递公司派驻布鲁塞尔、负责欧洲和非洲地区的应用及架构主管Roger Van Beeck轮换工作。Carr说: “这是我遇到过的最好的学习机会。”

联邦快递现身说法

Carr之所以有这样的机会,是因为总部设在孟菲斯的母公司联邦快递集团为IT经理们制订了一项正规的轮岗计划。联邦快递服务部负责管理联邦快递集团的大多数IT部门,联邦快递服务部执行副总裁Sherry Aaholm说,轮岗的目的就是让员工获得职业生涯发展所需的经验和见识,我们希望员工认识到,扩大知识面、经验面是实现个人增值的有效途径。

“轮岗计划不但有益于参与的个人,还有益于整个公司。”Aaholm认为,轮岗有助于消除IT孤岛现象,有助于向整个公司推广IT应用的最佳实践,并且为下属创造晋升机会。

联邦快递曾确定了一项IT治理规划,按规划要求,需要在2006年之前完成6个项目。员工轮岗来自IT部门启动的“6×6”转型计划,旨在让IT部门更灵活、更流畅、更能应对业务需求。Aaholm说,因为她本人和CIO Rob Carter都是从联邦快递外面跳槽进来的,从事过不同的IT工作,所以深知接触不同技术、不同制度和不同部门的重要性,他们希望联邦快递的员工同样有机会得到事业上的发展。

于是,联邦快递制订了这项“6×6”转型计划,让IT经理们在职业生涯的某个阶段可以参加为期6个月的轮岗,尤其是与别人互换工作。有些人通过海外轮换计划来轮换岗位; 有些人在国内轮换岗位; 而有些很有潜力的员工则可以参与长达一年的培养领导才能的Purple Pipeline Program,这项培训本身就包括6个月的工作轮换期。

Aaholm说,现如今,IT经理们都期望扩大这项计划的覆盖面,最好是7000名IT职员当中的基层员工也能参与进来。

联邦快递不知道IT员工轮岗到底需要多少成本,每年有16名员工参与Purple Pipeline Program,据估算每年的总成本不到15000美元。至于投资回报具体有多少,Aaholm说: “有许多无形的回报是我们根本没法衡量的。”

Aaholm认为,回报显而易见。“如果你一直呆在某个孤立的部门,很难获得联邦快递所需要的宽阔视野。轮岗的最大好处无疑是: 让他们能够对业务有广泛的了解和认识。”

获得新视野

Mary Gonzales深刻体会到了轮岗的好处,她的经历就是一个典型。毫无疑问,轮换工作给她带来了无法衡量的回报。

作为在洛杉矶负责客户现场支持的技术服务经理,Gonzales领导一支有8名成员的团队,他们与公司客户合作,帮助对方集成联邦快递的应用系统。与她轮换工作的是领导10人团队的Philip Rencher,他是在孟菲斯负责公司总部系统的经理。

今年1月,Gonzales走上新岗位,“与我之前在现场支持部门的经历完全不同。”Gonzales说,“在加利福尼亚州,我要与客户打交道,遇到的也是客户问题。而在孟菲斯总部,我要退后一步思考,系统地安排一天的工作。这是一种工作方法,我必须学会运用这种方法来工作。”

Gonzales介绍说,新职责迫使她进一步学习系统开发方面的知识。她还要学习如何在新的人际关系圈中应付自如,搞清楚哪些经理和团队拥有哪些知识和职责。今年6月,轮岗工作结束。这段经历改变了Gonzales的管理方式,Gonzales说: “现在我不再匆忙行事,而是退后一步思考,评估一下形势,我对工作方法有了更清楚的系统认识。”

“在公司总部工作,还让我学到了更多的人际关系方面的知识。”Gonzales说,“这确实教我要有牢固的人际网络,知道该去找谁。在现场支持部门,你多少有点孤立无援; 而拥有广泛的网络,却让你可以消除这些孤岛部门,找到合适的人去解决出现的任何问题。”

轮岗之前,Rencher的整个职业生涯是在后勤部门度过的,Rencher说: “在孟菲斯总部,我的团队就坐在我办公室的门外边,我可以径直走到他们跟前提问题,可以随时召集大家在小隔间里面开会。而在洛杉矶,我却被派到了客户现场。团队成员都是在家办公,我只好学会在新的环境下进行管理。”譬如说,通过电子邮件和电话进行管理,这对Rencher来说很新鲜: “这给了我不同的经验,也让我对将来的工作环境有所准备,到时说不定员工会远程办公。”

派驻海外的经验

Carr和Roger Van Beeck在去年轮换工作时,还把各自的技能运用到了新领域。Carr管理45名员工,其主要职责是负责获取全球各地的货运文件。在印度工作的Roger Van Beeck管理大约70名员工,6个国家的约70名员工向他汇报,他的工作主要是为清关操作、市场营销、人力资源、财务/计费、供应链服务及运输管理等部门管理应用系统。

Carr说: “通过轮岗,我加深了对于在分支办事处工作内容的了解――为了照顾美国的工作时间而在晚上参加电话会议是常有的事。另外,自己还明白了Roger在清关方面的工作有多难; 差不多每个国家都有不同的通关手续,他必须把它们全部集成到一个系统中。”

即便英语是布鲁塞尔办事处使用的主要语言,Carr也不得不增强沟通技能,适应文化上的差异。Carr解释说: “我以前熟悉的是美国文化,别人提供给你的是相当直接的反馈。而在欧洲,大多数人不会给你直接反馈。”为此,Carr学会了有针对性地提问题,以获得所需的信息。

这些经验对Carr的职业生涯大有帮助,现在她是联邦快递公司负责拉美和加勒比地区IT解决方案的副总裁。

轮岗的潜在效益

Aaholm说,没有哪个项目因为联邦快递的轮岗计划而失败,但这并不是说明这种轮岗不需要努力。有些业务部门与现有的IT联系人已经建立了相互信任的关系,他们对与轮换过来的IT员工重新建立关系感到担心,因而IT部门必须想方设法赢得对方的信任。

尽管到目前为止取得了成功,Aaholm说,但一些经理还是担心: 要是轮换过去的是一名关键员工,自己的项目会出问题。所以,Aaholm只好“命令”他们进行轮岗。

Aaholm说,自己在竭力促使员工轮岗。她发现,轮岗计划不但可以增强参与者的技能,还能趁机将最佳实践、洞察力和全新视野从一个部门带到另一个部门。

尽管面临种种挑战,IT员工们还是认识到了这种远见。

派驻科罗拉多斯普林斯的IT主管Beth Galetti在两年前打算轮岗时,她领导的一个团队正在实施一个新系统,以便处理联邦快递的部分清关业务流程。该系统从技术上来说可以正常使用,但满足不了业务部门的所有要求。这时候,联邦快递派驻加拿大的IT主管Terry Pavey出场了。他与Galetti轮换工作后,发现了Galetti的症结所在: 她领导的团队之所以还在为这个项目费劲,正是由于没有明确定义需求,也没有得到业务部门的全力支持。

Galetti说: “我听到Pavey的评语后,顿时恍然大悟。”结果,Pavey 请Galetti充当自己的顾问,决定把IT团队与业务部门联合起来,公开表明存在的差异,并制订计划来解决困扰这个项目的问题。

Pavey说: “Galetti的视角对我和我的团队也产生了影响。我在加拿大有一名下属,他担任经理已有一段时间了,很有才华; 而Galetti从这个人身上看到了我以前没有看到的杰出才能。”结果,Pavey后来决定把他作为自己的接班人来细心培养。

其他人也认为,轮岗计划能为轮换经理工作的团队能够带来新的机会。

联邦快递运营部的IT副总裁Walt Abercrombie在解释Carr的轮岗问题时说: “Carr不在时,将给她的直接下属展示领导才能的机会。”

Abercrombie说: “他们多少学会了处在上司的位置来处理问题。他们参加会议,与高级管理人员交流,这增加了他们露面的机会,并且获得了谋求职业发展的重要技能。从我的角度来看,这确实有助于增强后备人员的实力。”

链接

轮岗的6个成功秘诀

1.制订明确的目标。当Roger Van Beeck作为联邦快递的轮岗对象前往奥兰多时,他非常清楚自己想要实现的目标――了解清关在美国境内的过程,并了解联邦快递在美国经营的陆路货运公司、货运公司及其他姊妹公司。

2.为对方的成功负责。Mary Gonzales和Philip Rencher互换工作岗位后,双方一致认为:各自将同时为两份工作负责,而不是单单确保新工作成功。Rencher说:“我和Mary建立了彼此合作的关系,并且向对方许下了绝不失败的承诺。”

3.为两个团队做好准备。Rencher在接替Gonzales的工作之前去了一趟洛杉矶,会见了对方所领导的团队成员、业务合作伙伴和外部客户。Gonzales在轮岗前几个月也采取了类似的做法。他们还通过电子邮件仿效对方的做法,并且参加对方的远程会议。Rencher说:“我们确保每个人事先都非常清楚接下来的工作。”

4.为上司做好准备。Rencher说,上司给予指导而不干预,这很重要。Rencher在加州期间,他在孟菲斯的上司没有打电话给他提什么问题,而是与Gonzales通力合作;如果Gonzales需要指导,可以打电话给Rencher。Rencher说:“我们的目的就是让Mary获得这种经验,我是在后面辅助她。”

5.工作要对口。联邦快递运营部的IT副总裁Walt Abercrombie认为,如果你想让双方的部门继续顺畅运行,两份工作所需的技能和知识必须存在一定的相似之处。

6.选择积极主动、自力更生的员工。Abercrombie说:“如果我或者同一级别的主管不得不把大量时间用在代人照看的事情上,那么轮换就不会成功。”

观点

准备工作是成功轮岗的关键

联邦快递公司的轮岗员工承认,工作轮换并非易事。联邦快递派驻加拿大的IT主管Terry Pavey说:“让你抛下自己非常了解的团队去管理一点也不了解的团队,还要确保一切都没有偏离轨道,这很困难。”Pavey与派驻科罗拉多斯普林斯的IT主管――Beth Galetti轮换了工作。Pavey说,他最担心的是如何确保自己的客户不会受到轮岗的不利影响。

Pavey说,事无巨细的准备工作有助于尽量减小轮换工作带来的风险。他和Galetti事先就达成共识:在6个月的轮换期间,双方将同时掌管两份工作,不但要为新岗位负责,还要为原来的岗位负责。他们还一致认为:彼此只负责对方的项目,而人事问题仍由原来的负责人处理。Pavey说:“这有助于我们确保什么都没有偏离轨道。”这还有助于缓解员工对轮岗产生的担忧。

Aaholm强调,这种轮换之前的合作是确保这项计划成功的一个因素。 她解释:“我们让轮换工作的员工彼此合作,弄清楚如何交接工作;我们觉得,最好让员工自己完成这项工作。这在两个人之间建立了合作关系,从而确保成功。”

地理问题也会带来难题,因为轮换员工必须决定是暂时离开家人还是旅行回家(费用由公司出)。这两种情况在轮换员工身上都会出现,取决于各自家庭的需要。

it行业工作经验总结篇(7)

“回顾中国基础教育信息化发展的过程,我们很容易发现,10年前,我们关注的是‘有’还是‘没有’电脑的问题,而现在,我们更多地要关注如何利用IT技术服务于教学。”中央电化教育馆(简称中央电教馆)副馆长王珠珠表示,IT技术的发展,尤其是无线网络及芯片带动的计算机终端设备的发展,使我们能够将一些创新的应用解决方案用于基础教育的教学实践中。

在这个大背景下,我们也就不难理解为什么拥有诸多教育资源和政策影响力的中央电教馆,会与在国内普教电脑市场占有率最高的联想集团走到一起。

6月10日,联想集团与中央电教馆在北京签署战略合作协议,共同开拓和实施基础教育信息化领域的重大项目,合作设计具有创新性的教育信息化应用解决方案。双方将通过软、硬件高效整合的一体化产品,以最优质的资源促进教学模式的改革与创新,进一步推动基础教育信息化进程。

刺激新需求

联想集团副总裁兼中国区大客户业务总经理童夫尧介绍说:“据不完全统计,联想在教育行业台式机市场占有率在36%左右,而在笔记本电脑市场的占有率高达50.7%。我们下一步的任务,不是继续提高这个百分比,而是不断挖掘基教用户的新需求,用更多、更有实效的应用方案来激发他们的需求,从而把市场做大。”

王珠珠也认为:“目前,中国普教系统的人机比为19∶1,而很多发达国家的这一数字却只有4∶1,甚至2∶1。再加上中国东部、西部发展不平衡,未来市场的发展潜力相当可观。”

据悉,此次联想与中央电教馆的战略合作主要涉及电子书包、班班通和教师移动教学等三个解决方案。解决方案将依托联想的硬件产品,整合中央电教馆多年积累的课件等教育资源。

“完善的渠道和服务体系是联想的优势,网络基本上能够覆盖到四~六级城市。下一步,我们将与中央电教馆,以及各地的渠道伙伴一起,在全国范围内一站一站地进行宣传推广,并针对中小学的培训、服务,提出一些个性化的解决方案。” 童夫尧表示。

据记者了解,此前,联想曾经和中央电教馆在共建“无线笔记本培训教室”项目上有过合作。该项目曾经在全国二十多个省进行过推广,并最终在三十几所学校进行了部署。

CEMS理念落地

今年,联想总结了商用大客户在IT建设中的核心需求,并将其提炼成CEMS概念。CEMS中的C代表成本,E代表效率,M代表管理,S则代表安全。

童夫尧表示,联想通过这么多年来对各个细分市场客户需求的把握,尤其是教育行业用户IT应用的深刻理解,结合很多成功的经验和失败的教训,完全能够基于CEMS理念,个性化地为中国的普教行业提供一些创新的解决方案。

联想此次推出的电子书包就堪称CEMS理念指导下的经典之作。该产品以轻薄易用的联想M10上网本为载体,系统内置中央电教馆权威的自主学习资源,在激发孩子学习兴趣,提升自学能力和学习效果的同时,也帮助很多家长解决了没有能力辅导孩子的苦恼。对学校而言,电子书包有效地帮助学校实现了创新的授课和管理模式,拓展了教学思路,促进了教师的专业发展。

神州数码助力IT运维标准制定

周一兵认为,基于在IT服务领域多年的积累,神州数码有能力,也非常愿意在IT服务标准化工作中贡献更多力量

■ 本报记者王沛霖

与IT服务相关的各项业务缺少被业界普遍认可的国家或行业标准,已经越来越成为阻碍IT服务提供商与用户之间顺畅合作的一大难题。

“不过,随着信息技术服务标准工作组的成立,以及各个专业工作组为标准的制定而展开前期调研工作,这个难题相信很快就会得到解决。” 神州数码信息服务集团集成服务战略本部总裁周一兵表示,经过多年的积累,神州数码在IT服务,尤其是IT运维服务的标准化探索方面已经得到很多客户认可,将为相关标准的出台提供很多有益的借鉴。

专业组成员已经确定

不久前,工业和信息化部软件服务业司在北京成立了信息技术服务标准工作组。工作组的任务就是根据我国信息技术服务业发展现状和趋势,研究制定IT服务基础标准、业务标准、服务模式标准和应用标准。

据悉,工作组下设基础标准、系统建设、IT运维、IT服务管理、服务外包和IT治理等六个专业组。凭借在IT服务业务上的长期积累,以及在IT运维领域的诸多经验, 神州数码在此次标准的研究与制定中担任了信息技术服务标准工作组副组长单位和IT运维专业组组长单位。

据周一兵介绍,工作组成立不久,神州数码就迅速召集相关专家,展开了IT运维专业组的成员调研考察工作,以便尽快了解企业的IT运维需求,同时选拔IT运维标准化工作组的核心成员,最终为编写IT运维标准工作做好准备。

目前,IT运维专业组已经完成了在武汉、广州、山东、上海及北京的调研考察工作,而上海宝信软件股份有限公司、山东浪潮软件公司、太极计算机股份有限公司、广州南天电脑系统有限公司和武汉太阳花网络安全维护有限公司也分别成为了IT运维专业组的副组长单位。“这些公司在IT运维方面有着多年的经验和技术积累,在IT运维标准方面有着独特的见解和发言权。”周一兵认为。

SLA成功应用

it行业工作经验总结篇(8)

1 经管类专业IT知识体系

近几年,面对日益严峻的就业市场,各高校特别是地方高校在实践教学环节进行了大胆探索,面向应用,培育学生创新能力和动手能力,与企业无缝连接,是这一改革的目标。在具体实施上,经管类专业的实践性教学环节主要分为两大类,一类是专业的实践性课程或环节,如市场营销专业沙盘模拟,会计专业手工会计模拟,旅游管理专业的调酒训练等,这类课程本质上就是未来就业环境的一个模拟或缩影;另一类是IT类应用课程的开设,随着IT技术和互联网的深入广泛应用,IT在企业中的地位也更加凸显,学生到企业必定与电脑、网络、应用系统打交道,所以这类课程不可轻视,本文的着重点也在这里,即探讨经管类专业应该具有什么样的IT类实验课程体系。

1.1 经管类专业IT类实验课程界定与目标

经管类专业的IT类实验课程除了如计算机基础这样的通识课程之外,还包括一些课内含有上机课程的专业基础课或专业课,上机学时至少应占课程总学时的四分之一,且上机不是简单的查资料,也不是完全的验证性实验,而应有一些综合性的实验内容,要能让学生动脑筋,这样的实验课程才能为培养创新能力服务。像会计专业这种对计算机应用能力要求较高的专业,开设的单设实验环节(如会计电算化课程设计)也归为IT类实验课程。

开设IT类课程不是为了应付上级检查,也不是为应付各种职业证书考试,它是教学改革的需要,与专业培养方向这个大目标是一致的,是为提高就业能力服务的。认识这点,对经管类专业IT类实验课程体系建设十分重要。

经管类专业IT课程的具体目标是:要使学生能应用本专业的各种信息系统,能使用常用软件解决工作中的问题,进而提高对IT在本专业的认识,对IT在本专业未来的发展有一定的前瞻性,以使自己始终能够跟上技术应用的步伐,甚至能提出好的应用建议,做一个懂IT应用的管理人才。

1.2 经管类专业IT类知识层次

尽管经管类专业的IT类实验课程是为专业培养目标服务的,但IT类课程自身有一定规律,IT类课程技术性强,课程间逻辑联系紧密,在经管类专业中,它自身应构成一个子系统,它的层次关系如图1。

第一层次:IT基础知识的掌握,对于经管类专业来说,主要通过学习计算机的最基本的知识来完成。包括理解计算机的基本结构、运行软件的过程;了解数据库的概念与构成,了解数据库是经管类信息系统核心部分。涉及的课程主要是两门,即计算机基础和一门数据方面的课程,这两门课程都有大量的实验课时,是一个很好的入门基础训练。

第二个层次是对IT在本专业应用技术的掌握,可通过学习本专业的一个信息系统来完成。经管类专业的信息应用系统在使用顺序上,有很多共性,一般为:系统设置基础数据输入期间数据输入各种查询输出各种分析输出等。在学习信息系统时,不能简单的弄几个数据模拟一下了事,而应该用有实际意义的数据,数据量至少应跨三个期间,因为很多细节问题在少量数据上无法体现,在一个期间也看不出来,在企业信息系统的实际应用中,按部就班的过程谁都会,高手在于能解决问题,这一点在学习时就应刻留心,这对实验课指导教师也是一个较大的挑战。

第三个层次是IT的深化应用层,这是由企业应用需求而提出的。何谓深化,就是没有专门的信息系统来解决应用中的问题,或者信息系统没有企业所需的功能,或者企业所需功能需在信息系统上进行二次开发才能实现。一般会认为这不是经管类专业的工作,应属于IT专业范畴。实际不然,企业的应用需求是千变万化的,而软件的功能在一个时期相对稳定,软件的功能经常显得不足,这就需要企业工作人员自己解决自己的问题,IT专业的人员不懂企业业务,无法胜任,企业也不可能经常拿钱去请IT工程师,所以企业工作人员自己要能掌握一些IT深化应用的能力。

经管类专业IT深化应用主要在两个方面,一是利用常用软件的较高级的功能,如EXCEL的函数来解决企业中的应用,许多小企业都用EXCEL来管理业务;二是在信息系统上进行二次开发,如用友财务软件提供的月末结转公式定义功能,可以来设计各种报表。要很好地掌握这两者,对IT技术和经管业务都要很熟悉,可能在学校只能做到很少一点,但应作为一个目标去追求。

从第一个层次到第三个层次是从IT技术到管理类专业综合应用的过程,也是技术与经管业务相结合、以技术支持管理的过程。只有具备了这三个层次的知识和能力,才可以说具备了较强的动手能力,才能从容应对未来的工作挑战。

2 经管类专业IT类课程体系

it行业工作经验总结篇(9)

苏州的工业园区包括国家火炬计划软件产业基地、国家电子信息产业基地、国家集成电路产业园、国家动漫产业基地、中国软件欧美出口工程试点基地和中国服务外包示范基地,形成了以集成电路和TFT-LCD为主导、软件和IC设计为特色的电子信息产业群。

苏州正在从“苏州IT制造”向“苏州IT创造”产业结构转变,在中央提出“科学发展观”以后,苏州市委、市政府及时提出了“从‘苏州IT制造’向‘苏州IT创造’” 产业结构转变的思维,并提出了一系列具体措施。即

(1) 要把苏州的开放优势转变为创新优势;

(2) 在吸引外资方面,不仅要把工厂转移进来,更要把研发总部转移进来。现在规模化的跨国公司,有三分之一已经在苏州建立了研发中心,研发总部逐步都已经转到了苏州;

(3) 扶持民营规模经济,使他们能够走一条独立的科技创新道路;

(4) 和国内外大专院校和研究所进行合作,超前进行产业孵化和产业化推进;

(5) 引进人才,加强科技孵化技术、科技孵化载体的建设,让全国范围内的人才能够带技术、科研项目过来,在苏州结合产业优势进行科技创业。

2 苏州IT业及人才需求状况

受“重学轻术”的思想制约,我国应用型人才的培养始终在走学术型人才培养之路。应用型与学术型之间的培养方式没有显著差异,直接导致了我国应用型创新人才的缺乏。一方面,我国每年院校出来的毕业生数目庞大;另一方面,企业却在喊“招不到人”,这致使IT人才相对过剩,人才培养的生态失衡!

那么,IT企业到底需要什么样的人才呢?首先,人才要具有较高的个人素养;要具有团队精神与团队合作能力;要具备外语能力和数学基本功方面的基础知识;在专业技能方面,要具有综合知识和实践技能;还要具有自主学习与强化学习能力、逻辑思维能力与创新能力等。总之是应用型的创新人才。

应用型创新人才以解决现实问题为目的。应具备以下条件:一是善于发现问题,具有敏锐的观察能力;二是以解决实际问题为目标的知识应用能力;三是以实际应用为导向的知识转化能力;四是以协作为手段的组织工作与学习能力;五是良好的信息交流与沟通能力。

3 如何培养应用型创新人才

我们有感于斯坦福大学与硅谷的做法。斯坦福大学校长卡斯帕尔将发展经验概括为坚持一流研究型大学的战略定位及其学科发展特色;始终把教学和科学研究的结合看作是主要任务;将学术自由作为学校的立校根本;建立大学与工业界之间的密切合作关系,在学研产一体化办学中实现师资队伍的素质提升,并培养高质量科技创新人才;坚持研究的开放性和内在发展的逻辑性,把握机遇不断创新。

4 苏州大学全面校企合作的措施

苏州大学是地方综合性“211”高校,属于教学研究型高校,学生的学生创新能力和创新意识相对欠缺。苏州大学立足苏南,服务江苏,辐射全国,影响海外,体现了地方院校办学特色。苏州大学计算机科学与技术学院有计算机应用技术博士点;计算机应用技术、计算机软件和理论、管理科学与工程三个硕士点;计算机技术、软件工程两个工程硕士专业学位点,建有“计算机应用技术”江苏省重点学科、“计算机信息处理技术”江苏省重点实验室。有计算机科学与技术、信息管理与信息系统、软件工程、网络工程、软件工程(嵌入式人才培养方向)等五个本科专业,其中计算机科学与技术本科专业为江苏省品牌专业。现有教职工132人,其中教授17人,副教授31人。

苏州大学采取了多模式校企合作,主动适应企业需求;将实习基地建设提升到全面校企合作的层次。我校的多模式校企合作分为三个层次,一是多种校企合作方式,如图1所示;二是针对不同企业采用不同的合作模式;三是针对学生特长的不同,采用不同的校企合作培养模式。

计算机科学与技术学院人才培养塔式结构模型如图1所示。校企合作的方式呈现多样性趋势,共分成5个层次:

第一个层次,与IT企业组建IT企业联盟,采取不定期交流方式了解企业与市场需求。

第二个层次,与著名IT企业成立IT专业企业指导委员会,直接指导教学计划制定。

第三个层次,与应用型企业共建实习基地群,让学生始终有接触社会、了解企业的机会,并能直接参与实际项目。

第四个层次,与研究开发为主的企业共建创新实验室与工程中心,培养创新型IT人才。

图1 计算机科学与技术学院人才培养塔式结构模型

第五个层次,让企业直接参与高校建设。

我们针对不同企业采用不同的合作模式。如针对研发型企业,采取项目合作、共建创新实验室与工程中心等方式进行合作;对应用型企业,采取共建实习基地和工程中心,共同开设实用性课程等方式合作。

针对学生特长的不同,采用不同的校企合作培养模式。如对于基础好、创新能力强的学生,主要安排到研发型企业及创新实验室实习,对动手能力强的学生,主要安排到应用型企业及工程中心和实习基地实践。

一些具体的措施有:

4.1 改革教学体系,培养符合企业需求的IT人才

我校在培养方案、实践教学体系、课程体系、教材建设和教学手段等方面进行了全方位改革。

1. 制定既适合校企合作,又有利于学生综合能力提高的“菜单式”培养方案

校企合作的基础是双方互利双赢。在苏州市政府的支持下,苏州大学联合在苏州的诺基亚、明基、世宏、安德鲁、飞索、旭电、天弘、摩托罗拉、友达、华硕等12家信息企业,成立IT专业企业教学指导委员会,可直接参与学校IT教学计划制定,并进行教学计划动态调整,从而突破了高校独立制定教学计划的常规。

针对IT领域的不同专业,采用定制“菜单式”课程建设框架,以适应不同类型企业需求。

2. 改革实践教学方式,实施“一体化”实践教学体系

将单元实验、综合实验、课程设计到基地实践、毕业设计等校内实践和校外实践统筹考虑,使之系统化,形成“一体化”实践教学体系。全院100门课程,每门课程成立一个课程组,组长由富有经验的老师担当,一个组有5个人,他们主要负责教学大纲、实验大纲、实验辅导书、教材编写等事情。具体实践中,教师有教学科研管理任务,工作很忙,带实验的时间受到限制。一般20个学生配备一个辅导老师,还有研究生担任辅导工作。

因此我们实行了很多辅助措施,保证实践教学体系的实施。

① 措施1:实施“双导师制”

所谓双导师制,是指同时安排高校和企业指导教师共同指导本科生实践课题研究。结合苏州大学的本科生导师制度,针对部分学生建立学校与企业双导师制,学校从大学一年级开始就为每位学生安排一位学校导师,从大三开始再给部分学生安排企业导师,强化对学生职业道德、专业动手能力和协调沟通等多方面能力的培养,每位学生每个月必须安排四个半天到校外导师单位接受指导。“双导师”以课外科技课题为主线制定学习计划。课外科技课题由高校指导教师和企业指导教师共同制定,并可根据IT发展状况和学生能力及完成进度等进行模块适度调整。“双导师制”实现了学校教学和社会需求的双向互补,使课堂教学在实践中得到了检验。

② 措施2:共建创新实验室与工程中心

③ 措施3:共建实习基地群

单一实习基地难以从根本上形成校企紧密结合、主动面向经济及社会发展的有效体系和运行机制。这与建立可持续发展的良性循环机制,实现教育资源的优化组合,实现校企双赢的整体目标相去甚远。因此,在单一实习基地建设的基础上,我们进一步组建了“实习基地群”,对实习基地进行了优化与组合,先后组建了苏州工业园区实习基地群、苏州高新技术开发区实习基地群和昆山软件园实习基地群,全面提升了实习基地的作用,使学生从大学二年级起就有机会到实习基地开展实践活动,受益学生达到70%以上,保证学生在企业的实践时间累计超过十个月。

④ 措施4:组建学生开放实验室

在实践教学方面,我们还结合地方院校拥有企业实际项目较多这一特点,成立开放实验室和科技活动小组,并让学生加入老师实际课题小组。开放实验室和科技活动小组的目的并不是让学生完成简单实验,而是为了进一步培养学生的创新能力及团结协作精神。学生须符合一定条件,提出申请后方可进入学生开放实验室,课题采用指导老师布置和学生自主选题相结合的方式。进入学生开放实验室的成员必须在一定时期内完成相应的科研任务,并提交课题总结报告或论文。为了鼓励学生从事课外科技活动,我们还专门成立了大学生科技活动领导小组和学生科技协会,要求课外学生科技活动有序并富有成效。

⑤ 措施5:试行弹性化毕业设计

长期以来,高校习惯于利用大学阶段最后一学期的全部或部分时间开展毕业设计。尽管要求学生利用所学知识完成综合性课题,但由于时间短,加上很多同学忙于联系工作,实际效果并不理想。为此,我们充分发挥“双师制”优势,结合课外科技课题,将毕业设计环节提前,乃至贯穿于整个学习阶段。目前,我们已经在部分专业中试行从大学三年级开始即可进入毕业设计阶段,由学校导师和企业导师联合确定毕业设计的研究方向与内容,学生在完成毕业设计任务后随时提出答辩申请,学校分批安排答辩,如答辩通过即可提前工作。同时规定如学生完成大型IT项目、取得软件著作权或获得个人发明专利,只要写出符合规定的毕业设计报告,均可以申请毕业答辩。这样既保证了教学质量,又为学生择业提供了方便,效果较好。

⑥ 措施6:设立课外科技课题

苏州大学在和企业共建创新实验室与工程中心的过程中,每年还直接从企业获取一定的实际课外课题,供学生开展一些创新性和工程实践性研究,仅“奇梦达”每年就提供5~10项课外课题。此外,苏州大学还配合开放实验室的建设,每年以“q政学者”、“校挑战杯”等形式资助大量的课外科技活动课题。课外科技课题的设立极大地提高了学生的创新能力和实践能力,培养了学生的团队精神。

3. 结合实践,全面开展课程群建设

从2000年开始,我们先后组建了所有专业基础课和专业课的课程建设小组。在此基础上,组建了系列课程群,规范课程内容的衔接,避免重复和遗漏。

4. 改革教材模式,编写案例丰富、实践性强的新教材

在教材建设中,我们与企业联合,共同编写教材。我院教师主编的国家“十一五”规划教材有:

① 龚声蓉,数字图像处理与分析,清华大学出版社

② 龚声蓉,多媒体技术应用,人民邮电出版社

③ 杨季文,80*86汇编语言程序设计,清华大学出版社

④ 王宜怀,嵌入式技术基础与实践,清华大学出版社

⑤ 黄斐,MSproject项目管理与应用,科学出版社

⑥ 黄斐,大学计算机基础,机械工业出版社

5. 强化国际竞争意识,提升IT人才国际竞争力

在普通英语教学之外,增加了日语选修课程,还拟开设韩语选修课程;专门开设专业文档阅读、标准文档写作课程,从而提高学生的外语应用能力;聘请外籍教师和企业教师,在配备高校助教的前提下直接使用外语教学;加强国际化联合办学,加强与国际著名IT企业的合作。

4.2 共同构建高水平的专职和兼职师资队伍

1. 直接引进具有企业背景的高层次人才

2. 到企业“充电”,提高教师的实践技能

部分青年教师到实习基地参与实际项目的实施与管理,提高了教师实践能力与软件项目管理能力。

3. 组建一支相对稳定的高水平兼职教师队伍

聘请企业具有博士学位或高级职称的高水平技术主管和行政主管担任兼职教师。

4.3 建立创新人才培养评价体系

1. 建立院级校企合作办公室,对校企合作进行全方位管理

2. 实施涵盖实践环节的全面学分制管理

3. 建立分层次、多样化考核评价体系

① 采取面试、专业学期报告、组织小范围学生主讲等形式进行考核。

② 对于实践性强的课程,还将从企业实际出发,提炼出具体问题供学生解决,高校和企业“双导师”及主讲教师共同参与学生成绩考核。

③ 鼓励学生参加高水平认证考试,根据认证级别折算一定的学分。

4.4 实践效果

苏州大学承担的省级以上教改项目包括:

1. 以培养创新人才为目标的地方院校计算机科学与技术专业教学改革的研究与实践,教育部新世纪高等教育教学改革工程项目

2. 多模式校企合作培养高素质IT人才新途径研究,高等教育教学改革重中之重教学改革项目

3. 高等学校与企业合作培养人才模式机制及其实践的研究,江苏省新世纪高等教育教学改革工程研究项目

4. 创造教育与专业教育融合模式及评价体系研究,全国教育科研“十一五”规划重点项目

5. 理科大学生学习经验的总结和推广,中国高等学校教学研究中心高等工科型人才培养规格、模式、方案及实践的研究,江苏省新世纪高等教育改革工程

6. 高校实验教学资源共享的实践和研究改革与建设项目,江苏省教育厅实验教学

it行业工作经验总结篇(10)

目前中国的IT服务市场正逐渐步入成熟期,而IT服务特别是基础性的专业支持与运维服务也进入一个全新的发展阶段。面临来自全球经济环境以及商业任务的双重挑战,今天,企业IT组织更加强调IT系统的稳定性与适应性,为企业业务发展提供强大有力的后台支持。因此,CIO们对IT运维服务商的要求越来越高,在挑选服务商时,也更加注重对服务商技术实力、响应速度和专业素质的考量;同时,在IT服务商提供服务时,他们不仅要求服务的质量和结果,也更加注重服务的过程及体验。

近日,位于北京CBD核心的惠普大厦八层人头涌动,来自惠普运维服务团队的北京员工与客户代表和管理团队欢聚一堂,隆重举办了“惠普年度全心大使”的颁奖典礼,“惠普全心服务”是惠普特别针对其高端产品服务支持所提出的服务口号和服务理念,从去年开始每年的全心服务大使评选活动旨在发现、表彰在过去的一年中付出努力辛劳且表现杰出的个人,获奖者被授予年度“全心大使”的荣誉称号,他们均来自惠普运维服务一线,并由客户推荐选举产生。一直以来,惠普运维服务都倡导致力于为用户提供卓越完美的客户体验。作为IT服务主流厂商,惠普全心大使的年度评选与表彰活动,正在向业界揭示,现代IT服务不仅要关注质量与结果,更要注重服务的过程与客户体验。

“众所周知,惠普不是一个“唯技术论”的公司,这在惠普公司60多年的成长历程以及中国惠普20多年的持续发展中都得到了有力的验证。惠普致力于为用户提供卓越完美的客户体验(TCE,TotalCustomerExperience),它贯穿从产品采购、安装到运行维护的每一个环节,而我们惠普服务团队的每一位成员都是完美客户体验的最佳诠释者。”中国惠普有限公司中国区副总裁、企业计算及专业服务集团全球IT科技服务部总经理潘家驰在颁奖典礼上特别强调了在IT服务产业中人员的重要性,他强调:“这个评选,对于今天各位获奖者以及在座的服务团队同仁,不仅是一个里程碑,更是一次自我审视的转折点,我希望我们可以齐心协力,把我们“全心服务”所倡导的服务理念与价值观贯穿到我们日常工作中的每一个细节,全面为我们的客户提供卓越完美、满意至上的服务体验。”

惠普作为中国领先的IT运维支持服务商,依托其全球化的技术资源,领先的管理理念和高效的后台支持体系,在为客户提供安全、可靠、高效的专业运维支持服务的同时,更为客户提供“安心”、“信心”和“省心”的全心服务客户体验;同时,惠普的服务团队在客户关系生命周期的每个阶段,也始终坚持以专业、责任、协作、热情、高效、灵活为六大服务价值观,为其客户提供科技领先、专业至诚、高效可靠的IT运维支持服务。

惠普作为最早进入中国市场的高科技合资企业,早在1985年就已正式展开在中国IT服务市场的发展蓝图,多年来一直处于市场的领先地位:1994年,通过了国际标准ISO9000质量体系认证,成为中国首家在IT支持服务领域获此殊荣的服务商;经过20多年的发展,目前服务网涉及中国总共228座主要城市,可辐射近2,900个县市的上门服务能力,并培养了3千多名专业认证工程师队伍;2000年,开始向中国市场引入ITSM——IT服务管理理念及全球最佳实践;2002年,以业界最高系统可用性为目标,与客户共同挑战365天关键业务系统不间断运行;2005年,惠普全球呼叫中心落户大连,面向东北亚及北美地区提供800呼叫服务。由此可见,惠普支持服务网络在中国的领导势力已完美展现,而惠普一直以来所坚持的“客户体验”服务理念无疑将加速中国IT服务产业成熟度的进一步发展。

it行业工作经验总结篇(11)

一位在IBM工作多年的IT男,对这个分级系列各个岗位的职责有个非常生动的总结:公司里人数最多的是 band 6和band 7,大部分活都是他们干。此外,band 8和band 9主要在写邮件,band 10主要在con-call,band D嘛,你们都懂的,主要负责制定每年的target和strategy。

这种描述可能未必严谨,但多少能说明问题。由此也可见,在IT界,职业之路相对还是挺清晰的。换言之,我们还以IBM为例,你是愿意做所谓的“码农”还是立志以后也去写邮件或者con-call呢?前者也许纯追求技术,接下去可能就得靠讲沟通、讲管理、讲协调了。

任仕达中国区董事总经理王桂生说,IT技术的高速发展迫使技术人员需要始终位列技术前沿,但人到一定年龄学习能力会下降。因此,IT企业的技术人员在工作多年后或多或少都会遇到难以突破的瓶颈。

EMC中国研究院人力资源总监狄巧认为,除了继续钻研成为某一领域的专家,从技术研发转做技术管理,或是成为咨询顾问都是技术大类的IT技术人常见的发展。此外,考虑到收入、转变工作方式等因素,转行在IT企业做销售或市场也是比较适合的发展方向,因为IT企业的售前售后服务同样需要技术工程师的支持。

凯捷咨询跨国企业业务高级经理韦玮的建议是,选择“朝阳技术”很重要。如果你的工作是在一家汽车企业的IT部做云计算,那么你将来从汽车转到快消品或其他行业都能有所作为,因为这是一项适用于多个领域的通用技术。所有IT技术出现的初衷都是为了提升业务的效率,所以“懂业务”给IT行业员工的职业发展增加了无尽可能。

专注技术领域

技术专家

优势:有核心的技术能力,不容易被取代,职位安全性

比较好。

缺点:很多公司缺少职业生涯的上升通道。而管理类的

职位或销售类职位升职会多一点。

对技术人员来说,最容易想到的发展方向就是在技术领域深造,向首席工程师、主架构师、程序开发高级顾问等高级技术类岗位努力,成为IT技术某项专业领域的专家。

任仕达中国区董事总经理王桂生说,立志走这条道路的员工应把工作能力的80%至90%都集中于技术学习。IT行业技术的迅速发展使得技术专家必须实时站在技术最前沿,具备掌握新技术和突破技术难题的能力。与此同时技术专家还要有良好的项目实施能力,以及开发能力,所以还需要去考一些相关的资格认证。

另外10%是自我管理能力。如果你将自己的职业规划定位是技术专家,那么这也意味着你的工作更倾向于个人独立完成,而非团队协作,因此升职也不会使你增加管理团队的职责。类似微软、惠普这样的大型IT企业在软件、硬件的开发上都有首席科学家。他们虽然平日都在实验室专注于技术研究,但也需要和公司高管、客户经常沟通,以便从实际领域掌握研发的趋势与方向。

但是,这条道路并不是每一位技术人员都能坚持到最后。王桂生说,IT技术的高速发展迫使技术人员不断学习。常常会有三年前你学的东西一大半都过时了的可能。不但这个过程比较辛苦,而且人到一定年龄学习能力会下降。一些人在工作多年之后只能开始依靠自己过去的经验,并逐渐遇到瓶颈,难以突破。

不过好处是,IT行业也并非以资历为主导。EMC中国研究院人力资源总监狄巧说,对于技术的精通更为重要。有的人40岁在做高级工程师,有的人40岁走上管理路线,有的人40岁已经做到CEO。还有像马克·扎克伯格二十几岁就当上了市值过亿的公司的CEO。

王桂生觉得,成为专家需要一些性格因素作为助推:立志于成为技术专家的人都得能沉得下心来,深入地钻研自己的领域。不断学习,并实时地将新技术总结归纳应用在自己的研究领域中。

咨询

咨询顾问这份工作依然是属于技术,但对技术专家和技术管理而言,业务角度比较单独。

狄巧将咨询顾问的工作总结为解决问题,考虑什么样的业务需要用什么样的技术配置方案。

如果把研发人员的工作看作产品制造,咨询的工作就更侧重于产品应用,即通过站在客户的角度,告诉客户如何使用一项产品。

说到底,IT企业的最终目的都是给客户提供服务,所以咨询顾问除了要有技术方面的知识,还需要了解客户业务,懂得市场需求。狄巧的建议是,咨询顾问需要有更多系统化的知识。因为很多时候,一位客户所需要的系统都是集成的,其中包括A的存储设备,B的硬件设备,C的网络架构,而咨询顾问的工作就是针对如何把它们搭在一起向客户给出意见。

通常来说,当技术人员精通产品研发过程的知识技能后,会开始有机会接触销售,了解销售要求、客户应用需求以及产品价值。如果对这些开始产生兴趣,可以考虑向咨询顾问方向发展。

对于咨询顾问的胜任要求,主要是掌握产品应用知识、技术结构知识和客户沟通技巧三个方面。王桂生建议,想从技术岗位转向顾问咨询的员工可以从两方面入手准备,一是积极参与客户的项目实施过程了,与客户多交流;二是学习别人的应用方案,但不如与客户一起做项目学习得更快更彻底。不过他认为,其中最重要的还是多与客户交流,倾听它们的业务和需求。管理

在国内,不少技术人员在个人追求上更倾向于管理岗位。技术管理方向的上升通道比较清晰,今后可以向开发总监、项目总监,甚至CIO等高层管理岗位发展。

在王桂生看来,一名技术管理者需要有50%的技术背景以及50%的管理能力。他既要掌握技术前沿发展动向,又同时需要具备领导力、人员管理能力、与业务部门和客户部门协调等的非技术能力,并能够充分把握市场。

例如,在对一个项目的管理中,负责人需要同时把握项目内容和人员管理。他必须对整个研发方向有充分把握。一方面与客户和公司就项目的研发方向做好协调沟通;另一方面将项目的要求,跟研发技术人员做好沟通,管理他们的工作内容和进度。做高端研发的人对技术的运用都会有自己的想法,这些想法有时并不十分适合客户需求,这就需要管理者来实时做出调整,确保整个项目的流程和走向符合公司、客户的需求。

对技术管理岗位来说,项目管理能力、沟通能力、协调各方面资源都是必须的。因为这份工作不再像是技术人员那样靠一个人就能完成,在工作中一定会涉及到与技术人员、客户等多方面打交道。

虽然管理者会需要取得一些类似PMP的资格认证,但在实际操作中这些并没有那么公式化。最重要的还是对IT技术有热情,对新东西有好奇心,对实施项目完成后有成就感以及拥有能够驱使整个技术团队一同向前的信心。

王桂生

任仕达中国区董事总经理

C =CBNweekly W =王桂生

C:在IT行业获得高薪职位的员工他们自身通常有哪些特质?

W:获得高薪水的主要可以分为三类人群。第一类:对于初级员工来讲,名校IT专业毕业生比较有优势,因为学校牌子硬。第二类:技术实战能力很强,或者原来做过成功的项目。第三类:有相当长的经验的技术管理岗位人才。他们不论是项目实施经验也好,项目管理经验也好资历都非常丰富,待遇也会比较高。

C:在人才市场上,对专家型人才和管理型人才哪方面需求量更大?学历是硬指标吗?

W:总的来讲,不论是技术专家还是技术管理人才,市场上的需求都比较大。不过一定要做出比较,可能对技术类人才的需求量更大一些。因为IT行业发展速度比较快,很多岗位空缺出来。即使每年都会有很多新鲜血液进入这个行业,但总体来说,需求上的空缺还是难以完全填补上。

高学历或者名校的相关专业毕业可能对刚毕业生来说比较有优势。因为在参加工作之前,大家都看不出水平,所以学历会起到一些作用。但是后来还是会以实际工作经验和项目作为最主要的评估指标。而且现在很多年轻人非常喜欢计算机,有些非科班出身的人也做得很好。

C:对创业者有什么建议?

W:从IT行业出发的创业者很多都是做技术的。他们对互联网、云存储等领域的技术懂得很多,做出来一个产品,提供某种服务对他们来说不是问题。

我对技术创业者的建议,第一是别高估技术的作用。产品好不代表一定能被市场接受,且有竞争力,技术领先的产品也未必一定受欢迎。应该更多地考虑市场和产品因素,而非技术因素;第二,创业之后,你的身份从单纯的技术人员变成了企业经营者,那么你个人的领导力、人员管理以及财务管理的知识都需要及时补上,并且要足够重视。单靠技术是不够的。

销售

转行做技术型销售虽然不如钻研技术或从事技术管理、咨询顾问那么常规,但也是一条比较常见的技术人员的职业发展道路。与技术人员的固定工资相比,从事销售有可能获得更高的收入。

对IT企业来说,从事销售工作对相关的技术知识也得有一些了解,因为与你打交道的客户代表也大多对技术很懂行。对于技术知识和销售能力在工作中的运用,王桂生觉得可以算作对半开。

然而,对许多一直纯粹致力于技术路线的员工来说,很难一步跨到销售这份从未接触过的工作岗位上。王桂生建议可以先从做售前、售后的技术支持,开始尝试参与销售的谈判,向客户讲解技术实施方案。如果感觉能够使用与客户打交道的工作模式,可以选择继续朝这条道路发展。

售前支持的主要工作内容是向客户讲解方案,进行技术实施方面的沟通。售后支持则负责产品设备销售后的安装和客户的操作培训。

技术性销售周围还有一些支持他完成销售任务的工作。比如售前咨询顾问、售前工程师、售后服务工程师、技术支持工程师。当然,售前和售后工程师对能力的要求也略有区分。售后工程师的业务要求对IT技术的针对性更强,而售前工程师则需要更多地了解行业。

王桂生说就学习销售技巧而言,各公司通常会有销售培训。不过对于好的销售人员来说更需要一些特质,例如洞察力,跟别人迅速建立关系的能力,让别人产生信任感的能力等。

性格上,如果不是很外向,愿意与别人沟通、分享或者领悟能力不算太高,可能做销售难免会吃力些。

在收入方面,王桂生提醒不要太过乐观。销售的收入主要来自提成,做得好,收入会高于技术人员,做得不好可能还不如转行之前。

IT行业薪酬调查

25分位,表示被调查群体中有25%的数据小于此数值,反映市场的较低水平,以此类推。