促销活动失败总结大全11篇

促销活动失败总结篇（1）

评估一个促销活动的效果，首先要明确其促销的目的，促销的目的有两种类型：一是提升品牌（品牌知名度、品牌形象、美誉度......）；二是提升进期的产品或服务的销量（或额）。有的人会以提高了市场占有率这样的目标来制定促销目标，个人认为通过促销获得的市场占有率是不稳定的，今天你一个促销活动提高了5个点，明天他一个活动你下降了8个点，而且市场占有率对于企业来说，最终还是反应到了销售量（或额）的提升上面。因此，抓住促销活动最终的本质来确定促销目标，并通过评估促销目标的实现度来分析促销活动的成败，是非常重要的。对于品牌知名度和形象的提升效果评估，可以采用抽样问卷调研的形式来进行事后评估；而对于销量提升的效果评估，可以采用：数据成本利润法。

所谓的数据成本利润法是指根据事前预测的数据分析促销活动过程中的成本，评估活动所带来的利润的方法，这里面的“成本”包括软成本和硬成本，利润包括有形利润和无形利润，在实际计算的时候，通常只考虑硬成本和有形利润。

促销活动失败总结篇（2）

最近，我经常听员工给我讲：销售回款不好，销售增长乏力的主要原因就是市场低迷，投入产出不成比例，经销商不好打交道等等原因。为甚麽？我一直思考这样的问题，是市场差异化原因造成的吗？是竞争对手过于强大吗？是经销商对我们的产品和政策不赶兴趣吗？是整体市场销售淡化吗？每次我问他们销售分析时，每个人都可以找出很多理由，很多借口。业务员会说他的片区经销商不好打交道，促销员会说他的商场根本就没有顾客，市场人员会说活动搞的太多了消费者不买帐。行政人员说我已经干好了我的本职工作，销售不好不关我的事。是这样的，我经常听到员工这样的回答，我却没有听到探讨我们解决问题的方法。如果一时还找不到解决问题的方法哪怕我们保持沉默也好，也不要浪费我们的时间，抓紧去做事。更不要让借口成为我们销售不好的原因和障碍。

屈指算来，我在营销界已经8年了，可是我一直没有发现一招致敌的法宝，更没有多麽高明的理论。从2002年8月我们公司的签名售机、2003年8月网络的以旧换新，我们都创造了销售史上最好的奇迹。2002年我在分公司市场部工作时，曾总结了促销活动推广中的“六个到位”原则。现在看来也没有甚麽新奇的地方。其实就连这两次的促销活动也都是在出差的路上从兄弟公司和对手那里借鉴过来的。主题也没有新意，更不是标新立异。为甚麽我们能取得不凡的成绩呢？今年，我们任务的压力更是巨大，竞争品牌不但没有下降还有上升的趋势，如何突破自己的思维完成总部的销售任务？我想从三个方面谈谈我的几点思考。希望大家能通过这篇文章开展我们心与心的交流。

第一、 心态决定行为。在美国西点军校里有一个广为传诵的悠久传统，就是遇到军官问话，只能有四种回答“报告长官，是。”“报告长官，不是”，“报告长官，不知道。”“报告长官，没有任何借口”。除此之外，不能多说一个字。没有任何借口是美国西点军校奉行的最重要的行为准则。是西点军校传给新生学员的第一个理念。他强化的是每一位学员想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找借口。他体现的是学员对完成任务的态度和执行力。我们要求的也一样，我们需要每个人不折不扣完成任务的执行能力。更需要为完成公司下达任务去努力达成的良好心态。我们开会和讨论问题就是不想听到任何失败的借口，我们更愿意听到你对下次工作改进的建议。公司允许失败，不想惩罚任何人，但你一定要惩罚你的失败和过失，不能原谅自己因失败给公司带来的损失。我非常庆幸自己能在这样包容的公司工作，能遇到好的领导和老师。因此在我向领导汇报问题时，最讨厌自己找借口，我宁肯说自己不知道为何这样糟糕。更不能原谅自己的过失和失败。有了这样的态度和习惯我发现我进步很快。我也希望今后我们的工作和会议不要过多的找借口，更多的应该找出解决问题的方法和措施。有了这样的心态和习惯，我们干任何事情都会比较主动积极，我们的工作中就会少了抱怨和牢骚，就会忽略环境带给我们的痛苦和不满，就会思考如何改善我们的工作和计划。就会产生与以往不同的效果。举个例子：最近有个别员工老抱怨自己所处的商场不好，管理严格，与商场人员不好相处，顾客少，销售差，自己心情不好。要求调换商场，否则自己辞职。这种行为就是心态不好的体现，就是心态浮躁，销售不好的主要原因。你想，如果他有这种想法，那麽一旦销售不好他就会归结为商场原因，情绪就会低落，对顾客就会缺少耐心，顾客满意度就差，成交率当然也会低与竞争对手。长此以往，恶性循环，每当我问及商场销售他都会给我列出许多原因，作为主管也就被蒙混过关，此风一旦形成就会蔓延开来，终端销售力不强大多出于此种情况，现在大多数促销员都存在这种心态。优秀促销员与普通促销员的区别就是心态修炼的区别。不能说你在好的商场卖的非常好，一旦到了竞争激烈，人气差的商场你就卖不好，然后把卖不好的原因归结为环境，那你不算优秀的促销员，你和普通人没甚麽区别，也不会引起公司对你的特别重视。我在郑州公司市场部工作期间，就发现一些优秀的促销员在环境最差、人气最差的商场一样卖的多，如今有的已成长为公司的培训师。这就很能说明问题今天我们的商场在条件和卖场环境下并没有多大的差别，个别商场以前卖的非常差，甚至倒数第一，但换了一个人商场排名如今正数第一，原因何在？人与人的差别不是能力高低的差别，更重要的是对工作态度的差别。因此评价人不能凭感觉，看表现，重要的是看数据，看业绩，对于业绩差的不妨换下来，让能完成业绩的人去做更好。看一看我们的业务片区，经销商没有变，业务员变了就和经销商的关系变的紧张，业绩就下滑，原因何在？不是经销商不好打交道，而是业务员没有主动积极的心态去找问题。现在我们销售不好原因有很多，心态是主要问题，我们只有解决心态问题才是找出解决问题的前提。以积极心态工作的人，每天都充满激情与热情，以消极心态工作的人总是找问题。找借口。陷入烦琐的泥潭不能自拔。我想通过这篇文章和大家交流，希望从今天开始，我们都不要再找任何借口。公司领导只想听到的就是：“这一次我们没有完成公司的任务，下次我们一定完成，我们不会让公司失望。”“在我们没有找到更好的方法前，我们会比以前更努力。”赶快制定我们完成任务的计划，每一天，每一周，每一月……不要找任何借口，当哪个人彻底丧失工作信心时就提出辞职吧，也许这是最好的选择。

第二、 细节决定成败。在我们的工作中，没有惊天动地的伟业要我们去做，没有超越竞争的绝招让我们去学习。营销如战争，往往细节决定胜败。为甚麽我们军队的军官要穿衣服系好风纪扣，叠被子要叠成豆腐块。这都是细节的小事，在国外军队也保持这样的传统，难道这与打仗有多少关系吗？这就是要士兵养成注意细节的习惯。想一想我们在打仗中如果不注意细节能打胜仗吗？我们在促销活动中提出的六个到位其实都是小细节，当我们作到时就超越了竞争对手，当细节作到极致就是伟大。想一想我们在工作中把细节作到极致了吗？比如在促销活动中，传单我们都发放到位了吗？为何我们搞促销活动本月没有效？而兄弟单位就很成功？这就是细节的差别，注意工作细节，把细节聚焦放大，逐一落实。抓工作就是抓细节，抓落实。从售点做起，从产品知识做起，从培训做起，从拜访经销商做起，从促销活动做起，从自己的工作计划做起，每一次，每一项，都注意细节，超越自己。并把细节执行好养成检阅自己工作的习惯。当我们没有绝招时就先从细节小事做好。一天做好一件细节小事，日积月累，就有大成就。我们在追求经销商回款过程其实就是盯好每一个细节的过程。我们在完成销售产品的过程就是对顾客推销细节的积累。忽略细节就是失败的主要原因。

第三、 执行力的陷阱。执行力是当今最热门的畅销书，也是最热门的名词。现在我们正是遇到了执行力的陷阱。才遇到我们的困难。以上我提到的借口也罢，细节也罢，其实都是执行力不到位。公司下达的任务，不是不能完成，而是不去执行。或者在执行过程中没有全力以赴。我们总是因为害怕失败而缺乏执行的信心，影响执行的效果。我们都知道“把信送给加西亚的故事”，美西战争爆发时，美国总统麦金来必须尽快和古巴的起义军首领加西亚将军取得联系，尽快得到他的合作。于是写封信交给罗文，让他交给加西亚，罗文接过信并不知道加西亚将军在哪里，总统也不知道，他也没有多问，即刻就出发了，经过25天徒步穿过危险的岛国终于把信送给了加西亚。完成了总统的任务。如果我们想搞一次促销活动，让大家下班后都去发传单，有几个自愿去工作呢？有的员工也许会问，我们有加班报酬吗？要发到几点才能下班呢？如果把信交给你，你能完成任务吗？现在我们都面临如此的执行力。面对困难我们都有恐惧的心理，只有我们战胜自己，养成执行力的习惯，不找理由，不问原因，我们一定会义无返顾，找到完成任务的方法。执行力是完成任务的最好方法。在好的方法不去执行，在好的策略不去运用，在好的产品不去包装，还能希望他完成任务吗？任何看似合理的理由，都是阻碍我们完成任务的借口。请大家记住：我们是销售型的企业，我们靠营销生存，完成上级下达的销售任务是我们的责任，也是我们的工作。我们没有选择的自由。既然我们选择了这个职业，选择了自己的岗位，就必须接受他的全部，而不仅仅只享受它给我们带来的益处和快乐。就算是屈辱和责骂，那也是我们工作的一部分，如果说一个清洁工不能忍受垃圾的气味，他能成为一个合格的清洁工吗？这次销售公司中期会议，张总提出了四个观点，其中第一条就是：创新与学习。学习本身就是创新，这次会议我们实实在在感到创新的力量。我们要把会议精神落到实处就要努力完成任务，我们不要问原因，我们也不要谈公平不公平，世界上本没有绝对的公平，我们面对自己的任务，立即行动起来，向先进学习，向对手学习，向自己的优点学习。超越竞争，全面完成任务。用这篇文章和大家共勉。

促销活动失败总结篇（3）

第二种失败类型者：自作聪明弄虚作假型：把管理员当傻子的卖家才是真正的傻子，你的销量明明不够，非要说够了；你的原价是多少，打开链接就知道了，为什么非要乱写呢？这样不仅浪费自己的时间和精力，更给管理员增加负担，不但不能蒙混过关，反而适得其反，令审核的小二反感，那么你通过审核的几率就更小了。

第三种失败类型者：不重细节乱写一通型：话不多说，直接看图吧，大家说这个人报名的价格是想卖多少呢？5块钱吗？从字面上来看是的，而且包邮，但是明白人都知道，这家伙想报名的价格是五折，但是却不注重细节，没看到人家让填的是折扣价格，而不是折扣，如果真的让他5元包邮上线，估计他要哭死了！

当然，还有一些报名了活动，审核通过了，却还是没有成功的……

1、活动通知找不到人型：明明你入选了，但是志愿者在通知的时候吧，你留的是主号，一旺你吧就分流了，要是分流到一个负责的客服那边，她还能转发给你，万一分流到一个不负责的客服那，直接拉黑了，那么你就与活动失之交臂了；另外还有留的小号不在线的，不接受陌生人消息的，甚至要验证的，我想问问，你是真的想上活动么？

2、活动上线不配合型：明明你入选了，但是让你提交图片你不交，让你取消其他折扣价你不理，让你干嘛都不干，想上活动吧头都要挤破了，接到通知就以为万事大吉了，什么都不管了，但是往往临阵被斩的就是你，任何一个促销平台，都有既定的时间安排，你不配合，你踢你踢谁呢？

3、随便修改假聪明型：上一次活动不容易，可能你在报名时报的价格太低了，结果上线以后心理就不平衡了，有人就动了歪脑筋了，比如卖床单的，明明报的价格是一米八的，结果偷偷改为一米五了，以为价格没变小二就发现不了；比如明明报的库存是1000件的，结果卖了三五百就自己下线了，以为小二查不到呢？另外还有明目张胆修改价格的，此类卖家无一例外将被拉入黑名单了。

还有的就是通过活动后，就不搭理淘宝官方小二了，要求做的一些活动后的工作没有做……

促销活动失败总结篇（4）

再好的产品，都要通过人来实现销售，直销的安利如此，深度分销的宝洁也如此。但正是因为如此，营销有了太多的不可控。很多企业都会将人的道德约束归为费用流失的症结所在，本文同样认可这种观点，但同时，要提醒这些企业：营销费用的流失，不仅仅是人员道德的因素：相对一个营销人员欺骗公司一点促销费用的道德缺失来说，一个促销活动规划的失败导致损失的成本及可能引发丢失的市场，两者之间相比，前者可谓九牛一毛。所以，本文希望通过对营销全过程的费用流失现象的分析，从来得出如何规避营销过程方方面面的费用黑洞。

用的流失主要在哪些方面？

一、 人的道德约束不够。正如前文所提，人员的道德缺失，使营销费用不断的流入个人的腰包，这种现象在每个企业、每个市场、每天都在上演。这就如“窜货”现象一样，似乎永远无法根治。人或许天生就是充满贪欲的，当一个拥有一定的权力的时候，他就有可能会用这个权力来换取一定的物质回报。很多职业经理人的倒下，莫不过是一个“贪”字。

二、 制度缺少监管能力。我们时常要讲职业道德、从业素质。但是，我们知道，没有监管的权力是最可怕的，正所谓“绝对的权力导致绝对的腐败”。一个企业制度设计存在缺陷，拥有权力的人，没有必要的制度监管，这必然的导致他最终的道德论丧。从某种程度上说，这是企业的纵容所致。

三、 人的专业力不够强。企业在用人上，有时候常常会陷入一个“囚徒心理”：用能力强的人，要价太高；用能力一般的人，要价不高即做不成事。怎么办？结果，很多企业都选择“招聘能力不错的人进行培训，逐步提升能力，和企业一起发展”。这个结果引发的后果是，不专业的人做出不专业的事，引发企业不必要的浪费。某企业新上任区域经理，能力平平，但为了“新官上任三把火”，没有经过充分的市场调研，就向总部承诺了过大的销售任务。结果可想而知，生管中心根据其预估数据生产，一大堆产品积压在库，最后只能以更高的促销费用来吸引经销商进货，而这样一来，费用明显增加。所以，人员的不专业，其导致营销费用的损失是巨大的。

四、 政策的随意性过大。人的因素，我们可以形容为水库的一些小裂缝，它会不断渗水，但不至于让整个水库都空掉。小部分人的不专业，所产生的费用流失，可以理解为一个大窟隆，问题不小但也不是致命的。但政策的决策错误，有时可以理解为决堤之灾。某企业营销总监，面对多年来一路攀升的销售佳绩，作出了新的一年度“剩胜追击，夺取行业第一”的口号，其中重要体现之一就是“精耕+央视大量广告拉动”。就这二个政策出台后，让营销费用高出去年同期十个点，费用比例远远超过产品平均毛利，导致企业入不敷出，企业陷入经营困局。现在企业虽然没有倒下，但却把一个本来才大气粗的老板弄得每天往银行政府跑。

如何解决费用流失漏洞？

以上分析的影响费用四个方面，如何有合理的减少它们在费用管理中带来的影响？我们认为可以分两方面下手。一方面从人的管理下手，另一方面，从组织的努力来达成。

一、人的管理。

注意四种人

1、 营销总监的嫡系。事实上，绝大多数的职业经理人上任营销总监，都会带上会培养一批自己的嫡系部队。而这一批人，也是极容易滋生营销腐败，极容易导致费用流失的群体。

2、 重点市场的管理层。对于重点市场，因为其作用重要，或销售较好，一般会得到企业的高度重视，从而滋生问题。比如促销费用不断超标，高居不下。而一些重点市场，表面上看营销费用占比很低，但有可能因为是销售量较高而产生的假象，其具体数目是惊人的。

3、 新进管理人员。新进的管理人员，因为不了解其真正的职业背景，所以，企业也应该特别的注意。中国地大物博，于是，滋生不少“这个省名声坏了，换一个省；这个行业名声坏了，换一个行业”的人。反正“营销是相通的”，三十几个省和无数的行业换下来，也挣得盆满钵满，也该“告老还乡”了。

4、 费用曲线持续走高或变异较大的人。营管部门，针对每个区域的营销费用绝对数字和费用占比，要有月别的曲线图，发现促销费用变动异常或长期高居不下、“名列前茅”的，一定要仔细分析表面原因后面的真相，说不定，又一条腐败大鱼现身了。

观察四个迹象

1、 频频换手机的人。每次销售会议，总会看到一些区域经理手机换了，如果更换频频，型号又总是“与时尚同步”，这样的人员一定要仔细观察，心里问一个“他钱是哪里来的呢”？

2、 喜欢进娱乐场所的人。一些区域经理私下聚会，选择很高档的娱乐场所。企业同样要特别的观察，这些人真的是在花自己的钱吗？

3、 喜欢打牌的人。这一类人，是最值得怀疑的人。一个好赌的人，输钱之后，绝对是如何挖空心思弄钱，于是，营销费用就有可能不保了。

4、 花钱大手大脚的人。同理，花钱大手大脚，他总得想法填补呀，所以，这一类人，极易走上营销腐败之路。

留意四个关键点

1、 区域促销活动。区域促销，极易发生费用问题。虚报促销员、虚报堆头费、截留促销品等。

2、 区域广告自主投放时。有些区域因地位的特殊，需要投入区域广告，这时，容易出现问题。现在很多地方电视台都“与时俱进”，配合区域经理合伙骗企业。

3、 经销商费用申请时。经销商纸箱破损、市场需要攻关、当地行政罚款、届期品处理……等等的费用需求，营销总监得多个心眼，虽不能“因噎废食”，但也不能不防。

4、 特殊市场政策。新产品上市、样板市场建设、战略市场保护……这些都会涉及到常规费用之外的特殊市场政策支持，这时，也要慎重的分析，慎防费用流失。

二、组织的努力。

1、企业营销体系是否科学、完善。建立一个科学完善的营销运营体系是极其重要的。正如前文所提，缺乏监管、留有漏洞，都有可能引发营销腐败或费用失控。最基本的营销费用管控体系，至少要做到“费用投入有法可依，有法可控，事后评估有据”。

2、费用预警机制是否建立？费用预警机制体系，包括一些常用的表格。如各区域促销费用绝对数值和相对占比排名，各区域费用异常情况分析等。企业每月营销会议上检讨分析。

促销活动失败总结篇（5）

S企业市场开发初期采用粗放式的（在一个省的批发市场设个搞批发）营销模式，而山东的公司采用提高产品零售价格（原来其产品价格是12元左右，把零售价格翻一倍）直接与专卖店合作，然后促销队伍驻店促销，这种只抵终端的营销模式业绩翻倍提升当年增长速度全国第一！企业原来的模式三年无起色，青岛的一家公司在山东运作两年也是默默无闻毫无建树。企业在借鉴只抵终端销售模式后在全国推广，2001年S企业的品牌完成销售回款6000万元，进入中国日化百强品牌，被评为中国化妆品“知名品牌”与广东省“著名品牌”。企业很有希望快速崛起成就名牌企业。

大干快上实施名牌战略，为更好的顺畅的实施公司的营销计划，在专卖店渠道相对发达的重点市场收回权全部设立办事处，企业招兵买马奔赴全国。前期回款数量的确有所增长，这是因为企业供给商的折扣比较抵，而企业直接与专卖店合作是按照原来商的供货价格给专卖店，业绩自然会提升而非市场业绩真实反映。其实厂家招聘的总监级和省级经理也不懂市场营销，迫于回款压力和自身利益，省级经理开始“滥开滥挖滥采”对市场进行毁灭性开发，以山东为例对每个县城独家专卖店以优厚的销售政策让店铺“吃”政策压货，在地级城市再设立一个或者几个区域商，再去省级批发市场设立几个省级商，由于品牌正处于快速提升的阶段寻找非常容易，经过一连串的动作销量成倍翻番，大老板也被暂时的胜利冲昏了头脑，“品牌”成功了当初的决策是多么的英明！老板万万没有想到的是随之而来的暴风骤鱼雨让他一蹶不振。市场最辉煌的时期省级办事处经理陆续离职，他们带着丰厚的提成和奖金另谋高就，市场的问题也慢慢暴露出来，经销商商的电话打到公司，电话“热得发烫”厂家是骗子，坑人，不讲信誉！市场已经到了无法收拾的地步只好撤了办事处，经过这样的一场大劫品牌再也没有翻身，走向了没落。

失败原因：一、老板不懂市场营销只会生产产品，只是个专才而非全才，二、经营决策的失误不应该冒进，三、经理业绩压力大必须动歪脑筋，四、用人失察（抓住老鼠是好猫理论，业绩至上的思想）重才轻德，五、信息短路，老板不了解市场的真实情况，六、制度管理与监督约束机制的缺失，对省级经理缺乏必要监督与约束，S企业的失败是公司治理的组织架构不健全，最高领导被架空不了解真实情况与市场脱节与客户脱节，由于思想的冒进和企业战略的错误自己亲手葬送了自己创造的企业。

成功的企业有各种各样的成功方法，而失败的企业却都是败给了自己！这是为什么呢？绝大多数人都认为失败的企业基本是败在私欲膨胀方面，在成与败的问题上向来是见仁见智。广州Y企业的失败是老板糊涂，而山东的R企业却是失败在太“精明”。

热血青年偶然相聚：企业的员工来自天南海北全国各地，因职业相同聚在一起。又由于企业领导是农民出身没见过世面没有发展思路，还由于家族式管理有能力的人才无出头之日，在企业长期发展“没”有未来“没”有机会“没”有希望，几个有想法的人为了自由想自己创业！上个世纪九十年代正是十亿人民九亿商，还有一亿待开张的时代，几个人一排即合在1998年四月集体辞职另立山头。创业成于崇尚自由，因为大家在企业里觉得自己的能力得不到发挥，自己的好想法与老板的思想背道而驰，在他们心里老板就是个糊涂虫。

另立门户要钱没钱，要项目没有项目，严峻的现实让他们知道当初的决定太草率，做事情太莽撞，开弓没有回头箭好马不吃回头草，只能向前不能后退爱面子的想法和强烈的自尊心支撑必须向前，向前再向前！大家七拼八凑的总共凑了一万块钱，注册了一家股份制公司。每月500元租了一间“办公室”购买了一些二手的办公用品，六个人花150元租用两间民房，每天16元的生活费包括一日三餐与柴米油盐，每人每天的生活总费用仅0.88元，每顿饭不足三角钱真是清苦，所有的人没有工资，这样的生活六个月才结束但是大家都没有怨言。没有目标没有方向没有资金缺少资源没有项目，当初的聪明才智现在也不知道跑到哪去了？心情沉重度日如年真正体验到创业之艰难。当初的豪情壮志被无情的现实击的粉碎，希望在哪里“红旗还能打多久”？

起于点子：两个月过去了项目毫无进展所有的人都一筹莫展，也许真是天无绝人之路也布置谁灵光乍现突然想出个点子，大学生马上放暑假能不能以组织大学生社会实践的名义，到大学里组织学生做上门推销？活动策划非常严谨意义深远学校的领导非常支持，到各个大学做演讲组织大学生，一个周的时间组织了100多名销售队伍，没有货源就到批发市场批发，活动组织有条不紊团队管理忙而不乱销售业绩稳步提升，一个假期下来净利润一万余元，钱虽不多但是对几个月不赚钱的人来讲，一万多块就是大钱啊！通过做假期的尝试发现化妆品行业是个好行业。开始研究化妆品行业联系做化妆品行业的朋友，天津的一个朋友提供了一个化妆品的项目，两个月的时间六个人净赚六万多元，大家终于告别食不果腹的生活，500元租了一套三室一厅的楼房，伙食费由每月的480元提高到1200元。有点翻身农奴把歌唱的味道。告别困苦奔向小康。

成于团结：大家的想法是过“好日子”，现在刚刚解决了温饱但是小康的距离已经不远，大家非常团结没有私心，公司发展速度很快。1998年12月了北京的一个化妆品牌，1999年了广州的一个化妆品牌，年底盘点净利润100多万元（包括现金和货物）这是很大的成功，二十几个人一年赚百多万很了不起，这个成功让大家开始有了成为企业家的理想，公司还要大干要有更大的动作，开始打造公司的品牌与形象。意外变故：公司的高层在谋划2000年再上新台阶的时候，广州的厂家要收回权这大大出乎意料，但是没有办法只有放弃。公司又全力打造北京的品牌，由于懂营销善管理营销模式超前减少一个品牌非但没有受到影响反而发展更快，赚得更多。两年下来公司在全省日化行业成为著名的营销公司，受零售店尊重受同行羡慕的公司，公司的品牌成为专卖店的抢手货。

兴于思路强在战略赢在模式：公司成立之初虽无项目可做，但是公司的定位是用五年的时间成为化妆品、保健品、电子产品等集研发生产销售与一体的集团公司，定位准确目标正确所以发展迅速。企业了解市场的变化，掌握专卖的脉搏，站在行业的高端引导客户，制营销模式（集加盟模式、连锁模式、直营模式的优势于一身）的优势让专卖店得以快速发展，（所谓制是对客户集引导、培训、教育、考察、体验、实战一体的系统营销管理方案）制模式提高了老板的经营管理能力，开阔的老板的视野打开了老板的思路，制营销模式最大的受益者是专卖店的老板，后来事实证明了这一点。

1999年—2001年连续三届的化妆品行业论坛，尤其是2001年的最后一届规模最大影响面最广，当然烧钱也最多。每届会议约两三天百余名客户客户耗资数十万，邀请业界名人和成功人士给专卖的老板做课，三次会议下来很多实力弱小的客户，把专卖店当成饭碗的店铺老板几年时间成为当地的第一，七年过去了在山东的一流专卖店当中，其中80%的店铺得益于制营销模式。当初的小店已经发展成为十几个店铺的连锁店、有些已经成为拥有数十家店铺的连锁加盟机构。

三年的运作企业拥有很的高知名度，化妆品厂家与R公司合作意味着与“成功握手”，所有的专卖店与R公司合作意味着与财富同行，所以R公司春风得意前程无量！其实名气大风光的背后是“假大空”因为企业只求名却没有实，1999年赚现金50余万会议耗资20余万其实不算多，但是领导要冒进今年销售额300余万明年进军中型企业做到3000万，真是有魄力！在没有开拓新型销售渠道的基础上，在原有客户的基础上增加10倍的业绩，难道真是人有多大胆地有多大产？公司的员工由30人迅速增加到100余人真可谓“以人为本”人海战术并没有带来高业绩高回款，带来的是高费用人浮于事！一年下来十个月亏损共计亏损100多万元，说明这些人根本不具备经营素质，充其量是个销售经理因为没有成本意识和风险意识，而这样的做法最后造成企业倒闭散伙。

著名企业战略专家营销专家，北京汇智卓越企业管理顾问公司高建华先生说：小企业没有实力的企业“求名”是非常危险的，联想控股董事局主席柳传志先生说：大企业做人小企业做事。而R公司与真理背道而弛注定命运的悲惨失败是早晚的事情。

崛起在人才：企业亏损严重大领导只好让贤，保留董事长的位子把总经理的位子让给老二，到外地有注册了一家公司去“练兵”了，精简人员，拓宽渠道挺进商超设立专柜，深度分销只抵乡镇，专柜促进专卖店，专卖店带动乡镇市场，三者相互促进相互呼应，公司的业绩提升很快有原来的月几十万攀升到百万，2002年企业获得长足的发展销售回款从500万提高到1200万，企业赢利300多万元，当时一把手让位是心里想等公司一团糟时再回来收拾残局，没想到比他出色几倍！由此他的威望降低了很多权威性受到诸多的挑战，但是企业依旧快速前进。插曲：1999年广州厂家收回权让大家倍感寄人篱下不是长久之计，应该近早涉足生产，由于2001年亏损严重缺少资金计划没有实施，200年有钱了紧锣密鼓的开始“产品”计划，时间紧任务重目标是必须在2002年十月份大连展会前完成，到展会上亮相。在大连展会公司的董事长有露了两手创造了两个奇迹，第一个奇迹展会投资（指彩妆品牌）最多声势最大，第二个奇迹创造零业绩。这时候可以下个结论这个领导不适合做企业，事实也证明这一点，因为他们从2004年散伙三年过去了从起点又回到起点，毫无新发展。2002年企业创造的奇迹达到了颠峰，企业也走到了尽头！一年以后这个企业就销声匿迹了。

总结成功的原因：一、团结一心患难与共，二、选择正确，当时化妆品行业刚刚成型具备发展的条件，具备孕育公司的土壤，三、市场机会大于努力，终端专卖店缺少品牌，市场竞争力比较小只要做就赚钱，市场推动了品牌，公司引导了客户。现在的一些专卖店老板没有文化发展不错，日子过得也不错。不是老板有本事是行业是厂家是公司把专卖店抬起来的缘故。四、小聪明得以发挥，市场提供了机会加上个人的一些小聪明一些办法就把事情作成了，因为大智慧可以在短时间内再次崛起，而非一蹶不振！这些年过去了这些当初创业的“人才”没有东山再起已经说明了一切。象国内有大智慧的企业家史玉柱先生就是杰出的代表，负债数个亿几年时间重新创造了商业的传奇，拥有年销售额数十亿的企业不但还清债务还成就了商业神话。

争权夺利：一个企业的失败肯定有深层的不为人知的原因，企业成立是在原来的企业不顺心，还有就是为了多赚点钱过好日子别无它求，当公司发展以后两个大股东开始暗暗争夺对企业的控制权，于是便上演了一幕一幕的企业改革。在改革之前就上演了一幕法人之争老二为了发展便做出让步，一个让步一个如愿虽波澜不惊但也是暗流汹涌啊，当上法人的领导就象“武则天”一样在一步一步实现着自己的计划，怎样对自己有利就怎么改，如推行内部股份改造（大领导利用业余时间在公司培养了一批亲附与他的比较优秀的新员工，把他[她]们吸收成为新股东，员工感激他，股份改造完毕要成立董事会选举董事长，他明正言顺的当上董事长又兼任总经理，二股东做副总）股份改造完毕之后为了完全实现“一言堂”的想法，又效仿现代企业设立运营官一职，利用岗位描述的办法落实运营官可代替总经理形使权利，副总人不好欺负因为这个人很有背景，他之所以让出法人不做总经理因为他完全有实力左右企业收拾任何一个人，副总单独找到总经理摊牌，要么好好干要么离开企业，迫于副总的实力总经理自己辞去总经理职务。这时候就出现了总经理到外地练兵的一幕。权利之争到此告一段落。

促销活动失败总结篇（6）

在快速消费品的终端营销攻略中，促销是营销中的重中之重的关键环节。组织的好可以实现事半功倍的效果。那么，如何组织、管理促销是一个区域市场经销商经常遇到的问题。许多经销商想寻找很有新意的促销方式，以期达到惊人的效应。但实际上，在快速消费品市场的终端实践中，许多常规性的促销还是十分管用的，关键在于促销管理的科学和到位与否，系统和有效与否。“可口可乐”“百事可乐”等知名品牌，基本上都是重复着相似的或类似的促销活动，只是促销的主题随着时尚潮流的变化而变化；但是消费者总是乐于参与。品牌表现也随着每一次的活动更加活跃，品牌内涵也因为促销而更加丰富。这里就是严密的促销管理所产生的效应。快速消费品的命脉在于市场的终端，面对大量品牌挤占货架的局面，作为区域市场经销商，该如何作好促销推广活动的策划、组织、实施？

一、作好促销活动管理和组织工作。这方面要注意作好促销计划管理、促销过程管理和促销效应评估三个阶段，这三个阶段工作如下：一促销活动前期准备工作首先，注意抓好促销方案的策划、设计环节促销方案是促销活动实施和行动的指导。促销方案的好坏直接关系到活动的成败。在实施促销活动之前应对方案进行策划、设计、审定和及时修正。主要包括促销活动的执行方式、人员组织安排、执行时间、执行场所、活动设备等；促销方案的定位、目标消费者、活动执行时间是否合乎促销目标；促销活动对竞争者是否有竞争力，是否适应市场前景；是否适合自身品牌的发展，是否对市场带来积极的影响等等；其次，注意促销活动的时间选择和安排由促销经理主管依据审定后的促销方案，进行促销活动的组织、实施，对促销方式、人员安排、场所、活动设备进行安排。特别要作好人员的组织安排：以市场区划为单元，结合当地的市场环境决定人员；广告、宣传品的准备和布置工作：主要包括道具、宣传品、媒体等，必须提前在促销活动开始之前准备、布置完毕；促销货物的准备：促销产品种类、价格和预计销量及续补量；时间安排：把握促销时机，对促销时间进行细分，做到促销时间合理把握。再次，确定各自职责范围明确促销经理主管、促销员各自权责范围；明确信息收集流程，特别是反馈表单的设计和准备，主要包括销售表、经销商和客户反馈表、任务追踪落实情况表等等。第四，作好促销活动中的组织、实施、监督和管理工作促销活动执行过程是对活动全程进行监督和管理的过程，其中监督工作主要包含以下内容：计划方案执行情况、人员执行情况、物资控制情况、实施中的不良倾向。如果发现实施中同计划方案有偏差、或方案同实施有较大误差，区域经理主管就必须立即进行促销活动的调整，以改进促销方式、方法，必要时甚至可以终止促销活动。零星促销活动主要包括免费品尝、买×赠×活动、小姐现场促销等小型促销活动，其特点是规模小、投入的人力、物力少，不需要大量的广告投入，可操作性比较强，时间可长可短。这类活动规模比较小，活动比较容易把握。酒店、KTV、迪厅、酒吧、商场超市、社区等大型促销活动，主要是指在酒店、商场超市举办的现场抽奖活动、婚庆促销、新产品会、渠道定货会、社区促销活动等，其特点规模大，投入的人力、财力大，需要大量的广告投入，操作性相对复杂。要进行全面、细致策划、组织、实施。第五，认真作好促销活动的分析、评估和总结工作促销活动经过精心策划、严密组织、认真实施以后，是否如愿以尝，实现预期使命。这就要对对促销活动进行分析、总结：促销活动的分析、评估、对促销活动销售量、销售额进行统计和汇总、对促销人员的业绩进行评估和奖罚、归纳促销活动成功的经验或失败的教训、提出改进措施快速消费品促销活动策划方案飞雪

促销活动失败总结篇（7）

三、 活动主题：在这一部分，主要是解决两个问题：

1、确定活动主题

2、包装活动主题

降价?价格折扣?赠品?抽奖?礼券?服务促销?演示促销?消费信用?还是其它促销工具?选择什么样的促销工具和什么样的促销主题，要考虑到活动的目标、竞争条件和环境及促销的费用预算和分配。

在确定了主题之后要尽可能艺术化地“扯虎皮做大旗”，淡化促销的商业目的，使活动更接近于消费者，更能打动消费者。几年前爱多VCD的“阳光行动”堪称经典，把一个简简单单的降价促销行动包装成维护消费者权益的爱心行动。

这一部分是促销活动方案的核心部分，应该力求创新，使活动具有震憾力和排他性。

四、 活动方式：这一部分主要阐述活动开展的具体方式。有两个问题要重点考虑：

1、确定伙伴：拉上政府做后盾，还是挂上媒体的“羊头”来卖自已的“狗肉”?是厂家单独行动，还是和经销商联手?或是与其它厂家联合促销?和政府或媒体合作，有助于借势和造势;和经销商或其它厂家联合可整合资源，降低费用及风险。

2、确定刺激程度：要使促销取得成功，必须要使活动具有刺激力，能刺激目标对象参与。刺激程度越高，促进销售的反应越大。但这种刺激也存在边际效应。因此必须根据促销实践进行分析和总结，并结合客观市场环境确定适当的刺激程度和相应的费用投入。

五、 活动时间和地点(有时候这点会放在第二点之后)：促销活动的时间和地点选择得当会事半功倍，选择不当则会费力不讨好。在时间上尽量让消费者有空闲参与，在地点上也要让消费者方便，而且要事前与城管、工商等部门沟通好。不仅发动促销战役的时机和地点很重要，持续多长时间效果会最好也要深入分析。持续时间过短会导致在这一时间内无法实现重复购买，很多应获得的利益不能实现;持续时间过长，又会引起费用过高而且市场形不成热度，并降低顾客心目中的身价。

六、 广告配合方式：一个成功的促销活动，需要全方位的广告配合。选择什么样的广告创意及表现手法?选择什么样的媒介炒作?这些都意味着不同的受众抵达率和费用投入。

七、 前期准备：前期准备分三块，

1、人员安排

2、物资准备

3、试验方案

在人员安排方面要“人人有事做，事事有人管””，无空白点，也无交叉点。谁负责与政府、媒体的沟通?谁负责文案写作?谁负责现场管理?谁负责礼品发放?谁负责顾客投诉?要各个环节都考虑清楚，否则就会临阵出麻烦，顾此失彼。

在物资准备方面，要事无巨细，大到车辆，小到螺丝钉，都要罗列出来，然后按单清点，确保万无一失，否则必然导致现场的忙乱。

尤为重要的是，由于活动方案是在经验的基础上确定，因此有必要进行必要的试验来判断促销工具的选择是否正确，刺激程度是否合适，现有的途径是否理想。试验方式可以是询问消费者，填调查表或在特定的区域试行方案等。

八、 中期操作：中期操作主要是活动纪律和现场控制。

纪律是战斗力的保证，是方案得到完美执行的先决条件，在方案中对应对参与活动人员各方面纪律作出细致的规定。

现场控制主要是把各个环节安排清楚，要做到忙而不乱，有条有理。

同时，在实施方案过程中，应及时对促销范围、强度、额度和重点进行调整，保持对促销方案的控制。

九、 后期延续

后期延续主要是媒体宣传的问题，对这次活动将采取何种方式在哪些媒体进行后续宣传?脑白金在这方面是高手，即使一个不怎么样成功的促销活动也会在媒体上炒得盛况空前。

十、 费用预算：没有利益就没有存在的意义。对促销活动的费用投入和产出应作出预算。当年爱多VCD的“阳光行动B计划”以失败告终的原因就在于没有在费用方面进行预算，直到活动开展后，才发现这个计划公司根本没有财力支撑。一个好的促销活动，仅靠一个好的点子是不够的。

促销活动失败总结篇（8）

“麦逊有氧洗”采用欧美流行的“活性氧”先进洗涤技术，与普通洗衣粉相比，不仅去污力强，而且有护色增艳，除菌防霉等功效。“麦逊有氧洗”属于中高档洗衣粉，目标消费群为中高收入人群，一袋1500克的“麦逊有氧洗洗衣颗粒”在超市的价格为38元，这一价格是普通洗衣粉的3倍～4倍，应该说，“麦逊有氧洗”是麦逊公司面对竞争日趋激烈的洗化市场一种求变的产物，其差异化的产品定位不失为一招“好棋”，然而，其上市一年多来的市场表现却令人失望。

临危受命，新官上任“三板斧”

“麦逊有氧洗”上市以后，公司将上海、杭州、无锡、常州等长三角地区较为发达的城市作为样板市场和占领华东市场的突破口。但是，样板市场经过10个月的运作后，销量始终没有什么起色，甚至出现连续3个月销量零增长的情况。面对困局，公司任命市场经验丰富的朱明出任华东市场的区域经理。

上任后，朱明立即深入市场一线进行市场调研，查找原因。朱明发现，首先，“麦逊有氧洗”已经在华东市场上市近一年的时间，产品在市场上有一定的知名度，但美誉度却相对较低。造成这一现象的主要原因是华东地区的消费者的消费行为较为理性，他们仍对传统品牌较为青睐，不会轻易接受新概念洗涤产品。同时，公司总部的宣传广告中的产品功能诉求与消费者的需求存在较大的偏差，造成了对消费者的前期宣传教育不力。其次，公司现有的渠道策略和内部管理状况也不容乐观，公司现有渠道策略是“多渠道渗透，全面占领市场”，然而这样的渠道策略缺乏重点，渠道数量虽然较多，却没有把任何一种渠道做深、做透。

针对以上问题，朱明迅速调整了公司原有的经营策略，接连砍出“三板斧”。

“第一板斧”：调整产品的功能性诉求卖点，强调有氧洗衣粉与传统洗衣粉相比的强大优势，重点传播“深层去污、除菌防霉、护色增艳”等新颖概念诉求点。通过高强度电台广告“高空轰炸”和大量“地面”软文相结合的传播方式，努力使消费者在短期内接受有氧洗衣服这一全新概念。

“第二板斧”：放弃全面招商，对现有的终端渠道资源进行精耕细作，把各大卖场、连锁超市和便利店作为重点。

“第三板斧”：以“买赠”等终端促销手段拉近产品与消费者之间的距离，助推消费者实现购买，踢好“临门一脚”。

经过三个多月的对样板市场改造，朱明向总部申请的500万元费用只剩下不到100万元，花掉的400多万元大部分用在广告费用上。

朱明的“三板斧”看似招招“对症下药”，然而，公司几个月之后公布的销售业绩却让人大失所望，整个华东市场销售收入竟然还不到300万元。这样的结果，令3个月前曾经踌躇满志的朱明陷入沉思，如此大力度的投入缘何仍不能撬开市场?

全面反思，从战略到战术

事实上，“麦逊有氧洗”在华东市场的失败不能仅仅归咎于朱明，“麦逊”公司在整体营销战略上同样存在失误。

影响消费者购买洗衣粉的最重要的两个因素是：消费者的消费习惯和产品的物美价廉。由于华东地区消费者消费行为较为理性，很难在短期内接受有氧洗衣粉这一全新概念，是其市场推广的很大障碍。但是，“麦逊”公司的领导者却没有意识到这个关键性的问题，把华东地区的几个样板市场作为战略性市场来定位，试图通过1年的短期运作成功带动整个华东市场乃至全国市场，成功的可能性自然微乎其微。

如果说公司营销战略上的失误是样板市场失利的根本原因，那么，朱明在营销策略上的一系列失误则是导致这次失利的直接原因。为什么朱明看似无懈可击的“三板斧”最终败走麦城呢?事实上，朱明上任后犯下了以下错误。

一、“心急吃不了热豆腐”

作为刚上市的新品，“麦逊有氧洗”面临的主要问题是如何让消费者接受有氧洗衣粉这一全新概念。朱明本人也正确地认识到了这一点，他投入大量资金对消费者进行前期教育，试图让消费者在较短的时间内接受有氧洗衣粉这一全新概念。但是，他忽视了有氧洗衣粉进入中国的时间不长，国内消费者对其价值的了解、认同和接受需要一个过程。朱明期望借助高强度的传播手段在短期内俘获“消费者的心”，自然难以行得通。

二、终端促销创新乏力

在终端策略上，朱明放弃全面招商，对现有的终端渠道资源进行精耕细作，把重点放在各大卖场、连锁超市、便利店。应该说，朱明对渠道的这一调整是与“麦逊”公司的实力相匹配的明智之举。但是朱明制订的终端促销策略力度不够，且缺乏新意。作为新品，仅靠“买赠政策”显得较为苍白乏力，很难吸引消费者的眼球，消费者自然不会为产品“埋单”。

三、推广策略缺乏整体协同

朱明制订的市场推广策略也存在着重大失误。在传播组合策略上，过于注重广播“高空拉动”，把大部分费用用于广告传播，忽视了终端推广。在难以获得总部战略性资金支持的情况下，传播组合应该以终端为核心，通过终端拦截来提升销量。“高空传播”与“地面推动”没能实现联动配合，最终导致媒体宣传没有和终端促销形成默契，大笔推广费用打了水漂。

在实际市场运作过程中，应该从战略、策略、战术、决策和执行等层面进行全面思考，实现整体协同，这样，才能使新品成功上市。

总结教训，“麦逊”再次启航

公司高层经过一番认真总结和思考之后，启动了新的区域市场拓展计划。公司聘请了专业的市场调研公司，抽调各自的精兵强将组成“营销专家团”，进行“捆绑式”合作。市场总监和专家一同跑终端，走访客户，深入一线市场。

一线市场存在很多的问题在这次对终端的走访中暴露出来：公司促销员不是在工作时间擅自离开工作岗位就是在接电话、发短信，管理很不规范；销售人员对产品性能、公司发展历程和现状、产品相对竞品竞争优势了解不够；另外，柜台内的产品陈列凌乱，易拉宝随意摆放。

为此，“麦逊”公司决定从规范终端做起，解决市场中存在的问题，提升销量。

一、树立样板终端，规范形象设置

“营销专家团”通过对“麦逊有氧洗”的主要销售渠道――大卖场、超市的走访，发现这些终端存在以下问题。

1，终端形象差，没有充分利用公司宣传品。

2．门口海报张贴零乱，有的甚至被竞品的海报覆盖；

柜台内产品摆放不符合要求，赠品没有摆放出来，也没有展板用于宣传促销信息。

3．促销员和店内营业员对产品知识不熟悉，当被问到公司的背景和产品特点时，常常“一问三不知”。

4．因为是上市的新品，且竞品较多，“麦逊有氧洗”没有得到卖场的重视。卖场在节假日期间对“麦逊有氧洗”的促销宣传和支持力度明显比竞品低。

发现上述问题后，“麦逊”公司决定从终端入手，对终端进行整改。解决目前产品销售过程中存在的问题。重整后的终端整齐又漂亮，而且隐含着一种与众不同的气质。终端宣传材料着力向消费者传递“麦逊有氧洗衣粉”无与伦比的4大特点。

1．产品品质特点：“麦逊有氧洗洗衣颗粒”以其绿色环保、安全高效、彻底净衣作为产品诉求点和品质支撑点。

2．产品包装特点：“麦逊有氧洗洗衣颗粒”包装材质新颖，外观富有个性并获得专利，在洗衣粉市场上采用此类包装的仅此一家。

3．产品命名特点：“麦逊有氧洗洗衣颗粒”直接用“有氧洗”命名，突出“有氧洗”，以最通俗易懂的方式告知消费者产品的全新概念。

4．产品定价特点：传统洗涤产品以优质低价著称；“麦逊有氧洗洗衣颗粒”则以拥有极高的性价比闻名。

经过重新设计后的终端形象焕然一新，与此同时，“麦逊”公司采取了以下措施提升终端销售率。

1．制订奖励政策，提高销售人员的积极性。

2．制订促销措施，提升产品销量。

由于市场上洗涤产品比较多，市场竞争激烈。“麦逊有氧洗”作为新概念洗衣粉，被消费者接受需要一个过程。因此，“麦逊”加大了终端促销力度，通过制订“抽奖活动”、“回馈消费者”等终端促销手段提升产品销量。

3．充分利用总部宣传品，对终端销售专柜进行优化布置。

在“麦逊有氧洗”的销售专柜入口处的两侧各设置一个产品展架，吸引消费者的眼球。专柜严格按照公司训标准摆放，并且把赠送的礼品摆放在柜台上，用展板写出促销信息，张贴在专柜的两侧。

通过一个月的整改，终端形象变得整洁、美观。业务人员的积极性有很大提升，单店销量也由以前的90袋／周提高到180袋／周。

二、打造学习型销售团队

公司针对现有的业务人员素质不高，营销技能差，很难与产品技术含量高、功能特殊相匹配的问题，决定提升公司员工的学习能力，打造了一支学习型的销售团队。

1．把原来每月一次的例会改为每周一次。会议模式由原来的区域经理“一言堂”改为业务员提问题、提建议的头脑风暴会。会议内容也由原来的压任务、谈理论变为讲方法。谈技巧。

2．“麦逊”公司聘请营销专家加强对业务员相关知识培训，对促销员的培训不仅仅包括本公司的发展历史与现状、企业文化：还包括竞品信息、销售方法和技巧等。

在专家的指导下，业务员收集竞品的宣传单，掌握竞品的产品特点、价格和最新促销活动。通过对比，找出“麦逊有氧洗”和竞品在外观、功能、参数、配置、价格和市场支持方面的差别。这样，一线业务人员对“麦逊有氧洗”的功能以及相对竞品的优势了然于胸，并能够顺利传递给消费者。

3．鼓励业务员加强相互交流，注意发现工作中遇到的问题。对于发现的问题，大家共同讨论，商讨解决的办法。对于成功的经验则由促销员本人进行传授。这样，在销售队伍中形成集思广益、共同进步的良好氛围。

三、深入一线，从终端中找方法

区域经理的工作方法和指挥能力直接决定了新品推广工作的成败，经过调整，“麦逊”的新任区域经理王刚把工作重点放在重点终端上。

1．王刚每天到所属区域内(专店、专柜)4―5次，发现市场上存在的问题及时解决。每天早、中、晚三次亲临终端，检查市场督导和促销员的工作，寻找终端存在的问题，如易拉宝放置位置是否标准，柜台产品是否按次序摆放，宣传物料是否齐全等，并给予现场指导。

2．收集市场信息，及时反馈给总部。区域经理在工作中，不仅要制订营销策略，合理分配促销资源，而且要收集竞品的相关信息，并及时上报以便总部调整对策。

3．加强沟通。加强与渠道的沟通，争取渠道成员的支持，给一线业务人员创造良好的工作环境。

四、借力渠道，开展联合促销

“麦逊”公司与家乐福、好买得、诚隆等大卖场进行联合促销，积极借助超市强大的终端资源优势开展促销活动。

“麦逊有氧洗特惠礼包活动”成为公司终端促销创新一大亮点。

参与这次活动的产品包括了公司的两种主打产品“麦逊有氧洗洗衣颗粒”和“麦逊洗衣伴侣”。活动期间，购买“麦逊有氧洗洗衣颗粒”的消费者，可获赠礼包(内含两袋685克装的“麦逊洗衣伴侣”)。活动开始前，“麦逊”公司通过报纸杂志、广播电台等媒体给消费者带去“特惠礼包活动”的信息，同时，不断向消费者宣传新产品“麦逊洗衣伴侣”与传统洗衣粉相比，能有效去除普通洗衣粉难以去除的多种顽固污渍，还可漂洗多种纤维的功能优势。“特惠礼包”的终端零售价77．6元，而活动期间享受大幅优惠，只要46元。

“麦逊”在已有渠道不断加大促销力度的同时，还积极开拓新的渠道，如积极参与企事业单位的团购活动，使得团购成了新品打开市场的又一新渠道。

促销活动失败总结篇（9）

一、进攻忽略了强大的竞争对手

M啤在营销定位严重失误是其失败的致命原因。M啤营销战略只注重“攻”而不善于“守”，在其捕“蝉”(奥克)的时候，却忽视了自己身后的“黄雀”(金星)。了解M啤背景的人都知道，M啤在其整个营销过程中，一直把奥克作为主要的竞争对手和挑战对象。抛开其它不说，单说这一竞争定位，M啤之所以把奥克作为挑战对象，也正是因为非常了解奥克，“知己知彼，百战不殆”，这一点M啤是正确的。而且通过1997年至1999年几年的运作，证明其营销战略是行之有效的，从零的市场一跃占据郑州市啤酒市场15%的市场份额。尤其M啤在终端运作也比较成功。然而它忽视了市场是一个动态组合，其变化可谓朝夕迅变，它在一直盯着奥克不放的同时犯下一个致命错误，忽略又一竞争对手――金星。当M啤雄心勃勃要与奥克决一雌雄的时候，金星这只“黄雀”却早以把锐利茅头指向了它，而它还在锲而不舍地“捕杀”奥克呢!

金星早在几年前就一直努力地开发郑州市场，但投入很大，收效甚微，却时时不能动奥克的半壁江山，但金星却从未放弃过对郑州这块大蛋糕的争夺，但又举手无措，正当这个时候，M啤出现了，M啤的出现着实让金星紧张了一阵子，当它发现M啤的茅头指向奥克时，金星心里才有所放松，对于M啤的市场营销运作，金星一直十分关注，它的一举一动都在金星的视野之中，而金星对此并没有采取对策，在一面加强自己网络组建的同时，一面却摆出一副“座山观虎斗”的架势。当M啤在与奥克展开针锋相对争夺战，M啤不遗余力地大力开发终端，组建营销网络，在投入大量的广告宣传同时，又大搞促销活动，市场成长十分迅速，这时候也直接影响了金星的市场，金星面对于此早已有扼止M啤之心，于是金星审时度势，趁其不备，迅速出击。在M啤以大量广告宣传、促销活动和促销品(变相低价销售，以价取市)拉拢客户时，(目的是以此先占领市场，然后再抬高价位。)没想到被实力雄厚的金星来了一个“釜底抽薪”，推出8度爽啤，比其更低的市场价位，迅速冲击M啤市场，让M啤措手不及，由于M啤实力有限，只好眼看自己辛辛苦苦打下的市场，被金星轻而易举地夺取。M啤因市场运作的受到沉重的打击而失去大半江山，从此也迅速地走向衰败。

二、公关危机处理不当

在2000年M啤因环境污染问题引起当地老百姓不满，而M啤对此作了不痛不痒的处理，从而引起当地老百姓的强烈不满，于是把其推上公堂，引起郑州各大媒体关注，并对此作了大篇幅的报道，一时将M啤环境污染问题炒得沸沸扬扬，严重影响了M啤声誉和公众形象，由于老百姓的状告和新闻媒体炒作，引起了当地政府职能部门注意，并下令M啤停产整顿，治理污染问题。当时正值啤酒销售旺季，这一停产不当紧，等于停了M啤的销售和市场，于是便引起连锁反应，客户因提不到酒而不满，终端因无酒卖而停止合作，停了半年，大户不但没有挣到钱不说，反而被M啤占压大部分资金，这也是主大客户最气愤的事。于是大户纷纷另投其主，因此也导致M啤酒市场的迅速衰退。

“屋漏偏遭连阴雨”，在2001年某月，《城市早报》又以“M啤酒内存在剪刀”一事，在头版新闻作了大篇幅的报道，对于刚刚起色的M啤又是当头一棒，虽未被打死，也让M啤晕了好一阵子。这两件说明M啤在处理公共关系方面存在着处理不当之处，这也是致使M啤失败的主要原因之一。

促销活动失败总结篇（10）

近年来，几乎所有的中小食品企业都遭遇了新产品上市的瓶颈，许多企业依然依靠十几年前的起家产品维持生存。品牌、资金、技术、渠道、人才等都无法与大型食品企业相比的中小食品企业。对于中小食品企业来讲，由于受资金、技术、人才的限制，在开发新产品时多半采取跟随战略，多半是基于他们的经验和部分外脑的力量，在产品的口味上，加工工艺上很难有所突破，能够在包装上有新意、产品概念上有创新已经是做得较好的中小企业了。由于没有前期的市场研究的支持，中小食品企业新产品上市易出现的问题可以概括为以下五个方面:

一、市场定位模糊

1.市场定位不明确。中小食品企业要与知名品牌抗争，最锐利的武器之一就是：明晰而准确的市场定位。遗憾的是，在笔者的咨询实践中发现：如今中小食品企业的管理者都犯了一个通病：感觉自己产品可以卖给所有人，什么情形都愿意购买。因此，中小食品企业较缺失科学的市场细分和目标市场的选择。结果，每家的产品定位几乎雷同。最终，这些企业不但没有获取理想中的最大利润，相反却湮没在市场中。

2.概念不被商家和消费者接受。营销大师菲利普・科特勒指出，新产品的失败率高达80%。失败的新产品各有各的原因，而成功的产品却有其共同点:新产品“第一大成功因素是独一无二的优秀产品，即质量好、特色新、使用价值高的产品。另一个成功的关键因素是：界定明确的产品概念优先于新产品开发。概念就是客户的利益，根据产品概念，企业可在开发之前认真地定义和估价目标市场、产品需求和利益。

在历史上，尽管是100%地认真完成了准备工作，也有近30%的新产品，在测试市场中发现问题。而大多数中小食品企业在新产品上市时根本未进行概念测试，或者只是对周围的熟人进行简单测试，势必造成上市后概念不被商家和消费者接受的现象，导致了产品推出的巨大损失。

二、 商业化策划不够专业

1.包装不够吸引商家和消费者眼球。食品包装应该演绎市场定位和产品概念，要能够在众多竟品中脱颖而出，吸引商家和消费者眼球。中小食品企业在包装设计上显得不够重视，不愿意请业内知名设计师和专家进行包装设计，易出现与市场定位没有联系，对已上市反应较好的产品包装的注册保护意识也不够。

2.定价过高或受制于经销商/总。新产品定价可以说是对企业营销能力的一场考验。定高了则容易出现以下问题：经销商/总商有可能不接受；或者推广的积极性不够高；或者被其他批发商、终端接受过程太慢，产品卖不开。定低了也存在下列问题：定低了，企业的利润率肯定低，完全可能出现占有率很高，企业却赚不到钱的现象；定价较低的食品有可能在流通市场或超市里，造成这是一个低端品牌的印象，因价格其实也是品牌地位的表现。

中小食品企业由于品牌的知名度、美誉度等原因，在与竞争对手相近或相同新产品上很难定到最高价。还有，总完全有可能抓住这些中小食品企业在实力、信心等的不足，要求获得较高的利润率，使中小食品企业受到总在定价上，铺货量上，以及促销费用等方面的制约。根据笔者的经验，新产品定价要紧密结合自己的定位、概念、慎重选择的渠道成员的要求，以及自己产品的包装、质量等，尽可能能够定到一个较高的价格。

三、分销渠道选择不当

由于中小食品企业在品牌知名度、质量标准、快速交货、资金上等有限，很难做到在全国市场，以及每个市场全面铺货，一般选择在重点区域进行有选择地有步骤地铺货;由于食品覆盖面广，原则上采取经销商/总商分销的模式;故慎重选择渠道成员变得尤其重要。中小食品企业在选择渠道时一般很少结合自己产品的市场定位;容易选择到一些尽管有实力但对企业不够重视和尽力的经销商/总商;或者选择到一些要求大量铺货或要价较高的经销商/商;或者选到一些信誉不够好，经常拖欠货款的经销商/总商。

四、促销不力

1.促销活动不足。食品促销可以简单分为对经销商的促销和对消费者的促销。上市时要鼓励经销商进货，故需要对他们进行针对性地促销。对消费者的促销可以又分为展销和零售终端促销，对中小食品企业来说，应该加大展销的力度，利用展销会让消费者品尝，对消费者进行宣传，让早期消费者购买，可以起到良好的促销作用。

2.销售人员的素质低。表现为开发的积极性不够和无现代化的销售常识与销售技能，导致开发的速度较慢，开发的客户质量差。因为他们没有销售力，新产品上市进程大大受到影响，无法在市场中战胜竞争对手。

五、上市管理混乱

新产品上市是所有营销活动中最为复杂与复合的工作，通常会涉及公司中的各个部门。有许多新产品上市，是因为没有被管理好而失败的。比如销售人员懒惰、中间商不合作、应收账款增加、价格不一致、产品涉区流窜等，都是因管理不善而带来的结果。

1.准备工作不够充分。新产品上市之前有大量的准备工作需要做，而有部分企业为了急于看到企业销售的变化和增长，急功近利，大大缩短上市准备时间，减省必要的工作流程，忽略产品的质量的稳定性性，仓促上市，导致失败。

2.新产品上市计划缺乏或非常粗糙。根据笔者的经验，在新产品上市流程应导入全程的项目管理制，将所有工作模块分解为近多项具体的工作任务，以一个新产品上市计划将所有的任务进行统一规划。每个任务都事先安排好时间进度、执行人员、监督人员、资源估算及考核目标。在管理过程中，运用项目会议的方式，每完成一个任务都进行控制。步步为营的管理方式使得上市工作有序而可靠。

促销活动失败总结篇（11）

常州南大街的失败可用十句话来总结，即南大街的“十大难点”。

第一难：开发商开发动机不对，害苦了业主

商业地产的开发商如果以完全销售获利为主要动机的话，那么商业地产的运营是不可能成功的，完全销售，完全的规避风险，完全的推卸责任。这种开发模式是最近几年开发商和浙江炒房一组主要的市场行为，即短期获利行为。其实这样的开发商就是炒房商，其高级的行为就是炒炒土地，低级的行为就卖卖房子，而南大街的开发商之江开发公司就是后者，借来前人创造的财富（独一无二的项目背景），献给有置业需求的业主，移花接木，渔翁得利，而后置业主利益于不顾。炒作房产的突出表现就是开发商只注重前期销售，而轻视商业规划和后期的商业管理，只关注销售而获得开发利益，而忽视后期商业运营业主的利益。从某种意上说南大街商业地产的完全销售就是炒作房产的标志性动作。

第二难：之江公司不懂商业开发商业　黑脸唱花旦

其实南大街的开发模式是以房产开发为主，商业为次。这不仅反映了前期中国商业地产的通病，更体现了开发商对市场和当地社会的经济发展不负责任的态度。

房产开发就是找找地，建一建、卖一卖，由于市场经济的需求和社会发展的综合因素，前期开发基本上处于炙热状态，销售上是卖方市场，大部分可全盘销售。而商业地产核心目标是先做商业后做房产，方向性和目标性截然相反。但由于商业地产短平快的特点和高获利的特性，吸引了房地产开发商的大批进入，利用在房产开发上积累地小部分资金，纷纷进驻商业地产阵地，抢摊商业，房产开发转变为商业开发。这些对商业一窍不通的开发商们在商业地产中套现行为实属可恶，商业市场因为没有前期启动推广资金而难以吸引人流，进驻的业主因为没有统一管理造成恶性竞争，商业机会大量失散。而高价购买的房产也快速贬值成为了阑尾地产。失去生命的物业很快成为城市的水泥垃圾，狼籍一片，不堪入目，令人心有余悸。

之江开发公司是因临时需要而组建的房产开发公司，一是纯粹以房产开发的面貌出现的，一是没有成功的商业开发模式，即开发商业的品牌。而开发南大街追求利益也不难看出就是其唯一的动机。结果也是可想而知的，开发商欢喜，业主愁啊！！

第三难：南大街定位不准　出师不利（开业）

南大街定位是绝对失误的，一个体量很大的商业项目定位必须充分考虑到城市运营和城市商圈的问题。而南大街定位非常狭隘，仅为了满足于销售炒房需要进行高档高价定位，偏离了政府规划开发的初衷，辜负了常州人的期望，以致成为烫手的山芋。

首先，南大街的定位应该站在长三角的高度上，乃至全国高度上考虑定位。作为城市名片和品牌工程，必须仅仅跟进城市运营的步伐，必须能够体现城市的个性和发展潜力，而南大街是没有清晰定位的，毫无发展意义而言。目前南大街商业上沉寂一片，已经成为市场的负累，何谈促进城市发展，开发商当初喊出造福于民的口号纯属子虚乌有，掩耳盗铃。

同时，长三角经济发展趋向一体化，形成了南京、上海、杭州三个具有代表性的商业中心，而南大街必须充分参考这三个城市定位的特性，寻求新的经济增长点，而这些问题是南大街开发商根本没有考虑到的。

第二，南大街应该进行规避竞争性定位，变竞争为竟合。南大街在城市商业中心，与周边新世纪、路桥、莱蒙都会、百货大楼、泰富百货毗邻，定位上具有严重的雷同性，除了在服装和餐饮上动动手脚外，其他的却是百无聊赖。南大街的开发商放任态度只能是为业主们选择了直面竞争的不归路。开发商前期收益，可后期业主们劳命伤财啊。

第三、南大街的品牌定位有失偏颇，考虑到级差地租的因素，一般位于市中心的商业地段，定位是不能够低端的，要充分考虑到业主经营的成本和利润关系。南大街根据品牌构成现状来看是地档商区，不仅严重占有了宝贵的城市资源，更是为业主后期经营带来了很多麻烦，同时也彻底割断了高端品牌进入的期望。可叹啊！！

第四、定位上没有考虑到传承性。既然是百年老街，至尊繁华，那么传统商业沉淀出来的深厚文化就应该继承、延伸与提升，充分利用前期的品牌影响力，借势启动。而现在南大街已全无往日身影，形象上不伦不类，令市民们感慨，令业主们难堪哪！

第五、南大街开业失败。南大街的开业对于商业运营的成功是非常关键的支点，通过开业公关的强大号召力，快速吸引人流形成品牌同时也为后期知名品牌进入创造了良好的社会氛围。而南大街的开业没有得到很好的策划，没有释放巨大的影响力，没有展示出其应有的魅力（招商现状根本不具备开业条件），没有达到预期的效果。开业让南大街难堪了一番，着实让常州人大失所望。

南大街的开业活动是让人费解的，邀请名星张国立代言开业典礼，且美其名曰是“乾隆第二次下江南”。这与南大街商业品牌运营来说是毫无关联的举动，浪费了巨大的资源，是费力不讨好，无事多花钱。原因有三，一是现代商业与传统文化本身具有隔离性，相互结合，只能是牵强附会，指鹿为马。二是开业典礼不仅是要吸引人流，更需要组织业主进行互动创造商流，仅仅去吸引人流而没有商流只会加速商业街区的死亡。而张国立代言只能是创造人流，对商流毫无效果可言。三是张国立来常代言典礼的前期宣传不够到位，公关上没有很好的策划。典礼过后，许多市民根本不知道张国立曾为代言南大街到常州一游，可惜啊！

第四难：业态规划矛盾重重　商业已身陷囹圄

业态规划的目的为了整合品牌供应商资源来满足市场消费的需求。达到市场资源调配优化的目的。

业态规划必须考虑几个点：一是充分挖掘本地优势资源形成产业价值链，满足与产业化的需求和市场交换的需求。如本地的塑化城和纺织城。

一是充分总结分析本地消费需要与市场供应的差距，创造新的市场，满足消费新需求。如汽车城和石家庄药都。

一是展望后期市场发展可能出现新形态，创造新市场，整合更大范围内资源来引导市场消费，广州花都珠宝城、深圳华润万象城、华南摩尔等。

而南大街的商业规划是错误的。

首先没有经过严格的市场分析，这种定位形态是先开发后定位，非先定位后开发，不符合商业开发的原则。

其次，看一下南大街的主要业态，一楼是服装，三楼是休闲餐饮。目前二楼和四楼仍然绝大部分店铺空置，商业运营失败的外象。从产业上讲一般性商业地产项目都离不开这两种业态，除了吃就是穿，这些定位本身就没有什么标新立异点。

再者，没有考虑到供求关系，与周边定位具有同质性。在品牌档次上和产品品类区隔上没有划分。严重造成了供应过剩和竞争过激的结果。

最后体现在后期品牌结构上，已经成熟的产业肯定是竞争激烈的产业，品牌竞争局面已形成，而品牌的市场格局已形成，高端品牌的全分销模式基本取得了成功，很少有机会，所以邀请知名品牌的进驻受到很大约束。

第五难：前期招商失败　已是险象环生

商业项目的招商工作是核心工作，一个成功的商业项目总会聚集着一些成功的品牌。而成功的品牌又吸引着更多的消费者进一步提升项目的成功度。看看南大街品牌构成：

高端或知名品牌了了无几（仅有卖当劳和乐买超市两个象样的品牌），低档品牌随处可见，虚假品牌充斥眼球。在品牌结构上说明该街前期的招商不成功，为后期恶性竞争创造了隐患。高端品牌和目前南大街的体量构成的比例来看严重失调。根据商业地产一般性原则（项目条件及定位具有一般性），知名品牌和建筑面积比例应大于1/3000平米，而南大街的比例不到1/15000平米，所以在品牌构成一般性原则上，南大街达到一般性水平还相差很远。

南大街出现招商失败的原因是有三：第一对商业品牌一般性市场扩张的游戏规则不懂，在招商对话上出现困难。第二街区商业规划不合理商业运营和管理思想不清晰（商业上除了穿就是吃，服装和餐饮为主要产业，而该产业市场供应上已经过剩），难以吸引知名品牌注意力，提不起进入兴趣。第三没有把招商工作作为要害工作来处理，开发动机具有纯获利的单向性。同时，没有实力的开发商尽可能缩短开发、招商与销售时间，降低成本，快速实现从市场套现的目标，规避风险，甩掉资金压力的包袱。而知名品牌进入市场需要理性分析和预测，需要诊断和观望期。两者之间存在矛盾，难以达成合作。一般讲开业前品牌入住率不到40%，该商业项目已成败象，而南大街开业当时入住率只能在30%而已。

第六难：南大街没有商业管理能力 虚做商业 实做房产

商业地产的管理是以商业管理为主，物业管理为辅，而南大街是没有商业管理能力的，仅仅有物业管理的部分职能，这刚好说明之江公司的开发模式仍然是房产开发，仅仅具备物业管理能力。

商业地产的商业管理包含有品牌运营系统（大品牌），到后期业主的品牌集群管理系统（小品牌），市场竞争秩序管理系统，促销及广告的计划和执行系统、市场管理系统、持续性招商系统等诸多商业运行系统。其商业管理主要目的是更大的范围内吸引人流，增加购买机会，通过内部良好的交易平台实现业主获利的根本，通过品牌和管理运营的创新来始终保持商业街区的活力。而这些在南大街是没有的，仅仅是管理管理卫生，必要的节日促销时打打广告，接受处理一些日常的投诉，对于商业管理的概念还不了解，自去年开业以来，放任自流、松散无序、内部充满恶性竞争的南大街就一直在等待命运的审判。总体说来，南大街目前商业管理上是三无：一无商业管理职能、二五商业管理意识、三无商业管理人才。

第七难：品牌运营失误　业主经营每况愈下

曾经沧海难为水。今日的南大街已非过去南大街，常州人不知道南大街究竟在干什么，目前有什么，那些地方取得了成功，有什么特点，是什么档次，有什么好产品。这是品牌运营失误的表现。

品牌没有定位：品牌运营首要的是定位问题，前文已经提出南大街是没有品牌定位的。品牌定位是个性的展现，是规避竞争，吸引经销商的必要条件。而南大街因为品牌定位不清晰不仅为后期招商带来的问题，也没有很好的引导市场消费。

无论南大街是品牌定位高档还是抵挡，无论是现代还是传统，无论是时尚还是风情总要有个核心点。运营后一年的南大街完全丧失了自我，模糊了个性，而这正是品牌的核心。目前，南大街的现实表象与市民心中的形象不符，严重损害了项目前期原始品牌的形象。

广告打不打，从目前的状况来看，南大街的管理部门平时很少有广告的。广告是成本，是投入，这刚好说明了南大街的开发商是以销售利益为目标的。商业是市场的终端，一般说广告计划是品牌塑造和终端促销的必要条件，根据同牌原则，业主们将在很少的广告投入下收益，但现实条件下是没有的。竞争来自于平时的促销能力，而促销的广告传播是首要条件，可见广告是推动日常销售的有效手段。

南大街的广告是竞争性广告，节日广告只会带来更大的竞争，因为大家都在促销，提供更多的促销信息只会增加更大的竞争力度。

促销有没有。南大街的管理部门是没有统一促销计划的，平时的促销也难以形成合力，没有统一性原则，导致内部恶性竞争。根据现在的情况来看南大街是没有必要促销了，因为折扣随处可见，再促销就会卖的多亏的多，卖不如不卖，促销不如不销。这里也表明了，商业地产的全销售的后期管理具有很大的难度。物权的控制才是核心控制。

第八难：南大街面临强烈竞争　劣势毕现

南大街面临的竞争对手日趋强大，一是对面的莱蒙都会商业地产的运营取得了阶段性成功，对于南大街来说有三大超越，其一招商上超越了南大街，国际巨头沃尔玛、时代华纳、星巴克、卖当劳等诸多品牌先后进入，商业区品牌运营初现成效，高端定位基本形成，这些为后期经营提供了良好的条件。其二运营模式上超越了南大街，莱蒙都会具有成功的商业运营管理经验，从香港到内地带入了国际化的先进模式，如日本、韩国、新加坡及香港本地的先进管理方法，都为后期商业管理有效性提供了保障，同时对于核心地段产权的保留更说明其运作的成熟性。其三，定位上超越了南大街，利用知名品牌，整合高端品牌，构成高档品牌为主，中档消费为主的商业模式，规避了与周边中国传统百货的竞争，也超越了南大街的经营模式。

二是对面的泰富百货、新世纪及百货大楼等诸多业态经营时间较长，相对适应了市场消费，竞争力也得以体现。这些都对南大街的经营带来很大的不利，其实南大街应该整合这些业态，变竞争为竟合，整体提升商业氛围，从而获得共赢。从发展的趋势来看，南大街被莱蒙都会整合已成定局，被动的商业局面即将来临。

第九难：物业管理工作人员素质不高　当官当差分辨不清

南大街设立的服务中心是物业管理中心，物业管理具有很大的官僚性，对于管理第的概念理解为控制性职能，他们基本上与政府职能具有重叠性。其实管理是服务而非控制，对于没有商业管理能力的物业管理人员来说，就做好服务吧，面向业主们给予心理安慰吧！

第十难：政府监督力度不够　失误谁来清算

商业地产政府托盘，企业炒盘是地产游戏规则。整个项目运营的监督工作是十分必要的。监督不力就容易造成项目开发失败，有悖于规划的初衷。南大街就是监督上存在问题，造成前期赢利后期失利。