店长工作思路大全11篇

店长工作思路篇（1）

一、2018年工作总结：

1、解放思想，顺应市场，紧跟公司步伐。

鄂尔多斯市场由于中小品牌众多，中脉、中佰康、爱思康等品牌已在本地区销售多年，并占据了磁疗寝具的部分市场份额，为了顺应鄂尔多斯地区千变万化的市场需求，教育各店长一定要解放思想，废除陈旧观念，理清思路，紧跟公司步伐，各店长要充分认识自己的专卖店能否逐步适应市场快速发展的需求，为今后更好的实现自己的事业梦、家族的健康梦而努力。

2、明确目标并完成目标。

在有幸担任本区域经理之前，本地区店铺由陕西市场传军经理负责管理，在此我代表东胜地区各位店长及用户向传军经理、杨亚妮老师的辛苦付出表示衷心的感谢。

2月份我地区店长参加了陕西市场2018新春年休会，通过此次会议精神，我们鼓足士气，坚定了信心。根据各店铺的实际情况，制定出适宜的目标任务，经过各店长的通力配合和共同努力，2018年共完成销售业绩85万余元，新开店铺3个，完成了年初设定的销售目标。

3、规范产品，合理定位，树立销售信念。

随着公司新产品的不断推出，各专卖店首先要了解并及时购进公司所推出的任何新产品。对新产品销售合理定位，打破主推高价位产品的理念，根据鄂尔多斯市场用户的消费心理和实际消费能力进行产品合理销售，本着以“小件养店，大件突破”的想法，把销售和众床垫作为主推销售对象，来扩大产品的销售量，拉动销售业绩。学校区域店铺以销售枕头、护眼神、护颈神等小件为主，带动床垫的宣传，通过对产品销售的合理定位，在市场受影响的情况下为各个店铺树立了销售信念。

4、加强日常学习培训。

自六月份开始，特邀请公司专家来胜老师及胡老师来鄂尔多斯市场定期对各店长及员工进行培训，主要培训以 “和、孝、善”文化理念的传承，微循环、手穴仪检测工具的使用，公司发展历程、八大材料、九大物理因子及三十八大好处的讲解，七天工作法销售方式等店铺基础知识为主学习培训。全面增强了店长、店员的业务水平和整体素质，调动了工作的积极性。

5、开讲座，抓宣传，拓展市场影响力。

今年1月份、5月份我们邀请榆林市地区经理传军老师来东胜区市场协助开展了两次健康科普讲座。接下来的几个月各店铺自行印制各种宣传资料在公园、广场进行发放做义务宣传以普及健康睡眠知识。义宣活动中，我们以“普及人们科技睡眠知识，借助工具把传统睡眠养生融入到科技健康睡眠养生，提高睡眠质量，保证平安出行”为宗旨，义宣活动受到了广大群众的好评和赞誉，在普及和也功能性健康产品方面收到了很好的效果。使大家认识到和也产品的高科技含量和实用性。通过一系列的活动，和也品牌得到大力弘扬和广泛宣传。

6、扩大招商，加强市场开发力度。

开发市场是市场发展的一个永恒的主题。在稳定原有市场的基础上，坚持“带强扶弱”的原则，开拓市场，做强市场。为了扩大招商面，半年来共输送12人去公司参加新店长培训。东胜地区新开店铺3家，推荐浙江舟山新开店铺1家。

二、2019年工作思路

2018年我们东胜区市场做了一定的工作，但与现在的市场需求相差甚远，我们将在2019年脚踏实地配合地区经理及各店长做好如下工作。

1、细分目标并督促落实。

组织各店长召开年初目标制定会议并即时召开店长例会，按季逐月制订东胜区全年工作计划及工作措施。对各店长全年目标进行分析、分解并落实任务，制定措施。根据各店的实际情况，制定出适宜的目标任务，逐店下达，并按季逐月进行督促落实。

2、规范产品，合理定位，树立销售信念。

随着公司新产品的不断推出，各区域专卖店首先要及时购进公司所推出的任何新产品并做到能精确讲解。对新产品销售合理定位，本着以“小件养店，大件突破”的想法，仍然把销售和众床垫作为主推销售对象，来扩大产品的销售量，拉动销售业绩。通过对产品销售的合理定位，在市场受影响的情况下为各个区域店铺树立了销售信念。通过外部宣传带动顾客进店体验旋磁按摩椅、睡床，同时和客户沟通促单成交。

3、加强日常学习培训。

加大对店长及员工的培训力度，按照年初的工作计划聘请公司专家、老师对各新老员工进行培训学习。主要培训以员工心态、公司讲解、产品讲解、检测仪器的使用、开展销售工作的方式方法等店铺基础知识为主学习培训，全面增强店长、店员的业务水平和整体素质。积极参加公司组织的各项培训活动，去其他有经验的、业绩好的市场学习、考察，通过学习进一步激发店长们的激情，调动市场工作的积极性。

4、用“心”做好服务工作。

做好三个阶段的服务：即售前接待服务，售中咨询服务，售后回访服务。售前、售中做到店内干净整洁，产品摆放布局合理，员工穿戴大方得体，面带微笑，与顾客热心交谈，得到顾客的认可，成为顾客的朋友。通过交谈交心了解顾客的需求，合理定位，循序渐进的向顾客讲解健康观念、介绍产品。售后工作尤为重要，要做到培养忠诚客户、巩固老客户的目的，增强客户的口碑效应，树立健康代表形象，推动顾客再次复购，以老带新。要做到：1、经常打回访电话；2、为客户解决一些力所能及的实际困难；3、及时满足客户健康需求，解决客户心里疑难问题；4、把顾客异议和矛盾处理在第一时间、客户家中；5、必须有主动服务意识，确保顾客满意，认证聆听顾客讲话；6、以真情换亲情，壮大“荣誉客户”、“发言客户”。

店长工作思路篇（2）

企业文化：既然要做百年名店一定要有先进的企业文化，一个人如果没有文化或者文化层次低就没有“前途”，企业也是同样的道理一个没有文化的企业同样很难做大做强做长久。现在具备一定基础和发展平台的店铺，提出“双百计划”的原因是这几年积累了约二三百万的资金，有些可能还没有这么多积蓄。仅凭这点钱就要模仿国际巨头连锁经营模式“跑马圈地”，走快速扩张的路子成功的可能性很小。现在的专卖店有些还没有企业文化，有些企业文化是残缺不全还很不成体系，例如：企业经营理念是什么？不能准确描述企业到底要做什么，从哪里来要到哪里去？企业的终极目标是什么？顾客在店铺会获得什么样的服务？员工在企业会获得怎样的成长？对社会承担什么的责任？这些问题店铺都没有解决店铺要做大做强谈何容易！

其实很多老板自己对企业文化也是一知半解，（心里想我没受过教育店铺也做得不错，钱也赚了不少。）把企业文化当成摆设或者当成对外宣传的工具而已，向同行证明我不是土雹子我的店有企业文化，把文化“写”在纸上“挂”在墙上对企业发展起不到积极的推动作用！

营销战略：店铺要发展壮大没有营销战略怎么能够稳固发展呢？战略是店铺的发展方向和目标，要有明确的目标定位，店铺要服务的目标顾客群体是哪些？有了方向和目标以后再设计战术方案，营销战略是店铺发展的纲领，有了纲领还要有营销策略，例如要在一个或者几个城市开多少家店，确定先占领高端城市向低级城市辐射；还是先从低端城市向高端城市挺进；营销方案是目标确定后确定在城市竞争最激烈的地段开店还是在向中心渗透；确定开旗舰店、形象店还是能赚钱就行的店这些都是问题。有很多店铺的老板觉得这样太麻烦，管不了那么多目标是开店开店还是开店，开一家是一家先干着在说。根据调研和观察到目前为止，在山东境内的连锁店到新区域新城市开店的还没有一家，能够做到新店超越当地的龙头店铺的，这种“非强龙不压地头蛇”的现象表明连锁店铺根本就没有“竞争力”，只是店铺数量多点而已。缺乏竞争优势的这种“机帆船拖驳船”的发展模式是无法壮大是行之不远的！

竞争优势：店铺扩张没有核心产品不具备专业的营业员队伍，专业管理团队和科学的管理制度以及先进营销策划能力，店铺还停留在原始的“人治”的层面上，店铺的在促销和营业推广方面（所谓营业推广就是随风潜入夜无处不在却润物无声，不象广告那样拼命的吆喝强制灌输。）还存在诸多的不足和挑战，有些店铺是想在总部所在地开直营店，在城市和比较远的城市开加盟店，是个很好的想法利用店铺的产品向加盟店配送，但是店铺经营的“品牌”缺乏竞争力，尤其是店铺的优势的终端品牌会受到区域的严格限制，一些没有实力的缺乏竞争力的小品牌不受限制，产品（品牌）竞争力不强加盟店的发展和经营业绩就会成为关键性问题，如果经营不善加盟店不能盈利最后就会反受其累，如果总部能够帮助加盟店发展，当加盟店积累到一定的经验的时候就会脱离本部，加盟店“做得好与做不好”都会脱离连锁总部的束缚，因为加盟店脱离后会获得更高的利润和更广阔的发展空间，连锁加盟要谨慎为之。

也就是说连锁加盟之路是一条蜿蜒曲折之路，适合生产厂家发展的模式，（为什么娇兰佳人和杭州铂莱雅坚持走连锁加盟店模式的原因）零售店走连锁加盟的路子只能在“小范围”发展，因为店铺的终端优势品牌扩张会受到严格的区域限制！的不具备竞争优势的小品牌虽然不受区域限制，但是品牌的拉动力不强，陷入营业员“推则动不推则止”的尴尬局面。连锁模式加盟店赚到钱会脱离母店摆脱束缚，如果加盟店赚不到钱更会脱离母店，除非是做得不好不坏店铺脱离比较少！但是不好不坏的现状缺乏竞争力也不可能成为“百年老店“。

山东最早走连锁加盟之路的店铺，所有的加盟店铺在两年之后“全部脱离另起炉灶”的案例就是“前车之鉴”。胶东有家连锁店铺做的不好不坏一年内约二十多家加盟店关门大吉。连锁总店没有品牌优势（店铺品牌缺乏影响力产品没有竞争力品牌价值太低，经营的品牌市场上一抓一大把）缺乏空间优势，总店以五折的价格供给加盟店，所供应的品牌在厂家2.5折或者更低的折扣都可以拿到。形式上连锁加盟模式“真实面目”就是一个大批发商，一些没有行业经验的人在这里可以把店铺所有货都可以配齐全，加盟店初期比较省心而已。连锁总部也不具备服务优势，连锁总部在加盟店开业时组织店铺的营业员前去帮助开业，没有专业的促销团队，经常到加盟店巡视的是“检查”人员，（不能让加盟店接受外来品牌）只管理不服务把加盟店当成自己的“赚钱机器”，如此模式走双百之路到底能走多远呢？

经营者现状：目前经营者的整体素质并不高，最初的一批是在百货公司上班，企业职工分流没有专长了解洗化不得以开店的，有些是因为没有固定职业没有办法开洗化店的，还有些是受亲戚朋友影响开店的，当然还有觉得化妆品赚钱开店的，2005年以后开洗化店的多为业内人士（经销商、商、批发商、业务员与促销员和其它人士）和具备一定资金实力的人士，当初大家多数是出于无奈，是“依托行业的发展与经销商的帮助和厂家的大力支持”才有今天的成果，到目前为止很多店铺的自我运营能力还很差，老板的经营管理能力还亟待提升，有的老板店铺数量刚刚过10家就已经管不了，向厂家求助订几万的货给你出一套中看不中用管理模式，这样的水平也要大干快上走双百之路，真让人担心！

小学文化初中文化高中水平学历不高能力不强，（因为店铺的老板设计促销活动方案想三天，还是无从下笔）刚刚达到小康水平就要快速扩张，没有学历做不成事业有点太绝对，但是既没有学历又不具备经营管理能力要成就百年名店谁敢相信？也许有很多老板会说可以请“高人”相助，高人可以管理好店铺但是高人很难影响老板的思维，易经云：直方大不习而无不利。（大致意思是只要具备了大地润万物而不争的德行，即使不学习也可以成事）现在的专卖店老板有大地般的“胸怀”吗？所有花钱的事情都要亲历亲为之，疑人也要用用人也怀疑！聘请高人“花钱”太多自己“能干”为什么要把钱“送给”外人呢？国际连锁店经营者具备很高的职业水准，懂经济善管理思路正确眼界开阔，与国际连锁店铺相比，在老板的层面上已经先输一局。

店铺管理之现状：绝大多数的专卖店在用人方面所采取的原则是听话和放心，工作时间稍微长一些具备一定经验或者是非常会“卖货”的营业员被提拔成店长，从老板的出身就决定了管理方式的优劣，创业之初店铺小员工少眼睛可以看过来，后来店铺多了员工多了眼睛看不过来，开始采用店长负责的管理制度，店铺没有成型的管理制度，还停留在“人治”的层面，店长对经营管理和店铺营销知之甚少，也没有经历专业的店务管理培训，只是受老板的委托管理营业员工作好好干别偷懒，这样的以“管住人”为目标的管理方式怎能具备竞争力呢？

员工没有节假日没有社会保障！店铺没有给员工做职业生涯规划（可能老板自己也不了解什么是职业生涯规划，只知道多开店多赚钱）员工看不到自己的未来和希望，缺少培训没有发展的机会。管理的模式是人走了再招、走了再招，招聘员工成为日常工作，老板还没有意识到员工流失问题的严重性，只知道人有的是离了谁都行！这样的思想走“连锁加盟”之路成功的可能性不大。

店铺的治理结构：在山东绝大多数的店铺的经营体制是老板一人说了算，因为店铺是老板自己的，所有的员工都是打工的，在专卖店老员工和新员工没有区别，老员工是底薪+提成新员工也是底薪+提成，老员工和新员工的唯一区别是老员工经验比新员工多，其它方面没有区别。老板已经车房都有过着无忧无虑的小康生活，员工还在为生计发愁，科学的店铺治理结构是老板要和优秀的员工一起“创富”，带动员工共同富裕“，而非“百穷一富”的局面。员工职业素质低店铺缺乏竞争力，员工工资低同时缺乏成长的机会与发展的机会，员工的向心力差凝聚力差战斗力也会很差，由于店铺老板的短视行为，店铺的员工队伍建设步履缓慢，开新店选店长都成问题，这些挑战和隐患并没有阻挡开店的“步伐”！

现在的市场现状化妆品利润比较高，开店比较容易（现在的化妆品店铺就向草一样栽上就活。只要选址准确赚钱不是问题），数量的激增已经凸显店铺之间的竞争矛盾，促销活动风起云涌此烽烟不断，会员争夺战、价格战在天天打。如果老板不能“转变思路”，走吸引人才留住人才重用人才打造一流的员工队伍，与员工走共同发展共同富裕的发展模式，店铺的“双百计划”将成为一种设想。走连锁加盟之路如果老板不能“改变思路”，优化店铺的产品结构实施名牌战略建立自主品牌优势，建立店铺的形象优势品牌优势、完善员工的成长激励体系，打造一流的营销管理团队和完善的连锁加盟管理模式，连锁加盟之路很可能会“半途而废”。

现在很多店铺在模仿国际连锁巨头走连锁加盟之路，想法和初衷都很好把自己的事业做大，打造自己的化妆品零售“王国”，但是国际连锁巨头的背后是资金实力雄厚的大财团，无论是经营管理水平还是员工队伍素质，店铺品牌影响力非常深远品牌含金量很高，（店铺的MI、BI、VI系统方面非常专业）店铺的形象设计、柜台设计与品牌规划以及服务水平方面国内的店铺均不能同日而语，差距甚远。国际连锁店的营销战略优势与目标消费群体定位，可持续发展的动力以及核心竞争力方面的优势，国内的连锁店铺无法企及。例如屈臣氏的经营战略是自主品牌为主流通品牌为辅的经营模式不受区域的限制。仅这一点国内的店铺十年时间都解决不了，区域性连锁店铺受“品牌”所困，因区域范围的限制而影响店铺的发展。目前发展比较快的连锁店都是因为了终端优势品牌原因（象婷美、欧诗漫、自然堂、铂莱雅、雅丽洁等），是品牌的发展推动了店铺的 发展。

目前的区域性连锁店铺的发展是因为行业的推动，店铺的老板是因为选择正确相当于抓住了一次机会，因为市场增长每年以25%以上的速度在增长，随着专卖店渠道的发展消费者也逐渐习惯了专卖店消费模式，而国际巨头正是看到中国专卖市场的成熟性和发展潜力才进军中国市场的，凭他们的实力可以早早进入中国开拓市场，他们非常明智的是当“市场成型”以后再来开店，这样就不用耗费资金与时间“培育”市场了。

国际连锁店铺只所以稳健快速发展的秘诀是：一、国际连锁店铺的名字是一块“金字招牌”店名就可以“罩住”加盟店让加盟店快速发展；二、供应（或配送）的产品是加盟店发展的源泉；三、管理模式是加盟店发展的保障；四、人才输出是加盟店发展的动力！五、营销策划助力加盟店创造利润；所以国际连锁店铺稳健快速发展。这些正是国内走连锁加盟之路店铺的“弱势和软肋”。双百之路谈何容易？

国内的店铺要走连锁加盟之路大家提出的“双百计划”，如果不能解决以上的五项关键问题以及品牌的竞争优势（包括店铺品牌的影响力和化妆品品牌的竞争力）与可持续发展的动力，先进的营销方案科学的管理制度还有竞争的核心“人才储备”等等，可以说“双百计划”就是一条不归之路或者是培养竞争对手的计划！

店长工作思路篇（3）

店铺环境是商品陈列的基础，为顾客进入卖场创造了先决条件，一个好的环境会吸引客人驻足、进入，并且更长时问的停留在卖场中，顾客在卖场中停留的时间越长，商品的销售机会就会越多，所以了解店铺环境是陈列的首要要素。

店铺环境要素一：了解店铺的内外环境

店铺的环境分为内部环境和外部环境。店铺的外部环境是客人流动的场所，越宽阔的环境，顾客的步速就会越慢，左右环顾周围店铺，相反，越狭窄的环境，顾客的步速就会加快，从而无暇顾及两侧店铺。由此可见，外部环境越大，可以令顾客放慢步速，有时间环顾周边店铺。

店铺内部环境是顾客选购商品的场所，当客人进入店铺后，天花越高的店铺空间会显得越大，顾客在店铺中的步速会放慢，相反，天花低的店铺会有压抑的感觉，顾客会自然地加快走动速度，在店铺中停留的时间就会相应缩短。因此，店铺内部空间越高越好，可以放慢顾客在店铺中的脚步，更长时间停留在店铺中。

店铺环境要素二：掌握店铺中光的作用

在卖场中闲逛，人们的习惯是当看到感兴趣的商品时会使视线停住去仔细观看。但是，如果卖场中出现以聚焦灯光照射的店铺，即使对商品没有特别的，也会把人的视线集中吸引过来。这就是光的吸引力。

店铺环境要素三：进行卖场的路径设计

动线是顾客在店铺中的走动路线，导线是事先设定的期望顾客形成的走动路线。

店铺路径设计最理想的状态，是要让顾客能够走到店铺内的每个区域，更长时间的停留在店内，因为只有长时间的停留，才能让顾客有机会看到更多的商品，同时导购有机会介绍商品。如果发现你的店铺动线达不到这种效果的时候，就要重新考虑导线，导线的设计要通过改变道具位置以及陈列方式，让顾客在店铺中形成s型的购物路径。

店铺环境要素四：根据不同的卖场类型使用不同解决方法

通常所指的店铺按照场所分，一般有专卖店和店中店两种形式，专卖店一般是商业街中的门面店铺，店中店是在商场中或大的卖场中的店铺，由于店铺所处位置的不同，卖场结构也会出现多种类型。常会出现的卖场类型如u型店铺、E型店铺、c型店铺、V型店铺等等，每种特殊结构的店铺都存在优缺点，要使店铺动线更加合理，就要有效利用店铺结构，通过不同的解决方法，使店铺结构更加合理。

举例：E型卖场。这种类型的卖场中都有柱子的存在，关键在于柱子在卖场中的位置是否可以利用。

店铺环境要素五：根据客流进行商品布局

店内的商品陈列是将商品按照定的规律展示在道具上，达到吸引顾客、便于顾客选购的效果。那么，店内商品的布局就要以客人为依据，根据客流走向来进行。

根据客流走向，客人最先看到并且容易看到的区域，应该陈列最新、最能吸引顾客的商品，同时考虑顾客视线高度来进行陈列。

按照般规律，人有从左至右浏览的习惯，根据这种特性，店内商品的色彩陈列方向及衣架拄向同样需要定的规律性。

店铺是商品存在的环境，更全面地了解店铺结构，才能更好、更合理的配置和组合商品，充分利用店铺空间向顾客展示商品。

店铺结构要素一：掌握店铺构成的三大要素

说到一个店铺时，我们能够想到很多构成店铺的内容，比如橱窗、壁面展示、中岛家具、收银台、试衣间等等，而这些内容中针对商品陈列的部分总结起来可分为三大部分，分别是店头陈列、店内陈列、货架展示，我们称它们为店铺构成三要素。掌握好店铺构成的这三个重要点，陈列的布局工作已经事半功倍了。

店铺结构要素二：运用店铺空间结构与顾客心理的关系

商品销售的对象是顾客，陈列是营销的一种手段，那么进行陈列后所服务的对象也是顾客了。既然是这样，在陈列时掌握顾客的购买心理也是非常重要的事情。如果仔细对顾客购买心理变化法则进行研究，通过对消费者在购买商品时的5个重要的心理过程的了解，根据客人的心理变化进行店铺陈列，才是相对准确的陈列。

店铺结构要素三：合理组合店铺内的货架

店铺中有很多中常用的货架，比如流水台(又称字母台、亲子台)、高壁柜、中岛架等等，每种货架都有其重要的功能，在店铺中，合理组合和运用这些货架，是项非常重要的工作。我们需要注意的是

1.利用人体功能学，合理布置店铺中货架间的尺度(如店内通路宽度、货架间距、高柜展示高度等)

2.利用货架组合的灵活性，随时调整其组合形式，以更好的展示商品，更加便于客人选购商品

把一个店铺比作一个人，店铺的结构好比人的骨架，而商品就像人的肉体，有血有肉人就活了，有了商品一个店铺才真正形成。

商品内容要素一：明确商品内容和主题的划分

不论是什么风格、定位的品牌，首先要了解商品的内容和主题。在明确了你所陈列店铺的商品内容和主题的基础上，就可以针对店铺结构对商品进行区域划分了。

商品内容要素二：根据商品内容进行店铺结构划分

在明确了商品内容和主题后，陈列不是盲目的把商品摆放到货架上面，而是要根据店铺的结构首先进行商品区域划分，这项工作是依据商品的销售时间及销售主题来进行的。合理规划店铺的结构，不仅可以更好的展示商品，最重要的是可以令店铺平效最大化。

店长工作思路篇（4）

从狭义上来讲，酒店成本包含的是酒店的运营成本、资产购置成本、员工成本，属于传统的成本管理范围。而现在酒店成本管理除了包含所有的狭义成本之外，还包括了对员工思想上的管理，像是综合素质、管理意识与团队意识等，同时还应加强员工的工作责任感与态度，以及人际关系之类的无形成本。另外，成本还应包含机会成本、相关成本、未来成本、沉没成本以及重置成本等。在表现形式上来看，广义的酒店成本指的是支出费用、潜在损失与购置成本这几个方面。

（二）现代酒店成本管理

传统的酒店成本主要是从节约支出与降低消耗这两个方面来考虑的，对酒店管理暂时性是有效的，但不适用于长远的发展。传统成本管理多是采取将成本直接压缩的形式，通过减少员工福利待遇或是将正常的营业费用压缩（像是夏季将空调温度升高、减少房间内部配置成本等），让酒店迈入成本控制的一个误区，不利于酒店的长远运营。现代酒店成本管理需要酒店建立健全内部控制机制，在这个基础上来进行成本的控制，而不是任意压缩。成本管理应该是在不影响酒店运营的基础上进行的，以酒店长远发展为目标，站在全局角度来考虑问题。成本的控制不仅是对内部经营各方面的管理，还包含酒店上下游利益之间分配关系的管理，其对象不仅仅是成本管理部门，还应有酒店内部每位员工以及各管理人员。因此，对于现代酒店而言，成本管理应该具有全局性特征，同时兼顾外延性、长远性以及全员性，在管理的同时有效结合信息技术、网络技术以及管理技术，保障成本控制目标顺利实现。

二、内控要素下的酒店成本管理

（一）管理思路要改变

酒店的成本管理应该将量本利分析作为主要途径，对酒店运营的成本、销售额以及利润进行统一分析，通过得出的信息来作为酒店发展改进的保障。通过这类分析，酒店管理者能够发现在管理中存在的一些问题，像是客房出租率、房间利润、固定费用的成本收回时间、客房使用率与盈亏之间的管理、价格变动对盈亏的影响等。这样一来，管理者对酒店成本工作在观念上就能够发生改变，用新的思路来进行成本理念管理。现代酒店管理应该充分应用现代化的管理方式，要想进行盈利上的控制，就应该加强对成本方面的考虑，通过研究调查，发现成本与利润之间的平衡点，发现平均房价与出租率之间的平衡点，以追求平衡点的方式来进行成本与利润方面的合理安排。但是，从内控角度来说，成本控制并不是压缩得越紧越好，应该站在长远发展的角度进行合理的成本控制。

1.加强与“公、检、法”办案机构的外向沟通，掌握酒店内控的薄弱环节，然后“对症下药”，堵塞采购、销售、出纳、财务上的管理漏洞，从而降低采购成本、销售费用、管理费用、财务损失、坏账损失。

2.充分认识客房产品的不可储存性，通过增收来降低客房产品的沉没成本。客房产品具有不可储存性，意思就是酒店的客房在出租的时候才有它的价值，一间房空了一天它这一天的价值就消失了，不会像其他的商品那样价值保持不变，这是酒店客房与其他商品最大的不同。

3.狠抓收益管理，不同的时段采取不同的房价，当开房率低位时要拉升提高开房率，此时房价不能比竞争对手开出的房价高；一旦开房率到5-6成，则须提高房价，最终达到每房产出最大化。

4.保障酒店品质，提高二次入住几率。客房是顾客对酒店最直观、最重要的评价方面，客房若是在配置方面不完善，会直接影响酒店在顾客心中的形象，影响顾客的二次入住。研究表明，留住一位顾客需要花费的成本要远远小于开发一个新的顾客，因此酒店绝不能够因为想要降低成本就压缩客房配备，要保障客房品质，让顾客产生二次入住的欲望。

5.加强设备维护，保障酒店形象。酒店设备长期处于运行状态，因此出现故障现象在所难免。酒店在平时运营时就应该加强易损坏设备的维护工作，发现问题及时维护，不能够等到出现故障再进行维修工作。例如，若是一家酒店的电梯在运行时出现异常声响，而酒店方面又没有及时解决，若是发生顾客在电梯内被困事件，酒店的形象就会大大受损，造成顾客严重不满，还会要求酒店赔偿损失。顾客满意度是酒店能够长久运营的保障，没有了顾客，酒店就无法维持下去。因此在设备的维护工作方面，酒店应加强管理，避免因为设备的故障造成酒店整体质量的下滑。

（二）创建以人为本的企业文化

企业文化是一个企业的灵魂，对于酒店来说同样如此。酒店要想发展，就必须将传统的规范化管理向着以人为本的方向改变。对员工的关爱能够有效提高员工的工作热情，员工在工作中能够调动积极性，用最饱满的状态去面对顾客。这样一来，酒店的投诉率或是潜在顾客流失率就会大大下降，从而降低了沉没成本。同时，员工对酒店的向心力加强了，离职率就会减少，同样能够为酒店省下新员工的培训费用。以人为本的企业文化要让员工主动参与到酒店的管理中，通过团队精神做到随时调节、随时找差距，将以人文本的成本控制理念深入人心。

（三）建立有效的人力资源政策

酒店要注重员工的发展空间，通过不断的提高员工素质妈才能够让酒店运营得更好。首先，不同层级的人才应分开管理，有意识的重点提拔对酒店忠诚度高的员工；其次，要鼓励员工参与酒店的竞升，增强员工归属感，通过竞争让员工工作更加热情。对于优秀人才应该重点培养并在酒店内部公开表彰。在条件允许的情况下，酒店可以将部分权利交给员工，员工通过在这方面的成本控制得到相应的提成。这种方式能够有效提高个性化服务的水平，对于酒店形象的提升会有很大帮助。（本文来自于《北方经贸》杂志。《北方经贸》杂志简介详见。）

（四）加强管理决策成本分析

对于现代酒店而言，设立专门的成本管理部门已经是时展的需要。酒店要做好管理决策成本的分析，通过有效的分析来指导酒店的工作，避免错误的决策给酒店带来不必要的影响。决策最优是酒店良好运营的保证，在要进行重大决策之前，酒店应该做好可行性分析，对需要花费的资金、时间以及人力做出分析，在不影响酒店正常运营的情况下进行方案的规划。同时在机构选择上，要选择专业性强、有这方面经验的机构来进行，保障方案的最佳运行。在机构的选取上，可能专业性强的机构需要的成本要远远高于非专业机构，但从后期效益上来看，对酒店是绝对有益的。酒店方面不能单纯的从支出方面考虑，还应进行完善的分析，保障各项决策最优。决策的最优，要求公司治理规范，内控充分有效。

店长工作思路篇（5）

但另一方面，虽然绝大部分专卖店都能够赢利，甚至许多专卖店赚的体满钵满，毫不夸张的说，一个专卖店的利润能够抵得上公司高层一年的收入，但是，也有许多专卖店不幸关闭了，仔细总结一下，发现专卖店老板是影响专卖店赢利的关键点。

第一点：勤奋

一般来说，思路决定出路，很多人都会把老板思路看做专卖店生存与发展的第一要素，同去检查的同事也会说：这个老板很有思路，所有能够把专卖店开大。但是，我在这里想说一句，在县乡镇专卖店里面，老板的思路可以从厂家业务哪里得到，他自己有没有思路并不重要，重要的是他能够按照这些思路去认真、勤奋的执行。

都知道，专卖店建设之后，不能当“坐商”，坐着等生意上门，专卖店也必须学会做市场，学会做促销活动，学会去搅动市场，放大自己的声音，这一套做市场的思路厂家都会以通用模板方案的形式下发给专卖店，所以专卖店老板必须能够勤奋努力的执行，所以，我把勤奋看做专卖店老板必须具备的第一特质。

因为勤奋地与厂家业务沟通，所以专卖店老板得到了厂家的眷顾，得到了更多的思路；因为勤奋地做促销活动，所以专卖店老板明白了当地消费者的偏好；因为勤奋地发放单页、做广告，所以每逢节假日，专卖店内总能吸引大批客人……没有做市场思路可以向业务员学，没有促销方案可以照搬，没有经验可以积累，唯有勤奋是专卖店老板的内在特质，在某种程度上，他是天生形成的习惯，后天需要很大改变才能变得勤奋。

在南平市某县城两家专卖店两位老板，一个做了很多年了，天天守着店铺，把店铺当做了现金牛。另外一家老板，做了三个月，人很勤奋，生意越做越大，下一年的销售量肯定超过第一家。

第二点：执行力

有些专卖店老板，基本上厂家业务员简单提了一下其它地区成功的做法，这个专卖店老板就会立刻去做了，这里就是执行力。

有时候厂家把思路说明了，把补贴资源给了，把促销方案给了，把物料执行标准给了，可以有些专卖店老板往往不去执行，也没有安排人去执行，当了最后，店铺越做越没有活力，声音越来越小，销售就越滑越小。

在霞浦县专卖店，老板是一老实人，文化水平并不高（其实专卖店老板要求也并不高），但是执行力很强，厂家业务向他讲述了要拓展建材卫浴店，他就去开拓了，在一家不到百米的卫浴店里面，只是悬挂了两台样机，两个月销售就近40台，销售额5万元，利润1.5万元，成本就是简单的客情维持开支。

路是走出来的，如果你不走，就会说：没有路，这个方法行不通。如果你走了，你才发现路越走越宽。所以：别人的成功经验，如果让你做，在你没有做之前，千万不能说不行。

第三点：学习能力

讲到学习能力，我想任何一个人要想在社会上生存与发展，都是必须具备的。现在许多市场操作手法、产品售卖方法、促销执行方案等，如果得以应用的话，都是能够给专卖店销售带来较大的销售增长，那么，这些新思路、新方法、新方案，需要专卖店老板尽快学习、消化，变成自己的知识。往往许多专卖店老板不虚心，认为自己已经做得很好了，不去学习新知识，结果就是销售被超越，市场份额被抢占。

泉州某一商老板，学习能力特别强，看到许多电器商场都在做“闭店销售”，所以，他自己也建议当地的卖场进行尝试，结果当天晚上就能够销售10万元，取得了不错的效果，仅仅是几天闭店的销售额，就能够抵得上平常两个月的销售额。

第四点：思路

店长工作思路篇（6）

中图分类号：G473.8 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2009）017（c）-0127-01

据中国旅游协会机构对国内饭店的调查统计，职业院校酒店管理专业毕业生占流失人数的73%。造成如此严重的流失状况，原因是两方面的：从员工角度出发，饭店把新员工安排在最基础的岗位，大学生身份转型，很多人无法承受心理落差，认为自身价值得不到体现、工作单一规矩又多、缺乏晋升的机会、绩效与薪酬不挂钩；饭店方面，企业对大学生缺乏沟通，忽视对他们岗位的规划和设计，缺乏人性化管理。

一、职业院校酒店管理毕业生流失的特点和影响

（一）毕业生到岗后流失有以下几个特点：1.到岗后不到一年者离职的占流失的绝大多数；2.客房部和PA相对其他部门流失的人数更多；3.星级越高，流动率越大；4.流失后对原工作酒店的评价较低。（二）毕业生流失率高给饭店带来的负面影响：1.员工频繁离职使饭店服务质量下降，新员工不可能立刻熟悉工作，造成饭店服务质量不稳定；2.新员工的从进店培训到成为一名熟练工的花费是一笔不小的数目，随着人力资源的培训日益受到重视，此类成本大大提高，造成培训和经营成本增加；3.营销人员的离职还会带来客源的流失；4.员工流动在酒店内部被理解为对现状不满，引起不必要的揣测和人心浮动，影响其他员工的士气；5.员工流动在酒店外部来看会对自身信誉带来一定负面影响，久而久之，在行业中损害了苦心经营的品牌形象。

二、针对高职毕业生流失现象，酒店应调整工作思路和改进工作方法

如何改善高职毕业生流失率高的局面呢？笔者认为，在强调酒店应调整工作思路和改进工作方法的同时，高职院校应对酒店专业学生加强教育、培训，并重视在对学生的管理过程中施加积极影响，以降低高职毕业生的流失率。

学生改变就业观念的同时，酒店方从长远利益考虑也应该自省，考虑如何留住人才，储备发展潜力，在观念上要认识到“没有满意的员工就没有满意的顾客”。对于饭店员工，特别是高素质员工要重新认识，使饭店走向可持续发展的道路。

（一）改变对“校企合作”的认识，主动进行人才储备的战略合作。1.建立“学院派”的管理决策智囊团或参谋机构，邀请旅游院校的科研主力参与酒店的经营决策，进行利益捆绑，加强信息交流和沟通，形成“订单式”培养模式，给未毕业的大学生提供一个职业平台。2.酒店人力资源部门主动和学校教务部门加强联系，甚至参与教务部门制定或调整切实可行的有利于合作双方的教学计划，既能保证酒店的正常经营，又能完成校方的教学计划；3.善待来店实习的学生，考虑学生的利益，与带队实习老师一起做好学生的思想工作，调整大学生的职业心态，稳定“军心”，把在校学生作为饭店正式员工的后备军。（二）改善酒店人力资源发展的环境，留住高素质人才。根据本人调查，毕业生多在一年内选择离岗，特别是从事客房服务工作的更加迫不及待地要脱离“苦海”，且离岗前的压抑和劳资纠纷让他们对原工作酒店怨声载道。从他们的角度分析，造成他们离岗的原因可以概括为：1.由于酒店对于新员工都安排在基础岗位，他们觉得酒店行业只要求简单的技能，感觉才能无法施展，特长无法发挥；2.提升的前景渺茫，无法实现自我价值；3.报酬较低，理想和现实落差较大；4.酒店缺乏人性化管理，管理仍停留再80年代中期以程序、标准、制度和层次为特征的管理模式上，带有浓厚的军事管理色彩。针对上述高职毕业生离岗心态的调查反馈，酒店应该重视以下几方面的工作：1.在人力资源管理方面更加侧重个性化和差异化的设计，帮助学生进行个人职业发展设计，建立提升、按绩效付酬和培训制度，这些将是留住人才的关键；2.另外，对于新招的毕业生实行工作轮换制度，特别是处于以“暗”为主的客房服务工作会使他们无法表现和展示能力。实行岗位轮换制度，鼓舞他们面对新的环境、信息和知识，避免重复性和无挑战性的工作。3.善于运用企业文化增强酒店的人才“凝聚力”。企业文化是企业的成功之本、活力之源、发展之基、竞争之根。健康向上酒店文化给饭店员工带来的将是一种“共同参与、共同发展、共同分享”的和谐气氛。（三）与离店的大学生保持良好的关系。人才的流动是每个酒店都面临的问题，酒店可尝试按照下面的方法处理他们的辞职：1.与员工进行坦诚交流，诚恳地询问员工辞职的原因。如果是对企业内部制度、人际关系、福利待遇等方面的不满，管理者要引起足够的关注和反思，如确有失误，可以坦率承认并酌情改正。对提意见的员工表示感谢。如果辞职原因是出于员工自身的职业规划，那么就真诚地祝福他们，留人不留心往往会遏制员工的积极性，同时损坏企业形象。2.建立离店员工的档案，与毕业生保持良好的关系。“留下的是战友，出去的是朋友”应该是开明的企业对于离店人员的基本态度。保持与他们的联系，使其对原饭店产生眷念情节，这种情感往往使他们在日后的工作中成为“义务宣传员”，甚至是拥护者和合作伙伴。3.建立“回聘”制度，进一步体现人力资源管理上的开明态度。对于主动离去的毕业生们采取积极的挽留措施，扭转他们“好马不吃回头草”的观念，鼓励再返回酒店工作。

结束语：酒店员工的流动率一直居高不下，应该值得酒店业高管深思，笔者选择酒店管理专业高职毕业生这个群体作分析和调研比较有代表性。最终就看哪些酒店能更好地运用人力资源特别是高素质的人力资源。职业院校的酒店管理专业毕业生学历高、外语好、能力强、发展潜力大，符合我国酒店业发展的人才需求，而象这样的酒店管理专业人才却大量流失，可见我国酒店业在人力资源发展方面是多么令人担忧。希望本文的撰写能对目前的酒店人力资源发展有现实的启示作用和借鉴意义。

作者单位：长沙市商贸旅游职业技术学院

参考文献：

店长工作思路篇（7）

内地部份专卖店地址:

北京 王府井 国贸商城 银泰中心 上海 恒隆广场 上海国际金融中心 广州 丽柏广场 太古汇 大连 时代广场 杭州 湖滨路 杭州大厦 天津 伊势丹购物中心 成都 美美力诚百货 青岛 海信广场 昆明 金鹰国际购物中心 无锡 无锡商业大厦 深圳 华润万象城 哈尔滨 麦凯乐商场 南京 德基广场 苏州 美罗城 沈阳 万象城 济南 恒隆广场

香奈儿(Chanel)

创始人Gabrielle Chanel香奈儿于1913年在法国巴黎创立香奈儿品牌。香奈儿的产品种类繁多,高级成衣,皮件,鞋履,配饰,太阳眼镜,Ultra珠宝手表,Les Exclusifs香水系列,FINE JEWELRY高级珠宝系列,每一种产品都闻名遐迩,特别是她的香水与时装。 香奈儿(CHANEL)是一个有80多年经历的著名品牌,香奈儿时装永远有着高雅、简洁、精美的风格,她善于突破传统,早20世纪40年代就成功地将“五花大绑”的女装推向简单、舒适,这也许就是很早的现代休闲服。

Coco Chanel的口头禅:“流行稍纵即逝,风格永存”依然是品牌背后的指导力量。但是现在对Chanel来说同等重要的是其创意总监Karl Lagerfeld,以其标志性的银色马尾、深色墨镜和黑套装,成为时尚界超醒目的男士。

部份专卖店

上海:恒隆广场,半岛酒店,国际金融中心(IFC) 北京:王府半岛酒店,新光天地,国贸商城腕表店 杭州:杭州大厦 乌鲁木齐:美美百货 广州:太古汇

中国大陆开设专柜的城市有:

北京,上海,杭州,重庆,天津,厦门,哈尔滨,南京,青岛,南昌,合肥,太原,大连,宁波,广州,成都,常州,无锡,济南,深圳,武汉,长沙,昆明,温州,石家庄,福州,沈阳,西安,苏州,贵阳,郑州,海南,徐州等城市。

路易威登(Louis Vuitton)

路易·威登(Louis Vuitton),是法国历史上超杰出的皮件设计大师,于1854年在巴黎开了以自己名字命名的第一间皮箱店。一个世纪之后,路易·威登成为皮箱与皮件领域超脱凡俗的品牌,并且成为成功人士的一个象征物。如今路易·威登这一品牌已经不仅限于设计和出售高档皮具和箱包,而是成为涉足时装、饰物、皮鞋、箱包、珠宝、手表、 传媒、名酒等领域的巨型潮流指标。从早期的LV衣箱到如今每年巴黎T台上的不断变幻的LV时装秀,LV (路易·威登)之所以能一直屹立于国际时尚行业顶端地位,傲居奢尚品牌之列,在于其自身独特的品牌DNA。1852年,路易·威登革命性地创制了平顶皮衣箱,并在巴黎开始开店。就像今天一样,他的设计很快便被抄袭,平顶方形衣箱成为潮流。路易·威登的皮箱开始是以灰色帆布镶面,1896年,路易·威登的儿子用父亲姓名中的简写L及V配合花朵图案,设计出到今天仍蜚声国际的交织字母印上粗帆布(MonogramCanvas)的样式。从设计成熟到现在,印有“路易威登”标志这一独特图案的交织字母的帆布包,伴随着丰富的传奇色彩和典雅的设计而成为时尚之经典。100年来,世界经历了很多变化,人们的追求和审美观念也随之而改变,但路易·威登不但声誉卓然,而今保持着无与伦比的魅力。 1992年,路易威登登陆中国,在北京的王府半岛酒店开设大陆地区分店 1998年2月,路易·威登旗舰店在巴黎开业,其后又在伦敦Bond大街开店。同年的8月和9月,日本大阪和美国纽约旗舰店开业。每间店的经营范围都包括路易·威登传统的箱包系列、路易·威登最新问世的男女成衣系列以及男女鞋系列。 1999年,路易·威登在香港中环置地广场开设了一间旗舰店,占地两层,共6600平方米,店内备有路易·威登全线优质皮具,包括旅行箱、旅行袋、皮手袋、小巧皮制品、笔及崭新的男女时装及皮鞋系列等,还提供私人皮具定 制服务。

路易·威登品牌一百五十年来一直把崇尚精致、品质、舒适的“旅行哲学”,作为设计的出发基础……路易·威登(Louis Vuitton)这个名字现已传遍欧洲,成为旅行用品精致的象征。

部份专卖店 长春:卓展购物中心 哈尔滨:麦凯乐专卖店 沈阳:卓展购物中心女士专卖店,卓越精品馆男士专卖店,久丽百货 大连:时代广场旗舰店 北京:国贸商城旗舰店,王府半岛酒店,金融街 天津:友谊商厦 济南:恒隆广场,万达广场,银座三期 青岛:海信广场 太原:华宇国际精品商厦 上海:恒隆广场临时店,力宝广场淮海旗舰店,上海国际金融中心浦东旗舰店 南京:德基广场 合肥:银泰中心 苏州:泰华商城 杭州:杭州大厦专卖店,万象城江干旗舰店,湖滨国际名品街LV Building 温州:华侨饭店 无锡:八佰伴 宁波:和义大道旗舰店 重庆:时代广场旗舰店 成都:仁恒置地广场旗舰店 昆明:金格中心,盘龙旗舰店 西安:中大国际名品广场 乌鲁木齐:美美百货,世纪金花(西北旗舰店) 呼和浩特:香格里拉酒店 广州:丽柏广场,太古汇旗舰店 深圳:罗湖旗舰店 厦门:马哥孛罗东方酒店 三亚:丽思·卡尔顿酒店 南宁:梦之岛购物中心 福州:大洋晶典 长沙:美美百货 武汉:时代广场 郑州:裕达国贸

克里斯汀·迪奥(Christian Dior)

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克里斯汀·迪奥(Christian Dior,简称CD),一直是炫丽的高级女装的代名词。她选用高档的华丽、上乘的面料表现出耀眼、光彩夺目的华丽与高雅女装,倍受时装界关注。她继承着法国高级女装的传统,始终保持高级华丽的设计路线,做工精细,迎合上流社会成熟女性的审美品味,象征着法国时装文化的超高精神 。

提起Christian Dior,在脑海中浮现其著名的黑白千鸟格图案的同时, 也会想起出现在每一本服装相关书籍里,那张早已成为经典的黑白照片一名站在塞那河畔人行步道边缘的女子,戴着手套的双手摆出好看的Pose,身后看不见尽头的石板路,仿佛喻意着流行的漫漫长路。迪奥的每次会的新作推出都引起时装界及传媒的关注。迪奥品牌一直是炫丽的高级女装时代的领头羊。 克里斯汀·迪奥(简称CD),一直是炫丽的高级女装的代名词。如今,Dior的品牌范围除了高级时装,更早已拓展到香水、皮草、针织衫、内衣、化妆品、珠宝及鞋等领域,不断尝试、不断创新却始终保持着优雅的风格和品味。

Dior服装与其他名牌做法不同,

它从不将任何“CD”或“Dior”等明显的标志放在衣服上,而衣标上ChristianDiorParis的字样,则是其唯一的辨识方法。 1.CD:这个缩写常出现在Dior的配件上,像是皮带、皮夹的扣环,或是眼镜镜架的侧面。 2.Dior:挂在提环上,以DIOR四个字素养串成的钥匙圈,是"LadyDior”皮包最明显的标志,后来几乎成为Dior的另一个明显记号。 3.钻石格纹:这个Dior专用的钻石切面一般的格纹,较少出现在服装上,只有在Dior的皮件上,才会明显见到。 品牌线: christiandior克里斯汀·迪奥:高级女装、高级成衣 品类:高级女装、高级成衣、针织服装、内衣、香水、化妆品、珠宝、配件等

菲拉格慕(Ferragamo)

菲拉格慕(Ferragamo) -----意大利的女鞋王国,创造力、激情和韧性是Ferragamo家族恒久不变的价值观,并代代相传。因为Salvatore Ferragamo的设计风格华贵典雅,实用性和款式并重,以传统手工设计并异常关注质量和细节,他赢得了"明星御用皮鞋匠"的称号。而今,Salvatore Ferragamo是皮鞋、皮革制品、配件、服装和香氛的世界超级的设计者之一。风格华贵典雅,实用性和款式并重,以传统手工设计和款式新颖誉满全球。

Ferragamo的鞋子、衣衫以至丝巾等配饰,均流露出一种华贵典雅的风格,但无论他的设计意念如何无穷,他始终相信实用与款式并重的重要性,这在鞋款设计方面尤为显著。Ferragamo穿鞋时要求舒适和设计新颖是同样的重要,对于很多女性因为穿上不合适的鞋子而令脚病重重,Ferragamo感到非常惊讶。为了要让自己制造出来的鞋子更舒适,他在加州大学供读脚掌结构学,在那里Ferragamo学会了身体的重量如何对脚掌造成压力的知识,于是他设计出加入铁片的鞋子以加强鞋子在拱位处的支撑力。在工业不断机械化的年代,Ferragamo的造鞋方法可算独树一帜;他替客人量度出脚掌的尺码,然后把鞋刻在一块木砖上。尽管在需求不断增长的情况下,Ferragamo被迫把生意扩充,但他仍然拒绝利用机器造鞋,于是他想出手工生产线的解决方法,即每个工作人员在造鞋的过程中专门负责某部份,这样,他在业务扩充的同时仍不需依赖机械。

范思哲(Versace)

来自意大利知名的奢侈品牌范思哲(Versace)创造了一个时尚的帝国,代表着一个品牌家族,范思哲的时尚产品渗透了生活的每个领域,范思哲品牌鲜明的设计风格,独特的美感,极强的先锋艺术表征让它风靡全球。它的设计风格鲜明,是独特的美感极强的先锋艺术的象征。其中魅力独具的是那些展示充满文艺复兴时期特色的华丽的具有丰富想象力的款式。这些款式性感漂亮,女性味十足,色彩鲜艳,既有歌剧式的超平现实的华丽,又能充分考虑穿着舒适性及恰当地显示体型。范思哲还经营香水、领带、皮件、包袋、瓷器、玻璃器皿、羽绒制品、家具产品等。

店长工作思路篇（8）

临危不惧寻求变革路径

作为国有老店，长春新华书店从2000年到2004年，连续5年呈亏损状态，仅2003年就亏损419万元。不但面对亏损

的重荷，还要承载524名离退休、内部退养职工达450万元“三金”的沉重包袱；97.24%的资产负债率要担负四五千万的应付货款；1000万元的银行贷款要两年内还清。跳槽的、下海的、奔机关的员工接二连三。一时间，市新华书店的职工迷惑观望：路在何方？春城的读者在观望：新华书店老字号招牌还能打多久？

2004年，吉林省新华书店集团领导运筹帷幄，果断地重组长春市店领导班子。以原农安县新华书店经理贺振明为董事长、总经理的新一届领导班子，在2004年初通过民主测评产生。这已是2000年以来4年换的第五届班子了。他们能扭转败局、回天有术吗？他们能扭亏为盈、持续发展吗？

贺振明来到市新华书店后，迎接他的不是欢迎的场面，而是几百双期待的眼光。这使他更直观地感到长春市新华书店有限责任公司面临的矛盾远比他来之前想象的要严重得多、复杂得多。由于书店的市场业绩直线下滑，几百双焦虑的眼睛在注视着他。面对书店内的“一片狼藉”，贺振明的眉头紧锁着，长久注视着眼前的一切，心情慢慢沉下去。用他的话讲，“我对市店是有感情的，因为我是在这种环境中成长起来的”。的确，贺振明熟悉企业就像熟悉自己的十根手指一样。他了解企业每一步成长历程，关心那些质朴而勤劳的员工，看到企业即将面临破产、职工纷纷下岗的景象，他心急如焚，感到自身的压力和责任更重了。

如何带领书店走好这宛若重生的转折之路？如何与早已在市场大潮中站稳脚跟的另几家私营书店分食同一杯羹？如何迅速恢复正常的营业？如何把员工的心重新凝聚起来？一个个问号在贺振明的脑海里交织在一起，在错综复杂的矛盾和困难面前，医治一个满目疮痍、百废待兴的国有企业，需要有政治家的头脑和胆识，企业家的才能和智慧。他很明白，作为市店的掌舵者，当前最需要的，就是找准航向，不畏风雨。

针对部分干部职工的悲观失望情绪，贺振明正确分析了书店的历史和现状，提出了书店在市场、产品、发展潜力等方面的优势，鼓舞人心，激励斗志。贺振明把公司的优势和劣势都摆在大家的面前，在看到困难的同时，更重要的是树立了信心。很快，全公司统一了认识，稳定了情绪，并制订了“一年持平，两年赢利，三年发展”的奋斗目标。在关乎市新华书店兴衰的关键时刻，贺振明力陈己见：“困难就是挑战，挑战才有机遇，我们的责任就是要克服这些困难，变困难为动力，变窘境为通途！”

制度改革 重构利益空间

在深思熟虑后，贺振明迅速开始了工作。他亮出了自己的观点：“要脱胎换骨，走一条新路，必须通过改革来实现！”

第一，分配制度改革

新华书店作为一家老字号的国有书店，包袱沉重，在册员工近800人，实际上岗的却只有210人，其余大部分都提前内部退养。尽管不上班，但每个月都开着60%～70%的工资。在国有企业，人事改革不可避免会遇到巨大阻力。恢复正常生产的第一个难题就是解决人员臃肿、人浮于事的现象。

贺振明大胆采用了“柜组管理制”，绩效工资制，全员实行定岗定责，部门都签定“军令状”，大大调动了员工的积极性，也调动了全体员工的营销潜能。一个以店为家、爱岗敬业的喜人局面逐渐形成。原先是各组齐盘亏，盘亏三、四十万不算事，现在是杜绝了盘亏，组组有增长。4年来，所有中层干部一律采用民主测评制，所有员工一律采用双向选择制，全员竞聘上岗，杜绝了“老、懒、散”现象的发生。在改革的过程中，先后有17名干部被淘汰下岗，近100名员工实行内部退养，45名员工买断工龄。由于措施有力，公平公正，政策透明，没有一起上访、闹事的现象。对待那些被淘汰出局的员工，贺振明没有将这一部分人推向社会，而是让其内部退养。贺振明动情地说：“重组无情党有情，企业面临困难，党组织不能散。我们要带着感情分流员工，人员不能一推了之，工龄不能一卖了之，饭碗不能一砸了之。国有企业的员工多年来与企业同生死、共患难，我们要设身处地地为他们着想。

第二，管理制度改革

贺振明提出一套行之有效的方案――“零利润，没负担，自负盈亏”。将小店和长年亏损的书店实行整体承包经营，因为这些店多年来始终拖着企业的后腿。贺振明表示：“我们重点是要在重庆路、红旗街这两个盈利大店作文章，因为产权是自己的，经营起来更得心应手。”尤其是2005年，在全国图书市场全面下滑的形势下，长春市新华书店却创造了一个奇迹。重庆路书店2007年销售收入比2003年增加1378万元；红旗书店同比增加785万元。营业员的腰包也鼓了，旺季时，比中层干部挣的还要多。大家都说：“只有改革之花，才能结出丰硕之果。”

贺振明紧紧围绕生产经营、改革重组，使长春市新华书店有限责任公司在企业经营、管理各方面都逐步走上了正常的轨道。一年卧薪尝胆的努力，仅2004年就减亏249万元，2005年全店实现销售8387万元，较2003年增加1416万元，一举摘掉了连续5年亏损的帽子，创利1.8万元，2006年实现利润68.4万元，并还清了1000万银行贷款。2007年实现销售收入9352万元，其中一般图书销售3709万元，同比增加513万元；实现利润77.11万元的销售收入，超指标10%。4年多来，一般图书的销售收入以高于20%的速度增长，职工收入也翻了3倍。而后的市场形势一再印证了贺振明的预见性――靠分配改革和整体承包的改革，在激烈的竞争中闯出一条健康发展之路。他的这种预见性得益于他的深思熟虑，能谋善断。新华人感慨道：是改革让我们在低谷中奋起，在艰难中做强，在弱势里扭亏，在发展中壮大。

“三大平台”力促后续发展

店长工作思路篇（9）

因此，我们在强调实战的前提下，不能让实战的回报只是停留在“劳苦功高”这个层面上，王总应站在管理的高度去运作办事处，理出分公司运营的科学思路来，很多亲历亲为的事可以通过办事处相应岗位的人才去完成，办事处如果目前没有这个人才，可以去培养或另招有价值的人才，授之鱼，不如授之以渔，只有这样，才能在实战的基础上适时升级，提高团队的作战能力。

如何授之以渔？先从大背景下去分析我们企业所处的环境特征。

据国家发改委提供的数据显示，上半年，规模以上工业企业增加值同比增长16.3%，。社会消费品零售总额增长21.4％，同比加快6个百分点；实际增长12.9％，加快0.2个百分点。这说明，市场销售持续较旺，虽然规模以上企业的增幅同比回落2.2个百分点，但大鱼吃小鱼的规模企业的优势将继续向产业深度挺进。这个数据表明，在规模企业工业增加值的背后，是许多不适应市场变化的企业将歇业和倒闭。我们如何向市场争取我们的增长的数据，与大背景良性对接。

2008年下半年是鞋企利润的冷冻时期，小型企业难过，大中型企业也难过，因为，大中型鞋企的终端门面一般是双门面居多，终端数量绝对数量也多，全国如果3000多家终端，维护顾客忠诚的资金投入也是一个庞大的数字，因此，企业最怕的就是资金链断裂，大企业陷入的困境也是可想言之的，大家都在突围，不知道谁先倒下，挺过冬天需要源自企业内部坚持突围的心态和往日积累的资源基础，用业内某资深鞋业管理专家的话来说：“知名企业在这个行业的冬天都在吃老本！”其实真的也是这样。

我们已经没有时间去等去盲目地操作市场，必须有理有节地去迎战突出市场，具体如下：

首先对该分公司团队建设进行改革，并作分阶段进行，建设一个有军团作战能力的组织机构。具体如下：

1、过渡阶段；2、正规化管理导入阶段；3、提升优化阶段。 在过渡阶段，让每个岗位职责有主语和宾语，有了做对事做好事的标准，并对做对事做好事的员工提供科学有效的激励措施，让员工工作有价值感和成就感。

其次增招市场管理人员和培训专员，并勤派市场人员定期蹲点，提高对市场终端的整改能力，加大对终端的管理密度，只有单店提升了，才能说我们今年可以顺利度过这个冬天，2008年下半年是生意的黄金时间段，这几年随着一些专卖直营店开设的增多，产品价格、店面租金、转让费的涨增，专卖店运营过程中，也不免受到行业洗牌的影响，洗牌时代，与其只出不入，不如退而结网，苦练管理基本功。而这些都需要一些人才去执行，个人英雄主义是撑不了多长时间的！

店长工作思路篇（10）

近些年来，我国酒店行业得到迅速发展，培养一批高素质的专业队伍是提高酒店服务质量的关键因素。从酒店管理的角度来看，要把酒店发展和员工的职业生涯规划有效结合起来，促成企业和员工，双赢模式，使员工在个人获得职业成长的同时促进酒店人力资源的总体升值，从而为酒店留住人才、贡献力量。本文从酒店员工职业生涯牛涯规划和思想政治工作的角度来探讨如何采取有效的措施，提高酒店员工的职业素质。

1 酒店员工职业生涯发展规划的意义

酒店员工职业生涯发展规划的意义可以从对个人和公司两方而来反映。

1.1 员工职业生涯发展规划是个人成才的有效途径。通过对一个职业生涯的主观与客观因素进行分析和汇总，可以发现该员具备拥有的潜质、优点和缺点，在此基础上，通过培训和实践，充分发挥其个人的特长，挖掘其潜力，使个人能够不断成长，最终成为有高素质人才。 其次，员工职业生涯发展规划是纽织开发人才的有效疗法。随着科技、知识的发展，能够主宰和掌握它他们的只能是人。酒店企业应更加注重人的知识、技能的提高，并进行主动开发，通过员工职业生涯开发与管理，做到人尽其才。

1.2 员工职业生涯发展规划是酒店企业留住人才的最佳手段。任何酒店，其成功的根本原因就是拥有高素质的各类技术和管理人才。通过对员工职业生涯的规划与管理，提升员工各方面的综合素质，给他们施展才华的舞台，就会大大增加团队的凝聚力，酒店企业的生存和成长就有了保证。

2 存在的问题及原因分析

2.1 酒店员工职业生涯涯规划存在的问题。相王府酒店在进行人力资源管理时，许多方面还没有形成现代的管理理念，还存在许多与以人为本的管理理念相冲突的管理措施和办法，因此进行酒店员工生涯设计与管理既是一个观念转变的过程，更是一个制度、政策的变革过程。绝大多数酒店企业存在诸多问题，主要表现在以下三个方面：员工职业发展尚未深入人心；绩效考核不合理，考核体系不够系统，考核指标不够准确，考核方法不够灵活，员工得不到及时发展；员工看不到发展前途，流失现象严重。

2.2 造成酒店现状与存在问题的原因主要在于：

2.2.1 尚未摆脱人事管理的旧观念。许多酒店把人力资源管理简单地与人事管理等同起来，认为人力资源管理是一个低层次的事务性的管理，无非是工资方案的制定和人员调配、员工档案的管理和对人的行为进行简单的约束，人力资源管理基本上还处在执行酒店企业领导命令的层面上，人力资源管理部门无法统筹管理整个酒店的人力资源，无法将酒店和部门战略与人力资源战略统一起来，很难适应市场的变化。

2.2.2 职业生涯规划理念落后。由于计划经济的影响，我们酒店业对员工的个人发展极不重视，而且片面强调“个人需要与安排”，提倡组织成员应当无条件服从组织的需要与安排，不得提出任何个人要求。酒店企业员工的职业生涯规划与管理是随着我用人力资源管理发展而提出的一个新课题，无论在实践上还是理论上都存在许多的不足，还有待于今后在实践中进一步的探索，在理论上进一步的完善。

2.2.3 管理者对员工的职业生涯规划与管理不重视。有些经营管理者认为，酒店企业的资源就应该由他或者他们支配；员工来酒店企业是来挣钱的，只要他们服从管理就万事大吉了，不必搞什么员工职业生涯规划。总之，员工听话就有发展，不听话就请他走人。从管理角度讲，是这些酒店的管理者在思想意识上还停留在员工是“经济人”的较低层次上，还没有树立“以人为本”的价值理念。

2.2.4 酒店企业培训与员工职业生涯发展计划不挂钩。酒店企业发展的目标往往由管理者制定，虽然会以一定的形式公布，但普通员工受职权和参与渠道的限制，难以及时、全面地认识酒店企业的发展目标，有时会因为酒店企业目标与心理适应期形成的强烈反差，产生抵触情绪或对酒店企业既定目标而产生受挫感。因此，员工在认识酒店企业发展目标层次上，常常因为信息的不对称存在困难。

2.2.5 发展通道相对单一，造成高素质员工的流失与浪费。由于受“官本位”思想的影响，往往习惯于用行政级别来衡量自己和他人职业的成功与否，而现实中不可能有足够多的高层职位使每个人的晋升成为现实，越往上职位越少，员工晋升的压力就越大，使酒店企业本来就不多的高素质人才无法安置，部分员工就可能离职，造成高素质人才的流失，使酒店业失去对人才的吸引力，这不仅对员工的职业发展，而且，对酒店企业整体的绩效都会产生严重的消极影响。

3 新形势下酒店员工思想政治工作的有效方法

3.1 建立完善酒店思想政治工作的管理和运行机制，有效发挥思想政治工作的作用。加强酒店制度建设是使思想政治工作更具有根本性、全局性、长期性和稳定性的重要保证。抓好酒店制度建设，主要是按照精细化管理的要求，进一步建立健全思想政治工作制度，即职工思想动态分析制度、情况报告制度、效果反馈制度、逐级谈话制度和重点帮教制度等，并坚定不移地落实下去，使思想政治工作与员工工作同时部署，同时检查，同时考核，同时总结，达到目标明确，责权分明，渠道畅通，考核一体的目的。

3.2 紧紧围绕酒店企业改革发展的重点，强化服务人员的教育引导，增强员工工作主动性和创造性。加强对职工的学习教育是思想政治工作的一项重要内容，也是一项长期的战略任务。在学习教育上，要加大措施，狠抓落实，努力在提高员工学习主动性、增强学习针对性、确保实效性上下功夫。

3.3 积极探索酒店企业思想政治工作的新途径、新方法，真正把思想政治工作落到实处。要结合酒店实际，坚持与时俱进，不断创新发展，根据不同时期的目标任务，确定思想政治工作的重点，充分发挥思想政治工作的政治保障和生命线作用，努力使思想政治工作真正渗透并根植于酒店经济建设之中，更好地为酒店经营大局服务。

酒店企业的思想政治工作面对的矛盾是复杂多样的。正确有效地进行导向，必须坚持一切从酒店实际出发、实事求是的原则。对导向手段的选择和运用，也必须切合实际需要，切忌简单化，只要在进行思想政治工作中，认真贯彻党的路线、方针和政策，严格遵守党的纪律，发扬党的优良传统，大力倡导创新精神，奉献精神，对职工思想进行正确的引导，在思想政治工作中就能取得事半功倍的效果。

4 酒店员工职业生涯规划与管理对策研究

对酒店员工职规划具体措施

4.1 正确评估自己，客观的定位。在做好酒店员工思想政治工作的同时，要帮助员工进行分析自身的优劣势以世外的机会和威胁要素，分析自己的优缺点以及外部环境所面临的机会和挑战，根据分析，制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素，考虑过去，立足当前，着眼未来。

4.2 确定个人职业生涯目标。职业生涯目标包括学习目标、能力目标、成果目标、经济目标等。为顺利地进入每个阶段，一般我们可首先根据个人素质与社会大环境条件，确立人生目标和长期目标，然后通过目标分解、分化成符合现实和组织需要的中期、短期目标，由于长期计划的实现有太多的不确定因素，所以就要在实践的过程中不断更新短期日标。比如工作三年内的目标．二年到十年的目标、以及十年之后的目标。

4.3 摸清员工思想脉搏提供智力支持。酒店可以根据员工职业、生涯阶段理论，将酒店员工分别有针对性的对员工进行有效的职业生涯管理。在员工制定个人职业生涯规划时，酒店要提供必要的技术支持和规划上具，提供咨询、引导、教育、培训等，帮助员工设计并拓展职业生涯程度，做好员工思想政治工作，树立服务意识。

4.4 提供员工培训机会。培训是职业生涯管理的有效手段，培训既要考虑到酒店的发展目标、经营状况，又要考虑到员工的个人发展需要，使一者的目标相统一。培训主要包含岗前培训和晋升培训，它贯穿于职业生涯管理的全过程，需要酒店部门管理人员，人力资源管理人员和酒店中的高层领导共同关注来完成，有助于推动职业生涯管理的进行。

4.5 职业生涯与指导。职业生涯规划不是员工个人能够解决的，需要接受一些专业的培训和科学的辅导和专业化的建议。在培训中，酒店可以就职业生涯规划中自我评估、升迁路径终极目标等进行研讨；对员工职业生涯规划的实施、职业性向测定、和培训进行实时监控并提供有效建议，采用有效的思想政治工作，从思想上解决一些实际问题，做好为员工释疑解惑工作。

总之，在做好酒店员工思想政治工作中要紧密与员工确立职业发展目标相结合，使员工职业目标和计划统一于酒店的发展目标。

店长工作思路篇（11）

对于任何企业而言，管理都是一项永恒的主题内容，而谈及管理具体的范畴，则是非常庞杂的，会涉及到生产、供销、人力资源、财产等多方面的领域。所以，作为一个企业，是否能够寻找到满足本企业基本特征，并且满足本企业处于不同发展阶段当中对于管理方式的需求的有效管理措施是非常重要的。

一、酒店所具备的特殊性令其需要对管理方式

进行不断的创新和改革从整体上来看，酒店行业主要服务对象为“人”，其所提供的产品也基本都是无形的，加上服务链条相对比较长，涉及到的工作环节也比较多，需要一定的工作灵活性，结合客人的需求随时进行工作内容上的调整，甚至大部分情况下工作人员的工作时间也不是非常稳定，不能要求服务的完全统一性，需要具备较为显著的应变性。所以，酒店管理工作对于管理阶层以及服务人员所具备的综合素质水平要求都比较高，管理方式上的需求也存在显著不同。另外，酒店行业的内外环境都始终处于不断的变化当中，有的时候这种变化还会变得非常剧烈。针对外部环境来看，酒店行业目前属于一项朝阳产业，酒店的数量呈现出飞速增长的趋势（例如大部分大型、中型城市当中的年增长速度就在5%以上），随之而来的就是竞争环境的飞速变化，酒店客户的构成和影响客户心理需求的因素不断变化而且非常复杂，呈现出显著的求新求异特征；针对内部环境来看，员工的流失情况也非常严重，按照旅游局的统计结果来看，在2010年前后，在酒店行业当中员工的平均流失率超过20%。另外，酒店的设施设备的老化速度也比较快，3年到5年之间不投入大量资金对其进行大规模改造，就会直接造成酒店的市场竞争力迅速下滑。正是因为酒店行业所具备的以上特征，导致酒店的管理人员需要随时探究满足本行业的主要特征的管理方式，同时不断地对其展开创新，只有这样才能够在酒店行业愈发激烈的竞争环境当中更好地发展。

二、酒店行业进行管理的基本方式分析

（一）将标准化同个性化综合起来进行管理的方式

因为酒店行业对于服务灵活性有较高的要求，因此酒店行业为了能够有效控制最终的质量水平，尤其注重针对满足本行业的相关管理形式进行研究的工作，通过这样的措施来防止管理失控。不过因为酒店所提供的产品大多都是无形的，因此个性化的服务也非常重要。作为酒店行业，需要在标准化的管理制度基础之上加以施行个性化的服务措施。所谓标准化的管理方式，指的是一个企业为了能够实现更加规范、统一的管理，对于工作条件和重点工作要求展开的统一标准的设置，并且通过这一标准来进行企业日常管理的考核以及奖惩。实行标准化的管理制度可以在最大程度上提升产品质量以及管理体系之间的高度统一性。这一管理制度主要体现在了快餐行业身上，比方说，连锁企业“肯德基”，它在全世界拥有数以万计的餐厅，不过不管在世界各地的任何一家肯德基当中，汉堡薯条等有代表性的产品都是完全一样的，也正因如此，我们可以发现，标准化的管理制度是该企业所采用的基本形式；反之，标准化管理的工作模式也在较大程度上令肯德基公司实现了快速扩张，这对企业发展而言有非常好的推进效果。不过针对酒店行业来说，实行标准化的管理制度却只能在某种范围内使用，比方说床上用品的铺设、室内清洁的程序、摆放物品、卫生要求等，在其他方面并不适用，需要采取标准化以及个性化综合管理的形式。

（二）全面质量管理的方式

所谓全面质量管理，指的是一所企业所制定的、需要全员参与、全方位贯穿于整个活动过程的目标以及相关的管理要求，是一项保证企业产品整体质量的措施。它将质量管理作为工作的核心内容，实行全面质量管理制度之后，能够协助企业针对产品的最终质量予以全方位、有效控制。针对酒店行业来说，产品生产链条相对来说比较长，而且工作的环节也相对比较多，假如一名客人入住酒店之后，需要经过包括门童、行李搬运人员、登记、各个楼层之间的服务、迎宾、餐饮、结账、保安人员、电话、娱乐等，任何一个环节所提供的服务水平都可能会对客人感受产生直接影响。所以，全面的质量管理措施对于任何一个酒店而言都是非常有必要的。想要实行全面质量管理措施首先要做的就是对观念进行统一，令所有环节的工作人员都能够对整个酒店质量要求有比较统一且明确的认知。同时，专业人员参与到质量管理法当中进行参与是非常有必要的。之后对员工予以全面、反复性的培训以及训练，展开严格考核以及系统督导，才可以在较大程度上提升酒店全面质量管理的完整实施程度。

（三）情境管理的方式

这种方式最早是美国的组织行为学专家赫塞所提出的，他认为，一所企业当中的员工处于被管理者的角色上，他们在不同时间段、处理不同工作任务的时候会表现出不同状态。而员工的工作状态对管理阶层来说是非常重要的，有助于他们对员工展开有效的管理。而从员工的角度来说，工作状态通常是因其自身能力（基础知识、工作经验、相关技能等）以及工作意愿（对于工作是否能够完成的自信心、对该工作完成是否进行过承诺等）所决定的。针对酒店行业来说，因为其所提供出的产品大多都是无形的，因此客户也是借助感受员工行为实现消费全过程，员工是否能够具备积极的工作状态是非常重要的。因此作为酒店来说，需要进行适当的情境管理，对于员工工作的状态（能力和意愿）予以适当的管理以及引导，才可以进一步地提升酒店服务的质量水平。关于情境管理，主要是将员工的状态分成以下四个类型：其一，没有意愿，没有能力；其二，有意愿，没有能力；其三，有能力；意愿下滑；其四，有能力，有意愿。作为酒店的管理人员，可以在下述三方面进行情境管理：其一，在不同的发展阶段使用不同的情境管理模式：（1）开业阶段：此时管理团队刚成型不久，对于工作的任务拥有较高的热情，不过工作经验稍显不足，而且工作能力也比较有限，此时可以适当引导，保持沟通和细致培训，加以适当的鼓励，避免严厉指责；（2）经营上升阶段：此时管理模式初步完善，员工的能力也得以提升，不过工作的积极性有一定的下滑，此时可以进行“教练”，完善管理的相关制度，监督员工行为等；（3）成熟阶段：该阶段中，酒店平稳运行，且经营情况比较好，员工有能力，也有意愿，可以使用“授权”的形式，管理人员进行深入战略分析；（4）衰退阶段：此时酒店的经营发生滑坡，在市场中竞争力也有一定的下滑，这一阶段员工拥有能力，意愿会因酒店的竞争力而受挫，此时可以采取“参与”的形式，共同参与讨论，找到经营存在的问题，共同解决困难。其二，针对酒店当中工作任务的差异，使用不同的管理形式。常规工作可以多采取“参与”以及“授权”的形式，调动积极性；新业务采取“教练”和“引导”，令员工能够充分地掌握工作内容。其三，对员工（或不同状态）避免使用相同管理形式。素质相对较高的员工使用“授权”或“参与”；新员工采取“引导”或“教练”。另外，员工的不同状态还需要在管理上进行适当的调整。

（四）授权管理的方式

酒店所提供的的服务为面对面服务，因此酒店管理当中授权是比较重要的。令基层的服务人员能够拥有更多变通和流程修改的权限，甚至于权责范围内的折扣权限，能够令服务人员在一线工作中及时提供客户所需求的服务内容，提升客户的满意程度。

三、在管理方式上进行创新的思路分析

（一）“生命体”管理措施

酒店是内在外在环境都经常发生变化的行业，因此作为酒店的管理人员需要加强对管理方式进行创新的力度。首先，可以指引员工将酒店作为完整生命体来看待，任何一个部门都是这个生命体当中的器官，脱离了生命体都是无法生存的。这种管理的方式强调部门之间团结协作和相互配合，同时也重视员工情绪上的变化，这两点对于一个酒店来说都是非常重要的。客户到酒店消费的过程具备较高的综合性，会涉及很多工作岗位以及部门，使用“生命体”管理的方式，加强各个部门之间的相互配合，可以在较大程度上提升整体工作效率以及客户的满意程度。

（二）危机管理措施

酒店人员密集、功能综合性强且复杂，因此经常会面对一些程度不同的危机。

1.危机类型分析

从整体上看，酒店发生危机事件的类型主要包括以下几个方面：自然灾害事件（包括洪涝、雷雹、流行性疾病、突发性地震等，例如2003年中旬肆虐的非典，就曾经对各地酒店行业造成打击）、突发性社会治安事件（例如聚众、凶杀案、抢劫案等，任何酒店都可能会发生）、火灾、水电煤气等突然中断、大面积食物中毒、设备设施伤人（例如墙砖脱落砸伤或划伤、意外滑倒导致摔伤等）、公关危机事件（主要是客人的投诉）、客人自身原因导致危机事件（例如饮酒过量或急病发作，严重的还有死亡情况）。

2.如何应对危机事件

首先，需要结合危机事件类型制定出处理方案，同时明确规定在面对危机事件的时候各级工作人员的分工情况，保证程序合理、处理及时；其次，提升员工应对危机事件的能力培养力度；第三，对日常工作进行严格的检查，防止由于工作疏忽导致安全事件发生；第四，在危机发生之后，立即启动应急处理方案，及时补救；第五，认真进行反思，寻找漏洞，总结经验。

（三）管理员工潜能

其一，调动工作人员内在工作热情，作为酒店，需要尽量使员工在日常工作中保持舒畅的心情，采取一定的政策来稳定员工，继而将积极心态转变成生产力；其二，对于还没有显现的工作能力予以适当的激发，可以适当地采用竞争制度，同时加以有效培训以及考核，提升激励力度，调动员工的工作潜力；其三，协助员工进行有效的时间管理，寻找时间陷阱，制定出工作目标，将工作流程进行合理安排，提升员工的工作效率。

综上所述，针对酒店行业来说，其具体管理方式和其他行业之间有较大差异。作为酒店的管理人员，需要在不断的实践中寻找满足本行业要求的管理方式，打破传统思维模式的限制，保持时效性，令管理充满灵性，不受危机事件的影响，在市场竞争当中立于不败之地。

作者:佟安娜 单位:辽宁现代服务职业技术学院

参考文献

[1]王志艳.浅谈酒店管理的基本方法及酒店管理创新思路[J].经济研究导刊,2012,(11).

[2]李怿辰.浅谈酒店管理的基本方法和酒店管理创新思路[J].卷宗,2015,(3).

[3]李妍.浅谈酒店管理方法的创新[J].现代营销（学苑版）,2012，(8).