企划管理工作思路大全11篇

企划管理工作思路篇（1）

企业是社会经济体系中重要的组成部分，企业计划生育工作水平及企业工作人员执行计划生育政策的自觉性，直接影响企业经济发展的稳定与否。在市场经济体制逐步确立的新形势下，只有积极探索新的管理途径和服务模式，优化计划生育工作模式及管理手段，坚持科学发展观的指导思想和以人文本的服务理念，才能实现企业计划生育工作管理与服务并重，全面促进企业经济可持续发展。

一、结合企业现状落实科学发展观念

在科学发展观的重要思想中明确指出，人口和计划生育工作是党和国家事业的重要组成部分。我国作为人口众多的发展中国家，在全球经济的发展形势下，社会各个单元，尤其是大中型企业，在完成自身生产和经济发展任务的同时，应积极落实计划生育政策，以科学发展观为指导，把握计划生育工作发展方向的正确性。现阶段企业经济机制的变化、竞争机制的运作，使企业工作人员队伍发生较大变化，给计划生育工作的跟踪管理带来一定困难。社会婚姻家庭观念的变化，导致试婚、非法同居、未婚先孕等现象屡见不鲜，给计划生育管理工作带来新的内容。传统的企业计划生育工作模式注重对已婚群体生育行为的计划管理，忽略了对再婚和未婚生育行为的管理，影响了企业计划生育工作的质量和水平。在人口老龄化加剧的背景下，一些企业党政领导对计划生育工作的重视力度有所减弱，管理政策的不断更新，新旧政策和管理观念的摩擦，导致企业计划生育工作的实施难度日趋增大。

新形势下强化计划生育管理水平应结合企业计生工作现状，分析企业计划生育工作所面临的新问题和新情况，积极探讨新的管理模式和服务内容，坚持以人为本，树立科学、协调、可持续的计划生育工作发展观念，坚决执行计划生育基本国策，使企业工作人员生育水平符合国家政策要求。企业计划生育工作部门应致力于合理改善企业人口结构，以提高出生人口整体素质，以科学发展观为指导做好企业不同发展阶段下的计划生育工作，增强企业计划生育工作统筹发展的先进意识，将企业人口发展纳入整个社会发展总体战略国策中进行考虑。

二、转变观念做到计划生育工作服务与管理并重

新形势下企业计划生育工作逐步实现工作思路和工作方法的紧密结合，由以社会生育计划管理为主要方向转变以社会制约和利益导向结合的计划生育宣传教育和综合服务。目前企业计划生育工作从以人为本的高度出发，进行依法管理，使计划生育工作逐渐步入规范化、制度化、法制化管理轨道。但在企业的体制改革中，往往存在计划生育部门从机构设置到人员分布日趋减少的情况。与此同时，一些企业工作人员认为目前国家对于人口和计划生育的管理政策较为宽松，可以满足任何生育愿望。针对企业计划生育管理中存在的诸多问题和复杂局面，企业党政领导及相关工作人员应及时转变观念，纠正企业人员的错误认识，调整工作内容，实现企业人口发展的科学有序。

企业人口及计划生育是一项具有重要性、长期性、艰巨性的工作，转变观念，是新时期对企业计划生育工作的要求，也是企业党政领导和相关工作人员必须履行的责任。企业计划生育工作的强化管理，应从领导做起，以党政领导班子为首自觉加强计划生育法律法规和人口理论知识的学习和理解，从科学发展观、可持续发展观的角度重新认识计划生育共组的重要性，重视计划生育工作在促进企业经济发展、建设社会主义和谐社会中的重要地位。企业党政领导应实时关注本企业计划生育工作的发展方向和态势，注重培养计划生育工作人员的综合素质，建设思想好、业务精、素质强的企业计划生育队伍。同时健全企业计划生育工作管理和监督机制，有效协调企业各部门职能，将计划生育管理和服务落到实处，真正做到经济效益和计划生育工作水平的共同提高。

三、建立新机制在新形势下抓好企业计划生育工作

新形势下企业计划生育工作的新思路和新机制需要兼顾国家整体利益和计划生育家庭现实利益。坚持以人为本的服务理念，在亲民惠民的基础上，开展计划生育法律法规的宣传工作，做好计划生育工作领域的服务工作。准确把握企业计划生育工作正确的舆论导向，从企业职工的现实利益出发，加强企业人员的思想政治教育，宣传新时期的生育观念，普及计划生育科学知识，引导职工群众按照党和国家的人口政策及法律规范规范生育愿望和行为，以促进企业全体人员计划生育思想观念的转变。积极帮助企业人员解决计划生育思想认识和现实利益等方面存在的问题，提升企业人员执行计划生育政策规范的自觉性和主动性。

四、创新发展对企业人口与计划生育工作提出的新要求

创新发展是科学发展观对人口与计划生育工作提出的时代要求，是单位计划生育工作始终能走在社会前列的现实需要，如何推动单位计划生育工作的创新发展，应着力把握以下几个问题

1.认清形势任务，进一步强化责任意识：实行计划生育30多年来，经济社会的发展做出了历史性贡献。同时，也要清醒地看到，我国人口问题面临的形势依然十分严峻，统筹人口与经济、社会、资源、环境协调发展的任务将加艰巨。近年来，许多单位计划生育工作也面临着许多新的矛盾，如：底数难摸清、孕情难掌握、工作难落实的问题更加突出，技术服务的质量与职工需求之间的矛盾更加明显。更应认清抓好新阶段计划生育工作的重要性和紧迫性，以更宽的眼界，更高的标准，更大的决心，努力使计划生育工作真正成为造福职工的“幸福工程”、促进单位和谐的“稳心工程”。

2. 把握特点规律，进一步转变工作方式：计划生育特点规律蕴含于计生工作者实际工作环节和过程之中，当前要着力实现“四个转变”：工作任务从强调人口过快增长，转变到以稳定低生育水平，提高人口素质，控制人口出生性别比失调为主上；工作思路和工作方法主要依靠行政措施抓计划生育，转变到以法行政、利益激励、信息引导、优质服务等多综合措施并用上；工作标准从着重考核人口与计划生育工作完成情况，转变到把为职工服务、提高职工满意度为标准上；工作对象从已婚育龄职工转变到包括男性职工、子女、大龄青年、合同制人员、流动人口等在内的不同人群上。

3. 围绕重点难点，进一步加强问题研究：随着人口计划生育内外环境的深刻变化，实际工作中出现了一些矛盾和问题，单位流动人口和临时工不断增加、孕情掌握难度大、计生宣传教育针对性实效性不强、大龄职工婚恋难等问题影响和制约着计划生育工作的进一步发展。如何创新性地抓计划生育工作，就必须以难点重点问题为抓手，以新的思路研究对策，靠法规制度解决问题，把难题转化为抓好计划生育工作的新起点和发展的突破口。因此，要围绕育龄职工生育意愿呈现出的新变化，不断改进宣传教育的方法和手段；围绕婚育管理遇到的新情况，积极探索科学管理的新办法新途径；围绕着职工对服务保障的新需求，把服务领域向大龄职工婚恋、心理咨询疏导、子女教育培养等领域拓展，不断提高服务的质量效益。

4. 紧贴单位实际，进一步抓好典型引领：要认真贯彻落实国家的人口与计划生育法规政策，把人口与计划生育工作作为单位重点工作、作为硬性任务来完成。要善于从工作的实际中发现典型、紧贴形势任务树立典型、围绕工作需要宣传典型、组织职工学习典型，如：“文明职工”、“文明家庭”、“好媳妇”、“好婆婆”先进工作者和先进单位等，结合我们组织的其他大型活动，不失时机地开展“学先进、做模范”主题实践活动，充分发挥好典型的示范引导作用，进一步增强新形势下人口与计划生育工作的说服力、感召力和影响力。

五、总结：创新企业计划生育工作思路应健全企业人口计生工作的保障制度，解决执行计划生育工作家庭的后顾之忧，不断强化企业基层单位在计划生育管理和服务工作中的主体作用，明确相关职能部门对于计划生育工作应承担的职责和任务，形成齐抓共管的计划生育工作格局。在强化企业计划生育管理和服务的实际工作中，应树立正确的发展观、人口观念，增强企业整体对于人口和计划生育工作的认识，紧紧把握稳定我国低生育水平的任务和目标，转变工作理念，创新工作思路，确保企业人口和计划生育目标的实现，促进人口和经济的协调发展，为我国社会主义和谐社会的建设创造良好的人口环境。

参考文献：

[1]那孜拉，王菊红. 实施计划生育优质服务的体会[J].北方药学， 2012，（09） .

企划管理工作思路篇（2）

1、引言

目前我们正处于城市化加速推进的历史其实，对于公路桥梁的施工也大大推进，路桥工程施工的质量是工程的重要指标，另外路桥施工中的安全问题也是另一个核心问题。安全施工是公路桥梁建设的高压线，一旦发生安全事故，不仅可能造成人员的伤员，而且会带来严重的社会治安问题，并给工程的进度带来极大的影响。所以做好路桥施工企业的项目管理至关重要。

我国路桥工程在上世纪90年代开始实行项目管理，经过了二十多年的发展，取得了一些进步，但是依然存在着很大的问题，路桥企业项目管理和现实发展之间仍然存在较大的差距。最近出现的一些重大路桥事故，比如哈尔滨阳明滩大桥的倒塌、河南连霍高速大桥因爆炸坍塌等，不仅带来了巨大的生命财产损失，更造成了恶劣的社会影响，给社会安全稳定带来了极大的影响。这些事故都是和项目管理的疏忽或不规范有关。

2、项目管理系统的内涵

在传统的企业中，当企业制定一个规划之后，参与项目的会有财务、行政等好几个部门，在部门运作过程中难免会产生一些冲突，这不仅造成了沟通成本的加大，也降低了项目实施的效率。

在项目管理中，因为某一个项目的需要不同职能部门的成员组成一个团队，在这个团队中项目经理是其领导者。这个领导者的责任就是能够有一个明确的团队前进方向，能够按时完成项目的整体工作。项目管理者同时也是这个项目的参与者，他参与整个项目从立项、到项目确定到最后收尾的全过程，同时在人力、资金、时间、以及采购、总结等各个环节对项目进行全方位的管理。因此项目管理可以帮助企业处理协调各个部门之间的关系，实现这个团队更高更好的运行效率。

项目管理系统从上世纪八十年代以来在国防、航天、通讯等领域得到了广泛的应用。尤其是中国加入WTO之后，越来越多的企业界人士参加职业经理项目管理培训，以提高项目的管理水平，在激烈的市场竞争中赢得一席之地。项目管理系统是基于现代管理学基础之上的一种新兴的管理学科，它把企业管理中的人才资源管理、风险控制、质量管理、采购管理等有效的进行整合，来实现更高效、更高质量、更低成本地完成各项项目的目的。

3、项目管理系统的整体设计思路

因一般的大型路桥公司的分布地域广，网络通讯条件又各不相同，所以本系统应采用分布式数据库方式，即在路桥集团建立数据中心和Web服务器，保存所有项目部的路桥工程项目数据，每个分公司通过网络在线访问服务器、查询、统计、分析路桥工程项目成本信息。各个分公司建立自己的路桥工程项目数据库服务器和Web服务器，保存本分公司建筑工程项目成本信息，项目相关管理部门访问服务器查询、统计、分析建筑工程项目成本信息。

各分公司的建筑工程项目成本数据采用可靠的数据传输方式上传到集团公司的数据库服务器。如果一个路桥企业合作单位分布地域广，网络通讯条件又各不相同，系统可以采用分布式数据库方式。根据系统特点、用户需求、应用方式以及C/S、B/S的优缺点，确定采用C/S、B/S和单机应用方式结合。系统的体系结构分为四层：数据库层、应用架构平台层、业务系统层及信息门户层。

4、路桥企业项目管理系统的实现

路桥企业项目系统的设计与开发根据企业级应用体系思想与方法，基于系统设计原则，根据系统总体需求及项目实施实际，系统按其所完成的功能不同划分为下面几个个子系统。

1.制造成本报表管理

路桥企业系统制造成本报表管理包括土建制造成本、机电制造成本两部分，主要由收入、制造成本两张主报表及分包完成工作量、单项物资合同款、集中招标物资合同款、临建分包完成工作量、其它制造成本等明细表构成。结合计划统计报量，收入数据实质包括实际完成工作量、业主确认量、预估业主确认量，预估业主确认量造成的误差在次月补齐。

2.物资进场管理

路桥企业物资进场管理包括公司统一招标物资合同进场管理、项目单项物资合同进场管理、项目零星采购物资进场管理。与现行工作模式相比，一方面物资进场记录一经录入审核，相关部门即可查阅到物资实际成本数据，可有效减少由于物资验收单未能及时送达相关部门造成项目虚盈而带来的项目成本起伏情况，另一方面物资进场记录与物资合同紧密挂钩，成为控制物资合同执行过程控制依据，可降低物资合同超付风险。

3.资金管理

路桥企业的所需资金一般都比较大，系统资金管理包括资金计划管理、工程款回收台帐管理、分包合同、物资合同支付管理。与现行工作模式相比，系统具有以下特点：

资金计划由总额计划改为分包合同、物资合同明细计划，使得资金计划能真正成为合同过程支付控制依据之一，提高资金计划的严肃性，从而提高资金计划的准确性，为公司统筹资金管理提供更为可信的依据。

结合资金计划中工程款回收计划及工程款回收台帐信息，在合同明细控制的同时，按照工程款回收计划完成率与资金计划总额的乘积实行总额控制，根据项目进度情况在资金层面提高公司以收定支管理原则的执行力度。

4.项目监督及跟踪

路桥企业的项目一般是长周期的项目，需要对工作进程、实际费用和实际资源耗用进行跟踪管理。大部分项目管理系统包允许用户确定一个基准计划，并就实际进程及成本与基准计划里的相应部分进行比较。大部分系统能跟踪许多活动，如进行中或已完成的任务、相关的费用、所用的时间、起止日期、实际投入或花费的资金、耗用的资源，以及剩余的工期、资源和费用。

5.数据分析利用

路桥企业的项目管理最后要按照开发项目、地点、单位、专业、费用类别等条件的综合汇总分析查询，并根据具体需求，出具分析表格。

5、结语

本文分析了项目管理系统的内涵以及项目管理系统的整体设计思路，最后提出了路桥企业项目管理系统实现的几个内容，可以更好地管理项目，降低企业管理成本，提高企业运行效率，推进公司数据库建设，优化企业供应链，让公司员工职责权限更为明确，协同工作机制得到加强。

参考文献

[1]罗建华，谭海彦，郑树荣，段行星.路桥施工项目管理组织模式探讨[J].交通企业管理，2006，（08）：57-58.

[2]崔龙云.加强路桥施工工程项目管理的举措[J].中国科技信息，2007，（22）：27+31.

企划管理工作思路篇（3）

前言：随着我国高速公路建设不断开展，运营管理对高速公路整体运营质量产生重要影响。在这种情况下，为了进一步激发运营管理人员的工作积极性，指导相关人员树立正确的三观，就需要进一步开展思想政治工作，对员工工作进行指导，保证高速公路运营管理工作质量能达到预期。但从实际情况来看，部分地区在开展高速公路运营管理思想政治工作中存在多方面的问题，表现为思政工作被动、方法不科学等。因此，需要重视对高速公路运营管理中思想政治工作的研究，为更好的指导高速公路思想政治工作奠定基础。

一、高速公路运营管理中思想政治研究

（一）开展高速公路运营管理中思想政治工作的必要性

对企业而言，思想政治工作是工作能产生效益的生命力、先驱力，对企业的各项工作产生深远影响，随着我国市场经济进一步发展，企业对员工思想政治素养的要求越来越高。因此思政人员必须要深刻认识到开展思想政治工作的必要性，并结合企业的具体要求开展相关工作。

随着我国高速公路建设项目不断开展，运营管理对整个高速公路综合管理工作产生了重要影响。在这种背景下，如果想要保证高速公路运营管理工作效果能达到预期，让员工能正确认识到现代化管理理念对高速公路各项工作的冲击，确保运营管理工作质量能达到预期，在提高企业效益的同时，为民众提供更好的高速公路服务。

（二）高速公路运营管理中开展思想政治工作的现状

在新的发展时期，高速公路运营管理工作也逐渐发生变化，内外部因素对高速公路的影响也越来越明显，这些都导致了当前高速公路运营管理的思想政治工作呈现出多样化趋势。通过对部分地区高速公路运营管理思想政治工作的现状进行研究后发现，当前思想政治工作中主要存在以下几点问题：

（1）思想政治工作较为被动。当前高速公路在运营管理中存在不同程度的思想政治工作被动问题，往往是在事件发生之后再进行思想政治指导工作。导致出现这一现象的主要原因就是相关人员不重视。在整个高速公路管理体系中可以发现，思想政治工作的所处位置比较特殊：一方面，高速公路管理部门已经充分认识到思想政治工作的重要性，提出一系列有关高速公路思想政治工作的改革措施。另一方面，在相关措施落实中存在落实不彻底、不完善的问题，员工认识不到思政工作的重要性，将自己工作与思政工作分割。

（2）思想政治教育方式较为陈旧。与时俱进是保证思想政治工作能达到预期的重要保证，在这个过程中，要求思政人员能从时代角度出发，深刻领悟信息时代下思政工作的新内涵。但通过对高速公路运营管理思想政治工作进行调研后发现，很多地区的思政工作依然处于“原始”水平，主要采用书本教育、课堂教育的方法，这很明显已经与时展相脱节。因此，改进思想政治教育方式，应该成为高速公路企业思政人员未来工作的重点。

二、加强高速公路运营管理中思想政治工作水平的策略研究

（一）加深管理人员对思政工作的认识

本文认为，加深管理人员对思政工作的认识是开展思政工作的重点，为了保证思政工作能对运营管理产生积极作用，就需要相关人员能深刻认识到思想政治工作的重要性，进而能全力支持思想政治工作的开展。

对思政工作人员而言，在工作中首先需要端正工作态度，将企业利益放在第一位，并围绕企业利益与先进思想开展教育指导工作，让全体运营管理部门人员，能深刻理会到“中国梦”背景下高速公路管理工作的各项内容，了解运营管理在推动本企业顺利发展中所产生的重要意义。

在开展思想政治工作中，思政人员也要打入到员工内部，努力向基层员工传递先进思想文化；在交流过程中，思政人员要改变传统字正腔圆的教育方式，能通过通俗易懂的语言向员工讲解思政问题。这种方法会进一步拉近与员工之间的距离，让员工对思政工作有一个新的认识，不认为思政工作是“高高在上”的，这样有助于各项思政工作顺利开展。

（二）转变思想政治工作方式

在信息化时代的大背景下，信息传播的途径有了新的发展，这也相应的优化了思想政治工作路径，使思政人员能通过更多的形式开展工作。本文主要提出以下几点建议：

（1）基于微技术的思想政治工作。现阶段，微技术已经与人们的生活密不可分，微信、微博、微电影在人们生活中扮演着重要角色。因此，思政人员可以借助微技术开展工作。例如，可以按照班组的形式将企业运营管理人员进行分组，并以小组为单位建立微信群，在微信群中，思政人员活跃发言，并将一手的时政资讯、文化信息等以链接的形式发送到微信群中。这样，所有运营管理部门人员就能随时随地的了解最新的实证信息，进而加深对国家大事的印象；对于存在问题的员工，思政人员通过微信与其保持一对一交流，鼓励员工能像自己表述内心的想法，方便思政人员提出更具操作性的解决措施。

公司在运营管理中，针对员工多为“90后”的现状，创造性的将微技术应用到管理中，以微博的形式传递与企业有关的信息资料，并向员工传递完整的企业文化理念，努力在企业内部营造“微博文化”环境。从事实效果来看，该企业通过上述方法，有效激发了员工的积极性，且员工参与度比较高，达到了预期效果。

（2）基于职业生化规划的思想政治工作。当前部分运营管理员工对职业的期望较高，且心理承受能力较差，这一点在新员工身上表现的更加明显。一旦企业待遇、晋升达不到预期，将会严重影响员工工作积极性。因此，需要开展基于职业生涯规划的思想政治工作。一方面要鼓励员工能结合实际情况，制定出符合自己的职业生涯规划，思政人员再根据企业的具体情况，为员工介绍发展空间与职业发展道路，鼓励员工在未来工作中努力学习，争取尽早实现职业规划。

结论：开展高速公路运营管理思想政治工作难度较大，因此对思政人员而言，在未来工作中必须要从加深认识、重视与员工交流、转变工作方式等方面入手，争取能及时发现员工存在的问题，为员工树立三观与职业发展道路奠定基础，最终提高运营管理工作的工作质量。

参考文献：

[1]郑敏珊.如何做好高速公路运营企业职工的思想政治工作[J].山西青年，2013，08：7-9.

[2]文方.如何发挥思想政治工作在高速公路运营管理企业改革发展中的突出作用[J].中外企业家，2016，24：157.

企划管理工作思路篇（4）

Abstract: the project management is a new discipline, also is the road &bridge engineering one of the development trend of management. This paper first analyzes the road &bridge engineering management using the modern project management the necessity, and then discusses the modern enterprise bridge project management approach, finally the road &bridge engineering project management, some Suggestions are studied, has the strong prospective and innovative, for reference for reference.

Keywords: road &bridge engineering management; Development tendency; Suggestions; Project management

中图分类号：TL372+.3文献标识码：A 文章编号：

一、路桥工程管理运用现代项目管理的必要性

现代项目管理是一门新兴的学科，也是路桥工程管理的发展趋势之一，具有重要的意义和必要性。

1.1项目普遍存在于路桥工程管理活动中

在路桥工程生产活动中，若将各项活动的过程加以合理分解则可以看出，这些活动都具有项目的特征，如：都具有一定的时间限定，都需要由人来完成，都需要消耗一定资源，都具有开始、计划、执行、收尾等项目的基本属性等。这表明，项目普遍存在于路桥工程的各个活动中，这些活动中。

1.2项目是路桥企业战略的组成部分

组织的战略可划分为投资组合、项目计划和项目三个主要层次，项目又可进一步划分为子项目和项目活动，尽管三个层次的作用范围不同，但都要归结到活动，从组织战略到活动是一个有机联系的整体，基础活动中，项目活动的作用是创造新的市场机会或产生支持性活动，而属于日常运作的活动只是保持组织的稳定性和连续性，两者缺一不可，日常运作为组织积累了发展的经济基础，项目则为提升组织的发展层次提供了途径。

1.3项目是实现组织目标的手段

路桥企业战略决定了企业的支持目标和各个时期的发展目标，各个时期的发展目标需要以企业战略作为衡量尺度，而实现组织目标的主要方式是项目投资，所以，对投资目标的管理也可以在组织目标的层次理解和把握。

1. 4项目管理是提升路桥企业管理水平的手段

企业的行为可分为两大部分，一部分称之为项目(Project)，另一部分称为日常动作（Operation），日常运作是持续不断的往复过程，具有复复性和一致性。日常运作与项目的共性之处是，二者都需要由人来完成，都需要消耗资源，都需要规划、实施和控制。企业的长远发展是实现战略目标，日常运作受市场环境的影响，产品、服务或成果终究会从成熟期转向衰退期，必然追求新的、技术更先进、成本更低廉的产品，否则就会为市场所淘汰，而企业通过完成一个又一个项目，使企业的日常运作水平得到提升，市场竞争力增强，日常运作为项目提供了支持，成功的项目又提高了日常运作的水平，二者共同推动组织向企业的战略目标前进。

二、路桥企业推进现代项目管理的途径探讨

路桥企业推进项目管理的途径是多种多样的，效果主要取决于企业领导层的素质和企业文化建设，良好的企业文化可以造就奋发向上的精神和学习热情，树立优秀的团队精神，促进企业的进步与以展，固步自封的思想只能使企业停滞不前，最终被市场淘汰。推进路桥企业项目管理应从更新管理观念、变革管理体制、项目管理培训和建立学习型企业几个方面入手。

2.1更新管理观念

企业的主导者是领导层，企业的发展在于管理层的远见卓识，高层管理者是管理层的实际操控者，因此企业的发展主要依存于高层管理的正确决策，企业存在于市场中，是社会财富的创造单元，也是竞争主体，先进的理念会给企业带来机会，守旧的思想将会导致灾难，因此路桥企业必须时刻注重更新观念，与时代同步。

企业的观念更新，关键是是领导层观念的更新，这不仅仅是因为领导者在企业中的地位，更主要的是领导者可以站在市场和企业的高度认识问题，将自己的认识与市场的作用结合起来，更有利于指导企业的运行和发展。

不同的管理层次对更新项目观念的要求是不同的，对于高层管理者，应当树立起项目管理的哲学思想，高瞻远瞩地审视企业的战略目标，评估战略目标的实现程度，项目的支持性以现代项目的思维理念看待和处理问题；对中层管理者，主要应注重管理流程和管理思维，注重从管理角度把握项目的组织、规划、协调和对组织目标的保障程度；对于操作层，应主要关注于技术、技能和操作技艺。

2.2推广现代项目管理资格培训

项目管理知识和思想的传播在于持续的教育，教育可以使企业、团队和个人对项目管理知识体系有更系统和更深入的理解和认识，对企业而言，开展企业内训是进行项目管理理论传播的有效途径，一般企业在年度计划中都会列入一定比例的培训基金，如何使用这些资金，使之更有效地发挥作用是企业管理者所面临的问题，事实上，个别领域的培训效果并不理想，有些培训甚至成了休闲的代名词，因此必须改变这一状况，真正把有限的培训资金用于培训上，注重实效而不流于形式，同时应当注重企业内训与社会培训相结合，鼓励员工通过IPMP或PMP认证，对企业管理者而言，通过PMP认证更具意义，这是因为：对企业而言，拥有一定数量的PMP人员可以大大促进和提升企业的整体管理水平，为实现企业的战略发展提供良好的人力资源，有利于在企业内部传播现代项目管理理念，PMP已为全球一百多个国家所承认，它是不仅仅个人综合管理能力的象征，同时也是企业提升发展能力的客观要求。IT业、国际著名企业以及世行所有项目都要求承担项目的企业具有一定数量的PMP人员作为合作的前提条件。

路桥企业对于通过认证考核的人员还应当给予一定待遇，提高这些人的企业地位，以便更有效地推行现代项目管理。

2.3培养一支优秀的项目管理队伍

项目管理队伍是由项目高层管理者、中层管理者、基层管理者、职能管理者、项目经理和操作层人员等组成，之所以应当重视项目管理队伍，是因为管理层不仅是相应的项目管理执行者，同时也是这一层次的决策者，决策者的水平直接影响到企业的未来，更直接影响到项目的成功与失败。路桥企业造就一支优秀的项目管理队伍的前提是提高企业员工的素质，技能的培养固然重要，项目的系统化思想更需要逐步建立并扎根于各级管理者的头脑中，对各管理层次的管理者培养，必须严格树立起“项目”思想，培训对象包括：

(1)对高层管理人员项目管理理念的培养；

(2)对各级管理层人员的整体项目理念培养；

(3)对个人项目管理培训和继续教育；

(4)对项目团队组合能力的培养；

(5)对操作人员的技能培养；

(6)对员工和职业道德教育；

(7)对历史经验的总结等；

实现造就一支优秀的项目管理队伍的关键在于路桥企业领导层的重视，培养的过程是投入的过程，也需要耗费资源，路桥企业应当建立培训规划，规划的重点是对高层管理人员项目管理理念的培养，培养一支优秀项目管理队伍的过程也是一个“项目”，管理层的支持同样发挥着重要作用，甚至决定着该“项目”的成败。

2.4建立学习型企业

路桥企业生存于市场之中，市场的变化和管理理念的更新与进步，要求企业与时代同步，企业的学习能力是第一位的，彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出了“五项修炼”的概念，实际上是改善个人与组织的思维模式，使组织朝向学习型组织迈进的模块化技术。这五项修炼是：超越自我(Personal Mastery)；改善心智模式(Improving Mental Models)；建立共同愿景(Building Shared Vision)；团队学习(Team Learning)；系统思考(Systems Thinking)。“五项修炼”是一个整体，它们是紧密相关、缺一不可的。见图1。

图1五项修炼关系图

三、路桥项目管理中的若干建议

3.1结合实情逐步落实

完整的项目管理还包括一系列专题管理，如：质量管理、变化管理、风险管理、财务(或成本)管理等。路桥工程项目中的财务管理包括路桥项目的筹资管理、投资管理等。这些专题管理并不完全停留在项目范畴内，它们的实施要依赖路桥公司、政府部门等诸多相关部门的配合，如果一开始就准备在项目实施中进行全面的项目管理(包括诸多专题管理)，会存在相当大的难度，因为就路桥公司本身的内部运作还不足以支撑这样的全面项目管理，而且大部分人员也不可能在一开始就能全部领会这么多的内容。

要让项目管理真正进入实际业务运作中，应该结合实情逐步落实项目管理理论中的各项内容。比较合适的步骤是：第一阶段，先进行一般意义上的项目管理，对路桥项目进行技术上的和经济上的分析，评价其可行性问题。做到可以清楚的定义项目的目标、范围及工作成果等，在这个阶段应该确保对项目管理方法和项目实施方法及体系结构有清楚的认识和理解，并掌握适当的项目管理工具;第二阶段，全面实施质量管理，对工程施工进行监督，重点把握工程质量关，同时对工程项目进行成本控制;第三阶段，全面实施变化管理，做好项目的竣工与评价

工作。

3.2全面落实风险管理与财务管理

风险是事物本身的不确定性，风险管理要求在路桥项目工程管理中把好质量关，同时做好路桥工程的财务筹资与投资决策。

风险管理：从预防和分散风险两个角度来考虑。①从预防角度来考虑，路桥公司应当在投资项目开始之前，通过加强可行性研究从宏观和微观两个方面对投资项目进行认真分析。从宏观方面来讲，主要分析国家经济政策、社会政治经济形势、资源供求情况等内容，从而正确选择投资的时机;从微观方面来看，主要利用各种分析指标，选择正确的分析方法，测算各种投资的预期收益率、现金流量等指标，来选择正确的投资方案。②从分散风险的角度来考虑，由于风险是未来经济生活中的不确定性引起的，可以通过多元化的投资组合来控制风险的发生。一般来说，多个项目的投资风险小于单个项目的投资风险，甚至一个单项投资风险较大的项目，若能配以适当的投资组合，还有可能完全消除风险。此外，还可以通过其他措施来转移风险，如改购买固定资产为融资租赁等。

筹资与投资管理：筹资原则的确定是筹资决策的总的指导思想。路桥工程建设筹资与其他用途筹资一样，必须进行成本、风险与效益的权衡，做到及时性、效益性与科学性相结合。同时做到筹资与投资管理的统一，即做到筹资的成本、风险与投资效益的权衡，在适度的风险下，做到筹资成本最低，投资效益最大，投资效益是一种事前的决策行为，它是在投资之前经过可行性分析的结果，因此，在筹资决策中，效益性原则就是做到筹资成本最低，在筹资财务上，筹资成本最低等价于筹资的结果将得到最优的财务资本结构。

结束语

路桥工程项目管理需要在项目工程管理理论的指导下，根据具体的路桥项目做具体的分析，在路桥工程项目的设计、施工和事后评价上全面落实项目的风险管理，把好工程质量关，

做到工程投资的社会效益和经济效益最大化。

参考文献：

企划管理工作思路篇（5）

5月22日，为期两天的铁道部沈阳多元化经营工作会议结束。会议总结了去年以来全路多元化经营工作的成绩，交流学习了沈阳铁路局经验，对深入推进全路多元化经营工作作出部署。部党组书记、部长盛光祖要求全路深入贯彻中央领导考察铁路时所作的重要指示，认真落实部党组关于实施多元化经营的战略部署，解放思想，开拓创新，推动多元化经营向一体化、网络化、规范化、高度融合的方向发展，全面提升铁路发展质量和效益，更好地服务经济社会发展和人民群众。深入领会会议精神和学习沈阳局“多元化经营”的示范典型，要求我们财务部门在新的战略体系中以科学发展的眼光确立财务战略规划，结合经营实际需求，加强财务管理，有效防范和控制财务风险，完善适合非运输企业发展战略的财务管理体系，更好地推动我局非运输企业的发展。

1. 深入学习领会沈阳“多元化经营”工作会议新体会

1.1转变观念，解放思想，全体深入学习多元化经营资料。当前全局非运输企业财务系统各层面对多元化经营的新发展战略，从思想认识到贯彻落实都存在一定差异，部分干部职工的思想观念、经营理念、管理方法等还不能适应多元化经营的要求。因此，必须把非运输企业财会队伍职工思想建设放在首位，思想大解放了，观念才会大转变。组织全体人员，细化措施，深入学习多元化经营系列文件精神。特别是学习全路多元化经营工作沈阳会议精神与沈阳局系列经验，学习去年以来铁道部有关多元化经营的38个配套文件、盛部长一系列重要讲话、批示、调研，以及路局发展多元化经营系列文件。

1.2深刻领会，认真梳理，提高“多元化经营”认识。深刻领会盛部长一系列重要讲话、批示、调研，深刻领会路局发展多元化经营系列文件精神，认真梳理，提高“多元化经营”认识，深刻领会多元化经营工作沈阳会议精神，深刻领会去年以来铁道部有关多元化经营的38个配套文件，特别是梳理《关于印发〈铁路局领导班子决策“三重一大”事项的暂行规定〉的通知》（铁党发【2011】16号）、《关于印发〈铁路运输设备大修管理办法〉的通知》（铁财【2011】198号）、《关于公布国家铁路财务管理的通知》（铁财【2011】199号）、《关于公布加强和规范铁路运输企业物资采购管理若干问题的通知》（铁财【2011】203号）、《关于印发〈铁路运输企业经营业绩审计暂行规定〉的通知》（铁审计【2011】186号）、《关于印发〈铁路建设项目审计暂行规定〉的通知》等与铁路财会相关的文件。在学习借鉴沈阳局经验的基础上，深入思考调研，并结合铁道部“三化一融合”的总体要求和非运输企业自身特点，正视困难，迎接挑战，加快多元化经营财务战略发展步伐。

1.3优化管理，规范核算，扎实做好财务管理。一是建立长效机制。健全完善路局非运输企业多元化经营财会管理配套制度办法，以适应多元化经营发展形势的需求，包括应收款项精细化管理机制建立完善、国有资本监管新系统测试运行、联劳协作量化考核体系指标完成目标与实际工作推进督导等。二是加强督导监察。包括各公司制度化建设监察、审计问题整改监察、任务完成情况监察等。三是平推检查，对全部一级公司及其1-2家所属公司进行每年一次的检查，对查出问题，严肃整改，理清思路，加大力度，推进财会基础规范化管理。

2. 新的财务战略规划

财务战略规划是根据企业确立的财务战略目标对企业未来发展所作的谋划。在全面评估当前财务状况和生产经营能力的基础上，分析与既定财务战略目标之间的差距，然后指出为达到目标应当采取的措施和行动。财务战略规划是企业组织实施财务战略的重要基础，在企业财务管理中具有十分重要的作用。

2012年，时间过半，非运输企业财务管理将继续按照路局提出的“四三三三”工作要求和“规范化年”活动的要求，进一步规范会计日常核算，优化资产管理，强化资金动态监管，认真做好各种报表的编报，严格执行大额资金集体决策、使用联签、动态报告和过程监控等制度，结合“多元化经营，一体化管理、全口径核算”内容，以国铁集团公司增量增项增效为核心，继续从以下八方面深入开展工作：

2.1继续提升价值管理水平，努力实现增收创效

根据未来发展可能出现的不同情形，转变传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变，对比“产出”看“投入”，合理确定有利于提高企业效益的成本预算，在最差情形、一般情形和最好情形下，对企业财务发展态势做出估计和假设，从而做出相应的财务规划，以利于提高企业的应变能力和防范风险的能力。达到节支降耗、增收提效的目标；加强对闲置资产的动态管理，最大限度地盘活闲置资产，依法规范处置资产，核实资产价值，提高资产使用效率；优化建设方案，加快重点工程建设，节约建设成本，尽快投入运营，创造效益。

2.2进一步完善全面预算管理、全面加强内部控制

结合路局市场主体的确立、国铁集团公司生产经营总体规划与各一级公司的年度经营目标，在各单位上半年年经营生产的基础上，严格落实经营增效措施，抓住难得发展机遇，加大新增长点的项目投资和开发力度，协调业务、人事、办公室、物资等部门，扎实做好预算基础核算资料。

以价值管理为理念，坚持内部控制五项原则，完善激励与约束机制相结合的考核制度。利用预算管理控制系统，通过财务包保方式，对各单位实际发生的成本费用与预算目标成本费用进行对比分析，找出差异原因。强化分析机制，进行节奖超罚。定期对目标执行情况进行汇总、分析、反馈，对采集信息及时深加工，判断企业的国有资本保值增值能力、企业成长性能力与收益质量高低，向决策层提供及时、准确财务管理信息，合理控制经营风险，督导各项指标的良性递增。

2.3加强债权管理，指导企业构建债权管理体系

针对意外事件的出现应当采取的举措和对策做出规划，从而尽可能避免企业财务业绩的大起大落，有利于促进企业长期可持续平稳发展。随着非运输企业近年来经营体量的递增，形成了大量经营性质的应收账款、预付账款、结算票据等债权，为了规范非运输企业经营行为和应收款项管理，保证企业资金的良性循环，加快资金周转，提高资金使用效率，充分发挥和强化财务监督管理职能，预防呆、坏账的发生，严格监管，特别是对三年以上长期债权的管理，一是按照谨慎原则计提坏账准备；二是积极核实资产，规范处理坏账损失；三是通过诉讼途径争取权利；四是采取债务重组、实物抵债等方式清收。加强源头治理，建立资信评估系统，规范应收款项发生，坚决避免发生新增不良债权。

2.4区分对待，确定资金集中管理办法，提高资金使用效率

企业在不同的时期运用不同的财务战略，采用不同的筹资方案，以控制企业的总体风险。根据各一级公司的发展阶段，有分别地确定资金集中管理方式，提高资金使用效率。目前，国铁集团公司具有资产规模大、子公司分散广、层级多、个数多、银行账户多，但现金量有差异等特点，资金总量沉淀闲置较多。为了加强集团总体资金的宏观调控，盘活存量，调剂余缺，加速周转，提高使用效率，降低总体财务费用，促进资源的优化配置，实现集团资金安全、高效运转，下发试行内部资金归集管理办法，在试行的过程中，发现问题和矛盾，及时拨付资金、增加投资。

2.5加强合资公司财务管理，保证国有资产完整安全

财务战略规划应遵循目标导向、因地制宜、随机应变的原则，对不同企业因其规模、产业分布、产品类别、营销模式、区域化程度等的不同而应有所不同，从而确保财务战略规划的长期性、综合性和针对性。近年来，筹资、投资和经营及分配活动中，合资经营的股份制企业逐渐增多，为确保财务战略规划与财务管理活动高效运行，结合合资公司生产经营特点和集团公司管理要求，参与制定合资公司财务管理办法，通过预算管理控制和财务分析控制，及时反映合资公司的经营风险，做好营业额（销售额）预测、试算报表、资产需要量、筹资需要量、追加变量、经济指标假设基础工作，为新项目投资开发的顺利开展，为增量增效的全面实施保驾护航。

2.6积极实施财务战略，推进会计负责人委派制度

财务战略的实施涉及到企业的各个部门和相关人员，做好财务战略实施的组织工作是财务战略能否有效贯彻落实的重要前提和基础。为建立适应非运输企业改革发展要求下的会计监督约束机制，进一步完善集团公司会计负责人委派管理办法，推进会计负责人委派制度，充分实现会计的监督管理职能。对各一级公司经考核实施会计负责人委派，保证会计人员履行岗位职责；同时，按照现代企业制度下加强所有权监督的需要，对较大规模的一级公司委派财务总监，最大限度地发挥财务管理中心职能，确保非运输企业国有资产保值增值，实现企业健康可持续发展。

2.7规范核算，扎实做好多元化经营财会管理工作

在2011年“会计基础工作规范化年”活动基础上，根据2012 年在非运输企业开展“规范管理年”活动安排，继续深入开展会计规范化管理工作，提高会计核算管理水平，防范和化解操作风险。从会计基本规定、核算质量、会计账簿、财务报告质量、财会信息化、财务制度管理、会计监督和会计档案管理等八个方面进一步规范，防范和化解财务风险、经营风险，进一步提高非运输企业的财务基础化水平以及管理能力。

2.8监督检查，动态监察财务战略的实施

根据财务战略规划分解编制的年度全面预算与计划的要求，将财务战略分解、落实到各一级公司。做好宣传、教育、培训工作，将财务战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工，使其明确产销水平、资产负债规模、收入利润增长幅度、投融资安排、投资回报要求等规定，确保财务战略的有效实施。

在财务战略实施过程中，企业管理层和财务部门监察人员需要加强对财务战略实施情况的监督检查和动态监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离财务战略的情况，应当及时进行内部报告；由于经济形势、产业政策、行业状况、不可抗力、企业发展战略等因素发生重大变化，确需对财务战略做出调整的，应当按照规定程序调整财务战略。

企划管理工作思路篇（6）

一、科学引导创一流

一流建设之初，我们紧紧围绕“一强三优”发展战略目标和“三抓一创”工作思路，积极实施“三新”农电发展战略，按照“两个转变”和“四化”建设要求，结合自身供电量小的特点，重新谋划和定位企业发展，将建设“学习型、创新型、发展型、和谐型”四型特色的“一强三优”供电企业作为南乐局的发展战略目标，将“固本强基，和合奋进，追求一流”作为企业的共同愿景，重新修订了适应企业自身发展的系列规划，制定了“夯实基础，注重内涵，突出亮点，创新特色，全面提升”的总体思路，为一流建设的务实开展奠定了良好基础。

在一流建设过程中，始终坚持“日常工作一流化，一流工作日常化”的原则，充分运用“学习、工作加研究”的方法，将一流建设的9项考核指标分解成涵盖企业文化、企业管理、可靠性管理等22项内容的一流软课题，并成立攻关小组、拨付专项经费，将工作难题当作课题攻关，使工作难点变成工作亮点，做到了一流建设与日常工作结合、课题研究与工作创新结合、科学理论与工作实践结合，目前共有10多项课题研究成果得到应用。通过狠抓农电基础建设和管理科技创新，确保了一流工作的内涵和外延齐头并进，协调发展，企业呈现出“各项工作亮点纷呈，一流建设成效显著”的良好局面。

在成功创建国家电网公司一流县供电企业后，面对荣耀带来的一些思想波动和自满现象，南乐局及时开展了“清醒有为”大讨论、建言献策“金点子”、公开承诺作表率、走出企业找差距、凝心聚力谋发展等一系列活动，征集合理化建议150余条、思想报告和公开承诺书260余份，进一步坚定了“淡忘过去，清醒现在，有为将来”的工作理念，明确了“以精益化管理考核建立一流常态机制”的工作思路，确保了企业健康快速发展。企业实现了售电量连年增加、连创历史新高，连续17年保持省级文明单位，连续16年实现电费结零，连续5年保持行风评议第一。目前，南乐局“团队在形成、基础在夯实、管理在提升、效益在提高”，企业整体发展态势稳健良好。

二、文化引领新思路

南乐局坚持以人为本，将“有为班子，满意班子，特色班子”作为领导班子团队愿景，重点突出“有为”二字，始终坚持文化引领思想，理念开拓思路，境界铸造内涵，以企业文化建设引领一流同业对标工作，使全局上下形成思想上合心、工作上合力、步调上和拍、感情上和弦的创一流氛围，使企业始终保持着和合奋进的发展态势。

数十年的发展，南乐局积累了丰富的管理经验，更积淀了丰厚的文化底蕴。面对新的发展形势，制定了以创建学习型企业为抓手，培育企业文化的重大战略决策，通过立制度、建文化、激励人等措施，全面提升企业管理，为企业发展注入活力。通过举办愿景训练营，提炼出“固本强基，和合奋进，追求一流”的企业发展愿景，在统一思想和认识的基础上，本着“弃取有道，收放有度”的思想，将企业长期沉积的“和合”思想融入到国家电网公司企业文化体系，在继承和发展中不断创新，进而培育出“人和心合，和衷共济”的和谐理念、“清醒有为”的工作理念、“同道为朋，和合制胜”的团队理念、“度电必争，不留遗憾”的营销理念、“借一堑，长一智”的风险理念、“以学育人，以制度人，以家聚人”的人本理念、“想干事、会干事、干成事”的人才理念……初步建立起独具南乐电力特色的“和合”思想体系，并融入到企业文化“四统一”实践中，进一步增强了国家电网公司优秀企业文化的穿透力、影响力和震撼力。

南乐局秉承“以学育人，以制度人，以家聚人”的人本理念，确立了“将企业打造成一所持久学习力的学校、一支高效执行力的军队、一个超强凝聚力的家庭”的“三个一”战略目标，以创建学习型企业为抓手打造一所学校，以标准化体系建设为抓手打造一支军队，以和合家园建设为抓手打造一个家庭，不断培育“和合”思想，践行“四统一”企业文化。通过企业文化建设，进一步夯实了员工思想基础，促进了一流同业对标工作，提升了一流建设内涵，营造了“人心齐，合力足，干劲大，成效快”的一流建设氛围，达到了“基础管理两手抓，内涵外延齐打造，和心合力创一流，凝心聚力谋发展”的思想境界。

三、突出特色树标杆

在创一流同业对标工作中，南乐局对企业自身优点和不足进行了系统思考和科学分析，结合自身特点，扬长避短，打造特色，不断完善一流建设措施，丰富一流建设内容，提升一流建设内涵，为实现国网一流目标和建立一流常态机制奠定了坚实基础。

1.标准化建设夯基础

根据国家电网公司“抓基础、上台阶，大力推进农电标准化建设”的要求，按照“横向协同，纵向贯通，整体协调，运转高效”的工作思路，我们以引入流程管理为导向，开展了标准化体系建设。对现有的各项规章制度和工作流程进行梳理，共梳理出工作流程249个、管理标准171个、工作标准177个，初步建立起了企业基础资料体系、规章制度体系、标准管理体系和工作流程体系。在此基础上，修订了《岗位工作手册》，制定了《精益化管理考核细则》，从业绩分配、团队协作和个人贡献等方面实施精益化管理考核，形成了“凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有据可查”的管理机制。通过精益化考核，停电计划执行率由原来的60%上升到95%。开发使用的《战略绩效及流程管理系统》，实现了精益化管理考核的自动化、科学化、精细化。标准化体系建设在第五届中国电力企业管理论坛上进行了经验交流。

2.责任意识保安全

引导员工牢固树立“相互关爱，共保平安”的安全理念，强化“安全生产，我的责任”意识，创新安全手段，培育安全文化。在加强安全常规管理的同时，自行创作的2首安全生产歌曲广为传唱，并附安全赠言制成电脑屏保，将安全责任意识根植员工心中。树立了安规考试100分合格的观念，建立健全16种应急预案，经常组织应急演练和反事故演习，保持了稳定的安全局面。连年保持省级安全生产先进单位，在国家电网公司农电安全座谈会上做典型发言。

3.依法治企避风险

南乐局作为国家电网公司各类“违章”集中排查整治工作定点联系单位，牢固树立了“吃一堑、长一智”和“借一堑，长一智”的风险管理理念，将各类“违章”排查融入日常工作和员工行为，共排查出各类“违章”42项，目前已经全部整改。还从法律的角度编写了《南乐县电业局危险点分析与预控手册》，初步建立了以“事前防范、事中控制、事后救济”为主要内容的法律风险防范体系，受到了国家电网公司调研组的好评，在省公司专题培训班上作典型发言，在国家电网公司年中农电工作会上进行成果。

4.预算管理降成本

坚持“预算管理、合理授权、规范使用、节奖超罚”的原则，实行全员管理、全程控制、“管事管钱相分离”的监督约束机制，制定出台了预算管理办法、成本定额管理办法、成本核算员管理办法，将差旅费、办公费、招待费、维修费等17项费用全部纳入各部门定额预算管理范围，每个部门设立一名兼职成本核算员负责部门成本控制，掀起了全员参与成本控制的高潮。通过自己组建防腐队、修旧利用、实行车辆公里票、部门费用定额等形式，每年节约成本费用近百万元。

5.职业生涯育人才

按照“想干事、会干事、干成事”的人才理念，依照《国家电网公司供电企业岗位分类标准（q/gdw246—2008）》，将员工岗位划分经营管理类、专业管理类、技术管理类、生产技能类、服务类共5类职系，结合实际设立36个职阶和126小类岗位，逐级为员工设定岗位成长目标，并制定相应的培养方案、激励制度、评估机制和薪酬机制等，鼓励员工职位进阶、岗位成才，职业生涯规划实现了员工和企业和谐发展。

6.特色班组举亮点

在班组中率先引入6s管理理念，设置了统一的vi标识，增设了彰显个性特色的文化室、文体活动室、愿景墙和文化长廊等。目前，基层站所绿化亮丽、布局合理，生产区设备工具排列整齐、摆放有序，生活区环境优雅、温馨和谐，办公区窗明几净、规范整洁。在此基础上，为基层班组配备指导员，不断加强班组“三个建设”，培育班组文化，科学引导班组创先争优，使一批优秀标杆站所脱颖而出，有10余项班组课题研究成果应用到工作实践中。

四、交流经验谈体会

回顾创一流走过的艰辛历程，充分体会到：创一流的重要内涵在于它是永无止境的探索，不甘落后的拼搏，更高水平的追求，永不停息的超越；深刻认识到：从省一流向国一流攀登的过程，是一个不断发展、不断完善、不断提升、不断创新的过程；明显感触到：通过创一流同业对标，既锻炼了队伍，又打造了团队；既培育了文化，又凝聚了合力；既夯实了基础，又提升了管理。

结合创一流的亲身经历，有六点心得体会。

第一，切实可行是落实规划的前提。学习型企业创建过程就是企业员工自我超越、改善心智、建设愿景、团队学习、系统思考的修炼过程。一流建设涵盖企业的方方面面，只有系统思考，科学谋划，才能制定出切实可行的一流建设规划。只有讲究科学的方法，才能使一流建设规划逐步得到落实。

第二，坚强领导是落实规划的关键。马克思在《资本论》中说：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体运动……一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”指出：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”所以，要抓好“领导”这一关键的环节。

第三，不断创新是落实规划的动力。创新是“努力超越、追求卓越”企业精神的核心，也是一流同业对标工作的核心。只有牢固树立了创新的观念，才能有强烈落实一流建设规划的动力，才能坚持实事求是的原则，审时度势，不怕挫折，锐意创新，在新起点上不断追求更新更高的目标。

企划管理工作思路篇（7）

今天到会的，有像上海、深圳这样的国有资产管理体制改革的先行者；也有一些率先尝试建立了国有资本经营预算管理制度的省市；当然，更多的省市国资委成立不久，工作仍在艰苦探索之中。因此，及时召开这样一个会议意义十分深远。我们设想，一方面通过大会交流、座谈讨论，总结经验和教训，进一步找准工作定位，搞好规划发展工作；另一方面，通过搭建这样一个平台，使大家有一个认识和熟悉的机会，为今后工作的进一步交流建立联系的渠道。

下面，我就大家比较关心的几个问题主要讲三点意见：

一、国务院国资委成立以来的规划发展工作回顾

（一）慎重开局，探索规划发展工作职能定位。

面对新机构、新职能、新形势和新的监管对象，搞好国资委规划发展工作需要各方面积极探索，凝聚大家的智慧，付出艰苦的努力，关键是要定好位、开好局、起好步。

1．深刻理解中央关于国有资产管理体制改革的精神实质。

党的十六大提出深化国有资产管理体制改革的重大任务，并明确要求中央政府和省、市（地）两级政府设立国有资产管理机构，这是党中央、国务院做出的一项重大决策，是事关我国改革开放和现代化建设全局的一件大事，意义十分重大而深远。改革国有资产管理体制，是深化经济体制改革的重大任务。随着国有企业改革的不断深化，国有资产多头管理、权责不一致，运营效率低和资产流失等深层次矛盾和问题日益显现，国有企业出资人缺位问题十分突出。1998年开始的政府机构改革，撤销了直接管理国有企业的专业经济管理部门，在政企分开方面迈出了一大步，但国有企业多头管理和出资人不到位的问题没有根本解决。党的十六届二中全会进一步明确政府机构改革的重点是深化国有资产管理体制改革，按照管资产与管人、管事相结合，权力、责任、义务相统一的原则，组建国资委，代表国家履行出资人职责，抓住了出资人到位这个关键，是深化国有企业改革的核心问题。

深化国有资产管理体制改革和国有企业改革必须坚持解放思想、实事求是、与时俱进的思想路线，大胆探索、勇于创新，必须深刻领会和坚决执行中央确定的方针政策。党的十六大和十六届二中、三中全会明确提出国有资产管理体制改革的一系列方针政策，其精髓是要实现政资分开、政企分开、所有权与经营权分离；坚持“两个不动摇”；坚持推行公有制的有效实现形式；坚持建立现代企业制度等。总理在党的十六届二中全会上的讲话中指出：改革国有资产管理体制，目的是搞好国有企业，推动国有经济布局和结构的战略性调整，发展壮大国有经济，实现国有资产的保值增值。关于国资委与企业的关系，家宝总理强调：按照政企分开以及所有权和经营权分离的原则，国资委依法对企业的国有资产进行监管，依法履行出资人职责。国资委不得直接干预企业的生产经营活动，不要变成“婆婆加老板”，不能把企业管死，要使企业真正成为自主经营、自负盈亏的市场主体和法人实体，实现国有资产保值增值。企业必须自觉接受国资委的监管，不得损害所有者权益，同时努力提高经济效益。国资委作为国务院特设机构，其与政府其他机构的最大区别，就是国资委代表国务院对所出资企业履行出资人职责，不承担公共管理职能；政府其他机构不履行出资人职责，仅承担公共管理职能。中央关于国有资产管理体制改革和国有企业改革的一系列方针政策和中央领导同志的讲话是多年来我国经济体制改革的经验总结，也是我们加强国有资产监管工作的指导思想，为我们探索规划工作职能定位、搞好国有企业监管工作指明了方向。

2．依法正确履行国资委规划发展工作职责。

规划发展部门是国资委依法履行出资人职责的重要职能部门。《企业国有资产监督管理暂行条例》赋予了国资委相应的职责，《条例》第三十二条规定，国有资产监督管理机构对所出资企业的国有资产收益依法履行出资人职责；对其所出资企业的重大投融资规划、发展战略和规划，依照国家发展规划和产业政策履行出资人职责。根据《条例》精神，国务院国资委“三定”方案进一步明确了规划发展工作职能：即研究提出国有经济布局和结构调整的政策建议，指导所监管企业进行结构调整；审核所监管企业的发展战略和规划；对所监管企业重大投资决策履行出资人职责，必要时对投资决策进行后评估；协助所监管企业解决发展中的有关问题。其中发展战略和重大投资监管工作是规划管理部门最基本的职能。实际工作中，我们既要依法对企业实行有效监管，又不能干预企业的日常经营活动。研究制定的相关管理办法既要深刻体现中央关于国有资产管理体制改革和国有企业改革的精神实质，又要为负责监管的企业所普遍理解和接受。

国资委规划管理部门作为负责审核企业发展战略、对企业重大投融资活动履行出资人职责的职能机构，其工作性质、监管范围和工作方法与过去的传统做法和现阶段政府公共管理部门的实际做法有着本质的区别。

对于企业发展战略和规划管理，政府投资主管部门依据《国务院关于投资体制改革的决定》审批特大型企业集团的中长期发展建设规划，其管理范围、管理重点和管理目的与过去相比发生了很大的变化。审批的企业仅局限于特大型企业集团，工作重在“打捆”审批企业重大建设项目，改革的目的是为了进一步简化项目审批程序。与国资委对企业发展战略和规划管理的出发点和侧重点不同，国资委对企业发展战略和规划的管理重在把握企业发展方向和市场定位。基本依据是新的《中华人民共和国公司法》和《企业国有资产监督管理暂行条例》。《公司法》第一百零三条赋予股东大会的职权第一项是：决定公司的经营方针和投资计划。我们理解《公司法》提到的经营方针就是企业的发展战略。国资委作为出资人应对企业的发展战略和规划依法履行法律所规定的相应职责。国资委印发的《中央企业发展战略和规划管理办法（试行）》明确对企业发展战略和规划的制订程序、内容进行审核，并对其实施情况进行监督。我们审核企业发展战略和规划的制定程序主要是监督其规划决策的过程是否规范，是否科学、民主。对其内容的审查主要包括：是否符合国家总体规划和产业政策，是否符合国有经济布局和结构的战略性调整方向，是否突出主业，提升企业核心竞争力，是否坚持效益优先和可持续发展原则。

对于企业重大投资监管，政府投资主管部门仅从维护社会公共利益角度出发对企业重大项目进行管理，与国资委管理的出发点和侧重点也不相同。国务院的《决定》要求完善政府投资体制，规范政府投资行为，加强和改善投资的宏观调控。《决定》明确要改革项目审批制度，对于企业不使用政府投资建设的项目，一律不再实行审批制，区别不同情况实行核准制和备案制。其中政府仅对重大项目和限制类项目从维护社会公共利益角度进行核准。国资委对企业重大投资管理应贯彻落实国务院《决定》精神，尊重企业的投资主体地位，管理的侧重点在于引导企业突出主业和规避风险。我们对企业重大投资活动管理的重点，不是关注某一个企业的某一项具体投资项目决策是否正确，而是在中央企业大量投资活动中发现带有倾向性的问题，提出指导性意见，引导企业规避投资风险。管理的根本目的是要保证国有资本更多地投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，使企业进一步突出主业，优化资源配置，增强核心竞争力。

3．积极探索国资委规划工作的方式方法和工作程序

两年来，我们对国资委规划发展工作的方式方法和工作程序进行了积极的探索。我们体会到，国资委各职能部门之间、国资委与所监管企业之间是一个有机的整体，国资委规划发展工作职能涉及国有资产管理的各个方面，相互之间应该衔接互动，包括国资委各个部门之间，国资委与企业之间的衔接互动。日常工作中应抓好纵横两条线的协调，从横向上看，国有经济布局和结构的战略性调整涉及国资委企业重组、主辅分离、分离办社会、关闭破产和业绩考核工作。因此，国资委必须研究提出目标明确、措施具体、符合十六届三中全会精神的国有经济布局和结构调整的总体思路，以此作为指导国资委相关工作的行动纲领。从纵向上看，首先应通过研究提出国有经济布局和结构的战略性调整指导意见，以此作为编制和审核企业发展战略和规划、监管企业重大投资的工作指南。其次是企业根据国有经济布局和结构调整方向及企业自身所处的内外部环境和拥有的比较优势等，明确企业的发展方向和市场定位。第三是结合国有经济布局和结构现状，根据企业发展战略，研究提出分领域、分企业的结构调整指导意见。第四是企业根据自身的发展战略和所处业务领域的调整重组思路，编制企业的三年滚动发展规划，并据此研究制定重大投资计划，安排年度固定资产投资项目和其他重大投资项目。第五是将企业发展战略和规划纳入企业经营业绩考核体系，建立企业激励与约束机制。

（二）制度先行，建立健全规划发展工作监管体系。

从强化基础工作着手，建立健全各项规章制度，提高依法办事的能力和水平，减少工作中的随意性、盲目性，避免干预企业的经营自，是我们依法履行出资人职责的前提，是对企业实施有效监管的重要基础性工作。国资委成立以来，我们围绕《条例》有关精神，提出规划发展工作应建立四项制度,以此构建我委规划发展工作监管体系。

1．建立企业发展战略和规划审核制度。

国资委刚成立不久，我们就着手研究制定《中央企业发展战略与规划管理暂行办法》，为增强办法的可操作性，一段时期以来，我们多次征求各方面专家、中央企业和委内各厅局的意见，将研究制定和建立健全规章制度的过程变成转变观念、改进作风、集思广益、统一各方面认识的过程。目前《办法》已以国务院国资委第10号令的形式正式印发施行。

2．建立企业重大投资备案和核准制度。

企业重大投资监管是一项探索性很强的工作，难度很大，《中央企业重大投资管理暂行办法》与《中央企业发展战略和规划管理办法（试行）》研究制定工作同时起步，后一项办法早已出台，而《中央企业重大投资管理暂行办法》仍在进一步修改，主要是各方面意见有分歧，要制定出一个各方面都能接受的办法还有很多工作要做。

3．建立企业重大投资报告制度。

具体包括以下几个方面的内容：建立中央企业固定资产统计调查制度，要求部分重点行业的骨干企业按季报送企业固定资产投资情况及存在的问题；全部中央企业按年度上报固定资产投资情况及存在的问题，目前已完成全部企业有关填报人员的培训。同时针对中央企业实际情况先后印发了《关于中央企业收购活动有关注意事项的通知》（国资规划[2004]720号）和《关于加强中央企业重大投资项目管理有关问题的通知》（国资规划[2004]553号），对中央企业收购活动中应注意的问题提出了具体要求；明确需报国务院批准的项目和国务院有关部门批准的境外投资项目、中外合资合作项目，企业应在上报国务院及有关部门的同时抄送国资委。

4．建立企业重大投资后评价制度。

投资项目后评价，是通过对投资活动实践的总结，全面考核项目规划的合理性及决策的科学性，总结经验教训，提高项目决策及勘察、设计、施工和监理水平，改善企业生产运营状况，调整投资政策、完善投资管理程序，使投资活动有利于合理配置资源。目前我委已完成《中央企业固定资产投资项目后评价工作指南》。

（三）坚持理论与实践相结合，全面启动各项规划工作。

科学的方式方法是做好各项工作的根本保证。国资委成立以来，面对头绪繁多的业务工作，我们坚持虚实结合、远近结合、理论研究与实践总结相结合的方式方法，工作开展有序、有效。实际工作中既有中央企业国有经济布局和结构调整的总体思路研究、指导企业编制发展战略和规划等具有理论探索意义、前瞻性意义和事关规划发展工作全局的战略性工作。也有像确认并公布中央企业主业、研究制定相关管理办法等实用性和可操作性都很强的基础性工作。

1．从战略和全局高度研究提出中央企业国有经济布局和结构调整的总体思路。

研究制定国有经济布局和结构的战略性调整的政策建议，推进中央企业的战略性调整，优化中央企业国有经济布局是国资委一项重要职责，是一项关系国资委工作全局、影响企业长远发展的重要工作。党的十六大和十六届三中全会都提出要推进国有经济布局和结构的战略性调整，最近印发的《国务院2005年工作要点》和《国务院关于2005年深化经济体制改革的意见》再次明确要研究和推进国有经济布局和结构的战略性调整，充分说明了这一工作的重要性。去年以来，我们在广泛调查研究的基础上，起草了《关于中央企业国有经济布局和结构调整若干重大问题的思考》，《思考》对中央企业国有经济布局和结构调整的重大理论和实践问题进行了积极有益的探索。首先是通过对科学发展观的认识和把握，重点阐述了国有经济的社会属性和经济属性的对立统一关系，揭示了国有经济布局优化与国有经济结构调整的不同内涵。其次是针对中央企业存在的问题研究提出了中央企业国有经济布局和结构调整的总体思路，明确了“五个优化”和“四个集中”的工作指导思想。

关于“五个优化”，一是优化国有经济在国民经济行业、领域上的分布。中央企业国有资本应更多地投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，切实解决部分重要骨干企业资本金不足、历史包袱过重的问题，切实保障国家政治、国防和经济安全。二是优化国有经济在区域间的分布。国有经济分布必须兼顾区域布局，贯彻实施国家西部大开发战略和东北等老工业基地调整改造战略。中央企业应主要在全国范围发挥主导作用，特别是在跨区域、跨流域的基础设施建设、重要能源、资源开发方面。地方国有企业在城市供水、供气、公共交通等公共产品生产服务方面可发挥更多的作用。三是优化国有经济在产业内部的分布。国有资本投向特定的产业和领域时，不应普遍投向产业链的各个环节，而应集中投向特定产业链中市场机制难以发挥作用或需要重点控制的基础产业、基础服务、基础设施、基础原料、关键技术、关键工序和关键零部件等。四是优化国有经济在企业间的分布。国有资本应更多地向主业突出的重要骨干企业集中。按专业化分工、突出主业的原则，推动中央企业存量资产之间的合理、有序流动和重组，尽量避免归属于同一个出资人的多个竞争主体恶性竞争的局面和各中央企业在特定领域的业务趋同化倾向。五是优化国有经济在企业内部的分布。国有资本应更多地向企业主业集中，各级子公司可以通过内部整合和外部重组等措施减少企业管理层次，缩短管理链条。

关于“四个集中”，包括进一步推动国有资本更多地向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中；向具有竞争优势的行业和未来可能形成主导产业的领域集中；向具有较强国际竞争力的大公司大企业集团集中；向中央企业主业集中。

2．开展重点行业和领域的中央企业调整重组研究。

为把中央企业国有经济布局与结构调整落到实处，我们还重点选择了石油石化、冶金、机械装备、汽车、电信、煤炭、商贸、交通运输、建筑业和投资业等21个业务板块，开展深入研究，提出上述行业的资源整合和企业重组思路，目前工作已形成课题研究报告。这些研究成果为研究制定中央企业国有经济布局和结构调整指导意见提供了重要支撑。

通过分行业、分企业国有经济布局与结构调整研究，进一步研究提出有关行业的中央企业布局调整指导意见，如电信行业中央国有经济应继续保持控制力，重点控制电信基础设施，在条件具备时，推动国有电信运营企业实现全业务经营，电信增值服务领域则应形成不同投资主体充分竞争的格局。发电企业关键要调整中央电源资产结构，优先投入大型水电、核电等清洁能源项目和大型水电、核电、大型煤电基地等重要电源项目。煤炭主要是增加生产能力，提高中央企业对煤炭生产的控制力。中央建筑企业的调整、发展方向是工程总承包公司，业务领域主要应集中在大型基础设施和重化工业设计、工程管理、设备成套、安装、调试等高端市场。商贸企业布局与结构调整的关键是继续做强做大为数不多的、承担特殊任务、能够发挥独特作用的优势或排头兵企业，发挥中央企业在行业中的影响力。对其中主业突出、经营规模大的企业，作为该领域资源整合的主体，推进兼并联合；对其中主业较为清晰、规模较大的企业，业务相近的要进行联合重组或进入特大型企业集团；对其他大量的中小企业，要通过多种途径放开搞活，在市场竞争中优胜劣汰。

3．加强企业战略管理，全面启动新一轮企业发展战略和规划编制与审核工作。

为加强企业战略管理，我们于2004年4月26日印发了《关于开展中央企业发展战略与规划编制工作的通知》（国资厅发规划[2004]10号），要求企业编制新一轮企业发展战略和规划，并把中长期发展战略与近期规划结合起来,既要编制10-15年的远景发展战略,更要根据形势变化编制好3-5年滚动发展规划。为进一步规范企业发展战略和规划编制工作，我们又于2004年5月26日印发了《关于开展中央企业发展战略与规划编制工作的补充通知》（国资厅规划[2004]68号），结合企业负责人任期业绩考核，拟定《编制大纲》，把企业规划发展目标变成可分解落实的年度经营计划，探索将企业规划目标的实现与企业负责人任期业绩考核结合起来。目前，企业新一轮发展战略和规划编制工作已经完成。从今年年初开始，我们已经着手对企业发展战略和规划逐个进行评议。

4．加强基础建设工作，及时确认并公布企业主业。

确认企业主业是我委对中央企业发展战略和规划、企业重大投资活动实施有效监管、依法履行出资人职责的重要基础性工作。通过确认并公布企业一定时期的主业，加强对中央企业发展战略和规划以及企业重大投资活动的监管，有利于正确引导企业固定资产投资方向，集中有限资源加大主业投资力度；有利于优化国有经济布局，发展壮大国有经济，实现国有资产的保值增值，增强国有经济的控制力。对此，我们在要求企业编制新一轮发展战略和规划的同时，在重点分析企业所在行业技术经济发展趋势和市场环境变化的基础上，结合企业实际情况，提出企业下一步稳定发展、做强做大、整合优化等业务调整方向及目标，明确企业的主要经营业务，确定企业未来发展方向。按要求，绝大部分中央企业做了大量前期工作，认真填报了近3年和中远期（3—10年）企业经营业务调整方案。到目前为止，中央企业基本上按要求上报了企业业务调整方案，对企业主业进行了界定。

在上述工作的基础上，我委先行确认并于2004年11月以《关于公布中央企业主业（第一批）的通知》（国资发规划[2004]324号）文公布了49家关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域的企业主业。对第一批49家企业主业的确认，我们与企业进行了反复沟通、对话，并书面征求了企业的意见，各方面认识比较一致。第二批13家企业主业也即将公布，第三批中央企业主业的确认工作也在积极准备之中。今后一段时期，我们还将陆续确认并公布中央企业主业。

二、关于国资委规划发展工作的体会

（一）坚持依法履行职责，尊重企业的市场主体地位。

坚持政府公共管理职能和国有资产出资人职能分开，坚持政企分开、所有权与经营权相分离；坚持推行公有制的有效实现形式，坚持建立现代企业制度，不断完善公司治理结构，是国有资产管理体制改革和国有企业改革的方向。今年，国有企业改革的一项重要任务是要加快推进具备条件的中央企业的股份制改革，按照建立现代企业制度的要求，健全公司治理结构，促进企业转换经营机制。尽快使国有独资的中央企业由按企业法登记、受企业法调整改变为按公司法登记、受公司法调整，扩大国有独资公司建立和完善董事会的试点范围。难以实行有效的产权多元化的企业和确实需要国有独资的大型企业集团，要逐步形成出资人、董事会、监事会、经理层各负其责、协调运转、有效制衡的符合现代企业制度要求的公司治理结构。

规划发展工作必须适应改革的要求和形势的变化，工作中坚持尊重企业的市场主体地位，不干预企业的经营自。《国务院关于投资体制改革的决定》明确深化投资体制改革的指导思想和目标，根本目的是为了进一步确立企业的投资主体地位。多年来的实践表明，我们并不比企业聪明，替企业决策、包办代替的做法效果很不好，其主要原因是责任主体不清，替企业决策，反过来又不承担责任，弊端很多。但目前大家对此认识还不统一，甚至分歧很大。分歧主要不是多管一些还是少管一些的程度问题，而是管理的理念上认识有差距，一些同志习惯于过去的那一套做法，思想观念和管理方法不能适应当前改革形势发展的需要。实际上，由于企业分布面很宽，管理的跨度大，且信息不对称，企业的很多事情我们管不好、也管不了。针对目前中央企业大都没有建立规范的法人治理结构，企业的所有权、经营权和决策权并没有分开的实际情况，以及中央企业较普遍存在盲目多元化发展的情况，目前对企业的重大投资活动不管还不行。对企业重大投资活动，我们将按主业和非主业分开管理的办法，对主业投资采取备案管理，非主投资采取较严格的核准管理，同时，尽可能把须核准的重大事项减少到最低的程度。需要核准的非主业投资活动仅局限于那些有可能改变企业经营方向的项目，从长远来看，将来这些工作都要交给规范的董事会，国资委作为出资人主要是掌握方向，了解和掌握带有倾向性的问题，提出指导性意见。

（二）坚持科学发展观，以发展为主题统领各项规划工作。

发展是硬道理，发展是永恒的主题。从新世纪新阶段党和国家事业发展全局出发，中央提出了科学发展观的重大战略思想。科发展观的实质是要实现经济社会更快更好的发展，科学发展观是用来指导发展的，发展是第一要务，发展是贯穿“三个代表”重要思想的主题。离开发展，就无所谓发展观。本世纪头20年，对我国来说，是一个必须紧紧抓住并且可以大有作为的重要战略机遇期。我们必须十分珍惜和切实用好这一重要战略机遇期，集中力量，加快发展，全面建设惠及十几亿人口的更高水平的小康社会。

科学发展观是统领我国经济工作的重大战略思想，是加快推进国有资产管理体制改革的指导方针。党的十六大报告明确提出要完善基本经济制度，深化国有资产管理体制改革，强调必须毫不动摇地巩固和发展公有制经济，发展壮大国有经济，增强我国的经济实力、国防实力和民族凝聚力。《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》指出，进一步推动国有资本更多地投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，增强国有经济的控制力。中央关于国有资产管理体制改革的精神，充分体现了科学发展观的重大战略思想。

国有企业是我国国民经济的支柱，中央企业是国有经济的主导力量，是全面建设小康社会的重要物质基础，是国家综合国力的集中体现，是参与国际竞争的主力军。从长远来看，保持和提高关系国家安全和国民经济命脉的领域国有经济的控制力和影响力，提高国有经济的整体素质，促进企业国有资产保值增值，必须立足于发展，通过发展解决企业历史遗留问题和前进中的问题。国资委规划发展管理部门应自觉依法履行出资人职责，坚持以人为本，全面、协调、可持续的发展观，以发展为主题统一大家的思想，以发展凝聚人心，用发展的思想指导各项规划工作。回顾两年来的规划发展工作，无论是研究推进中央企业国有经济布局和结构的战略性调整，培育和发展大公司大企业集团，增强国有经济的控制力，还是指导企业编制发展规划，公布企业主业，增强企业核心竞争力等，都贯彻了可持续的发展观。

（三）坚持抓大事议大事，抓好关系全局、影响长远的工作。

新形势、新体制、新职能下的规划发展工作，对规划工作人员的素质提出了更高的要求。国资委规划发展部门是推进国有经济布局和结构的战略性调整，对企业发展战略和规划、企业重大投资决策履行出资人职责的重要职能机构，位置十分重要，作为主管规划工作的负责人，必须树立大局意识，要注意从国际国内的大形势来审视和考虑问题，坚决贯彻中央的决策和战略部署，要善于统观全局，精心谋划，从整体上把握改革、发展、稳定之间的内在关系，对改革与发展中的重大问题和带全局性的问题，进行深入的战略思考，做出妥善的安排。规划发展工作头绪很多，必须分清主次和轻重缓急，区分哪些是必须干而且是必须干好的工作；哪些是指导性的工作。国务院国资委成立以来，我们坚持抓大事、议大事，首先是从战略和全局高度研究提出中央企业国有经济布局和结构调整的总体思路，这是一项具有重大战略意义的工作。思路的形成，使国资委重要的相关工作有所遵循。其次是全面启动新一轮企业发展战略和规划的编制和审核工作，通过指导企业编制发展战略和规划，从整体上提高了中央企业规划工作水平，健全了机构，锻炼了队伍，使发展战略和规划编制工作成为许多中央企业的“一把手工程”。第三是通过确认并公布中央企业主业，明确企业发展方向和未来市场定位，为国资委加强企业重大投资监管、编制和审核企业发展战略和规划提供了重要的依据。上述工作的顺利开展，开创了规划发展工作的新局面。

（四）坚持学习，转变观念，改善知识结构。

改进和加强学习是我们工作进步的阶梯，只有加强学习，才能适应变化了的环境，才能适应工作的需要。两年来的艰苦探索表明，国资委规划发展工作是极富挑战性和探索性的工作。

首先是工作性质发生了变化。改革国有资产管理体制，成立国资委，解决了长期困扰企业发展的政企不分的问题，改变了几乎所有政府部门都以国有资产所有者的身份多头管理企业的所谓“五龙治水”或“九龙治水”的现象，在政府管理层面上解决了国有资产出资人不到位的问题，由国务院授权国资委代表国家履行国有资产出资人职能。国资委依法履行出资人职责，需要改变以往对国有企业的管理方式，加强对国有资产的监督管理，不干预企业日常的生产经营活动，不能成为企业新的“婆婆”。

其次是管理范围发生了变化。按照国民经济行业分类标准，2004年中央企业三级以上企业在20个门类中都有分布。在国民经济95个大类行业中，中央三级以上企业涉足86个行业，行业分布面为90.5%。工作范围面对国民经济三个产业领域的企业，工作的难度可想而知。

第三是管理对象发生了变化，国资委人员包括规划发展局工作人员过去长期从事政府宏观管理工作，工作对象是全社会；而国资委目前直接面对中央企业，责任更为直接。

第四是面临的环境发生了变化。一是市场经济发展速度加快，国有企业改革进入攻坚阶段，转型发展的任务十分繁重和艰巨。二是按照加入世界贸易组织我国政府的承诺，我国已进入WTO“后过渡期”，我们必须按世界贸易组织规则办事，同时还要适应经济全球化所带来的挑战。三是我国工业化开始进入高加工度产业主导阶段，经济增长从粗放型向集约型转变，我们应与企业共同努力，坚持走新型工业化道路，增强可持续发展能力。四是世界范围内的经济结构调整方兴未艾，中国作为世界制造中心正在崛起，中央企业面临前所未有的机遇和挑战，对我们的工作提出了更高的要求。

能否及时转变思想观念，改善知识结构，顺利完成角色转换，依法履行出资人职责，增强工作责任感和使命感，对我们提出了更大挑战。要做好规划发展工作，必须把加强学习、统一思想、提高认识、改善知识结构摆在突出位置，这是我们开好局、起好步的基础。加强学习，当前最主要的是认真学习党中央、国务院关于深化国有资产管理体制改革的一系列方针政策，深刻理解其重大意义，领会把握好国资委的机构性质、职能配置、监管范围、工作对象和主要任务，切实把思想认识统一到中央精神上来，定准位、定好位，把思想观念转变到依法履行职责、依法监督管理上来。为顺利实现工作角色的转换，还应按照建设学习型机构的要求，组织开展多形式、多内容的学习和调研活动，重视干部的经济理论学习和业务知识培训，重视全体干部的思想作风和工作作风建设。使规划工作人员成为既了解国企改革态势又熟悉行业、企业情况、掌握国内外经济发展趋势的复合型人才。为进一步开创规划发展工作的新局面打下坚实的基础。

三、2005年规划发展工作思路

通过对两年来工作实践的总结，我们深切体会到，要正确履行出资人职责，搞好规划发展工作，还要继续做出艰苦的努力。一是要继续坚持以发展为主题，用发展的思想指导规划工作，各项工作的好坏都要用是否有利于促进企业发展这个根本目的来衡量。二是要进一步加强调研，深入实际，了解情况，发现问题，增强解决实际问题的能力，政策措施的出台争取做到有针对性、有可操作性。三是要积极探索，不断改进工作方法，加强工作协调。四是要加强理论学习，提高理论素养，增强工作才干，把规划工作人员的思想统一到国有资产管理体制改革和国企改革的方向上来。

（一）树立全局观念，研究提出国有经济布局和结构调整的总体思路。

中央企业行业分布过宽、产权结构比较单一、相当一部分企业经营规模偏小、部分重点行业缺少行业排头兵企业，国际竞争能力低。不从战略上调整国有经济布局，合理配置资源，中央企业将难以发挥必要的控制力、影响力和带动力。2005年，我们将在前阶段起草的《关于中央企业国有经济布局和结构调整的总体思路》的基础上，继续深入开展中央企业国有经济布局和结构的战略性调整研究，探索与此相关的重大理论和实践问题，抓紧起草《中央企业国有经济布局和结构的战略性调整的指导意见》，进一步完善中央企业国有经济布局和结构调整的目标、原则、重点、方向等总体思路。同时启动包括地方国有企业在内的全国国有经济布局与结构的战略性调整研究。各省市国资委应根据所监管企业在区域经济发展中的地位作用，相应研究提出企业布局与结构调整的总体思路。

中央企业国有经济布局与结构调整要注重可操作性，在总的原则和思路的指导下，一段时期抓住一些看得准、各方面认识比较一致、容易取得突破的重要环节，加快推进调整改组，取得经验后再解决存在的其他问题，坚持循序渐进、滚动调整。近期，我们将按照“总体设计、分类指导、个案操作、分步实施”的工作指导思想，在前阶段工作的基础上，抓紧完成分行业、分领域、分企业的结构调整思路研究，提出石化、化工、电力、煤炭、航运、民航、电信、冶金、有色、建筑、建材、电子、房地产、汽车、装备、军工、船舶、商贸、勘察设计、科技和投资业等21个业务板块调整重组的指导意见。

（二）强化战略意识，明确企业发展方向和未来市场定位。

1．审核和修订企业发展战略和规划。

《中央企业发展战略和规划管理办法（试行）》明确要对企业发展战略和规划的制订程序、内容进行审核，并对其实施情况进行监督。目前，我委对中央企业发展战略和规划（草案）的审核工作正在按计划进行，我们先行对已公布主业的企业发展战略和规划进行审核；对尚未公布主业的企业采取规划审核与主业确认相结合的方式，明确企业发展方向。规划审核主要是对企业的战略定位、发展目标、措施办法和存在问题进行评议并提出明确的意见，并以委办公厅文的形式反馈给企业，企业按要求修订完善后再将正式规划稿报委备案。企业发展战略和规划管理要建立同委内有关职能厅局的工作协调机制,当前应在明确企业三年规划目标的基础上,协助业绩考核部门做好企业负责人经营业绩考核任期目标的研究确定工作，把规划发展目标同企业负责人任期考核结合起来。

据我们掌握的情况，各地国资委对企业发展战略和规划的监管工作进展不一，建议已编制完成企业发展战略和规划的省市要及时启动规划审核工作，尚未编制规划的地方重点企业可结合国家和省市“十一五”规划编制工作制订发展战略，并据此制订提高企业竞争力的发展规划和相应措施。

2．继续确认并公布中央企业主业。

确认并公布企业主业是国资委国有经济布局与结构调整工作的新进展，是国资委加强对中央企业发展战略和规划监管、对企业重大投资活动依法履行出资人职责的重要基础性工作。标志着国资委国有资产管理进入新的阶段，也标志着做强做大企业主业、培育大公司大企业集团进入实质性阶段。第一批公布的49家中央企业主业在社会各界和中央企业中产生了重大的反响。根据企业主业调整方面存在的三类情况，2005年我们将继续采取分类管理的办法：一是对主业较为突出的企业，继续确认并公布其主业领域，明确企业发展方向。第二批公布主业的企业仍主要是涉及国家安全和国民经济命脉的主要行业和关键领域的企业。二是对企业经营规模较大但主业尚不明确的企业，将组织专家论证，与企业交换意见，尽快确定其主业及调整方向。三是对经营规模偏小、且集中于技术发展比较成熟、市场化程度高、竞争属性强的领域的企业，由于现有主业效益不够理想，处于转型的探索时期，为防止其盲目扩张，将通过采取认定其一段时期主业的方式，规范和引导其投资行为。

（三）加强制度建设，研究制定相关管理办法，进一步完善规划发展工作监管体系。

对所监管企业重大投资决策履行出资人职责是一项探索性和政策性很强的工作。根据我们一年多来的探索，广泛征求各方面意见，对中央企业重大投资监管的内容和方式方法基本达成了共识。具体包括三层含义：一是对中央企业规划中符合主业发展的投资项目实行备案制，全面、系统、及时掌握企业重大投资情况。二是对非规划内、非主业的投资项目实行核准制。并要求企业制订和完善相应的主业、非主业投资管理办法。非主业投资风险大，监管不力，将导致低水平重复投资、重复建设、企业内部结构趋同、资源配置不合理。应通过必要的核准，正确引导企业投资方向，集中有限资源加大主业投资力度，增强核心竞争力。三是对中央企业重大投资项目实施后评价，重点考核项目规划的合理性及决策的科学性，总结经验教训，提高企业重大决策的水平。我们将在研究提出《中央企业固定资产投资项目后评价工作指南》的基础上，以企业为主体，从面上推进投资项目后评价工作，支持、推动投资量大的企业主动开展后评价工作。同时组织行业专家有重点地选择一些实施后评价工作的企业，对项目的投资目的、执行过程、实现效益及环境、社会影响等进行系统、客观的分析评价。2005年我们将进一步修订完善《中央企业投资管理暂行办法》和《中央企业固定资产投资项目后评价工作指南》，着手起草《中央企业境外投资管理办法》，进一步建立和完善规划发展工作监管体系，提高依法监管的水平。

（四）重视前瞻性研究，对关系全局、影响长远的有关重大问题提出预安排。

《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》分别从五个方面论述了加强党的执政能力建设的主要任务，强调不断提高驾驭社会主义市场经济的能力，坚持社会主义市场经济的改革方向，始终站在时代前列领导和谋划改革，鼓励围绕改革的重点和难点，大胆探索，勇于实践。《决定》对加强党的执政能力建设、提高党的领导水平和执政水平提出了明确的要求。荣融同志在中央企业负责人会议的讲话中指出：2005年是国资委推进中央企业改革和调整、提高可持续发展能力的重要一年，必须抓住机遇、用好机遇，尽可能把工作做在前面，早做预案，争取主动。

企划管理工作思路篇（8）

前言

企业是构成社会的元素之一,企业计划生育工作管理的好与否,职工实行计划生育自觉性的强与否,直接影响到我国社会主义经济建设的发展,影响到社会安定团结与和谐稳定。因此,在新时期新阶段,积极探索新的管理途径,不断转变计划生育工作模式和管理手段,转变观念,坚持以人为本,强化服务,在服务中实施管理,在管理中体现服务。

1、转变观念,以求真务实的作风抓计划生育工作

随着形式的发展,计划生育工作逐步“实现工作思路和工作方法由以往仅就计划生育问题向经济社会发展紧密结合,采取综合措施解决人口问题转变,由以社会制约为主向逐步建立利益导向与社会制约为主结合,宣传教育,综合服务,科学管理相统一的机制转变,”从更加人性化的高度,依法管理计划生育工作,逐步把计划生育工作纳入制度化、规范化和法制化管理的轨道。但对企业的计划生育工作来讲,尽管口头上讲“两种生产”一起抓,而实际上只顾抓生产、抓安全、抓效益。在企业体制改革、机构调整,减员增效等一系列变革中,计划生育工作从机构设置到人员配置非但没有增加,反而削弱了。有些职工群众错误的以为国家的人口计生政策宽松了,可以任意满足生育的愿望了。针对这种错综复杂的局面,如果不及时地转变观念,纠正错误认识,调整工作思路,科学有序的人口发展目标就不能实现,已得到有效控制人口过快增长速度将会出现反弹。因此,必须强调从根本上转变观念,深刻认识当前继续抓紧抓好计划生育工作的重要性、必要性、长期性和艰巨性。

转变观念,是新时期新形势对计划生育工作的要求,也是每一个人的责任。对于企业来讲,领导干部带头转变观念显得尤为重要。

1)领导干部要带头转变观念,自觉加强人口理论和计划生育法律法规的学习和理解,从可持续发展的观点重新认识和理解计划生育工作,以强烈的责任感,高度重视计划生育工作在促进社会经济发展,建设和谐社会的重要地位和作用。尤其是党政一把手,要真正负起总责,关注本企业的计划生育工作,注重培养思想好、作风正、业务精,善于做群众工作的高素质的计生工作者;要建立健全管理和监督机制,协调各个职能部门,齐抓共管。切实把计生工作落到实处,继续完善目标责任制,切实把计划生育管理工作贯穿于企业管理的全方位、全过程,真正做到“两种生产一起抓,两手都要硬。”

2)领导干部要带头转变观念,坚持正确的舆论导向,坚持从职工群众的根本利益出发,切实加强职工群众的思想政治工作和宣传教育工作,促进全体职工思想观念转变。因此,企业的党政领导,必须高度重视计划生育宣传教育工作,深入宣传党和政府的计生方针政策和法律法规,宣传新的生育观念,普及计划生育科普知识,引导职工群众按照国家和政府的人口政策、法规,规范个人的生育愿望和生育行为;帮助解决职工思想认识问题和切身利益问题,提高职工实行计划生育的主动性和自觉性,变被动为主动。

2、以人为本,用优质服务的态度解决育龄群众的需求

人口问题实质上就是发展问题。随着企业改革的日益深化,计划生育工作在几十年的管理实践中,曾取得的行之有效的宝贵经验,已不能完全适应新形势的要求。计划生育工作正在从过去单一依靠行政手段向管理与服务相结合,寓管理于服务之中转变。在新形势下,计划生育工作必须坚持以人为本,充分尊重和维护职工的合法权益,把依法管理与综合服务结合起来,把职工的权利和义务结合起来,把引导节育与自愿节育结合起来。最大限度地提供优质服务,认真总结经验,积极探索新路,开创企业计划生育工作的新局面。

1)文明服务。

随着时代的进步,计划生育工作很重要的一个环节,即安全避孕,其内涵发生了深刻的变化。企业计划生育工作者,要在以往开展的计生科普教育基础上,增加艾滋病、性病等一系列传染病的传播途径和预防措施的科普教育,加大宣传力度,不断增加宣传教育的服务内容,拓宽服务领域,扩大服务对象。新时期企业的计划生育工作者,不仅要懂政策、有热情,更要掌握与计划生育相关的医学知识,为职工群众解疑答惑,把科学管理融于服务之中,科普教育融于服务之中,在服务中体现管理,在服务中体现教育,营造以人为本、科学管理、文明服务和谐企业氛围。

2)优质服务。

在继续做好避孕节育、优生优育、生殖保健、孕情普查、妇女病普查等为主要内容的计划生育技术相关的优质服务基础上,还要继续深入开展宣传教育、完善奖励机制。应该真心实意的从职工群众的根本利益出发,急职工所急、想职工所想、帮职工所需、解职工所难,把工作做深、做细,真正发挥激励职工、服务职工的作用。企业计划生育工作重点是优质服务,科学管理,并贯穿于企业管理的全过程、全方位。各个职能部门密切配合,齐抓共管,综合治理,诚心诚意地帮助职工解决“生产、生活、生育”方面的实际困难和问题,深入贯彻落实“科学发展观”重要思想,让计划生育工作在企业的发展壮大中发挥积极作用。

企划管理工作思路篇（9）

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 07. 039

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）07- 0063- 01

1 创建铁路企业人力资源可持续发展新机制的重要意义

在当前知识经济大背景下，人力资源的重要性日益显现出来，人力资源成为重要的战略性资源，关系到企业的兴衰成败。铁路企业实现可持续发展，必须重视人力资源的开发与管理，建立人力资源可持续发展的新机制，真正调动广大员工的生产积极性与创造性，以人力资源作为强大后盾，在新世纪实现跨越式发展。

2 新时期铁路企业人力资源可持续发展机制建设路径

2.1 确立战略性人力资源管理思想，建立新的人才激励机制

2.1.1 确立战略性人力资源管理思想

战略性人力资源管理是将人力资源管理与企业发展的战略目标实现有效对接，通过对人力资源的开发和管理，加快实现企业战略目标。铁路企业人力资源管理需要与企业战略规划、企业在各个阶段的目标有机联系起来，定期对铁路员工的知识、基本操作技能展开全面的评估，制订具体培训计划，开展绩效评价，识别判断人才在岗位上的适应能力，进而将铁路企业人力资源管理渗透至企业经营过程中，让人力资源管理真正成为推动企业发展的主要力量。铁路人力资源管理部门需要掌握铁路发展规划，并鼓励员工参与企业发展战略决策，并且全面发挥控制、监督、调整与反馈等管理职能，尤其是在铁路运输业快速发展，大量的铁路新干线投入建设的情况下，制订符合新形势、新变化的人力资源规划，为企业实现发展战略目标发挥促进作用。

2.1.2 建立新的人才激励机制

铁路企业人力资源管理需要从多角度、多层次出发，创建新的人力资源激励机制。对专业技术人才来讲，需要建立以能力与业绩作为基本导向的专业技术资格考核制度，一定打破在专业技术资格方面的限制，实行任期制度与聘约管理制度，提升专业技术人员的专业素质；岗位管理方面，也要坚持竞争上岗、按需上岗的原则，建立科学的考核机制，打破管理者与普通工人间的界限；收入分配上，也需要采取适宜不同人才的收入增长分配方式；成长平台建设方面，铁路企业人力资源部门要制订人才成长的规划办法，采用互动方式为人才设计与铁路企业、个体职业相符的成才规划，为人才发展构建新的发展平台，加强企业发展的内部驱动力，充分发挥人才的作用。

2.2 创新铁路企业文化，创新人力资源管理模式

2.2.1 创新铁路企业文化

企业文化是企业在生产实践过程中，逐渐形成的、为全体成员所认可的共同价值理念、行为准则之和。创建良好的企业文化有利于培养企业员工对企业的高度认同感，在汇聚员工力量方面发挥重要作用。所以，企业文化也被称为企业的灵魂。只有创建良好的铁路企业文化，企业才能实现可持续发展。铁路各级领导干部要在建设企业文化的过程中起到统领作用，善于抓住机会全面阐述企业的核心价值理念，加强铁路员工对企业的责任感与认同感。另外，将企业文化所包含的抽象的理念，采用具体的制度落实到位，使用具体的制度去解释这些基本理念，而员工在执行具体制度的过程中，加企业文化倡导的价值观继续加以深化，并最后成为员工个人的理念与价值观。

2.2.2 创新人力资源管理模式

一般来说，铁路企业人事管理是由3个部门来负责，分别是劳资、人事与管理部门。人力资源管理的基本任务是通过一系列活动来进一步改善企业内部的生产效能，提升企业的服务质量，并能真正帮助员工实现全面发展，提升企业经济效益。要全面实现该目标，人力资源部门负责招聘员工、培训员工、人事记录、战略规划、员工培训等方面的工作，做到各个部门之间实现统一协调、相互关联。改变当前劳资、人事、社会保障、教育等多个部门分头管理的情况，逐渐形成一股合力，最大程度发挥人力资源管理的作用。而从管理方式上来说，每一个管理人员也是人力资源管理的参与者，每一名负责人也需要掌握人力资源管理方面的知识，明确员工的实际需要，掌握员工近期心理变化，激发员工创业的积极性与主动性，加快企业发展。

2.3 建立绩效考核机制

铁路企业就像一个联动机，必须采取统一指挥、全面集中的管理模式，执行铁的纪律，每一个工作环节都需要制定严格的规章制度来加以有效控制，所以，很有必要采取工作绩效考核与贡献记录考核相互结合的方式。采用工作绩效考核的方式，根据工作性质的差异确定工作量，按照员工完成的任务、遵纪守法情况、安全生产等方面的实际情况，定期给予等级评定，将员工绩效录入数据库，作为晋升、薪酬分配、合同续签等方面的重要考察依据。特殊贡献记录重点是记录员工在科技创新方面对企业发展所做出的实际贡献，并将其作为人才提拔的重要依据。同时，还要根据考核的具体结果，将其反馈给企业与员工个人，让员工能找出差距，及时改进，迎头赶上。

总之，创建铁路企业人力资源可持续发展的新机制，对推动新时期铁路企业发展具有重要的现实意义。在新时期创建铁路企业人力资源可持续发展机制过程中，需要确立战略性人力资源管理思想，通过建立新的人才激励机制，创新铁路企业文化，创新人力资源管理模式，建立绩效考核机制等措施，提升铁路人力资源管理水平，加快企业转型的步伐，明确铁路企业未来发展的总目标，提升铁路企业发展的整体竞争力，既要突出量的优势，还要彰显质的提升，为我国铁路事业发展做出更大的贡献。

主要参考文献

企划管理工作思路篇（10）

一、背景介绍

南方电网公司中长期发展战略提出两个转变，即电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变，企业管理向精益化方向转变。企业管理向精益化方向转变是以提高公司综合效益为目标，对核心业务的全过程实行精细控制，更加注重细节管理，将具体、明确的量化标准渗透到管理的各个环节，使公司的经营管理活动始终处于受控状态。

精益化管理是企业管理的必然趋势，是全面提升各项工作水平的必然路径，工作只有做细做实，才能做大做强。精益化管理是企业发展的一个方向。南宁局提出要做南网标杆和同行典范，就是要在精益化管理上下功夫，只有这样才能做到又好又快发展。

二、基本考虑

企业财务管理是企业经营的基础，为企业后勤提供了保障，它时刻监督着业务管理工作。业务管理直接推动着企业的业务经营，决定着财务管理工作的存在价值。两者融合为企业提供了一个良性循环体系。

本文涉及了诸多部门的管理行为，但是做的都是同一件事，管理工作就是要将多件事情进行统筹，找出共同点，加以结合，最后形成一件事，每个部门都针对同一件事开展工作，各取所需。

本文以一个财务人员的视角考虑RAP（risk-based activity plan）的切入，重点运用PDCA（plan do check action）闭环管理思想以及安全生产风险管理体系中的SECP（scheme execution consistency performance）理论来进行论述，突出风险管控，从财务管理、计划管理、车辆管理等几个方面进行逐一论述。

三、实施的途径

超高压公司负责管理、运营、维护和建设南方电网跨省区骨干网架及重要联络线。南方电网公司赵建国董事长在超高压公司检查工作时提出超高压公司就是要确保南方电网主网架安全、安全、再安全，因此我们的各项工作都是要围绕安全这个中心主题词来开展的，要围绕中心做工作、进入管理起作用，在这个基础上关注经营管理和队伍建设，所以要将安全生产这条生命线贯彻始终。

我们每做一件事，搞一项活动或解决一个问题，都有一个做法或思路，它都是按照PDCA的活动规律（程序）进行的。P（plan）表示策划，D（do）表示执行，C（check）表示检查，A（action）表示改进。PDCA闭环管理思想的特点是：按PDCA顺序前进，就能达到一个新的水平，在新的水平上再进行PDCA循环就又可达到一个更高的水平；且每个阶段都可有它本身的小PDCA循环。目前我们可以依托输电巡线作业管理平台，以风险管理为主线，计划管理为平台来开展财务PDCA循环管理工作。

（一）P（plan）：策划

要围绕我们的关键指标做好策划，对影响到我们安全的各个因素、各个关键点进行分析，对我们的工作量进行评估，用多少人、什么能力水平的，按照计划管理5W1H（what why who where when how）的标准将工作进行分解，形成计划，在计划中对各个关键点进行评估，对策清楚，目标明确，责任落实。具体因素包括以下几方面：

1、制度建设方面

在开展输电巡线业务之前要有规矩，将我们的制度、流程、表单、作业指导书等东西都纳入到系统管理的框架中，去操作、去执行。

2、业务计划方面

事先做好工作量的测算，并充分考虑人员、时间、天气、工具等因素。

3、车辆管理方面

要考虑车辆的使用、调配计划，可以通过车辆的里程、油耗、维护成本作为关键性指标进行过程监测，尤其是车辆的里程数，将其纳入进去，每次巡线前画好线路的运行规划图，围绕哪条线路去巡线，就设计好线路的规划图以及车辆路线的规划图，按照关键路径法将关键路径确认出来，考虑一个最优方案。

4、预算方面

每次外出巡线时要进行费用预算，住宿情况、补助情况以及其他费用使用情况，住宿是必不可少的是因素，对于住宿我们可以考虑定点住宿统一结算或者定点住宿单独结算亦或是不定点住宿按照包干的方式执行，但要在事先谋划好，规定好“圆点”，所谓“圆点”就是对巡线的路径进行规划的时候同时也“画圆”，规定好哪些地方必须住宿、哪些地方可住可不住、哪些地方不能住宿。

5、风险防控方面

风险防控包括安全风险、廉洁风险、违约风险、作业控制风险等等。安全风险涉及人员风险、设备安全风险、车辆安全风险；廉洁风险涉及到依法经营等方面风险；计划管理就是一个契约，违约风险就是没有按照计划去落实、去执行，该变更而未变更等风险；作业控制风险涉及到作业过程控制的风险。

要将上述各因素纳入到策划当中，录入到系统中形成指标，以便执行、检查和考核。

（二）D（do）：执行

目前，我局建立了输电管理信息系统，每名员工都带有一个“本本”，巡线可以利用“本本”导航进行，导航将整个巡视路径图汇成了一条指引工作的曲线，顺着他就可以找到前进的方向，按照事前的策划去逐一落实，就可以达到目标、看到“光明”。再则，我们的“本本”还是业务计划、预算、操作方法、步骤等等的汇集体，不但告诉你做什么还和你讲怎么做。在执行过程中也要进行风险评估，风险是否上升了，如果上升我们就要修改我们的工作计划，之后再执行。

JUST IN TIME理论传达的思想是一次性作对，不瞎忽悠、不乱折腾，我们在执行过程中也要有这种精神，不断向前看，找出短板，将过去的问题不断处理掉，面对的就只有新问题，而新的事情我们就按策划方案一次性做好，从而做到“干一件、学一样、规范一项”，当执行过后，我们将所有的数据录入到数据库中，作为历史数据，以供参考。

（三）C（check）：检查

检查可以运用安全生产风险管理体系中的SECP理论来做支撑、把控。SECP明确了按什么考核，考核什么。SECP四个环节“策划（SCHEME）、执行（EXECUTION）、依从（CONSISTENCY）、绩效（PERFORMANCE）

1、S（scheme）：策划

就是要看我们业务计划是否按照标准、规范进行的策划，预算是否符合要求；

2、E（execution）：执行

就是看我们计划的完成情况是否已经按照策划要求完成，预算是否按照策划要求完成，是否达到预期的结果。

3、C（consistency）：依从性

就是看我们的结果是否按照规定的标准去执行了，也就是指标完成率如何，是否偏离，如果偏离了，那修改过计划没有，是主观因素还是客观因素。

4、P（performance）：执行的效果

就是看存在哪些不足需要不断改进，有什么好的做好要去固化，以便下一次在执行过程中采纳。持续改进可以形成最优工作量、最优车辆使用、最佳预算调配、最佳路径选择等几方面的内容。

当然，在检查过程中要随时做好监测，有过程的控制也有结果的控制。过程控制可以通过“本本”来控制，是否按照既定的路线去巡视，路线存在偏差时是否采用了变化管理去修改计划；住宿是否到定点宾馆去住宿的，住宿的天数是否按照既定的计划去安排的，费用的使用有无按照预算去考虑，车辆的安排是否在掌控之中。

另外，管理过程中要把握好风险的管控这条主线，也是红线，也要进行监测，包括以下几个方面的风险监测：

（1）安全风险，安全风险内涵丰富，具体来说有设备风险、人员风险、车辆风险等风险，这个属于安全指标考核内容的几个大项。在车辆使用过程中，要安排规定的里程内休息多少次，车速不能超过多少、酒后不能驾车、车辆出现什么异常情况要进行修理；人员出现问题，比如生病、不适，或者环境发生变化等可能会危及到人身安全的情况要中止作业。

（2）廉洁风险：就是依法经营指标风险，不能违法乱纪、违规开展工作。

（3）违约风险：计划管理就好比是一项契约，每一步骤都是契约中的一个关键环节，守约、执行的好的可以得到奖励，不能违约，违约就要有惩罚，通过绩效考核来实现，涉及到人员岗位晋升、评先、创优，也可能会有通报批评、降岗降薪等惩罚性措施。

（4）作业控制风险：就是是否达到预定要求等。

通过上述风险管控措施，让大家不敢越红线（雷池）一步。

（四）A（action）：改进行动

通过上面的检查，做好评估，不断优化工作计划、固化好的做法、改进流程、表单，最终达到持续改进，提出最优方案、最优工作量，从而提高管理精益化水平，让管理上层次。

当然，在整个流转过程中要考虑“人”的因素，要打造一支政治坚定、业务精湛、爱岗敬业、作风优秀的员工队伍，就要将学习、规范、分享、互助的文化建设思想贯彻始终，做到“看大做小”，提高员工深入分析、养成良好的思辨能力，让员工在执行过程中达到自我价值的实现，从而更好地提升企业价值。

围绕做什么、怎么做，管什么、怎么管，利用PDCA循环将管理工作串联起来，基于RAP作业管理，形成闭环。

（五）考核

考核就是针对计划执行的过程、执行的结果、预算执行过程、执行结果、风险控制情况等进行考核，考核涉及到人员的晋升、降职，人员的岗位调整，部门的奖励、惩罚，部门费用的增加、减少等四大方面。要通过考核促管理，使制度流程行得通、管得住、用得好。

四、RAP框架的运作和产生的变化

我们期待在此种流程运转后，我们的输电巡线管理会像精益化管理方向迈出一大步。

（1）费用归集可以统计到每条线路巡线人工成本，车辆过路过桥费、加油费、维护费，青苗补偿费，其他材料费；

（2）每条线路巡视可以精确到人次、最优巡视线路，最合理天数、最佳工作量；

（3）车辆可以达到最优安排，包括车辆的最优路径、最佳公里数、最佳油耗等等；

（4）风险可以做到最优管控；

（5）定额管理方面有所突破，管理更趋向于标准作业管理；

（6）文化氛围做到更好，人人养成遵章守纪的好习惯，计划管理上水平，上层次。

五、下一步打算

数据的积累不是一时能够解决的，还需要不断去更新，去完善。通过RAP建立各个流程的手拉手，按照平衡积分卡思想，在资产管理、物资管理等方面充分运用，尤其是将资产全生命周期理念融入进来是发展的必然。

企划管理工作思路篇（11）

年度销售计划制定的依据，便是过去一年市场形势及市场现状的分析，采用的工具是目前企业经常使用的SWOT分析法，即企业的优劣势分析以及竞争威胁和存在的机会，通过SWOT分析，从中了解市场竞争的格局及态势，并结合企业的缺陷和机会，整合和优化资源配置，使其利用最大化。比如，通过市场分析，清晰地知道市场现状和未来趋势：产品（档次）向上走，渠道向下移（通路精耕和深度分销），寡头竞争初露端倪，营销组合策略将成为下一轮竞争的热点等等。

二、营销思路。

营销思路是根据市场分析而做出的指导全年销售计划的“精神”纲领，是营销工作的方向和“灵魂”，也是销售部需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。针对这一点，制定具体的营销思路，其中涵盖了如下几方面的内容：

1、树立全员营销观念，真正体现“营销生活化，生活营销化”。

2、实施深度分销，树立决战在终端的思想，有计划、有重点地指导经销商直接运作末端市场。

3、综合利用产品、价格、通路、促销、 传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。

4、在市场操作层面，体现“两高一差”，即要坚持“运作差异化，高价位、高促销”的原则，扬长避短，体现独有的操作特色等等。

营销思路的确定，充分结合了企业的实际，不仅翔实、有可操作性，而且还与时俱进，体现了创新的营销精神，因此，在以往的年度销售计划中，都曾发挥了很好的指引效果。

三、销售目标。

销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是年度销售工作计划的最重要和最核心的部分。

1、根据上一年度的销售数额，按照一定增长比例，比如20%或30%，确定当前年度的销售数量。

2、销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还责任到人，量化到人，并细分到具体市场。

3、权衡销售目标与利润目标的关系，做一个经营型的营销人才，具体表现就是合理产品结构，将产品销售目标具体细分到各层次产品。比如，根据企业产品ABC分类，将产品结构比例定位在A（高价、形象利润产品）：B（平价、微利上量产品）：C（低价：战略性炮灰产品）=2：3：1，从而更好地控制产品销量和利润的关系。销售目标的确认，使其销售目标的跟踪有了基础，从而有利于销售目标的顺利达成。

四、营销策略。

营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障。根据行业运作形势，结合市场运做经验，制定如下的营销策略：

1、产品策略，坚持差异化，走特色发展之路，产品进入市场，要充分体现集群特点，发挥产品核心竞争力，形成一个强大的产品组合战斗群，避免单兵作战。

2、价格策略，高质、高价，产品价格向行业标兵看齐，同时，强调产品运输半径，以600公里为限，实行“一套价格体系，两种返利模式”，即价格相同，但返利标准根据距离远近不同而有所不同的定价策略。

3、通路策略，创新性地提出分品项、分渠道运作思想，除精耕细作，做好传统通路外，集中物力、财力、人力、运力等企业资源，大力开拓一些特殊通路，实施全方位、立体式的突破。

4、促销策略，在“高价位、高促销”的基础上，开创性地提出了“连环促销”的营销理念，它具有如下几个特征：

一、促销体现“联动”，牵一发而动全身，其目的是大力度地牵制经销商，充分利用其资金、网络等一切可以利用的资源，有效挤压竞争对手。

二、连环的促销方式至少两个以上，以充分吸引分销商和终端消费者的眼球。

三、促销品的选择原则求新、求奇、求异，即要与竞品不同，通过富有吸引力的促销品，实现市场“动销”，以及促销激活通路、通路激活促销之目的。

5、服务策略，细节决定成败，在“人无我有，人有我优，人优我新，人新我转”的思路下，在服务细节上狠下工夫。提出“5S”温情服务承诺，并建立起“贴身式”、“保姆式”的服务观念，在售前、售中、售后服务上，务求热情、真诚、一站式等等。通过营销策略的制定，为其目标的顺利实现做了一个良好的开端。

五、团队管理。

在这个模块，主要锁定两个方面的内容：

1、人员规划，即根据年度销售计划，合理人员配置，制定人员招聘和培养计划，都有一个具体的规划明细。

2、团队管理，明确提出打造“XX”团队的口号，并根据这个目标，采取了如下几项措施：

一、健全和完善规章制度，从企业的“典章”、条例这些“母法”，到营销管理制度这些“子法”，都进行了修订和补充。比如，制定《营销人员日常行为规范及管理规定》、《营销人员“三个一”日监控制度》、《营销人员市场作业流程》、《营销员管理手册》等等。

二、强化培训，提升团队整体素质和战斗力。比如，制定全年的销售培训计划，培训分为企业内训和外训两种，内训又分为潜能激发、技能提升、操作实务等。外训则是选派优秀的营销人员到一些大企业或大专院校、培训机构接受培训等等。

三、严格奖惩，建立良好的激励考核机制。通过定期晋升、破格提拔、鼓励竞争上岗、评选营销标兵等形式，激发营销人员的内在活力。

旨在通过这一系列的团队整合，目地是强化团队合力，真正打造一支凝聚力、向心力、战斗力、爆发力、威慑力较强的“铁血团队”。

六、费用预算。销售计划的最后一项，就是销售费用的预算。即在销售目标达成后，企业投入费用的产出比。比如，销售目标5个亿，其中，工资费用：500万，差旅费用：300万，管理费用：100万，培训、招待以及其他杂费等费用100万，合计1000万元，费用占比2%，通过费用预算，可以合理地进行费用控制和调配，使企业的资源“好钢用在刀刃上”，以求企业的资金利用率达到最大化，从而不偏离市场发展轨道。

做年度销售计划时，充分利用表格这套工具，比如，销售目标的分解、人员规划、培训纲目、费用预算等等，都通过表格的形式予以体现，不仅一目了然，而且还具有对比性、参照性，使以上内容更加直观和易于理解。

年度销售计划的制定，达到如下目的：

1、明确了企业年度营销计划及其发展方向，通过营销计划的制定，不仅理清销售思路，而且还为具体操作市场指明方向，实现了年度销售计划从主观型到理性化的转变。

2、实现了数字化、制度化、流程化等等基础性营销管理。不仅量化了全年的销售目标，而且还通过销售目标的合理分解，并细化到人员和月度，为每月营销企划方案的制定做了技术性的支撑。

3、整合了企业的营销组合策略，通过年度销售计划，确定了新的一年营销执行的模式和手段，为市场的有效拓展提供了策略支持。