饮料销售工作经验总结大全11篇

饮料销售工作经验总结篇（1）

居住地：上海

电　话：151********（手机）

E-mail：

最近工作 [ 3年]

公　司：XX电子商务有限公司

行　业：快速消费品(食品、饮料、化妆品)

职　位：销售主管

最高学历

学　历：本科

专　业：营销与管理专业

学　校：上海交通大学

自我评价

本人毕业于营销与管理专业，拥有五年以上工作经验。良好的专业技能和英语沟通能力，团队合作精神，高度的责任感和归属。能够承受较大的工作压力。性格稳重，思维严谨，责任感强，有较强的协调与处理问题的能力。工作条理清晰，市场触角敏锐。能够努力吸收新事物，学习新技能，与社会同步。

求职意向

到岗时间： 一周之内

工作性质： 全职

希望行业： 快速消费品(食品、饮料、化妆品)

目标地点： 上海

期望月薪： 面议/月

目标职能： 销售主管

工作经验

2010/7—至今：XX电子商务有限公司[ 3年]

所属行业： 快速消费品(食品、饮料、化妆品)

销售部销售主管

1、 负责合理分配资源，监控客户的执行情况；

2、 负责管理当地销售队伍，保证销售团队的高效运作；

3、 负责对经销商及销售网络进行密切有效的监控及管理，配合终端动销；

4、 负责协助经销商现场谈判，新品入场，开展促销；

5、 负责每年度对产品的销售业绩及网络的建立进行评估与分析，总结。

2009/7—2010/7：XX市场策划有限公司[ 1年]

所属行业： 快速消费品(食品、饮料、化妆品)

市场策划部市场企划专员

1、 负责编制及实施公司各项促销活动；

2、 负责策划公司大型年会、讲座、各项技能大赛等活动；

3、 参与公司企业形象识别系统的编制工作；

4、 设计促销活动的宣传海报及卡片。

2008/7--2009 /7：XX科技有限公司[ 1年]

所属行业： 快速消费品(食品、饮料、化妆品)

计划财务部 运营主管

1、 负责制定区域市场规划和销售、开店、费用等预算；

2、 负责管理销售团队，建立并完善公司营运制度；

3、 负责对重点客户管理，通过客情、谈判等方法，争取让公司利益最大化；

4、 负责通过报表和数据分析及时发现营运中的问题；

5、 负责定期安排市场活动，并回顾和总结；

6、 负责协调各部门与销售部的工作，使之能配合默契；

7、 负责通过各种途径始终保持对市场的敏锐度。

教育经历

2004/9 --2008 /7 上海交通大学 营销与管理专业 本科

证 书

2006/12 大学英语六级

饮料销售工作经验总结篇（2）

究其原因，是上海拥有精明的本地消费者，对纯粹的“砸钱做广告”营销活动有着极强的“免疫力”，还有上海地区日益高昂的渠道成本，吞噬着饮料企业大量利润。

最近，袁刚从多位同行处了解到，娃哈哈新推出的格瓦斯酒精饮料，即便在上海地区投入大量市场推广费用，却未必迎合上海消费者的“挑剔”口感。

“事实上，没有一家饮料企业愿撤离上海市场。他们知道，只有立足上海，才有底气辐射全国。”袁刚坦言。毕竟，上海地区有着重要的商业价值。一方面上海地区知名饮料的定价能适度高于同类饮品，给企业带来可观利润；另一方面是借助上海地区的品牌知名度，饮料企业在二三线城市渠道推广时能掌握更多话语权，进而压低渠道成本。

为了在上海地区维系品牌知名度，一些跨国知名饮料公司不惜将市场份额、销量增幅列入最重要的业绩考核指标，利润率反而被摆到次要位置。

但是，无法创造利润的经营策略能持续多久，袁刚自己也不知道答案。

去年12月底的一个下午，刚完成部门经理年度绩效考核评审的上海百事可乐饮料有限公司（下称上海百事）总经理蒋志兴向记者讲述饮料企业在上海市场避免烧钱困境的秘诀。

在他看来，饮料企业要在激烈竞争的上海市场“良性发展”，实现销量、市场份额与利润的“三丰收”，需要具备3个经营DNA，一是能配合公司总部市场推广策略进行良好的本地化营销；二是产品营销的渠道成本要控制在合理区间；三是充分“发挥”上海本地员工的精明生意头脑。

本地化营销瓶颈“待破”

在袁刚看来，碳酸饮料产品本身没太多差异性，容易被相互替代。就像有些消费者闭上眼睛喝百事和另一款可乐饮料，未必能区分两种产品的差别。但他们之所以优先考虑购买百事，在于彼此存在着一种情感联结。

但是，要靠“感情联结”打动上海消费者的心，绝非易事。

相比二三线城市，上海人的消费观有着诸多差异：一是上海消费者善于货比三家；二是上海的海派文化，令当地人会对西方流行产品品质产生较高的信任感；三是越来越多富裕的上海白领们更愿选择对健康有益的饮料......

袁刚认为，格瓦斯在上海地区推广难度较高的主要原因，也许就是因为上海消费者更接受健康饮料。

这却不能令所有饮料企业知难而退。甚至一些饮料企业的经营策略，就是在上海地区不惜成本打响品牌知名度，再依托二三线城市的盈利“反哺”上海地区亏损额，实现总账盈利。

然而，要实现总账盈利的一个前提，就是要借助上海地区的本地化营销创新，俘获上海消费者的心。这也是所有饮料企业立足上海地区共同面临的最大营销挑战。

2 0 1 2年，蒋志兴担任上海百事总经理起，在本地化营销方面做出了很多尝试。

配合去年底的“把乐带回家”营销活动，上海百事将这项活动推广到上海弘梅民工小学与地铁站。在蒋志兴看来，生活在上海的外地工作者及子女、大学生超过千万。每逢新春佳节，他们最大的快乐，就是能够回家与亲人团聚分享快乐，与百事可乐要传递的“快乐情感”高度契合，进而拉动销量。

针对上海当地人货比三家的消费习惯，一份体验式营销的本地化营销执行方案，也被摆到上海百事高管的办公桌上。

所谓体验式营销，即主动引导消费者有针对性地比较同类饮料产品，找出百事饮品的“特点”。比如百事旗下的鲜果粒，是从新鲜水果中提取果粒，但多数上海人并不了解，上海百事就要求促销人员主动让消费者去比较果汁饮料的果粒饱满度，让他们意识到鲜果粒的品质特点。

在向上海地铁投放纯果乐的拉手广告时，考虑这是美国领先的果汁品牌，上海百事刻意强调这是一款“美国妈妈给孩子喝的果汁饮料”，借助上海消费者远高于其他地区消费者的对欧美品牌高质量产品的认同感，吸引他们去“体验”纯果乐。

在多位饮料企业人士看来，统一、康师傅、红牛、可口可乐等饮料公司也在效仿百事的这种做法，营销效果面临同质化竞争的考验。

“所以，体验式营销的推广时机就变得很关键。”蒋志兴说。2013年上海恰逢百年不遇的高温天气，上海百事除了在外滩专门定制喷雾剂，还专门调配车辆去外滩，保证外滩景点百事饮料供应充足同时维持低价销售，还推出全冰块砌造的冰雕自贩机“冰临城下”项目，让更多人能“体验”到百事送来的清爽。

但他也意识到，极端的高温天气毕竟是“小概率事件”，饮料企业不可能持续地“靠天吃饭”，要在上海地区避免陷入烧钱困境，除了本地化营销变革创造高销量，还得尽可能控制日益高涨的渠道成本。

渠道成本“艰难控制”

饮料企业在上海市场的渠道成本究竟有多高？

袁刚打了个比方，即上海饮料市场存在着一种奇特的“囚徒博弈”逻辑，即一家饮料企业很难保证在上海地区销量、市场份额与利润同时同步增长。究其原因，一家饮料企业若要提高上海地区的市场份额与销量，就要花重金吸引营销人才，不计成本地投入资金扩大广告传播面与产品营销渠道，盈利自然变得遥遥无期。

按照行业惯利，众多饮料企业给卖场、超市等渠道商的年底销售返利，约占销售较高比重，令很多企业不得不缩减市场推广收入，品牌营销的实际效果容易出现一点折扣。“仅此一项，有些饮料企业一年多消耗的资金都是千万级别的”袁刚直言。

蒋兴志也承认，要将渠道成本控制在一个合理区间，有时要借助上海本地员工的生意头脑。

针对上海户外广告巨额的投放费用，有些上海员工将各大卖场及重要路段餐饮店的店招及玻璃橱窗的广告显现与年度销售返利等进行“组合谈判”，令百事各类饮品广告现身上海重要零售门店的户外及卖场玻璃橱窗，打造大量“蓝街蓝店”，以极低成本取得类似户外广告的推广效果。此后，这种策略还被推广到上海地铁出口处的橱窗广告栏，其中有些广告投放还是免费的。

但是，这项依托“个人能力”的渠道成本控制措施能持续多久，同样是未知数。毕竟，考虑到上海作为全国标杆性的饮料市场，众多饮料企业不惜成本提高上海饮料地区市场份额，曾经低价获得的某些渠道资源也将开始变得昂贵。

很多饮料业人士估算，2014年饮料企业在上海的渠道成本还将整体持续上涨。

蒋志兴对此有着自己的未雨绸缪。在去年底的“把乐带回家”活动推广期间，上海百事大量引入自动贩售机，带有一定的营销渠道前瞻性变革意味。毕竟，日本地区碳酸饮料的40%销售额，来自渠道成本更低的自动贩售机。上海地区的自动贩售机销售占比还不到4%，市场开发前景广阔。

多位饮料业人士透露，由于上海零售门店房租成本居高不下，个别零售超市、卖场一旦出现经营困境，货款支付违约出现几率大增，也是众多饮料企业不得不考虑的渠道风险。

但是，光靠将渠道成本控制在合理区间，未必能让饮料企业彻底摆脱上海市场的“烧钱”困境。蒋志兴发现，一些额外的成本变动，同样能吞噬大量利润。要解决这些经营问题，唯有企业内部管理变革挖掘潜力。

管理变革“突围”

蒋志兴担任上海百事总经理初期，这家企业正陷入糖价连番上涨而带来的利润低谷，但上海百事作为百事饮品覆盖沪皖及江浙部分地区最重要的灌装企业，他的职责，就是尽快将这家企业带回利润企稳反弹、销售持续增长的经营轨道。

在多位上海百事员工眼里，蒋志兴的企业内部管理变革主要聚焦三大领域，一是削减不合理投入与支出；二是推行“全员创收”的利润考核制度；三是推广员工开心指数，用大量激励制度提升员工主动性和积极性。

其中，近期刚获年度总经理大奖的一位工程部门经理，光一项技术革新，就为公司节约近200万的能耗成本。员工积极性的提高，会令工作效率提升约30%，给公司与股东创造更高的利润。

饮料销售工作经验总结篇（3）

IBM就是要从实际发生的动作中，分析出哪些言行与“做成一笔生意”有关，哪些无关；然后去掉没有意义的言行，保留有意义的言行；最后经过总结提炼，形成培训手册。进而，凭借这些资料对其他销售人员进行培训，使大家能够共享成功的经验。

我们把这个过程称为“经验复制”。

复制经验的价值

一个营销组织的整体业绩不佳，并不是所有销售团队的业绩都差，往往是若干个团队业绩不佳，拖了整体的后腿。尤其在现在的市场，销售利润率很低，营销组织中的一个团队出现亏损，可能十个团队的盈利都难以弥补!

因此，必须迅速把一个销售人员偶然获得的经验，立即转变为整个营销组织共享的诀窍和经验，形成强大的组织力量。于是复制经验的能力，就成为一个营销组织核心竞争力的来源。

沃尔玛的成功，很大程度上得益于诀窍和经验的迅速复制。沃尔玛有一项制度性规定执行得很好，即：所有区域经理，每周必须花四天时间下到基层门店，在那里现场办公，在《追求卓越》一书中称作“现场第一、走动管理”。他们一边传授诀窍、经验和知识；一边分析问题，提供咨询，解决问题；一边总结教训，提炼经验和知识。同时，每周花三天时间回到总部汇总，参与总体决策，形成实战策略及资源配置方案，然后再度下到基层一线。如此循环往复，才打造了沃尔玛的销售能力。

这正是本土企业要学会的：通过复制成功诀窍和经验，提高整个营销组织的绩效和持续竞争力。

我们需要哪些经验?

在营销组织中，各种各样的经验时时刻刻都在发生，再优秀的学习型组织，也不可能把组织内所有的经验都纳入到规范管理之中。相反，优秀的企业总是能聚焦于那些对企业最有价值的经验。

企业在不同时期所面临的挑战和目标都不一样，经验的价值必须视具体情况而定。然而，要想把“经验复制”作为一项管理机能和持续性管理工作，就必然要求它有自己明确的任务，即：明确的经验复制范围。

工作的框架打好了，才能使这项管理机能逐渐发育起来，相应的人才逐渐地集聚起来，然后，方法、手段逐渐地积累起来。

具体来说，我们需要考虑的就是两个变量。一是营销策略实施的要点，即围绕关键过程或关键活动来总结团队经验，确保策略实施能得到强大的经验体系的支持，同时放弃对次要点的总结；二是在实施策略过程中，关注团队能力的差异点，要搞清楚：是团队能力的哪些差异因素决定了团队之间的业绩差异?

这也就是一个纵向挖掘总结，一个横向对比总结，见上图。

比如某移动通信企业，把“以行业应用为基础的集团客户拓展”视为企业的战略增长点。对于它来说，最重要的经验就是：一个项目组到底是怎么成功开发一个行业客户项目的?可见一个完整的项目关键点经验可能包括：背景信息分析、客户拜访和客户开发、关系突破的难点和策略、客户技术需求、行业应用的技术方案、项目实施过程的管理等。

从业务关键环节的团队能力差异来看，主要是：团队成员在陌生拜访、需求分析、客户关系管理等个人能力上的差异，以及在团队稳定性、团队协同、团队激励等团队管理上的差异。

再比如某果酒企业开发了一个全新的产品，面临的营销难点是：产品没有完成推广过程就直接进入销售，知道的人很多，喝过的人很少；礼品消费较多，单瓶消费很少。因此，企业决定了公司在未来1~2年的整体营销重点是强化推广，具体策略是从高端餐饮开始推广，依次启动低端餐饮和商超的单瓶消费。事实上，该策略本身就是在总结优秀分公司的成功经验后决定的。

对该企业来讲，需要传播的经验就是如何启动高端餐饮的实践，以及渠道互动、产品分层推广的区域市场策略。具体来说，一个完整的操作包括：

如何选择重点区域市场?如何选择餐饮经销商?如何寻找领袖人群?如何选择产品?以及推广的策略和具体办法，餐饮现场推广活动的组织、餐饮促销人员的招聘、培训、激励和管理等等。

从关键活动的能力差异上考察，包括经销商谈判技巧、餐饮终端谈判技巧、促销员推广语言等。

确定需要哪些经验后，具体就涉及该怎样发现、收集并总结经验了(因篇幅所限，本节详细内容下期发表)。

个体经验如伺转变为共有的知识?

经验传播的基础是把总结出来的经验形成经验知识库。这要注意几个要点：

以用为本

经验复制的基本要求是经验知识被其他人使用，这也是对经验知识库建设的基本要求：

每一个经验都要有明确的使用者，这是评价一项经验是否需要被收录进经验库的原则。经验库的结构也要以使用者为第一标准来安排，比如对消费品企业而言，可以分别针对业务经理、一线业务员、推广人员、促销人员，把经验分别存放在区域市场策略经验库、客户开发经验库、市场推广方案库、促销语言与推销技巧经验库四个区域。

让内容和形式易于总结和传播

知识库的建设可以从现成的经验和资料起步，即使从来没有关注过销售团队经验复制的企业，也会有一些成功的经验案例、优秀的策划方案、好的区域市场工作总结、重要的市场研究方案、样板市场总结、典型事迹、项目计划书等等。这些案例也许散落在各个部门，但已经是成型的资料，可以作为知识库的最初内容。

然后收集一些外部的现成资料，比如聘请外部讲师做的培训记录、别的公司的优秀经验等等。但外部经验一定要经过严格筛选，少而精，避免把一些似是而非、理论化、不切实际、没有具体内容的东西掺杂进来。企业需要的是经验，是知识，而不是信息，或者报告。

而最主要的经验知识还是内部总结出来的，自己的东西更贴近实际，易于被接受。

经验案例不仅要把重点的问题说透，还要在每一个案例后附上作者的详细信息，便于销售人员按图索骥，找到相关销售人员进一步请教或讨论。

知识库不一定需要电子版的，事实上有很多销售人员没有条件使用电子版的文件。可以按类别、按时间整理成内部刊物，下发给销售人员。但知识多了以后，还是应该利用互联网的优势，方便员工随时随地检索和学习。

经验要落地

经验知识库建设只是基础，“有多少团队在学习这些经验和知识?”这才是决定经验传播效果的关键。

在这一方面，很多大型跨国公司在知识管理上

都有良好的实践，比如英国石油公司的“同行帮助系统”、德州仪器公司的“共享它(Share lt)计划”、安永咨询公司的“PowerPacks计划(采用随身终端方便检阅)”等，都值得借鉴。

但销售人员的经验传播比技术知识类的经验传播更复杂，营销经验不像技术经验那么显而易见，那么容易使用和产生效果；营销经验必须与实际工作发生联系，必须经过学习者的深入讨论并引发其思考时，才能产生经验复制的效果。经验学习和复制也需要基层团队经理推进，可以在基层采取“经验学习会”的形式，定期召开。

经验学习会可以根据某段时间的业务重点或者难点，来选择学习的主题。

比如怎么把一个餐饮终端的销量做起来?从知识库里面找到相关的经验资料，分发给每一个业务员，在会前熟悉材料；会上，从资料上谈到的经验方法出发，检讨当前工作与这些优秀的实践经验之间的差距，讨论如何改进当前的工作，从整体思路到执行细节，逐项检视、反思和学习。

还有：运作餐饮终端的哪些措施是被验证有效但没有做到的，哪些是做了但没有做到位，哪些经验是可以直接转化为工作安排的，哪些是需要进一步讨论研究的，哪些还需要找到案例当事人请教核实的，等等。围绕这些内容，形成下一步继续启动餐饮终端的思路和计划安排。

所以，经验学习会是从经验学习开始，到工作改进方案结束。

经验传播还必须与培训联系起来，以经验知识体系为核心内容，开发内部课程，到一线巡回授课，送课到现场。

讲师至关重要

需要注意的是，一定要找最好的营销人员来担任教官，这也是美国海军陆战队的经验：“你必须自己做得到，才能教导别人”。

现在很多企业的现实是，要么从外面找个培训讲师，大家听个热闹，再好的课程也只能给销售人员带来一些启发，培训基本上当作福利用。很多企业虽然开发了内部课程，讲师却是那些虽然资历较深，但业务能力一般，公司不知道派给他什么任务的人；课程的内容也缺少规划，没有经验基础，让讲师完全按照自己的理解去开发，培训效果可想而知。

内部课程的开发一定要以已有的经验知识体系为基准，不管讲师本人的阅历如何，都要避免在课程设计上讲授“自己的”技能和经验，一定要把所有的课程聚焦到经验知识库所设定的方向上，最终把培训聚焦到工作改进和关键流程改进的实践上来。

基层经理的作用

饮料销售工作经验总结篇（4）

餐饮连锁企业是指经营同类餐饮服务产品的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种经营形式。近几年连锁经营作为一种新型的经营方式，正在国际上被广泛应用，如世界驰名的肯德基、麦当劳等都在中国取得了良好的业绩，而且扩张势头迅猛。通过对国际餐饮连锁店的学习，近几年来我国餐饮市场连锁经营尤其是特许经营得到了快速发展。特许经营是指特许商（Franchisor）授予加盟商（Franchisee）特定许可，加盟商销售特许商的产品或服务，并得到特许商的经营指导和帮助的商务体系。特许经营迎合了市场的创业需求，能够进行有效的资源整合。通过特许经营，加盟商可以借助成熟的品牌和管理经验迅速打开市场；而特许商则能以更快的速度发展业务而不受的资金限制，同时可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平。特许经营的迅速发展，推动我国餐饮业跃上一个新的连锁经营的平台。

二、餐饮业成本控制的内容和特点

（一）餐饮业成本控制的内容

餐饮产品成本控制是餐饮市场激烈竞争和有效持续经营的客观要求，是企业财务管理的核心。餐饮企业要生存、求发展，就必须降低成本、提高企业经济效益，增强企业竞争力。餐饮成本是指餐饮企业一个生产和销售周期的各种耗费或支出的总和。它包括采购、保管、加工和出售各环节产生的直接成本和间接成本两部分。餐饮成本控制是指以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本所进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。搞好餐饮业成本控制是提高其竞争力的关键。

（二）餐饮业成本的特点

餐饮成本的特点决定了餐饮成本的控制具有一定的难度。餐饮成本的特点一是变动成本是餐饮产品价格结构的基础。餐饮产品与其他企业产品有某种相似的地方即都要购进原材料进行生产，产品的价格结构中，占较大比例的是原材料成本。除营业费用中的折旧、大修理、维修费等是餐饮管理人员不可控制的费用外，其它大部分费用及食品饮料成本都是餐饮管理人员能够控制的费用。这些成本和费用的多少与管理人员对成本控制的好坏直接相关，而且这些成本和费用占营业收入的比例很大。二是人工成本在餐饮产品价格结构中所占比率大。由于餐饮产品不能大批量地进行机械化生产，而是根据顾客的需要进行小批量加工生产，大部产品不能够储藏，须由服务员直接向顾客提供服务，因而人工成本大大增加。在定价时人工成本是一个不可忽视的重要因素。三是成本泄漏点多，餐饮成本和费用的大小受经营管理的影响很大。食品饮料的成本控制、餐饮的推销和销售控制的过程中涉及许多环节：采购——验收——贮存——发料——加工切配和烹调——餐饮服务——餐饮推销——销售控制。某个环节控制不严都可能导致成本的增加。

三、加强连锁餐饮业成本控制的途径

（一）制定标准成本，提供控制依据

成本控制应以标准成本的制定为起点。标准成本的制定就意味着为进行餐饮成本控制提供了可靠的依据，这才有可能控制成本，甚至降低成本。制定出标准成本后，就需要根据标准成本在实际工作与管理中进行成本控制。

从餐厅本身来讲，为了控制餐饮成本的支出，可以通过实行标准成本控制法对食品(菜肴、饮料)的成本支出实行定额管理，为此，可以通过标准份量和标准菜谱来控制成本。标准分量，即将制作的食品菜肴出售给顾客时每一份的份量应是标准化的，是标准菜谱(即标准投料)。这是制作食品菜肴的标准配方，上面标明每一种食品菜肴所需的各种原料、配料、调料的确切数量，制作成本、烹饪方法、售价等，以此作为控制成本的依据。标准菜谱的制定，有助于确定标准食品成本、合理确定售价、保证制作高质量食品的一致性。为了保证食品菜肴用料的准确性，在不少厨房都设有专职配菜员，其任务是按照菜单配上主料和辅料，然后由厨师进行制作；如果没有配菜员，则由厨师自己配菜。无论哪种情况，都必须按定额数量配备。确定了标准成本后，将它与实际成本进行比较，发现差异后，要进一步分析形成差异的原因，提出改进措施，从而提高成本控制水平。

在餐饮业财务管理过程中，各项实际成本每天都发生变化，其成本消耗不可能和标准成本完全一致。这时，管理人员要根据各项成本的实际发生额同标准成本进行比较，分析成本差额。通过分析，管理人员即可发现餐饮成本管理的效果，对成本控制作出业绩评价。成本差额分析对成本控制业绩作出了评价，但对造成成本差额的原因还要结合实际业务进行具体分析。（二）加强对原材料采购的管理

食品原料的采购，是餐饮企业经营的起点。对食品原料采购的控制，是餐饮企业成本控制的起点。餐饮企业需要设置专门的采购部门来负责食品原料采购。采购部应与厨师长、财务部及相关负责人一起制定采购的质量标准和相应的采购程序。首先应该统一公司的采购权，由成本核算部门把相关原料单价列表，并对全年单价变化情况逐一列出来，进行对比，做到心中有数，然后进行竞价招标。中标的原则是，同等质量下，选择价格最低的；同等价格下，选择质量最好的。其次确定合作关系，其中包括酒、饮料、蛋禽、蔬菜、海鲜、物料等各类品种。在竞标的同时，在内部要制定统一进货管理办法，由公司主要负责人负责，设立成本核算部门和厨师长组成的小组，专门负责审核进货渠道和原料的质量及价格。厨师长每天需根据企业的实际销售情况、食品原料的耗用情况及物资储备情况，确定采购品种和数量，提出采购申请，并填制申购单报送采购部门；采购部门据此制订采购计划，报送财务部门并呈报总经理批准后以书面方式通知供货商，或交给采购人员具体购买。对食品原料采购价格的控制，将影响企业的直接成本耗用，餐饮企业应建立严格的采购询价报价体系，建立询价、定价小组，小组由总经理、财务经理、厨师长、库管、采购组成，每半个月对日常消耗的原、辅料进行广泛的市场价格调查，坚持货比三家的原则。对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正，对供应商所提供物品的质量和价格进行公开、公平的选择。原材料的接收和验收也要严格执行相关监督程序。首先，是由厨师长负责，主要根据企业自身原料需要的质量标准衡量是否合格，因为各个企业经营的风味差异对部分原料的要求不同，所以厨师长有权决定是否需要，并做出相应的调整；其次，是由库房检验员检查原料份量的准确程度，核对准确后才能入库；最后，由企业财务部门核算货款，进行货款交割。验收人员需要具体核对价格、检查数量并验收质量，对不符合要求的原料及时退货；对于单位价值较高的产品，实行重点管理；对不同食品原料在储藏数量、储藏温度和存储时间上进行合理控制；对不同类型的原料和物料规定不同的采购数量，建立一个合理批量标准，既能保证企业日常生产、供应的需要，又不造成库存积压，避免占用资金、增加管理费。

（三）加强配送环节的管理

大的连锁餐饮企业往往需要成品的供应和配送流程，这样分店的要货计划就显得特别重要。分店要货一般不超过一天的用量，每天交换需求信息，以销定产，保证质量，而厨房中心必须建立各单据的核算流程，从定货、投料到产量严加控制。验收盘存制度、报溢、报损制度必须建立。分店成本核算员根据实际销售和供应情况每日盘点，分析每日的生产领用与消耗、结存，并和销售进行配比、计算，达到当日成本、毛利当日清楚，并作出合理的计划量，然后再向生产部门填制领料计划单。各部门厨师长应严格把关，经理总监督，责任到人，这是保证菜品质量、卫生安全、降低成本的重要环节，要重点管理。

（四）加强服务和销售控制

餐饮业的服务是联系顾客和企业的纽带，它直接关系到顾客对企业的满意度，它涉及服务的及时性与主动性。控制食品服务成本的主要任务是建立统一标准的服务规范，提高服务人员的技术水平和服务质量，以便在提供周到服务的同时，推销顾客满意的菜品，提高公司的经济效益。

在餐饮企业中可能出现私吞现款、少计品种、不收费或少收费、重复收款等现象。不论哪一种现象的发生都会对餐厅造成成本的增加，使餐厅受到损失。为避免此类现象的发生，常见的控制手段包括使用现金收银机和专门的收银系统软件，规范点菜、计单、收银的各个过程，规范优惠券发放、抵用和回收的程序，明确各职位的打折优惠权限，同时规避个别顾客和员工的欺骗行为，避免销售不力出现成本漏洞。

饮料销售工作经验总结篇（5）

3、按照“***”品牌的战略定位和20xx年市场目标，结合现有的资源状况，我们确立了一种“混合营销”模式：试销+区域样板市场+区域独家经销。

4、省外市场以省级经理为责任单位，省内市场以片区经理为责任单位，省内市场片区经理等同于省外市场的省级经理。下同。省内市场的直供渠道归“***”招商部管理。

5、公司要求每位省级经理都必须成为经销商的“投资顾问”。因此，帮助经销商成功做好试销、经销和区域样板市场的启动和销售工作，确保经销商首批进货额的成功销售，是每位经理的职责所在。

6、本方案内容分为两个部分，市场费用控制和产品策略等内容为指令性规定，市场运作模式为指导性意见。本方案自公布之日起执行。

7、本案附件为《***区域市场费用使用规范》、《***产品知识》、《***区域市场促销方案》、《***终端广告工具》、《***区域市场管理表格》等。

一、试销

1、试销区域：全国任何城市，凡是符合经销商要求的企业均可试销。试销区域以城市为单位。全国一级市场的试销，月进货量达到一定规模(如每月销量为10万元)时，要控制货品流向。

2、目的和目标：试销为了经销，一要确保经销商在试销中获得利益(至少能看得见利益)，二要为经销商总结一套成功的市场模式。新老经销商均可参与试销。以地级市场为单位，每城市市场可寻找3家左右的经销商进行试销。说明：未来每城市只能选一家独家经销商，其他参与试销的经销商可整合为分销商。

3、进货额度：最低1万元，最高2万元。确保经销商的投资安全。

4、物料配比：公司将根据经销商首批进货金额，免费配比促销物料。单页5000份，牙签盒1000个，海报500*2张，餐饮终端合作书500张，不干胶贴200张，vcd广告工具光盘一个，dvd电视广告光碟一个。非首额的宣传物料和助销品按成本价销售给乙方。

5、试销奖励：试销的目的是为了帮助试销的经销商成为该区域独家经销商。因此，必须进行市场试验工作。为奖励试销者的市场试验，厂家返还进货额的20%货品，用于市场促销试验。如商家不能提供试销试验资料，在后续进货中厂家有权将该额度的货品扣回。

6、试销方案：设定进货额完成销售的时间目标为2个月左右;省级经理和经销商一道确定试销终端规划(包括铺货终端、促销终端);省级经理必须关注每个试销经销商的销售进度(以15天为一个期限提交报告)，至1个月时如销售未有起色，则必须拿出改进方案;如销售获得成功，也要按月总结经验。

7、试销工作程序：寻找经销商——认知产品并产生兴趣——鼓励直接成为独家经销商——如暂时还没有信心，可进行试销——确定试销额度——对经销商终端(餐饮+商超)效能进行评估——按照2个月内完成进货额销售的目标制定试销终端(餐饮+商超)规划——确定组织公司制定的促销方案的终端数量(商超：堆头，免费品尝，pop、单页;餐饮：好口彩摸奖促销)，要求：ka堆头促销、散发单页不少于1家，b类商超堆头、免费品尝、散发单页不少于3家，社区店张贴海报、散发单页不少于5家。餐饮终端大酒店摸奖促销、派发单页、名片不少于1家，中档酒楼摸奖促销、派发单页、名片不少于2家，社区餐饮海报张贴不少于5家 ——对上述终端进行终端效能评估、促销效果评估，提交半月度报告——市场诊断、拾遗补缺，确保成功——协调经销商签订独家经销协议——后续开发工作跟进。

8、试销的两个关键点：

一、如何找到所需要的终端质量和数量。经销商未必一开始就拿出最好的终端来试销，要计算该终端的费用和效能之间的投入与产出比。在条件容许的情况下，找到试销所需要的终端，以确保进货额的销售。

二、如何确保促销工作的执行到位。要和经销商充分沟通，要督促经销商将促销落实到人、财、物上。明确的告诉经销商：最后确立独家经销商，一要看你的网络规模、实力，二要看你的促销工作如何。

饮料销售工作经验总结篇（6）

通过专项整治，严厉打击非法生产、销售和使用一次性塑料餐饮具行为，加强一次性塑料餐饮具生产、销售和使用管理，规范市场秩序，进一步督促企业增强食品安全意识，落实食品安全主体责任，保障公众饮食安全。

二、整治任务

（一）严查生产环节是否依法生产。对一次性塑料餐饮具生产环节依法进行监督检查。市质监局应参照国家质检总局年第号公告，书面通知本辖区获得生产许可的企业进行自查并提交自查报告；对企业自查报告的重点问题进行核查；视企业自查情况，抽检企业产品，送有资质的省级以上质检机构进行检验。对监督检查中发现的获证企业不能保持必备生产条件的、产品不符合国家强制标准要求的，以及日常执法检查、群众举报等发现的无证生产一次性塑料餐饮具等违法违规行为的，依法进行查处。（市质监局负责）

（二）严查销售环节是否依法经营。加强对一次性塑料餐饮具销售商的监督检查，依法查处销售未获得生产许可证、未在产品或者包装、说明书标注QS标志一次性塑料餐饮具的违法行为，根据相关部门通报，对销售环节的不合格一次性塑料餐饮具依法进行查处。（市工商局负责）

（三）严查餐饮服务环节是否依法使用。严查各类餐饮服务提供者落实主体责任、采购一次性塑料餐饮具索证索票要求落实是否到位。对使用没有合法来源的一次性塑料餐饮具的餐饮服务提供者应依法查处，责令其停止使用并销毁。（市卫生局负责）

（四）加强行业自律。发挥行业协会作用，推动行业自律，开展安全知识培训，督促企业改进管理，强化企业法律意识和责任意识，完善质量安全管理制度，加快质量安全长效机制建设。（市工业和信息化局、市商务局负责）

三、时间安排

本次专项整治自2012年8月开始，至10月底结束。具体时间安排如下：

（一）自查阶段（8月）

一次性塑料餐盒的生产、销售和使用者进行自查，及时纠正违法违规行为。食品行业主管部门开展诚信宣传教育。

（二）检查阶段（9月）

市质监局、工商局、卫生局联合行动，重点对一次性塑料餐饮具生产企业、大型集贸市场和集中配餐单位进行检查。

（三）总结阶段（10月）

各监管部门对整治工作进行总结，并于月10日前向市食安办报送总结材料。

四、工作要求

（一）加强领导，通力合作。各食品安全监管部门和行业主管部门要高度重视本次专项整治工作，密切合作，结合实际，制定切实可行的实施方案，明确具体任务、工作目标、工作要求和完成时限，逐级落实整治任务，确保整治工作抓实抓细，抓出成效。

（二）全面检查，严格执法。落实监管责任，全面开展监督检查，坚持有法必依、执法必严、违法必究的原则，强化惩罚机制和举措，严厉打击非法生产、销售和使用一次性塑料餐盒的行为。

饮料销售工作经验总结篇（7）

我们不少企业经过多年的销售实践，已经取得了一些成功和经验，并且同行业中成功的企业已有不少现成的经验和规范的操作流程可供借鉴学习的，只要是初具规模的企业、只要你善于总结、学习，就初步具备了营销管理标准化的条件。

标准化的营销程序和标准化的营销管理是通过对销售工作各方面深入细致研究的基础上，总结公司多年来优秀的营销传统和优秀销售人员的“经验、教训”、学习先进。企业的经验而制定的。它可以避免由于销售人员的个人经验、能力、悟性等不足可能造成的工作失误，帮助销售人员迅速提高能力和业绩。销售人员只要认真按照标准对经销商、二批商、零售终端进行管理、按标准进行产品陈列、按标准进行促销活动就能规范运作，避免常规的失误、减少不必要的损失。

营销标准化的一般做法：

1、是从下到上

先组织各市场的一线销售人员，将优秀的、成功的经验写出来，汇总到公司。

2、是从外到里收集整理、学习消化同类企业成功的经验和规范。

3、是从下到下

由公司组织专人整理、编写，经领导审定后正式下发试行。

4、是从小到大

先做试点，在实践中不断完善，在局部市场取得成功经验后再全面推广。

以食品饮料企业为例，主要可以从五个方面进行标准化管理：

1、从省级经理、区域经理、客户经理、销售代表的职责角度形成标准化的工作实务手册。

2、从经销商、二批商、零售店的网络建设和管理角度形成客户标准化选择、培养、管理的规范。

3、以通路细分：超市、娱乐、餐饮、大学校园、风景区、车站码头、闹市旺铺、网吧等不同特点的角度进行终端标准化管理操作细则。

饮料销售工作经验总结篇（8）

今年第一季度在全体销售人员与经销商的努力下，实现了开门红，产销量比去年同期增长16.77%，其中瓶装水增长26.4%，配制奶增长8.52%，发酵奶增长15.66%，碳酸饮料负增长28.97%，果汁饮料增长62.36%，茶饮料增长45.09%，八宝粥增长32.58%，纯牛奶、花式奶负增长49.33%;但与整个饮料行业的增幅相比，我们明显落后于整个行业，整体饮料要比全国增幅少5.21个百分点，其中瓶装水少2.76个百分点，碳酸饮料多负27.11个百分点，八宝粥多增26.13个百分点，纯牛奶、花式奶全国增长49.33%而我公司负增长34.99%，反差极大，果汁饮料落后11.82个百分点，而且从1月份开始增幅逐月走低，到4月份很有可能负增长。因此形势不容乐观，而且问题也确实不少，必须进行认真分析，加以改进，否则今年的计划任务无法完成，而且会影响到公司的可持续发展。

二、目前主要存在的问题

1经销商数量与经营能力不足以支撑我司销售业务的需要

全国中小客户的比例占客户总数的67.24%，销售额仅占27%，这些客户一是明显感到资金实力、运营能力不足以帮助我公司控制市场，同时亦有可能不是主销我司产品，亦不是以我司产品为主要盈利来源，经销我司产品的盈利亦不能满足其生存发展的需要。同时32.76%的中大客户亦有相当部分并非销我司产品为主，这样就会造成整体客户的忠诚度不高，网络抗风险能力不强，驾驭市场的能力不足，因此给市场的销售带来极大的隐患。

2经销商、业务员无法进行全品项销售

公司认为每个产品都有其生命周期与一定的市场容量，走到最高峰时肯定价格低了，厂商盈利水来亦都低了，而且要开始逐步走下坡路，因此要不断有产品更新，推出新产品来弥补。同时随着公司规模不断发展增长，竞争的要求也高了，每年增加10%—20%，就要增加10—20个亿的销售，而且不增加这点销售还不足以与世界级大品牌进行竞争，因此公司近几年的品种发展很快亦很多，本来应该是增加我们销售的回旋余地，而实际上由于我们的业务员、经销商尚没有习惯与有能力来弹好这个钢琴，不能平衡各个品种的发展，亦没有能力去开拓市场，而公司也无法在全国同时开发众多产品的市场，因此造成目前新产品开了进展不快甚至夭折的局面，影响军心与信心，甚至带来后遗症。

3 经销商为盈利影响我司销售

最近发现不少经销商为了赢取高额利润而截留政策，有的放弃二批直做终端，而自己又没有能力全面铺货到终端，结果经销商是轻松了，做得少反而赚得多了，但我们的市场都丢失了，最近山东烟台、贵州泸州就是一个明显的例子，而且公司认为这种情况还不是少数。这也是目前二批空仓而不愿接货的重要原因，若不加以纠正，我司的市场占有率将会急剧下降，影响我们的竞争优势，因些各省必须认真调查，立即采取措施、重新建设二批网络将货卸下去。若经销商不愿执行可明确告诉他，我们自己直做二批，对其库存一概不负责任，既然其损害了我们的利益，我们当然亦不会考虑照顾其利益。

4 厂商之间关系不正常

目前有相当经销商、业务员之间的关系不正常，主要表现在三个方面：一是我们业务员受经销商的制约并未按公司要求去运作;二是经销商受我们业务员的欺负，亦不按公司的要求去运作，有时不会给经销商带来损失;三是经销商与业务员关系太密切，甚至成为利益共同体，骗取公司的政策，牟取私利。这些现象都有不正常，必须坚决取缔!最近已连续发生几起区域经理联名经销商与销售人员上告现象，公司认为这种状况是绝不正常的，与公司行事的风格格格不入，一旦查明真相，坚决查处，公司认为有什么问题可以直接向上级反映，但决不允许帮结派;公司相信的是事实下成效，而不是相信人多与口头表面现象，各省要端正风气，我们厂商之间的关系应该是坦诚的、平等的、精诚合作关系，而不应该有其它的关系形式的存在。

5 业务员素质水平尚不适应当前市场竞争的需要

近期走访市场召开了几个省的区域经理会议，发现我们的区域经理以上销售人员对公司的通报精神政策理解未到位，而且营销策略方式几乎没有，唯一的法宝就是一味低价倾销，生意越做越死，而且缺乏信心与激情。想当年我们的销售队伍确实是一支拉得出、打得响、过得硬的队伍，是一支让竞争对手闻风丧胆的销售队伍，是出一个新产品打响一个新产品的队伍，当年旭日升老总听说我们要做茶饮料立即传真到公司，希望宁可贴我们费用，让我们不涉及茶饮料，而如今我们是出一个新品败一个新品，搞得经销商商都胆战心惊。而且当初人没有现在多，销售人员的收入出没有现在多(按人事部汇总统计xx年省能经理人均收入22.46万元，区域经理人均收入为9.14万元、客户经理人均收入为4.78万元)但效率与业绩都比现在高得多，而且据查止前通报亦未传达到各级业务员与经销商处，当然也更难说如何执行公司的指令与政策了，公司自去年以来规定了许多规章制度与工作程序亦未认真执行，因此公司认为迅速整顿队伍，激发销售员激情与斗志是当务之急，否则是打不好仗的。

6 广告宣传不到位，促销活动无力的状况亦没有得到改变

当前销售产品没有规划，没有整套的促销推广方案，广告策划卖点不突出，投放不合理的现象几乎没有改变，不痛不痒的宣传既未达到效果，又浪费钱财，投了广告也没有人管，到底做了多少，起了多大效果也无人知晓，甚至各省放弃了广告宣传，而将费用转移到价格促销上去，造成品牌基础下降，新品拓展不开，老品销售下降的局面，老本吃光，今后就更难办了。

7 内外勤配合不好，影响销售的局面亦没有得到改善

报站、调度不合理，发货不及时延误销售机会，一季度有的省一个多月未到货，这些地方的销售如何搞得上去?报站发货的节奏也把握不好，到的时候集中到、不到的时候一车都不到，要么造成积压、要么造成断货，销售员抢政策单品种过度压库，资金积压，影响其它品种销售，经销商代垫费用、政策兑现不及时，销售人员差旅费报销、工资奖金发放不及时，这些影响销售的因素非但没有改善，反而越来越严重，影响经销商与销售队伍的情绪。

三 当前的政策

1 清理整顿销售网络

要求各省对现有经销商、二批商的资金实力、营运能力、对公司的忠诚度及销售我司产品的积极性进行分析后，按以下要求重新整理、完善网络。

①评定固定工资级别与计算出固定工资总额

②评定奖金系数

③制定评分标准

④工资奖金总额减去固定工资总额=奖金总额

⑤奖金总额除以全省奖金总分=分值

⑥得分×分值=每个人奖金

2、必须落实的几项管理制度

①每月三次组织客户经理会议，传达学习公司指示，总结上一旬工作经验教训，落实下一旬的工作目标任务。

②按每日、每旬、每月工作要求标准认真执行。

③每旬清点库存与经销商分析形势，落实逢二准确报站，逢五资金到位工作，并且在报站时要考虑发货方式追踪发货。

饮料销售工作经验总结篇（9）

随着饮料行业的发展，越来越多的企业加入到该行业中，就目前而言在汽水饮料就有可口可乐、百事可乐等国际公司；在茶饮料中有康师傅、统一等企业；在矿泉水方面有娃哈哈等企业。除了这些大型的企业之外，小型的饮料企业更是数不胜数，每个企业都想在饮料行业这个大蛋糕中获取自己的份额，市场竞争变得越加激烈。为了能够保证企业的市场地位、提高企业的盈利能力，C公司不断地对企业管理进行改进，这其中包括对边际贡献在企业日常管理中的运用。

一、边际贡献基本原理

边际贡献作为管理会计中的重要概念，在企业管理中应用广泛，他不仅能指导企业日常生产、运作，帮助企业制定政策，还能作为企业的销售考核的重要指标，使企业将主要精力放在边际贡献大的产品上，从而提高企业的利润，改善企业的日常管理。

边际贡献的具体概念是指销售收入减去变动成本后的余额。企业进行日常生产必然发生一系列成本，企业为了维持运营必须对日常发生的成本进行补偿，而后剩余的收入才能形成利润。边际贡献作为企业销售收入补偿完与销售直接相关的变动成本后的余额，必须首先对固定成本进行补偿，如果边际贡献不能够补偿固定成本，那么企业将形成亏损。

根据考察范围的不同可将边际贡献分为单位产品边际贡献和企业总产品边际贡献，计算方法如下：

单位产品边际贡献=销售单价－单位变动成本

总产品边际贡献=总产品的销售收入－总产品的变动成本

通过上述计算公式可以看出，企业实行边际贡献管理的前提在于对成本的正确分类，因为企业发生的成本除了变动成本和固定成本外，还有部分成本介于这两者之间，即混合成本。虽然混合成本因产量的变动而变动，但是这种变动不成正比例关系，这就要求企业根据自身企业的特点对混合成本进行准确的分类，这样才能发挥边际贡献在企业管理中的作用。

二、饮料行业特点

饮料行业作为快速消费品中最具代表性的行业，近几年来取得了快速的发展，产量连续超过千万吨，2011年更是超过千万吨达到11762.32万吨，同比增长了22%。随着行业的快速发展，饮料行业的特点也逐渐变得清晰，企业要想通过边际贡献的管理手段提高企业的营运能力，必须对这些特点具有深刻的认识，同时结合企业的实际情况，才能充分发挥边际贡献的作用。

具体而言，饮料行业的特点可概括为以下几点：

1.单件产品价值低、周转周期短。饮料属于公众的日常用品或者大众普及类消费品，单价通常偏低，因此饮料企业主要通过规模化的生产和市场消耗量来获得利润、实现价值。2.保鲜期较短，部分产品有季节性特点。饮料产品保质期一般不超过一年，同时在夏秋季节销量明显比春冬季节销量高，这就使得企业的产品销售具有较大的波动性。3.商品大众化。大部分同品种饮料没有本质的区别，消费者购买主要以方便快捷为准，购买数量呈现出多次、小批量的特点。4.单品品种数量庞大。饮料行业主要依靠数量和消费频率来获取利润，为了保持市场竞争力，在设计和定位产品的时候，企业会根据不同消费者群体的特征推出高、中、低档的不同品牌和单品系列，这就使该行业具有单品的品种多、更新换代的速度快等特点。5.包装的影响力。产品包装和视觉化的购买氛围可以潜在的影响消费者的心理感受，从而间接影响消费者的购买决策。6.品牌的影响力低。由于同类产品的本质差异不大、产品替换性大，消费者容易在同类别产品中转换品牌，而这种转化的成本又是非常低。

从以上行业的特点我们可以看出，饮料企业要想在市场竞争中获胜，必须对众多的产品生产进行安排，增加高边际贡献产品的产量，同时对市场变化做出快速反应，只有这样才能保证企业获取稳定的利润。

三、边际贡献在C公司管理中的应用

1.边际贡献应用背景

C公司的产品既包括汽水类饮料，也包括果汁类、茶类、奶类饮品，还包括纯净水、矿物质水等。不但拥有众多品牌，如“可口可乐”、“雪碧”、“芬达”、“美汁源”、“原叶茶”、“冰露”等，而且每个品牌下还有诸多不同口味，如“美汁源”品牌下就有果粒橙，热带果粒、爽粒葡萄、C粒柠檬等口味。同时，每一口味下还有不同包装，仅可乐产品就包括了易拉罐装330毫升、玻璃瓶装200毫升、塑料瓶装355毫升、500毫升、1.25升、2升、2.5升等。这些产品系列加起来共有数百种之多。

这些产品既是公司现有的优势，同时也为企业的营运资金管理带来了一定的困难。比如说，企业不同产品的获利能力有所区别，加上快速消费品波动大的特点，这就使得传统的以数量为基础的库存、生产管理不能够保证企业的利润，容易造成供需不平衡的情况。特别是，由于不同产品的售价、成本、销量以及资源的投入上各有不同，导致产品间的毛利率不同，有时甚至差异很大。如果没有科学有效的分析与统筹管理，将不可避免高销量、高收入而低收益的状况出现。因而，企业引入了边际贡献的分析方法，以帮助企业在产品的产量、价格和结构上做出正确的安排，从而提高企业的获利能力。

2.企业日常管理中边际贡献的运用

在C公司的日常管理中，边际贡献思想得到了广泛的使用，尤其是在产品生产、销售中使用最为突出。企业通过对边际贡献的设计，对每天企业销售明细进行分析，找出当天销售与预期目标的差异从而改善产品结构，提高销售利润。

表1-1

指标

产品 上期 本期 月目标边际贡献

销售量 边际贡献 销售量 边际贡献

千标准箱 月指标完成量 千人民币 月指标完成量 千标准箱 月指标完成量 千人民币 月指标完成量

汽水

饮料 — % — % — % — % —

汽水饮料—瓶装 — % — % — % — % —

…… — % — % — % — % —

果汁

饮料 — % — % — % — % —

果汁饮料—现调 — % — % — % — % —

……… — % — % — % — % —

具体来说，企业将边际贡献理论的运用分为对不同产品间的指标分析和指标内部的分析。首先，在对企业各产品之间的指标比较上，企业总部建立了数据系统，每天将上期销售情况和当天销售情况发送给企业。这些数据根据产品类别进行分类，并且按不同的口味进行二级细分，在每个明细产品之下列出该产品当天的销售数量、当天该产品的边际贡献值，以及该产品的月度目标边际贡献。同时，为了能够更好的分析产品对企业利润的贡献，企业还将每种产品当天的边际贡献占企业当月目标贡献值的比重进行分析，如表1-1所示。通过上述边际贡献管理的设计，企业能够及时的了解每种产品当天的销售量和边际贡献。同时，通过将这些指标与上期进行对比，企业能够及时了解每类产品的销售波动和边际贡献波动。其次，企业每天还会对产品的边际贡献构成进行分析，通过将边际贡献分成销量来源、价格来源等因素，找出不同产品边际贡献的构成，从而帮助企业制定相关的政策。比如，对于（下转第102页）（上接第100页）那些价格因素在边际贡献中所占比例较高的产品，企业主要考虑通过销量和产品结构的改善，从而进一步提高该产品的贡献值。

除了在产品生产方面的运用外，企业还用边际贡献对销售人员进行考核，将保证企业利润的思想传导给销售部门，引导业务部门生产边际贡献高的产品，从而刺激企业的销售。

企业在多方面的管理都贯彻了边际贡献的管理思想，当然这些管理措施是建立在企业对于产品成本分类的基础之上。在长期的实践中，企业依据科学的理论指导，结合自身的业务状况，以及资深管理人员的经验，摸索出一套切合C公司业务特点的成本分类方法及标准，除了明显的与销量相关的变动成本和与销量明显无关的固定成本外，企业还针对混合成本进行了适当划分。以销售费为例，企业就将与销售相关的租金、办公费、折旧费等分为固定成本，因为这些成本每月都要发生，并且不随产品销售数量的变动而变动；将固定员工和外包员工的工资、员工养老保险、定为变动成本；而对于混合成本中的维修费来说，由于企业的定期维修费用相对较小，因此企业将其划分入变动费用的部分。企业在这种经验估计法下，通过对财务成本核算中各成本特点进行分解，将接近于变动成本的项目划分为变动成本，而接近于固定成本的项目划分为固定成本，并以此为基础进行企业产品边际贡献的分析。需要指出的是，这种经验分析法必须建立在企业会计政策健全的基础之上，并且由于不同行业具有不同的特点，饮料行业适用的分配方式不一定适合其他企业，因此，企业必须根据自身的特点选择不同的分配方式。

四、结束语

C公司通过在企业内部建立边际贡献的分析和考核体系，实现了产品结构的动态调整，明确了销售部门的销售目标，为企业制定财务决策提供了重要依据。此外，随着边际贡献思想在企业的深入，C公司正在考虑将其纳入到企业的关键考核指标体系当中，进一步发挥该体系的作用。

参考文献：

[1]胡永福.试析边际贡献理论在船舶企业生产经营中的应用[J].财政监督,2004(6):54～55.

[2]中国注册会计师协会.2011年注册会计师全国统一考试辅导用书——财务成本管理[M].中国财政经济出版社,2011:489～520.

饮料销售工作经验总结篇（10）

一.餐饮业成本控制的内容和特点

餐饮产品成本控制是餐饮市场激烈竞争和有效持续经营的客观要求，是企业财务管理的核心。餐饮企业要生存、求发展，就必须降低成本、提高企业经济效益，增强企业竞争力。餐饮成本是指餐饮企业一个生产和销售周期的各种耗费或支出的总和。它包括采购、保管、加工和出售各环节产生的直接成本和间接成本两部分。餐饮成本控制是指以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本所进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。搞好餐饮业成本控制是提高其竞争力的关键。

餐饮成本的特点决定了餐饮成本的控制具有一定的难度。餐饮成本的特点一是变动成本是餐饮产品价格结构的基础。餐饮产品与其他企业产品有某种相似的地方即都要购进原材料进行生产，产品的价格结构中，占较大比例的是原材料成本。除营业费用中的折旧、大修理、维修费等是餐饮管理人员不可控制的费用外，其它大部分费用及食品饮料成本都是餐饮管理人员能够控制的费用。这些成本和费用的多少与管理人员对成本控制的好坏直接相关，而且这些成本和费用占营业收入的比例很大。二是人工成本在餐饮产品价格结构中所占比率大。由于餐饮产品不能大批量地进行机械化生产，而是根据顾客的需要进行小批量加工生产，大部产品不能够储藏，须由服务员直接向顾客提供服务，因而人工成本大大增加。在定价时人工成本是一个不可忽视的重要因素。三是成本泄漏点多，餐饮成本和费用的大小受经营管理的影响很大。食品饮料的成本控制、餐饮的推销和销售控制的过程中涉及许多环节：采购——验收——贮存——发料——加工切配和烹调——餐饮服务——餐饮推销——销售控制。某个环节控制不严都可能导致成本的增加。

二.成本控制在餐饮业中的重要性

餐饮成本控制关系到产品的规格，质量和销售价格，因产品的售价是以食品成本和规定的毛利率来计算的，成本的高低直接影响其售价，因此搞好成本控制是餐饮工作的必需。成本控制有利于满足宾客需要并维护宾客的利益。宾客到餐厅就餐，不仅希望能够享受到精美的菜点和热情的款待，更希望餐饮产品物美价廉，而为保证这一点，就必须进行成本控制。成本控制直接关系到餐厅以至于整个餐厅的营业收入和利润。餐厅在满足宾客的餐饮需求的同时，还担负着为餐厅提供盈利的任务。如果成本失控，就会影响餐厅的经营成果，甚至造成不应有的亏损。因为，为保证餐厅的既得利益，就必须加强成本控制。成本控制可以改善餐厅的经营管理。成本控制的关键取决于餐厅的经营管理水平，经营管理水平越高，成本控制就越好，反之就会产生成本失控现象。因此，搞好成本控制也改善了餐厅的经营管理。

三、餐饮企业成本控制存在的问题

（一）成本标准制定不规范

有很多的餐饮企业，都没有制定菜品的标准成本，没有规范厨师在菜品生产作业中的成本使用，通常是口头说了算。如某餐饮公司，以小炒“荷塘小炒”为例，标准分量是：百合二两、木耳一两、西芹二两、荷兰豆一两、马蹄肉片一两。但很多时候是师傅很随意，用大概数，凭感觉，眼睛看或手感来确定重量，不是用称来称斤两。又如快餐18元一份的“猪扒饭或牛扒饭”，通常是一份饭一块猪扒或牛扒，但有些员工不安规定操作，有朋友或熟的客人来了就多加一两块在里面，可实际上收银还是按原来的收取金额。以上例子都说明成本必然增加，菜品质量难保证。

（二）对原材料采购缺乏管理

采购是控制材料成本的第一道关口，直接影响餐饮企业的经营业绩，实际的采购环节容易出现问题。

如某餐饮企业为例，没有设立采购监督员或小组，原材料采购回来后没有专职验收验货人，原材料会直接被厨房使用，这样会出现短斤少两，开高单价，或把没有的材料也开在送货单里的情况。采购员和财务员为同一人，这样往往会导致在监管上出现很大问题，如用次充好，与供货商联合起来，中间吃回扣。容易中饱私囊损公肥私。

（三）服务和销售控制不完善

如有服务员对客人服务不周，客人进来坐下后，没人倒茶，对顾客的叫唤不理不睬。遇到有客人对出品不满时，服务员又不能解决时，听完就算，不及时反应给楼面主管知道，由主管跟客人沟通。

餐饮行业的特殊性，餐饮企业往往可能出现私吞现款、少计品种、不收费或少收费、重复收款等现象。

四.完善餐饮企业成本控制的对策

(一)制定成本标准，提供控制依据

成本控制应以标准成本的制定为起点。标准成本的制定就意味着为进行餐饮成本控制提供了可靠的依据，这才有可能控制成本，甚至降低成本。制定出标准成本后，就需要根据标准成本在实际工作与管理中进行成本控制。

餐厅本身来讲，为了控制餐饮成本的支出，可以通过实行标准成本控制法对食品(菜肴、饮料)的成本支出实行定额管理，为此，可以通过标准份量和标准菜谱来控制成本。标准分量，即将制作的食品菜肴出售给顾客时每一份的份量应是标准化的，是标准菜谱(即标准投料)。这是制作食品菜肴的标准配方，上面标明每一种食品菜肴所需的各种原料、配料、调料的确切数量，制作成本、烹饪方法、售价等，以此作为控制成本的依据。标准菜谱的制定，有助于确定标准食品成本、合理确定售价、保证制作高质量食品的一致性。为了保证食品菜肴用料的准确性，在不少厨房都设有专职配菜员，其任务是按照菜单配上主料和辅料，然后由厨师进行制作；如果没有配菜员，则由厨师自己配菜。无论哪种情况，都必须按定额数量配备。确定了标准成本后，将它与实际成本进行比较，发现差异后，要进一步分析形成差异的原因，提出改进措施，而提高成本控制水平。

（二）加强对原材料采购的管理

食品原料的采购，是餐饮企业经营的起点。对食品原料采购的控制，是餐饮企业成本控制的起点。餐饮企业需要设置专门的采购部门来负责食品原料采购。采购部应与厨师长、财务部及相关负责人一起制定采购的质量标准和相应的采购程序。厨师长每天需根据企业的实际销售情况、食品原料的耗用情况及物资储备情况，确定采购品种和数量，提出采购申请，并填制申购单报送采购部门；采购部门据此制订采购计划，报送财务部门并呈报总经理批准后以书面方式通知供货商，或交给采购人员具体购买。对食品原料采购价格的控制，将影响企业的直接成本耗用，餐饮企业应建立严格的采购询价报价体系，建立询价、定价小组，小组由总经理、财务经理、厨师长、库管、采购组成，每半个月对日常消耗的原、辅料进行广泛的市场价格调查，坚持货比三家的原则。对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正，对供应商所提供物品的质量和价格进行公开、公平的选择。

原材料的接收和验收也要严格执行相关监督程序。首先，是由厨师长负责，主要根据企业自身原料需要的质量标准衡量是否合格，因为各个企业经营的风味差异对部分原料的要求不同，所以厨师长有权决定是否需要，并做出相应的调整；其次，是由库房检验员检查原料份量的准确程度，核对准确后才能入库；最后，由企业财务部门核算货款，进行货款交割。验收人员需要具体核对价格、检查数量并验收质量，对不符合要求的原料及时退货；对于单位价值较高的产品，实行重点管理；对不同食品原料在储藏数量、储藏温度和存储时间上进行合理控制；对不同类型的原料和物料规定不同的采购数量，建立一个合理批量标准。

（三）加强服务和销售控制

饮料销售工作经验总结篇（11）

嘉

宾：沈阳天乐园饮品有限公司

营销副总 国忠业

吉林市永青商贸有限公司

总经理 张成伟

大连市佳志商贸有限公司

总经理 刘伟峰

2004年饮料市场可谓风起云涌，热闹非凡。果汁、茶饮料热情丝毫不减，功能饮料又异军突起，声势逼人。就在众多饮料巨鳄为过独木桥而挤破了头之时，一些聪明的厂家却独辟蹊径，开发出具有自己独特卖点的产品，以打差异化牌来谋得饮料市场的一席之地。其中，沈阳天乐饮品有限公司推出的天乐园米露饮料，就比较具有代表性。

产品卖点：可以充饥的饮料

主持人：米露作为一种新兴的饮料，在许多消费者和经销商朋友耳中还是一个陌生的名词。那么，这里还是先请国总向大家介绍一下这支新品吧。

国总：米露（即米饮料）是以水稻糙米、精白米等谷物为主要原料，采用现代高科技手段将其中的营养成份浸提、加工而成的一种新型饮料。米露的主要原料糙米是指经过粗加工去掉谷壳的稻米，保留了米糠层和胚芽，因此富含人体所需的各种微量元素和植物蛋白，如矿物质、铁质、纤维素、维生素B族、E族等。明代药物学家李时珍在《本草纲目》中称糙米具有“和五脏、好颜色”的妙用。近几年，日本、韩国、新加坡等国家先后掀起了食用糙米饮料的热潮。

主持人：营销学中有一个独特销售主张（USP）的概念，其特点是找出商品的与众不同之处，即独特的卖点。作为饮料行业，我们面临的是一个产品极大丰富的时代，“信息超速传送”，整个行业已经演变为由诸如果汁饮料、茶饮料、矿泉水等许多相同产品组成的市场。如果不进行USP的提炼，往往不能在购买客户的心目中留下特殊印象，最终不可避免的陷入纯粹价格战的局面，不能将价格浮动作为临时调节市场的有力杠杆。独特销售主张应具有以下三种特质：包含特定的商品利益、是独特的和唯一的、和销售有关（促销因素）。据我所知，天乐园米露正是基于饮料产品同质化现象严重而开发生产的，那么，请国总谈一下天乐园米露的独特销售主张。

国总：天乐园米露的独特卖点主要体现在它的产品功能上。作为饮料，首先必不可少的功能是解渴，如果放弃了这个基本功能，再好的产品肯定是做不起来的。其次，米露的生产原料、工艺流程还决定了其拥有别的饮料所不具备的功能———充饥。米露的主要生产原料是糙米，如今的科学实验反复证明了食用糙米对人体的种种好处，而米露饮料则最大限度的保留了糙米中的营养成分，正是基于此使得米露具有了充饥的功能。其实，在米露饮料十分流行的韩国，人们对其还有一个称呼———晨之露。在韩国，由于人们生活节奏的加快，早晨起床后往往没有时间吃早餐，于是许多人就在上班路上或单位喝一瓶米露充饥，权当早餐。正是看中大米饮料在韩国的盛行，所以我们将米露的产品诉求、销售模式、价格水平等全盘移植到中国，希望能成功培育出中国的米露消费市场。正如主持人所说USP的三种特质，充饥功能是其他饮料所不具备而为米露所独有的特殊功能，具有自己独特的销售主张。其实，在产品功能上，米露还有均衡营养、帮助减肥等许多其他功能，但在运做市场上，突出一个功能才能使产品更具有鲜明特色，所以在促销推广上，我们也以向消费者推介充饥这个其他饮料所没有的功能为主。

促销模式：试饮———沟通产品与消费者的桥梁

主持人：作为一款饮料新丁，再好的产品创意、再独特的功能卖点，如果没有好的推广方案、切实有效的执行，相信很难打动消费者的芳心。天乐园公司作为饮料界的后起之秀，论资金实力，论品牌知名度及高效的销售队伍，都无法和娃哈哈等饮料巨头相提并论。那么，国总是如何设计、执行产品上市推广方案的呢？

国总：前面说过，米露产品是我全盘从韩国移植过来的。这里的移植，不止是产品概念的移植，也是销售模式的移植。韩国企业在推广米露的过程中，形成了自己独特的一套销售模式，其核心是采取试饮促销。正是通过大量的卖场试饮，整箱的学校、单位馈赠，使得米露深入到韩国的千千万万户家庭中。同样，我们在中国市场上也主要采取试饮的方式，拉近米露与消费者间的距离。

主持人：作为天乐园米露在吉林市的总经销，张总在短短几个月中，就取得了不俗的业绩。请问张总是如何看待国总所说试饮促销的？

张总：试饮确实是米露推广的一招好棋。其实不光是米露，其他许多饮品上市之初，往往都采取试饮的促销方式。但是，产品特性的不同也决定了试饮结果的不同。比如说现在流行的茶饮料，当康师傅茶饮的口味被大多数消费者所认同时，其他品牌的茶饮如果采取试饮促销，口味与康师傅味道相似，则消费者认为没有创新或者没有改变消费品牌的必要；口味与康师傅差别较大，消费者又认为其不够正宗。正是市场跟随者的身份，决定了一些品牌在试饮过程中的尴尬境地。而米露则是一款新的饮料，摆脱了市场跟随者的角色，在没有其他竞争品牌的参与下，天乐园米露的口味就是正宗的了。而且，米露在终端定价是比较高的，如PET500的价格卖场零售价为4.8元/瓶，这个价格对于消费者的初次购买无疑是一道障碍，采取免费品尝的方式则能开发潜在消费者群。观察发现，购买产品的消费者基本上都是在品尝之后决定消费的。

主持人：米露这款饮料在没有被消费者了解的情况下，国总采取了什么措施来培育这块市场呢？

国总：在市场推广中，我们采取了先向消费者灌输米露饮料概念，后打天乐园品牌的策略。米露作为一个新品，首先需要得到消费者的认知，否则，即使消费者知道了天乐园品牌，但没有米露这个载体，天乐园品牌的生命也不会长久。

主持人：在产品认知度不高，市场暂时无同类产品竞争的情况下，国总这种做法不失为明智之举，可一旦米露这支产品炒做起来后，其他厂家如果也看中了这块蛋糕，国总难道不怕为他人做了嫁衣？

国总：担心当然会有，但做市场没有不冒风险的。其实，米露这个产品的进入门槛还是挺高的。在天乐园之前，也有许多厂家投资过该产品，但都以失败告终，究其原因，主要是生产工艺跟不上。米露的生产工艺非常之高，即使在韩国，也只有少数几家饮料厂能够生产。我们在全套购买韩国生产线的同时，还聘请了韩国技术专家组织生产，并且在许多道工艺上有自己独特的创新。即便如此，我们在生产过程中仍然有一半的原料损耗掉，这也是我们产品价格高的一个主要原因。我相信，在未来几年之内，不会有其他厂家投入生产出米露饮料。

消费者认知：卖点到买点的转化仍需努力

主持人：作为一款饮料新品，天乐园米露的卖点确实十分独特。但有独特卖点的产品并不一定都能让消费者买帐。天乐园米露在终端零售价较高，比如PET500的价格为4.8元/瓶，是市场上普通饮料的两倍。一名普通消费者 ，为什么要花这么多钱去消费呢？作为饮料行业的专家，刘总如何看待米露的市场发展前景？