车间月度工作计划大全11篇
时间：2022-11-27 08:57:52
车间月度工作计划篇（1）
一、车间运行情况
2020年车间两套装置整体运行稳定，总共经历了2月12日总管蒸汽带水两套装置停车等8次非计划停车，7月10 日、8月6日两次的计划停车，车间及时恢复了装置生产，在7月、8月两个月间完成了车间既定的年度大修计划，反应器运行率达到95.419%、95.542%，负荷率达到133.2%，装置产量连创新高，装置静密封点泄漏率0.042%，动密封点泄漏率0.39%，全部设备完好率99.8%，主要设备完好率97.42%。
二、车间检修管理
2020年度，车间设备专业严格控制计划检修，与工艺专业互相配合，根据装置的特点，制定出有指导意义的月度检修计划，周检修计划，通过每日的现场检查和设备点检，结合周工作计划，制定每日检修计划，合理的分配检修人员，使车间检修绩效登上了一个台阶，车间设备工作在装置的保驾护航上整体来说做的不错，但在检修细节管理及基础管理上尚有较多工作要做：
1、在关键设备的检修方面
液氯输送泵汽蚀问题得到了较好的解决，P-更新为大连帝国多级屏蔽泵并调整了安装参数后运行稳定、没有出现一次故障，P-自2010年11月更新为双壳体磁力泵后运行稳定，未出现任何故障。空压机系统改造已完成，排水系统已改为电动定时排水，大大降低了员工操作强度，冰机运行稳定。
不足之处有：循环水泵运行工况不佳的问题仍未能彻底解决，反应器结垢原因不明，R-801内部仍然存在盘管泄漏（已隔离），上述问题需要下年度继续攻关，保障关键设备运行稳定性。
2、在日常检修工作方面
截至11月中旬，车间完成检修项目1484项，计划检修1035项，临时抢修449项；动设备合计检修116次，其中临时计划52次，计划检修64次；保证了车间设备的稳定完好运行，为装置高负荷维稳工作立下了汗马功劳，在计划检修的同时，一如既往的开展缺陷的严查严消，推广带压堵漏技术，在检修计划性上严格月周检修计划的申报实施，在缺陷检修质量，文明检修上有了明显的改善。
车间本年度以狠抓设备检修计划落实为契机，通过合理安排每月检修计划，每周五开会讨论制定周检修计划，在此基础上，根据周检修计划和设备运行情况，与工艺生产专业一起制定每日检修计划和工作计划，努力做到非计划检修为计划检修让路，用计划工作理清工作思路，用工作计划指导每位员工的工作，从而达到车间作业有条不紊，降低了突发事件的几率，年度车间周计划执行率达到85%以上，较上年度有了较大改进。
美中不足的是，车间在部分施工单位和部分项目的工完场地清管理上不够到位，需要下年度尤其加强改进。
3、大修管理方面
2020年7月10日至7月19日、2020年8月7日至8月16日这两个时间段，车间先后完成了年度第一、二轮计划停车检修，年度大修共完成检修项目397项，前后完成了xxxx系统停车检修等大规模检修项目，车间设备专业克服了人手不足，天气炎热等种种不利因素，圆满完成了年度大修计划，两轮大修均提前一天一次开车成功，达到了停好、修好、开好的大修目标。
三、设备基础管理
本年度，车间设备基础管理从车间动设备包机到人的狠抓落实开始，以设备维护检查“每日维护、每周检查、每周评比、每周公告”为手段，通过切实有效的激励措施，将设备包机到人的维护作为每月重点激励考核内容，从而调动员工设备维护的积极性，车间设备面貌也较去年有了较大改善。
基础台账管理工作有序在开展，车间结合设备管理手册的完善和应用，通过设备台帐的记录，关键设备的运行检测等充实了车间设备管理网络。车间本年度着力在关键设备点检以及关键管线测厚方面下功夫，通过定期的点检，降低装置设备故障发生率。
但在设备管理手册相关内容的执行上需要加强力度，设备管理手册的内容也需根据车间实际情况做相应调整，车间在线检测工作已落实专人管理，但是仍然存在检测不够连续的问题，下年度工作中需要特意加强。
四、现场管理
在动设备包机到人维护的基础上，设备专业承担了车间的现场管理，本年初，设备专业根据车间实际情况，制定了切实可操作的年度车间现场管理整顿计划，并通过引入车间防腐队的政策组织实施，车间通过每日持续改进，现场面貌做到及时跟进和维护，设备管道、防护栏杆以及装置楼板等大面积做到了整顿清扫和防腐改善，具体内容有：
1、冰机房内的改善：冰机房内设备面貌的更新，保温管道的统一，管道色标的统一，空压机自动排水系统的安装，地坪的处理等；
2、1CM、2CM装置目视化管理：巡检牌（每个巡检点的巡检内容、签名确认）、设备运行指数表（设备运行参数比对）的目视化管理，比如管道标识的统一标准，管道色标的统一；阀门统一对比色，防止误操作；现场管道保温的彩钢板、铝皮颜色统一等；
3、地坪的整改，装置一楼地坪重新制作，利用大理石找平；装置内巡检通道的划分等；
4、三级过滤房内的综合整改，通过成套三级过滤器材的采购，使三级过滤房面貌焕然一新；
5、工具管理的优化，使车间工具管理目视化；
6、认真做好三室卫生和整理整顿，保持三室卫生；
7、车间仓库和工段仓库的目视化管理，仓库内部6S管理。
通过定置管理的检查以及公司全员督查等工具的应用，车间现场管理相对去年有了较大的改善，但是我们仍然存在较大的不足，比如现场的6S管理理念没有深入人心、员工现场良好的作业习惯尚未养成等。
五、设备专业员工教育
本年度由于项目管理需要，车间人员调动凸显员工教育的紧迫，车间在经过仔细研究和讨论，制定了详细可行的员工人才梯队建设方案，结合任职资格管理体系的推行，通过岗位工作分解表的编制，任职资格标准的编写和员工上岗考试的摸排工作，在车间范围内形成了良好的学习氛围。
车间设备专业在配合车间整体教育计划的过程中，先后参与了通用类岗位工作分解表的编制，大修各岗位任职资格标准的编制以及员工的教育工作，在本专业内组织每周技术分享，针对机械类通用基础知识，车间关键设备结构和作用原理等知识的菩提，提高专业技术人员的自身技能，相互学习，达到了互相提高的目的。
六、车间材料管理
材料管理方面，本年度的材料供应基本保证了车间的生产稳定，车间小仓库管理落实专人专项管理，仓库内通过各类材料的分类摆放，设备、缺陷材料单独存放以及定置摆放等措施进行了逐步的整改，通过每日的专人维护，仓库面貌有了较大的改善。
但是，车间材料管理仍存在一些问题，比如盲法兰、临时管管理不善；部分材料的到货周期不能严密跟踪；工具管理不到位等等。
为此，车间引入先进管理理念，采购了占地面积小、可以因地制宜的集装箱式活动仓库，作为工段管理仓库，提高设备检修和现场作业的工作效率，但是也暴露出管理上没有跟进的缺点，工段管理仓库的面貌相对较差，下年度需要改正。
七、技术创新及四新应用
2020年年度，在维护好装置的高负荷运行的情况下，车间积极推进技术创新与改造，完成车间设备变更16项，有效果的“四新”应用14项，一项申请实用新型专利。
在不断更新设备、提高装置运行稳定性和降低检修频次的同时，也暴露出来了公司一些管理上的漏洞，比如设备闲置、报废审批制度没有贯彻落实，出现设备报废不及时、设备闲置无手续和更换下来的设备部分没有清洗检修等问题，需要下年度认真梳理和整理，及时更新设备资料。
八、委外工作管理
车间牵涉到的委外工作主要指土建、防腐、保温、架子、吊机等一些自有检修力量无法完成的工作，年度，根据公司的统一部署，各职能部门针对车间的服务意识和服务体系相对有所改进，各项外委项目作业效率逐步有所提升，外委项目的施工管理也进入正轨，承包商安全管理制度和安全风险金制度很好的促进了各承包商的安全意识，整体公司安全形势也有所改善，上年度实现了作业的零事故、零排放和零伤害，然而，委外工作由于牵涉人员杂、施工队伍良莠不齐、工作计划不连续等各方面原因，仍然存在较多问题，比如土建响应速度慢、保温竹架施工现场面貌差、施工人员安全意识不到位等一些问题，需要在今后的工作中认真分析总结、落实到人。
九、下年度工作计划
1、运行方面：计划检修安排dd系统堵塞的故障问题解决，继续致力于降低车间泄漏率，提高设备完好率等基础工作，通过每日巡检、每日计划和每周计划的科学排布和落实保障装置的稳定运行；
2、员工教育方面：结合任职资格管理体系建设需要，做好设备专业实践教育，形成车间设备专业特色教育文化；
3、检修方面：做好大修工作，做到装置下年度停车检修的“停好、修好、开好”；做好日常的计划检修工作，通过计划检修来降低设备故障率、降低员工劳动强度；
4、基础管理方面：以现场管理和缺陷管理为重点，同时做好润滑及在线监测管理、标准化管理等工作，进一步完善车间的设备管理制度体系，改善车间设备面貌，强化设备基础管理的执行力，完成车间各项台帐记录和及时更新，着重推行关键设备和管道的点检工作；
5、管理创新：结合公司任职资格管理，继续优化设备专业作业流程，提高检修绩效，降低部门摩擦，提高专业员工的综合能力；结合公司HSE体系的创建，做好相关程序标准课件的开发，员工的教育，落实检修安全和作业安全；组织公司6S管理的推进，实施车间三个工序的现场面貌6S管理推行工作，2012年底建成车间特色现场管理模板；
6、材料管理：以顽固缺陷材料管理为切入点，通过车间工段仓库集装箱的应用，落实材料点对点管理，做好材料的保供工作
7、项目方面：做好车间范围内技改和工艺变更项目实施的配合；
8、技术方面：继续做好xx使用摸索改造和技术推广；做好关键设备节能运行改造，装置瓶颈问题的攻关，做好设备的优化改型工作；
9、目标成本管理方面：严格控制运行成本，特别是对能耗影响较大的循环水系统、空压冷冻系统设备的节能运行，通过空压机变频等，降低辅助生产费用；严格控制检修成本，降低中小修费用及设备运行费用；落实修旧利废工作，严格控制委外工作成本；减少非生产性成本开支；
车间月度工作计划篇（2）
车间职教工作分工为：车间主任、书记负责车间职教工作的管理、监督及检查工作；车间线路副主任为车间职教工作实施的负责人，负责车间职教计划的编制、实施及总结工作；车间线路副主任及其他干部负责按照车间职教计划开展职民工教育工作并做好相关记录及考核工作；车间调度负责车间培训教育笔试试卷的批阅及成绩登记工作。车间职教具体分工为车间线路副主任主要负责车间安全类、线路工业务类培训工作，车间线路技术员主要负责车间线路工业务类及劳务工教育培训，车间机械副主任及机械技术员主要负责操作工业务类培训工作，综合工区的教育培训一般由车间线路副主任负责，各类笔试试卷的批阅、成绩统计工作由调度负责，实作考核按照操作工由机械副主任负责、线路工由线路副主任负责的原则开展，相关资料的准备由各负责人负责、调度负责统一上传；各工长全面负责各工区班组层面的职教工作。
二、车间职教工作的开展情况
车间职教工作开展流程为：车间调度接受月度职教指导计划并传达给职教实施负责人（线路副主任）或职教实施负责人（线路副主任）根据开工前五到位要求，职教实施负责人结合车间实际制定车间月度或开工前职教计划；车间各干部根据车间月度或开工前职教计划准备相关资料并按时开展培训工作，同时做好相关记录及考核工作统一交由职教实施负责人（线路副主任）；笔试试卷交由调度批阅、成绩统计，实作考核操作工由机械副主任负责、线路工由线路副主任负责；各项培训资料按照段要求由各培训开展人准备统一交由调度上传相关科室；车间职教实施负责人（线路副主任）按月度总结车间职教工作；车间主任、书记对车间职教工作进行监督及检查工作。
三、车间职教工作开展存在的困难及问题
1.车间长期进行集中修施工，生产任务紧张，人员集中脱产培训难。
2. 车间野外施工时间长，工作强度大，日常培训组织难。
3. 培训内容空泛冗繁，针对性差，职工兴趣不高。
4. 各项作业标准有些经常改动，特别是单独一个通知对某个单项标准要求，作业标准整体性差。
5. 工种多、岗位分散，存在“一锅烩”的现象。
6.兼职教师的知识和技能不能满足培训针对性、专业性要求。
7. 息工期间培训“欠债”多，补起来难。
8. 兼职教师的业务技能培训少，鼓励措施少，积极性不高。
四、对车间职教工作的建议
1. 培训应以车间现场实际工作为主，空泛冗繁的培训内容尽量减少。
2. 作业标准集中修订，统一下发且周期不宜过短。
车间月度工作计划篇（3）
第一条 为了规范装置（设备）检维修作业，确保生产装置长周期安全稳定运行，特制定本规定。
第二条 生产装置检维修一般分为：装置停工大检修、日常（月度）检维修、临时抢修三类。
第三条本规定适应于延安炼油厂所属各单位。
第二章 职 责
第四条 机动科是全厂设备检修的归口管理部门，电气仪表管理科负责其中电气、仪表部分。
（一）负责全厂装置停工大检修计划的编制、施工方案审定及现场施工的组织协调。
（二）负责全厂各单位日常维修实施的检查、监督与考核。
（三）负责全厂各单位设备检修工作量签证单的审核。
第五条生产车间职责
（一）负责本单位检修分工和实施细则。
（二）负责本单位日常维修和临时抢修的组织实施。
（三）负责本单位停工大检修和日常维修计划的编制、上报。
（四）负责本单位检修方案及相关预案的编制。
（五）负责本单位检修项目施工质量的检查验收及检修工作量签证单的编制。
（六）新增设备安装时，生产车间通知机动科，由机动科组织电气、仪表等相关单位对接，明确新设备电仪部分的维护保养内容。
第六条维修车间职责
（一）负责生产车间机泵等设备机械部分的维修。
（二）负责装置停工大修期间检修指挥部安排的检修工作。
（三）负责完成机动科安排的临时抢修工作。
第七条 电气车间负责全厂范围内的输变电系统和机泵等设备电气部分的维护、检修，以及设备检修时电气部分的拆装。
电机检修前，电气车间应保护性地拆卸联轴器并将联轴器零部件交生产车间保管。维修车间负责联轴器的回装、找正。
第八条 仪表车间负责全厂范围内的所有设备仪表部分的安装、维护、维修、校验，以及其他项目检修时仪表部分的拆装；
第九条 预算科负责全厂大修（抢修）外协施工项目的施工费用预（决）算。
第三章 检修计划编制
第十条 检修计划的编制分为年度装置大修计划、日常（月度）检维修计划、临时抢修计划。
第十一条 年度装置大修计划是根据全厂每年编报年度综合计划的通知而编制年度综合计划。
第十二条装置（设备）临时抢修计划是根据生产安排或装置（设备）存在故障，需对装置（设备）进行临时修复的计划，装置或大型设备抢修计划必须在炼化公司批准后方可实施。
第十三条 装置大修计划：
（一）得到厂计划科的通知后，各单位开始编制下一年的装置大修计划。各单位应及时收集需报装置大修计划的有关图纸、资料、技术数据及经济指标，项目计划要全面、准确。
1.车间的大修项目计划编制后，车间应组织领导、管理人员开会讨论，车间一把手审批后报职能科室。
2.职能科室（机动科、电气仪表管理科、基建科）组织有关单位对全厂的大修项目计划进行讨论。
3.大修项目计划编制定稿后，生产车间先送其主管领导审批，然后送职能科室审核，最后送职能科室主管领导审批。
4.职能科室将全厂各单位的大修项目计划进行汇总，送预算科做费用预算，然后报计划科。
5.计划科组织召开厂计划审查会讨论通过，经厂领导同意上报炼化公司。
（二）凡是列入停工计划的技改技措项目，技术科汇总后，报机动科。由技术科牵头负责项目实施，机动科组织施工。
（三）大修项目计划确定后，由归口管理部门通知车间在OA系统申报材料计划。
（四）综合大修项目、抢修项目费用，由年度计划修理费支付，计入生产成本。
（五）在装置检修开始前1个月，各生产车间编制装置大修（抢修）方案，内容应包含：装置检修（抢修）概况、车间组织机构、检修项目计划、施工网络图。
1.对装置运行存在问题简述，列举本次检修（抢修）中主要解决的问题；
2.检修（抢修）项目计划应分类、分项清晰，规格型号、数量等准确；
3.说明检修（抢修）计划停工吹扫时间、开工时间及检修时间。
4.外协施工项目，必须明确项目负责人；每页项目计划表底应有设备主任及机动科负责人签字；车间自检项目详细明确，落实到人（实施人、班长及项目负责人）。
5.装置大修（抢修）方案编制完成后，由车间领导、生产主管厂长、生产科、技术科、机动科审批。
6.大修（抢修）招标计划由职能部门编制，机动科统一上报。
第十四条 日常（月度）检修计划：
（一）设备月度检修计划由生产车间针对本车间设备运行中存在的问题、隐患而提出，计划内容全面、准确、工作量明确，在每月10日前上报机动科。机动科审核后，15日前报计划科，由计划科将审核后的计划下发到车间，小修由生产车间组织实施，大修由机动科组织实施。
（二）检修计划一经下达，不得随便增加和修改，以保证计划的准确率，并以此考核各单位。
第十五条装置临时抢修计划，由车间编制抢修计划、机动科组织实施。车间将抢修计划编制完成后，报机动科审批通过，车间报计划科，由计划科上报炼化公司相关部门按程序审批。抢修项目特别紧急的，可以直接报机动科，同意后先实施，后补计划。
第四章 检修施工管理
第十六条 检修材料、配件的领用管理：
（一）装置大检修设备、配件领用按照"延安炼油厂大检修材料领用办法"执行。
（二）日常设备维护检修材料由车间设备技术员根据车间设备运行状况，及时准确每月向机动科、供应科申报月度材料消耗计划。检修材料、配件由生产车间领用。设备配件的质量由生产车间和施工单位安装前共同确认，对不能确认的上报全厂机动科。配件不合格退回供应科。
第十七条 日常（月度）检维修的施工管理：
（一）当设备发生故障需要检修时，车间做好检修前的准备工作，在符合检修条件下，由车间设备技术员通知维修车间，并填写"设备请修单".
（二）维修车间接到请修单后，派检修人员进行检修前安全检查，符合要求后，按照设备维护规程进行检修，并填写"检修记录".
（三）对于检修中出现的重大疑难技术问题，由检修单位技术负责人及时上报机动科，由机动科组织有关人员研究解决。
（四）检修完毕后，检修人员通知请修单位设备技术员，对检修设备进行试运转、验收，将填好的检修记录移交检修单位，并经双方共同签字认可。
（五）主要设备和关键设备发生故障，生产车间在和维修车间联系的同时，还要及时向机动科汇报，机动科要及时组织处理。
第十八条 临时抢修的施工管理：
（一）当危及安全生产或正常上班时间以外主要生产设备发生故障需要抢修时，由生产单位报生产科，生产科通知相关单位安排检修。
（二）装置停工抢修，由全厂主要生产领导决定，由机动科组织有关各职能部门、生产单位制定抢修方案，按方案实施。
第十九条 装置停工大检修的施工管理
（一）装置停工大检修前应做好以下工作
1.成立大检修指挥部，明确组织机构、各专业组负责人、专业组职责等。
2.检修前由生产科负责，组织其它专业科室、生产车间协助编制《炼油厂装置停开工方案》，经厂及炼化公司专业部室审核后实施。
3.检修前由机动科负责，组织其它专业科室、生产车间协助编制《炼油厂装置检修方案》，经厂、炼化公司专业部室审核后实施。
4.装置（设备）检修前外协施工单位必须接收安全教育，与各厂安全科签订安全施工合同或协议，否则不得施工。
5.检修前要做好检修的"十落实"工作。即安全措施落实，组织工作落实，施工项目落实，检修时间落实，设备、零部件落实，各种材料落实，劳动力落实，施工图纸落实，政治思想工作落实。，尤其要严格对到货材料、设备进行验收，防止不合格材料、设备到达现场。
6.检修前机动科组要组织相关部门、施工单位完成施工交底，达到项目任务交底，施工图纸交底，质量标准交底，施工安全措施交底，设备零部件、材料交底。
7.机动科负责编制全厂大检修施工网络图。关键设备及重点检修项目由施工单位编制施工方案、施工安全预案和网络图，由机动科审核同时报公司机动设备部审核备案。
（二）施工中检修单位严格执行《石油化工设备维护检修规程》规章制度和"延安炼油厂检修标准化流程"规定，确保检修安全。
（三）检修工作要实行全面质量管理，严格按检修技术规程中质量标准执行。关键设备检修必须有中间验收环节，项目负责人对中间验收质量把关，签字。
（四）装置大检修的现场管理
1.大检修开始时间以安全科组织各相关单位安检合格后为准，严禁私自安排施工单位人员提前进入现场。
2.施工单位进场施工应严格遵守我厂和大检修指挥部的相关要求，不得随意拆卸、焊接、登高等作业。
3.装置大检修开始后，检修指挥部要抓紧计划项目、隐蔽项目的检查落实。
4.大检修单个（如：大型机组、高危装置等）项目实施前，生产车间要与施工单位办理交接手续，同时办理相关的票证和现场检测。
5.大检修期间的各项管理工作由大检修指挥部下设的各专业组分工负责。
6.装置大检修实行文明检修，检修现场要坚持做到：
"三条线"（工具摆放一条线、配件、零件一条线、材料摆放一条线；
"三不见天"（润滑油脂不见天、洗过的机件不见天、铅粉不见天；
"三不落地"（配件零件不落地，工具、量具不落地，油污、杂物不落地）；
"五不乱用"（不乱用大锤、管钳、扁铲，不乱拆、乱卸、乱拉、乱顶，不乱动其他设备，不乱打破保温层，不乱用其它设备的零配件）。
7.检修现场施工安全的管理执行延安炼油厂《检修现场施工安全须知》。
第五章 检修验收、签证及资料归档
第二十条 关键设备、主要设备、重点工程及装置竣工验收由大修质量监督组进行验收，检修记录由生产车间存档。特种设备检验报告由机动科存档。
第二十一条 一般设备及工程由车间组织施工单位验收，检修记录由车间存档。
第二十二条 检修完的设备、管道等都要达到完好标准，做到不漏油、不漏水、不漏汽（气）、不漏物料、不漏电。
第二十三条检修工程量的签证：
（一）检修前生产车间向施工单位出具"检修工程施工指令单".施工单位在施工过程中应严格按照"检修工程施工指令单"的施工范围施工，不允许擅自扩大施工范围。在大检修开始后新增的检修项目，施工单位应报请机动科批准并填写"检修工程施工指令单"方可施工。
（二）检修项目完成并经过验收后，生产车间出具《工程量签证单》。
（三）大检修项目在检修完工后1个月内完成签证，日常维修在检修完工后5个工作日内完成签证。
第六章 考核
第二十四条 本制度的考核执行《延安炼油厂设备管理月度考核细则》。
车间月度工作计划篇（4）
工程筹划是城市轨道交通工程设计文件中的必要组成部分,是对一项工程建设项目进行全程筹划的指导性文件,主要框架结构由工程概况及特点、工程建设总工期、分部分项工程进度计划、施工组织设计意见、工程招标及采购、工程监理、试运营计划等内容组成。
1工程概况及特点
1.1 工程概况
工程概况一般应说明工程项目的规模和特征,包括起迄站点、里程、沿途经过的站点名称;线路长度、车站座数,其中高架车站、地下车站、主变电所等工程项目的数量;车辆段及综合维修基地设置地点和数量。简要介绍全线工程总量,主要包括开挖土石方、回填土方、圬工、钢材等数量。
1.2 工程特点
城市轨道交通工程线路往往穿越客流密集、商贸发达的城市中心区,其施工组织措施特别需要关注以下几个问题:
(1)环保要求。如施工现场采用封闭式施工,场内须设置洗车槽,车辆须在场内冲洗干净后才可上路行驶;施工废水的排放须经沉淀达标后才可排入市政下水道;泥浆须疏干后才能运弃。施工工地要有防尘、降噪措施,尽量减少施工现场噪声与振动对周围环境的影响。
(2)工法要求。在轨道交通工程建设中经常会采取一些特殊的施工措施与方法,如在地铁工程施工中,在经济和地质条件允许的情况下,车站会尽量考虑采用暗挖、盖挖等施工方法,而地下区间也尽可能采用盾构法施工;对于高架线路,尽量采用施工进度快的支架现浇法,道路交通组织困难地段采用预制吊装法施工。
(3)时间要求。因城市轨道交通工程所处施工条件的特殊性,施工中必然会对周围的交通、居民的生活带来很大的负面影响,因此施工周期要求相对较短。
2 工程建设总工期
工程建设总工期包括工程勘察设计、施工前期准备、工程招投标、土建工程、设备安装调试和通车试运营6个阶段。
2.1 分部分项工程工期参考意见
国家建设标准规定,工程项目建议书(含预可行性研究)编制时间为6～8个月,工程可行性研究编制时间为8～10个月,总体设计编制时间为6～8个月,初步设计编制时间为10～15个月,施工图设计编制时间为12～18个月。但在实际操作中,由于时间关系及业主的要求,一般情况下预可行性研究编制时间为2～3个月,工程可行性研究编制时间为3～4个月,总体设计编制时间为4个月左右,初步设计编制时间为8～10个月。施工前期准备一般需6～12个月,每个分项工程招投标一般需4～5个月,设备安装调试一般需12～17个月,通车试运营一般需1～2年。
土建工程可根据各分项工程进度指标计算合理工期。根据这几年全国各大城市轨道交通工程施工情况及笔者工作经验的积累,关键分项工程主要进度指标可作如下考虑:
高架车站10～12个月/座;高架区间10～12个月/区间;一般地下车站18～22个月/座;特大型地下车站24～30个月/座;盾构法区间隧道180～210m/月(单洞);明挖区间双洞140～160m/月;矿山法施工单洞40～60m/月,双洞30～40m/月;轨道工程1300～2000m/月;车辆段施工一般需27个月。
2.2 分段分块发包意见
土建工程要综合考虑工程各单项工程的投资规模、施工方法、施工位置,以及专业差异等特点,根据总工期的安排及各单项工程开竣工时间,将线路分段,区间与车站工程组合招标,如2站2区间,3站2区间,4站3区间等,可便于设计过程中分项设计方对线路的优化,减少接口,达到工程利益优先之目的。换乘节点众多时,标段划分时注意以大带小,保证工程量与工程难度的均衡性。
设备系统为减少设计接口,保证设计质量。供电系统宜作为一个完整的系统标段;通信与afc作为一个标段;信号系统可作为一个标段,考虑到系统的整合,bas与fas系统宜作为一个标段;电梯、屏蔽门和防淹门作为一个标段;通风空调、给排水及消防宜作为一个标段。
2.3 工程建设总工期参考意见
由于项目时间难以确定,因此工程建设总工期没有一个确切的时间,但城市轨道交通工程施工总工期却相对明确,高架线路一般为2.5～3年;地下线路一般为3.5～4.5年。
3 分部分项工程进度计划
在工程筹划文件中,最重要的任务是根据各分项工程的施工特点、工期、进度指标,以及相互间的关联关系编制工程筹划进度图。工程筹划进度图不仅反映的是对工程进度的计划安排,更主要的是对技术接口、总体设计思想的全面体现。工程筹划进度图主要包括设计、前期准备、工程招投标、土建工程、机电设备安装与调试、车辆制造与运输、轨道铺设、工程初验、整改、验收,全线系统联调、试运营等项目的实施进度。
前期准备工作中的三通一平,原则上由建设方在施工前组织完成。但在实际施工中,一般是在土建工程招标后,由相应施工单位完成自己施工场地的三通与平整;征地拆迁由业主在初步设计阶段及土建工程开工前完成;管线搬迁在土建工程开工前完成。
工程招投标中的土建招标,一般在施工图设计开始后,具备一定招标条件后即可进行,有时根据业主要求,部分提前开工的工程,在初步设计完成后即可开始;设备安装工程招标可在土建工程施工到一定阶段后进行;车辆招标应考虑车辆制造22～28个月的时间要求,并须保证车辆制造运输在各系统设备安装调试完成前6个月完成;机电设备安装工程招投标,一般在大部分土建工程完工前进行,也可提前进行。
在土建工程中,对于高架线路,车站施工与区间桥梁施工一般互不牵制,施工工期容易控制,而在地铁施工中,区间盾构与地下车站施工关系密切,必须进行通盘考虑。一般情况下,盾构利用明挖车站作为盾构井可节省工程投资,盾构始发井施工一般需6～8个月的工期。也就是说,在车站施工6～8个月之后,相临区间盾构机才能下井掘进,而盾构过站则要求相应车站完成必要的主体结构后方能通过,盾构吊出井往往也利用明挖车站一端结构联合设置。盾构机下井一般需1个月左右,而盾构过站需2个月左右,盾构由车站掉头需1个月左右,一台盾构机一般施工4.3km左右即可摊销完成。此外,其它工程如主变电所、车辆段等工程的施工相对独立,受控因素也少得多。
铺轨工程是工程筹划工作中比较重要的一项内容,高架和地下线路均存在一些特殊的要求。由于采用整体道床,在高架线路中,为消除桥梁结构徐变上拱的影响,一般高架桥梁施工完成6个月后,才能进行铺轨施工。在地铁工程中,为防止铺轨中断(不通),铺轨与盾构施工重叠时间不应过长,一般在大部分盾构区间连通后,车站主体结构完工后,才能考虑开始铺轨,轨道工程应在车辆运输之前2～3个月完成。同时,铺轨基地的选择应结合工期要求、场地条件和车站与区间工法,统一考虑布设,可多工作面平行施工,一般情况下铺轨时间控制在10个月左右。
各系统设备安装与调试,在大部分土建工程完工后进行。
车辆制造与运输一般需28个月左右。
全线系统联调在土建工程、设备安装工程、机电设备安装调试工程、铺轨工程、车辆运输完成之后进行,一般需半年时间,有时长达1年以上。
4 施工组织设计意见
在工程筹划文件中,施工组织包括前期准备工作、技术准备、施工准备、施工组织。
前期准备工作、技术准备、施工准备工作主要由工程建设主管机构负责。征地、借地及建筑物的拆迁,施工相关地段的交通改道及管线改移,施工场地的落实及平整,施工用水、电、通信的落实等,由业主委托政府专业部门来统一协调和组织实施。弃碴场地的落实,应根据当地渣土排放部门的统一安排,选择有运输资质的单位运弃余土。
在初步设计阶段,施工组织中要将主要工程施工方法,如车站、区间主要施工方法、轨道铺设方法进行介绍;施工区段如何划分;土石方开挖及弃运如何安排;主要建筑材料供应方案;轨排基地设置及大型设备运输方案;机电设备安装调试及系统联调安排意见逐项进行说明;对预可研、可研阶段内容只作简单说明。
工程施工组织设计中,根据既有工程的施工经验,主要注意以下几点:
(1) 因盾构施工对工期的影响较大,特别是在总工期要求较短的情况下,新盾构机的招标、设计和制造时间须提前并严格控制工期。
(2) 征地拆迁、管线迁移是影响施工进度策划的另一主要因素,因此必须加大对施工前期准备工作的力度,加强对该部分工作的监督。
(3)施工场地及施工措施
施工场地的布置应充分利用车站的建筑面积,尽可能与开发地块、绿化带、广场等结合,但为临时施工用地,需经城市环保及规划部门的同意,场地布置困难及交通量较小地段,经交通管理部门同意后,可临时封闭道路或占用部分道路作为施工场地。
(4)盾构井尽可能作为盾构的拼装井及施工的出土井。采用矿山法施工的区间隧道,材料和土石方一般通过竖井进入和运出。
(5)为确保铺设轨道工作的顺利进行,应根据工程量的大小及场地条件,选择几处合适的轨排基地,进行铺轨作业。
5 工程招标、采购及工程监理
城市轨道交通工程的招投标主要包括设计招投标、土建工程和设备安装工程施工招投标、车辆和机电设备采购招投标、工程监理招投标4个部分。
在设计招投标中,应从设计投标单位的设计资质、以往工程的设计经验和设计实力等方面考虑。在工种设计方案合理、适用及经济的前提下,选择多家设计单位参与设计工作。
土建工程和设备安装工程施工招投标,应根据施工标段组织招投标工作,主要从以下几个方面考虑:
(1) 施工单位的资质、资信情况;
(2) 施工单位的类似工程经验和工程实例;
(3) 施工单位近期的财务状况和在施工程;
(4) 施工方案的合理性、可行性以及先进性;
(5) 工程报价和工期计划;
(6) 施工单位的技术力量和设备情况。
车辆和机电设备招投标主要考虑生产厂商的资质、资信情况、生产能力和生产技术,以及产品的性能、报价、稳定性、适应性、后期的维护和环境保护等因素。选择设备应根据工程的具体要求,有一定的先进性和余量,尽量采用国内的产品,提高设备的国产化率,降低工程造价,促进我国机电行业的发展。同时,车辆和机电设备的招投标,必须从全局的角度,充分考虑车辆和机电设备需要的生产周期,以及其调试安装后的土建工程的建设时间。此项工作在很大程度上影响和控制着工程的总工期,因此十分重要。
为了更好地保证工程质量、控制工期和工程款的划拨,通过招标选择一家或多家有类似工程监理经验的有资质的监理单位,负责控制工程进度、监督工程质量、分项工程的核验、隐蔽工程的检查和最后的竣工验收,以及施工过程中的变更、洽商等事宜。
6 试运行计划
车间月度工作计划篇（5）
中图分类号：F530.3 文献标识码：A 文章编号：
一、问题与分析
阜阳工务段位于安徽省境内，管辖京九、阜淮、淮南、青阜、淮望、淮田线范围内的桥梁514座/57331米，涵渠1564座/35495米。桥隧设备总换算长31072米，最高时速160km/h，下设淮南桥梁车间、京九桥梁车间。现有桥梁职工179人，平均年龄45.6岁。
进入2000年后，随着重载、快速的推行，桥隧管理工作出现了一系列的不适应。
㈠桥隧设备投资改造滞后于线路设备强化、改造步伐
近几年管内以轨道重型化为主要特征的线路结构强化与改造迈进了一大步，轨道结构得到很大程度的加强，大中型养路机械已成为线路养修的主要手段。但桥隧设备并未随着线路设备的投入而同步改善，只能靠小修小补尽量保持原状。
㈡修理手段和修理方式不适应运输强度的变化
管内线路允许速度已由100km/h提高到120km/h，列车对数由每天51对发展到136对，7000t重载列车现已开行12列，由于运输强度的变化，现行的养修作业手段、方式产生了以下不适应：
⒈在重载、快速运输强度下，桥隧设备状态变化加快，必须加大养护投入。如2012年管内阜淮线平均每月的桥梁养护投入比2006年增加了1倍。
⒉随着养修标准的提高，以及天窗修的实行，作业时间缩短，传统的作业方式已不适应发展的要求。
㈢修理制度与桥隧设备变化、整治不匹配
⒈管内桥梁车间修理制度按照“养修合一”的模式组织生产，由于人员偏少，造成桥隧设备病害不能及时发现，维修保养质量又达不到标准。
⒉桥隧设备 “全员分段检查”方式，投入大、效率低，要求每名职工必须具备很高的业务素质和技能，方能及时发现和准确评判设备病害，现有职工素质显然不适应。
⒊桥梁工区现有6~8名职工，生产能力严重不足，对工作量较大的养修项目必须集中几个工区的力量方能完成。
以上问题是相互联系、相互作用的，必须通过装备标准、生产手段的提高、生产布局和管理体制的改变，才能大幅度提高劳动生产率和设备质量，确保设备安全。
二、检、养、修分开管理体制的基本含义
桥隧检、养、修分开管理体制是指在桥隧日常养修工作中将检查、计划、作业、验收等专业职能细化，并建立基本的工作制度，使其检、养、修各工区相互制约、相互控制，并依靠科技进步，实行全面管理，不断提高工作效率和经济效益，力求以最经济的人力物力，取得最大的效果，提高检养修工作质量。
以车间为单位成立检查、维修和养护工区，以淮南桥梁车间为例：
三、管理体制建设内容与对策
㈠明确职责范围，加强过程管理。
按照“预防为主，防治结合，检修并重”的原则，根据设备不同的检查周期，按照有关规定和专业检查要求，对设备进行检查、监测，及时掌握设备状态，调查反馈设备养修工作量，按照综合维修和保养周期，通过对桥隧设备适时预防性的修理和病害整治，恢复各部件的功能，保持桥涵设备质量均衡完好。
⒈工务段
根据管内设备状态合理设置生产组织机构，制定技术标准、考核制度，编制中长期规划及检养修年度规划，对全段生产实行宏观控制、技术指导。
⒉桥梁车间
负责管辖内桥涵设备技术、安全管理，组织完成工务段下达的维修任务，编制桥隧维修月计划及保养年度计划，审核保养计划、检查计划，并组织完成。每月底组织有关人员，对维修、保养完成情况进行检查验收；对病害桥涵进行检查、分析、分类整理登记上报；对需要监视的病害项目派人进行监视。每年对管内桥隧涵设备进行一次保养状态评定（钢梁桥每半年一次）。负责完成工务段安排的河床断面、钢梁纵断面、上拱度、平面检查、支座位移观测、挠度测量、限界测量等基础技术工作。
⒊桥隧检查工区
负责桥隧车间管辖范围内养修工作量调查、保养计划的编制、设备保养评定及病害检查，发现病害及时汇报并监测，配合车间做好计划兑现率调查、月度检评工作和春秋季大检查。
⒋桥隧综合维修工区
负责完成桥梁车间下达的综合维修项目、单项及重点病害整治任务，并由段、车间、检查工区联合调查核定工作量，车间编制月度计划交由维修工区执行。
⒌桥隧保养工区
保养工区应熟悉掌握管内设备状态，对病害设备应按周期观测，了解病害发展规律，做到心中有数。除完成日常保养工作外，在汛期还应做好桥涵防洪、防胀、防台风各项工作。
㈡科学规划，合理制定检、养、修生产组织方式
桥隧设备的检查和养修，是桥隧养护工作的主要内容，通过检查掌握设备的状态变化，及时发现和消除临界超限处所，经常保持设备状态均衡良好，对检查和养修工作全面落实。
设备检查是桥涵维修养护的关键和基础，桥隧车间每月末编制检查计划和维修计划，报经工务段批准后交由检查和维修工区执行，检查工区按计划完成每月的检查及技术观测任务；维修工区及时完成维修及重整任务。
检查工区每月末编制月度保养计划，报经车间批准后交由保养工区执行。
每月末桥隧车间组织验收组对各工区生产任务完成情况进行评比考核，工务段路桥科每月对维修保养和综合维修任务质量完成情况进行抽查评定。
每年秋检结束后，桥隧车间主任组织检查工区根据设备状态及维修周期形成初步桥隧维修计划报工务段，工务段审核汇总报铁路局批准后执行。
㈢严格检查制度，掌握设备状态
由于提速后桥涵设备劣化速率加快，劣化周期缩短，为加强桥涵设备检查质量及对重点病害设备的监控，须认真落实各项检查制度，及时进行病害检查、水文观测、经常检查、定期检查、临时检查、专项检查和养修工作量的调查。
⒈制定检查制度，明确检查范围
工务段制定检查制度，督促各项制度的落实，全面掌握桥隧设备的状态。制定病害桥梁的检定计划和桥隧设备主要检查任务，明确相关技术要求。参与对桥隧设备重点病害的检查、观测，整理检查结果，初步分析、判别病害的产生原因及可能发展的趋势。车间根据年度检查任务，安排好月度检查任务；做好各项检查工作的技术指导，抓好桥隧检查工区的工作质量，参与本车间管内桥隧设备重点病害的检查、观测，统计、整理检查结果。检查工区认真安排好检查工作的日计划，切实执行有关桥隧检查观测制度，负责对本车间管内的所有桥隧建筑物建立必要的检查记录台帐。
⒉加强重点病害设备的监视工作
车间月度工作计划篇（6）
本系统采用B/S结构，选用ASP.NET作为开发工具，结合SQLServer数据库平台开发而成。该系统为用户提供了友好的操作界面，简单快捷的操作方式，丰富的报表处理和数据分析功能，是一个比较完善的管理信息系统。
本系统通过信息技术、基于网络平台，完成从计划、请车、运输以及最终销售核算等基本功能，重点实现公司内部数据信息共享和业务报表的自动生成,实现业务的快速响应，达到信息统一化、管理科学化、运作自动化。该系统有效解决手工管理的弊端，提高了运销工作的管理效率。同时，本系统还对原有业务中不合理的操作流程进行了优化整合，使得工作更具有逻辑性,操作更加简单快捷;通过系统的查询统计功能，能够及时了解当前煤炭市场行情，提高对市场的预测和反应能力，为企业发展潜在客户和制定运销决策提供重要依据。
2系统的技术路线
2.1系统采用的体系结构
B/S结构具有如下优点：①只要计算机上安装有某一款浏览器和能够上网即可获得此类应用;②便于业务扩展;③前台维护简单方便，后台维护不影响前台的使用;④开发相对简单，共享性强。
为了使数据资源和功能能极大的共享，所以采用B/S体系结构。由于神通公司驻外机构分布广，业务范围所跨区域大，所以通过网闸技术，实现了公司局域网和外部互联网同时都能访问该系统。
2.2系统的开发模式
本系统采用三层架构设计理念进行软件开发，三层架构自底向上分为数据访问层(DAI)、业务逻辑层(BLI)和表示层。
2.3系统采用的主要技术
在软件开发方面我们选择ASP.NET4.0来进行前台设计，使用SQLserver2008数据库作为后台数据存储，从而保证了软件的可实施性。软件的实现主要都是在VisualStudio2012这个集成开发环境下编写代码，另外我们还用到Word、Photoshop、Excel等软件完成—些文字、图表和表格的制作，尤其是通过Photoshop对页面进行设计。
3系统总体结构设计
3.1业务流程
神通公司煤炭采购运销主要流程包括月度计划、日请车、日报表、购进和销售等重要环节。煤炭采购计划中对采购的数量、煤种、发站、到站等信息进行提报，日请车根据采购计划中的信息安排请车计划，运输环节则根据日请车计划进行装车组织,煤炭到达销售单位时，需要结合销售单位对煤炭质量和煤种要求进行检测，然后根据合同进行结算，最后神通公司根据销售单位结算结果与煤炭购进单位进行采购的结算。
3.2系统主要功能模块
系统的主要功能包括月度计划维护、日请车维护、日报表维护、购入结算、销售结算和各种报表的汇总和统计。
3.2.1月度计划维护模块。运营部计划员根据铁路局批复的月度计划填记每月的月度计划内容。内容包括发站、到站、预约号(6位阿拉伯数字、计划号(6位阿拉伯数字、品名、收货人等主要信息。
3.2.2日请车维护模块。由运营部调度员提报日请车。日请车内容包括实际请车单位、发站、第一到站、最终到站、预约号(6位阿拉伯数字)、计划号(6位阿拉伯数字)、列数、品名、使用车型集通线专用车或国敞)、装车地点、合同形式(租赁或自营、抵扣单位、煤炭购进单位、收货人、运单号等主要信息。
3.2.3日报表维护模块。由包头分公司调度员填记空车到达时间、到达车型(集通线专用车或国敞)、辆数、车号、开车时间、发站、第一到站、最终到站、预约号(6位阿拉伯数字)、计划号(6位阿拉伯数字)、列数、品名、使用车型(集通线专用车或国敞)、装车地点、合同形式(租赁或自营)、抵扣单位、煤炭购进单位、收货人，要与月度计划、日请车相对应。
3.2.4通过时间维护模块。由运营部调度员通过货车追踪系统掌握列车运行状态，及时填记铁路局间分界口接入及交出时间。
3.2.5销售单位结算清单。根据销售单位提供结算明细表，由财务部销售会计录入相关内容，包括发货日期、结算量(吨、车数、质量指标、合同价、扣款合计、检斤量(吨)、单价、货款、增值税、应付合计、结算单号、合同号等主要信息。
3.2.6购进单位结算清单。根据购进单位提供结算明细表，由财务部采购会计录入相关内容，包括购入单位、凭证号、起票日期、品名、装车站、发站、到站、煤价、车数、标重、检吨数量、盈亏数量、运费及杂费(运费、护路联防费、取送及抑尘费)、质量扣款(水份、灰份、硫、挥发份)、结算单价、结算数量、结算金额等主要信息。
3.2.7各种报表信息。根据业务需要,设置装车计划、发运台账、分地区运量统计和购销结算统计等各种报表。
3.2.8系统维护管理模块。主要提供用户管理、部门管理、日志管理和系统参数设置等功能。
4系统实现
4.1系统功能结构设计
本系统采用结构化思想进行功能模块设计，界面清晰美观，操作非常方便，为了保证数据的保密性和安全性，不同的用户分配不同的权限，结合需求分析，得到系统的八大功能模块,分别为月度计划管理、日请车管理、日报表管理、通过时间管理、销售结算管理、购进结算管理、统计报表管理和系统字典管理。每个模块都能够完成对相关信息的添加、修改、删除和查询操作。由于篇幅所限,本文只对月度计划管理、日请车管理、日报表管理、销售结算管理、购进结算管理这五个模块进行介绍。
4.2系统重要功能模块设计
①月度计划管理模块的设计。该模块主要完成对神通公司月度计划的制定、查询和审核。根据煤种、吨数、到站、发站、收货人等信息进行计划的制定。进行计划制定时，首先用户登录到该系统，系统自动判断用户登录是否成功，如果不成功则提示用户重新登录。登录成功后，用户可以查询以前制定的计划信息，并根据业务调整可以制定新的计划信息和修改原有计划，并且为了保证数据的准确，主管还可以对计划进行审核。
②曰请车维护模块。该模块主要根据月度计划的制定完成曰请车环节,确定装车地点和请车日期。
③曰报表维护模块。该模块主要是实现日请车的环节,该模块主要包手装车和运输两个环节，确定装车时间，装车数、吨数、出发时间和发运列车详情等信息。
④销售结算模块。该模块主要是根据客户提供的质量扣款标准、检斤量以及结算单价计算货款、增值税和应收金额等。
⑤购进结算模块。该模块根据销售结算的依据与煤炭购进单位进行购进结算，该模块是整个采购运销的最后一个环节，通过此环节的结算,就可以知道每笔业务的经营结果。
上述模块均可以对相关信息进行维护、查询、修改和审核等功能。
车间月度工作计划篇（7）
一、采取的主要措施
1.狠抓施工安全
从施工日计划、调度命令和施工命令的编制和的源头抓起，严格执行作业流程和审核制度,确保施工安全。
2.加强施工协调
安排专人负责施工路料的装车、输送和卸车，保证路料装运计划100%兑现。认真落实盯台制度，加强施工盯控和指导，及时解决影响施工的各类问题，确保施工兑现。今年一季度，全局施工“天窗”累计给点1252项，共计170035分钟，施工时间兑现率97.9%。
3．保证设备维修
春运期间增加设备检修时间，每周一、三、五给点60分钟。积极组织平行作业，利用陇海线集中修增加维修作业时间。今年一季度，维修天窗给点639370分钟，时间兑现率达125.8%。
4．加强卸车组织，保证运力资源
针对管重到达量大、集中的特点，处理好交车与工作车输送的关系，杜绝“大钩”工作车保留，加速工作车输送。加强对关键卸车点的盯控，重点组织好到重均衡和满足其动力需求，提高卸车效率。今年一季度，全局日均卸空车5441车，超应卸441车，有效缓解了运力阶段性紧张的局面。
5．加强装车组织，遏制货运下滑
今年2月份，为弥补有效货源不足，重点做好运力调配，积极实施车种代用，确保货运计划兑现。今年2月份，全局日均请求车仅7000车左右，实际装车日均完成7416车。
6．优化运力调配，提升货运质量
实施阶段性运输调整，货源不足时，保装车数量。货源充足时，提装车质量。今年3月份，随着货源的逐步回升，对“两高一远”物资在去向、运力方面实施倾斜政策，全局装车日均完成7644车，较月计划日均多装44车。全局货收率完成58.20元/吨，较年预算超1.63元/吨。
7．抓列车编发质量
发挥大宗货物装车站的集约化功效，大力组织直达列车编发，战略装车点累计发送货物1608.7万吨，占全局运量的37.7%，同比提高4.3%。组织超重列车开行31163列，总重1574.2万吨。今年3月份，开行超重列车8994列，总重476.7万吨。
8．抓列车运行调整
针对春运临客开行、集中修施工对货车运行的影响，进一步提高日班计划的编制质量，做好车流的调整，紧密机列衔接，努力实现各区段机列均衡，压缩单机走行，杜绝单机对流，全局单机率完成6.59%，较路局年预算目标压缩0.31%。
9．有力保证重点运输任务完成
一是“两会”期间的重点列车实现安全正点。严格按照专运组织方案和部令的有关规定掌握运行，认真执行盯台制度。“两会”代表输送列车出发、运行正点率均为100%。二是电煤装运超计划完成。做好请求车上报的监控工作，分阶段落实电煤装车进度，及时解决运力、动力、能力等方面问题，并对电煤专列优先放行，严禁保留。全局电煤装车日均完成2799车，圆满完成装运任务。三是托市粮运输按计划100%兑现。建立装车台帐，满足运力需求，核对装车情况，确保了装车计划100%兑现。
二、当前运输经营工作中存在的问题
1．货物发送吨较年度预算亏欠较多
今年一季度，全局日均装车完成7331车，较年预算亏欠499车；货物发送吨完成较年预算日历进度亏欠284.4万吨。究其原因，一是受春节假日影响。在节假日期间，部分企业停产或减产，货运需求不足。今年元月21日至2月10日，全局日均装车6567车，较年预算日均少装1263车。二是受停限装影响。今年1月上中旬及3月份货源较充足，但受去向限制，直通货物装车不足，突出表现在郜营、孟庙口等方向。3月份，郜营口方向日均装车895车，较计划日均少装190车。三是受市场经济影响。因市场经济因素，煤炭供需不旺，货源不足。今年一季度，全局煤炭装车日均完成5070车，较年预算日均少装410车，同比日均少装81车。四是运力阶段性不足。今年1-3月，月度计划装车分别为7400车、7400车、7600车，较年预算装车分别少430车、430车、230车。
2．春运临客影响了货车运行质量
今年春运，临客主要集中在京广、陇海、京九三大繁忙干线，挤占了大量货车运行线，对货车运行质量影响严重。经统计，春运期间（1月8日至2月16日），京广、东陇海、京九线分别日均开行临客为9.9对、12.8对、15.9对。
3．施工与运输“争能”问题凸显
今年春运过后，施工全面展开。自2月27日起，陇海线实施集中修，施工日图定占用货车运行线10对。自3月12日起东明县站站场改造，日均封锁上、下行线各3小时，图定中断货车运行线12对，对货车运行的影响严重。今年3月份，全局日均施工32.6项，时间4591分钟，平均每项施工时间141分钟，日均影响货车运行166.3列和141.3列小时，影响机车日车公里5.7公里，影响机车日产量2.1万吨公里。
4．行车安全事件较为频繁
今年一季度，全局发生各类影响行车安全事件667件，中断或影响行车353小时14分，造成客车682列、货车1188列晚点，日均影响货车运行51.8列小时，影响机车日车公里2.2公里，影响机车日产量0.82万吨公里。
5．车流结构变化导致空率持续高位
今年一季度，全局空率完成41.1%，较年预算增加3.1%，同比增加1.7%。究其原因，一是受铁道部车流调整影响，全局接交空车比重增加。今年元月，铁道部实施“南车北调”措施，接交空车增量。今年3月份，铁道部加强空车运用调整，限制主型空车使用。今年一季度，全局接交出空车比重为30.0%、23.3%，同比分别提高1.3%、1.7%，仅此导致空率增加2.4%。二是装车亏欠，导致重周距下降、空周距增加。今年一季度，全局装车日均完成7331车，较年预算日均少装499车，同比日均少装275车。
6．列车平牵亏欠较多
今年一季度，列车平牵完成3670吨，较年预算亏欠38吨，影响机车日产量1.7万吨公里。究其原因，一是受空率增加影响。今年1至3月，空率实际完成较年预算增加3.1%，影响列车平牵58.3吨。二是小运转列车开行较多。今年一季度，受装车结构影响，白货（零散）装车比重较高，导致中间站甩、挂频繁，小运转、摘挂车辆开行较多。由于小运转、摘挂列车牵引定数普遍较低，对列车平牵的完成产生一定影响。
7．分界口、枢纽阶段性“梗阻”问题突出
今年一季度，受车流不均衡、临客加开等因素影响，部分局界口、枢纽阶段性“堵塞”问题较为突出，列车日均等线105.4列、294.1列小时，影响机车日车公里12.6公里、日产量4.6万吨公里。
三、下一步运输经营和调度工作重点及主要措施
二季度气候适宜，是运输施工的黄金季节。一方面，施工比较繁重，京广、侯月线集中修即将开始；另一方面，全局运输经营任务指标亏欠较多，安全生产和运输补欠的压力巨大，为此要做好以下工作：
1．保证调度工作的安全持续稳定
一是继续坚持高标准抓好高铁运营指挥安全，遇降雨等恶劣气候，高铁应执行限速规定，确保高铁安全万无一失。二是持之以恒强化既有线安全管理，重点把好命令关、施工前后的列车放行条件，确保安全，特别是集中修期间的施工安全。三是加强特种车辆运输组织安全，要做到电报传达到位，办法执行到位，运行条件卡控到位。
2．加强调度基础工作建设
一是强化业务培训。目前新调度员较多，要严格落实调度员的培训制度，重点从基础、经营和安全方面进行培训，增强调度员的基本功及安全、经营意识。二是进一步提高日班计划编制质量，增强调度指挥的计划性，实现运输效率最大化。三是提高日常督办质量，防止形式化，力求发现关键性、深层次方面的问题，切实增强调度日常组织调整水平。
3．合力攻坚，增运增收
车间月度工作计划篇（8）
带领团队努力完成领导给予的当月销售计划、目标
二、监督，管理销售展厅和销售人员的日常销售工作
1、仪表着装：统一工作服并佩戴胸卡
2、展厅整洁：每天定期检查展厅车辆，谈判桌的整洁状况。每人负责的车辆必须在9点前搽试完毕，展车全部开锁。随时处理展厅突发情况，必要时上报销售经理。
3、展厅前台接待：如值勤人员有特殊原因离岗，需找到替代人员，替代人员承担所有前台值勤的责任。随时查看销售人员在展厅的纪律。
4、销售人员的日常工作：，对于销售人员的客户级别定位和三表两卡的回访度进行定期抽查，对销售员的销售流程进行勘察。对销售人员每天的工作任务和需要完成的任务进行协调，如上牌时间和厂家出现的政策变动等。随时处理展厅突发情况，必要时上报销售经理。每天下午下班前定时把一整天的工作情况和明天需要完成的工作任务上报给销售经理。处理职责范围类的客户抱怨，提升客户满意度。
三、配合市场部，做好销售拓展和市场推广工作
1、对市场部发出来的市场活动进行协调，如外出拍照片等。
2、在销售人员不值班的情况下，可以沟通市场部进行外出市场开拓，由市场部定点，出外发单片。
四、掌握库存，配合销售经理做好销售需求计划
每天对于销售人员的交车，资料交接，开票，做保险等进行盘查。下班前上报销售经理登记。对于时间过长车辆对销售人员进行通报，重点销售;配合销售经理对每礼拜一从厂家订购的车型，颜色进行建议。
五、协助销售经理做好销售人员的培训计划，并组织实施
由于现阶段的合并，销售员对于业务知识明显匮乏，直接影响销售业绩。下阶段销售员的知识培训是重中之重，除公司计划培训项目外，暂时采用瑞风、同悦两两互助形式，对于车型的价格、配置、竞品车型、销售话术等实行模拟对话，尽快熟悉车型。对于出现的问题在进行针对性培训。
当然，所有的计划在此都是纸上谈兵，俗话说，实践是检验真理的唯一标准，在今后的工作中，我定当努力将这些计划付诸于实践中，带领团队一起，在最优情况下完成领导下达的任务。
1、销售顾问培训：
在销售顾问的培训上多花些时间，现在销售员业务知识和谈话技巧明显不够优秀，直接的限制到销售部业绩增长，XX年的销售顾问的培训是重点，除按计划每月进行一次业务培训以外，按需要多适当增加培训次数，特别针对不同职业客户对车型的选择上得多下功夫研究，这在培训中应作重点。
2、销售核心流程：
完整运用核心流程，给了我们一个很好管理员工的方式——按流程办理，不用自己去琢磨，很多时候我们并没有去在意这个流程，认为那只是一种工作方法，其实深入的研究后才知道意义很重，这正式严谨管理制度带来的优势。每个销售顾问都应按这个制度流程去做，谁没有做好就是违反了制度，就应该有相应的处罚，而作为一个管理者从这些流程中就可以去考核下面的销售顾问。有了考核，销售顾问就会努力的把事情做好，相反如没有考核，销售顾问就容易缺少压力导致动力减少从而直接影响销售工作。细节决定成败，这是刘经理常教导大家的话。在XX年的工作中我们将深入贯彻销售核心流程，把每一个流程细节做好，相信这是完成全年任务的又一保障。
3、提高销售市场占有率：
（1）、现在万州的几家汽车经销商最有影响的“百事达”“商社”对车的销售够成一定的威胁，在去年就有一些客户到这两家公司购了车。总结原因主要问题是价格因素。价格问题是我们同客户产生矛盾的一个共同点，其他公司在销售车是没有优势的，他们唯一有的优势是价格。再看我们在销售车时，除个别价格外，几乎都占优势。怎样来提高我们的占有率，就是要把我们劣势转化成优势，其实很多客户也是想在4s店购车所以才会拿其他经销商的价格来威胁，客户如果来威胁，就证明他心中有担心，总结来说他们的担心无外乎就是与整车的质量保障、有完善的售后服务、售后的索赔、售后维修的、销售顾问的专业性（更好的使用了解车辆）、公司的诚信度、公司的人员的良好印象等密切相关，这些客户担心的因素，也是其他经销商没有的，同时也将成为我们的优势。
（2）、通过对销售顾问的培训对竞争品牌的学习提高市场的占有率。
（3）、结合市场部对公司和汽车品牌进行有力的宣传，提高消费者的知名度和对车的认知度。
（4）、当好一个称职的展厅经理，做到销售部带队的作用，做好公司的排头兵。发扬团队精神，帮助他们做好本职工作完成公司下达的各项任务。
新一年我们团队的汽车销售工作计划以上三点都已列出。在工作中我会做好自己并带领好团队去克服种种困难，为公司的效益尽到最大的努力。
汽车销售工作计划2
一、汽车销售工作的销量指标：
至20xx年12月31日，山东区汽车销售工作任务560万元，销售700万元（20xx年度销售计划表附后）；
二、汽车销售工作计划拟定：
1、年初拟定《年度销售总体计划》；
2、年终拟定《年度销售总结》；
3、月初拟定《月销售计划表》和《月访客户计划表》；
4、月末拟定《月销售统计表》和《月访客户统计表》；
三、汽车销售工作客户分类：
**年度销售额度，对市场细分化，将现有客户分为VIP用户、一级用户、二级用户和其它用户四大类，并对各级用户分析。
四、汽车销售工作实施措施：
1、技术交流：
（1）本年度VIP客户的技术部、售后服务部一次技术交流研讨会；
（2）参加行业展会两次，展会期间安排一场大型联谊座谈会；
2、客户回访：
在国内市场上流通的相似品牌有七八种之多，与我司品牌的有三四种，技术不相上下，竞争愈来愈激烈，已构成市场威胁。为稳固和拓展市场，务必与客户的交流，与客户、直接用户之间的关系。
（1）为与客户信息交流，增近感情，对VIP客户每月拜访一次；对一级客户每两月拜访一次；二级客户情况另行安排拜访；
（2）把握，汽车销售工作已仅是销货到的客户方即为结束，还要帮助客户出货，帮助客户做直接用户的工作，这项工作列入我**年工作。
3、网络检索：
我司网站及网络资源，信息检索销售信息。
4、售后：
情况下，我公司仍然以贸易为主，“卖产品不如卖服务”，在下一步汽车销售工作中，要责任感，强化优质服务。
用户使用的产品如同享受的服务，从稳固市尝长远合作的角度，务必强化为客户的意识，把握每一次与用户接触的机会，热情详细周到的售后服务，给公司制胜的筹码。
本年度我将遵守公司规章制度，学习，，努力销售任务。挑战到来，既然选择了远方，何畏风雨兼程，我相信：用心能赢得精彩！
20xx年，将遵守的工作思路：在公司的带领下，公司战略性持续改进活动，销售部的日常工作，对订单和发货计划的情况、平衡、监督和跟踪；对客户的产品按时交付和后续对客户的跟踪，开发新客户和新产品，各公司产销的任务。
汽车销售工作计划3
一）、销量指标 带领团队努力完成领导给予的当月销售计划、目标
二）、监督，管理销售展厅和销售人员的日常销售工作，制定仪表环境监督卡
1、仪表着装：统一工作服并佩戴胸卡
2、展厅整洁：每天定期检查展厅车辆
一、销量指标
带领团队努力完成领导给予的当月销售计划、目标
二、监督，管理销售展厅和销售人员的日常销售工作，制定仪表环境监督卡
1、仪表着装：统一工作服并佩戴胸卡
2、展厅整洁：每天定期检查展厅车辆，谈判桌的整洁状况。每人负责的车辆必须在9点前搽试完毕，展车全部开锁。随时处理展厅突发情况，必要时上报销售经理。
3、展厅前台接待：如值勤人员有特殊原因离岗，需找到替代人员，替代人员承担所有前台值勤的责任。随时查看销售人员在展厅的纪律。
4、销售人员的日常工作，对于销售人员的客户级别定位和三表一卡的回访度进行提醒督促，对销售员的销售流程进行勘察。对销售人员每天的工作任务和需要完成的任务进行协调，如上牌时间和厂家出现的政策变动等。随时处理展厅突发情况，必要时上报销售经理。每天下午下班前定时把一整天的工作情况和明天需要完成的工作任务上报给销售经理。处理职责范围类的客户抱怨，提升客户满意度。
5、员工请假处理，准假具体安排办法制度。
三、配合市场部，做好销售拓展和市场推广工作
1、对市场部发出来的市场活动进行协调，如外出拍照片等。
2、在销售人员不值班的情况下，可以沟通市场部进行外出市场开拓，由市场部定点，出外发单片。
四、掌握库存，配合销售经理做好销售需求计划
每天对于销售人员的交车，资料交接，开票，做保险等进行盘查。下班前上报销售经理登记。对于时间过长车辆对销售人员进行通报，重点销售;配合销售经理对每礼拜一从厂家订购的车型，颜色进行建议。
五、协助销售经理做好销售人员的培训计划，并组织实施
由于现阶段的管理制度不完善，销售员缺少较好的培训，通过与销售顾问的沟通，他们需求更好的竞品信息，我会想办法找出好的口述(已有思路)，直接影响销售业绩。根据销售经理和销售顾问的具体要求，制定相关的培训材料和计划!初步定在每天早晨培训闲置组。
车间月度工作计划篇（9）
中图分类号:U292 文献标识码:A 文章编号:1009-2374(2011)24-0127-04
大秦线是中国铁路重载运输的旗帜。承担着全国铁路18％的煤炭运量，负责全国六大电网、五大发电公司、380多家主要发电厂、十大钢铁公司和6000多家企业生产用煤和民用煤、出口煤的运输任务。集中修50天的施工安排进度、运输组织质量都对全年运输产生影响。铁路集中修是集中调配施工机械、人员、路料，综合利用施工天窗，在短时期内集中完成一条线路行车设备大中修和技术改造任务的一种施工组织形式。集中修主要适应于通过能力紧张的繁忙干线。
一、集中修存在的问题
(一)施工计划不同步
下达月度施工方案时，对涉及相邻局的施工把关不严，造成两局施工不同步。如:4月份施工计划4.5.6日茶坞后营间9:00～11:30分停电(太原局管辖)，后营柳村(秦东)问11:40～13:40分停电(北京局管辖)，造成后营站停电达6小时。
(二)施工组织难度大
4月1～12号下庄茶坞间、化稍营涿鹿间隧道更换整体道床，8:00以后不能行车，每日影响约4小时30分重车线不过车，受此卡脖子区段影响，每日至少影响3至5列重车，影响运量2～4万吨。
(三)施工项目多
4月份大秦线共安排工务施工1616项，电务施工29项，供电施工1273项，合计安排施工2309项，日均77项；施工共有一级施322项；二级施工11项；换轨施工几乎每个区间都有。其中工务系统完成换轨333公里(含维修轨，不含试验轨5公里)，更换轨枕16.4万根(含桥枕1.5万根)，更换道岔及道岔轨件84组，大机清筛119.4公里，大机捣固线路1900公里、道岔301组，线路大机打磨1000公里，桥梁换碴18.5公里。电务系统更换箱盒、继电器等2841个，检查联锁关系62站，检查轨道电路等7560组(架)，整治分路不良区段80个，更换转辙机5台。供电系统平推检查接触网1399条公里，清扫绝缘子3.9万串，检调供电设备2278组，架设接触网31.8公里，安装供电设备430组。
(四)施工进度紧，交叉多
按照月度施工计划，4月份集中修原安排35个施工点，通过优化施工方案，平行施工作业，将35个施工点压缩为30个，造成施工点内施工项数多，交叉施工多。
(五)施工单位多，协调难度大
今年集中修不仅有太原局管内的工务、电务、电力、建设、机械等几十个单位参战，还有北京、武汉、广州、昆明、上海等局的大机捣固机械组参战。施工单位杂，人员素质参差不齐，工作协调难度大。
(六)施工限速多，列车运缓严重
今年换轨施工大秦线每个区间几乎都有，造成开通后第一列限速45km/h，第二列限速60km/h，施工开通后大秦一期重车线1、2列慢行37处，空车线3处，大秦二期重车线1、2列慢行20处，空车线3处。其中一期重车线长期慢行34处，空车线长期慢行11处；其中二期重车线长期慢行17处，空车线长期慢行15处。长期慢行，导致大秦一期列均运行时间8小时以上，较图定时间加大3小时，严重影响大秦线列车运行品质。
(七)设备故障多
4月份大秦线共发生设备故障23件，影响列车160列，列均1小时06分。平均每天0.77件事故，对施工中的运输组织产生不利影响。特别是4月15日P77169次在遵化北站至迁西站问重车线489km395m处因主控机车电机隔离，主断闭合不上停车，导致分解运行，影响重车25列，造成大秦线列车运行秩序不好，影响当日大秦线约10万吨。
二、集中修-F的运输组织方案
大秦线运量按非施工日和集中修施工日、日常维修施工日分别安排，其中集中修施工日安排50天，日常维修施工日安排30天(每旬1天)。非施工日285天日运量安排129.7万吨，可完成运量36965万吨；集中修施工日50天日运量安排100万吨，可完成5000万吨；日常维修施工日30天日运量安排105万吨，可完成运量3150万吨。全年共计完成运量45115万吨。在4月份集中修施工结束后，大秦线运量较日历进度累计亏欠812.3万吨。
湖东二场开车方案:湖东二场每日开行重车73列。其中2万吨48列、1.5万吨8列、单元2列、组合15列。
分界车方案:分界车合计40列。其中高各庄口普列12列，段甲岭口普列12列，蓟县西口普列10列，东北普列5列，秦南1列。
运量方案:集中修施工运量安排100万吨。其中古店口接入大秦线运量32万吨(含兰州)，太原局装(含西安)68万吨。
三、集中修下的运输组织
加强集中修期间的车流、行车、施工组织，可以有效提高施工质量，提升高质量列车的运输品质，实现运输高产高效，保证施工期间运量的平稳性。
(一)集中修期间的车流组织
1.加强车流调整，随时掌握各区段车流输送、装卸车情况，根据施工影响，组织合理编制装卸车及车流调整计划，确保运输畅通。大力组织北同蒲线袁树林、里八庄组2万吨组合列数。施工期间在北同蒲日均组织高品质2万吨5列以上，缓解湖东二场解编压力，提高湖东站运输效率。
2.准确掌握车流接续、分界口列车交接、机车运用、湖东二场开车、柳村南(秦东)卸车情况，根据日(班)计划要求，结合施工影响，积极合理进行车流调整，做好车流接续、机车运用和运行调整工作，确保运输、施工方案兑现。
3.加强日(班)计划编制。编制日(班)计划充分考虑施工影响，随时掌握列车运行和编组站、区段站到开情况，遇车流积压、机车交路不足、编组站或区段站堵塞、分界接不畅时，及时进行车流调整。在大秦线施工期间日均调整大秦线车流扭郭磊庄口19.5列，缓解大秦线运输压力。
(二)集中修期间的行车组织
1.加强列车运行组织。加强施工前列车运行组织，合理调整列车运行，落实编组、区段站列车到开和分界接计划，确保第一班计划兑现。
2.加强施工扣车组织，根据施工计划和明细表，合理编制天窗扣车计划，并监督落实，确保车站、区间停扣列车能力的充分利用。
车间月度工作计划篇（10）
1、硅胶部生产管理控制制度审计（续8月）
2、低压车间生产管理控制制度审计
3、公司对外投资业务专项审计（协助）
4、公司购买资产业务专项审计（协助）
5、smc制品部生产管理控制制度审计
三、本月存在的问题：
1、在公司对外投资业务专项审计和公司购买资产业务专项审计中：
公司存在严重制度不健全。购买资产的内部控制制度的相关制度存在，如《公司章程》、《公司债券持有人明细资料保管制度》、《公司信息披露制度》，但是《公司购买资产的内部控制制度》没有建立，目前在实际的操作运行中都是参照《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》。对外投资的内部控制制度的相关制度存在，如《公司章程》、《公司债券持有人明细资料保管制度》、《公司信息披露制度》，但是《公司对外投资的内部控制制度》没有建立，目前在实际的操作运行中都是参照《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》。建议公司尽快结合公司的具体情况进行细化和具体化建立完善1.岗位分工与授权批准制度；2.对外投资可行性研究、评估与决策控制；3.对外投资执行控制；4.对外投资处置控制；5.监督检查等基本制度以及详细的流程说明。作为公司的对外投资的内部控制制度，应该是符合公司的自身的管理、经营、生产特点的，并反映了公司文化背景的操作性的控制标准、控制程序和控制方法，而不是抽象地缺乏公司自身特征的专业人事普遍知晓的一般性的管理措施。
2、在生产部门审计中：
三账两表的检查：设备工量具台账只起清单的作用，没有连续性和永续性；产品台账只起产品清单的作用，没有连续性和永续性；原材料消耗台账没有建立。三账更查不出某台设备的生产工时和利用率，生产了那些产品？这些产品生产了多少？，消耗了那些原材料？各消耗了多少？它们的损耗率和平均损耗率是多少？工资分配如何？定额调整的依据是什么？等等。
工资核算没有系统分析，如计件工资、计时工资、其他津贴或补助所占总工资的比例，以及定额调整的依据等。
设备保养没有严格执行，设备点检表过于简单，每台设备都是三四个点检保养项目或就是一张清洁记录表。
岗位职责说明过于粗略，没有具体的职责和权限，责权利不明确，授权情况没有规范。人员培训不具体不系统：没有成文文件或制度规定，质量指标不具体。生产计划落实与控制制度没有连续性，车间主管凭经验组织生产，具体表现为如下问题。
生产机能方面的问题有：①生产均衡性差。②生产能力的利用率低。如硅胶部设备闲置严重，如固体胶6台设备闲置3台，液体3组闲置1组，绝缘平板机4台全部停产且设备和模具都有轻微的锈蚀和灰尘，apg设备5台闲置2台。epdm所有设备处于新产品开发阶段。smc制品部模压车间共有18台设备，一般情况下使用8至10台，设备利用率在44.44%到55.55%之间，设备台账及设备工时没有完善，在设备有效利用率、使用率的统计上还比较模糊。
生产计划职能及工作方面的问题主要表现在：①车间的生产作业计划不够具体、明确甚至没有计划。②日常作业缺乏计划性。 ③进度控制与生产调度随意性大。
管理人员对生产管理认识不足，缺乏系统的管理知识，凭经验和头脑记忆来处理事件，仅仅停留在为生产而生产，只注意产品数量上的质量合格率，将时间花费在人员调配和生产排班上，没有充分发挥出管理者的领导和示范作用。如在培训方面大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟。经验是很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训和沉淀来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。
四、本月工作心得：
1、一个好的制度和规范，应该得到很好的执行并推广，但是在实际的操作中并不存在如此的现象。
2、心得
随着公司近期改革的深入，我本来只打算尽力完成自己的审计计划，但随着审计的进程，很多事情越来越让我感到困惑。接单生产型企业和部门必须要有优异的执行能力，加上盯紧成本，才能立于不败之地。正如一个成功企业初期30%靠战略，40%靠执行力，30%靠运气，发展成熟的企业20%靠战略，60%靠执行力，20%靠运气。执行力才是一个成功企业的保障，作为市场为导向的企业思考要以客户为主轴，决策在于重要与效果，执行要靠核心骨干（核心骨干有几？）：
1.部门的控制点和流程增加，如电器9月1日的盘点表一塌糊涂，重盘。9月2日还是一塌糊涂，无可奈何，三天后还没有盘点报表。问：为什么不找熟手盘点？答：没有，要生产，用物料员盘点，他们才来不懂，就这样子。问：班长呢?答：安排生产，班长开好单交给物料员领料。问：你呢？你干些什么？答：我也安排生产，你这人怎么这样问，大不了我不干了，我不干了行不行。没有培训先不说，没有重视盘点也不说，单说管理流程，班长开单给物料员：去，把物料给我领来。物料员找叉车，找计划部人员签字，到仓库，结果仓库没有，返回到班长处：仓库没有料。班长找到车间主任：没有了，没法安排生产。车间主任急忙找计划部物控：物料什么时候能到？。（这样需要花费多少时间？）目前计划的管理方式：计划员、车间主任、班长都是生产安排管理人员，形成三级重管，物料员再直接控制计划与现场生产管理间隔期必然导致反应缓慢，再加上计划部人员经常到车间参加现场管理和生产计划协调，很少一次能找到。（又要花多少时间？）。生产管理又有几个高级助理在从中协调。多管齐下，麻雀虽小，五脏俱全。而我有幸在生产计划部办公室里上班，总看见几个领料的人员在等待签单，而计划人员总是在高管领导下开会或在车间控制进度查单去了。己所不欲，勿施于人，自己在几个月的时间里都分不清楚所管辖的物资，又怎么能叫一个才来的员工完成不熟悉的工作？共3页,当前第1页1
2.公司的企业文化有没有形成凝聚力？现在公司请假的人特别多，不论是什么样的借口都有，特别是近期在车间或部门再也看不到：当你下班时谁会留在公司？当部门主管或车间主任不在时谁会等在机器的旁边？当发货很晚时，谁还会等到设备上车、拉走后才离开？当工作较忙时，谁会安排好晚间的工作才离开？不论是物料还是计划，不论是主管还是班长，谁会为第二天的工作有一个初步的核查和准备？
3.他们到底懂不懂，自己该做些什么？该为下属提供什么资源？冲突和绩效在管理上是一种什么样的关系，一个公司完全没有冲突，表明这个公司工作没有什么绩效，因为没有人敢讲话，一言堂。抱怨是第二次表现的机会，因为抱怨就是投诉，投诉就是第二次表现的机会，谁重视这第二次表现的机会？反而靠基层人员与服务协助部门发生武力冲突。导致下属身心疲惫。
4.在培训上注重一把抓，不注重培训的成本和效果，在提高生产力的技能没有起到什么作用，现场管理及物料管理还是那么混乱，计划还是抓不住重点，加班不注重物料和技术支持的完备情况。
5.工作指令注重形式不注重思想和效果。发掘和发现问题，有几个会对这个问题寻找对策，会对自己做的决策或方法有一个应证。是不是在紧急状况下随便使用上一任的结果而将职责推在上一任的身上。
6.审计建议很少受到重视和改善。也许任何人都明白症结所在，而没有系统的解决方法，甚至处处推委，搪塞，总认为这种建议在目前不能实施，好象只有让老板看见自己的下属在车间干活才能消除自己的危机感，也只有车间随时都在加班才能展现蓬勃生机。
3、建议
据所掌握的各种信息及分析结论，针对公司模压制品多而杂的状况和装配式的生产方式，经过研究，我提出了如下改进建议：
（1）建议有关人员对各类产品进行合理的分类。统计近三年的每月的发货记录，分析产品发货的频率和数量来控制每月的生产计划和库存计划。以发货的次数和数量的多少来划分abc。
（2）对各类产品年度生产计划编制方法的建议：
①年度生产计划以年销售计划（参考上年的出货统计和近三年发货频率）及产成品的库存情况为依据。
②编制具体明确的年度生产作业计划，分季分月安排生产任务，各月生产任务的安排，应针对不同类别的产品采取不同的编制方法。
（3）编制月份生产作业计划应据上月的实际完成情况和本月的临时任务及库存增减情况进行修正从而确定本月的出产量，并据此确定月硫化量，进而据全月的生产任务规定各种产品每天的生产进度。
（4）建议在车间月生产作业计划编制出来后，进一步具体分解为各台设备在更短时期内的作业任务。
（5）实行详细作业记录制度，把作业记录的累计和生产作业计划的进度要求加以比较，据差异进行生产调度。
（6）装配计划管理:包括现实月度、三日滚动和当日装配计划的编制和调整;总成三日滚动、当日装配计划下达、执行和计划进度跟踪。
（7）装配工艺管理:包括装配生产的各个工序、装配的零部件、装配时间等的管理，以及装配工艺改进和技术资料的沉淀。
（8）物料配送管理:根据总成当日装配计划合理配送各个工序时段的物料，并提供物料消耗情况及配送批次跟踪。
（9）质量在线管理:根据质量标准，对所采集的数据和异常现象进行判断、现场记录、报告、解决。
（10）设备维护管理:装配车间设备运行和维修记录管理;包括设备故障信息、设备例行检修项目和设备的定期例行检修(维护、保养、点检和润滑计划管理)、工模夹具的状态以及填制《维修备件领料单》和完善《维修备件清单》。
（11）车间考核和管理:根据装配追踪过程记录的信息，对每个工序、每个工人、每个工班进行考核(质量、消耗、产量、设备)。
（12）生产统计分析:根据装配追踪过程记录的信息，建立完善装配车间的各种统计资料，如班报、日报、月报、季度、半年和年报等。计划完成情况，装配领料与装配成品用料统计比较。
（13）装配过程监控:实现对工序装配信息的实时监控、装配车间设备运行状态监控、装配车间设备报警控制，并将这些信息作为质量档案予以保存。
（14）基础数据管理:包括产品结构树、装配工艺控制参数、质量标准、设备基本信息、设备运行参数标准，以及维护保养项目信息的维护和查询。
（15）加强对现场管理人员的职责细化培训，对一个现场管理人员来说：必须知道三点（劳务管理、生产管理、辅助上级）四方面（质量、效率、成本、工伤事故）：
①劳务管理职责点,人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。
②生产管理职责点,生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。
③辅助上级节点,现场管理人员应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。
④提高产品质量方面，质量关系到市场和客户，现场管理者要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。
⑤提高生产效率方面，提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。共3页,当前第2页2
⑥降低生产成本方面，降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
⑦防止工伤和重大事故，有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。
4、 2009年度第四季度及10月份工作计划
4-1紧急协助：采购业务审计
4-2生产审计：工装部生产管理内部控制制度审计
4-3生产审计：电器部生产管理内部控制制度审计
4-4工装生产记录录入和统计
车间月度工作计划篇（11）
本文得到2015年广东省本科高校教学质量与教学改革工程项目：“应用型卓越会计人才培养计划”（粤教高函[2015]133号）和2015年广东教育教学成果奖（高等教育）培育项目：“独立学院应用型会计类专业人才培养创新与实践”（粤教高函[2015]72号）项目资助
中图分类号：F23 文献标识码：A
原标题：基于Excel的辅助生产费用计划成本分配法数据处理
收录日期：2016年4月25日
随着市场竞争的日趋激烈，工业企业的压力越来越大。成本管理效率关系到企业竞争力水平的提高，而如何正确及时地归集分配生产成本一直是成本核算和管理所关注的重点问题。辅助生产费用的分配是工业企业产品成本核算与管理的一个比较关键的环节。辅助生产费用分配方法主要有直接分配法、一次交互分配法、计划成本分配法、代数分配法，以及顺序分配法。其中，计划成本分配法计算手续较为简单，各种辅助生产费用只计算分配一次，且可考核各辅助生产车间的实际与计划成本的差异情况，以便于管理者进行成本管理。EXCEL软件给会计和财务工作带来很多便利，利用EXCEL进行数据处理更加及时准确。只要完成前期较为繁琐的建模工作，日后做核算处理时便可重复运用，大大减少会计人员的工作量。
一、计划成本分配法简介
计划成本分配法是指在分配生产费用时按事先确定的产品或劳务的计划单位成本和各个车间、部门耗用的劳务数量，计算各车间、部门应分配的辅助生产费用的一种方法，即根据辅助生产车间为各受益车间或部门提品或服务的数量，按照计划单位成本计算出应分配给各受益车间和部门（包括受益的其他辅助生产车间）的费用，再将各辅助生产车间直接发生的费用，加上其他辅助生产车间分配过来的费用，减去根据计划单位成本计算出的分配数，从而得到按计划成本计算的分配额和各辅助生产车间实际发生费用之间的差额，针对该差额的处理，可以对辅助生产车间以外的受益单位再一次进行分配，也可以将该差额列入“管理费用”科目中，目前采用后者居多。
采用计划成本分配法进行辅助生产费用分配时，因为辅助生产车间的产品或劳务的计划单位成本都会有现成的资料，只要有各受益部门耗用辅助生产车间产品或劳务数量的相关资料，即可完成分配，各种辅助生产费用只需要进行一次计算并分配，简化和加速了计算工作。按照计划单位成本分配，排除了辅助生产实际费用的高低对各受益单位成本的影响，可以用于考核和分析各受益单位的经济责任，还能反映辅助生产车间产品和劳务的实际成本脱离计划成本的差异。这些优点是其他几种方法无法比拟的，尤其在考核车间成本控制的情况这方面，便于管理者作出适当的生产调整决策，把成本尽量控制在计划的范围内，不产生过多的资源浪费。但如果计划成本制定得不准确则会直接影响辅助生产费用分配的准确性，所以采用这种方法要求企业计划单位成本制定要比较准确，企业必须建立良好的计划成本核算与管理制度，避免成本差异较大时转入管理费用影响当期的损益。
采用计划成本分配法分配辅助生产费用时计算公式如下：
各车间、部门应分配的辅助生产费用=该车间、部门的耗用的产品或劳务量×辅助生产车间提供的相应产品或劳务的计划单位成本
某辅助生产费用分配的差异额=（该辅助生产车间直接发生的费用+其他辅助车间分配转入额）-按计划成本的分配数额
二、EXCEL模型设计
EXCEL模型设计，简单来说，就是建立数学模型，用于解决实际问题。应用广泛，单纯的数学问题、金融、财务等领域都可以使用，主要包括EXCEL表格的设计、文字的录入以及公式的编制等。使用EXCEL进行数据的处理，处理结果将在原始数据录入后即产生，较为快捷。如采用EXCEL模型进行辅助生产费用计划成本分配法数据处理，只要公式准确无误，原始数据录入准确，则随之产生的结果就不会出错，能大幅提高数据计算的准确性和及时性，同时也可以采用EXCEL的等量关系自动完成相关会计分录，在实际工作中方便会计人员操作，缩短工作时间。
在EXCEL建模时，应考虑到界面的适用性，包括提高界面的可辨性与可操作性，界面应该简洁明了，做到能让初次使用者可以尽快上手。笔者认为可以将界面分为“原始数据录入”与“分配结果显示”两个基本区域，并用醒目字体对两个区域进行标识，方便初次使用者根据文字提示完成原始数据录入工作。
EXCEL建模的关键在于公式的编辑。公式编辑需要把数量计算和等量关系等数学逻辑转换成EXCEL公式，一般具有一定EXCEL操作基础的人员均可完成工作。但由于EXCEL公式编辑的灵活多样性，其输入方式也多样，可以通过插入函数和编辑栏输入等方式录入，即使在相同的界面，不同人员设计出来的公式也会存在一定的差异，但基本思路是一致的。
三、基于EXCEL的计划成本分配法数据处理
本文以两个辅助生产车间、两个基本生产车间的规模建模，企业可根据自身情况进行调整。新建EXCEL工作簿，将其命名为“辅助生产费用计划成本分配法EXCEL数据处理”，打开该工作簿，按如下步骤进行编辑：
（一）“辅助生产费用汇总表”的设计。（图1）打开sheet1，按图1所示建立表格，该部分主要用于原始数据的录入，具体操作如下：在A1单元格输入“原始数据录入区”，输入完成后拖动鼠标至F1单元格，此时已经选定了A1：F1区域的单元格，点击“开始”下的“合并后居中”，单元格即合并完成并且文字居中，然后可右击行数“1”，选择行高，把行高设置为30左右，以凸显该区域是原始数据录入区。同样，点击A2单元格，输入“辅助生产费用汇总表”，点击鼠标拖动至F2单元格后合并并居中。如下操作大同小异，如图1所示，在相应的单元格输入文本即可，A11单元格的内容可根据企业实际的情况自行添加或修改。
完成以上文本录入后，在合计栏中，使用SUM函数来计算所选区域内数字的合计数。其中在C12单元格输入“=SUM（C4：C11）”，即表示计算C4到C11内数字的合计数，用于计算各车间耗用甲辅助生产车间提供的产品或劳务的数量合计，以此类推，在D12单元格输入“=SUM（D4：D11）”，在E12单元格输入“=SUM（E4：F11）”。此处可与原始数据中消耗总数相核对，以检查录入的数据是否正确。
（二）“辅助生产费用分配表”的设计。（图2）按图2所示，建立表格，该部分主要用于显示分配结果，全部数据均经过EXCEL公式编辑后自动得出。表格制作完成后，进行EXCEL公式编辑。
1、基础数据公式录入。在D20单元格输入“=E4”，表示引用E4单元格的数据；E20单元格输入“=E5”；D21单元格输入“=C12”；E21单元格输入“=D12”；D22单元格输入“=C15”；E22单元格输入“=C16”；E23单元格输入“=D4”；D25单元格输入“=C5”；D31单元格输入“=C10”；E31单元格输入“=D10”。以上公式利用等量关系，结合原始数据录入区中“辅助生产费用汇总表”相对应的原始数据，用于相关计算处理。
2、计算公式录入。在E24单元输入“=E23*C16”，表示把E23单元格的数据乘以C16单元格内数据求积；D26单元格输入“=D25*C15”；D27单元格输入“=C6+C8”，表示把C6单元格内数据加上C8单元格内的数据求和；在E27单元格输入“=D6+D8”；在D28单元格输入“=D27*C15”；在E28单元格输入“=E27*C16”；在D29单元格输入“=C7+C9”；在E29单元格输入“=D7+D9”；在D30单元格输入“=D29*C15”；在E30单元格输入“=E29*C16”；在D32单元格输入“=D31*C15”；在E32单元格输入“=E31*C16”；在D33单元格输入“=D20+E24”；在E33单元格输入“=E20+D26”；在D34单元格输入“=D33-D21*D22”，即表示用D33单元格的数据减去D21单元格数据与D22单元格数据的积，用于计算实际发生于用计划成本计算的差异；在E34单元格输入“=E33-E21*E22”；在F20单元格输入“=SUM（D20：E20）”，完成F20单元格的公式后，可以利用EXCEL填充柄功能快速完成其余区域的公式编辑，具体操作为点击F20单元格，把鼠标指到单元格右下方，此时鼠标变为“+”号，然后点住拖动至F34单元格，EXCEL软件会自动填充F20：F34区域对应的求和公式，然后把F21、F22、F23、F25、F27、F29及F31单元格的公式清除，因为这些合计数并无意义，我们只需要算出费用的合计数即可。如图3，完成公式的录入工作后，模型将可以自动进行数据的计算，并与原始数据录入区中的“辅助生产费用汇总表”联动，当“辅助生产费用汇总表”的原始数据资料进行变动时，该区域中的数据也自动予以调整。（图3）
（三）费用分配分录的设计。使用计划成本分配法进行辅助生产费用的分配后，除完成费用的分配之外，一般各辅助生产车间的实际发生额与按计划成本分配的数额会存在差异，可将差异额列入“管理费用”科目中，因此需要两笔分录才能体现整个分配过程。
1、费用分配的分录
借：生产成本―辅助生产成本（甲辅助生产车间）
―辅助生产成本（乙辅助生产车间）
―基本生产成本
制造费用
管理费用
贷：生产成本―辅助生产成本（甲辅助生产车间）
―辅助生产成本（乙辅助生产车间）
2、结转差异额的分录
借：管理费用
贷：生产成本―辅助生产成本（甲辅助生产车间）
―辅助生产成本（乙辅助生产车间）
3、把分录录入EXCEL表格中。如图4所示，编辑EXCEL公式，即在F36单元格输入“=E24”；在F37单元格输入“=D26”；在F38单元格输入“=F28”；在F39单元格输入“=F30”；在F40单元格输入“=F32”；在G41单元格输入“=D21*D22”；在G42单元格输入“=E21*E22”；在F44单元格输入“=F34”；在G45单元格输入“=D34”；在G46单元格输入“=E34”。联动“辅助生产费用分配表”中的数据，自动完成分录。（图4）
四、试运行
某企业设有供电、供汽两个辅助生产车间和第一、第二两个基本生产车间，2012年8月份供电车间本月发生费用为352，360元、供汽车间本月费用为340，000元，合计692，360元。供电车间9月供电383，000度（其中：供汽车间用电22，200度，第一生产车间生产产品耗用210，000度、一般耗用11，200度，第二生产车间生产产品耗用97，500度、一般耗用14，800度，管理部门耗用27，300度）；供汽车间9月供汽6，800立方米（其中：供电车间耗用510立方米，第一基本生产车间生产产品耗用3，500立方米、一般耗用400立方米，第二基本生产车间生产产品耗用1，500立方米、一般耗用200立方米，管理部门耗用690立方米），每度电的计划单位成本为1元，每立方米的蒸汽计划单位成本为55元。
如图5所示，把案例资料输入“辅助生产费用汇总表”，资料录入后，可见“辅助生产费用汇总表”中合计数与案例中消耗总量的一致，表示输入的数据无误。（图5）在原始数据录入区输入完成后，分配结果显示区的数据也随即产生，进而形成会计分录，如图6所示。（图6）
笔者将该案例进行了计划成本分配法的手工核算，并将手工核算的结果与上述EXCEL模型运行得出的数据以及相关会计分录相核对，发现结果一致，说明模型并无错误。
五、结语
利用EXCEL软件进行辅助生产费用的分配，一方面可以用于会计教学之中，使得课堂更加生动；另一方面对财会人员解决实际工作中的一些具体问题有所帮助。
主要参考文献：
[1]赵小丽.计划成本分配法存在的问题与对策[J].财会月刊，2015.1.
[2]戴华江.辅助生产费用交互分配的EXCEL模型设计[J].财会月刊，2013.5.
