饭店员工晋级报告大全11篇
时间：2023-03-07 15:05:49
饭店员工晋级报告篇（1）
辛集市（原束鹿县）辛集镇历史上就是个商贸重镇。乾隆《束鹿县志》云：辛集“一名廉官店，称邑雄镇，绵亘往来五六里，货广人稠，坐贾行商往来如织。虽居偏壤，不减通都云。”嘉庆《束鹿县志》卷土志载：“县城西北辛集镇，为天下商贾云集之地，故土人雅善持筹。”1925年6月25日国民政府批准束鹿县辛集镇改为辛集市，与束鹿县平级。当时的辛集市城区内，工场作坊星罗棋布，店铺门市鳞次栉比。十天里有四个集日――逢二、七、四、九为集，行商坐贾，人来车往，交易繁忙，经济发达。
这里是中共冀中区与冀南区相连接的边缘地带。借着这天时地利条件，1940年7月，冀中第六军分区、六地委、七专署机关以多种方式，先后在辛集及周边地区组建了后勤系统：一是建立了棉花、油料加工厂、纺织厂、被服厂、鞋帽厂、皮革厂、农具修造厂、铁工厂、制油造胰厂、子弹火药兵工厂及休养所等。二是开办商店、合作社、商贸公司、股份有限公司等。如：第六专署财政科开办了裕华商店、大华商店，军分区开办了万顺商店，地委、专署、军分区、裕华商店、专署合作社等机关工作人员参股合办了华兴棉业股份有限公司。这些工商企业在抗战时期为中共晋察冀边区所领导的军队提供了大量的重要军用物资、枪械弹药、后勤给养等。是冀中区的主要经济组织机构。这些工商机构为以后冀中区贸易公司、晋察冀边区贸易总公司、华北贸易总公司、冀中区进出口贸易管理局的成立及组织建设、机构的运行和管理积累了经验，奠定了基础，做好了前期准备。是华北人民政府的重要经济支柱。为研究和探索华北人民政府的财政税收、经济建设、金融贸易提供了极为珍贵的历史资料。中央人民政府的许多组织机构，也是在华北人民政府所属有关各组织机构的基础上建立起来的。
裕华商店是第六专署财政科投资开办最早的商店之一。日伪占据辛集后，晋察冀第六区裕华学校教员石九言在辛集皮市街开办商铺，即裕华商店。
在抗战时期，地委机关没有固定的驻地，长期随军行动。1940年后机关工作人员一部分隐蔽在束鹿县南部农村翰林庄、耿虔寺、大车城、小车城一带活动;另一部分人员隐蔽在辛集市皮市街裕华商店及大华商店、合作社、商铺等。这些公营商店对外都是严格保密的，他既是中共冀中区党政军机关办公地，也是秘密通信联络处。商店人员大部分来自部队，商店经理、主任大都是部队派来的干部。其经营管理及各种制度、组织纪律、政治学习、警戒、收发、检查、保管、交接、总结、汇报、生活起居、卫生等完全是按照部队的管理体制运行的。
1945年8月，冀中第六军分区、六地委、六专署机关由束鹿县南部农村翰林庄、耿虔寺、大车城、小车城迁驻辛集市周边的冯家方碑、胡合营、六郎营等村。同年10月8日，六专署财政科向裕华商店注资4000万元。1946年1月行署拨款3300万元，2月拨款5000万元。
1946年2月“冀中贸易公司”成立，其实体用名为“德茂股份有限公司”，经理王文波、副经理赵介、阎钧。下辖42个总分店，遍及冀中主要城镇，同时在晋察冀各军分区设有德茂公司办事处。
1946年5月裕华商店的归属开始变更，更名为“晋察冀边区贸易公司冀中贸易分公司裕华总店”，其经营业务直属德茂股份有限公司领导。此时德茂公司已拥有100多个分支公司及办事处，为了严守秘密，以防暴露遭受不必要的损失，裕华总店及分店经理、副经理、会计及管理人员、店员不断进行调整。6月20日，裕华总店根据德茂股份有限公司指示：各分店更名起字号、各支店更名叫分店。如：“恒昌厚”、“瑞昌号”在藁城贾士庄为五分店，隆信号在深县辰时，“瑞丰”在赵县为七分店，通源号在宁晋侯口，“广聚”在晋县为四分店，“恒兴”在束鹿县位伯为三分店，栾城为八分店，深泽聚通花店，宁晋裕宁花店，衡水磨头办事处，获鹿郄马（今属栾城）办事处，辛集棉业部、皮毛部、新兴号聚元成等。
1946年6月以后，裕华总店的经营范围不断发展，任务也不断增加，其主要任务一是为解放战争提供重要军用物资，调运煤炭、食盐，筹集粮食、油料、医药、布匹等，以保障部队供应。二是及时掌握石门各项情报，配合打伪，与敌人经济封锁做斗争，与顽军顽伪奸商开展经济方面的各种斗争。三是为我解放区推销土产，调剂余缺，维护市场，平抑物价，解决百姓生活日用品，为老百姓调拨粮种、肥料，收售农产品等。四是实施其最崇高的“党政领导职能”。向工商各界广大群众宣传党的政策，传达行署、专署政策法令。指导各行各业、各工厂、各农村、学校、机关团体的工作方向、目标和完成各项义务。
1946年7月，以裕华商店为首合并组织机构入股参股组建成立华兴棉业股份有限公司，华兴棉业股份有限公司经理由原裕华商店副经理田振民担任。华兴棉业股份有限公司下设30多家分支公司，分布在辛集及辛集周边地区，主要以工业生产、枪械制造、化工原料、硫磺火硝、皮毛加工、军装鞋帽、手工制造等工业生产，其资金主要来源一是裕华总店，二是冀中财政，三是银行贷款，贷款主要是晋察冀边区银行四支行（在辛集）、辛集大众银号（私营）、裕大银号（私营）三家银行。四是参股入股，如冀中区各党政机关、工商税务、军队社团及其所属机关等，还有周边农村及广大个体工商户人员共260多个单位和个人参与投资。其生产规模及运营方式在冀中区名列前茅。
1948年3月30日，德茂公司再次向裕华总店注入固定资产40亿元，拨入流动资金60亿元。此时，前方战事节节胜利，其拨入资金主要用于粮食供应。从裕华第三分店5月5日运输报告表看：收购及调运小麦515万斤、小米349万斤、谷子212万斤、吉（绿）豆13万斤、合（大）豆15万斤、红粮23万斤、玉米10万斤、白油82万斤、皮棉16万斤，以及其他物资等。调入保定及北平周边地区，为北平解放做准备。
1948年10月，在晋察冀边区贸易总公司的基础上组建了华北贸易总公司。其所属一些相关机构也是在华北贸易总公司的基础上成立的。如裕华总店开始冠以“华北贸易总公司冀中区分公司裕华总店”的名称对外营业。1949年3月18日在华北区对外贸易管理局成立的同时，组建了华北区对外贸易公司。公司经理由外贸管理局局长郭今吾兼任，副经理由副局长李光军（曾用名李冠军、前冀中贸易公司干部）兼任。1949年9月，因业务发展需要，在华北区对外贸易公司的基础上，组建了华北油脂公司，李光军任华北油脂公司经理。1949年11月2日，中央人民政府贸易部成立，在华北油脂公司的基础上，组建中国油脂公司。同时，在天津设立了中国油脂公司华北区公司。由于当时北京办公条件限制，改组后的专业总公司仍暂留天津。这一时期天津存在着两级公司。裕华总店及其人员随着上述公司的成立也在不断的调整，同时组建了一些新的分支机构、分公司及办事处等。
裕华总店在支援解放战争的同时，也肩负着组织生产、扶持农业的职能。如在十一专区（原六专署）协助县办合作社、村合作社、公营商店来调剂有无，得到盈余供给机关使用。又如解决农民资金难题，在十一专区各县市无息发放大批棉花种、粮种、花生种、肥料和煤炭，鼓励开垦荒地扩大种植面积，并与各县生产推进社签订了回购合同，为争取解放战争胜利向搞好经济建设的顺利转变做好了前期铺垫。
二
解放前，这些工商企业会计核算使用的多是老式棉纸账簿，毛笔竖式登记，数字使用筹码―（近似阿拉伯数字功能的一种花码），记录账簿，记账方法也是以前沿用下来的四柱清册法，所谓四柱就是指旧管、新收、开除、实在四项数字，四柱之间的平衡关系是：旧管+新收= 开除+实在，从旧管和新收的总数中减去开除数就是实在数。用现时的会计术语说，四柱就是上期（或期初）结存、本期收入、本期付出和本期（或期末）结存四项。由于抗战时期币制混乱，我晋察冀边区要求是以边币为本位币记账，而我区使用的钱币主要有边钞、冀钞、法币、关金、伪钞（伪联券）、北海钞、还有一些零散地方钞等。记账时还要进行币值折算，四柱清册很不方便，已明显没有西方先进的格栏式记账方法和统计报表制度更适合当时的会计核算与管理。1942年，晋察冀政府贸易管理局在灵寿县寨子村举办了一期为时三个月的会计培训班，为我边区工商业培养了一批会计人才。前方抗日战争节节胜利，后方经济不断发展，新办商店不断增加，会计人员明显缺少，为了适应形势发展的需要，1945年7月冀中行署在束鹿县（今辛集市）翰林庄开办了会计培训班。专署深（县）束（鹿）五区干部四队三班杨国斌就是这一期的学员。同年10月在裕华商店开始使用自己绘制的三栏式账簿进行记账工作。其账簿与现在三栏式乙式账簿有所不同的是“收入、付出、结存”，那时叫做“受入、拂出、残高”。现金日记账还有一种微型小账簿（8×12cm），封面名称“金钱出纳簿”，账页三栏为“受入金额、拂出金额、差引残高”。账簿有自制的、有定制印刷的，但没有活页账。当时使用的一个会计科目叫“特种通货”（指各种杂钞、关金等），凡有买进、售出时通过这一科目进行币值折算，登记账簿时按已折算好的本位币―边币记录。账簿决算日期为每年结账两次：阳历2月1日到下年7月31日为第一结账期，8月1日至次年1月31日为第二结账期。公司、总店、分店都算一个会计单位，单独结算盈亏，支店不单独建账。分店支店的经营业务每五日汇总一次上报总店，总店根据分店的报表五日一次汇总上报总公司。其资产负债表与现在使用的报表基本相同，但没有标准格式，他是把资产、负债的两个科目分别并列入表中央两栏内，表两边栏内分别是内容摘要和数目，报表复写多份，同时报本店及上级主管。损益表亦非现在的利润表，他是把往来中的长款、银行存款利息、其他意外收入等列入左边收益栏内。银行透支利息、收到假币损失、货物短少、意外丢失等列入右边损益栏内。账目保存时间规定：主要账目保存二年，单据重要者保存二年，资本单据与合同、承运、经费单据也可保存半年，无音信者可作废，凡账目上属正式介绍信不许私自检查账目，主要表数经理亲展。
公司、商店、及办事处的干部职工都是财政开支，工资待遇根据半薪含半供给制度：饭费每人每天超1斤米12两、菜1斤、柴3斤、五人油、五人盐、五人肉按当地市价报销。每人每年两套单衣，一套棉衣。路费一般出行人员三斤面（车夫、交通员除外）。薪金根据工作能力大小，工作时间长短，学习生每月30―50斤小米，交通员、店员、车夫、伙夫、分店股长50―100斤小米，分店经理、总店股长120―150斤小米，公司部长、总店经理170―200斤小米，总店分店秘书斟酌办理，一般不超过股长之数，技术商人自己规定上报批准。
裕华商店营业范围广泛，主要是收售农产品，棉花及棉花再生产品、土布、油料、小麦、谷子、小米、玉米及各种杂粮、食盐、煤炭、枪械弹药等。但以上主要物资的买卖一般不用现金，主要因为是当时币制混乱，市场流通的主要货币有法币、关金、冀币、边币、北海币、伪钞（伪联券）等;当时又处在战争时期，市场还没有共认的银行通用支票，携带大量现金交易容易暴露，太危险，不方便。由于国内物资紧缺，通货膨胀严重，货币贬值，很多商户大宗购物时都是用麻袋装现金。各区多种货币混用，货币之间的比值、差价不稳，波动频繁，清点折算很不方便。因此，总公司规定：凡有公营商店之间的货物交换、买卖、物资上解等，一律使用总公司统一印制的三联单，即第一联是指示（由总公司或总店经理签字盖章），第二联是通知（是分店或支店调出货物的证明），第三联是收货单位的收到证明，以签字盖章生效。二是使用证明信，凡是公营商店之间的买卖，无论路途远近，一律用书信方式进行交易，将交易额记入总公司往来账项，由总公司财务科给出货方开据收据，给收货方开据应收账款凭证，并记入收货方的往来账项（此书信如同现在的转账支票）。公营商店与个体商户之间的买卖一律使用证明信，由经理亲笔书写，指定业务员到当地的连锁商店取出现金进行交易（此书信如同现在的信用卡）。所有公营商店之间的交易一律进入总公司的往来找算差额。这种会计核算与管理方法具有现时代的特殊意义和科学性。
日本侵略军投降后，晋察冀边区各地工商企业像雨后春笋般地快速发展起来。辛集裕华商店也开始了大规模发展，先后在藁城、赵县、栾城、获鹿、正定、宁晋、晋县、深县、深泽、束鹿旧城、任丘、献县、武强等成立的八个分店，三个支店、七个办事处增添人马，注入资金，加大固定资产投资，进一步扩大实力。此时裕华总店人员已达75人，分店总店共计130余人，流动资金三亿元。规模有了较大发展，管理尤为重要。中央针对各解放区公营商店的开办与管理情况，1945年10月28日中共中央革命军事委员会在延安命令，《八路军新四军供给条例》颁布实行。1945年11月2日冀中军区供训队照令印发各店。
裕华总店在管理上有了明确的路线和方针政策，根据目前形势的发展情况，在管理上不断总结经验和改进，制定了一套严格的经营管理及各种制度，在组织纪律、政治学习、警戒、收发、检查、保管、交接、总结、汇报、生活起居、卫生等，都有明确的条文规定，有奖有罚，奖罚严明。
首先是加强干部职工的政治思想教育，以《冀中导报》为重点学习内容，各分店、支店一般订阅不少于三份《冀中导报》，经理、副经理每人一份。另有重要学习内容是以中央、德茂公司的电示文件为主，总店将收到的电文翻印分发到各个分店、办事处，进行指导学习，领会其精神实质。在工作作风方面结合学习的《反对自由主义》全文，全面提高广大干部职工队伍的思想素质。
各种制度：
1、学习制度：总店每日早晨学习2小时，由秘书领导。各店及办事处也争取每日学习2小时，自己根据地区工作确定时间。
2、生活起居：每日早5点起床散步、洗面、漱口，6-8点学习，8-9点吃饭，9-12点工作，12-2点午睡，2-4点工作，4：30-5点吃饭，5-6点游行散步及活动，6-9点工作，主要是业务学习、研究次日工作。
3、生活饭费：星期一，早饭米饼、米饭、二熟二生（小葱豆腐、蒜台），午饭炸酱面（菜肉炸酱）、二菜小葱、蒜台。星期二，早饭米饭、卷子、二生二熟，菜炒蒜台拌**，午饭杂面汤、卷子二个，菜同一日。星期三，早饭米饭、米饼，四菜同星期一，午饭小米绿豆饭、卷子，四份菜。星期四，早饭米饭、卷子，同二日四菜，午饭炸酱面同一日。星期五，早饭米饭、米饼、四个菜，午饭饺子、二个菜同二日。星期六，早饭米饭、卷子、四个菜，午饭米豆饭、卷子、二个菜。星期日，早饭饼子、米饭、四个菜二荤 二素，午饭蒸包子、绿豆水饭。每逢八，卷子、菜饭、四个菜、午饭烙饼水饭。每逢九，饼子、米饭、四个菜，午饭绿豆米饭、卷子。
4、警戒制度：每日有值日，留心检查来往人员及招待（不要不变化、要在自然中留心），来客即到秘书室登记，每日晚除经理股长外，轮流站岗，每人夜最多不超过二小时。经常准备掌灯即停止出门，有必要须通过秘书。枪支要各负其责，各支店登记、总店登记（包括子弹）。
5、卫生制度：每日早起午睡醒后各洗脸一次，每饭后一定要漱口，衣服要整洁，被褥要及时暴晒，屋院每日要打扫一次，院内练习多变，屋内各应自己负责，漱口洗脸自己弄水……每日屋内在干天时洒二次水，早晨午后;早晨扫一次，屋内不许满地烂纸，桌上不许乱七八糟，尘土满桌。不许在屋内随地吐痰、放屁、洗脚丫子，不许有味，夏天擦汗自己用自己的手巾。
6、建设上：各屋要有门窗帘子或铜丝纱，每一窗户做一个雨罩，每屋蝇摔一个，绳环一个，厕所弄一孔跑臊味。
7、收发制度：在经理负责制下对外完全以经理名义，在业务指导经理下写营业股长，在会计指导经理下写会计股长，在干部教育上经理下写秘书，给各支店来信指导经理写信应使各股长知道，各股写信应通过经理，各店给总店来信有关营业事则在经理，关于会计则在经理写会计股长，关于秘书则在经理写秘书， 以上信件经理看后交应收各股，通信员回来将信先交秘书，秘书将各股直送各股，各股有信可交秘书，向外送并可提出送的意见。秘书下设收发文书誊写及与情报干事，研究情报，刻报。
饭店员工晋级报告篇（2）
酒店全体员工均需考核，年度考评分管理人员考评、员工考评，均适用本规定。
二、考核目的
1、获得晋升、调配岗位的依据，重点在工作能力发挥，工作表现考核；
2、获得确定工资，年终奖金的依据，重点在工作绩效考核；
3、获得潜能开发和培训教育的依据，得点在工作能力适应性考核；
三、考核原则
1、公平公正评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力；
2、坚持上下结合，左右结合，定性与定量考核相结合，进行全面的绩效考核。
四、考核时间
20XX年1月3日至20XX年1月15日
五、考核内容
（一）工作纪律（40%）：在职期间的出勤、奖惩情况；
（二）实践操作（30%）：岗位实际操作技能、技巧与方法；
（三）理论考核（30%）： 〈酒店应知应会〉、岗位专业理论知识等。
六、考核形式
（一）民意测评
1、上级评议；
2、同级同事评议；
3、自我鉴定；
4、下级评议；
（二）考核办法
1、查询记录法：对员工工作记录档案、文件、出勤情况进行整理统计；
2、书面报告法：部门、员工提供总结报告；
3、重大事件法：有突出贡献或表现者。
七、考核程序
（一） 人力资源部根据工作计划下发〈20XX年度全员考评通知〉。
（二） 各部门成立以部门经理为首的考评小组，对部门员工进行各项考评。
（三） 部门依据考核办法使用考评标准量化打分。
（四） 考核对象自我总结，其他有关各级主管对下级员工准备考评意见。
（五） 汇总各项考核分值，该总分在1~100分之间，依此划分优、良、差等定
性评语。
（六） 考核结果上报人力资源部分存入员工档案。
（七） 考核之后还需征求考核对象的意见：
1、个人工作表现与相似岗位人员比较；
2、需改善的方面；
3、岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标；
4、对酒店发展的建议。
八、考核结果
1、决定员工职位升降的主要依据；
2、与员工工资晋升或下浮、年终奖金挂钩；
3、与福利等待遇相关；
4、决定对员工的奖励与惩罚；
5、决定对员工的解聘。
附：本方案由人力资源部制定、修改和解释，经酒店总经理店务会议通过后颁布生效。
附件：
员工考评细则
一、 员工考评将从工作纪律、实践操作、理论考核三大部分进行考评（钟点工只参加部门考核）；
二、 员工考评总额为100分=工作纪律100分*50%+ 实践操作100分*30%+理论考核100分*20%
三、 工作纪律总分100分
1、事假全年累积超过10天者该项不得分，每请事假一天扣10分（事假以一天为单位，不足一天按一天比例计算）；
2、病假全年超过30天者该项不得分，每请病假五天扣10分（不足五天按五天计，超过五天不足十天按十天计，以此类推）；
3、其它各类假期累积超过30天者该项不得分，每请其它假期七天以内（含七天）扣10分，七天以上十五天以下扣20分；十五天以上三十天以下扣40分；
4、全年累计旷工三次以上者该项不得分，旷工一次扣20分；
5、甲类过失累计超过五次（含五次）以上该项不得分，每次甲类过失扣10分；
6、乙类过失累计超过三次（含三次）以上该项不得分，每次乙类过失扣20分；
7、丙类过失累计超过二次（含二次）以上该项不得分，一次扣30分。
四、实践操作100分
1、由部门考评小组根据〈岗位操作流程量化考核表〉对员工进行模拟实践操作考核，内容包括服务仪表、语言规范、操作规范、流程熟练度、岗位专业知识掌握程度、服务效率、应变能力等等。
2、部门相关岗位如存在实践操作难度，部门需以实际情况提前上报人力资源部说明原因，经人力资源部汇总至总经理批准后方可以部门测评成绩作为考评依据。
五、理论考试总分100分
1、集团发展简史，主要领导人、酒店全称、店徽、简介、服务功能、设施设备、营业时间等占试卷总分30%；
2、员工手册：员工入离职、晋升、调岗、考勤、福利、奖惩制度、安防制度等占试卷总分30%；
4、岗位专业知识技能占试卷总分20%；
5、上司评定、自我评定、对酒店建议性意见占试卷总分20%。
六、按考评计算公式汇总出个人成绩并鉴定等级：
1、良好（75分~100分）
3、普通（75分~50分（含75分））
4、较差（50分（含50分）以下）
管理人员考评细则
一、 管理人员考评指对酒店领班级以上人员进行考评。
二、 管理人员考评100分=工作纪律100分*65%+ 理论考核100分*20%+民意测验100分*15%。
三、 工作纪律总分100分
1、事假全年累积超过10天者该项不得分，每请事假一天扣10分（事假以一天为单位，不足一天按一天比例计算）；
2、病假全年超过30天者该项不得分，每请病假五天扣10分（不足五天按五天计，超过五天不足十天按十天计，以此类推）；
3、其它各类假期累积超过30天者该项不得分，每请其它假期七天以内（含七天）扣10分，七天以上十五天以下扣20分；十五天以上三十天以下扣40分；
4、全年累计旷工三次以上者该项不得分，旷工一次扣20分；
5、甲类过失累计超过五次（含五次）以上该项不得分，每次甲类过失扣10分；
6、乙类过失累计超过三次（含三次）以上该项不得分，每次乙类过失扣20分；
7、丙类过失累计超过二次（含二次）以上该项不得分，一次扣30分。
（四）理论考试总分100分
1、集团发展简史，主要领导人、酒店全称、店徽、简介、服务功能、设施设备、营业时间等占试卷总分30%；
2、员工手册：员工入离职、晋升、调岗、考勤、福利、奖惩制度、安防制度等占试卷总分30%；
4、管理理论、岗位专业知识技能占试卷总分20%；
5、自我评定与对酒店建议性意见占试卷总分20%。
（五）民意测评总分100分
1、下属考评占该项总分的40%：由人力资源部组织实施，按部门人员配置随机抽调人员对自己所属部门上级进行考评，抽调比例如下：
部 门
人 数
抽调比例
备 注
餐饮部
100人以上
20%
20人
管家部
50人以上
20%
10人
前厅部、安全部、工程部、财务部
20人以上40人以下
固定人数
各8人
公共销售部、人力资源部
20人以下
固定人数
各5人
2、同级跨部门民意考评占该项总分的20%。（仅限于部门经理助理以上人员）
3、直属上司考评占该项总分的40%（领班级、主管级第二项考评分值20%直接纳入直属上司考评分值中）。
（六）按考评计算公式汇总出个人成绩并鉴定等级：
1、良好（100分~75分）
3、普通（75分（含75分）~50分）
4、较差（50分（含50分）以下）
:备注：
1、为鼓励员工能长期为酒店服务，年度考评特对入店一年以上的员工进行加分，服务满一年的员工加10分，服务二年的员工加20分。（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分100分为限）
2、员工漏打卡情况可用调休抵（迟到与早退不能抵），调休不再另外享受。
3、07年度代表酒店参加各项活动获得荣誉的员工进行加5分。（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分100分为限）
20XX年度全员考评进度计划表
日期
项目
备注
20XX年12月24日
下发〈20XX年度全员考评通知〉
20XX年12月24日
各部门根据岗位操作操作规程制定〈实践考核评分表〉，确定具体考核日期，上报人力资源部。
20XX年12月25日
部门根据档案记录汇总员工纪律成绩，并由员工亲自签字确认，部门经理认真核实，上报人力资源部
20XX年1月3日至7日
各部门对员工实践操作进行考核，考核成绩需由考评小组成员及员工签字确认，汇总后上报人力资源部。
人力资源部负责监督实施
20XX年1月8日至9日
人力资源部根据各部门汇总成绩进行登记及审核
人力资源部负责监督实施
20XX年1月10日至10日
管理人员民意测评
人力资源部组织实施
20XX年1月11日至13日
理论考试
人力资源部组织实施
20XX年1月14日至15日
考评数据汇总上报
备 注：
1、各部门接到年度考评通知后需对整体工作进行全面布署安排，并按考评进度计划表严格执行；
2、本次考评严格遵守公平公正的原则，各项成绩不得有虚报、造假现象，一经查实将予以丙类过失处理；
3、考评各环节需做好保密工作，确保考评资料、试卷不外泄，考评成绩真实可靠；
4、20XX年12月1日后入职员工可参加考评，但不作为20XX年度考评奖金发放对象。
5、部门原则上必须遵循以上测评时间，合理安排本部门工作。
酒店优秀员工评选细则
优秀员工评选细则（一）
评选目的
为提升团队凝聚力，加强员工的集体荣誉感，同时塑一个良好的企业形象，通过实施有效的激励，为员工提供一种融洽和谐的氛围，一个以人为本的体制，一个自我实现的舞台，充分调动全体员工的工作积极性各主观能动性，增强员工的管理及自我进取的意识，达到表彰先进，激励后进之目的，从而有效地提高员工整体素质，通过评选这一过程，号召全体员工要以身边的先锋模范人物为榜样，认真执行饭店的各项规章制度和操作流程，以带动全体人员的综合素质及精神面貌的提升，调动员工整体积极性、稳定员工，激励员工不断进取，保持高水准的优质服务，给员工一个展现自我价值的空间，让酒店和员工之间有良好的发展平台，特制定以下优秀员工评选标准：
一、评选方法：
评选原则：
1.优秀员工人选应以各部门基层员工为主。
2.优秀员工人选能够获得多数员工的认可。
3.评选过程中应注重对客观优秀事迹的收集和验证，并上交人保部存档。
二、评选条件：
1.品德素养过硬、业务能力强、职业道德技能水平高、服务意识及态度端正、仪容仪表良好、执行力强、稳固团结、诚信务实、拾金不昧，在本岗位上发挥重要作用，出色完成本职工作，受本部门人员一致认同及赞扬。
2.有团队合作精神，与同事工作主动沟通配合并引导。 完全服从并能按要求完成工作安排，模范执行酒店各项管理制度、规程。
3. 全年没有受过书面警告及以上处罚。
4.在服务、业务技能、管理、安全、环保、节能降耗等方面主动提出合理化建议，为酒店创造良好效益或在其它方面做出了突出贡献。
5.保持工作的积极态度，对饭店有忠诚度及奉献精神。
6.对饭店忠诚、敬业爱岗、乐于助人，与同事相处融恰，对领导尊重服从，对客人热情礼貌。
7.积极参加本饭店或部门组织的各类培训及活动。
8.对于服务质量、工作技能上特别优秀突出，业务熟悉，能配合同事完成各项工作任务，无工作失误，不因服务态度遭客人投诉。
三、评选名额：5名
财务部、客务部、营业部：1人 餐饮部：2人 房务部：1人
人保部、工程部：1人
四、评选办法和要求：
1各部门于十二月二十日前，由部门经理召集员工公平公正评出候选人报人保部，要求针对《优秀员工评选细则》分别注明特别突出事迹，或优秀表现。
2.所有参选名单上交后，由人保部组织各部门经理对参选人员进行复选，确定评选的最终人选。
3.人保部根据评选结果于十二月28日上报总经理。
4.人保部将优秀员工评选结果及资料整理存档做为晋升和加薪的依据。
5.人保部负责联系摄影和冲印照片，并将年度优秀员工照片张贴在员工宣传栏。
五、奖励办法：
1.年度优秀员工可获得荣誉证书以及奖金300元。
六、具体操作流程
为使评选更加客观、准确、采用多级审核制，整个评选活动按照如下流程进行：
各部门讨论、提名填报《评选推荐提名表》人保部核查评审委员会评审
总经理批准结果公告并执行奖励。
XXX国际饭店
优秀管理人员评选细则（二）
一、评选方法：
评选原则：
1.优秀管理人员人选应以各部门基层管理人员（四级以下含四级）为主。
2.优秀管理人员人选能够获得多数员工的认可。
3.评选过程中应注重对客观优秀事迹的收集和验证，并上交人保部存档。
二、评选条件：
1.忠于职守、勤奋务实、认真履行岗位职责。
2.维护饭店形象，爱护集体财务，保护饭店利益。
3.尊重领导、团结同事、爱护下属、乐于助人、积极主动帮助同事完成各项工作。
4.优先考虑整体利益，服从领导安排。
5.明确目标和发展规划，具有较强的协调工作能力。
6.熟练掌握本职工作的操作规范程序和服务标准。
7.工作中不断观察分析合理利用资源，完善饭店服务功能。
8.本着饭店的利益出发，提出合理化意见和创造性意见，为饭店提高经济效益和社会效益。
9.为饭店节能降耗、降低成本、提高经济效益做出贡献。
10.文明、和谐、礼貌待人，积极参加饭店的各项活动。
三、评选名额：2名
四、评选办法和要求：
1各部门于十二月二十日前，由部门经理召集员工公平公正评出候选人报人保部，要求针对《优秀管理人员评选细则》分别注明特别突出事迹，或优秀表现。
2.所有参选名单上交后，由人保部组织各部门经理对参选人员进行复选，确定评选的最终人选。
3.人保部根据评选结果于十二月28日上报总经理。
4.人保部将优秀管理人员评选结果及资料整理存档做为晋升和加薪的依据。
5.人保部负责联系摄影和冲印照片，并将年度优秀管理人员照片张贴在员工宣传栏。
五、奖励办法：
1.年度优秀员工可获得荣誉证书以及奖金500元。
六、具体操作流程
为使评选更加客观、准确、采用多级审核制，整个评选活动按照如下流程进行：
各部门讨论、提名填报《评选推荐提名表》人保部核查评审委员会评审
总经理批准结果公告并执行奖励。
XXX国际饭店
优秀团队评选细则（三）
一、评选方法：
评选原则：
1.优秀团队评选应以各部门基层班组为主。
2.优秀团队评选能获得多数员工的认可。
3.评选过程中应注重对客观优秀事迹的收集和验证，并上交人保部存档。
二、评选条件：
1.能执行饭店各项规章制度，团队协作精神好，安全经营意识和荣誉感强，与饭店经营理念一致。
2.努力工作，圆满完成饭店下达的各项任务。
3.员工精神状态良好，服务意识强，有良好的职业道德，为饭店赢得良好的声誉。
4.部门员工能自觉学习业务知识，不断提高专业技能，能积极参加各种形式多样的技能培训和文体活动。
5.节能降耗意识强，成绩突出。
6.消防安全经营意识强，全年未发生安全责任事故。
三、评选名额：1个
四、评选办法和要求：
1各部门于十二月二十日前，由部门经理召集员工公平公正评出候选人报人保部，要求针对《优秀（团队）评选推荐提名表》分别注明特别突出事迹，或优秀表现。
2.所有参选名单上交后，由人保部组织各部门经理对参选人员进行复选，确定评选的最终人选。
3.人保部根据评选结果于十二月28日上报总经理。
4.人保部负责联系摄影和冲印照片，并将年度优秀团队照片张贴在员工宣传栏。
五、奖励办法：
1.年度优秀团队可获得集体荣誉证书以及奖金800元。
六、具体操作流程
为使评选更加客观、准确、采用多级审核制，整个评选活动按照如下流程进行：
各部门讨论、提名填报《评选推荐提名表》人保部核查评审委员会评审
总经理批准结果公告并执行奖励。
附件一：优秀员工、管理人员评选推荐提名表
附件二：优秀（团队）评选推荐提名表
附件三：优秀（团队）评选标准
XXX国际饭店
优秀 评选推荐提名表
姓名
性别
年龄
入职时间
职务
参评类别
年度评选 月度评选
何种奖励
主
要
先
进
事
迹
年 月 日
所
在
部
门
意
见
年 月 日
人
保
部
意
见
年 月 日
总
经
理
意
见
年 月 日
注：此表适用于优秀服务员工、优秀管理人员奖的评选；
XXX国际饭店
优秀（团队）评选推荐提名表
部门（团队）名称
部门负责人
何时受过何种奖励
先
进
事
迹
年 月 日
部
门
意
见
年 月 日
人
保
部
意
见
年 月 日
总
经
理
意
饭店员工晋级报告篇（3）
1、行政处罚：告诫、警告、辞退。
2、经济处罚：各类行政处罚附带相应的经济处罚。
①告诫：罚款10元；
②警告：罚款50元；
③辞退：只发放按出勤日计算的基本工资；
(二)奖励种类分为：
1、行政奖励：通报表扬、嘉奖。
2、经济奖励：各类行政奖励附带相应的经济奖励。
①通报表扬：奖金30元；
②嘉奖：奖金100元；
③晋级：原有岗位工资晋升一级(并不代表职位变动)；
二、实施细则
(一)处罚细则：
告诫过失
1)由于工作失误或不慎，引起客人不快的；
2)工作推诿、懈怠，工作被动导致服务工作受影响；
3)在服务中漫不经心；
4)没有正当理由，未能很好的完成本职工作的；
5)工作时饮酒或睡觉；
6)为个人目的下班后在酒店逗留，影响他人正常工作的；
7)未经许可，擅自在宿舍留宿外来人员的；
8)个人的仪容仪表没有达到酒店要求；
9)不遵守员工宿舍规定；
10)不遵守酒店着装规定；
11)上下班不按时打卡或签到；
12)无故迟到或早退20分钟以内的；
13)工作时在工作地点以外地区游逛；
14)违反酒店礼貌规定；
15)擅自在公共场所制造噪音或有其它干扰他人的行为；
16)违反员工餐厅就餐时间规定；
17)在上班时间或在员工餐厅以外的地方吃喝；
18)随地吐痰，乱扔废弃物及其它不卫生习惯；
19)不维护工作区域，员工宿舍，更衣室等地点的卫生；
20)未经许可进入非公共区域(如：厨房等)；
21)报告工作时不诚实；
22)随意使用酒店客人设施；
23)工作时干私活；
24)管理干部所管辖的直接下属一个月内合计3次以上告诫过失的；
25)管理干部发现员工过失不予纠正或隐瞒不报的；
26)管理干部的直接下属有重大违纪现象的；
警告过失
1)由于违规操作或不慎造成财产轻度损失或客人投诉；
2)未经许可随意使用酒店电脑，国际/国内直拨电话或其它设备造成公司损失的；
3)未经公司或客人许可进入宾客房间；
4)未经许可，擅自在客房内过夜的(需同时缴纳等额的房款)；
5)未经许可在酒店兜售物品；
6)因粗心大意丢失酒店钥匙；
7)未遵守酒店经营程序，导致酒店，客人或员工损失；
8)浪费酒店财物，如餐具，食品，纸张等；
9)制造或传播有损酒店、客人或员工的闲言碎语；
10)未经许可更改工作班次；
11)未通知有关人员而无故缺勤一天，未对工作造成较大影响的；
12)违反/拒绝接受酒店/主管的决定，指示，政策或工作程序；
13)不参加酒店或政府有关部门规定的定期体检；
14)违反酒店/国家防火规定、安全政策等，未造成严重后果的；
15)为其他员工打卡；
16)拿取/食用酒店或客人的食品或饮料，尚不构成盗窃的；
辞退过失
1)同客人吵架或当客人的面争吵；
2)对客人粗鲁或顶撞客人；
3)向客人索要或暗示希望得到小费；
4)为个人目的向客人多收或少收或更改帐单/收据；
5)欺骗或骚扰客人；
6)未经许可复制酒店钥匙；
7)未经酒店许可受雇其它公司或从事其它工作；
8)在未通知的情况下，无故缺勤连续两天或本月累计两日；
9)故意不向酒店报告自己的传染性疾病；
10)拾遗不交，据为已有，如现金等；
11)同酒店客人进行个人交易，从而与饭店利益发生冲突；
12)组织或参与不道德活动；
13)在酒店质量监测活动中有弄虚作假等欺诈行为或知情不报、管理不善；
14)偷窃行为；
15)骚扰、欺辱，危害饭店客人或员工；
16)斗殴或怂恿打架斗殴；
17)从事任何违法活动，如等；
18)违反国家其它法令；
19)由于失职，造成酒店较大损失或宾客投诉的。
备注：
1、在告诫处分有效期内，重犯类似错误将给予警告处分；
2、在警告处分有效期内，再犯任何错误将同时给予留店察看处分，岗位工资下调一级；
3、留店察看期间，有违纪现象的公司将对其进行辞退处理；
4、处分的有效期：告诫1个月，警告3个月，留店察看6个月。
(二)奖励细则：
通报表扬
1)由于优质服务而得到宾客表扬的；
2)一惯工作表现好，得到领导认可的；
3)拾金不昧；
4)连续三个月没有违纪现象的；
5）服务技能优越，能够其他带领员工共同进步的；
嘉奖
1)对酒店经营管理提出合理化建议，并证明行之有效的；
2)因能及时发现苗头或采取相关措施，防止或避免了可能发生的事故或损害酒店的事件的；
饭店员工晋级报告篇（4）
【关键词】
老牌星级酒店；运营现状；生存之道
一、上海锦江饭店发展现状
本调研报告以锦江饭店为例，一家有着七十多年历史的著名的五星级花园式饭店。辉煌的历史、良好的口碑、强劲的本土优势，这些都是这家老牌星级饭店引以为豪的地方。自从2004年贝希伦接管锦江国际酒店管理有限公司总裁后，他的目标是快速建立一支符合国际酒店业发展要求的管理团队，增强锦江酒店业在国际国内市场的竞争力。锦江也一直在改善自己的软件和硬件，往国际化的方向发展。
二、上海锦江饭店SWOT综合分析
（一）优势（strength）：
上海锦江饭店，作为锦江集团旗下最成功的品牌，拥有近八十年的历史，是中国最经典的老酒店。具有深厚文化底蕴的历史事件是“锦江酒店”独特的优势。
品牌效应也是锦江饭店提高影响力的重要因素。虽然锦江饭店的品牌细分不及那些著名的国际联号，但在本土酒店中仍处于领先地位。
此外，上海锦江饭店还拥有区位优势。酒店坐落于市中心繁华的淮海中路、茂名南路上，邻近淮海路商业街，附近有地铁一号线通过，距离虹桥机场不足5公里，交通十分便捷。
（二）劣势（weakness）：
人才缺口是上海锦江饭店乃至整个中国酒店业的通病。人才缺失最直接的后果就是导致营销处于落后。锦江饭店每年为提供劳务或者购买商品所支付的就远高于同星级酒店的华天酒店的10%，其中对于固定资产的维护费用就不在少数。此外，酒店还出现过水电等费用的浪费和不合理供应，人力资源管理存在不足导致成本居高难降等问题，这些支出绝对是利润的一大杀手。
（三）机遇（opportunity）：
上海锦江饭店应借旅游业飞速发展之东风，开拓酒店业务，增加经济型客房的数量，提高服务质量，吸引更多海内外游客。
品牌联姻加速了锦江饭店的国际化进程。
（四）威胁（threat）
国八条出台以后，整个酒店、餐饮行业，特别是中高端餐饮行业受到了很多约束。上海锦江饭店也不能幸免。抵制“三公消费”的社会热潮，让很多高档酒店改变了经营模式，纷纷开始走亲民路线。作为一家民族品牌，锦江饭店需要去适应这样的市场变化。
同时，上海锦江饭店还会面临经济形势和外资酒店竞争的压力。此外，国际联号的快速扩张，让本已饱和的酒店业变得更加拥挤。
三、老牌星级酒店的生存之道
在之前的分析中，我们已了解了锦江饭店的优势与弱势，那如何解决其弱势所在并发扬其优势就是我们当务之急需要解决的事情。由上述SWOT分析中，我们已知锦江饭店面临的问题有：人才储备的缺乏，营销手段的单一，缺少国际影响力及成本过高，接下来我们将逐一进行分析并找出解决的对策。
（一）人才储备匮乏，应深化加强人才战略
为解决锦江饭店人才储备这一问题，我们认为有3种方法解决：1.首先是加强对外招聘的力度，推出校招计划，有规律的吸收年轻血液，通过在高校开展宣讲会等方式加强其在应届毕业生的影响力；2.通过对内的培养来加强人才储备，锦江集团以拥有中瑞合作锦江国际理诺士酒店管理学院及上海锦江国际旅游管理学院，从事中、高级酒店管理专业人才培训。我认为这是很好的举措，拥有自己的“人才培养基地”通过专业辅导使其成为行业精英，再择优录取。3.改善企业内部晋升制度，可以奖励优秀员工海外实习，或者跳级晋升加强员工积极性，同时也可以达到人才你储备这一目的。另外每年要对员工进行专业培训，让其能增加行业竞争力。
（二）营销手段的单一，应丰富营销手段
要想在新的经济形势下提高经济效率，营销手段一定要做好。我认为酒店营销一共分5种：分别是酒店的品质，忠诚顾客，特色营销，广告销售，网上促销。首先锦江的品质毋庸置疑，其优质的服务质量已经证明了这一点，顾客回头率也是十分不错的，但是在广告销售及网上促销中要加强，特备是当今信息社会，酒店高层一定要拉下“高级饭店”的脸面与携程等网站进行合作，通过网上预订促销等方式，进一步扩大锦江在一般民众中的知名度，真正地做到“上得了厅堂，下得了厨房”。
（三）成本过高，应采用成本控制战略
首先，完善资产的管理，改善固定资产的日常维护。根据了解上海锦江酒店今年耗费了大量的成本用于酒店固定资产的翻新维护，这都是平时对固定资产维护不当而造成的，所以维护固定资产，延长其使用寿命，做到“事前处理”，而非“事后完善”是成本节约重要一环、
其次就是对于水、电、煤等基础设施使用的创新管理。试用创新的管理方法对酒店内的光电照明，空调制冷进行技术的革新。引进区域合理照明以及空调的余热回收技术有利于饭店的成本节省。
最后，对于人力资源的管理也十分重要，虽然降低工资的可能性不高，可是从提高员工素质，培养员工的节约意识，并且结构化管理人员分配这几个方面进行优化的话可以从侧面降低人力资源的成本。
（四）国际影响力有限，应扩大国际影响力
从国际酒店行业发展规律看，只有实施国际化战略，在国际竞争中取得成功，才能成为具有国际影响力的酒店。锦江饭店作为上海本土老字号酒店，想要提升国际影响力就只有做强做优，提高企业的实力；维护增强企业品牌和想象，增强影响力；积极探索，发展创新，可持续发展的经营模式增强企业的竞争力这样才能进一步踏入国际酒店竞争市场。培养酒店管理部门的全球化视野，积极参与酒店市场商业规则的制定，夺得一定的话语权，才能在国际市场上站住脚。
参考文献：
[1]许铭.上海锦江饭店演绎上海文化[J].饭店现代化，2009（09）
饭店员工晋级报告篇（5）
一、饭店业员工流动现状
根据饭店行业协会日前公布的统计数据:饭店业员工平均流失率达到25%-30%。而据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家二星级至五星级饭店人力资源的一项调查显示:近5年,饭店业员工流动率分别为25.64%、23.92%、24.2%、22.56%和23.41%,平均流动率高达23.95%。由此可见,从我国饭店业的整体现状来看,员工流失率问题突出。
二、饭店员工流动的原因分析
(一)社会原因
由于外在因素的吸引,许多人涌入这一行业。随着对职业特征的深入了解,神秘感消失,曾经拥有的职业优越感也随之减弱,客观上导致了许多优秀年轻人不愿入此行,或入行后很快跳槽。
受传统思想观念的影响,“饭店是吃青春饭的”、“在饭店工作是侍候人的活”这种传统择业的观念日益深入人心,所以饭店员工,尤其是那些年龄较大的员工,很难安心工作,跳槽也就成为他们经常考虑的问题之一,一旦条件具备即纷纷离开。
(二)饭店企业的原因
第一,饭店人力资源水平。饭店业人力资源整体水平不尽人意,管理者队伍素质普遍不高。大多数的饭店高层(指总经理这一管理层)和中层(指部门经理这一管理层)管理者专业不对口,学历也不高,外语水平也差强人意。客观上造成了目前饭店管理制度不完善、整体水平低,特别是人力资源管理观念、意识、方法等都跟不上时代的变化。员工的招聘录用、培训、绩效考核、薪酬奖励等制度不完善,或执行不得力,导致两方面问题:一是员工、特别是高素质的员工难招。二是招来的员工难留得住。
第二,饭店管理制度不完善。有些饭店管理人员官本位思想严重,不尊重员工,对员工求全责备。管理方法简单粗暴,重管理、轻教育,导致员工产生逆反心理。此外,饭店管理中没有形成让员工参与管理的气氛,由上而下的命令渠道是畅通的,而从下而上的反馈不畅,员工只是被动地为工作谋生,而不是积极工作去追求,导致员工普遍缺乏主人翁的精神。一旦员工心灰意冷,就会选择离开。
(三)个人方面的原因
第一,经济收入的追求。饭店员工薪资待遇较低,明显低于人力资源网站所公布的全国年薪均值39678元。这与很多员工选择饭店业的初衷相抵触,当实际收入与他们的期望值达到一定差距时,员工往往选择流动。
第二,提升的需要。员工在工作中都希望得到肯定,并且有一个回报值。美国管理学家马斯洛提出了人的“需要层次理论”,他认为自我实现是人最高的需要。人们对人才流动所做的调查中显示:因为工资和福利原因只占三分之一,而为实现自身价值、提供发展空间占主要原因。当生活水平达到一定的标准时,员工不再满足于物质上的追求,也希望在饭店得到更多的回报值,因此,提升成为员工在工作中的唯一追求。然而因为饭店自身的原因,一些有能力的员工工作很久却未能有希望得到提升,这就导致这些有能力的员工在希望破灭时只得选择另一条发展道路,或选择另一家可以提升职位、提升待遇的饭店,或者干脆改行做另一个行业。
三、饭店员工流动的控制对策分析
员工的过度流动会使饭店的服务质量下降、客源流失、替换和培训成本加大。在激烈的人才竞争中,饭店要想吸引和留住优秀员工,饭店管理者就必须牢固树立以人为本的经营理念,把尊重人、理解人、关心人的人本思想贯穿渗透到制度和经营管理的方方面面,鼓励和支持员工积极参与民主决策和民主管理,转变观念建立良性激励制度,建立公平完善的考核制度等措施,为员工的成长、成才及事业发展创造良好的内部环境。具体而言可以从以下几个方面入手:
(一)完善员工薪酬体系,重视员工的福利待遇
在提高宾馆酒店经济效益的前提下,力争创造一个不低于同档次、同星级宾馆酒店的福利待遇环境。如果能适当关注并略高于社会平均劳动报酬水平和福利现状,将使员工感到值得留在这个饭店、留在这个行业,从而稳定员工队伍。
(二)学生就业观念的改变
学校及相关的职业培训机构应有效转变学生的就业观念,努力培养学生热爱本行业工作,发掘工作乐趣和成就感。这是目前本行业专业教育中还做得不够的地方。我们在近两年来的专业教育中,增加了行业发展介绍、行业现状分析、专业发展前途等讲座,并邀请行业内有关人士进行职业道德教育、行业形象宣传,提高了学生的专业学习兴趣,稳定了学生队伍,降低了学生转专业的比例。另外,我们还应积极引导学生关注目前劳动力就业市场的供需状况,使学生认清形势,摆正自己的位置,为自己的就业找准方向、认清目标,更好地学以致用。
(三)做好员工的招聘和录用工作
饭店的招聘和录用工作首先应考虑员工的来源。员工的来源与途径直接影响到所招收员工的素质与饭店经营运转的效益,员工的来源在总体上可以划分为饭店外部和饭店内部两个方面。
第一,饭店员工的外部招聘和录用。目前,国内大多数饭店存在招聘误区。一是把“青春靓丽”作为招聘的首要条件。二是饭店拒绝招聘高学历的员工。饭店员工大部分是初中生、中专生、职校毕业生,本科以上学历者寥寥无几。饭店行业由于员工学历偏低而缺乏后劲。因此,饭店管理人员必须扭转“轻内在服务技能,重外表青春靓丽”的观念,从各种渠道广纳人才,尤其要把高校毕业生作为饭店人才战略的重要资源,与大专院校、旅游高等学校等建立长期合作关系,从中挑选高素质员工。旅游院校学生通过四年、三年、或两年的系统学习,基本掌握饭店经营管理的业务知识,并通过学习初步具备了服务及管理技能,具有专业知识较强、接受新事物能力较快、个人素质较高等特点。
第二,饭店员工的内部招聘和录用。由于饭店经营管理环境变化而对原先设置的部门进行重新组合,即对饭店的组织结构进行调整,或是某些职位空缺时,应首要考虑从现有的饭店人员中调剂解决或在饭店内按有关标准考核选拔为好,这样既可以解决缺员同时又可以调动饭店员工的积极性,增加饭店凝聚力。这有利于挖掘饭店员工的潜力,不断激发他们的工作兴趣和工作积极性,节约劳动力和饭店资金,促进饭店的发展。另外,饭店原有员工经过较长时间的工作,对饭店经营状况和人际关系熟悉,便于很快适应职位和工作要求,开拓新局面。
(四)重视员工的职业生涯计划,满足员工个人发展需要
切实关注员工的长期发展问题,留住核心员工。饭店注重员工个人职业发展生涯设计,并与员工共同努力,促进其个人计划的实现,这是留住优秀员工的重要方面。这会大大提高优秀员工对饭店的忠诚度,使他们与饭店共同成长。
首先要做到重视员工培训。“留人先留心”,饭店员工培训应该将“育人”与“留人”双肩挑,以一种新姿态新观念新职能,在饭店经营管理中发挥更大的作用。员工培训工作应以“双赢”为原则,加大人力资本投资。其次要轮换岗位。员工长期从事重复单一的工作容易产生厌烦情绪,服务质量也会随之而降低,饭店可以通过轮换岗位,安排临时任务等途径来变动员工的工作,给员工提供多种多样的经验积累途径,使他们熟悉多样的工作。通过轮岗,员工不仅能掌握多种岗位的服务技能,同时又能使其熟悉饭店内的服务程序,有助于提高部门之间工作的协调。再次要提供多种晋升途径。饭店要建立健全公开、平等、竞争、择优的内部晋升调整机制,使员工的个人发展和饭店的可持续发展得到最佳结合,员工才有动力为饭店尽心尽力地贡献自己的力量,因此当饭店职位出现空缺时,首先应该在饭店内部进行公开招聘来补充。美国马里奥特酒店集团一直采用内部晋升法,取得了较好的成果。
(五)重视并切实建立有效的激励机制,强绩效考评
没有满意的员工,就没有满意的顾客。饭店是劳动密集型、情感密集型、资金密集型行业。“高消费、高服务、高气氛、高度职业化”是其产品特点。质量的服务必然来自于饭店全体员工的良好身心状态,而饭店管理强调科学而合理的绩效考评、正确而有效的多向激励,其目的就在于激发全体员工的积极性,使其身心长期处于良好状态。饭店一方面要重视和运用物质和金钱激励的传统做法。另一方面应重视精神激励,精神激励内容十分丰富,包括受到重视和尊重、兴趣爱好得到满足、有自我实现和事业成就感、表现需要得到满足等。要做到有严格考核、科学评价、有的放矢的激励,就必须要加强沟通了解,真实地、全面地、及时地发现员工的“闪光点”,及时奖励、肯定、赞美,以激发员工的责任感和参与意识,增强其工作热情。绩效考评以工作目标为导向,以工作标准为依据,对员工行为进行综合管理,对员工工作成绩、学识、思想、品德以及工作能力、身体状况等各方面的全面考察和评价,反映一个员工的素质与能力,为员工奖惩、升降、调配、培训、使用、培养提供依据。成功的绩效考评真实客观、奖优罚劣,不仅着眼于员工已有成绩的测量和认可,而且着眼于激励和帮助员工未来更好地工作,既要考虑企业的需要又要考虑员工的发展,要做到人尽其才、适才适能,必须从点点滴滴的日常考核入手,做到考核数据化,以数字服人。为选人、用人、育人提供依据。
(六)营造良好的企业文化氛围,培育饭店团队精神
饭店企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念,它规定了人们的基本思维模式和行为模式,或者说是习以为常的东西,且这些思维模式和行为模式在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。只有真正重视人的发展,在经营管理中突出“人本”思想,建立一种重视人、以人为中心的管理模式,培育团队精神,形成高效能的“精神磁场”,才能真正吸引人才、留住人才。建立工会组织,让员工参与民主管理和监督的权利,充分发挥饭店员工的积极性和创造性。定期召开“职代会”,共同审议领导工作报告,参与饭店管理,商讨饭店5年、10年发展大计,了解自己在目标实现过程中的作用,同时把组织目标与个人目标结合起来,宣传两者的一致性,使其对组织产生强烈的感情和责任。
四、结束语
在饭店业面临激烈竞争的今天,饭店员工的流动已经成为一种不可避免的趋势。饭店业经营者们不能对此现象视而不见,应主动寻找流动率高的真正原因,并积极寻求解决办法,努力使员工的流动趋于合理化,让这种流动适应整个社会经济的发展,使饭店业能够持续稳定地向前发展。
参考文献:
1、刘天驹.中国酒店业人力资源及薪酬状况[J].中外酒店,2002(9).
饭店员工晋级报告篇（6）
（一）受教育和专业化程度的影响
通过调查研究发现，河南省的饭店职业经理人的受教育程度不高，专业化程度不强，真正的职业经理人不多。直接带来的影响就是饭店服务质量不高，标准化服务不高。在暗访调查中，分别对郑州及周边地市的饭店进行了调查，郑州的某五星级酒店，调查2名经理人的学历水平高，人力资源经理学习英语专业，饭店餐饮部经理1名，学习旅游管理专业，本科学历。在饭店暗访过程中，主要对总机、预订、门卫行李服务等16项服务进行测试或感受，占访查规范的80%以上，基本代表和反映了裕达国贸酒店的整体服务水准。访查总得分率为95.7%，各项目的得分率分别为前厅90%，客房97.6%，餐饮96.3%，其他服务98.5%，安全设施及特殊人群设施94.4%，饭店总体印象97.5%，员工要求100%，暗访组对员工应变能力的评价为优秀。
在荥阳主要对某三星级饭店进行了暗访调查。同样是16项服务调查，占访查规范的70%以上，基本代表和反映了酒店的整体服务水准。另外对巩义某三星级饭店的暗访调查。如要问题如下：1、服务员的行为不够规范，个别员工服务语言不够标准。2、特色服务不够突出。3、房间设施设备有破损情况，日常维修和保养较差，不能发挥设施设备的功能。4、房间内卫生有死角，清扫不彻底。员工的专业技能和培训方面都未达到三星级酒店的标准和要求。
由此，管理人员的受教育程度和专业化程度的高低直接影响到饭店的管理水平和服务质量。影响到经理人的专业程度发展。
（二）职业发展机会与空间
职业发展机会与空间因素与经理人进入意愿呈强正相关关系，对经理人的进入意愿的影响最大。这与Fung（1996）对于中国年轻的职业选择者调查的结果接近，但在Fung研究中职业发展的机会在所有因素中位居第二。而在我们的这一因素都居首要地位。这表明职业经理人的观念已经开始变化，自身的成长和发展上升到了第一位，反映出河南职业经理人阶层的成长性要求在不断提高。
（三）工资和福利水平
现阶段现金收入在经理人的就业选择中依然占据十分重要的地位。这一结果与Ding等人的结论相近。不过在Ding的调查中，高额薪酬对中国的年轻人的吸引力是第一位的。在Fung的研究中初始工资的重要性是第三位的。我们检验结果说明，在转轨经济条件下，经理人普遍偏好现金收益。就业市场的机会多，饭店在高技能人才上的竞争非常激烈，猎头的活动异常频繁，必然引发职业经理人的短期冲动。同时，现阶段一些民营企业普遍缺乏长期战略，经营不稳定，且寿命周期短；经理人的短期利益追求也是对人力资本与非人力资本合作关系难以长期化和规范化的一种理性反应。
（四）雇主对经理人的信任
雇主的诚信不仅影响经理人的职业发展和经济价值的实现，而且影响雇主与经理人之间信任关系的建立。收入分配与职务晋升公平性的显著，说明收入和晋升的公平性是人力资本价值实现的保证和前提，分配和晋升制度的完善对于经理人的进入有积极的影响。而国内外的实证研究尚未对这两个因素进行过检验。民营企业雇主对经理人的诚信度相对低下，这对职业经理人有明显的排斥力。因经理人的信任受到危机，造成了经理人流动的频率提高，饭店未来发展都会受到影响。
（五）饭店的规模和形象
不同规模的组织在工作条件、报酬和保险、工作环境的支持性和工作的匹配上具有很大的不同（Jodie，Katherine&John，2001）。大企业的管理通常比较先进和规范，经理人可以从中学到更多的管理知识和经验，因而对人力资本的增长具有重要影响。同时在规模大、声誉高、竞争优势强的企业的工作经历会提高经理人再就业的谈判地位。因而规模大、形象好的企业更容易引入经理人
二、河南省星级酒店职业化团队构建体系
（一）完善饭店职业经理人培养机制
①鼓励经理人个人不断学习，自我提高
首先从个人出发，调整心态，确职业发展方向，制定发展规划，不断强化职业意识；其次，增强学习能力，提高职业水平。培养经理人终生学习的能力，要通过增加实践力，不断获得丰富的经验；只有从个人出发，才能真正提升我省饭店业的竞争力。每一个干部和员工，在一年当中应该上多少课，一年当中应该要排几次，而且大家交叉轮流，这是一定要排出来的日程，这样之后员工会自动的要求学习。第二，量化学习效果，第三个就是指定辅导人员。
②建立校企合作的人才培养模式
高等院校是饭店职业经理人后备力量的主要来源。因而，各高等教育学校应积极发挥配合作用，创造良好成长环境。首先，明确教学目标和培养模式。只有明确教学目标，有针对性的进行人才培养，才能保证人才输出的有效性和层次性，减少高学历人员的流失；其次，强化课程实用性和实践操作性。将专业课程中应用性较强的课程融入教学实践中，既系统地学习专业知识，又结合所学的知识应用到教学实践中，从而培养出名副其实的应用型人才；再次，加强师资建设，优化师资队伍。只有拥有出色的师资力量，才会培养出高素质的学生。主要措施是教师定期到饭店挂职锻炼。聘请饭店高层管理人员作为高校兼职教师，充实专业教师队伍，通过其丰富的实战经验向广大学生言传身教。
③以饭店为主，培养人才
饭店是职业经理人的成长摇篮，要培养职业经理人，就必须发挥饭店的主导作用。饭店在对待有潜力的毕业生方面，吸引旅游与饭店管理专业的大学毕业生留在本领域工作，应将其作为后备力量给予培养和成长锻炼上的倾斜和扶持，让其在各个岗位上得到锻炼。这样能够有效避免人才因长期处于基层岗位导致的人才流失问题；其次，坚持人才自制。在饭店内部设有培训部门或培训基地，定期对饭店在职员工进行“知识、技能更新”的培训。最合适的人才自制是校企合作建立自己的饭店学校，培养真正的、合格的、适应我国饭店业发展需要的饭店业职业经理人。最后，要注重培训工作的考核、衡量和成果反馈，以便后期培训工作的开展和培训内容的确定。
④发挥行业协会的作用
饭店行业协会是饭店职业经理人培养的外部环境。首先，营造饭店业职业经理人成长的有利环境。大力宣传饭店职业经理人在经济发展中的重要地位和作用，从舆论导向上，形成有利于职业经理人成长和发展的社会氛围；其次，强化行会领导作用，推行经理人认证工作。仿照发达国家的实践经验，尽快建立有约束力的行业规则，加强中国饭店业协会的领导和促进带头作用，这是规范饭店与职业经理人双方行为、维护双方利益的有效途径。
（二）提高管理层认识、坚定信心
管理者的行为具有一种影响力，能激励、引导团队去努力完成某种特定的目标。推进职业化团队建设，管理者必须首先转变观念，敢于向传统挑战，敢于向习惯挑战，敢于向自我挑战，创造性的开展工作。同时，也只有管理者首先具有良好的职业表现，才能够为下属树立典范，给予必要的指导和支持。否则，最终也只能流于形式，成为空洞的口号，不可能从根本上改变现状。
首先管理层带头积极学习导入先进管理方法和管理工具，全面掌握和运用，促进管理水平有效提升。
（三）提高职业标准化建设
饭店作为服务性行业，服务要标准化、流程化，应逐步完善各类制度。推行行业职业标准体系。
职业化仅有理念和意识远远不够，必须依靠一套行之有效的体系、制度、流程和标准来保证。要通过开展工作分析等措施，不断完善各种工作流程和岗位标准，形成一整套分门别类、层次齐全的职业标准体系。要建立健全制度和流程。要在全面理解、贯彻、执行标准的同时，注重标准的不断优化。
（四）加强培训资金的投入
许多饭店经理人员没有经过职业化和系统化的培训。因此，饭店的服务质量将无法保证这对饭店乃至旅游行业都是非常危险的。拥有资格认证的经理人员的数量随着饭店星级的提高而有所增加。著名的美国饭店协会教育学院提供了多种在世界范围内被认可的饭店经理人员资格认证，与之相比，我国还没有建立起完善的资格认证体系。因此，我们应当尽快建立起适合自己的一套行业培训体系。在培训内容上、培训方式上、培训的时间以及培训的有效性方面，做深做精，加大投入。在人力、物力和资金上给予更多的关注。绝大多数饭店没有专项的培训资金，也没有合理的培训计划。造成了培训的有效性比较低，使得资金和实践浪费。
（五）培育优秀的企业文化
优秀的企业文化能够形成一股巨大的力量，是组织员工自我凝聚，激发员工的工作积极性，能够约束员工的行为，提高自控能力，在饭店的发展过程中，不断的完善组织的价值观。职业化其本质也属于文化范畴，尤其与企业的“核心文化”有着密切联系。要加强整个企业文化建设，形成一个企业特有的价值观和特有的文化特征，使广大员工形成一致的认同感、自豪感，培养全员良好的意识和境界，使整个企业形成一个从领导到员工、个人目标与企业目标一致的、团结向上的、凝聚力强的职业化团队。
（六）培养经理人的积极创新意识
饭店行业的是服务行业，其服务标准、服务方式的同质性较强，很难形成壁垒。竞争比较激烈。因此，经理人应当积极的创新，勇于开拓，是饭店的管理能够处于行业的领先位置，带动整个行业的发展。创新，是企业的灵魂，不创新就等于死。要着力构建企业和谐关系，建立一个舒适、宽松、稳定的政策环境，为员工提供展示才华的舞台，形成领导与员工的互动机制。切不可急于求成，压抑了员工改善创新、实现价值的欲望，让员工感觉到职业化是企业强加的紧箍咒。
（七）尽快建立职业经理人流动市场
饭店员工晋级报告篇（7）
酒店业离职率不超过15%才有利于优化酒店的人员结构与素质。但据中国旅游协会人力资源培训中心对国内23个城市33家2-5星级饭店人力资源调查，近5年酒店业员工离职率分别为25.64%、23.94%、24.2%、22.56%、23.41%，平均流失率高达23.95%。如此人员流失率会导致人力资本增加，长久恶化下去将影响企业的正常经营。
一、酒店人员流失的现状及危害
（一）酒店员工离职现状
米兰国际大酒店属于四星级酒店，现有员工450余人。在2011年6—11月，笔者进行了为期半年的员工离职调查，通过对离职调查表进行数据分析和实证分析。数据显示员工离职主要是对期望满足程度、薪资福利与晋升空间、管理混乱比较不满，分别占离职原因的24%，19.8%，16.5%。
（二）人员流失给酒店业发展带来的危害
酒店业的竞争越来越体现人才整体素质的竞争。然而由于酒店企业内部改革没有与时俱进，造成员工如此高的流动率，显然给我国酒店业的整体发展带来诸多不利影响。
1、人员流失会造成酒店服务质量下降
人员流失致使服务质量下降。特别是经过酒店培训专员，他们具有熟练服务技能和良好客人服务意识，这些都是需要时间才能形成。且绝大多数员工离职前心态改变，对待本职工作不会像以往一样认真负责，往往采取随意的态度，致使酒店服务水平下降从时间上讲前置。调查期间，米兰国际6个月内共招聘新员工224人，流走174人（其中有3人被辞退），总流失去率为77%。如此流失现状，简直就是在招聘——流失——招聘——流失中循环着，里面的服务品质可想而知。
2、员工流失会造成酒店业务受损
酒店基层员工流失会将本酒店相关部门的服务程序、操作规范等带到其它酒店，加剧了酒店业的内部竞争力；酒店销售人员的流失往往意味着酒店客源的流失；中高层管理人员的流失会更是对本酒店构成极大的威胁。所以员工的流失会使酒店业务重重受损。
3、人员流失会造成酒店经营成本的增加
招聘、培训需要付出成本，这些成本会随着员工的流失而流失。员工入职前多是脱岗带薪的培训。然而很多时候培训一结束，员工对酒店有了初步认识，却发现没有期望值高，辞职者不泛少数。前期的招聘、培训成本立即化为乌有；于是不得不重新招聘新人弥补岗位的空缺，新上岗的人员也要培训，如此恶性循环常常困扰着酒店业。
4、人才流失会影响其他员工的士气
人的观念、意识、情绪是受周围环境影响的，酒店企业部分员工流失会对其他员工的士气产生影响。特别是见到流失的员工得到更好的发展机遇或收益更多时。
二、酒店人员流失的原因
（一）员工个人原因
1、受传统观念的影响
一些员工认为在酒店工作是低人一等或不被接受的工作，因此，一旦有机会就会设法转行。另外，在我国酒店业中普遍有种观点：干酒店就是吃“青春饭碗”。年轻时做做无妨，可以积累社会经验，但对于那些年龄较大的员工，很难安心工作，跳槽也就成了他们考虑的问题之一。
2、个人发展
在酒店工作的部分员工为追求个人物质利益，寻求自我价值的实现和个性特点、能力与专业。不愿意因为工作而牺牲自身的追求，当企业不能提供满足自身价值的条件时，他将选择离开。员工个人原因而导致辞职也正是优秀员工主导原因。优秀的人才往往个性突出，注重个人兴趣、工作的认同感和成就感，物质因素反而退居其次，对以上一方面不满，或不认同企业的管理方式都会导致辞职。还有一些员工因为家庭原因：员工结婚，女性员工怀孕，还有工作氛围、工作强度、工作环境、等等。此外，旅游业的发展带动了酒店的快速发展，酒店数量增加过快，客观上使得行业竞争加剧，为员工的频繁流动提供了客观条件。.可以说任何让员工不能接受的原因，都可能导致员工离职。
（二）酒店企业内部原因
1、工资福利方面
美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开的所有影响中，最主要因素就是相对工资水平。薪水和福利不满意依然是大部分员工流失的主要原因。追求一定程度的物质要求是每个人的愿望，有的企业利用这一需要，提高薪酬挖掘人才，这为优秀人才的流动提供了机会。很多时候当自身的个人价值得不到实现时，选择高薪企业是自然而然的。以米兰为例，在离职谈话中就体现出来了。离职中的大部分员工对薪资有意见。他们认为工资福利低是导致他们离职的主要原因。
2、晋升空间受限
给员工职业生涯发展提供晋升空间，这也是给其希望与自信。即使目前薪水没有期望值高，但晋升空间带给其的希望会克服薪酬低带来的负面效应。何况薪水往往随着职位的升迁而水涨船高。晋升空间受限一方面的是由于酒店业管理体系方面缺失晋升政策，另外一方面，由于酒店业基层员工很多文化素质不高，其能力等综合素质不符合相应的晋升要求。
3、人际关系压力
很多顾客因为花钱在接受服务时会百般刁难，为自己谋取一点额外利润的优惠，经常态度不好，挑剔苛刻，甚至有些还会辱骂员工。有同事之间为利益之争或工作中的责任而互相推卸责任。还有上司领导能力差，工作中不懂授权与沟通，有些恶劣的还不尊重，无理由责骂下，这些都会导致员工的不满。不融洽的工作环境，会让工作不顺心不开心，最终选择离职来解决。
三、酒店员工流失对策
（一）严把招聘关
企业在招聘之前，仔细分析人才需求计划，结合企业实际情况，招聘合理、合情、合适的人才。在招聘中实事求是，坦诚相告酒店的现状与发展前景，以诚招人。另一方面，最好招聘有相关工作经验的人，这些人经历了一定的社会磨练，相对应届毕业生更珍惜工作机会。
（二）确立以人为本的管理思想
酒店行业是集劳动密集型与服务性为一体的行业，实施人本管理是酒店业必然选择，酒店实施以人为本的管理，最重要的是必须懂得如何尊重员工。饭店管理人员须把员工当做渴望得到关怀、理解和尊重的有血有肉的人来看待，充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，为他们的工作创造良好的工作氛围[1]。
（三）设计合理的薪酬与福利体系
酒店业员工从事服务业工作，工作量大，很多人还需要夜班，作为管理者需要考虑给予与付出相对应的合理报酬。至少参考其他行业员工的薪酬标准，不能停留在体力劳动价值含量少，报酬少的思维水平。在现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生，人们就不得不考虑收入问题。当员工的付出与所得到的回报严重的不相匹配时，跳槽也就是他们的必然选择了。合理的薪酬体系，使得酒店业员工即使有跳槽想法时，通过比较其他行业或企业，意识到跳槽的成本损失较大时，自然会规避跳槽想法。当然合理的薪酬体系需要做到激励性、公平性、及时性。
（四）提供良好的职业发展通道
晋升空间受限，员工会失去工作的动力与热情。特别是那些有个性的优秀人才，收入 对他们来说已经不是重点考虑的因素，他们需要领导的尊重与个人发展，实现自我价值。因此，酒店应该在管理体系中制定员工晋升政策。一方面要做到帮助员工结合企业共同愿景做好个人工职业生涯规划；另外一方面，企业必须把促进人的全面发展作为重要目标。不能将眼光仅仅停留在现有能力的使用上，更要开发其潜力。
（五）建立健全薪酬福利激励机制
薪酬福利是酒店吸引人才和留住人才、激励员工努力工作、发挥人力资源效益的最有利杠杆之一，要调动员工的积极性，重要的就是将员工的个人利益与企业的经济效益相联系起来，这就是建立科学的绩效考评机制，员工的工薪应同个人工作绩效挂钩，薪酬机制按工作绩效来拉开档次，在酒店可实施“固定工资+ 绩效工资+ 效益工资+ 奖金”的计划[2]。
（六）重视培训，转变观念
酒店企业要保持竞争的优势就必须把教育培训提高人力资源开发的战略高度去实施，以适应酒店企业外部环境的变化，满足员工自我成长的需要。要树立全员大培训的观念，制定与时俱进的全员教育培训计划，增强教育资本的投入，适时对员工只是结构进行调整，帮助他们更新知识，注入全新的理念。通过培训帮助员工转变服务工作的地位不高，而且酒店工作端的是“青春饭碗”的错误观念，树立劳动就是光荣的，工作没有卑贱之分的理念，培养敬岗爱业的工作精神。
参考文献
[1]贾海芝.浅谈如何提高酒店管理效力[J].经济师， 2009（12）.
饭店员工晋级报告篇（8）
1 引言
目前,饭店业对于饭店自身的职业生涯开发缺乏系统性的探讨和考证,很多饭店没有经验可循,更没有一套完整系统的模式作为自己工作的参考[1]。孔和勃姆(kong&baum,2006)的研究发现,由于中国饭店在职业生涯开发方面的不足,员工对饭店工作的认识以及自身发展前景充满迷茫[2,3]。为了了解星级饭店员工个人职业生涯管理的现状,笔者通过问卷的方式对长沙市29家星级饭店员工个人职业生涯管理的现状进行了调查,希望通过调查分析能为长沙市以及全国的星级饭店提供实践参考。
2 研究设计
本研究以问卷作为衡量工具,问卷包括“个人职业生涯管理”和“人口特征”两部分,其中个人职业生涯管理量表采用台湾学者辛秋菊1993年开发的生涯规划量表[4],并由林宜怡[5]于2001年选取部分加以修订而得,共12个题项,旨在了解被试对自己职业生涯规划的了解程度,包括对自己的兴趣、个性、能力等的了解,以及对组织未来发展、升迁管道等的了解。用likert五点量表设计,从“很不了解”到“很了解”分别给予1分到5分,分数越高表示受测者对自己的职业生涯规划越完善。“人口特征”部分主要收集被试的资料,包括年龄、性别、职位、婚姻状况、每月平均收入、工作年限等资料。以长沙市星级饭店员工为研究对象,2009年11月到12月间共发放了360份问卷,回收322份,有效问卷为307份,有效问卷回收率为85.28%。
3 统计分析报告
3.1 信度与效度分析
使用spss17.0软件对个人职业生涯量表进行探索性因子分析,并对结果的载荷矩阵进行了正交旋转, 结果显示,个人职业生涯量表的kmo值为0.802,并通过了bartlettps 球型检验,量表共会聚成为3个特征值大于1的有效因子,且每个因子的载荷都大于0.5,三个因子分别命名为:“了解组织发展机会”、“自我性格认知”、“自我事业认知”,总体累计解释变异量为54.182%。随后对这3个潜变量以及个人职业生涯量表计算其cronbachps α系数,结果显示个人职业生涯管理量表的各维度以及总表的信度都高于0.6这个可接受的信度[6,7]。
3.2 长沙市星级饭店员工个人职业生涯管理现状描述
本研究将个人职业生涯管理量表各题项得分依平均数高低排序,也就是依对其自身职业生涯规划认知情形程度高低排序,得知被试对其个人职业生涯管理的认知,以“对自己的个性”、“对自己各方面的兴趣”、“对目前工作表现的优点与缺点”三项了解程度比较高,其平均值均大于3.7,对“对自己拥有哪些能力”也比较了解,平均分为3.6319,显示了被试普遍基本能了解自己本身的志趣。
而在“对饭店有哪些职位空缺,及所需具备的资格条件”、“对饭店提供哪些训练、教育与发展等机会供个人发展潜能”、 “对饭店晋升与调遣管道”以及“对饭店组织目标及未来发展前景”等四个项目平均数最低,显示被试对组织情况较不了解。
整体而言,长沙市星级饭店员工个人职业生涯管理总体平均数为3.41,个人职业生涯管理“了解组织发展机会”、“自我性格认知”、“自我事业认知”各维度平均分依次为:3.13、3.75和3.76,各项目均介于2.9至3.9之间,显示大多数被试能了解自己的志趣、能力与未来的发展。
3.3 长沙市星级饭店员工人口特征对个人职业生涯管理的差异分析及讨论
采用独立样本t检验和独立样本单因子变异数分析作为统计分析方法,结果表明性别、婚姻、年龄、工作年限在个人职业生涯管理各个层面上均没有显著差异,而职位、月平均收入和在饭店服务年限对个人职业生涯管理有显著影响。
进一步运用lsd事后鉴定方法检验发现,职位越高,“了解组织发展机会”均值越高,显示职位越高越能了解组织发展机会。而职位不同却并不对自我性格的认知与对自我事业的认知产生显著差异,这也是合乎常理的,人们对自我的认知不一定要随着职位的变化而变化。
月平均收入变量有四个值:“1”指1000以下,“2”为1000-2000,“3”为2000-4000,“4”则是4000以上。在“了解组织发展机会”层面,第三组均值显著高于第一组与第二组,也就是中高收入者对组织发展机会的认知程度要高于低收入者,在“自我性格认知”层面,第四组显著高于第一组、第二组和第三组,也就是说高收入者对自我的了解要高于中低低收入者。
而在饭店服务年限对个人职业生涯管理的差异分析中,在“了解组织发展机会”层面,第三组(3到10年)均值显著高于第一组(1年以下),第二组(1到3年)也高于第一组(一年以下),也就是在饭店工作时间越长,对组织发展机会越了解。
4 结论与建议
4.1 结论
本研究根据对数据进行统计分析的结果,得到结论总结如下:
(1)长沙市星级饭店员工个人职业生涯管理包含三个因子:了解组织发展机会、自我性格认知和自我事业认知。
(2)长沙市星级饭店员工个人职业生涯管理总体平均数为3.41,个人职业生涯管理“了解组织发展机会”、“自我性格认知”、“自我事业认知”各维度平均分依次为:3.13、3.75和3.76,各项目均介于2.9至3.9之间,显示大多数被试能了解自己的志趣、能力,但是对组织发展机会并不是特别了解。
(3)在长沙市星级饭店中,职位越高的员工越了解组织发展机会;月平均收入越高者,对于自己的职业生涯规划的了解优于月平均收入较低者;在饭店工作年限越长的员工,对组织发展机会越了解。
4.2 启示与建议
在本研究回收的数据中,通过平均数分析,发现星级饭店员工的了解组织发展机会和自我事业认知都不是很好,因此建议饭店能够充分重视辅导员工进行自我事业认知,并且充分告诉员工相关晋升与组织未来发展的信息,相信当员工能够充分了解自己并且掌握组织内相关发展信息,能够让他们知道如何调整自己的脚步朝向组织的目标,有助于帮助他们进行个人职业生涯管理。另外,饭店也应积极改善招聘征选程序,详细询问和测验员工的能力、兴趣、个性、志向,并将职位的工作要求、组织未来发展前景与目标清楚告知,一方面帮助组织了解该应聘者是否适合该职位,另一方面,员工也从这个过程中了解自己是否适合或如何配合以达成组织要求,有利于员工规划自己在组织中的生涯。
从个人基本资料对个人职业生涯管理的影响来看,职位以及收入偏低者以及在本饭店工作年限不长者在个人职业生涯管理上较差,因此星级饭店可以特别针对这类人群提供自我认识、人格性向等测验帮助他们了解自己,并且提供生涯规划课程指导、帮助他们规划自己的职业生涯。
参考文献
[1] 陈丹.大连市高档酒店员工职业生涯开发模式研究[硕士学位论文].大连:东北财经大学,2005.
[2] 孔海燕,宋海岩.中国饭店30年海内外文献回顾与比较[j].旅游学刊,2008(6) :48-54.
[3] kong h,baum t.skills and work in the hospitality sector[j].international joarnal of contemporary hospitality management,2006,18(6-7)
[4] 辛秋菊.生涯发展、离职倾向及其关系研究—以制造业及服务业为研究对象[硕士学位论文].台湾:淡江大学管理科学研究所.1993.
饭店员工晋级报告篇（9）
1 引言
目前,饭店业对于饭店自身的职业生涯开发缺乏系统性的探讨和考证,很多饭店没有经验可循,更没有一套完整系统的模式作为自己工作的参考[1]。孔和勃姆(kong&baum,2006)的研究发现,由于中国饭店在职业生涯开发方面的不足,员工对饭店工作的认识以及自身发展前景充满迷茫[2,3]。为了了解星级饭店员工个人职业生涯管理的现状,笔者通过问卷的方式对长沙市29家星级饭店员工个人职业生涯管理的现状进行了调查,希望通过调查分析能为长沙市以及全国的星级饭店提供实践参考。
2 研究设计
本研究以问卷作为衡量工具,问卷包括“个人职业生涯管理”和“人口特征”两部分,其中个人职业生涯管理量表采用台湾学者辛秋菊1993年开发的生涯规划量表[4],并由林宜怡[5]于2001年选取部分加以修订而得,共12个题项,旨在了解被试对自己职业生涯规划的了解程度,包括对自己的兴趣、个性、能力等的了解,以及对组织未来发展、升迁管道等的了解。用likert五点量表设计,从“很不了解”到“很了解”分别给予1分到5分,分数越高表示受测者对自己的职业生涯规划越完善。“人口特征”部分主要收集被试的资料,包括年龄、性别、职位、婚姻状况、每月平均收入、工作年限等资料。以长沙市星级饭店员工为研究对象,2009年11月到12月间共发放了360份问卷,回收322份,有效问卷为307份,有效问卷回收率为85.28%。
3 统计分析报告
3.1 信度与效度分析
使用spss17.0软件对个人职业生涯量表进行探索性因子分析,并对结果的载荷矩阵进行了正交旋转, 结果显示,个人职业生涯量表的kmo值为0.802,并通过了bartlettps 球型检验,量表共会聚成为3个特征值大于1的有效因子,且每个因子的载荷都大于0.5,三个因子分别命名为:“了解组织发展机会”、“自我性格认知”、“自我事业认知”,总体累计解释变异量为54.182%。随后对这3个潜变量以及个人职业生涯量表计算其cronbachps α系数,结果显示个人职业生涯管理量表的各维度以及总表的信度都高于0.6这个可接受的信度[6,7]。
3.2 长沙市星级饭店员工个人职业生涯管理现状描述
本研究将个人职业生涯管理量表各题项得分依平均数高低排序,也就是依对其自身职业生涯规划认知情形程度高低排序,得知被试对其个人职业生涯管理的认知,以“对自己的个性”、“对自己各方面的兴趣”、“对目前工作表现的优点与缺点”三项了解程度比较高,其平均值均大于3.7,对“对自己拥有哪些能力”也比较了解,平均分为3.6319,显示了被试普遍基本能了解自己本身的志趣。
而在“对饭店有哪些职位空缺,及所需具备的资格条件”、“对饭店提供哪些训练、教育与发展等机会供个人发展潜能”、 “对饭店晋升与调遣管道”以及“对饭店组织目标及未来发展前景”等四个项目平均数最低,显示被试对组织情况较不了解。
整体而言,长沙市星级饭店员工个人职业生涯管理总体平均数为3.41,个人职业生涯管理“了解组织发展机会”、“自我性格认知”、“自我事业认知”各维度平均分依次为:3.13、3.75和3.76,各项目均介于2.9至3.9之间,显示大多数被试能了解自己的志趣、能力与未来的发展。
3.3 长沙市星级饭店员工人口特征对个人职业生涯管理的差异分析及讨论
采用独立样本t检验和独立样本单因子变异数分析作为统计分析方法,结果表明性别、婚姻、年龄、工作年限在个人职业生涯管理各个层面上均没有显著差异,而职位、月平均收入和在饭店服务年限对个人职业生涯管理有显著影响。
进一步运用lsd事后鉴定方法检验发现,职位越高,“了解组织发展机会”均值越高,显示职位越高越能了解组织发展机会。而职位不同却并不对自我性格的认知与对自我事业的认知产生显著差异,这也是合乎常理的,人们对自我的认知不一定要随着职位的变化而变化。
月平均收入变量有四个值:“1”指1000以下,“2”为1000-2000,“3”为2000-4000,“4”则是4000以上。在“了解组织发展机会”层面,第三组均值显著高于第一组与第二组,也就是中高收入者对组织发展机会的认知程度要高于低收入者,在“自我性格认知”层面,第四组显著高于第一组、第二组和第三组,也就是说高收入者对自我的了解要高于中低低收入者。
而在饭店服务年限对个人职业生涯管理的差异分析中,在“了解组织发展机会”层面,第三组(3到10年)均值显著高于第一组(1年以下),第二组(1到3年)也高于第一组(一年以下),也就是在饭店工作时间越长,对组织发展机会越了解。
4 结论与建议
4.1 结论
本研究根据对数据进行统计分析的结果,得到结论总结如下:
(1)长沙市星级饭店员工个人职业生涯管理包含三个因子:了解组织发展机会、自我性格认知和自我事业认知。
(2)长沙市星级饭店员工个人职业生涯管理总体平均数为3.41,个人职业生涯管理“了解组织发展机会”、“自我性格认知”、“自我事业认知”各维度平均分依次为:3.13、3.75和3.76,各项目均介于2.9至3.9之间,显示大多数被试能了解自己的志趣、能力,但是对组织发展机会并不是特别了解。
(3)在长沙市星级饭店中,职位越高的员工越了解组织发展机会;月平均收入越高者,对于自己的职业生涯规划的了解优于月平均收入较低者;在饭店工作年限越长的员工,对组织发展机会越了解。
4.2 启示与建议
在本研究回收的数据中,通过平均数分析,发现星级饭店员工的了解组织发展机会和自我事业认知都不是很好,因此建议饭店能够充分重视辅导员工进行自我事业认知,并且充分告诉员工相关晋升与组织未来发展的信息,相信当员工能够充分了解自己并且掌握组织内相关发展信息,能够让他们知道如何调整自己的脚步朝向组织的目标,有助于帮助他们进行个人职业生涯管理。另外,饭店也应积极改善招聘征选程序,详细询问和测验员工的能力、兴趣、个性、志向,并将职位的工作要求、组织未来发展前景与目标清楚告知,一方面帮助组织了解该应聘者是否适合该职位,另一方面,员工也从这个过程中了解自己是否适合或如何配合以达成组织要求,有利于员工规划自己在组织中的生涯。
从个人基本资料对个人职业生涯管理的影响来看,职位以及收入偏低者以及在本饭店工作年限不长者在个人职业生涯管理上较差,因此星级饭店可以特别针对这类人群提供自我认识、人格性向等测验帮助他们了解自己,并且提供生涯规划课程指导、帮助他们规划自己的职业生涯。
参考文献
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饭店员工晋级报告篇（10）
中图分类号:F406.15 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)08-225-02
一、宾馆内部人力资源配置的重要性
众所周知,企业在本质上是一定资源的集合体,而企业竞争力实际是由企业的一系列资源,包括人力、财力、物力组合而形成的占领市场、获得长期利润的能力。作为服务行业的宾馆中的人力资源也是宾馆的重要的组成部分。因为一定数量和质量的资源总是具有一定的评价考核的,从而才能形成现实的竞争力。
在经济飞速发展今天,物质生产力日益发达,市场机制和市场体系日趋成熟的今天,宾馆业要获取和拥有一定高品质的资源并非易事,而人力资源配置就要整合整个企业内部管理及各方面的配置。人力资源的配置利用不仅是企业发展趋势,提高企业效益的保证,也日益成为现代经济发展的主要动力。只有加强人力资源配置,人尽其才,才尽其用,才能使人才的主动性、创造性、积极性得到充分发挥,我们的宾馆业才能显现出旺盛的生命力,从而提高宾馆企业素质,增强企业竞争力。
二、宾馆人力资源配置对组织氛围的影响
很多研究发现,尽管不同企业之间人力资源管理活动存在着差异,但是只要为特定战略营造了相应的组织氛围,不同实践就会得到相同效果。组织氛围作为组织中个体的一种体验、理解和解释,是人们对组织环境中反复发生的行为模式的一种感知,从而影响到人们的工作态度以及完成任务的水平和结果,因此,在人力资源与组织绩效的关系研究中,应该作为一个重要的中介变量。
1.宾馆工作人员招聘与组织氛围。很多企业在招聘时期不规范,草草了事,其结果使员工与企业不能相互形成真实的印象。这对企业良好组织氛围的创建是不利的,一方面企业对员工不够了解,也就不能作出人尽其才的职位安排;另一方面,一旦员工发现组织的实际情况与其目标不一致时就会萌生离意,影响员工对组织的信任。根据人―组织匹配理论,人们总是倾向于选择在组织发展目标上与个人特点相适合的组织,以有利于自身的职业发展。所以人在组织中不是偶然随机分布,组织中的员工都是被组织吸引、选择和留用的人,他们会评估组织的目标、结构和文化等因素与自己的态度、价值观等是否相符。“良禽择木而栖”,在招聘过程中,如果企业将自己的基本理念和企业文化传达给应聘者,使他们更全面、真实地了解企业,企业也尽可能全面地了解候选人,了解他们的个性特征、能力倾向、受教育和工作经历,就能保证企业找到真正想要的人才,人才也会选择真正想去的企业,这样才能使招来的员工如鱼得水,企业如虎添翼。有利于在企业中形成一种积极向上的组织氛围,这也是企业正确地使用和培养人才的基本条件。
2.宾馆工作轮换与组织氛围。宾馆工作人员工作轮换是系统性地按照一定时间将一个人从一种工作岗位转移到另一种工作岗位的过程,它能够开发特定职业技能,提高员工对组织中不同职能的理解与认识。通过工作轮换,企业一方面可以培养员工的综合能力,使其经受多方面的锻炼,开拓视野,增强工作能力;另一方面也可以使员工充分了解各个职业和岗位对能力、素质等条件的要求,从而针对自己相应的职业倾向和职业锚,根据所表现的职业适应情况进行能岗匹配定位。合适的工作轮换,可以在合适的时间给不同的人不同的机会,不仅有利于增加员工工作的多样性,而且会使员工认识到在这里工作是具有挑战性的,不努力工作是不会轮换到另外一个层次的。这就有利于形成激发员工潜能及创新力的组织氛围。通过职位调动与岗位轮换能够指导与协调员工长期职业发展,既能满足不同员工不同的需求,又能让员工感觉到工作的多样性带来的充实,增加员工满意度从而能激发员工创新的活力,有利于良好组织氛围的创建。
3.宾馆管理人员晋升与组织氛围。晋升是人力资源配置的主要方式之一,也是企业激励员工的主要方式。晋升能够更有效地利用员工的技能和知识,同时还能对员工形成内部激励,职业通道是组织中职业晋升的路线,是员工实现职业理想和获得满意工作,达到职业生涯目标的路径。所有的员工都希望自己的职业生涯是不断向上发展的,如果人力资源管理部门能为员工设立合理畅通的职业发展通道,通过公平合理的绩效考评后,如果对于绩效好的或者能力强的员工,企业能够及时将他们晋升到合适的位置,就会对员工形成很好的激励,增加员工满意度,利于良好组织氛围的创建。如果在员工应该得到晋升的时候没有得到满足,他就会感到怀才不遇,提高其离职的倾向,所以在企业内部建立起竞争机制,及时将员工晋升到合适的位置,更有利于组织中形成积极向上的组织氛围。
4.宾馆工作管理人员降职、辞退与组织氛围。俗话说:“流水不腐,户枢不蠹。”必要的人才流动对企业是必要的,然而员工显然不希望看到降职和辞退这样的事情发生在自己身上。由于降职和辞退的措施比较敏感,所以企业在作出这样决策时一般都是比较慎重的,如果企业能够建立起规范的、程式化的降职和辞退流程,在企业内部建立起规范的标准明确、公平合理的淘汰机制,再加上与被降职或辞退员工进行充分沟通,将员工对自己的主观定位与工作的客观现实结合起来看,与他们一起寻找失败的原因,认真进行分析,重新规划他们的职业生涯,并给以具体的帮助和建议,就会最大可能地变坏事为好事。如果能让员工感觉到公平合理的组织氛围的存在,那员工就会感觉到虽然是被降职或辞退,但也是为了员工自身的职业发展,对员工以后的发展是有利无弊的,那他们对降职或辞退这个现实也就欣然接受了。而且这样也不会对其他员工产生不良影响,不会破坏原来良好的组织氛围。另外,公平合理的配置,良好的组织氛围也会使被降职或辞退的员工从另一个角度来看待这个问题,一方面企业要生存,并不是每一个进来的员工最终都能被永远留下来,淘汰机制是必需的;另一方面也会使员工认识到被企业降职或辞退并不意味着就一无是处,在勇于接受现实的同时,反思一下自身,看是否对于职业选择出现了问题,利用职业生涯的评价理论对自己重新定位,针对自己特点加强自我培训和学习,同时寻找适合自己的工作和组织,重新开始自己的职业生涯。所以降职、辞退还是员工审视自己,对自己重新定位的好机会,也是企业实现必要的人才流动的重要措施。降职、辞退环节是培养组织氛围中的双刃剑,如果做不好,就会大伤所有员工的士气,使企业组织氛围大打折扣;如果做得好,则比其他环节更有助于培养企业良好的组织氛围,不仅使被辞退的员工感觉到公平合理而打心底里接受这种安排,更能使在职的员工产生更加清晰的对组织的认同,即组织会淘汰落后的,嘉奖先进的,不努力就会被淘汰,从而增加员工对组织的认识,有利于激发其日后努力工作的积极性。
三、宾馆整体服务形象意识
宾馆是典型的服务型行业,树立良好的形象对于酒店来讲是至关重要的工作。良好形象的树立离不开公共关系,离不开酒店公关员。公关员是指专门从事组织机构公众信息传播、关系协调与形象管理事务的调查、咨询、策划和实施的人员。公关人员是酒店公关活动的主体,公关人员的素质直接关系着公关活动的成败,关系着酒店良好形象的塑造。因此,要提高酒店公关水平,就必须全面提高公关人员的素质,培养和造就一支优秀的公关队伍。作为优秀的公关人员,应该具备良好的公关意识。公关意识是指人们在经过公共关系的实践活动和公共关系知识的积累之后,对公共关系活动的现象、方法、意义、规律等有了较深刻的感受,逐渐在头脑里形成了一种理性认识,使公共关系的经验通过思维的高度概括而升华为一种自觉的观念,形成制约和指导人们公共关系行为的一种思想。笔者认为,从事酒店公关工作的公关员应具备以下的公关意识。
1.信誉至上的形象意识。公关是一门塑造形象的艺术,组织形象是公关的核心概念。“形象是个宝,企业少不了”,良好的形象可以提升酒店的社会地位,同时也是酒店无形的资本。上世纪80年代末博雅公关公司副总裁斯坦・索尔哈福特的著作《形象战》一出版就成了畅销书,形象随即成为人们议论的焦点,当今生产力、销售力、形象力已成为企业竞争力的核心。
2.“众所好”的公众意识。一切公共关系都是围绕着公众展开,不懂得公众的意义和作用,就不懂得什么是公共关系。因此,公关人员应该具有公众至上的意识。凯悦饭店的服务宗旨“时刻关心您”以及凯宾斯基的服务宗旨“充分满足客人”,都体现了饭店对于公众的重视。处处时时事事考虑自己的行为对于公众利益的影响,自觉地保持酒店利益与公众利益一起发展。林肯有一句名言:“没有公众的信赖,一事无成;有了公众的信赖,无事不成。”这句话就体现了强烈的公众意识。我国公共关系职业道德准则的第二条规定:在任何情况下,首先应该考虑社会公众的利益,同时也应考虑到自己所在组织的利益。英国公共关系协会准则的第一条就明确规定:公关在进行专业活动时应尊重公众利益和个人尊严。美国一家生意兴隆的酒店,每逢召开董事会或其他重要会议时,在椭圆形会议桌旁边总会放着一张空椅子,椅子的背后写着两个大字:“顾客”。这是在提醒酒店的决策者们在思考问题、制定政策时务必要注意照顾到顾客的利益。
3.真诚互惠的合作意思。在国外的公关界流传这这样一句话:我们要发展,但是更重要的是我们要与我们的公众一起发展。用时下流行的话说就是要实现双赢,甚至是共赢。“诚招天下客”,这句在中国流行很广的话,就是要求企业员工队伍以真诚的态度来对待公众,努力赢得公众的好感,得到公众的支持和信赖,只有这样才有助于美好形象的塑造。中国有句俗话:“投之以桃,报之以李。”比喻友好往来。这句话也从一个侧面反映了古人的互惠意识,只有互相尊重,互相关照,共同得益,才能加强往来,促进合作,共谋发展。
1984年美国总统里根访问中国,访问很成功。在访问的最后,里根总统按照惯例要举办答谢晚宴。当得知这个消息后,刚开业没有多久还没有什么名声的北京长城饭店主动向中美两国礼宾司的领导及有关执行部门争取接待工作。功夫不负有心人,经过一番努力,长城饭店终于争取到了这一绝佳的机会。获得承办权之后,饭店公关部立即与各大中外新闻机构联系,邀请他们到饭店租用场地,实况转播美国总统的答谢宴会,收费可以优惠,但条件是:在转播时要提到长城饭店。答谢宴会举行的那一天,中美首脑、外国驻华使节、中外记者云集长城饭店。电视上在出现长城饭店宴会厅豪华的场面时,各国电视台记者和美国三大电视广播公司的节目主持人异口同声地说:“现在我们是在中国北京的长城饭店转播里根总统访华的最后一项活动――答谢宴会……”在频频举杯中,长城饭店的名字一次一次地通过电波飞向世界各地,长城饭店的风姿一次一次地跃入各国公众的眼帘。通过这一次互惠互利的公关合作活动,北京长城饭店的名声大振。随后,各国访问者、旅游者、经商者慕名而来。有家企业的广告词说得好“你好,我好,才是真的好!”“大家好,才是真的好!”作为公关员就应具备这种合作共赢的意识。
4.广结人源的交际意识。著名成功学者卡耐基说过:一个人的成功,25%靠的是专业知识,75%靠的是人际关系和处世技巧。中国有句俗话:“在家靠父母,出门靠朋友”。这也是一种朴素的广结人缘的交际意识。作为公关员应努力建立纵横交错、四通八达、畅通无阻的社会关系网,争取尽量多的朋友,互相帮助,互相促进。酒店公关工作就是内求团结,外求发展的一项工作,为酒店创造人和的环境。这就要求酒店要与同行、顾客、客源输送机构、媒体、政府、社区等保持良好的关系。广东省惠州市巽寮湾喜来登度假村开业前夕组织全体员工到酒店附近海滩和街道清除垃圾,并且明确表示以后会定期组织此类活动。此类活动有利于搞好酒店和社区的关系,同时也彰显了企业的社会责任感和注重环保的理念,可谓是一举多得。
5.传播信息的宣传意识。国外公关专家认为:良好的公共关系90%是靠自己做好,10%是靠宣传。这就是说要建立良好的公共关系,最重要的是“做好”,即通过自身的努力达到产品优质、服务优良、物美价廉等方面,但同时又不能忽视传播信息的宣传工作,尤其是要敢于进行自我宣传,努力提高组织的知名度和美誉度。比如某市的金华悦商务酒店中餐厅服务员一天早上发现喝早茶的客人遗忘了一个装有1.68万元现金的手提包,及时报告上级主管,酒店打了五个电话后终于联系到了包的主人某上海客商。酒店公关部主动向媒体爆料酒店出现的好人好事,经过媒体的宣传,市民和顾客对酒店的好风气大为赞赏。树立宣传意识,善于进行传播沟通,是开展公共关系活动,塑造组织形象的头等大事。在中国有传统的小农经济意识,长期存在“酒香不怕巷子深”,认为“王婆卖瓜,自卖自夸”不是什么好事。对于公关员来讲,要坚决摒弃这些旧观念,树立“酒香也怕巷子深”的宣传意识。
综上所述,作为酒店公关人员,只有具备了良好的公关意识,才能在瞬息万变的市场上为酒店树立起良好的形象。
在高品位要求的时代,宾馆要时刻注意鼓励尊重员工,从而营造良好的组织氛围;通过合理的人力资源配置工作,可以使我们的企业及时掌握员工的个性化特征与职业发展动向,了解员工的需要、能力及自我目标;加强个体管理,再辅以必要的职业培训和内部流动工作提供的轮岗锻炼、工作加压等手段,帮助员工进行自我提高,充分挖掘潜力,使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能,创造出企业与员工持续发展的良好氛围,进而产生与企业同命运、共发展的内在动力与创新能力。
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饭店员工晋级报告篇（11）
《2013年上半年星级饭店经营情况报告》显示，2013年上半年全国三星级及以上星级饭店平均房价为309元，较2012年同期降低1元；平均出租率为53%，较2012年同期下降6个百分点；平均客房收入同比减少8.5%；平均餐饮收入同比减少17.2%；平均会议收入同比减少17.8%；平均总营业收入同比减少11.8%。三星级及以上星级饭店业者对2013年至2015年酒店市场前景判断为“非常乐观”或“乐观”的占26.1%，对前景判断为“非常不乐观”或“不乐观”的占31.1%。
不难看出酒店的供求正在失衡，其最主要的表现方面是成本的上升。在营业收入到毛利之间，人力成本占比重25%到40%，能源成本是8%到16%，物耗成本是8%到10%。目前中国来说五星级酒店人员成本占的比重是平均25%，四星级是30%，三星级是35%，经济型是40%。香港、新加坡的劳动力成本占的比重是50%以上，这个趋势还将延续。因此，越来越激烈的竞争导致利润下滑，继而投资方不得不将矛头指向了人力支出，压缩人力支出成为控制成本的最主要举措。员工因为降薪且工作加重，必然产生消极情绪。酒店是一种体验经济，如果在各种地方看到的硬件、服务都是一个个消极的面孔，看不到引人入胜的个性色彩，则无法给客人来带良好的体验，消费者又如何肯心甘情愿地为体验付费？然而我国劳动工资指导纲领是“十二五”期间员工的薪酬要翻一番，使得人力成本每年将上升16%，从企业的角度来说或多或少陷入了两难的窘境。
做运营要敢于创新
2013年教育部统计的全国普通高校毕业生人数是699万，选择从事酒店业的少之又少。全国酒店行业新增岗位将近30万，其中酒店专业毕业生人数只占30%，而同年旅游院校相关专业毕业生总数则为32.51万人。很多在校的学生参加酒店实习后，竟从此对这个行业失去了兴趣。我们的当务之急就是如何将人才吸引到酒店行业。此前，新加坡“三管齐下”的模式很值得我们借鉴，新加坡酒店与消费行业工会宣布以下办法提高酒店员工薪酬，一是提高薪水；二是培养晋升管理岗位提高10%；三是组织机构扁平化、岗位设置多能化，争取2个人拿3个人的报酬做4个人的工作，容许兼做前台、客房和餐厅多个工作。
2013年9月，海南已经进行了类似的尝试，且现在已经取得了一定的成效。海南省酒店与餐饮行业协会、海南省酒店行业工会联合会作为全省酒店与餐饮行业工资集体协商，双方首席代表正式在工资专项集体合同书上签字，合同覆盖近2万家酒店餐饮企业29万多职工。海南酒店餐饮员工2013年最低工资上升27%至31%，一类地区增长27个百分点，二类地区增长31个百分点，三类地区增长27个百分点。2012年海南最低工资标准分别为：一类地区1050元，二类地区950元，三类地区900元。一类地区为海口、三亚、洋浦，二类地区为琼海、儋州，三类地区为文昌、乐东等。
新加坡的方案中有一个管理层专业发展计划，共培养250人，使其多获得2000元至3000元薪水，期间培训费用由新加坡劳动力发展局支付70%。对于急缺的中高层管理职位则是加大专业教育，这方面可以借鉴瑞士酒店管理教育集团（SEG）的教育机制与理念，把旅游、会展、工商管理、电子商务、酒店设计、航空、奢侈品等列入泛酒店管理范畴，旗下大学设立不同的管理课程，如瑞士酒店管理大学的会展、蒙特勒酒店工商管理大学的工商管理、恺撒里兹酒店管理大学的电子商务、纳沙泰尔酒店管理大学的设计等。
