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商场保安经理工作计划大全11篇

时间:2023-03-10 14:52:38

商场保安经理工作计划

商场保安经理工作计划篇(1)

随着中国经济日益深刻地融入全球市场,不仅是在我国的跨国项目所属公司和跨国项目越来越多,我们在国外的各种投资和承包项目更是不断扩大。项目管理的国际化正形成趋势和潮流,这迫使我们在引进现代项目管理的基础上要不断学习,加强,充分应用。引进和学习现代项目管理,培养一大批现代项目管理人才,才能提高我国的项目管理水平,全面参与国际竞争。

同时,经济全球化及市场竞争的加剧,使得商业环境发生了根本性的变化,企事业经营模式整体化,多元化,组织机构庞大,关系更加复杂,跨行业、跨部门的业务和工作日益增多,产品开发和项目执行以团队为主,降低成本从而增强企事业竞争力的压力也日益增大。这一切使得组织的经营管理方式发生了根本性的变化,以项目为中心的组织管理模式更加适合组织的发展和竞争的需要。

我国的项目管理实践是从80年代后期在建筑业和国内工程建设项目的管理体制和管理方法上开始的。特别是在水电项目建设上取得重大突破并持续发展,从鲁布革水电站项目到后期三峡水电项目,项目管理进入了全面发展。

随着我国在国外工程的大幅扩展,特别是水电项目方面,我们的项目管理形成了一套结合当地情况,接轨国际项目管理要求的一套项目管理模式。项目管理是一项技术性非常强的工作,要符合社会化大生产的需要,项目管理必须标准化、规范化。就此结合近期在东南亚多个水电站机电总承包工程经验,就项目管理的具体策划和执行展开分析,探讨如何更好推行项目实施管理,以提高内外资源有效配置,协调各部门配合,缩短建设工期,降低造价,确保优良工程质量,保证项目经济效益的实现。

一、项目组织机构

对于水电项目有效实施,首先是项目组织机构的形成。项目管理体制确定了采用项目经理负责制。项目经理对设计、施工和运行管理过程有较大的自,按国际FIDIC条款以及项目的要求,实行以项目经理责任制为中心,采购招标承包制、工程监理制和合同管理制有机结合的现代项目管理机制,并在此框架下按照项目规模构建项目队伍,确保工程建设的顺利实施。

项目团队是项目组织的核心,项目组织机构以如下矩阵型架构,形成后必须确定岗位职责。项目经理是团队核心人物,对项目承担着全面的责任。他的能力,素质和工作直接关系着项目的成功实施。相关工作人员须负责完成从设计、订货、监造、出厂检验、发货到现场安装、调试、验收以及售后服务、合同结算的全过程。为合理的组织好工程项目的各实施环节,能动地协调各部门及环节的关系,明确划分权责,最终实现项目要求的目标。

二、项目计划

根据项目合同要求和项目的全部相关信息资料,在项目初始阶段制定项目的各项计划,包括项目总进度计划,项目成本分析控制计划,项目资金计划,项目设计进度计划,项目招标采购计划,项目发货进度计划,项目安装和施工人员计划等系列计划。

1.项目总进度计划

按合同要求与业主就项目执行商定,制定项目总体进度计划,以保证全部工作的计划性。

项目成本分析控制计划和项目资金计划

参照下章节成本控制管理,通过分析和识别,核算项目需要投入的资源种类(人力,设备,材料和资金等),制定项目总体成本分析表,以及成本控制计划,资金使用计划,配合成本控制管理,为保障项目实际发生的成本控制在项目成本估算和计划下,确保资金的流转,确保项目按质,经济高效的完成既定目标,保证项目效益的实现。

2.项目设计进度计划 招标采购发货计划

根据项目总进度计划,制定出设计进度计划,招标采购和发货计划,使项目相关各环节工作在项目初始充分协调,环环相扣,保障各环节工作的衔接和配合,保证项目顺利实施。

3.项目安装和施工进度计划

根据总进度计划,按项目实施阶段和现场进展制定安装和施工进度计划,使总进度计划的工作得以具体落实到实际的现场工作中,确保相关资源按计划投入到实施中,确保各项工作的完成指导性,保障项目按期完成。

三、风险识别及对策

1.工程技术风险

(1)土建工期对机电工期的影响。境外机电总承包工程由于只承保机电部分,土建由业主负责,所以按照中国境外水电站工程的经验,业主通常会有土建工期延后的风险。这将直接影响发电目标。对此,一方面应适时地关注土建的施工情况,必要时需对业主给与协助;另一方面,设备除按计划交货外应有仓储时间的要求,在资金流的安排上也应考虑到这一情况。同时因为土建延误将造成总承包单位施工的不均衡生产和引起分包商的索赔。因此,现场应加强施工组织协调,并安排专人做好对业主进行索赔和对分包商的反索赔工作,以尽量挽回损失。

(2)土建与机电安装交叉作业带来的施工安全隐患。目前我国境外水电站建设国通常为经济不发达国家,施工方的安全措施往往不到位,在与总承包单位交叉作业别是工期紧张的时候存在一定的安全隐患。总承包单位应加强对业主施工方的安全生产教育,在生产计划中尽量减少交叉作业,组织生产安全委员会联合检查、监督生产安全工作,落实各项安全措施,以免发生安全事故,减少不必要的损失。

(3)设计缺陷。要严格履行设计联络和审查制度,避免出现重大的设计缺陷。

(4)设备制造缺陷。谨慎选定生产分包商,加强对设备生产过程的监造、检验管理,杜绝擅自转包情况的发生。注意相关分包商产品之间联络配合问题。一旦发现存在缺陷,坚决予以返工,避免将问题带到工地。

(5)设备运输的风险。设备从分包商到工地运距很长,既有陆路运输又有海运,在各段运输都要办理保险,以防止货物灭失。

(6)人力资源风险。境外工程承包方及合作单位的有经验的专业人员资源不足及变动都会对项目的实施产生一定影响。在选择合作单位时应对各单位的人员投入提出要求,确保项目按质按量完成。

(7)外方监理的成本风险。目前的境外项目业主都雇有专业的国际咨询和监理队伍进行项目的审核和施工过程监理,使项目执行阶段中产生各项不可预见的时间和费用。项目部应加强与咨询方,监理方的联络沟通,强化内部质量管理,尽量减少中西方在合同执行中的差异引起的成本增加。

2.商务风险

(1)汇率风险。近年来由于人民币持续升值可能造成的收汇汇兑损失是近几年项目面临的一大风险。如何采取有效金融措施,尽量避免或减少汇兑损失是境外工程项目需要持续关注和考虑的重要问题。

(2)国际市场的材料价格走向。水电工程项目很大程度上受国际市场价格走向的影响,如钢材、铝材、油价、运费等。应当密切地关注国际市场价格走向,密切联系供货厂商了解市场行情,争取在较优行情下进行大宗货物或材料的采购,以减少材料波动造成的损失。

3.伤害风险

(1)财产伤害――工程险(附加第三者责任险)和机电设备运输险由于重置成本的原因,应由承包商自行获得保险,将能覆盖承包商所面临的财产灭失风险。而承包商设备险,由分包商带险投标,转移此风险。

(2)人员伤害――承包商直接雇员和第三者责任险都由承包商直接获取保险。承包商人员由其带险投标转移风险。

四、管理和控制

1.成本控制

成本控制贯穿于项目管理活动的全过程,从项目签约开始到工程设计、采购分包、现场实施、中间支付、资金筹措、直至竣工验收、决算交付,每个环节都离不开成本控制工作。而期间主要是进行人力、物力、财力等方面的合理控制使用,降低成本,增加项目收益。

控制过程依据全面控制原则和目标控制原则:

(1)全面控制原则

全员控制。成本控制涉及项目组中每位员工的工作,并与每一位员工的切身利益有关,因此应充分调动每位员工控制成本、关心成本的积极性,不仅从项目预、结算及财务方面考虑,而且从各个角度进行控制,真正树立起全员控制的观念。

全过程控制。成本控制在设计、采购、施工、保修阶段实行项目全过程控制。在采购阶段通过招标及竞争性谈判来降低成本,在施工阶段通过控制变更和索赔来限制成本增加,并通过施工阶段严格的管理来降低或减少保修的工作。

(2)目标控制原则

对项目实施目标管理,并保证目标的设定具体而切实可行,将任务、目标和措施等逐一分解落实。既有工作责任,更有成本责任;做到责、权、利相结合,对项目组负责人的业绩进行检查和考评。

成本控制的基本措施如下;

采取组织措施控制工程成本。项目组是作业管理班子,对项目的总成本负责任。

采取经济措施控制工程成本。第一,人工费控制。合理组织施工设计,优化分包商单位的进出场安排,有效降低工日消耗。第二,材料费控制。材料主要由项目组集中采购,首先对市场行情进行调查,通过招投标方式在保质保量前提下,货比三家、择优购买。第三,加强质量管理,控制返工率。采取防范措施,消除质量通病,做到重点控制关键工程、保证重点部位的施工质量,避免由于不必要的人、才、物等大量投入而加大成本。第四,加强分包结算报告的核定。对各分包单位的结算报告,应进行严格的核定工作,作为控制工程成本的重要环节。

3.质量控制

在质量控制的基本内容里,首先,选择资质等级、经验、信誉合格的设计、生产、施工及监理单位,并在与其签订的合同中加大对质量条款的侧重并明确质量责任;其次,应做好重大技术方案、设计文件、施工组织设计的审定;另外,在项目实施阶段的质量控制也非常重要,如图纸会审与技术交底、生产/施工准备、材料机具供应及施工、现场安装等。并应做好质量信息反馈,通过组织与协调手段,对项目实施的整体质量进行优化管理。

1)对设计的质量控制;2)对生产的质量控制;3)对监理的质量控制;4)对施工的质量控制。

4.进度管理

项目部对项目总进度进行跟踪和检查。土建进度,整合机电设备的工作进度形成项目总进度计划,作为基准计划。

设计根据总进度计划拟订设计进度计划,机电设备采购计划以总进度计划为依据,由项目部会同设计单位共同拟订,交由商务部进行实施,技术部进行监督。

项目进度的控制和管理必须紧紧抓住关键线路和关键节点,从以下几个方面进行跟踪和把握,从而达到进度的有效管理:

(1)项目部应督促设计单位及时的提供招标文件和相关的设计联络,按计划完成订货和跟踪生产进度,作好货物的中间及出厂验收,确保设备采购及发货进度。

(2)施工图的提交。项目部应组织协调设计单位和各供货承包商按计划出图,及时通过业主的图纸审核,并按施工进度计划提前至少2个月将工地所需施工部分的施工图、施工说明等文件资料送至工地项目部。

(3)设备供货时间。根据施工进度安排,相关设备应提前至少3个月到达工地仓库,以便工地及时开箱检查,对需要补供的货物尽快通知项目部予以安排,以免影响工期。

(4)土建工程进度。工地项目部应坚持与业主的周例会制度以及日常的沟通协调和进度检查,以减少业主土建对机电施工的影响。对于关键节点,总部应予以足够的重视和配合,协调业主保证土建进度按时完成。

(5)现场设计修改。现场设计代表应对施工中出现的需要进行设计修改的部分及时提出修改方案,较为重大的修改应由工地项目部组织专题讨论后确定。

(6)设备缺陷处理。分包商现场代表应对施工中发现的设备缺陷及时提出更换、返厂修理或现场委托修理等处理意见,工地项目部要及时做好缺陷处理的协调安排。

(7)安装设备、工具、材料的提供。在与安装单位及其它有关单位商定合同时,尽量考虑到每一个细节,避免遗漏和不足,同时按已建立的紧急供应渠道进行紧急货物供应。

(8)分包商指导人员进点。工地项目部应根据施工进度安排提出分包商指导人员进场服务计划,并提前1个月确认分包商指导人员进点服务。昆明项目总部应根据工地计划和确认,及时与各分包商联系进点事宜,按合同规定的程序和要求确定合格的服务人员,提前办理相关出国手续,及时到达工地,以确保现场施工的顺利进行。

(9)工程事故及返工。工地项目经理作为安全生产第一责任人,应充分重视现场施工安全和质量管理,避免出现重大安全生产事故和重大的返工。现场各级部门必须将安全质量管理放在首位,建立完善的组织体系,加强日常质安管理监督,各项安全、质量措施必须到位,形成有效的应急机制,及时处理工程中出现的安全质量问题,确保工程顺利进行。工程突发事件处理形成流程管理,建立流程文件。

5.采购管理

项目的实施包括从人员、原材料、工具、设备和资金贯穿整个项目过程的资源投入,因此制定良好的资源采购计划,并在项目过程中认真管理,努力实施,即进行有效的项目采购管理,是项目成功的关键要素之一。

(1) 采购流程综述。

(2) 采购计划的制定。为了满足项目实施的需要,根据项目的进度计划和资源计划确定项目的采购计划,以从成本、质量要求、资金配置和交货进度各层面满足项目的最优实施。计划内容制定是按如下三个方面的因素综合考虑形成:

a. 明确项目的范围,数量,质量:跟踪设计单位,确定具体的采购产品,准确的数量和质量要求水平。

b. 根据项目进度计划,确定采购计划。采购计划需综合考虑合同签订前招标和评标时间,生产、检验和运输时间。采购计划涵盖招投标计划安排和合同预计签订时间。

c. 采购价格对进度的影响:采购通常以招标,议标方式按最优性价比原则采购。但是采购计划制定可以考虑市场供求关系,原材料期货水平,物价波动及国家政策对价格走势的影响,根据实际情况调整订购时间,以获取最大幅度的成本控制。

(3)合格供应商的选择和管理。a. 选择合格的供应商对项目的顺利实施极为重要。建立评价供应商的客观的采购评价标准,以在随后的招标采购或询价采购或分包进行供应商的比较。b.对供应商的管理主要体现:

第一,合同的制定:包括合同义务,签订地点,供货范围,支付条款,质量保证,外协控制和服务条款及出厂检验和验收必须充分考虑总承包单位的利益得到保证。合同签订前应按项目所属公司要求经过评审。

第二,供应商之间的协调和配合:从合同制定条款中和进度跟踪中进行。

(4)采购方式的实施。主要按不同采购需求进行分包,或招标议标,或询价。分包主要为项目部分工程的直接委托采购,涉及安装或施工主材。询价主要为紧急采购或临时,零星采购产品。采购管理主要指招标议标的进行和管理。具体按工程部评标管理办法执行。

附:招标程序表.

附件 招投标程序示意图

6.现场管理

工地实行统一的涉外管理。第一,组织管理

I.现场项目部组织机构

第二,现场生产管理

工期管理。以总进度计划为依据,编制机电安装进度计划,紧紧抓住关键线路和关键节点,优化资源配置,做到均衡生产,排除一切可能的干扰,按期完成安装调试投产。

质量安全监督。施工单位必须有完善的符合ISO要求的质量安全检查、监督机制,在通知监理部检查验收前,必须完成自检合格。

监理部务必代表甲方认真履行监理责任和义务,对施工单位的质量安全进行全过程监控,严格按有关规范要求组织验收。

成本控制。现场的成本控制主要体现在进度管理、质量管理、设计修改、缺陷修补、人员成本、材料管理、车辆设备管理等方面。

应尽量实现均衡生产,做到人、财、物的优化配置,避免抢工期造成成本增加、质量下降;加强质量的过程控制,减少因质量问题造成的返工。

成套设备库管理。为加强现场设备材料的管理,成套设备库管理仍按规定的模式,由总承包单位指导业主管理。但指导管理权收归工地项目部,现场仓库由业主建设,由安装项目所属公司负责指导,详细管理办法另行制定。

组织协调。现场项目部负责按进度计划的要求组织协调各部门的工作安排,包括与业主或其他第三方的工作协调。

与各部门及业主定期召开工作例会,对于专门问题要及时解决,以保证施工的正常进行。

第三,现场技术管理。由总工拟定技术管理工作流程,负责施工措施的审批、技术交底工作安排、技术方案变更的审核、重大技术问题的研究、主持日常技术讨论、技术质量及安全措施的审查及监督实施。

第四,现场合同管理。工地项目部应由专人保管一套合同文本包括技术协议的复印件,严格控制查阅人员。合同中与现场有关的签证和结算必须做好现场签证和记录,并定期报总部。现场经授权签订的补充协议应及时报总部备案。

第五,现场文档管理。按文档分类规定,做好现场商务、技术文件的分发、流转、整理、归档、保存及查阅。

第六,现场财务管理。现场项目部经费由现场项目经理负责审批使用,现金由专人保管,每月底作出流水账,必须做到账款分开,报账须由经办人、验收人、审批人签字。

第七, 现场后勤管理:食堂、车辆、营地、医务室、业余文化生活。

7.合同管理及控制

项目所属公司需设立专门机构或人员负责合同管理工作。合同管理包括合同的订立、实施、控制和后评价等工作。应遵循下列程序:

①合同评审;②合同订立;③合同实施计划编制;④合同实施控制;⑤合同后评价。

(1)项目合同评审。合同评审应在合同签订之前进行,主要是对技术文件和合同条件进行全面和深刻的理解评定。

合同评审应包括下列内容:①工程和合同的合法性审查;②技术文件和合同条款的完备性审查;③合同双方责任、权益和项目范围认定;④与产品有关要求的评审;⑤工程风险和合同风险评价。承包人应研究合同文件和业主所提供的信息,确保合同要求得以实现;发现问题应与业主及时澄清,并以书面方式确定;承包人应有能力完成合同要求。

(2)项目合同实施计划:①合同实施计划应包括合同实施总体安排,分包策划以及合同实施保证体系的建立等内容:②应对合同作总体协调安排,所签订的各分包合同及自行完成工作责任的分配, 应能涵盖主合同的总体责任,在价格、进度、组织等方面符合要求。③合同实施计划应规定必要的合同实施工作程序。

(3)项目合同实施控制:①合同实施控制包括合同交底、合同跟踪与诊断、合同变更管理和索赔管理等工作;②在合同实施前,合同谈判人员应进行合同交底。合同交底应包括合同的主要内容、合同实施的主要风险、合同签订过程中的特殊问题、合同实施计划和合同实施责任分配等内容;③项目所属公司应监督项目经理部严格执行合同,并做好各分包人的合同实施协调工作。④进行合同跟踪和诊断应符合下列要求:首先,全面收集并分析合同实施的信息,将合同实施情况与合同实施计划进行对比分析,找出其中的偏差。其次,定期诊断合同履行情况,诊断内容应包括合同执行差异的原因分析、合同差异责任分析、合同实施趋向预测。应及时通报合同实施情况及存在问题,提出合同实施方面的意见和建议,并采取相应的管理措施。⑤合同变更管理应包括变更协商、变更处理程序、制定并落实变更措施、修改与变更相关的资料以及结果检查等工作。

(4)项目合同终止和后评价:①合同履行结束后合同即告终止。项目所属公司应及时进行合同后评价,总结合同签订和执行过程中的经验教训,提出总结报告。②合同总结报告应包括下列内容:a合同签订情况评价;b合同执行情况评价;c合同管理工作评价;d对本项目有重大影响的合同条款的评价;e其他经验和教训。

8.索赔和变更管理

对业主的索赔与反索赔工作以项目部的项目所属公司主管部门为主体开展工作。承包商的索赔通知和索赔书都在工地直接批准呈交,并展开与业主的谈判,结果送主管项目所属公司部门备案并进入业主的付款报表。

对现场施工单位的相关工作以工程监理为主体开展工作。监理工程师在收到施工单位索赔后,先行做调查核实并与分包商谈判,将收集的证据和谈判结果呈报承包商。

施工过程中,现场项目经理有权处理相当于规定额度以下的工程变更。监理工程师的变更授权由现场项目经理视工作情况,给出规定额度的授权。若变更涉及工程设计,则变更须由监理报现场项目经理协商现场设计代表后批准;

9.档案管理

根据档案的性质分为三大类:第一,保密文件――合同和协议等。使用中由专人指定控制使用范围,并遵章归档。第二,技术文件――包括各类报告文件、手册、图纸等,由项目部建立档案室统一管理,向各相关单位分发。第三,联络文件――日常卷宗分类存档,每(半)年装订成册交档案室保管。

项目部各点上,在文档流出和流入时都应有登记目录和签收记录。

10.报告系统

以承包商为核心的报告系统由以下文件组成:

11.人力资源管理

项目人力资源管理首先是项目组织的规划,按照项目组织的目标,通过分析和预测,给出项目人力资源在数量,质量的明确要求,具体安排和实施。

项目人力资源管理的另一项任务是项目组织人员的开发和项目团队的建设。要建设一个人员精良,团结互动,通力协作,职责分明的队伍。一个优秀的团队领导人是基础,形成人员各尽其用,公平合作,沟通理解,相互信任,积极鼓励的团队模式。具体的项目员工发展与团队建设体现在员工培训,绩效考评与激励,以及如下多方面的工作:项目团队能力的建设,团队士气的激励, 项目团队与客户的合作, 团队成员的奉献精神,团队中各个群体能力的提高。

五、项目资金 成本及现金流

项目资金保证和资金控制,以及项目成本核算分析和成本控制是项目顺利实施的保证,也是项目经济效益最终得以实现的财务支持和财务控制指标。项目部内部实施财务管理控制。制定项目资金使用和成本估算等各项表格,配合上述第4项项目管理和控制所要求的各项具体管理控制措施,保证项目的有效控制和经济效益体现。

具体制表:①项目总成本分析;②项目设备成本估算表;③用款计划表;④项目现金流量表

结论:

商场保安经理工作计划篇(2)

1.1施工管理存在的质量问题

(1)施工存在对图样理解不清,未经各专业会审盲目施工造成的质量问题。这些质量问题包括基础定位偏差,地脚螺栓或预埋孔不符合设备安装要求,结构尺寸问题,专业间设备与管路干涉,基础不均匀沉降等。(2)施工存在未按图施工导致的质量问题。按图施工是施工工作的重要原则,然而这一原则的实施问题在一些项目中仍然存在。有些项目仍然出现施工单位擅自更换施工材料等问题。(3)施工存在各施工承包商间工序交接过程的质量问题。有些项目出现焊接、起重等作业的质量问题。这些质量问题包括土建向安装交接的标高和尺寸问题,土建与安装配合的灌浆质量问题等。

1.2施工管理存在的进度问题

(1)项目施工进度管理手段相对欠缺。工程总承包商对项目施工采取比较粗放的进度管理方式,进度计划编制和控制手段欠缺。尽管项目部都制订了项目施工网络进度计划,但多数项目进度管理并没有应用网络计划技术,实际上仍然是静态横道图。有些工程总承包商仍没有使用统一的项目计划编制软件,各项目部使用不同的软件编制进度计划,甚至存在用CAD、EXCEL、手工绘制网络图的现象。(2)在进度管理上工程总承包商缺少对施工承包商的制约。虽有施工进度计划,但很多时候施工承包商并不按施工进度计划执行,使得进度计划成为“挂起来”的计划。施工承包商拖了工期也没有考核,使得施工承包商执行进度计划没有压力,影响工程进度。(3)施工也存在施工方法和资源选择不当,施工工序安排不合理,导致施工拖延。

1.3施工管理存在的职业健康安全/环境问题

(1)施工安全管理存在重视有余,措施不足的问题。虽然每个项目一般都设有专职安全员,但安全管理停留在表面上,工程总承包商缺少对施工承包商施工过程的危险源进行有效控制,没有做到管生产同时管安全,对施工承包商的组织和安全管理相脱节。(2)项目往往都有环境的指标要求,比如常见的排放含尘浓度,污水处理指标等。这些指标若不能达到,则将导致工程不能验收。一些项目因投产后的环境指标达不到要求而得不到验收,甚至直接导致项目无法生产。

1.4施工管理存在的费用问题

(1)有些工程总承包商在不具备条件的情况下仍偏好施工采用总价包死的方式,施工承包商过度预估风险导致施工分包合同总价偏高。施工过程中工程总承包商对设计变更的管控不力,没有制定工程变更流程和工程变更的确认方式,造成工程变更处于无序控制状态,施工承包商在项目结算时大量索赔。(2)有些工程总承包商缺少对项目现金流的管理,增加了财务费用甚至影响项目执行。

二、工程总承包商项目施工管理的改进

2.1注重整合管理,有效整合目标和资源

整合管理是项目管理的核心,只有做好整合,才能使项目各要素相互协调,实现整体最优。由于整个工程项目通过外包来获得施工资源,因此,施工过程就是一个整合过程。(1)设计阶段,工程总承包商确定设计方案时需提前考虑施工的需要和可行性,必要时征求施工组的意见。在形成设计文件前,需进行交底会审,避免设计完成却被施工承包商认为不可行。因此,可以把设计工作延伸到施工过程。施工前由设计组组织设计工程师对施工承包商进行技术交底,使施工承包商领会设计意图。施工开始后,设计工程师及时进行现场服务,对于设计的问题及时发放变更通知单,确保施工符合设计要求,保证交工资料齐全。(2)采购阶段,采购的每一项设备最终均会通过现场施工形成工程实体。设备供货商提供的现场服务和设备文件是施工的重要资料,其交货进度直接影响施工的设备材料管理和施工范围。因此,工程总承包商应该把采购工作延伸到施工阶段,按照施工进度计划组织设备的采购、监制和催交,及时组织相关制造商到现场进行安装交底和调试技术指导。(3)施工管理阶段需整合多家施工承包商的资源和目标,统一规范、工序交接和交叉施工是重要整合点。施工过程中,施工承包商需统一施工计划和过程文件报表,做好工序交接,做好交叉施工的安排,并以例会和专题会议等方式进行整合。同时对设计和设备服务人员进行管理,使现场服务工作与施工工作统一协调。

2.2关注施工规划,做好施工组织设计

施工规划,也称为施工组织设计(以下简称施组设计),是项目质量、进度、费用、职业健康安全与环境总体目标在施工方面的体现。施组设计包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、人材机供应计划等。EPC总承包项目施组设计与传统模式施工管理不同,不仅有施工承包商的施组设计,还应有工程总承包商的施组设计。3.2.1优化施工资源获取方案项目前期工程总承包商对项目所在地的自然地理、政治政策、经济、法律法规、税收、社会治安等进行调研,初步确定适宜的组织手段、施工方法及主要施工资源获取方案。国内工程总承包商可根据项目和区域特点,采取有利于施工的标段划分;国外项目要明确哪些资源可当地提供,哪些资源需要进口和劳务输入,确保其国内施工管理优势,确保施工方法与本地资源相结合。

2.2.2工程总承包商施组设计

(1)工程总承包商的施组设计始于其向业主方投标或提交项目建议书,本阶段除了提交设计方案、设备供应方案外,一般同时也要提交施组设计方案。施组设计要避免中标后施工不可实施,同时也要成为准确核算成本、确定工期的基础。(2)施组设计形成于施工招标阶段,工程总承包商根据工程特点、现场条件、项目经验、施工方能力确定施工分包招标的标段划分方案,施工承包合同价款等。在标段划分方案的基础上将施工总体目标分解到各标段施工目标上来,形成对各标段投标人的项目目标要求。(3)在评标阶段,工程总承包商就各标段投标人提交的标段施组设计进行审核评价,判断实现施工目标的可行性和可靠性。确定中标人后对施工承包商的施组设计进行整合,最终形成供实施用的工程总承包商施组设计文件。

2.2.3施组设计的重点

(1)施工总平面布置是确定各工序施工场地、施工大临布置的基础。对工业建设项目而言,施工场地是保证施工有序进行的必备条件,也是稀缺资源,只有高效分配平面资源,并针对施工不同阶段对总平面进行动态管理,方能保证施工期内各施工承包商工作的有序开展,保证项目总目标的实现。(2)施组设计的重点是解决群体工程间的施工程序、空间划分、时间排序、专业穿插和衔接。工业建设项目中,施工程序一般应根据项目特点进行分区施工,采取平行作业的方式,同时应突出重点,确保工期长的或受未来资源制约大的施工如期完成。

2.3重视计划监控,加强施工过程控制

2.3.1做好施工过程进度管理

(1)充分认识并控制影响进度的因素。对于工程总承包商来说,影响进度的首要因素是资金,工程总承包商须根据项目预算资金平衡各施工承包商付款方式和进度,保证资金链正常运转。(2)改善进度管理技术手段,将网络技术切实应用到施工进度管理中,科学编制项目进度计划,加强人员培训,实现项目间信息共享,避免重复工作。(3)开工前,施工进度计划由施工经理、土建施工单位和设备安装单位组织编制,上报项目经理批准实施。编制计划时需要考虑业主公司限制、施工速度以及气侯对施工活动的影响。另外,需要特别注意的是设备到货时间需要结合土建施工进度,以免出现安装工程的窝工(如机电设备到货的车间,土建没有完工)影响总进度。(4)在项目实施过程中要注意监控,当实际进度与计划进度出现偏差时,一般应调整后续进度,压缩后道工序工期,以保证进度总目标的实现。但是,如发现原进度总目标已无法实现时,也要理性面对,及时对进度总目标进行调整。(5)进度管理应走出一次性编制全部详细计划的误区,运用滚动式计划,实时进行管控,随着项目的开展,逐步细化后续工作的进度计划,推进项目目标的实现。

3.3.2做好施工过程质量管理

(1)做好设计交底工作,确保施工单位了解设计意图,避免因为对设计图样的理解偏差导致质量问题。施工过程中严格报验制度,做到施工工作的精细化管理。(2)做好施工过程的质量控制。保证分项(部)工程按规范和程序在受控状态下进行。明确控制重点,对于那些不能通过产品检验以及施工后无法测量的特殊工序,由作业层编制特殊过程作业指导书和质量控制措施。对特殊过程,如压力容器的焊接、酸洗、脱脂、工业炉砌筑、易燃易爆、环境保护工程等,由具备操作资格的操作者完成。采取措施确保正确使用并科学维修施工机械设备,提高其完好率和利用率,保证公司持续的施工能力。(3)做好施工过程报验和竣工验收工作。国内工程实行监理制度和竣工验收制度,按过程报验是完成竣工验收的前提条件。在施工的全过程做到报验资料与施工进度同步。

2.3.3完善工程例会和专题会议

建立健全项目进度检查、控制和预测机制,在本部和现场都要重视并建立项目周例会制度,必要时召开有关质量、进度、协调事项的专题会议。其中的重要工作内容之一就是检查项目进展情况,限时整改;各部门负责人及时传阅项目进展情况报告,在下一个周例会上提出补救措施;当项目进展到一定阶段后,及时地进行趋势分析。

2.4做好项目质量/职业健康安全/环境管理

质量/职业健康安全/环境管理体系基于相同的原理,具有相似的逻辑和运行模式,因此总承包商施工管理可建立质量、职业健康安全和环境“三位一体”的管理体系,施工管理始终贯彻质量/安全/环境方针,本着管生产同时管质量、管安全、管环境的原则开展工作,赋予安全管理一票否决权。项目初期,根据项目特点和业主要求,由项目经理组织编制项目管理手册。在这一过程中做好项目所在地质量、职业健康安全和环境的法律法规的研究,做好危险源的识别工作,将相关内容编写进项目管理手册。建立明确的目标保证体系,科学组织施工,实行全面的质量管理。坚持安全生产,注重环境保护和文明施工,确保工程的经济效益和社会效益。工程总承包商应对质量、职业健康安全和环境管理进行检查、监督和指导。签订合同前对其施工承包商的营业执照、资质证书、管理体系认证,经营手册、安全生产许可证、项目经理资质证书和安全考核证书、安全生产管理人员考核证书等资料进行严格的审核,规范分包合同、安全协议、消防治安责任书等资料,在签订分包合同时,同时签订安全管理协议,明确双方的安全责任。

2.5做好组织过程资产的积累与应用

施工的标准、指南、模板、方案、工法以及相关的经验教训和历史信息都是以后项目可以利用的资产。做好项目施工管理资料归档,加强施工过程中各项工作的记录,并及时总结经验教训,形成组织过程资产。组织过程资产的积累和应用将有助于提升工程总承包商的施工管理能力。

商场保安经理工作计划篇(3)

一 、工作的职责

疏导后院进出货物的车辆,保持后院消防通道的畅通等,登记工作:登记外来人员进入商场施工的检查;巡视工作:白天巡视商场内有无可疑人员;消防通道是否畅通;消防设施是否被占用等;晚上巡视施工区域是否有消防器材,施工证件,施工安全隐患是否存在等等;

二、消防知识

九月份消防局举行了关于消防安全知识宣传教育四个能力演讲活动,我们去听了别的商场的演讲深受感动,在此之前我们还是三个能力三懂、三会 从那以后实行贯彻消防局的意见,从三个能力三懂、三会发展到四个能力,四懂,四会让我们又学到了好多,紧接着每天的出操、消防演习,从中又学了好多知识和问题,在一次消防局的领导来检查我们的工作,我们在商场消防演习了,演习分两组:一组是组织灭火另一组是组织疏散逃生,消防局的领导看了之后很赞同认可!

二、商场开业前的商场保安工作总结准备1、所有人员集合,统一检查各通道,各卷闸有无异常,能否正常开启。2、按规定时间开放员工通道,让员工进入。3、按开业时间打开所有通道门,并维持门前的商场保安工作总结秩序,避免刚开业人员集中,发生拥挤现象。4、密切注视进出人员,因开业人员较杂,容易发生意外事件。

三、业务素质培训等

现在居民生活素质的综合提高,人们购物的最高境界也发生了翻天覆地的变化,商场的硬件已经趋向同质化,而软件方面比如人性的管理却是各有千秋,各自不同,随着保安员的进驻商场,带来的各种问题和现象也逐渐摆在了每个经营管理者的面前,商场保安的工作职责也渐渐地明朗起来。北京的中高档商场是日益增多,对商场保安的工作也越来越重视,而保安服务公司也明显发觉客户单位的要求越来越理性和规范,保安员的业务水平和技能再一次提上了日程,商场保安员的工作到底需要怎么开展,才能让客户单位满意,让保安公司放心,让北京社会大众对商场保安有个全新的认识?本文将就这方面略作引导,不敢妄言,希望同行批评指正,共同进步。

保安人员保安人员的条件1、上岗人员的商场保安工作总结条件:

(1)高中以上学历,身高1.78米以上,身体健康,品貌端正;

(2)30岁以下,个别岗位可适当放宽标准;

(3)有保安能力、知识丰富者;

(4)体格健壮、责任心强、能做到诚实的执行任务者;

一般商场的保洁工作归为商管管理,商管有人主要负责保洁队伍的日常工作编排。进行保洁员的卫生区域划分;岗位职能制定;考核标准制定;

例如:1)保洁员主要负责卖场主要通道,商场门前卫生,厕所卫生,消防通道卫生等,按工作量进行卫生区划分。

2)客流密集或敏感区域的卫生保

(4)当顾客的眼睛在搜寻时(顾客好象在找什么东西)第三天营业员工作规范为保证商场销售服务工作的连贯有序,避免工作出现遗漏或失误,特制定本工作规范,营业员应严格遵守本规范。一营业准备工作规范二交***规范三营业结束工作规范晚班营业员在营业结束前应做好如下工作

商场保安工作总结,行政部经理职责五、行政内勤干事岗位职责六、办公室内勤职责七、内勤岗位职责八、收发人员职责九、文书管理人员岗位职责十、档案员岗位职责第二节商场(超市)经营部职责规范一、经营部经理职责二、进货***职责三、物价***职责四、商品质检***职责五、条码员职

2017商场保安年度工作总结及工作计划【2】 20xx年是经营结构大调整以后,购物中心在商场调整经营新的一年。一年来,在公司董事会和部门经理的正确领导下,在中心全体干部员工的共同努力下,创新破难,搞活经营,夺得了社会效益和经济效益的双丰收。上半年商品销售总量提高,年销售达到亿元;商场在消费者中的认知度、信誉度迅速提高,品牌效应得到更大辐射。

公司对各门店进行经营结构的战略性调整以后,我们部门在新的经营环境下呈现了新的变化也碰到了新的问题:

一是经营品种定位的调整。品种价格体系比原来调整40 %,人员的业务能力提高了 %,已经成为商场经营新的排头兵。

二是业态特色明显。以百货为主要业态,加大平价服装经营比重,品牌名牌荟萃。

三是管理难度加大。企业经营人员的调动和流失,经营成本相应增加,管理难度加大。

四是行业竞争加剧。

为进一面对新的经营环境和市场竞争,为完成和超额完成今年公司下达的万元的商品销售指标,我们部门从调整商品结构到搞好营销促销,从加强内部核算到保证经营安全,动了不少脑筋,想了许多办法,采取了一系列行之有效的措施,收到了良好的效果。回顾20xx上半年年的工作主要抓了以下几个方面:

1、抓好营销促销,缩短市场磨合。商场从引进到商品适销到消费者认可有一个过程,为尽量缩短这个磨合期,我们在采购分析市场营销促销上做文章。在去年底我们部门的销售业绩的良好态势,我们部门乘势而上,抓住五一,推出一系列强有力的促销活动,聚集人气,扩大影响,促进销售,实现经营开门红。节日旺季过后,购物中心及时调整思路,把工作的重点从旺季保供应转移到淡季促销售上来。坚持有节借节,无节造节,特别是做好无节造节的文章。

针对商场客流晚上好于白天、双休日好于工作日、节日好于平时的特点,积极争取厂方支持,整合各类营销资源,统一策划营销方案,统分结合地把握好营销活动推出的时间、形式、规模和力度,放大营销资源的促销功能。同时,根据顾客把逛商场、购物作为一种休闲方式的特点,增加促销活动的娱乐性、参与性,努力使商业促销活动具有更多的文化含量。一年来,购物中心推出大小促销活动不少于次,做到了周周有活动,日日有优惠。购物中心开业一周年期间,公司统一策划推出六店同庆促销活动,规模大、范围广、促销资源丰富、优惠力度空前,形成销售高潮。五一长假几天,商品销售 多万元,创销售新高。

2、抓商品结构调整,适应市场消费需求。一年来,购物中心始终把商品结构调整,组织适销对路商品,提高商场坪效作为一项重要工作来抓落实。节日旺季过后,各部门主动对前期工作进行了分析总结,对商品的销售业绩进行排队,按照优胜劣汰的原则,抓好商品结构的调整。一年来,购物中心各部门淘汰品牌 只,引进到位品牌 只。如女装部4月份引进某品牌平价内衣,一上柜就受到消费者的青睐,最高日销售超过 万元,五月份就成为同行业平价销售的销量冠军。

3,层层分解经营指标,调动各方积极性。根据公司下达的年度计划,各部门结合实际认真分析有利因素和薄弱环节,仔细进行测算,根据品牌和季节特性,将销售指标按月、按季层层落实到柜组、品牌,明确目标,落实措施,激发员工的工作积极性和主动性,做到千斤担子共同分担。不少部门在与厂方签订合同时,针对商品特性,采用了保底销售的办法,以保证企业收益。

4、强化责任心,落实责任制。为确保企业消防、社会治安综合治理和商品质量安全,从制度管理入手,部门与柜组层层签订了安全责任书、商品质量责任书,明确责任人和责任范围,做到一级抓一级,一级对一级负责。此外,还积极了解商品在技术监督部门委托权威部门对商品的质量进行不定期的检测情况,为员工和消费者提供商品质量方面的咨询服务。

5、加强资金管理,节约费用支出。坚决贯彻执行公司资金管理制度,特别是在货款支付上强化了计划性,加大了调控力度,做到合理调配和使用好资金。厉行节约,职能部门加强对电话、空调,传真、复印以及营业用具、文具用品、广告宣传用品等的管理,及时将核算费用。合理安排班次,减少了员工的加班加点和费用支出。千方百计节能降耗,减少费用支出。

6、推进商品准入的完善性,完善合同管理。部门坚持做到引进商品由上一经部门及时审批,在同意引进并签订厂商合同后,商品才能上柜销售。严格履行商品准入制,上柜商品必须取得合法、有效证件。根据去年实行厂商合同管理的实践,今年对合同条款作了适当的修改,并要求各部门切实把合同签订工作落到实处。一年来,讨论商品引进 次 多个品牌。各部门签订商品购销合同 份。整理建立了客户档案。

7、进行商品零库存管理试点,探索新的管理方法。为适应经销模式的变化,节约管理成本,部门在公司指导下积极探索商品管理新方法,在学习他人经验的基础上,结合本部门的实际,制订了商品零库存管理办法,并在内部率先进行了商品零库存管理的试点,并取得一些经验,为逐步推广进行了有益的探索。

商场保安经理工作计划篇(4)

一、国内施工组织设计与FIDIC合同条件下施工进度表的关系

依照FIDIC合同第8.1款,承包商在接到工程师开工令之后的28 d内,应递交一份完整详细的施工进度表,由工程师批准。每份进度计划应包括:承包商计划实施工程的次序;每个指定分包商工程的各个阶段;合同中规定的检查和检验次序和时间;一份施工方法的说明文件 。除非工程师在接到进度计划后21 d内通知承包商该计划不符合合同规定,否则承包商应依照此进度计划履行义务。这里的施工进度表所履行的功能和包含的内容通常与国内施工组织设计一样。

二、FIDIC合同条件下施工组织设计编制需注意的因素

1.要重视施工组织部署和施工方法的选择

在工程建设中,施工方法的选择必须通过工程条件、工程经济和技术经济等方面的比较,选择出既经济又适用的施工方法,这样既可以综合工期,又可以有效地控制工程成本。首先,要配备精干、高效的项目管理班子,确定适应工程施工所需要的现场管理体系。其次,要合理地安排施工顺序。第三,对一些工程量大、占用施工工期长、施工技术复杂、在施工中占有重要地位的施工过程,需要制订具有针对性的施工方案,要充分体现新技术、新工艺、新设备、新材料的应用及优势。第四,要提出分阶段的劳动力投入计划、施工机械的进出场计划、材料及半成品进场计划等。

2.掌握准确现场资料

依照FIDIC合同第4.10款在基准日期之前,雇主应向承包商提供雇主掌握的一切现场地表以下及水文条件的有关数据,包括环境方面的数据,以供其参考。雇主同样应向承包商提供其在基准日期后得到的所有数据。承包商应负责对所有数据的解释。一定程度上只要可行(考虑到费用和时间),承包商应被认为已取得了可能对投标文件或工程产生影响或作用的有关风险、意外事故及其他情况的全部必要的资料。在同一程度上,承包商也被认为在提交投标文件之前已对现场及其周围环境、上述数据及提供的其他资料进行了检查与审核,并对所有相关事宜感到满意。

要认真研究工期、质量、工艺二者之间的关系,根据企业自身的实际情况,依靠科技进步,大胆采用新工艺、新设备、新材料,要因地制宜,靠加大企业自身的改革力度等措施来保证业主的工期和质量,要真正做到少投入、高效益,使施工组织设计不但在工期、质量、工艺上有一个突破性的进展,而且要为降低工程造价做出更大的贡献。

3.要合理的安排工期,编制好施工进度计划

必须从实际出发,根据控制工期、建设项目的规模、结构、资金提供情况,制定出一个优化的进度计划,不仅要明确重要节点的完成日期,有时候对复杂的施工过程,还要排出详细的进度计划。在施工程的施工进度计划可采用横道图或网络图,并明确承包商依照FIDIC合同第4.21款进度报告规定提交进度报告。并按照第8.1款【工程的开工】的规定接到通知后28天内承包商应向工程师提交详细的进度计划。当原进度计划与实际进度或承包商的义务不符时,承包商还应提交一份修改的进度计划。

除非工程师在接到进度计划后21天内通知承包商该计划不符合合同规定,否则承包商应按照此进度计划履行义务,但不应影响到合同中规定的其他义务。雇主的人员应有权在计划他们的活动时依据该进度计划。承包商应及时通知工程师,具体说明可能发生将对工程造成不利影响、使合同价格增加或延误工程施工的事件或情况。工程师可能要求承包商提交一份对将来事件或情况的预期影响的估计,和(或)按第13.3款【变更程序】提交一份建议书如果在任何时候工程师通知承包商该进度计划(规定范围内)不符合合同规定,或与实际进度及承包商说明的计划不一致,承包商应按本款规定向工程师提交一份修改的进度计划。

4.施工现场的平面规划

施工平面图的规划和布置,虽然不会直接影响工程质量,但却是一个企业管理水平高低的重要体现,且决定着预算中的直接费用,所以合理的施工平面布置,可以避免出现土方调配无序,运进运出,材料的一搬再搬,施工设施反复搬迁等问题。合理的施工平面布置可以降低土方往返运输等浪费现象;可以降低运输费用、保证运输方便;可以减少临时性建筑物的修建费用。本条要根据FIDIC条款4.10、4.13、4、15合理的进行编制。

5.制订好保证工程质量、安全、工期、文明施工、节能等方面的技术措施

为了达到工程既定的质量、安全等目标,首先应建立完善的质量、安全保证体系。其次要制定保证工程质量、安全的技术保证措施。根据FIDIC条款4.8、4.9 4.21 8.3进行编制。主要的根据FIDIC条款4.8安全措施承包商应该:(1)遵守所有适用的安全规章;(2)注意有权进入现场的所有人员的安全;(3)付出合理的努力清理现场和工程不必要的障碍,以避免对这些人员造成伤害;(4)提供工程的围栏、照明、防护及看守,直至竣工和按照第10款【雇主的接收】进行移交;(5)提供因工程实施,为邻近地区的所有者和占有者以及公众提供便利和保护所必需的任何临时工程。

三、FIDIC合同条件下审核需注意的问题

1.审核内容应全面,并突出重点。危险性较大的分部分项工程进行专项方案审核;

2.要在审核施工组织设计文件的工作中应得到全面落实总承包方及分包方的责任;

3.重点审查施工组织设计中合同履行情况;

4.施工方案审核与计划优化相结合,提出合理化建议;

5.重视安全、质量措施与生产技术审查相结合原则;

6.注重经验总结、沟通交流和听取专家的意见。

7.审核好施工组织设计要做到胸中有数、有的放矢、重点突出,在工程开工前才能把好施工监理的头一关,为业主尽到应尽的责任。

参考文献:

[1]谈审核施工组织设计.建筑与预算 2009,(4).

商场保安经理工作计划篇(5)

(一)全面完成各项经济指标(二)重点项目建设取得阶段性进展

结合**商业实际,把启动大型超市建设列入重要议事日程,成立了专门班子,组建了招商队伍,与规划部门进行了项目对接,进行了项目包装,目前已完成项目选址,正在抓紧与合作方洽谈。

古玩字画专业市场建设已完成市场规划和项目包装,现已联系客商进场入驻事宜,年底前可达预期计划目标。

(三)企业改革工作稳定推进

工作主要体现在一是对六家已进行产权制度改革的企业进行全面清理,不留后遗症;二是对现有商业企业全面摸底,区别不同特点,制定出相应的改制方案,一旦时机成熟,即可展开实际操作;三是对国有民营企业实施了新一轮租赁经营,商业系统已彻底消灭经营性亏损。

(四)稳定工作卓有成效

由于商业系统人员多,债务包袱重,涉军、企业改制、职工失业等热点难点问题较多,做好稳定工作有很大难度。我们有针对性地研究制定了稳定工作措施。建立了值班制度,领导干部公开接访制度,科级干部帮包企业制度以及风险抵押金制度等。通过关口前移、摸底排查、疏通化解、妥善解决问题,变上访为下访,结合开展工作基础建设年活动等,使商业系统队伍基本稳定,基本没有出现越级访或集体访,为全区稳定做出了贡献。

(五)经营管理工作得到进一步加强

一是突出经营特色。百货大楼服饰广场、五交化手机城、商业街家俱城、鲁南小商品城、商业街小百货城等通过扩建、改建、装修改造和调整经营布局等措施,经营效果明显改善、经济效益进一步提高。二是沿街小店、一店一品、突出特点。三是生猪定点屠宰工作,通过多方筹集资金更新基础设施,淘换老旧设备,增强了竞争力,顺利通过市级检查验收,努力在稳定中求生存,谋发展。春节离休干部和少数民族特供,早重视,措施得力,圆满完成特供任务。四是加强财务审计监督,严控费用支出。五是加强了职工各项统筹基金管理,实现在力所能及的情况下应保尽保。

(六)认真抓好计划生育工作和安全保卫工作

首先,计划生育常抓不懈,商业办与各企业签订人口与计划生育管理目标责任书,认真做好计划生育软硬件建设和基础管理工作,全面摸清各企业计划生育工作的底子,夯实工作基础,及时组织育龄妇女查体,确保不出问题。另外我们在区委、区政府的统一安排下,认真做好计生薄弱村帮促工作,投资8000元进行尚武穴村计生阵地建设。

安全保卫工作,把集中检查与日常管理相结合,查隐患、堵漏洞,有问题及时整改,确保企业经营正常进行。

(七)进一步加强党建设和党风廉政建设,积极开展学习实践科学发展观活动,促进机关作风转变。

一是不断加强党的组织建设和党员干部的思想作风建设。二是不断加强党风廉政建设。经常组织机关人员及企业负责人收看电教警示片,做到警钟长鸣。三是积极开展学习实践科学发展观活动,严格按照区委学习要求和步骤、认认真真、扎扎实实、讲究实效,通过活动的开展,激发了广大干部职工的工作热情,提高了工作效率,促进了机关作风的改善。

(八)圆满完成区委、区政府交办的临时性工作

不论是维稳值班,还是计划生育薄弱村帮包以及抽掉10人麦田阶段性防火等,我们服从区委、区政府统一安排,圆满完成任务。

当前存在的主要问题:

(一)企业发展受到制约

现有营业设施和场所,不能适应现代商业、物流业发展要求,由于规划、投资主体等制约,企业发展受限。

(二)企业改革滞后

根据国家对县级商业改革意见,由于改革政策不配套,尚有部分商业企业没有进行产权制度改革。

(三)不稳定因素较多

人员多、债务包袱重、历史遗留问题复杂、大批职工下岗、各种社保统筹基金大量欠缴、部分企业退休职工无法享受医疗保险,商业系统涉军人员较多,企业暂时无力满足这部分人员要求等不稳定因素较多。

二、下半年工作安排

(一)全面完成各级经济指标(二)认真完成重点项目建设

大型超市建设在现有基础上,积极推进,力争早日落地。

古玩字画专业市场按计划积极招商,确保年底前20家客商入驻。

(三)加快企业改制步伐,力争年内2-3家企业进行产权制度改革。

(四)继续做好稳定工作和安全保卫工作。

商场保安经理工作计划篇(6)

关键词 核电 仓储 物资管理

一、核电工程物资的管理模式

当前核电工程物资现场仓储管理模式主要分为两类,一是分散式管理,即仓储管理工作由各岛安装承包商分别管理;这种管理模式在以前建设核电用的比较多,工程结束后,很多物项丢失的比较严重,特别是消耗性材料和备品备件,由于总承包商无法对下面的安装单位做好监控管理的职责,安装单位在使用过程中浪费和丢失的比较严重,比之前预算的用量要多,使工程物料的成本增大,再次购买也增加了采购周期,影响了工程进度。不能及时查看物项的到货出库动态,也不能和现场施工进度紧密的联系起来。二是集中式管理,即总包方承担了所有的仓库业务,这种管理方式避免了安装单位随意浪费和丢失物资的现象,同时也带来了不好统一管理和成本增加问题。由于仓库人员种类繁多,各人员要求的技能、文化水平要求不同,不便于统一管理,增加管理成本。这种管理方式避免了安装单位随意浪费和丢失物资的现象,这种管理模式也有不足之处,总承包商不能有效的监管物项,核电在不断探讨核电的工程物项管理的模式,也不但在实际工作中改进和创新管理模式。海南核电在工程物资管理的方面开拓创新,有效有避免了前两种的管理方式的不足之处,合理的利用人和机具的利用,首次采用总承包再分包管理模式,仓储具体作业由一家承包商或专业的物流公司来操作,总承包商只到建立建一支较小的物项管理团队,负责管理、监督承包商的日常工作,负责协调各个安装承包商物资部门,以确保甲供物项各项工作顺利进行。

二、工程物资的几个控制和管理方面的建议

整个工程物资的管理包括计划、设计、采购、仓库的建设主要几个方面。

设计、采购、计划问题。在实际建设过程中,施工图纸的出版进度往往难以满足采购进度的需要,因此无法及时提供图纸材料清单作为采购的依据。在此情况下,采购工作依据历史参考电站的设备材料采购清单进行采购,但由于不同项目存在设计变更、现场变更,造成一定程度上采购遗漏、材料短缺或剩余浪费。供货计划根据三级采购进度计划和采购合同编制,条目比较粗,安装需求计划根据四级计划编制,两个计划在细节程度上的匹配度不高,一方面造成工程物资提前到货积压仓库,导致库容不足,有些物项到货离具体安装时间相差二三年之久,这样不仅占用库存量,由于海南天气高温潮湿,设备容易生锈和老化,影响设备的质量问题,同时也给后期物项保养增加了工作任务,导致成本增加。

如何解决到货与安装进度所需物项不匹配的问题,根据其他核电的安装进度所用物资进行分析,结合现场的施工进度,制定物项的一年的到货滚动计划,发给供货商,提前做好到货安排,也要控制物项过早到货。安装单位根据二级施工进度计划,编制三、四级施工进度计划,在四级进度计划的基础上结合实际施工编制3个月滚动安装需求计划。根据施工安装单位的安装需求计划,核实所求物项是否已经到货,及时与供应商联系到货问题,提前解决到货问题,满足施工现场所需。

一、库房的建设:

仓库规划和建设问题。在核电现场平面图中布置,仓库的布置和现场厂房之间科学安排,防止仓库离现场施工远,二次搬运的吊车、卡车、叉车、人工费用增加。同时也增加了安全风险。总承包应建立仓库设计、建造的标准化体系。根据核电物资存储等级、类别、大小应建立不同存储等级的仓库,满足物资的存储要求。仓库配备行车、叉车、等机具,配备消防设施、通风保湿设施、配置摄像头、保安岗亭等安保设施,配置照明、动力等电源设施。每天对仓库的设施进行安全检查,做好相关检查记录。其次仓库的各种作业活动,必须有相关程序规定和管理规章制度,做到有章可循,有据可依,这也是核电行业的管理方针。

二、到货开箱检验缺陷问题:

截止日前,到货开箱检验的缺陷的统计,开箱检验缺陷已经有二千条,已经关闭一千一百多条,核电项目已经接近尾项,这些没有关闭的缺陷检验报告,按照要求不能组卷进行移交,虽然这些缺陷大部分都是一些小问题。后期的工作重点在关闭检验缺陷上面了,要减少开箱检验的问题,个人建议从源头开始:(1)开箱时,对面哪些重大设备和供货比较多的厂家,在开箱检查时,要求厂家人员必须参加,发现小问题或疑惑的问题,在开箱检验时就可以解决。(2)对于检验时发现一些小问题,如小面积生锈、零件脱落,如厂家人员没有到现场参加开箱,这些问题可以安排仓库承包商在开箱时就可以进行处理,减少开箱检验。(3)参加开箱检验人员,如开箱中发现密封垫片、管接头等有划痕现象,如钢丝绳、电缆、钢管到货米数缺少一点,这些问题安装单位QC人员在开箱检验的时候都可以下结论,不影响现场的安装使用。

三、物资管理系统SAP

由于核电物资的种类繁杂,数量庞大,在日常到货、开箱、出库、查询的活动中,产生海量的交易记录数据,这些记录要用系统软件要实际管理。现代化的物资管理软件SAP,可以帮我们实际日常的工作管理的需求,和资源共享,信息的准确性。工程物资的消耗统计,后期的费用的结算提供了可靠的信息。

四、物资存储级别的要求

现场储存保养。仓库大致分为三个等级,一级为恒温恒湿仓库,温度控制在16℃~25℃,湿度小于等于60%,防静电,防强磁场,保持清洁度等;二级为一般室内或保温库,三级为一般露天仓库。在储存期间,需按照规范书中要求的频率、内容对储存的物资进行预防性和修正性保养,如防腐涂油、气体或液体保护、通电保温干燥、转动等,发现质量异常,进行修正性保养,严重质量问题按照《不符合项报告》进行处理。所有保养工作都须形成记录以备核查。

五、总结

商场保安经理工作计划篇(7)

1、今年上半年,全区社会消费品零售总额完成23.2亿元,为上年同期的118%。。

2、今年1-6月份全区预计完成外贸出口800万美元,占年度计划的32%,占市里下达任务的53.33%。

3、招商引资完成到位资金2700万元,占年度计划的45%。

4、全区旅游行业健康发展,截止1—6月份,预计接待区内外游客50.54万人次,占年度计划的70%同比增长35%,实现旅游总收入收入4.07亿元,同比增长45%。

二、积极开展招商引资,推动重点项目落实工作。

今年上半年,我们以加大全区第三产业招商引资力度、提高全区商贸流通业、服务业及旅游业等,建设总体水平为目标。按照区委、政府统一安排,积极推进重点项目建设工作:

华融装饰材料城项目已完成了市场总体规划,建设批复基本完成。5月12日开始拆迁工作,进展很慢。春子餐饮项目餐饮部分预计2007年8月末开始试营业。宾馆、娱乐部分主体工程完成四层,预计2007年末完工并投入使用。泰丰宾馆项目已完成建筑面积10000平方米,完成3600万元的总投资,6月初已投入使用。南方家具市场物流园项目一期工程已累计投资1,500万元,现已完成工程量的90%,今年6月末可全部完工,8月中旬正式营业。金港综合市场项目现已完成规划工作和开工准备工作。通华汽车物流园项目一期工程1.1万平方米的两个展厅已经建设完成,路面硬化也已经完成。预计8月开始营业。科尔沁大酒店项目由于工程款问题,进展非常缓慢。到目前为止只完成主体四层。莫力庙旅游区开发建设项目力争7月初开工建设。日升日美物流配送中心项目由日升日美公司投资1.5亿元,建设为“万村千乡市场工程”配套的商品物流配送中心。一期工程3月末已经开始动工。办公区及样品间改造已经完成,信息系统正在安装调试阶段。白音太来果菜批发市场果蔬配送中心项目果菜配送工作已经协调400平方米,开始小量配送。下一步协调各大超市、饭店、学校,扩大配送规模。酒类批发市场项目区商务局通过各方协调,利用金海商厦,建立酒类批发市场。将科区内各酒类批发企业全部纳入市场内进行交易。以保护税源,保证酒类质量,规范酒类市场。区政府已经出台相关政策。企业正在进行招商工作(目前大约有60家批发商可能入驻),预计7月10日开盘,7月末开始营业。

三、重点工作稳步推进

1、“万村千乡市场工程”工作全面推进

按照国家商务部要求,我们在去年争取到商务部“万村

千乡市场工程”试点基础上,全面落实科尔沁区“万村千乡市场工程”试点区(县)的各项工作。今年,全区规划“万村千乡市场工程”新建设农家店、农资店共141家(其中农家店120家,农资店21家),确保完成100家。分别由龙头企业日升日美公司、内蒙农资公司和金桥农资公司建设。4月份开始布点工作,目前已完成34家。计划于9月完成100家店建设工作。另外,全市“万村千乡市场工程”建设现场会于6月27日在科区成功召开。

2、“双百工程”项目已经上报自治区

(1)、清谷新禾有机食品公司有机农用食品加工建设项目,已经申报国家商务部“双百工程”项目。目前已经通过市商务局审核,上报自治区商务厅。

(2)、余粮堡牲畜市场基础设施扩建项目、电子结算及质量安全可追溯系统建设项目,已经申报国家商务部“双百工程”项目。目前已经通过市商务局审核,上报自治区商务厅。

3、加大扶持重点企业工作

积极协调区委、政府,为商贸流通重点企业给予政策扶持、争取资金等。一是积极帮助太平洋商业广场、民族商厦、美每家家居市场、日升日美公司等企业申请享受优惠政策、向市里争取资金;二是重点支持鼓励金叶广场、百货大楼、进前佳等重点企业拓宽服务空间,开展电子商务试点工作。三是帮助和圆中心农贸大市场取得了营业主体资格。

4、科尔沁区商务信息平台建设

为加强全区商务信息建设,更好地为全区经济工作服务,我们积极开展搭建科尔沁区商务信息平台建设工作。目前已经完成科尔沁区商务之窗网站框架建设,并已经开始试运行。在信息监测方面,全区已有16户企业被商务部列为重点监测企业,科区成为自治区东部数据监测点最多的旗县区。并且每月向商务部直报运行数据。

四、外贸工作

上半年全区出口仍以清谷新禾、万顺达淀粉两家公司为主,主打产品是葵花籽、杂粮和淀粉,占全区出口总值的90%以上。受人民币持续升值的影响及部分国家贸易壁垒的影响,科区以农产品出口为主的出口产品结构受到很大的冲击,下半年税着国家退税政策的调整,这种现象将会日益加剧,形势不容乐观。新建的工业品加工企业由于产能及报关地等因素,近期尚不能形成出口增长点。以目前我区出口企业少且品种单一的形势分析,外贸行业整体抗风险能力仍然很弱。

五、加强市场建设与市场监管工作

1、市场建设工作。

为维护科区市场经营秩序,保障食品安全工作。科区商务局积极引导市场建设服务公司,对全区有型市场进行全面梳理,并有所掌握。自市场建设服务公司接管金通市场以来,积极开展各项服务工作。利用政府的专项资金,改造了市场内的电路,重新布线安装,消除了电路安全隐患。使市场的物业管理水平得到了很大的提升,得到了上级领导和广大消费者的好评。

2、成品油市场监管。

加强对区属成品油零售市场的监管力度,完成年检工作,有效保证了全区工农牧业生产和生活需要。对各加油站负责人及其工作人员进行了专题培训。新建农区加油站2座。

3、畜禽屠宰市场监管。

为确保放心肉工程顺利实施,让广大消费者吃上放心的肉食品,科区商务局家畜屠宰管理办公室及肉制品联合执法大队不断加强了定点屠宰及肉食品市场的监管,严厉地打击了制售劣质肉食品的行为,为创建安全、有序的肉食品环境做出了积极的贡献。

今年以来,科区商务局对全区范围内的屠宰厂、市场、超市、学校、宾馆、火锅店、狗肉馆、镇苏木农贸市场等肉食品市场进行了检测与检查。截止到6月末,共出动执法车辆150台次,执法人员680人次,端掉私屠乱宰黑窝点2个,惩治不法经营业户180户,处罚不法业户70户,没收劣质猪肉1800公斤,羊肉900公斤,鸡、鸭、鹅、兔、狗等1600只。

六、企业改革及存量资产盘活工作

我们积极对原商业系统、物资系统所属企业进行改革盘活、安置职工,并解决企业改革遗留问题等工作。一是煤气公司目前已经完成资产评估,正在进行“招牌挂”拍卖准备工作;二是糖业五副食商店已经上报“企业转制方案”,下一步准备进行资产评估及“招牌挂”拍卖工作;三是百货三商店正在制订方案,进行资产评估。力争在年内完成三户企业存量资产盘活工作。

七、旅游工作

今年是通辽市创建“中国优秀旅游城市”的重要一年,科尔沁区商务局、旅游局在科尔沁区委、区政府及通辽市旅游局的统一指导下,把创优工作作为各项工作的重点,将具体工作细化,明确目标,落实责任,真正做到事事有人抓,并在加强科区旅游基础建设,完善旅游服务等方面做出了努力,取得了明显成效。

1、积极动员、深入宣传

科尔沁区商务局(旅游局)积极完成落实“创优”各项工作,制订了科尔沁区商务局(旅游局)“创优”落实方案,并下发各旅游接待景区、星级宾馆、大型城市商业网点等相关部门并在科尔沁区辖区内,通过电视、报纸、悬挂宣传口号等各种措施。广泛宣传创建中国优秀旅游城市,为通辽市及科尔沁区带来的社会效益和经济效益。

2、制定规划、梳理景区

年初,制订并通过科尔沁区政府下发《科尔沁区旅游十一五发展规划》,为科区旅游业的发展提供了方向。详细梳理完善了科尔沁区境内各景区,并对相关景区景点建设提出规划。包括:莫力庙水库、鲜光民俗文化村、莫力庙民俗度假村、大乐林寺、博物馆、森林公园、奥体中心、吐尔基山水库、小塔子水库、木里图工业园区(南区)、滨河公园等。其中对莫力庙水库、大乐林寺、鲜光民俗文化村等重点景区创优完成情况及存在的问题,上报到通辽市旅游局“创优”办。

3、统筹兼顾、完善配套

在“创优“工作中,我们做到了抓大不放小,在科区旅游业配套设施建设完善等工作中发挥了积极的作用。今年以来,我们完成了晋升星级宾馆3家;推荐旅游餐馆4家;推荐旅游购物商店4家;规划建设完善了莫力庙民俗度假村,成为接待能力达到了10万人次以上的“民俗风情度假村”;设立旅游咨询电话和举报电话;完成各主要旅游接待部门的员工培训工作。截止6月末,全区12家旅游单位的444人次参加了培训;加大市场及各景点的卫生整洁力度,为“创优”营造良好的环境。

八、下半年工作安排

做为政府职能部门,区商务局立足通辽市,面向内蒙古东四盟市及东三省,谋划推动商贸流通以及第三产业的发展。继续规划市场建设工作。进一步落实区委十届二次全委(扩大)会议精神,努力完成全年的各项工作任务。下半年主要工作安排如下:

1、继续开展招商引资工作,推动重点项目建设。我们同时抓住现有在谈项目不放松。紧紧围绕商贸流通及旅游项目加大招商引资工作力度,确保华融装饰材料城等项目开工建设,确保完成全年招商引资任务。

2、全面完成“万村千乡市场工程”和“双百工程”任务。积极推进“万村千乡市场工程”工作,力争在9月份完成100家“农家店”、“农资店”建设任务,并全部验收合格。以日升日美“万村千乡市场工程”配送中心为切入点,加快第三方物流建设工作。力争两户“双百工程”企业得到自治区的确认。

3、积极为龙头企业服务,确保全年各项任务的完成。首先,加强对重点企业的调度工作,积极为企业服务,协助企业解决实际问题,提高销售能力。二是要加大对外贸出口企业的扶持力度,进一步了解企业所需,协助企业解决一些实际问题。积极寻找出口增长点,努力培育一批具有竞争实力的外贸出口企业。三是加强对白音太来市场、余粮堡市场、三角公园市场、大林集贸市场、金通市场等较大市场的调查研究和管理服务力度,全面掌握市场的运行情况,努力帮助市场解决一些实际问题。

4、以“创建中国优秀旅游城市”为契机,大力发展我区旅游产业。扎扎实实做好“创优”基础工作,确保科区“创优”工作顺利完成,推动科区旅游产业升级,成为科区经济新亮点。

5、进一步加强市场物业管理工作,充分发挥市场物业管理办公室和市场物业监察大队的职能和作用,对全区较大市场物业管理情况进行梳理。引导科区各类有形市场逐步走向规范化管理轨道,给广大经营者和消费者创造更安全、卫生、优美的市场环境。以服务、指导为主,依法办事,完善市场经营秩序,保障经营者销费者的利益。

商场保安经理工作计划篇(8)

Abstract: the project construction project schedule management of the construction of the satisfactory completion of the play an important role, this paper analysis in engineering construction in different stage of how to determine the project is on target, and puts forward to the construction of the practical progress control countermeasures methods.

Keywords: building engineering; Construction progress; Progress management

中图分类号: TU198 文献标识码: A 文章编号:

引言

施工进度管理是施工方按照合同约定的进度和投资预算按合同要求顺利完成工程建设的任务,并为企业获得合理化的利润。建筑工程施工进度管理就是对已经制定好的施工计划进行监督管理,保证工程的实际进度与施工计划相符,当施工计划与实际施工进度出现偏差时能够及时的找出原因并给予解决方案,使工程进度在工期内保质保量的安全完成,施工进度管理的目标就是工程项目任务按照设定的工期目标按合同约定的工期如期完成。

施工进度目标的确定

2.1总目标的确定

施工单位应把施工进度作为一个明确的目标在合同中予以确定,而这个目标的确定将以总承包商之施工总进度计划来总体控制,并总承包商必须考虑各分包商之间的衔接,确定明确的开、竣工日期,同时在签定分包合同时必须明确,并有相应措施予以制约。

2.2阶段性目标的确定

在分包商进场后,分包商应提供其根据工期目标制定的细化的施工总进度计划,交由总承包商进行审核,审核重点是各工序完成时间及与其他分包商须穿插的施工日期,经过调整后,经总包及分包共同确认后,总承包商将以此细化计划来编制月计划,即阶段性计划,而分包商则根据月计划的进度要求全面调配人、财、物,同时总承包商将对分包商每月安排进行综合评估,并确认分包商的这些安排能否完成当月的阶段性施工任务。

2.3短期目标的确定

短期目标的确定由分包商根据月施工进度计划编制,应该编制周计划并在每周开始前2天交总承包商处,由总承包商在分包商实施过程中进行监控并在每周开始第一天对上周的分包商完成情况作出周的评估报告交相应分包商及业主。

2.4对分包商施工进度实施的管理

项目经理主要负责总目标的审定工作,项目执行经理全面协调在整个工程施工管理过程中的进度方面的矛盾,并监督阶段性目标计划的实施。分包商的项目经理主要负责阶段性目标的制定,审定短期目标计划,并对阶段性目标计划的实施结果及过程编制评估报告,同时监督短期目标计划的实施。分包商的专业工程师主要负责阶段性短期目标的实施工作,并对短期目标计划的完成情况编制评估报告,监督每天的计划完成情况,填报施工进度日报表,及时反馈有关计划实施过程中存在的问题。作为总承包商只有通过以上三级管理模式,才能更好地对各分包商进行全面的管理,并取得良好的效果。

工期保证措施

3.1成立强有力的组织指挥系统,加强施工现场管理

本工程中标后在施工现场设《二十冶烟台东海薄板有限公司连退工程项目经理部》,选派综合管理能力强、施工经验丰富并施工过类似工程的人员作为项目施工管理人员。工程全面推行项目法管理。加强与业主和监理单位的联系,及时向业主和监理单位提供影响工程进度计划的外部条件因素的处理意见或建议,供业主和监理单位在协调施工、设计、设备供货等各方关系时参考。

3.2科学安排施工部署,优化施工程序

为保证工作有序展开,中标后根据详细设计及现场实际条件和本公司已有的资源情况优化施工组织设计,并随着工程进展进行动态管理,优化施工进度计划网络图以达到有效的工期控制。

3.3投入足够的劳动力

根据劳动力计划,认真组织施工各阶段的劳动力投入,确保各工种劳动力资源合理配置,这是保证施工工期的前提。在施工中视工程进展的实际情况,及时调整劳动力计划,有效地投入各阶段的劳动力。

3.4提前做好各项施工准备工作

按业主工期要求,提前做好施工现场临时设施、水、电及测量控制网的布设工作,接到开工令后及时开工。认真进行图纸会审,并及时编制施工组织设计和分项施工作业设计,为施工提供必要的技术保证。做好停水停电的应急措施。

3.5采取切实可行的技术措施

项目经理部工程技术部成立专门的现场施工调度小组,协调本工程的总平面管理,特别是各施工区、各专业施工道路、施工场地的使用和疏通管理,调度本工程的构件、混凝土、施工材料的供应和运输。土方开挖时,土方运输车辆多,各车辆出入口处设专人负责交通指挥,以加快车辆运输速度。为了解决基础施工时钢筋及模板等运输,多派力工协助运输,以保证施工进度。

3.6加强各项施工管理工作

加强施工机械的维修保养,保证机械运行良好。做好土建施工、机械和电气安装、耐材砌筑的相互配合工作,协调好各工序之间的交叉作业,相互创造施工条件,避免相互影响。合理安排冬期施工,确保综合进度的实现。加强施工质量管理和成品保护,避免返工。

3.7严格计划管理

严格准确地编制材料进场计划,避免因材料不到位而出现窝工、停工。运用网络技术和综合进展率统计技术二者加强施工管理力度,实现工程进度准点到位。施工中各道工序要密切配合,为下道工序创造良好的施工条件,并留有足够的施工工期。注意收听长、短期天气预报,把天气变化对工程进度的影响控制到最小。

3.8加强材料及设备采购管理

严格按施工合同以及业主要求采购施工用材料及设备。物质设备部根据施工进度计划以及施工材料、设备使用计划表,有计划按时地采购材料及设备,不影响施工进展。

3.9经济措施

通过采取一系列行之有效的经济手段约束参战单位和人员的行为,公司在本工程中投入一定的资金作为工期奖、质量奖,并由项目经理部全额分配,以激励施工人员的积极性,确保各施工节点。另外,本项目将把业主提供的资金实行封闭管理使用,防止资金挪用到他处,以确保工程的顺利进行。

施工进度的控制

4.1保证工期的有关措施

在施工生产中影响进度的因素纷繁复杂,如设计变更、技术、资金、机械、材料、人力、水电供应、气候、组织协调等等,要保证目标总工期的实现,就必须采取各种措施预防和克服上述影响进度的诸多因素,其中从技术措施入手是最直接有效的途径之一。

设计变更因素是进度执行中最大干扰因素,其中包括改变部分工程的功能引起大量变更施工工作量,致使施工减速、延期甚至停顿。针对这些现象,项目经理部要通过理解图纸设计及建筑单位意图进行自审、会审并与设计院交流,最大限度地实现事前预控,把影响降到最低。

4.2保证资源配置

劳动力配置:在保证劳动力的条件下,优化工人配备与管理。以均衡流水为主,对关键工序、关键环节和必要工作面根据施工条件及时组织抢工期及实行双班作业。材料配置:按照施工进度编制材料供应计划要求及时进货,做到既满足施工要求,又要使现场无太多的积压。公司在现场建立有效的材料市场调查和采购、供应部门。

机械配置:为保证本工程的按期完成,我们将配备足够的中小型施工机械,不仅满足正常使用,还要保证有效备用。做好施工机械的定期检查和日常维修,保证施工机械处于良好的状态。资金配备:根据施工实际情况编制月进度报表,根据合同条款申请工程款,并将预付款、工程款合理分配于人工费、材料费等各个方面,使施工能顺利进行。后勤保障:后勤服务人员要作好生活服务供应工作,重点抓好吃、住两大问题,工地食堂的饭菜要保证品种多、味道好,同时开饭时间要随时根据施工进度进行调整。

4.3技术措施

使用先进的模板体系,并利用塔吊进行安装与拆除,以加快施工速度。发扬技术力量雄厚的优势,大力运用ISO9002 国际标准、TQC、网络计划、计算机等现代化的管理手段或工具为本工程的施工服务。混凝土的现场浇筑采用泵送混凝土技术,以减轻工人的劳动强度,加快施工速度,提高工作时效,缩短施工工期。

结语

做好施工进度控制管理对保证工程按时完工起着重要作用。结合工作实践经验,提出了建筑工程项目施工进度管理方面的知识,阐述建筑项目进度计划的编制、实施和控制措施。

参考文献:

商场保安经理工作计划篇(9)

Abstract: the current construction projects of whatever came before it from the scale of operation, construction investment or the number of construction units concerned for the past compared with obvious, of which the most crucial one party is the contractor especially construction contract unit, their performance and management level directly affect the project schedule, quality and safety, in the whole construction system and project owner there will inevitably many management contradiction, as a project owner how to manage the contractor, more security for construction projects faster service, construction process is facing a major topic, and to avoid and reduce the accidents.

Keywords: construction project, contractor management, security management, project management

中图分类号:[X947]文献标识码: A 文章编号:

引言:建筑业是是一个危险性高、易发生事故的行业。据有关统计资料显示,我国每天死于建筑事故者3人,每年建筑业生产事故伤亡人数占全国生产事故总伤亡人数的25%。在一个建设项目中建设单位对承包商的约束和管理对整个建设过程起到至关重要的作用。

一、在整个施工过程中对承包商的管理,存在的难点有:

1、重生产进度轻安全质量,安全第一还是停留在口头上,没有指定安全保证资金计划或制定了计划没有按计划执行,没有专款专用。

2、建设工程紧张的工期,造成抢工现象,随之带来了,劳动力紧张,工人流动频繁,安全教育、防护搭设等管理被动。

3、进入到机电安装,装修阶段,结构内的防护随意拆改现象严重,承包商的安全管理人员不知道工作计划不能提前制定防护等计划,忙于应付,造成现场的各方面的安全管理存在不同程度的漏洞,靠日常的检查进行发现。

4、承包商众多,人员多,协调内容多,作业面多,交叉作业不仅是同区域的也有总包之间的交叉,现场管理人员的不足。

5、承包商不能按照制定的计划进行施工,在重点施工部位以及分部分项工程进行时,安全防范措施方案处于滞后状态,以至于现场检查中发现的安全隐患较多,有些甚至是很基本的内容。

6、对重点重大的风险采取了措施,而对风险性较小的,例如:仓库防火、施工用电中的三级配线、小型电动工具设备、结构洞口小于50cm的安全防护等,管理不严落实不到位。

7、承包商作为独立的一方,在作业过程中不遵守既定的管理规定,对一些事项整改周期过长有的甚至不整改,靠施工的进行掩盖了存在的风险,涉险过关。

二、对策和方法: 1、全面考察,多方考证,择优录取。根据集团的要求选择合格承包商,在投标之前完善各类的安全管理体系文件,在招标的时候有安全环保部门进行参与,考察正在进行的项目的现场安全管理状况,要求承包商在投标文件中按照进度表制定每个时期的安全管理对策等,共同确定合格承包商的范围。 2、制定合理施工工期,落实风险保证金制度,强化全员管理意识,要求各级签订安全生产责任制。对所有的承包商在进场施工之初及时跟进落实安全生产风险保证金制度和签订安全生产协议,将安全生产切实的与经济挂钩,并从项目公司开始全员签订安全环保责任制,根据项目特点编制安全管理规划,并落实到施工单位,定期召开例会将安全生产放在第一位,将生产安排与安全结合起来在汇报施工安排的同时落实安全防护措施。并在日常的生产中对执行情况进行现场的查查和监督。从而逐步提高各级对安全生产的认识。对现场的施工进度进行合理化的调整,科学合理的安排施工,并制定相应的安全防范措施。

3、总包管理,专人负责,全面协调。现场管理落实总承包管理制,支持总包对分包的管理,支持监理对现场的监督管理,总包每天召开现场协调会,落实生产计划中寻妖跟进的安全管理措施,定人定时间定措施。成立以建设单位为主导的安全管理生产管理团队,对待突发或紧急事件进行直接报告,减小因传递途经过长造成的损失。4、广泛动员,全员参与,建立长效机制,筑牢安全防线。调动全员积极性,提高现场工人的安全意识,加强现场的检查、整改力度。组织监理对总包进行检查,抓好工人进场关, 做好工人的实名制管理, 积极开展阶段性安全教育,进行旁站, 现场广泛使用安全标识牌,严格按照制定方案进行重点部位的检查,要求总包制定材料退场、垃圾清理的步骤时间节点,堆放到指定地点; 对于未能进行及时整改的,持续不落实进行加倍处罚。所有总包对所有进场分包实行安全备案联签制度,到监理处备案,符合条件方可进场作业。 现场分包进场建立独立的安全档案,此档案不受是否签订工程合同的制约。

5、严格施工程序,重点监理把关。由监理单位对施工程序进行监督,未按照安全施工进行防护的及时通报,监理有权利对违章行为进行停工追加处罚的权力,并与建设方建立密切的工作关系,造成如果违章作业所付出的代价要高于安全途径,从源头堵死“三违”的“捷径”,从而纠正了施工中不正常的工作程序。

6、积极开展专项治理活动,小事当场解决,大事制定计划。加强对现场的安全检查力度,安全团队配备对讲机,对重大隐患,现场检查核实,立即组织总包项目经理、监理总监召开专项会,制定措施、时间、责任人进行整改;根据施工安排或季节等特点,展开专项的检查,专项治理,如:特种设备塔吊、爬架、防汛、消防、井口等,专项检查必须由项目经理负责落实,整改完成情况进行书面回复,安全管理小组进行复查。现场通过文件通知、工作联系单、专项会议、监督检查、整改回复、实施处罚六个环节对工程实施了监督,形成了规范的监管模式。监督检查具有频次高、覆盖面广、针对性强、效果明显的特点。同时强化现场检查程序和整改效果。依据安全生产管理的相关规定,积极认真开展对安全生产行为、安全实体防护、现场施工用电、施工设备管理、现场消防安全等的检查工作。对工程安全生产上存在的隐患加大力度监督整改,取得了较好的效果。

7、及时汇报,加大处罚,调动经济杠杆。对于承包商对提出的各类隐患拒不落实者,主要有以下几种方式:按照指定的奖惩措施进行处罚;暂扣工程款中的安全文明施工该措施费;对安全保证金进行一定比例的扣除;及时上报不仅是本单位的上级部门,包括政府安全生产监管部门等,充分借助各方力量;累积事项不整改者,进行汇总对其上级公司领导下发工作函件,要求其对本项目进行重点关注,或要求其派驻场监督人员进行整改。

结束语:

通过以上的对策并在建设时期的运用,基本上能够实现既定的安全管理目标,相信通过不断的总结和提高一定会是建设期间的安全管理系统更加完善和有效。

参考文献

[1]唐春凯,杨一伟,崔维军.浅谈建筑施工安全管理存在的问题及解决办法[J].建筑安全,2005,(07):35―36.

商场保安经理工作计划篇(10)

一、南非工程项目投标特点

参与过国内及国外工程项目投标的公司都知道,投标文件无外乎三大部分:商务文件、报价、施工方案。商务文件包括公司资质、财务实力、人力和设备资源、过往业绩等,而报价与施工方案息息相关。

南非工程项目投标不一定是最低价中标,业主判标时投标人的实力与报价同等重要。

1. 投标人实施项目的实力

与国内投标不同的是,南非业主评估投标人实力的要求更为详尽,主要表现在以下几个方面:

1)详细的人员健康、安全、环保、质量控制计划。业主将人员健康、安全环保、质量控制放在首要位置,要求相关的制度、计划、说明细化到每个施工阶段。南非劳工法非常健全,使本地雇员在薪酬、福利、健康、安全等方面享有足够的权利和待遇。在劳工雇佣方面,投标人要提交遵守雇佣权益法案的证明,包括提交给劳工部的雇佣权益报告,还需提交遵循职工伤病补偿法案的良好记录。此外,投标人要提交近几年已实施项目安全环保、质量控制方面的相关记录。

2)投标人资源部署。资源主要包括投标人设备资源、人员资质和能力。业主注重安全环保、人员健康,因而要求投标人必须聘请专门的安全官、环境官和劳资经理负责相关工作,而这三个职位的人选必须是当地人。

3)施工组织设计及施工计划。要充分考虑到投标项目施工的复杂性,列出清晰明了的工程进度计划,包含各个关键施工阶段。并详细说明投标人将如何运用其技术力量和经验满足合同规定的关键工期,以及如何部署人力、设备资源来实施该项目。

4)施工风险评估和风险预测以及如何来应对这些风险。投标人需对此项进行详细的说明,如与其他关联项目承包商或分包商合作的风险,安全环保方面的问题,设备、人员、材料不到位的应对措施等。

2. 报价

在报价方面,与国内投标报价也存在差异。工程量、概预算指标、人工费和设备材料价格、机械台班费是影响投标报价的三个主要因素。对南非工程项目报价时,首先要进行实地考察,充分考虑南非当地的工效、施工条件及施工技术,确定较为准确的概算指标;在人工费、设备材料价格及机械台班费用方面,需考虑南非黑人劳工工效低、薪酬相对较高,技术人员和熟练工种不足,建筑材料紧缺,价格上涨,机械设备短缺等造成相对费用偏高的因素。

一般来说,项目业主会确定本地资源比例,也就是采用本地分包商及本土供应商的比例,南非本土分包商和供应商的报价比国内高出许多,在报价时要因地制宜。另外,业主对工期延误的罚款相当高,因而报价也要考虑到工期风险。

此外,做报价时还需考虑开办费即动员费用,税金,保险和保函等费用。

3.投标注意事项

根据南非市场特点,在当地投标还要考虑到以下几个方面:

(1)与经商处多接触。驻南非使馆经商处作为中国在当地的宏观管理和服务机构,积累和掌握了大量当地政治、经济信息以及当地环境、市场分析资料,而这些有助于对投标项目进行可行性分析。此外,经商处还能提供相关的项目信息,便于投标公司进行信息收集、跟踪和寻找合适的合作伙伴。

(2)聘请当地资深合同专家。对新进入南非市场的公司来说,这点尤为重要。聘请在当地工作多年的合同专家做顾问,可以协助公司对投标项目进行深入的风险分析和评估,获取准确的当地材料、设备、人工、供应商信息,做出合理的报价与施工组织设计,为中标打下坚实的基础。

(3)投保。南非保险业信誉度非常高,投保赔付率为100%。保险一般包括工程险、第三方责任险、人身事故险、医疗社会保险等。南非的治安不好众所周知,投保非常必要。此外,南非路况好,车速快,交通事故率较高。

(4)合理部署人员和设备。目前南非技术人员和熟练工种短缺,且当地黑人劳工相对懒散,工作效率不高,部署国内人员赴南非工作很有必要。南非施工设备也较为紧张,须对每个施工阶段所需的设备进行合理分配,例如是从中国提供还是在南非当地购买或租赁,做到合理分配,尽可能在降低成本的同时保证对工期不造成影响。

二、南非工程项目中标的先决条件

南非业主判标注重投标公司的实力与报价,同样,促进南非本土经济发展、本土劳工雇佣比例等也成为判标的必要条件。例如,南非国有电力公司Eksom的一招标项目,若投标公司无法满足南非加速与共享增长计划要求,后续的技术方案和报价将不予以考虑。可见在南非市场投标,满足这些先决条件极为重要。

南非工程项目中标的先决条件主要包括南非增强黑人经济实力(BEE)政策和南非加速与共享增长计划(ASGI-SA)。

1.南非增强黑人经济实力(BEE)政策

南非增强黑人经济实力(BEE)政策是南非政府2003年3月出台的,设定了提高黑人在中高级管理层中所占比例的具体目标,即在10年内实现南非企业高级经理层黑人比例达60%、中层管理者达75%、技术人员达80%。政府采购的70%订单须留给BEE企业来做,并通过立法强制各部门、各行业制定实施BEE的章程,设定具体完成标准的时限。政府在公共采购以及贷款上,直接支持BEE企业发展。

2. 南非加速与共享增长计划(ASGI-SA)

南非加速与共享增长计划(ASGI-SA)是南非政府2006年2月公布的加速增长,成果共享倡议。ASGI-SA确定了南非经济发展的中长期目标,即2006-2009年GDP保持年均4.5%的增长率,2010-2014年达到6%。该计划加大政府干预经济力度,通过加强基础设施建设、实行行业优先发展战略、加强教育和人力资源培训等措施,促进就业和减贫。

南非加速与共享增长计划主要通过五个方面进行评分衡量。主要内容包括:(1)黑人企业或大型黑人供应商:黑人企业,年度营业额超过2500万兰特,其中黑人持股10%-50%;大型黑人供应商,年度营业额超过2500万兰特,其中黑人持股(包括投资、管理)不少于50%。(2)黑人妇女企业:年度营业额不超过2500万兰特,其中黑人妇女持股超过50%。(3)中小型企业:年度营业额不超过1亿兰特,作为供应商其中黑人持股超过50%。(4)本地资源包括选用本地分包商、采用本地材料与设备等,一般由业主确定比例;(5)技能发展,是促进南非生产力和就业增长的一项指标。在南非承包工程,必须长期雇佣一定比例的本地劳工并对其进行培训。

前三项中若存在类似情况,只能选择其一来评分,比如,黑人妇女企业也是中小企业,只能选其一进行评分。业主对承包商要求使用本地资源和培训本土人力资源有明确的目标(见表2和表3)。

南非业主招标的项目几乎都要求对南非增强黑人经济实力(BEE)政策和南非加速与共享增长计划进行评分。而在南非注册的中国公司,一般来说无法达到南非增强黑人经济实力(BEE)政策、南非加速与共享增长计划和本地资源比例要求,所以寻找合适的当地公司合作,组成联营体投标极为重要。而根据在联营体所占比例,本地公司应在资质和先决条件方面都满足要求,否则难以响应标书。

有些项目需要出具ASGI-SA相应的保函,保函额高达合同价2%,若施工期间不履行该要求,将处以罚款。

此外,在投标文件中投标人须对如何满足南非增强黑人经济实力(BEE)政策和南非加速与共享增长计划要求进行详细说明。

三、南非工程项目施工风险

根据调查和亲身经历,笔者整理出几项潜在施工风险如下:

1.治安不稳定

南非旧的种族隔离制度造成社会不平等和贫富差距悬殊,政府许诺改善黑人生活状况的种种措施收效甚微导致了南非黑人大规模的犯罪。1994年废除死刑后,犯罪率一路飙升。而近几年从周边国家涌入南非的大量流动人口也成为安全隐患,南非90%以上的居民都有被抢劫或被盗或被犯罪分子攻击过的经历。

也因此,南非保安业非常发达。在南非的公司都建立了保全系统,选择知名的保安公司,安装闭路监视系统来进行安全防范,并对公司财产进行投保。

2.技术人才、熟练工种缺乏

近几年建筑市场的繁荣导致南非技能人才异常缺乏,根据南非土木工程承包商联盟的调查,目前建筑市场对工程师和技术人员有大量的需求,却很难找到符合要求的。另外,熟练工人也非常短缺,例如机械设备操作手,以在国内难以想象的高薪却不一定能聘请到合适的人员。

3.对外来人员进入的限制

鉴于工程项目的管理,以及南非技术人才方面的缺乏,部署国内人员赴南非工作非常有必要。南非签发工作准证要求非常严格,期限一般是一年或两年,可以延期。也可申请短期商务签证,期限一般为三个月,可申请延期为六个月。

近来由于失业率高,南非政府对外来人员在南非工作实行严格的限制,工作准证难于获得,而一般的商务入境签证也越来越难办。因而,要考虑相关人员无法及时到位,会对工期造成一定的影响。

4.材料、设备短缺

随着2010年足球世界杯体育场管建设的逐步进行,以及电力水坝项目、铁路运输项目的开展,南非工程施工设备开始出现短缺。

例如工程施工所需的挖掘机,翻斗车,铲车等机械设备在国内市场比较充足,但在南非几乎到了一机难求的地步。而这些设备的配件很多都需要进口,若本来就紧张的设备出现故障而无法及时维修,在很大程度上会影响工程进度。

此外,各种建筑原材料的供应也严重不足,导致价格一度上涨。水泥的供应是最大的问题。在许多项目施工过程中,水泥的订单货款已全额支付给供应商,却催不来水泥的到货,这很显然会影响工程施工进度。

5.专业分包商紧俏

由于南非建筑市场火爆,专业分包商相当紧俏,分包报价高,且存在分包商违约不进场的现象。而重新寻找合适的分包商耗时耗力,或者无法找到合适的分包商,这必然会对工程进度造成影响。

6.合同管理规范,索赔难度大

商场保安经理工作计划篇(11)

1 引言

EPC (Engineering-Procurement-Constructio,即设计-采购-施工)项目管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用,促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包,可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾,使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。目前,国内在化工、冶金、电站、铁路等大型基础设施工程均有相关成功案例[1]。

在绝大部分化工项目中,设备(包括长周期关键设备、定型设备、非标设备、电气仪表、材料等)费用占整个建设项目总投资比例非常大,一般为60%~80%左右。由此可见,设备作为构成项目实体的物质基础,直接影响工程的建设周期、质量及费用;采购管理作为项目实施中的关键一环,有着举足轻重的地位;采购管理工作的好坏将直接影响EPC项目工期、质量和成本等目标。

2 采购程序

采购程序作为项目采购管理的大纲,对整个采购过程进行有条理的梳理、规划和控制。合理的程序可以使采购人员职责明确,分工合理,提供工作效率;有利于快速找到问题根源,采取应对措施,保证计划的实施和目标实现。EPC项目采购的一般程序为:编制采购计划―采买―总结(采购收尾)。2.1 编制项目采购计划

依据项目大纲、方案和总体计划,编制项目采购执行计划,主要包括:编制依据、项目概况和采购原则;采购工作范围和内容;供应商管理原则;质量、进度、安全和费用控制原则;采购过程管理(采买、催交、检验、运输、现场管理等)原则;采购资料管理(合同管理、文档管理、IT管理、)原则;长周期设备、关健设备和特殊设备的保证措施;采购协调程序及特殊采购处理原则等。

2.2 采购实施

2.2.1 采买

常见的采购方式有:公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判、单一来源采购等。具体采用哪种方式,视不同项目而定。

采买工作是指采购部门从询价到采购合同签订的工作流程。采买的一般步骤:接受请购清单,包括请购文件、技术规格书、图纸、相应的标准规范等编制询价文件,包括商务部分和技术部分选择询价厂商;询价商务技术评审确定评审排名靠前的2-3家供货商,进一步商务、技术谈判签订技术协议和采购合同。

采买过程中需要注意如下几方面:

(1)采买方式的选择;

(2)招标/询价文件、技术协议以及供货合同的编制;

(3)价格以及支付方式的确定。2.2.2 中间检验、催交

中间检验是对所采购设备的质量是否符合要求的检查工作,是采购过程中的质量保证环节。检验的类别一般可分为:随即检验、工序节点检验、驻厂检验、启运前检验。具体采用何种方式,视设备的重要性和复杂程度,加上交货期方面等因素,可以考虑进行其中的一类或几类同时应用。但该检验并不解除厂商对产品的最终质量责任[2]。

从采购合同签订开始到最终设备抵达现场都属于催交范畴。对于EPC 项目的采购来说,催交是一项十分重要的工作,从EPC 项目的实践来看,催交的工作量占整个采购工作量的20-30%。催交工作要有预见性,供货商有多种情况不能够按时交货,比如在准备、加工制造、装运过程中出现问题,供货商有时面临很多订单或企业经营状况巨大变化,不能按时生产出所采购设备或其质量规格与合同不符等,这就要求催交工作人员能够及时发现问题并采取有效的费用控制和质量保证措施,以防进度拖延。

2.2.3 运输

运输是指在不同领域范围间,以改变“物”的空间位置为目的的活动,是对“物”进行的空间位移[3]。在EPC项目实施过程中,设备制造完毕,检验合格后,按设备进场计划从供应商到项目施工现场这一过程中的搬运装卸、包装、运输、保管、保险等业务,但采购合同、协议或订单要求由供应商负责的运输业务不包含在内。

2.2.4 卸车、现场开箱验收

依据供应商、货运公司提供的设备重量、体积、理化性质及运输方式,及时与业主、监理、施工管理人员和施工单位联系,落实卸车机具、场地和吊卸方案,提前联系吊卸人员。对于大型设备,还应会同项目经理、项目技术负责人编制专项吊装方案。

针对不同的设备在开箱前制定检验措施,确定开箱人员,包括供应商、业主代表、施工管理代表、施工代表、监理、专业工程师等,对于进口设备还需与海关、商检等部门确定开箱检验日期,联系并落实好检验工作的安排,共同参加,如项目规定应该参加而未能参加的代表,需做好书面记录,供应商不能至现场或委托采购现场管理人员开箱必须开具书面委托报告并明确表示对开箱结果内容无任何异议。

2.2.5 仓储

货到现场后,指定存放地点并与押运人员办清交接手续,做到箱、件数量清。货物必须做到上有盖、下有垫。精密机械、电气设备、仪表及其它不能露天放置的设备、材料,必须入库保管。认真做好防雨、防潮、防干燥、防冻、防火、防盗、防腐蚀、防变形、防过期变质等工作。

2.2.6 现场服务

由于化工EPC项目性质、规模、工艺流程不同,大部分设备需专门设计,专业化程度高,在安装过程中和使用前需进行安装指导和专业培训,这就要求采购人员协调好供应商、安装人员及开车组人员,避免进度影响和纠纷的产生。

2.2.7 盘点、剩余物质处理

项目采购部在在采购执行前应根据项目建立设备材料的退库制度,若在采购合同中相应条款已明确多余物资退货条款的,依照采购合同约定程序执行。项目竣工后,项目采购组应对现场物质进行盘点,核对实物,做到账-物匹配,编制剩余物资实物明细报表,报项目经理审核备案。

2.3 项目采购总结

项目竣工后,项目采购经理及采购组成员应从以下几个方面对采购实施情况进行总结:

(1)项目采购目标及计划完成情况;

(2)进度、费用控制等方面的经验与体会;

(3)采购过程中存在的问题及分析;

(4)科学方法的应用情况;

(5)改进意见。

3 采购岗位职责

对于化工EPC 项目,设备和材料的采购工作涉及面广、技术性强、国家规范标准多、工作量大、进度快、难度高,且不同的项目对设备和材料要求不尽相同,对项目采购组成员提出了很大的挑战,考虑或协调不当将影响工程的质量、进度。采购管理的好坏很大程度上决定了EPC项目的盈亏。为有效管理整个EPC 项目的采购工作,在项目的组织机构中,一般会就不同的项目性质安排合适的专业采购人员组成项目临时采购组。其组织形式和职位分配,一般依项目采购工作的复杂程度而定。对于复杂的工业项目,一般采购组会设置项目采购经理、采买、综合管理、支持、现场管理等。

3.1 项目采购经理

项目采购经理在项目经理领导下,负责组织管理总承包项目的采购工作,全面完成采购工作的进度、费用、质量和HSE目标;协调与设计部、控制部、质量部、HSE部、施工部和业主方等的关系;编制项目采购计划,明确项目采购工作的范围、分工,采购原则、程序和方法,特殊情况的处理;根据项目总进度计划,组织编制采购进度计划,根据项目进度计划编制采购用款计划;组织项目采购成员完成日常工作,并负责协调处理采购成员工作中遇到的困难;组织对项目有关采购文件、资料的整理归档,组织编写项目采购完工报告和对采购组成员进行考评。

3.2 采买工程师

采买工程师在项目采购经理领导下,具体负责从接受请购文件到采购合同签订过程的工作。审查由设计部提供的请购文件;编制询价文件中的商务部分,并与询价技术文件整合成完整的询价文件,向供应商询价;商务评审;汇总技术人员的技术评审与商务评审,编制综合评审;确定中标供应商,经相关领导审核批准后发出中标函,通知中标供应商;组织技术协议签订,拟定采购合同;负责管理采买工作的文件、资料。

3.3 催交工程师

催交工程师在项目采购经理领导下,负责从合同签订后至货物运抵现场之间向供应商催交与联络的工作,保证交货进度。根据供应商提供的生产计划、技术协议要求、合同相关条款制订催交计划;在设备设计阶段,催促供应商提交有关图纸(先期确认图ACF和最终确认图CF)、资料和数据,督促设计部按时确认并返回给供应商;在设备制造阶段,随时了解制造进展情况,定期向项目采购经理或项目经理报告;要督促检查供应商对运输的准备工作。如:货运文件的准备,包括报关手续、进出口许可证等;负责管理催交工作的文件、资料。

3.4 检验工程师

检验工程师在项目采购经理领导下,负责组织检验设备、材料,保证设备、材料的质量。根据技术协议和采购合同文件,制定检验计划;在设备制造开始前,组织召开协调会议。在设备制造过程中,根据检验计划采取相应方式进行检验,对要求业主参加检验的设备,负责与供应商联系,安排业主检验有关事宜;设备制造完毕后,根据相关规定及要求,组织对所采购的设备、材料进行出厂检验或测试,并写出检验报告;参加设备开箱检验,如发现问题,负责协调解决;在施工、安装、试运、投产期间,以及质量保修期内,发现设备缺陷,负责协调解决缺陷修补有关问题;负责管理检验工作的文件、资料。

4 项目采购建议

“采购省,省一点设计省,省一块”,EPC项目一定是以设计为主导,统筹协调采购、施工。但EPC项目采购涉及面广,时间紧,不确定因素多,协调困难,赋予了采购管理更广、更深的内涵,管理难度、强度非同一般。在项目采购管理过程中,应注重与设计、施工等方面的协调、风险控制、供应商管理以及采购策略的应用等几个管理的关键点,不断累积项目采购经验,提高采购专业的水平和层次,对工程项目的三大控制目标(质量、进度和成本)进行综合控制,从而有效提升EPC项目整体管理的能力。通过本人参与项目的部分经验,提出以下几点建议供参考:

4.1 强化沟通、协调,及早发现问题,及早采取措施

EPC项目集设计、采购、施工为一体,一般采取“强矩阵”管理模式,协调的内部和外部部门非常多,也需要各方面强力配合才能实现采购的高效,对采购过程中发现的或可预见的问题,采取多套方案,以利于项目顺利的实施。对专业问题处理多听取设计专业人员意见;对采购管理方面的问题多听取经验丰富的采购同事和领导建议;对重大的可能影响项目实施的问题,通报项目经理,必要时,邀请业主方、公司高管、项目经理、技术专家、费用进度控制人员、安全管理人员、安装单位、施工单位、监理单位、供应商、相关第三方(质监站、安环管理部门、相关供应商等)参加,一起协商、讨论给出合理方案。

4.2 熟悉法规,针对不同性质项目,不同类别设备、材料,不同时期需求采取与之对应的,切实可行的采购方式和策略

化工项目资金投入大、风险高、工艺技术复杂,很多项目需要国家审批、核准或备案,还有很大一部分为国家投资,需要公开招投标,这就要求项目相关人员熟悉法律法规。对采购管理人员而言,首先要遵守国家的法律法规,在此基础上采取与项目相适应的采购方式和策略,本文讨论的主要以“国家没有强制要求必须招标的项目”为例,如牵涉到公开招投标和邀请招标,笔者推荐熟悉招投标法、招标投标法实施条例、政府采购法、政府采购货物和服务招标投标管理办法、机电产品国际招标投标实施办法等,可以通过相关教材、资料的学习,掌握不同采购方式。

对长周期、关键类设备,一般在可行性研究报告中给出了相应数据,满足采购询价和订货要求,但部分EPC项目在总承包合同签订后方开始实施,这类设备是采购中的重中之重,是总进度计划的关键路线,必须采取多项计划和措施以满足项目进度要求,进而保证项目总体计划的实施。

在项目采购开始前,需对不同设备、材料,不同时期现场需求,历来采购过程中常见的疑难杂症制定相关保证措施,以不影响项目进度为底线,以不超过采购预算为基准,注重现场协调,减少矛盾,实现采购预期目标。

4.3 完善供应商管理,实现资源共享

供应商是采购设备材料的来源,“好”的供应商,将减少项目中80%的协调工作,可见,供应商管理多么重要。EPC项目采购工作的性质赋予了我们要花更多的力气对供应商进行科学、规范、有效的管理。首先,供应商入网资质、资格的审查,保证进入公司大名单的供应商是符合公司经营范围内项目要求,接受企业文化,在相关项目中有较丰富业绩,在行业内有一定知名度,企业信誉良好的公司。其次,建立公开、透明的考核机制,量化考核方法,注重项目配合度、商品质量、商品价格、交货情况及售后服务等方面,用于评价供应商综合素质的优劣。通过考核结果衡量供应商。再次,构建与供应商的战略伙伴关系,对供应商应实行分类管理,确保采购质量。最后,建立动态管理和意见反馈机制,对不符合评审或复评要求的供应商坚决剔除,但同时要尊重供应商意见,给予合理解释,消去误会。

项目结束后,给予相关供应商进行评审,并将考核结果反馈给供应商管理人员,按程序进行相关调整。同时,每年进行一次集中评审,保证“供应商库”质量,将更新后的供应商发相关人员,实现供应商资源共享。

4.4 廉洁奉公,洁身自好

对EPC工程公司来说,采购部均是一个非常敏感的部门,采购人员必须廉洁奉公,洁身自好,虽然,每个公司均建立了比较严格的采购管理制度,规范采购行为,但制度终究是人制定的,要实现采购岗位职责,必须以自控为主,管理为辅。

5 结语

由于化工EPC项目投资大、周期长、参与方众多、交叉性强、环境影响大,EPC总承包方承担着巨大的风险,要真正做好EPC项目,需要在项目内部和项目外部均齐心协力,以保障项目目标的实现。

具体到采购管理中,应强化进度控制、质量管理、信息沟通和细节管理。由于管理本身具有动态性,计划随着外界条件的不断变化而变化,要求快速反应,灵活应对,增强风险预见与控制能力,减少纠纷,保证采购完整流畅进行。

如今,EPC项目管理模式在国内已积累了大量经验,但仍然存在很多问题。对于占总投资60%~80%左右的设备、材料采购管理尤为重要。因而,强化采购管理,对采购管理进行深入研究和探讨,对EPC项目来说有着非常重要的意义。

参考文献