信息化项目管理大全11篇

信息化项目管理篇（1）

Abstract: the project informationization management more and more be project management into management agenda in project management, and the role of the more and more apparent. Based on the analysis of the traditional project management pattern and based on characteristics. Discusses the difficulties of the engineering information management, requirements and main influencing factors, so as to bring to the building project large economic benefits.

Key words: the project informationization; Management research; Traditional project management

中图分类号：C93文献标识码：A 文章编号：

0引言

目前国家对企业信息化建设给予了高度的重视，提出了“信息化带动工业化”的要求，可以讲企业的信息化是势在必行。同样，项目管理的信息化已成为工程项目管理的重要的一部分，它能够为建筑企业提供及时、有用的数据，更好地为项

目管理服务。如何做好工程项目信息化管理，探索出切实有效的适应当前新形式的项目信息化管理模式成为项目管理面临的―个重大课题。

1传统项目管理的模式与特点

目前我国采用的项目管理模式较为单一，就建筑承包方而言，我国建筑施工企业目前存在的项目管理模式如下所述：

（1）从管理层次上划分

根据工程对象特点和经营管理水平，一般采用两级或三级管理模式。两级管理制：公司项目部工程队。目前施工企业一般都采用此方式，由公司直接和项目部签订经营承包合同，它既能减少管理费开支，还能使资源配置优化。三级管理制：公司分公司项目部，工程队。对于企业规模较大，承包工程点多，而且工期又较长时，才采用此种方式在工程集中的地区设立分公司。它不具有两级管理的优点还消耗企业利润。

（2）从管理体制上划分

根据放权程度，分为以国有企业为代表的集权制和以民营企业为代表的分权制模式。前者把项目变成生产成本中心，公司总部就是利润结算中心；后者则是比较彻底地放权给项目部，项目经理对整个工程的质量、进度、成本、上交负全部责任。

（3）从承包方式上划分

根据项目实施过程中承包方式的不同。分为工程项目总承包、工程项目联营承包、项目班子风险承包模式。这些传统的建筑项目管理模式已经不能适应我国飞速发展的建筑企业的项目管理，迫切要求我们将信息化的管理思想引入到项目管理中来。

2 工程项目管理信息化

工程项目信息化管理是一个复杂的系统工程，涉及进度、质量、合同、计量、财务、物资材料、风险、图纸文档等诸多方面的工作，工程项目信息化管理具有较高的挑战性，工程项目信息化管理需要在以往传统项目管理经验的基础上，充分做好事前分析，管理的过程中需要以动态的眼光、定性的数据来预测分析工程实际情况；还需要重点对成本、进度、质量进行管理与控制，在三者之间作出平衡与抉择。

项目管理信息化管理指借助于先进的计算机网络技术和软件技术去整合企业现有的生产、经营、管理活动，及时准确地为建筑项目的决策提供数据信息，以便对外界的变化及时准确的做出反应，其本质是提高建筑企业的管理水平，加强建筑企业的核心竞争力。信息化建设是一个系统工程，包含了人才培训、咨询服务、方案设计、网络设备采购、网络建设、应用选型等相关过程。

3 工程项目信息化管理的难点

项目信息化管理的难点突出表现如下几点：

（1）沟通

从一般意义上讲，管理人员对工程项目管理最关心的是项目的成本、效益、进度、质量和合同，其实质就是信息的沟通问题。由于工程项目信息化管理涉及的部门众多，传统的沟通方法如开会、发文等方式，信息的传递效率很低，已经很难适应建筑企业的发展，这就需要我们继续大量的沟通交流。

（2）数据

建筑工程项目的有关进度、成本、质量和合同等的数据量大、繁杂，要获得动态的数据，有一定的困难。另外工程项目的图纸、竣工资料等一般以纸介质形式保存的信息，查找和保存起来也非常困难。这就迫切需要我们进行项目管理软件的开发和项目信息化管理数据库的建设。

（3）不确定因素

由于工程项目信息化管理中的不确定因素非常多，这些不确定因素严重的影响了成本、进度等因素，造成了计划跟不上变化的情况，使管理难度加大。

4 信息化管理的要求

基于项目信息管理的难点，我们需要针对这些难点分析我们进行项目信息化管理的必然要求：

（1）业务化

计算机只是个工具，要让它发挥作用，就必须与具体的业务整合。同时也必须与管理的模式紧密结合。

（2）电子化

信息化管理要求数据存储在数据库中，文件和图纸要用相应的软件生成，纸介质资料必须通过扫描等手段进行电子化，这样计算机才能帮助大家进行管理。

（3）网络化

信息化管理必须借助于网络化环境才能实现，通过网络才能实现方便的沟通信息、共享数据。可见，需要开发计算机硬件设备搭建的网络工作平台，以便提高更好的项目管理信息化软件运行的载体。

（4）规范化

规范化不仅仅指工作流程的规范化，对输入系统的信息也要规范化，计算机无法处理凌乱的数据。

5 影响工程项目信息化管理建设的主要因素

概括起来影响工程项目信息化建设的主要因素有：

（1）管理模式

工程项目信息化管理的基础是企业的管理模式，而不是计算机技术。工程项目的管理需要处理大量的信息如：成本、质量、进度、合同、物资材料等，对于这些信息的快速处理需要项目各部门的协作，打破原来的部门堡垒。工程项目信息化管理在国内基本上没有成功的经验，另外由于国情的差别我们也不可能完全照搬国外企业的工程项目信息化管理模式，只能借鉴其成功的经验和观念。

（2）对工程项目信息化管理的认识

由于信息技术是十分专业的领域，发展又非常迅猛，新概念和技术层出不穷，非信息领域的人员往往难以把握。不同部门只是站在各自部门的角度提出模糊的需求。由于工程项目信息化管理是一个系统工程，不同部门之间有大量的数据和信息需要交换和共享，因此需要根据业务的需求，提出整体的框架，在整体的框架之下解决各部门的具体需求。如达不成对整体框架的共识，部门之问就会存在很多分歧，工程项目管理的信息化建设就很难推进。

（3）人员素质：

工程项目信息化管理是以人为本的，员工的观念和素质，直接影响项目管理的模式。工程项目信息化管理更是如此。如果不经过对员工的培训，员工的计算机应用水平提高起来就很困难，对很多新的管理方式和手段就难以适应。另外对于管理来讲，信息只是基础的原料，信息是为管理、为人的科学判断和分析服务的，信息化系统的生存基础是对知识的共享和重复使用。

6 工程项目信息化管理建设需要收集的信息资源

工程项目信息化管理是公司信息化建设的重要组成部分，它的成功实施是公司信息化建设的前提和基础，可以对项目实施高效动态管理；准确、快速地反映工程项目部的经营、管理、进度、财务状况；能够建立有效的工程质量、工程技术、机械设备、合同、分包等数据库；实现对工程项目的有效监控和考核；能够协助实现以项目成本费用控制为主，进度和质量管理为辅层层落实项目经营目标的责任机制。要搞好工程信息化建设需要收集以下信息资源：

(1)劳资信息：主要是各种人员的基本信息；

(2)合同信息：主要是各类合同，包括分包合同、变更；

(3)物料信息：主要是生产所用的各种材料、设备等；

(4)安全信息：主要是安全培训、事故记录等；

(5)质量信息：主要是各种质检记录，质量事故及其处理等；

(6)生产信息：主要是各种计划信息，实际进度情况记录等；

(7)技术信息：主要是各种施工法、先进工艺使用记录等；

(8)成本信息：主要是各种成本统计与分析数据；

(9)资金信息：主要资金计划信息，资金到位信息。

7结语

总之，在整个工程建设过程中，我们要探讨适合企业的项目信息化管理方法，实现项目信息化管理。提高建设方的责任意识，强化管理职能，健全组织机构、注重程序、节点控制，严格履行建筑施工合同，狠抓建筑工程质量，加强施工安全，促进工程进展。以便实现良好的社会效益和经济效益。

参考文献

[1] 王要武.工程项目信息化管理[M].中国建筑工业出版社.2005

[2] 张会斌等．企业项目管理实践 [M].人民邮电出版社.2008

信息化项目管理篇（2）

本区内财政性资金的信息化项目建设（包括信息化新建项目和信息化结转项目）。

二、项目分类

新建项目，是指本年度新增的，已在部门预算中安排实施的项目，包括新建信息系统的项目和对已有信息系统进行升级改造的项目。

结转项目，是指上年度已由区信息委组织评审并同意实施，且区财政局已安排预算并纳入分年度滚动管理，本年度需在部门预算中继续安排实施的跨年度项目。

三、管理机构与职责

区信息委是区级信息化项目的管理部门，负责信息化项目建设方案的技术论证，硬件购置、软件开发总体经费支出的审核等，会同区财政局做好信息化项目建设的监督检查、评估等工作。

区财政局是区级信息化项目支出预算的管理部门，负责确定信息化项目支出预算的安排原则，审核和平衡信息化项目预算安排，对项目建设经费进行监督检查等工作。

四、管理流程

区级信息化项目支出预算编制及管理的操作流程主要分：立项阶段、建设阶段、验收阶段。具体操作流程如图所示（附件一）。

各预算单位应当严格执行国家和本市关于招投标、政府采购以及信息系统监理、信息安全测评和软件评测等政策法规或管理规定的要求，按照市、区两级关于信息安全、信息资源共享利用和信息化标准建设的要求，按照区财政局预算批复，组织实施信息化项目。

（一）项目建设申请和审核

1、对列入本区信息化建设年度计划的项目，由建设单位编制并上报项目建设申报表（附件二）。

2、信息委对申报表作审核，特别对项目的功能需求作深入的调研，超过100万元的项目应组织专家进行评审。区信息委将确认意见书送区财政局备案。

3、重大项目要引入信息化项目监理。

（二）招投标和采购

1、100万以下的建设项目：50万以下采用分散采购，50万以上采用集中采购；

2、100万以上的建设项目：采用公开招投标方式采购。

（三）资金拨付

列入本区信息化建设年度计划的项目资金拨付，根据建设项目合同书及施工进度，由区信息委核准，区财政局核定拨付。

项目实施过程中，区信息委应当会同区财政局等部门和有关专家，共同对项目建设情况进行跟踪检查，包括对项目总体计划审核、项目进度管理、参与重大变更审核、了解试运行情况、参与重大会议等。

（四）测评、验收和决算

项目完成后，项目单位应当组织验收和总结。区信息委、区财政局对信息化项目的实施过程、完成结果和验收情况进行监督检查，各预算单位应当予以配合。

1、测评：软件开发项目需进行软件测评。涉及网络安全要求的项目及单位的项目需进行安全测评。

信息化项目管理篇（3）

发展最活跃的因素，企事业单位不是要不要信息化，而是什么时候选择什么方式从哪个领域采取什么步骤进行信息化。但由于认识的误区、经验的不足，有许多项目在需求调研阶段就没有明确的范围或偏离了方向，进度、资金、工作量估计严重不足，而业主往往在项目交付后才学会提需求，使项目没完没了。项目实施方由于管理水平的低下和软件本身的智力密集性，研发过程很难控制，个人英雄主义普遍存在，致使软件项目的成败把握在个别人手里。因此，许多企业感叹: 信息化项目的教训多，经验少。

我们通过工作实践和阅读了许多文献后对企业信息化建设项目管理体系作出了初步探索。其主要思想就是利用国际最佳实践，结合国内企业自身特点，把握好信息化建设项目关键环节，用科学、规范、实用的方法指导信息系统项目的建设。

理论基础

信息化项目管理是针对信息化项目，采用项目管理的基本方法并结合信息化特点开发的管理方法，对信息化工程项目进行全面的计划、跟踪、控制，保证项目本身和项目的结果达到预期目标。

从有关信息化的介绍可以看出，信息化工作涉及实施单位的管理、技术、人员等各个方面，影响因素众多，关系复杂，其设计、开发、实施都需要进行有效的管理。由于信息化工程符合项目的所有特征，因此可以使用项目管理的思想和方法提高信息化工程项目的成功率。

目前国际上存在两大项目管理研究体系: 以美国为首的美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）体系和以欧洲为首的国际项目管理协会（International Project Management Association，IPMA）体系，其中PMI开发的项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）是国际公认的项目管理学科和专业的基础，国际标准化组织以该文件为框架，制订了ISO 10006有关项目管理的标准。

PMBOK为所有项目的管理提供了一个知识架构，包括: 9个项目管理领域、39个主要项目管理过程、4个典型项目生命期阶段、5个项目管理过程组、5种组织结构类型。项目管理作为通用的管理科学，已经形成规范，并对各行业的项目管理提供指导，以PMP为依据展开项目管理相关知识和工具的探讨。截至2007年5月统计，约30万人参加了PMI培训，近2万人通过了PMP认证考试。

项目管理中的项目是指为完成某一独特产品或服务所做的一次性努力，而项目的目标与日常运作的目标有根本的区别。所以项目管理就是将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目任务，以达到或超过项目干系人对项目的需求和期望的过程。

项目管理的阶段又大致分为启动阶段、计划阶段、执行阶段、收尾阶段。

通常的项目管理分为范围管理、时间管理、费用管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理、整体管理等9个方面，它们的主要含义和内容。

项目管理的方法和工具主要有头脑风暴（Brainstorming）、任务细分（WBS）、矩阵图（Matrix）、网络图（Network Chart）、甘特图（Gant Chart）、直方图（Resource Histogram）、关键路径法（CPM）、项目评估技术（PERT）等方法。

难点和挑战

如何确认项目范围在建设初期，往往确认业务需求比较困难，而业务边界确认也比较模糊，项目建设也随着不断深入，需求不断反映清晰。

如何组建项目团队

信息化项目建设中，项目团队组建是一项重要任务，项目的成功主要取决于队伍的素质。项目成员对“完成任务”的承诺是非常重要的，而由于项目班子中的成员实际上是借用资源，所以如何培养他们对项目的献身精神成了项目经理所面临的基本问题。

怎样有效地组织实施

首先要明确信息系统建设项目不是交钥匙工程，尽量坚持国际合作，引进先进管理理念和方法; 其次要求上下级、信息部门与业务部门、内部队伍与外部队伍三个方面组成联合项目组，在项目组内紧密合作，在同一办公地点工作，充分发挥各个方面的作用和积极性。

如何衡量项目是否成功

要衡量项目是否成功，主要从这几个方面去评价: 依据合同完成项目、满足用户的要求，按时上线、进度不超、预算不超、学有所获、赢得信誉、成为公司的优势等。

怎样控制无处不在的风险

项目风险是突如其来的变化，未能及时预测的可能事件发生，未能及时有效控制的偏差恶化，还有随处存在的重大失误。项目变更中也存在主观、客观、甲方、乙方、可能发生的、无法预测的风险，而变更导致一些活动的增删或重新排序，甚至引起工期、成本变化，因而需要修订项目基准计划。不变是相对的，变是绝对的，因此，及时有效的应变即为风险变化控制。

管理方法

按照项目管理最佳实践结合企业建设自身特点，总结出信息化建设项目的8个核心阶段。

下面分别就每个项目阶段做简要分析。

项目准备阶段。1.分析项目的相关部门和单位，列出关键业务及人员名单; 2.选择试点单位; 3.初步组建联合项目组; 4.组织前期培训和技术交流; 5.分解细化项目任务，形成整体项目进度计划; 6.编制项目章程，统一思想; 7.报请领导批示正式启动项目实施工作。

项目启动阶段。1.建立健全项目指导委员会、项目经理部，试点单位成立相应的项目组织; 2.召开项目启动会，任命项目经理，项目章程; 3.签订合同; 4.建立联合办公环境; 5.讨论明确项目计划; 6.对项目成员进行培训。

现状调研与需求分析阶段。1.编制详细的调研计划; 2.编制调研所需资料模板并进行调研培训; 3.组织现场调研; 4.形成调研报告; 5.组织审查本阶段成果。

方案设计阶段。1.系统总体架构设计; 2.系统逻辑设计; 3.硬件方案设计; 4.详细方案设计。

系统配置与测试阶段。1.制定本阶段工作计划; 2.组织客户化工作; 3.硬件设备到货验收及单机测试; 4.系统集成、现场培训及联调测试; 5.组织系统集成验收。

信息化项目管理篇（4）

一、要充分认识统筹推进信息化工作的重要意义

在新的形势下，中央到地方各级党委政府都高度重视信息化工作，重视信息化技术在经济发展、社会发展和人的发展各个领域的广泛应用。党的十七大强调要全面认识工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展的形势，大力推进信息化和工业化的融合。省委、省政府早在“九五”时期就提出实施“数字浙江”建设，*市在“数字化城市”建设方面走在了全国前列。近年来，*市委、市政府进一步从战略高度，把信息化工作摆上了重要位置，去年下半年第22次市委常委会议决定成立*市信息化工作委员会来统筹推进全市的信息化工作，这是我市贯彻“一化带四化”（以城市化带动工业化、信息化、市场化、国际化）战略推动全市发展战略转型的重要举措。今年3月份，市委徐书记主持召开第31次市委常委会议，专题听取信息委工作汇报。这次会议以及会后市委、市政府出台的《关于加快推进“数字*”建设的实施意见》等信息化工作三个重要文件（富委[20*]20号、富委[20*]21号、富委办[20*]38号），阐明了统筹推进信息化工作的重要意义，并为我市当前和今后一个阶段的信息化工作指明了方向、明确了责任和措施。

在市委、市政府领导特别是主要领导的关怀、指导和各有关部门、乡镇（街道）的共同努力下，市信息委认真贯彻专委制“统筹整合”理念，大力推进信息化工作的目标统筹、项目统筹、经费统筹、实施统筹，使原来信息化工作因部门职能分散、缺乏整体统筹等“弊端”产生的重复建设、资源浪费现象有了明显改变，全市的信息化工作以“数字*”建设为目标，开始进入电子政务集约化建设和城市信息化、农村信息化和工业领域信息化协同推进的新阶段。从今年上半年的政府投资信息化项目实施情况看，由于实施项目协同、资源整合、设施共享，明显节省了投资成本，如协同推进权力阳光运行信息平台、城市数字信息综合管理平台、数字城管平台，把有关机房服务器等设备进行共享整合，至少可以节省2-3百万元；建立城市数字信息综合管理平台比单独建各个大视监控平台可节省投资4-5百万元；将审计监督信息平台与权利阳光运行信息平台功能类似的模块进行整合建设，又将节省2百万元。接下去市政府办将实行市中心机房服务外包，对全市新建信息化项目的服务器、交换器、存贮器等机房设备实行整合、共享，还将根据市委、市政府文件规定，逐步把各部门原来分散的信息化机房设备整合到市中心机房，实行资源共享和统一管理维护，这样下来节约的成本可以说是很大的数字。这就是信息化统筹推进的“魅力”。对市信息委成立以来开展的各项工作，市委徐书记在市委常委会会议等不同场合给予了充分肯定，张市长也给予了大力支持和鼓励。当然，由于部分干部对信息化重要性、紧迫性认识还不统一，体制机制还没有完全理顺，部门、单位和乡镇（街道）的推进力度还很不平衡，电子政务特别是在办公自动化推广应用方面的“短板效应”还很明显，信息化管理、技术人才还严重缺乏，目前的信息化工作还存在许多困难和阻力。不过我们一定要坚信：只要大家思想统一、齐心协力，增强责任感、紧迫感，增强协同意识和工作主动性，按照现有“统筹推进”的路子走下去，就一定能够做到少花钱、多办事，确保全市信息化工作走上新台阶。

二、要正确把握好全市信息化工作各项目标任务

今年市委、市政府出台的《关于加快推进“数字*”建设的实施意见》，明确了今后几年“数字*”建设的总体思路、主要计划目标、工作重点（包括重点项目计划）和保障措施。该《意见》提出：要以理顺信息化工作体制机制为突破口，以实施“高效能电子政务提升工程”、“城市与社区信息化推进工程”、“信息化与工业化融合促进工程”、“农村信息化示范工程”等四项工程为抓手，经过2-3年的努力，到2010年全市初步实现建设“数字*”的总体目标，逐步建立起“城乡统筹、部门协同、上下共建、资源共享、安全可靠”的具体*特色的信息化体系，信息化建设逐步从电子政务为主逐步转向电子政务与推进信息化和工业化的融合、运用现代信息技术加快产业转型发展并重，全市信息化水平走在全省前列。另外，富委〔20*〕20号文件明确了市信息委的工作方案，提出了信息委的主要职责任务以及组织体制、责任分工和保障要求。富委办〔20*〕38号文件对大力推进全市党政机关信息化资源融合工作作出了相关规定。市委、市政府三个文件是今后几年全市信息化建设的大纲，各部门、单位，各乡镇（街道）必须认真理解把握、切实抓好落实。

根据市委十二届七次全体（扩大）会议上徐书记重要讲话和市人代会上张市长工作报告有关信息化工作的部署精神，按照上述三个文件规定，结合今年市财政对信息化建设的经费安排，经过多次讨论协商，我们已制定了今年列入市委、市政府目标责任考核的信息化工作主要目标任务和责任分解方案并已送市委市政府督查室，同时制定了“数字*”建设信息化项目年度计划。会后，我们还将出台对部门、乡镇（街道）信息化工作的目标责任考核办法。对此，各乡镇（街道）、各相关单位要结合各自实际认真分析，进一步明确各自今年信息化工作的目标、任务和措施，制定好具体的实施方案，突出工作重点，逐项抓好落实。各单位在确保完成列入市委、市政府目标责任制的信息化主要目标任务的同时，还要自觉按照信息化专项考核办法规定的内容，抓好本单位、本系统信息化资源整合、网站建设和网上信息公开、办公自动化系统应用、信息化培训和宣传等工作。

今年信息委重点工作包括六个方面：一是出台这次会议讨论的一系列信息化工作制度，切实加强信息化工作的检查、通报和考核，加强信息化项目规范管理和经费统筹使用，确保信息委工作健康、规范、有序运作；二是指导相关部门大力推进权利阳光运行信息化平台（电子监察系统）、城市数字信息综合管理平台、数字城管等重点项目的建设。三是督促推进党政办公自动化系统的推广应用。首先在市政府办内部推广办公自动化系统，并以市政府办的使用情况为基础，进一步在全市各部门、乡镇（街道）进行推广，使我市的党政办公自动化系统真正发挥作用，提高办公效率。四是协调推进信息化资源整合工作。抓紧研究具体方案，以市信息办、市委市政府网络信息中心为基础筹建市信息中心，以此为基础，统一建设全市数据交换中心、服务器中心和中心机房，逐步建立和完善全市各部门的数据共享机制，实现人员、设备、机房、数据等资源的共享和统一调配使用，真正实现资源共享、节约成本、提高效率。五是协调推进信息化和工业化融合促进工程的落实，抓好示范企业和电子商务进企业等专项工作，组织实施好利用信息化手段推进造纸行业节能减排的项目。六是协调推进农村信息化示范乡镇（街道）和示范村建设。计划今年在全市范围内建设2-3个农村信息化示范乡镇（街道），15个示范村。灵桥镇、东洲街道对开展示范乡镇（街道）建设积极性很高，信息化基础也相对较好，要给予优先支持。

三、要进一步强化信息化工作的责任分工

今年全市信息化工作的目标、重点已经明确，接下来就是要在前期工作基础上，强化责任意识、大局意识，严格按照责任分工认真抓好落实。按照市委常委会研究的精神，信息委要进一步强化专委制的“统筹整合”理念，充分发挥“一办、四组、一中心”的作用，加强对全市信息化工作的统筹、协调和指导，消除一切阻碍，统筹资源、整合力量，合力推进信息化建设。

一是市信息委办公室要继续履行好牵头抓总的责任，抓好信息委的日常事务，加强对信息化各项工作的督促检查。按照市信息委议事规则，每季组织召开一次信息委工作例会，掌握各项工作进展情况；每月作一次各个单位信息化项目进展情况的通报，督促重点项目的落实。在下半年要及时分析信息化项目经费使用情况，确保信息化专项经费的统筹使用。并定期做好总结汇报工作。

信息化项目管理篇（5）

一、承包商采取尽量压缩成本的做法

承包商为了降低成本，可能会在各个方面减少投入。例如在项目人数的派遣上，原来由两个或三个人从事的工作，现在改由一个人负责到底;在交通费、住宿费、办公用品等费用的支出上，进行更加严格的控制;在员工的假期、奖金等待遇问题上增加限制因素。这些不得已的做法虽然能够起到一定的作用，但消极的因素也在相应地产生;

二、承包商偷工减料

承包商为了在规定的期限内完成项目的开发任务，在资源有限的情况下，偷工减料是经常发生的事情。具体表现在，有些按照规定的程序该做的工作被人为地省去或者不做到位，比如按照工业化软件开发的步骤，在系统屏幕开发过程中，应该首先编写屏幕的功能说明书，在此基础上完成对象说明书的编写，然后才能进行屏幕开发，最后进行不同层次的功能测试;但是在成本控制发生问题的情况下，承包商可能放弃说明书的编写，而直接依据CDM(概念数据模型)或PDM(物理数据模型)完成屏幕制作，因而，提交的成果不能满足要求，最终还要增加了系统维护的工作量。对于测试步骤，则可能跨越某个阶段直接进入下一个阶段，使某些问题可能被暂时掩盖，直到系统投入运行后才暴露出来。

三、业主对承包商放松要求

我国的国有企业由于传统以及世俗等的原因，企业在信息系统建设的合同执行方面还存在不少问题，当然，管理水平不高也是一个原因，业主信息系统负责人往往在合同的阶段验收和阶段付款问题上。

四、合同双方关系紧张

这是双方都不愿意看到的、但又不得不面对的局面，此时信息系统建设已经出现严重的危机。为了推脱责任，双方甚至可能翻旧帐、揭老底，把矛盾进一步引向深入，最后甚至造成合同关系的破裂，引起法律方面的纠纷。

信息化项目管理篇（6）

0 引言

建筑项目的信息化管理主要是利用信息化的理论来对整个工程项目中各个方面的系统资源进行整合，以此来使得工程项目自身的经济效益能够最大化。再加上工程建设过程中所涉及到的参与者数量较多，导致整个工程管理工作也更加的复杂。以往传统的管理方式和决策已经无法在当前建筑行业中适用。而采取怎样的措施来更加有效的为建筑工程管理效率提高，就成为了当前项目管理的新课题。下文主要针对基于项目生命周期的信息化管理进行了全面详细的阐述。

1 工程项目生命周期信息化管理的涵义

信息化管理主要就是指利用信息化思想，来保证所管理的对象与整个管理系统之间保持着良好的联系，从而利用这一方式来确保系统自身的协调程度有所保障，从而达到提升管理效益的目的。而工程项目自身的生命周期管理主要就是从工程生命周期这一角度，采用信息化管理的思想，把以往传统的管理模式直接在各个阶段就转变成为有机信息化，以此来达到对信息化系统维护的目的，切实有效的实现对工程项目的优化和价值提升的目的，以此来使得建筑工程项目自身在生命周期之内的经济效益能够最大化。

1969年，美国学者霍尔（HalIAD）提出了系统工程“三维结构体系”，它将系统工程的活动分为前后紧密连接的7个阶段和7个步骤，同时又考虑为完成各阶段与各步骤所需的各种专业知识，由时间维、逻辑维与知识维，组成了一个三维立体空间结构，是一种解决规模较大、结构复杂、因素众多的大型复杂工程组织与管理问题的思想方法。系统工程“三维结构体系”本质上是一种管理理念信息化的体现。

按照上述分析，可以归纳建设项目信息化管理系统就是在信息化理念指导下，由逻辑维——组织信息化、时间维——过程信息化、知识维——信息方法信息化所组成的三维信息化系统空间结构，知识维一工程项目管理的工具与方法知识维是指为完成各阶段、各步骤所需的各种知识和专门技术的总和。在工程项目领域主要包括：运筹学、控制论、社会科学、工程技术以及各种方法之间的信息化等。

B、逻辑维——工程项目管理的工作步骤

逻辑维是指分析问题解决问题的逻辑思维过程。对于项目管理则指对项目进行管理时一般采用的工作步骤。

C、时间维——工程项目生命周期管理

时间维是指把整个项目生命周期划分为若干个阶段，从而进行阶段管理。在工程项目中就是生命周期管理。由于不同类型项目具有不同的特点，因此其寿命周期不同阶段的划分也不尽相同。一般项目的寿命周期分为概念阶段、实施阶段与结束阶段。

2 建设项目生命周期管理系统

以往传统的工程项目在进行设立的过程中，其项目可以分为前期策划、准备和设计、施工与运营4个阶段，而工程自身的生命周期管理工作则可以直接划分成为开发管理、项目实施管理、项目使用管理这三个不同的模式。而具体对生命周期管理工作的项目参与情况分析来看：工程项目的管理类型可以分为投资与业主两方的项目管理、施工和设计方的项目管理、工程监理和咨询的项目管理、项目使用管理等几个不同的项目管理工作；但在实际进行操作的过程中，无论是项目管理自身的执行单位还是决策部门，其参与方和建设方之间的管理目标必须要是完全一致的，通过这一方式，便能够使得整个项目管理工作能够拥有更好的质量、进度，并且减少资金的耗损。

3 企业应对建设工程项目管理信息化的策略

在当前工程项目管理信息化快速发展的过程中，企业不仅面临着挑战，同时也意味着机遇的到来。企业在这一过程中必须要拥有前瞻性的眼光，最大限度的适应当前城市发展的实际需求，以此来改变企业对于当前市场所采取的相关经营理念，构建一个更加完善的管理秩序，在期间持续不断的培养大量的人才，通过现代化的高科技技术是和信息化的管理方式来提升企业在市场上的竞争力，从而达到占有更大市场份额的目的。

3.1从项目的阶段性管理拓展为生命周期管理

有条件的工程勘察、设计、施工等企业可以通过并购、重组、联合等方式实施工程总承包乃至更大范围内的承包，我国一些工程设计企业已在工程总承包实践中取得了显著成绩。工程项目管理企业也应实施“三位一体”、“四位一体”甚至“五位一体”，为业主提供集工程咨询、工程设计、招标、造价咨询、工程监理于一体的项目管理承包或服务。

在企业自身拥有相应条件的情况下，可以采取并购或者重复、联合的方式，促使作业能力提高，从而承包下更大的工程，而我国目前部分建筑企业在不断发展的过程中，便在工程总承包方面做出了良好的表率。

3.2从项目目标的分散管理发展为综合管理

以往传统的项目管理模式，往往是将整个建筑工程各个不同的方面分割成为几个不同的部分进行管理，这从某种程度上来说，既不利于工程项目管理工作的掌控，也不利于现代城市的快速发展。我国至今仍未实施真正意义上的工程量清单计价模式以及工程造价咨询企业、工程监理企业的发展空间受限等，与建设工程项目目标的分散管理不无关系。工程承包企业应建立完善的企业定额体系，工程投标报价应与施工工艺及施工组织方案密切地联系起来，并实施全要素成本管理。工程项目管理企业也应综合考虑建设工程项目的质量、成本、工期、环境、安全等因素为业主提供信息化管理服务。

3.3从项目目标的定性管理发展为定量管理

由于信息技术、项目管理方法的迅速发展及项目管理的信息化，进一步促进了建设工程项目管理的定量化、科学化。无论是工程承包企业，还是工程项目管理企业，均应建立项目管理数据库，存储建设工程项目策划决策及建设实施过程中产生的大量数据，这样不仅为项目的运营维护提供可靠的数据支持，而且可以为以后类似工程项目的策划决策及建设实施提供重要参考。

4 结论

综上所述，本篇文章主要以目前现有的工程管理理论作为研究的基础，以国外的霍尔系统作为指导思想，从三个不同的角度来建立起了信息化项目管理理论体系，并且依据该管理理论体系建立起了极为完善的生命周期管理系统，这对于我国建筑行业的工程管理工作来说，有着极其重要的作用。

参考文献

信息化项目管理篇（7）

引言

工程项目管理的过程，就是各类信息的管理过程，施工过程综合运用信息处理技术并加强信息流通等方面的综合可称为项目管理系统，目前较常见的信息系统主要有财务管理系统、项目成本管理系统、人力资源管理系统、商业智能、办公自动化系统。随着市场竞争的剧烈加大，企业的成本意识也不断加大，作为项目管理中的重要组成部分--“成本管理”，也随着各类项目管理软件的出现而出现，并不断完善，已具备从传统的管理方式转向采用信息化手段方式来加强项目成本管理的条件，从本质上提高项目管理单位的管理能力和水平。

1 .成本信息化管理及其现状

1.1 成本信息化管理

整个项目实施过程中主要有工作流、物流、资金流以及人员流等四个主要流动过程，每个项目信息流又包括两个主要信息交换过程，一是项目与外界的互相信息交换；二是项目内部信息交换，包括横向或网络信息交流，正式与非正式信息渠道等。在工程管理中也出现了成本预算管理信息系统、合同管理信息系统、质量管理信息系统、材料管理信息系统及进度管理信息系统等，通过这些系统的紧密结合与相互之间的数据共享，达到管理信息的集成，各个系统之间也通过信息共享达到协调一致，防范风险，提高经济效益，使企业高层决策得心应手。

1.2 成本信息化管理现状

1.2.1认识误区。很多人将成本管理狭义的理解为预结算工作，实际上成本管理是一个涉及设计、采购、招投标、合同管理的综合系统工程，即现代化成本管理应为全过程管理工作；

1.2.2重视程度不够。传统的成本管理往往以财务或造价人员为主，而现代企业管理中的成本管理应涉及采购、生产、销售、技术及质检全过程管理；传统成本管理只注重对实际成本的核算与控制，将成本管理的责任划归于现场班组或生产单位，在现实生产中以成本控制为幌子，奉行一些偷工减料、以次充好的手段来所谓的“降低工程成本”，而对整个生命周期的管理及相关信息沟通不良等导致的成本则往往忽略不计；

1.2.3数据不准确,不及时。传统的成本核算方法是建筑产品主要以手工、半手工等多种形式，由此而得的数据的准确性及及时性通常很难保证；

1.2.4标准成本难执行。部分建筑企业耗费大量人力和财力而制定的类似企业定额等标准成本,但在实际执行中存在很大难度，往往由于没有信息系统的支撑而导致成本差异分析、成本标准更新及完善等工作的科学性和动态性都较差。

以上情况当在太多的项目同时进行时,情况更为突出，无法进行统一管理，相关人员也无法快速及时获取所需信息，无法分享和保留信息，工作重复，最后造成工程进度滞后，质量降低，成本失控的后果。

2. 成本管理信息化系统的建设

2.1 成本信息管理软件实施的意义和原则。

信息管理主要包括硬件设施升级和软件开发。具体实施原则：从前期收到项目任务开始进行成本估算操作（试项目情况而定）；从规划设计开始到施工图设计，进行目标成本的录入和修订工作；在项目的执行过程中，进行合同的录入、变更签证、结算工作；软件系统根据以上数据自动生成动态成本信息，通过对估算、目标、计划、合同、合同执行的管理，计算出动态成本，并比较动态成本与目标成本，找出差异，实现合同管理、付款计划及动态查询。这样企业可以成本与资金控制为核心，将成本控制与项目进度计划、甲供设备材料密切关联，将财务资金流入关联，实现业务的全过程、全方位协调管理，力求最大限度的揭示问题的实质，以降低决策失误的风险，最终达到成本控制的目的。

2.2 信息管理实施要点

2.2.1组织架构设置。针对该种信息的开发.其组织架构通常采取集中管理制，公司总部设立成本管理部，区域公司设立成本控制部，各区域公司专职人员负责对信息管理软件中数据的录入与维护，总部对区域公司数据进行汇总、运用。

2.2.2标准流程的建立

企业内部或工程项目部在对工程项目进行信息化管理前，应对成本管理流程进行梳理，并对成本管理进行整体规划和设计，最终根据其制定出规范的成本管理流程，在管理实施后则应随时对各个成本环节进行监控，以便随时发现问题并及时进行调整和优化；

2.2.3成本科目管理。信息化管理的前提必须要先行制定一系列的标准科目，科目设置应与各企业的产品具体要求相配套，并可以进行“渐进细分”，力争作到与合同对应。

2.2.4目标成本管理。与项目的时间计划一样，成本计划及控制也有一个从宏观到微观、从粗放到细致的过程。在项目初期，首先是确定一个项目总体的投资估算即估算成本，然后在逐渐细划到成本目标的过程。运用信息管理软件，可做到在成本目标制定、动态成本和目标成本偏差处理以及成本责任制度方面均采取集中管理制，由公司总部制定、修订成本目标，区域公司设置成本负责人，相关各部门则根据成本目标将责任进行再分配。

2.2.5 责任成本划分

大多数管理企业在工程管理过程中虽有责任划分但往往由于管理条件限制导致责任成本的执行和考核不能落实，因此在信息化管理中应对整个项目的经济生命期内各个环节的责任成本予以明确界定，使项目的各个成本核算和控制能围绕目标的实现来运作，最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。

3 .结语

企业规模在不断壮大中，能否做到多少程度的信息资源流畅是判断这家公司是否摆脱粗放式开发管理的关键。通过对项目进行科学规划和管理，在信息化管理过程中做到规范业务流程，加快了信息传递速度，提高资金使用率，降低经营风险，大大提高了企业决策者对项目单位成本的控制力度，提高项目管理水平。

信息化项目管理篇（8）

一、项目管理现状

通信施工企业面临着日趋激烈的国内和国际市场竞争。很多企业开始推行国内外施工企业普遍采用的施工项目管理体制，以打破原有施工组织的僵化模式，通过项目管理机构的设置，责权利的合理划分，管理方式及利益分配等方面的变化，实现企业由刚性僵化到弹性灵活的变革，提高企业的应变能力和竞争能力。

由于通信行业的特殊性，通信施工企业推行项目管理信息化起步晚，实施力度不平衡，与市场形势的发展需要还存在一定的差距，因此还需要不断深化企业改革，进一步加强施工项目的科学管理，改善经营管理体制，以适应市场经济的需要。长期以来，通信工程建设领城的计算机应用系统多是针对不同专业、不同地区、不同时期、不同应用和项目的不同实施阶段而设计的专用系统，由于不同的数据格式、不同的信息服务能力、不同的体系结构引起的异质现象的存在，系统规范无从谈起。

二、通信工程建设信息管理

项目管理的重要部分是信息管理，尤其是较大型的通信工程项目的启动、规划、实施等项目生命周期的展开，与项目有关的合同、图纸、报告、文件、照片、音像、模型等各种各类纸介质和非纸介质信息会层出不穷地产生，项目信息的管理就变得越来越重要。

项目的管理包括：

（1）进度管理。系统运用负荷点数管理思想衡量进度状况。与Project 2000、P3等进度管理软件预设接口。按工程结构分解合同费用，结合施工进度形成公司、项目部等不同级别的成本进度计划。

（2）成本管理。挂接不同的概预算软件，可自由定义取费模板，可根据市场变化维护人、材、机等成本要素价格。

（3）质量管理。系统建立质量目标及分解体系，设定关键技术指标，根据进度计划自动形成质量计划，动态反映工程质量及文件包管理状况。建立质量管理评价体系，质量管理评价模型参数化，评价指标数据化。

（4）安全管理。包括安全目标、安全计划、安全过程控制、安全分析等功能。系统贯彻ISO18000及ISO14000管理思想，强化安全预测及过程控制。将安全总体目标分解到可控制的作业包，实现了安全过程控制标准化、数据化，达到了对安全管理的量化评定。

要使工程建设全过程管理信息系统充分、有效地发挥其应用作用，必须将系统的分析、设计和构建纳入到一个大的集成框架中，统一管理，统一开发，针对其服务对象的业务特点，综合处理好各方面关系，形成一个既可按常规依次出入，又能突破性地直接选取操作对象的开放型结构。

三、规范化的信息系统的组建

1.建立规范的流程。高效率的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。原有通信施工企业的组织机构的设置大多采用公司（工程局）、工程段（工程处）、施工队等多层次的组织形式，存在管理层次多，业务部门接口复杂，流程繁杂，效率低的缺点。因此，在推行项目管理过程中，必须根据市场的需要和公司施工的具体情况，转变公司的组织形式，采用扁平化的管理结构，流程再造，实现公司对项目的直接管理。

2.硬件部分。信息系统的主要组成部分是计算机，主要特点是计算机内储存有组织的处理信息的程序，输入数据，运行这些程序便可得到所需要的信息。建立数据库，通信数据模块是信息管理基本部分。但也是发展最迅速，变化最快的一个组成部分，因为它最能体现现在通信技术的发展步伐。

3.软件部分。一般项目信息管理应包括以下基本模块：项目数据库，项目通信及数据管理模块，系统管理模块，招投标模块，质量控制模块，进度资源控制模块，费用控制模块，财务管理模块，物资管理模块，档案资料管理模块等等。项目通信及数据管理模块的主要功能是数据通信和数据管理，是MIS系统的技术基础——通信技术和数据库技术的集成。

四、系统规范的设计和实现

1.数据库设计。数据库系统是管理信息系统的心脏和基本支撑环境，其设计是系统的关键。项目管理信息系统的数据库应采用双层双库结构。本模型可以有效地减轻网络负荷，减少产生锁死的概率，提高系统效率和并发性。

2. 标准化、规范化。系统的各部分都应采用统一的操作方式和界面；采用相同的技术标准（如操作系统、网络协议等）；具有标准的信息接口，能够实现信息的无缝传递。

3.易用性。界面友好，操作灵活自由，易学易用；用户应能随时获得在线帮助，使用起来得心应手。

4. 较强的通用性。系统应能适就于不同专业、不同地区、不同时期、不同项目的不同实施阶段，因此，建设项目各项业务中多变的部分不应固化在程序的计算逻辑中，而应由客户根据实际情况进行设定；还应允许用户自定义查询条件，查询和导出合二为一。

5.高度的安全性与可靠性

1）数据可靠。根据管理和操作规程的播要，设置各种访问级别、权限和口令，提供数据锁定、隐藏和备份功能，保证数据的安全性、完整性和一致性。

2）运行可靠。结合上述数据安全措施，加上误操作识别和保护提示，保证系统安全可靠运行。

信息系统简化和规范化业务流程，使接口明确，拓宽了管理人员的业务范围；在系统开发过程中，管理人员将业务与信息系统结合，既加深了对业务流程间的理解，也丰富了信息管理知识，为公司提高管理层次奠定了基础。

五、结语。通信工程建设全过程管理信息系统的规范，目标是达到开放化、通用化、工具化。这是一项困难但又富有实际意义的工作。本文中初步研究了管理信息系统的组成和技术基础，而要完成这样一个庞大系统的构建，并进行规范化，还有许多研究和开发工作要做。

参考文献：

信息化项目管理篇（9）

在信息技术的发展下，企业的很多工作都被新兴技术的应用和操作替代。通信行业作为我国关乎经济发展和民生的产业，在此领域中也广泛使用了信息技术，尤其是在通信工程的建设过程中，信息技术的使用发挥了很大的作用，在社会不断进步下，大众对通信资源的需求量正在不断提升，这让我国的通信工程的建设规模不断扩大与增多。通信工程的建设是一项十分复杂的工作，其中涉及到很多方面的专业知识和施工环节，在施工中尤其要注意工程的质量问题，这样才能够保障通信工程投入使用之后稳定运行，使其能够为人们提供更高质量的通信服务。因此，对通信工程建设项目质量管理的信息化进行分析有一定现实意义。

1通信工程建设项目特点

在信息技术的发展下，通信工程项目得到了蓬勃发展。通信工程的建设能够为更多的人们带去通信服务，使工作和生活更加便利。通信工程项目内容很多，其中涉及到的领域范围也很广泛，比如城市的街道、住宅区，还有三川、河流和草原等都有。因为通信工程项目的建设环境极为复杂，施工之中经常会有高空作业、材料运输等这些繁杂的工作，这样就让施工中的风险很大。同时通信工程的建设过程中流动性也很大，人员分散，施工中所涉及到的交流对象也很多，个人素质良莠不齐，加上在野外施工受到天气因素的影响很大，这方面会影响到通信工程是否可以顺利实施，尤其是在极端天气逐渐增多的当下。比如夏季高温和连续性的大雨，以及冬天冰冻和大雪天气等。这些因素都会让工程施工增加难度，从而让通信工程建设质量的工作难度加大。为了保障通信工程的建设质量，就需要在项目建设中有效使用通信技术，从而做好质量管理工作，提升通信工程质量，使其在投入使用之后可以正常有序地运行，在此基础上为人们提供更高水平的通信质量。

2通信工程建设项目质量管理的信息化意义

随着社会的不断发展，通信工程的建设数量逐渐增多。通信工程在建设中是一个复杂的过程，其中包含了很多管理质量信息，这些关键且繁杂的信息依靠人工管理是无法完成的。因此，需要使用信息技术对这些工程数据的整理提供支撑，信息技术为通信工程的建设质量管理工作带去了很大的利益，让日常管理工作更加高效，对于通信工程而言，质量管理的信息化意义体现在下面几点：

2.1质量管理更加精准和及时

和传统的人工模式相比，信息技术的最大特点在于精准和及时。将信息技术使用在通信工程的质量管理中，可以避免人工操作过程中存在的疏漏，更为关键的是节省大量时间，让实际工作的效率有效的提升。传统工作中，对书的总结和整理一般都是靠人力进行的，既浪费时间和精力，又影响通信工程建设进度。而经过对信息技术的使用，让通信工程建设项目质量管理信息化，可以让质量管理工作更加精准和及时。经过技术的使用及时发现会影响工程质量的因素，并且实施有效的措施进行处理和解决，在此基础上保障通信工程质量管理工作的有序实施。

2.2提升质量管理水平

信息技术与信息管理对一个工程是否顺利建设有很大的影响，其中取决于信息管理系统功能是否全面和强大。经过对信息技术的使用，让通信工程的质量管理工作信息化，经过对计算机信息处理能力和数据传输能力，能够把企业在工程质量安全的多种内容的信息进行综合化整理，进而为管理人员提供可靠的信息。这样不仅可以降低成本，促进工程质量管理水平的提升。让质量管理工作信息化、简单化，让问题的解决及时化，从而有效提高质量管理工作的效率和水平。

2.3分析原有数据参数

通信工程的建设是一个逐渐完善的过程，这是对原有工程的分析和总结。而经过对信息技术的使用，可以为通信工程中的数据分析工作提供技术上的支撑，让分析过程之中的问题更加明确直观，同时也让分析结果更加容易理解，让质量管理人员的工作更加便利。只有把大量数据资料信息化，才可以便于提取工作，让质量管理工作过程更加简单，实现及时有效地分析。经过对原有数据的深入分析，总结出更好的方式，解决之前的不足，以此提高通信工程质量管理工作效率，保障工程质量，使其在投入运行之后的寿命更长。

3通信工程建设项目质量管理信息化

在信息技术与社会经济的发展下，我国通信行业进入了高速发展时期。在通信工程项目建设中，质量管理是十分重要的一项工作，其能够保障通信工程建设中每个环节的施工质量，在通信工程的质量管理信息化中，使用到的信息技术有很多，不同的信息技术发挥的作用都是不同的，并且可以使用在不同的质量管理环节中。通信工程质量管理中，信息化技术及其实际运用如下：

3.1BIM技术

这项技术是将通信工程中各种信息数据当作模型基础，经过对工程模型的建设，使用数据信息仿真模拟工程所有的真实信息。把BIM技术使用在通信工程中，可以有效开展项目质量管理工作。可以帮助各个专业之间相互协调，以此来控制设计过程中的一些疏漏。可以提前提供三维设计，让业主方可以更加精准地表达出工程质量要求，比如通信工程中所使用的材料设备等，以此便于各方进行质量管理工作。经过图纸数字化，可以精准迅速地获得建筑构件特征信息，比如杆塔的布置或者是设备预留孔洞等，以此来便于现场及时下达指令。使用BIM模型与施工方案做虚拟环境数据的集成，以此对工程项目可建设性做仿真实验，从而在施工之前就可以发现质量问题。

3.2大数据技术的应用

大数据技术可以在海量与复杂的数据中迅速提取中有价值信息的技术，有着体量大、数据种类复杂和数据处理速度快等相关方面的特点。其中的关键技术主要包含了数据收集、数据预处理和数据保存等。通信工程建设项目的跨度一般都很大，施工程序很多，其中所涉及的责任主体和单位也比较多，质量受到影响的因素也很多，任何一个环节的疏漏都极有可能对工程质量形成影响。而经过对大数据技术的使用，可以加强工程建设中信息共享与管理联动信息交流，这是控制工程质量的关键技术。并且经过对采集的大数据做科学分析，有效掌握所有项目中存在的质量问题，让企业可以针对性进行质量管理工作，彻底解决影响质量的问题，从而提升工程质量管理工作水平。3.3智能化与移动通讯技术的使用所谓智能化，主要是指现代通信和信息技术、计算机技术集成的，针对某个方面的应用。把智能穿戴设备、手持智能终端与监测设备等使用在通信工程建设中，可以有效提升施工质量和效率，从而减少风险。移动通讯，主要是指沟通移动用户与固定用户之间，或者是用户之间的通信方式。在通信工程建设现场构建互联网基础设施，有效使用无线网络与移动终端，可以让工程现场与企业管理相互联系。比如施工现场项目精力和质量管理人员在进行管理工作时，把使用移动终端拍摄的现场照片与数据按时传输到工程信息管理平台上。而不在现场的工作人员经过后台可以及时了解项目建设情况，并且监督项目经理与质量管理人的工作情况。施工现场质量管理人员经过移动终端，也可以在信息管理平台上获得想要的信息。

3.4云计算和物联网技术的运用

信息化项目管理篇（10）

中图分类号：TL372文献标识码： A

1.引言

近几年，随着信息通信技术在企业的深化应用，不断加强了信息通信项目建设的步伐，然而在建设的同时，也或多或少存在了不少问题，主要表现在以下三个方面的问题：（1）项目管理意识不强、责任不明确，是造成项目管理不可控的首要原因；（2）项目建设阶段性目标不明确，是造成项目管理不可控的直接原因。对于项目管理往往只初定一个大致的开竣工时间，对于项目的具体管理过程无详细的里程碑计划，使得项目建设进度较慢，不能及时发现问题处理问题，对于不得已竣工的项目只能草草竣工，而可以暂缓的项目则一拖再拖。（3）项目实施过程疏于管控，尤其表现在对施工单位的过程管控，往往由于疏于对过程进行管控，造成重要环节隐蔽工程存在或多或少的隐患，达不到项目建设预计的效果。为了彻底解决上述存在的问题，梳理项目管理流程，通过在项目管理中引入项目主人制，运用PDCA管理法，明确了项目管理的责任目标，避免了项目管理的盲目性，从而不仅能保证项目能够如期甚至提前圆满完工。

2．PDCA管理法简述

PDCA （PDCA循环）是最早由美国质量管理专家戴明提出来的 ，它是由英文单词Plan(计划)、Do(实施)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母构成。目前被广泛应用于工程项目的管理中，使工程项目按照计划阶段、实施阶段、检查阶段、处理阶段循序渐进。

信通项目全过程规范管理范围主要是对信息通信项目进行管理，结合本单位实际情况制定项目管理规章制度、管理流程，落实项目管理责任人，明确项目管理职责，建立里程碑计划且严格执行，在实施过程中运用PDCA（计划（plan）-实施（do）-检查（check）-处理（action））管理法，对立项、设计、实施、验收、决算办理各环节进行管理。

3．信息通信项目建设全过程规范化主要流程说明

3.1 信息通信项目管理流程制定

公司依据相关项目管理办法，结合信息通信项目自身特点和要求制定适合自身的项目管理流程图，明确项目管理每阶段工作任务。同时为每项目设立项目主人，由项目主人从项目的立项开始直至项目的竣工验收及决算办理，至始至终对其全权负责。为了便于对项目的管理，在每年初对本年度项目进行全面梳理，从项目立项开始，信通公司就指派项目主人，并以公司内部文件形式，进一步对项目主人进行明确，确保项目有人所管，人对项目负责。

在项目实施过程中，以里程碑计划为项目节点依据，在管理流程中运用PDCA（计划（plan）-实施（do）-检查（check）-处理（action））管理法，对立项、设计、实施、验收、决算办理各环节进行管理，重点对实施、验收环节进行管理。

3.2工程准备阶段

工程准备阶段主要包括项目的申报以及里程碑计划的制定。自项目申报开始，即为项目设立项目主人，由项目主人组织对项目进行申报，根据项目的性质，分别由各负责人提供申报资料以及对项目的可行性进行内部论证及内审，在这其中包括对项目可行性研究报告和实施方案的论证及内审。项目申报阶段需要生产班组的配合，主要是对项目上报内容的收集，使上报的项目真正做到解决生产中的实际问题，最大作用发挥其效益。

其次为里程碑计划的制定，即为PDCA（计划（plan）-实施（do）-检查（check）-处理（action））P的开始。一旦立项之后，就必须结合公司年度物资、施工招标计划以及根据公司年度综合计划的要求，编制内容详实的项目里程碑计划，这一计划的提交，使项目主人明确哪个阶段该做哪些事情。主要包括工程准备阶段（施工招标、设备招标），工程实施阶段（合同签订、开工、实施），工程验收阶段（竣工验收、结算、决算）。

3.3 项目实施阶段

按照里程碑计划（plan），严格进行实施（do）。项目主人作为项目管理责任人，需要严格控制遵守每个节点的时间，物资、施工招标上报、施工组织等等，对实施过程进行全程跟踪。由于受外部因素的影响，严格能够按照里程碑计划执行的不多，但以不突破里程碑计划为准则，对计划进行及时的调整。因此在实施过程注意对各进度的管控，尤其对施工过程的管控，时刻了解施工进度。每月定时编制里程碑计划实施情况报表，对实施情况进行分析，在必要情况下积极组织开展施工协调会，对已发生影响进度的问题积极处理，预防可能发生的问题。

强化中间检查（check），确保工程进度和质量。项目主人可以通过检查项目进度的执行情况，设计、物资采购等方面，通过与里程碑计划进行比对，看是否存在滞后现象，及时分析原因及采取行之有效的弥补措施。在项目施工过程中，根据项目特点，加强对施工过程中隐蔽工程的检查，形成分体工程完工一个验收一个，发现问题即查即改，将隐患消除在施工中。

及时处理（action）存在问题，确保工程圆满完工。在项目管理中，项目主人通过对中间环节的关注和检查，施工质量、过程文档等，发现诸多问题，这势必是一个好的开始，但任何问题都需要一个闭环，因此及时果断的对存在问题进行处理，消除和减少各种不利因素对工程的影响。

3.4 项目验收完结阶段

项目验收虽然为项目的完结阶段，但是项目验收主要是对施工单位施工的质量进行质量检查，因此在施工单位提交验收申请之时，项目管理部门必须根据项目建设的内容编制符合实际情况的现场验收大纲，在组织项目验收时，进行一一核查验收，对不满足建设要求的环节，在验收完毕之后下达验收会议纪要，责令施工单位按期进行整改，整改完毕后进行复查,使PDCA周而复始逐渐改善工程质量，达到预期要求最终竣工。随后项目主人按要求完成相应的结算、转资、决算办理，至此完成项目管理工作。

4、结语

项目管理是一项纷繁复杂的工作，信息通信项目建设也亦如此，通过引入项目主人制，落实项目管理职责，在项目建设中使PDCA管理贯彻之中，通过每一次循环不断发现问题、处理问题，实现了项目的可能、能控、在控，确保信息通信项目按计划、高标准、高质量地圆满完成。

信息化项目管理篇（11）

随着信息时代的到来，信息已经成为一种重要的资源应用于社会生产中，有效实现了我国现代化和信息化建设。目前，大部分企业在实际生产经营过程中，往往出现产出和投资差距大的情况，企业要想实现自身的长远发展，必须要强化自身的信息化建设，利用有限的资源实现项目管理的信息化，从而提高自身的管理水平，增强核心竞争力，推动自身的信息化建设。

1企业信息化项目管理概述

项目管理主要是在特定的质量水准、范围、预算以及时间限定内，通过工具、技能以及知识来管理项目活动，确保特定产品与服务的成功交付。项目管理包含整合管理、合同与采购、人力资源管理、质量控制、成本管理、时间管理以及范围管理等内容，其受成本、时间和范围三方面的影响，因此需要在这三个方面之间进行权衡。对于信息化项目而言，其特点主要体现在四个方面：一是难以量化目标。在对开发项目加以定制时，往往缺乏量化的具体指标，仅仅只存在指导性目标，如时间成本和人力成本减少多少等。这样会对项目目标的理解产生一定的偏差，模糊项目任务的边界，难以确定验收标准，影对项目验收阶段产生严重影响[1]。二是管理过程与实施过程具有较高的融合度。就信息化项目而言，其推进过程主要是对企业原有管理模式过程进行深入了解，并合理评价该模式，从而有效变更企业管理模式，实现企业项目管理的信息化。三是受资源约束影响大。信息化项目具有较强的技术性，深受成本、时间资源和人力资源的影响，并且成员的稳定性、能力、责任心以及结构等直接决定了项目的质量和成功。四是需求变更快。在进行信息化项目管理时，其虽进行了可行性研究以及系统规划，对技术规范书进行了明确规定，但是由于企业难以深入理解系统，需求不断变更，导致项目费用与进度、文档、界面和程序等不断更改。

2企业信息化项目管理对项目成功的影响

企业在进行信息化项目管理的过程中，项目成功的因素受以下几方面的影响。

2.1是管理理念的影响

目前部分企业在开展信息化项目管理工作时，多采用行政管理的方式，导致管理方法缺乏合理性与科学性，影响管理的质量与水平，难以保证项目的质量、进度和预算。基于这种情况，企业在信息化管理过程中应树立先进的管理理念，对项目管理技术进行正确应用，并科学论证项目的成本预算和进度，从而有效预防项目风险，提高项目质量，实现项目的信息化管理。

2.2管理人员的影响

对于企业的信息化项目管理而言，人才是保证项目成功的重要因素。如果企业难以大力培养信息化管理人才，在开展信息化项目管理工作时将会处于被动情况，缺乏管理人才[2]。因此企业必须要有目的性和针对性培养信息化管理人才，强化人才输入，有效保证信息化项目管理的成功。

2.3管理方案的影响

企业与项目实施单位在控制资源时，其处于不对等的位置，由于市场竞争以及业务管理的需求，项目实施单位具备较多的高素质人才（IT技术人才和项目管理人才），并且其信息资料优于企业。企业在实际管理过程中处于劣势，难以对项目主动权加以掌握，在项目实施、合同谈判和方案制定等方面处于被动状态。因此企业必须要做好前期调研工作，对信息技术发展情况进行及时了解，明确项目管理的业务需求，保证管理方案和实施规划的合理性，确保企业在选择承包商、谈判合同以及实施项目等方面更为顺利。

2.4项目实施单位的影响

企业在对合同和招标书进行签订时，往往对项目实施单位的项目管理要求加以忽视，导致项目实施方案缺乏有效性。因此项目实施工程中应科学管理现场组织，设置具有专业管理知识的项目经理，在更换项目经理时应经过业主的同意，并要求网络管理师、软件开发师以及系统分析师等常驻现场，提高管理的水平[3]。如果合同和标书签订时缺乏周全的考量，企业在合同执行期间会处于被动状况，难以对项目实施单位的支持加以确定，因此项目实施单位对信息化项目管理具有一定的影响。

2.5后期运维团队的影响

信息系统在实际运用管理过程中往往会存在一些问题，对运维保障加以忽视，导致系统难以安全稳定的运行，影响项目的信息化管理。因此在实施完成信息化项目之后，企业应建立长效的运维团队，对系统运行的安全性和可靠性加以有效保障，并对其进行恰当改进，从而促进企业信息化项目管理水平的提高，实现企业的可持续发展。

3结束语

综上所述，企业信息化项目管理作为一项系统而复杂的工程，其受管理理念，管理人员、管理方案、项目实施单位以及后期运维团队等方面的影响。企业在开展信息化项目管理工作时，应树立科学的管理理念，采用合理的管理人员，强化管理人员专业知识和技能的培训，有效组建后期运维团队，从而保证信息系统安全稳定的运行，提高信息化管理水平，实现企业的信息化建设。

参考文献

[1]刘衍青.企业信息化项目管理的困惑与对策[J].信息通信,2013,05:145-146.