家居建材团购活动大全11篇

家居建材团购活动篇（1）

销售额是刘先生面临的直接压力。家居卖场的日渐式微、消费主体的变化、营销模式的颠覆等外部条件叠加在一起时，最后传导并影响了终端消费。

身为北京玉泉营居然之家某家居品牌专卖店的负责人，进入2013年以来，刘先生的销售压力明显加大。按往常的惯例，节假日的促销会掀起一轮销售高峰，或至少客流量有足够的保证。

但新的家居业态模式，正以不可逆转的潮流迅速分食、瓦解着传统家居卖场。客流量明显减少，成为销售下降的直接诱因。做过调查分析之后，刘先生发现，集采模式、电商模式是家居卖场最大的“敌人”之一。

家居卖场的跟风扩张、恶性竞争，成为家居企业亏损的另一推手。有数据显示，目前国内家具规模以上卖场总面积已经超过了5000万平方米， 50%的卖场面积属于过剩。出租率下降、招商困难、租金难收等问题，已成为全国各大建材家居卖场无法回避的现实。

摆在传统家居卖场前的只有一种路径，颠覆旧模式，用创新重新激活市场。和其他行业相比，家居卖场的创新惰性明显，当其他行业早已电商化，或通过跨界整合寻求突破时，家居卖场仍在因循守旧。

“留给家居卖场的时日不多，似乎只有一公里，就能看到他们的结局。在仅有的一公里范围之内，如何自救与创新，对家居卖场的影响至关重要。家居卖场之所以出现今天的局面，是创新乏力。”一位家居行业资深人士如是说。

家居卖场亏损和调控无关

站在行业的角度观察，刘先生的困惑并不突兀。

数据显示，2012年全国规模以上建材家居卖场全年累计销售额12467亿元，同比下降2.46%。

2012年似乎是中国家居卖场的分水岭，一批知名、大型家居卖场或退出市场，或倒闭关店。

2012年9月，家得宝正式关闭在中国内地市场仅余的7家大型家居建材零售商店，全线退出中国内地市场；

2012年1月，曾经号称是“中国最大家居建材超市”的东方家园在国内的多家门店停业，并传出“破产”传闻。

北京市场上，从2012年8月到2013年3月，共计约12家各类家居建材卖场宣布关闭；

除此以外，沈阳、成都、重庆等地相继在2012年就已曝出家居卖场关店、撤店等事件。

有媒体报道，2012年上半年国内家居销售额与2011年同期相比下滑35%，绝大多数卖场上半年营收只能达到全年业绩指标的1/5，经营成本却在攀升。

其实，家居卖场在过去十几年始终处于高速增长的好日子。北京市场协会家居市场分会秘书长刘晨曾对媒体表示，家居建材行业10多年维持20%～30%的年增长率不变，即便在金融危机之后仍一度自诩为“朝阳行业”，家居卖场也从未停止过“膨胀”。

持续增长的态势推高了行业的盲从和跟风，从而掩盖了隐患。来自中国家具协会的统计数据显示，按行业标准1万平方米年销售1亿元来计算，2011年家具建材行业规模以上卖场实现年销售额约2000亿元。也就是说，规模以上家居卖场2000万平方米就能够满足市场需求，而目前国内家居卖场的总面积已超过5000万平方米。

家居卖场扩张过快，成为行业亏损的诱因之一，但一个不得不说的现象是，面对市场的多变，以及基于电子商务对商业模式的影响，家居卖场行动迟滞。

经营成本过高、扩张过快、家居电商挑战传统卖场模式、缺少创新，是家居卖场亏损的关键词。

随着家居卖场倒闭关店或企业撤柜现象频发，有业内人士认为，房地产市场调控政策影响了家居行业，再加上之前的家居卖场扩张过快，因此行业出现亏损。

这一观点显然有失偏颇。仔细分析，在电子商务快速发展的十几年时间，家居卖场的转型和创新速度最慢，远远落后于其他行业。因此，遇到市场变化而无应变能力，必然导致与市场脱节。

事实上，房地产市场调控政策的影响微乎其微，将家居卖场的亏损归罪于调控似乎有逃避责任之嫌。换句话说，即使调控政策不存在，家居卖场的亏损仍会出现，只是时间可能会延后。

基于互联网、基于IT技术，在所有的商业模式、营销模式都会改变的情况下，家居卖场不可能独善其身。留给家居卖场被迫转型的时间已不多了。

如果说家居卖场还有最后一公里的自救里程，那么最后一公里的自救路径必须要依托于电子商务，依托于IT信息技术。

被分食的客流

刘先生对家居类电子商务的诱惑力有亲身的体会。“你们有网购吗，能在网上买你们的产品吗？如果能买的话，网上的价格、产品质量和实体店一样吗？”这是在刘先生的实体店时，大多数消费者都会询问的一个共性问题。

家居电商、线下团购（实体与线上结合），成为分食家居卖场消费者的两股重要力量。这两种方式，正成为越来越多的消费者购买家居建材时的首选。

5月18日下午，北京大兴区校长大厦一楼举办了一场家居建材团购说明会。

“我不知道这家团购网站是如何获取我的信息的，他们给我发短信告之有一场团购活动，因为马上要装修，所以就过来看看。遇到好的产品而且价格很合适，就会考虑下订单。如果去家居卖场，需要耗费大量的时间和精力，最主要的是价格不如团购优惠力度大。”消费者王先生对记者如是说。

打动王先生的主要原因是团购价格。除此之外，能和小区原本陌生的邻居，或者和陌生的网友，通过团购活动走到一起，既能相互交流经验和心得，还能信息共享，购买物美价廉的产品。这种想法颇具代表性，而传统家居卖场之前很少有这种做法。

刘先生观察发现，线下团购对用户的吸附力远超过在实体店购买的概率。多品类、集中价格优势对消费者来说是最大的杀伤力。线下团购活动之前，消费者可以通过互联网及多种载体，了解相关产品的质量、信誉、口碑等，甚至可以到实体店去体验，然后通过团购下单。

以家居电商出名的齐家网，线下团购活动在业内已有一定的影响力。线上和线下融合的方式，是齐家网推动业务模式的主要方法。

基于家居电子商务的创新，另一快速兴起的家居类电子商务平台美乐乐家居网正是通过打造线下实体店，以最优质的服务和优惠的价格，吸引了消费者的眼球。

“美乐乐开创了实体店和网店价格统一的模式。消费者可以在实体店体验，并可以当场下订单，如果不满意，在规定期限内还可以撤单退货。或者，如果消费者想更换其他产品，在未送货的前提下，只需要在网络平台上做些更改，就可以满足消费者的需求。”美乐乐CEO高杨说。

在上述5月18日的团购活动中，记者调查采访中了解到，超七成的消费者在购买家居产品之前，会借助电子商务平台挑选自己喜欢的品类和款式。即使最终会选择在实体店购买，消费者也习惯性地借助网络进行比价，并对产品性能、质量、售后服务等进行对比。通过电子商务平台比价格、比质量、比产品、比服务，是目前消费者在购物时的一项基本常识。

“其实我更喜欢到实体店去看实物，然后在家里下单购买。这种做法的好处在于，免除我对选购商品色差、质量、外观设计的担心，重要的是售后服务有保证。遇到问题，可以通过网终平台沟通。我去过美乐乐的大兴实体店看过，而且当场下单做了采购。”活动现场，一位杨女士表示。

在刘先生看来，随着购物人群的变化，家居卖场传统的模式必然要创新，否则未来的市场可能会越来越窄。

70后、80后正成为市场的主导力量，这些群体对互联网的使用深度和广度，正深刻影响并改变着他们的生活方式。网购，已成为这些群体最重要的购买渠道之一。尤其是80后、90后，他们对互联网、手机平台提供的各种信息，正处于前所未有的接受程度。

“有些时候，吸引消费者的方法并不一定是最低的价格，而是充分调动他们的参与感和互动性，让他们在整个活动中能得到乐趣。每一位消费者都希望在购物的时候有一种成就感，这种成就感包括很好的产品和最合适的价格，而家居电商平台和线下团购活动，则能满足他们的要求。比如美乐乐网站，拥有明显的价格优势，在保证质量、价格和服务的前提下，他们对人流的分食起到了决定性作用。”刘先生说。

挑战传统家居卖场的底线

5月17日，北京海淀区的张先生接到了一条短信，内容是百强家具针对新小区用户举办团购专场，有专车在指定地点接送，而且直接到百强家具工厂参观、选购。

“我每天都能接到类似的短信，要么参加团购活动，要么直接去工厂参观，这在过去是不可能发生的事情。”张先生说。

在这件事背后，有更多的家居卖场、生产企业正在紧盯着团购这种模式，尤其是生产企业，它们试图直接与消费者达成交易，来减少家居卖场的中间环节。

百强家具一位内部人士直言不讳：我们更愿意通过其他方式获取新小区用户的信息，直接和小区用户联系，可以带他们到工厂参观、签订采购意向单。一来让他们参观工厂，能直观地感受产品质量，二来能让消费者以较低的价格购买，就相当于我们减少了进店费和工人支出。所以，现在线下团购很火爆，而线下团购和家居电商越是火爆，表明传统家居卖场分流的客户就越多。

如果从横向对比，影响传统家居卖场的包括线下团购和家居电商；如果从纵向对比，由于组织主体的不同，线下团购又分为：家居卖场式团购、生产厂家式团购、家居电商式团购、民间自发式团购和专业团购网站等。

多元化的销售模式和渠道，正在挑战传统家居卖场的底线――销售额和客流量的双降。

在刘先生看来，传统家居卖场好像病入膏肓的老人，需要新鲜的血液，需要大胆的创新才能挽救。否则，在最后一公里的路上狂奔之后，仍可能一无所获。

客观地分析，家居卖场出现今天的局面，并非完全是由家居卖场扩张所致的。从中国家具业现状分析，集中度低、缺少品牌、盈利能力弱、生产效率低等是中国家具业存在的问题。如果不解决这些问题，无论家居卖场怎样的创新，仍然会存在家居卖场亏损、市场售价高但家居企业盈利少的现象。

家居建材团购活动篇（2）

2007年，国外建材超市基本在稳定中发展。除了建材超市业的龙头老大百安居深陷欠款风波，影响了其在中国的整体形象和扩张速度外，其他国外建材超市均取得了不错的发展。家得宝收购家世界12家建材超市分店的整合工作顺利完成，同时，其在中国六大城市的所有分店于8月下旬同步开业。瑞典宜家在上海、北京开店的基础上，2007年已将触角伸向南京、浦东等大中城市，它所倡导的平民化的经营理念，完全彻底的成本意识，人性化的营销模式和精明独到的品牌化战略正在倍受市场青睐。法国乐华梅兰是世界排名第四的家居巨头，已在大陆开设2家分店，去年北京大郊亭店宣布开业，此举标志着乐华梅兰已完成在大陆市场的研磨阶段，为其下一步的发展打下了基础。

而国内建材超市却依然处于较为低迷和艰难的阶段。东方家园是东方集团全面引进美国家居货栈的经营理念和管理模式投资开办的全国连锁型大型仓储式建材超市，目前在16个大城市拥有26家分店，但总体经营业绩不佳，2006年，东方家园沈阳明华店甚至被乐购集团收购改做百货。天津家世界在转让给家得宝12家店以后，其一部分店在2007年易主华润，成为华润在各地的分店。国内其他建材超市的经营状况更只能用惨淡来形容。

建材超市业态进驻中国大陆已经10年，目前在全国各地拥有数量在150家左右，其销售业绩只占整个市场份额的5%左右。其根本原因一是还不能完全适合中国大陆的国情，二是本土招商制市场的强烈冲击。建材超市要想在今后有更大的发展，还面临不小的阻力，有待于寻找新的突破。

总部经济理念尚待全面拓展

2007年，建材市场业打造总部经济的行动亮点纷呈。年初，上海•国际家居总部基地奠基，这是一家位于上海宝山区长逸路的重点建设项目；7月份，广东佛山•中国陶瓷城二期项目被定为“中国陶瓷产业总部基地”，该项目成为当地政府打造佛山陶瓷总部经济的第一个落地项目；11月初，全国工商联家具装饰业协会和武汉市政府在武汉联合，建立武汉•中国建材家居总部基地，并选址在武汉华中建材家居采购中心；重庆聚信国际建材城为倡导总部经济，投资500万元进行市场设计，以引导和吸引著名建材品牌入驻，为建立总部经济进行前期准备；广东汕头国瑞建材家居博览中心，适时提出了“以经营建材家居为主，整合相关产业链，配套各项购物中心的功能服务”的主旨，积极倡导总部经济概念……

所谓总部经济，是指某区域以特有的资源优势吸引企业将总部在该区域集群布局，而将生产制造基地布局在有比较优势的其他地区，从而使企业价值链与区域资源实现最优空间组合。其实早在前些年，许多规模性市场和品牌型市场就在此进行了大胆的尝试和创新。西安大明宫建材市场立足西安，辐射全省及西北地区的经营意识；新疆华凌集团依托华凌市场的优势，集合品牌，开拓两疆、辐射中西亚地区的经营战略；红星美凯龙倡导的“名牌捆绑”“市场负全责”的经营理念；天津环渤海市场的“集成展卖”“名牌集聚”经营谋略等都是在总部经济的意识和理念上运作的。

总部经济在建材流通业尚属一个全新的理念。在市场经济日益发展的今天，倡导总部经济已成为大势所趋。但总部经济的理念、内涵以及其特定的要求，还需要从事建材流通业的领导者们的认真学习，深刻领会其精髓要义，以便根据当地的实际情况，有针对性地加以实施。

品牌市场加快连锁扩张强化联盟合作

2007年，是全国著名品牌建材市场继续推进连锁，强化联盟，高速扩张的一年。

在推进连锁方面，红星•美凯龙继续扩张，到2007年底，红星美凯龙已达到38家连锁店面，总营业规模在250万平方米，并与宜家、麦德龙、百安居、沃尔玛这些国际连锁业巨头广泛结盟。北京居然之家是继红星•美凯龙之后大力实施连锁的一匹黑马，虽然2006年北进沈阳遭遇封堵，但其扩张步伐并没有因此而放缓。去年，居然之家规划的郑州、哈尔滨、济南、呼和浩特等城市的连锁陆续开工建设，进展较为顺利。南京金盛在南京建立10家店的基础上，2006年又进驻北京、天津，开始谋划在异地开店的打算。北京集美家居在对外连锁扩张上也迈出实质性一步，于2006年10月份在河北廊坊开出第一家连锁分店，这昭示着北京建材家居市场的进一步异地扩张。

2007年3月，中国建筑装饰材料市场信息网在南京举办第11届中国建材市场发展年会，会议的主题是研讨中国装饰建材市场的联盟建设问题。这次会议不仅理顺了思路，明确了联盟的方向和目标，同时也加快了各地市场联盟、联合的步伐。4月5日，由天津市房地产业协会、天津市交易市场协会和天津环渤海金岸集团共同组建的国内首家房地产建材市场采购联盟在天津成立。联盟的建立，成为房地产企业与建材供应企业直接对话的一个平台。通过联盟的方式进行建材产品采购既可减少采购成本，又可实现直接快捷供货。之后，福建省石材出口企业营销联盟和华厦陶瓷产业联盟分别于8月份、12月份在福建厦门和广东佛山成立。而其他地方的建材产业联盟也在酝酿之中。

分析2007年建材市场联盟的形式。一是强强联合，实现优势互补，共存共荣。二是强弱联合，一般采取并购、转让的方式，扩张大企业的竞争实力，实现小市场的盘活。三是弱弱联合，形成一个新的联合体，以求共同的发展。四是本行业与外行业的联合，实现跨行业经营、多元化发展的战略。五是进行产业链的联合，形成产供销、科工贸一体化的发展格局。无论何种联盟、联合形式，都体现了市场经济的需求，体现了经济规律的作用。这种联合和联盟，促进了市场的进一步调整、融合，促进了市场新的经济体系建立，于整个市场的发展是有利的。

市场营销方式异彩纷呈

2007年，装饰建材市场的营销理念得到进一步提升，创新意识和创新理论进一步贯穿到市场营销的全过程，较为突出的是由传统营销模式向现代化营销模式转变，由单一营销模式向综合型营销模式转变，由粗放型营销模式向精细型模式转变，由独家营销模式向行业型、联合型、立体型、产业型营销模式转变，由此，促进了市场营销模式的深刻革命和变革。

团购营销成为市场营销的亮点。所谓团购，就是引导、组织消费者采取团体、集体或大批量订购的办法来达到产品销售的目的。对于厂家和商家来讲，在微利中获取了大额的订单；对于消费者来讲，降低了装修成本，获得了实惠。温州市通过展会的模式，联合媒体、厂家、经销商和消费者共同见面，进行选材、设计和订制工程合同，其效果很好。杭州市通过联合房产业、工程业、市场业共同面对消费者进行团购活动，其效果也十分突出。红星•美凯龙在2007年还专门推出了《2007团购白皮书》，详细讲述团购的基本知识、消费指南、家装的流行趋势以及团购方法等，在业内影响很大。在“房产装修网”，团购“集采”的贴子比比皆是。在南京，市民搞家庭装修，已经习惯于咨询团购的联络单位和组织单位。

体验式营销在逐步成为各大市场运用的有效方法。体验经济已经成为继知识经济和服务经济之后的一种新的经济模式。这种消费模式，拉近了市场与消费者的距离，开始走入消费者心里。宜家是以体验营销起步并坚持始终的国外零售业巨子。杭州新时代装饰广场在迁移新址后，专门辟出上千平米的“家居装修体验馆”，让顾客详细了解装修选材、设计、施工的全过程，以直观的方法向消费者传授了装修知识。红星•美凯龙在北京东四环开出了家居体验广场，居然之家在北京金源店开出了10000平方米的装修样板体验间。博洛尼所开设的家居体验馆已经分别在北京、上海、南京、广州、深圳等城市大规模登陆。元洲推出了家居馆和智上名筑，东易日盛的意德法家更是将家居体验馆的规模推向了新高。

优势互补结成营销联盟也是去年市场营销的一大特色。营销要善于整合，通过整合一种全新的营销模式就会展现。大武汉家装市场的“魔块家居”分场，在市场内设置装饰、生产、卖场、总四个板块，将选材、设计、施工及消费者购物有机融为一体，可称之为产业链营销的典型。天津环渤海设立“环渤海世纪住宅集成展卖中心”，联合相关上下游产业资源，形成“房产营造”和“家居用品”的营销模式，也是产业链营销的具体体现，北京宏耐地板、蒙娜丽莎磁砖、欧派橱柜、箭牌卫浴等八家知名品牌在去年4月份组成“家居件品牌联盟”，推出“联盟VIP卡”销售模式，其方法是：消费者在联盟任何一个成员体所设的专卖店购物，交完订金即可获赠一张联盟VIP卡，在其他7个店享受成交后2―5%的特别优惠。大连东方家园、百安居与瑞家、鲁班、好百年、雅美组合成“大连大管家住宅工程管理股份公司”，针对终端用户联合各家优势统一经销。这些方式方法，都体现了联合营销、联盟营销的新型意识和理念。

除此之外，北京“首都家居建材专业卖场联盟”的将体育赛事与市场营销相溶合的模式，山东临沂商城开办的电子商务网络营销模式，重庆铠恩家居广场实施的选拔金牌家居顾问的模式，北京集美家居举办的“欢聚三八节，军地情缘连”社会公益活动，北京城外诚、大钟寺、蓝景丽家开设的“性别家具展销活动”，北京业之峰、元洲、重庆佳天下装饰公司推出的家装免息分期付款，零首付，零利息，零手续费活动，还有广东全省正计划推广的先装修后付款模式，以及宁波市一建材超市推出的“家居保险计划”，即在该超市签约的市民，可免费获赠基本保险和安康保险的促销模式，无疑为2007年的市场营销增添了许多瑰丽的亮点。

规模市场效应进一步展现

纵观近年来各地建材市场发展的基本态势，规模市场在异军突起。除了原有的北京金源、西安大明宫、新疆华凌等一批较早发展起来的摩尔或带有摩尔性质的超百万平方米的大市场以外，2007年，规模市场的建设势头仍然不减。年初，浙江义乌市•阳光国际家居城项目启动，该项目总投资25亿元，总建筑面积63万平方米，是一个集家具、家居、装饰、家装等生活用品，整合批发、零售、研发、设计、展示、展览及购物、商贸、度假、休闲、娱乐为一体的多功能重点项目。年中，广东佛山市美居世界装饰材料交易中心启动，该项目总投资5亿元，占地340亩，总建筑面积为28万平方米，设装饰材料交易中心、物流仓储区、大型休闲娱乐中心、大卖场四大功能区，计划于2008年中期开业。广东佛山市•瓷海国际•中国佛山陶瓷交易中心也同时启动，该项目一期占地为500余亩，总建筑面积为30万平方米，总投资7.5亿元，项目分商贸交易区、营销展示区、大型仓储基地、大型物流中心、综合商务中心。此举计划建成佛山大规模建陶专业市场，并有效链接中国陶瓷城和华厦陶瓷城两大建陶中心，形成鼎足之势。

家居建材团购活动篇（3）

线下的家居建材，光景是“一年不如一年”，卖场冷清、门店关闭屡见不鲜，传统家居建材市场的弊端重重：价格不透明，市场混乱等等，让消费者对此缺乏信任乃至失去信心。2006年家福特建材超市倒闭，给业界带来了巨大的影响。随后百思买也关掉了在上海的最后一个店从此离开中国。而百安居作为资本支撑最强的企业，连亏6年，经营惨淡。如今本土企业的东方家园建材超市又被卷入闭店门风波。

由于线下业务的“潦倒”，实体家居建材业的低迷，针对家居建材行业区域性强、角色参与等特征，越来越多的家居建材卖场试水电商，如红星美凯龙的红美商城，东方家园的东方宜居网，金海马、家饰佳的相关电商业务等等，都让商家的眼光有所转移。虽说成功者寥寥，但在眼光、战略方面却有所长进，对于线上线下互动结合起到了引导作用。线上推广对于家居建材业来说也算是好处多多，例如能促使销售业绩的提高，帮助企业和产品在知名度方面做出相关的推广扩散等。

线上营销逆袭传统卖场

2012年1月10日，有消息称，齐家网已经与东方家园签署了《齐家网与东方家园合作框架协议》，齐家网欲在2015年开设100家线下体验店。为实现这一目标，将采取直接收购和租赁等方式获得东方家园建材超市门店。

齐家网作为家居建材团购活动网站，一直以来采用通过周六、日举办团购砍价会的形式让用户与商家达成交易，目前仅在上海、苏州、无锡有3家体验店，齐家网希望通过此项协议达到合作共识，在线下设立固定门店，周一至周日都可以经营，并将其经营模式由O2O(从线上到线下再回到线上)模式转变为O2O2O(从线上到线下再回到线上)模式，让消费者将线下体验再反馈到线上。

此后针对东方家园建材超市的报道众说纷纭，有的说居然之家和红星美凯龙都已会见东方家居建材超市的高层谈论收购问题，有的说齐家网在借此作为噱头炒作提升品牌名气。以家装团购业务起家的齐家网收购东方家园的部分门店后，可以解决其没有实体店和消费者无法进行线下体验的难题，这无疑为争夺市场份额，提升销售量发挥了一定的积极作用。

但是对于齐家网收购东方家园建材超市这种由线上转移线下的经营模式，很多业内人士并不看好。虽说齐家网这些年运营情况还可以，但是这主要是因为家居建材行业不景气，尤其是传统卖场运营成本高，产品自然而然卖价略高，才让本身轻盈纤巧的家居团购网站有利可图。面对“持家之道”的新调整、资金投入的加大，专注网站而未有卖场管理经验的齐家网是否能走得一路顺畅?线上模式逆袭传统卖场道路是否行得通?

家居建材团购活动篇（4）

2007年,武汉城中村改造如火如荼,合富金生拿下了武昌洪山区红旗村的一块产业用地。在过去的几年时间里,合富金生一直在寻找让白沙洲那片近20万平方米土地增值的机会,而小东门建材市场的拆迁和泛家居市场的井喷让合富金生找到了兴奋点。为了使这块地价值最大化,合富金生高层考察了很多地方。他们曾到灯都古镇、陶都佛山做过考察,拜访了不少家居建材业的企业领袖,发现“成熟的产业链”是让他们在产业镇安营扎寨的主要原因。在古镇,商家不用出城就可以找到所有类型的照明灯具,从配件到成品一应俱全,无论想做产品还是想找代工厂家,在这里总能找到自己想要的,正是完善而成熟的产业链让小小的古镇带动了一个千亿元的大产业。此次考察让合富金生高层收获良多,从那以后,他们的思路和模式更加明晰了。

“这里将建成中国家居建材的地标性建筑。”这是合富金生的目标之一,其办公楼入口处偌大的建筑模型正在让合富金生的想法变成现实。从某种程度上,这是一次冒险之旅,合富金生面对的是一个竞争异常激烈,但却无限大的市场。合富金生能够抢到泛家居产业新一轮比赛的赛点吗?随着商业模式和管理升级,它是否会改变此前泛家居产业简单的“租商铺”厂商关系?这将会是合富金生改写中国家居业态的时刻吗?

家居摩尔城

现代管理学之父彼得・德鲁克说:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”“shopping mall”在家居建材业的成功复制让红星美凯龙、居然之家驶入了发展的快车道,备受推崇。可是,当《新营销》记者向业内人士询问对这一模式的看法时,无不是毁誉参半―红星美凯龙为众多家居企业开辟了一个强有力的渠道和终端,但正因为此,店大欺主、屡屡高涨的租金让店主不堪重负、普遍亏损。红星美凯龙的盈利模式来自于租金、物业管理费和增值服务,如果没有良好的环境和周到的服务,就很难体现物业的价值,尽管它不为入驻品牌的盈亏承担任何风险,店铺的经营好坏与它没有直接关系,它是通过整体购物环境、品牌影响力、增值服务来提高自己的盈利水平的。

而像百安居、家得宝则完全不同,它们通过收取入驻品牌的销售额返点获利,以产品品种和品类丰富取胜,除了在自己的卖场内经销自己工厂生产的家具,同时多家国内知名的家具品牌,赚取差价,这被称之为“渠道模式”。相较红星美凯龙,它们的风险更大,既投资建商场,又自己卖产品;既是游戏的制定者,又是游戏玩家,一不小心就会陷入亏损之中。

这反映了红星美凯龙、居然之家与百安居、家得宝等家居建材卖场的根本不同:后者追求效率,所以希望消费者在购物方面耗费的时间越短越好;而以合富金生为代表的家居购物中心则希望消费者待的时间越久越好。因为,它们赖以生存的是“体验”,当人们兴致勃勃地闲逛时,也许会为某个心动的商品慷慨解囊。当红星美凯龙、居然之家模式风行全国之时,但让合富金生颇感意外的是,风行全国的家居主题大卖场,竟无一家考虑到中小企业的生存空间,而是以极高的租金将它们排除在外。

尽管专业市场日渐式微,但在任何商业环境中,充满热情、渴望做强、做大的中小企业往往是商业地产项目的主力军,更是整个市场的引领者和评判者,为何却没有卖场将自己定位于此?著名产业专家张护明认为,目前国内商业项目中,有一些也包括了迎合中小企业的需求与理念这一层含义,但没有人敢于把这一定位作为理念提出来。“害怕拉低卖场的档次,提高不了租金。”张护明说。事实上,像红星美凯龙这样的大卖场似乎要跟家居建材专业市场划分楚河汉界。由于大多数家居建材市场处于一种粗放式的经营状态,只要将店铺租出去,啥也不管,然而,中国家居建材行业从制造到流通还都“不成熟”,导致市场鱼龙混杂,久而久之,影响店铺的租金水平。

其实,当一个卖场既有体验性购物场所又有综合性门店时,整个生态圈就形成了。或许难题在于,一旦定位于“生态”,该如何兑现?一家家居建材卖场或许可以引入各种类型的企业入驻,尽可能满足消费者一站式购物的需求,从而增加消费者的购物时间和消费黏性,但是一个落地生根的庞大建筑体,里面汇集着上千个来自全国各地风格迥异的品牌,如何既能满足它们的需求又不至于破坏商城的一致性呢?这显然是一个高难度的挑战。

不过,合富金生似乎不惧这一挑战。这个号称“家居建材生态城”的“shopping mall”占地面积为160亩,相当于大半个鸟巢体育场。关于合富金生,你完全可以用一个词来形容它:生态。环保绿色的产品,全产业生态链,和谐的厂商关系,它试图用这些新概念重新定义武汉的家居卖场形态,快速找到自己的坐标。它的野心也不仅于此,它还希望成为武汉乃至华中地区最为成功的家居mall城。

在合富金生眼中,自己并不是一个市场,也不是一个卖场,而是一个“平台”,就像中国大多数的商场、欧美的“shopping mall”一样。合富金生搭建一个平台,厂家、地区经销商租住进来,做“现场直销”,而合富金生则为入驻商户提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”等服务,并靠租金盈利。对于入驻卖场的工厂和地区商,只收取“租金”,其中包括店铺租赁、促销、营销、公共物业管理等费用,而且在租金标准上,则对所有入驻品牌“一视同仁”。这种扮演平台的角色与国美、百安居和宜家连锁超市有着截然不同,由于整个销售过程由品牌厂商自己掌控,销售往来款项亦由厂商自行结算,这样一来,双方的关系既紧密又松散,彼此都不必承担太大的风险。对于区域性小品牌来说,合富金生的平台经营模式,无疑具有相当大的吸引力。

“这与建材市场的做法有何不同?最大的不同在于我们建的是生态和平台,而不是商铺。”合富金生家居建材生态城负责人杜冬生一再强调合富金生的属性,他认为这才是合富金生的核心竞争力所在,“一个商城的生命力在于建立和谐共赢的厂商关系,这就需要商城做大量的营销、服务工作,只有帮商户带来订单赚到钱、能贴身解决他们最需要解决的问题,这个商城就是成功的。商城赚到钱,商户赚不到钱,只能证明它是失败的。在厂商关系的互动上,大多数建材市场几乎没有建树,这正好给了合富金生一个崛起的机会。”

不同于中国家电制造商,目前中国家居建材行业尚未出现寡头,大多数制造商的规模较小,尽管利润率高但库存周转慢,而且品牌众多、竞争非常激烈,所以它们非常倚重渠道商和专业市场,大多数制造商都在专业市场设有店铺。国内家居品牌厂商大多从“路边摊”、“小作坊”起家,以地方性中小企业为主,如果建立起了一个完整的流通平台,那么则刚好与这些亟需拓展的企业进行对接。杜冬生认为,合富金生之所以前景广阔,在于它颠覆了专业市场“门靠门、背靠背”的扎堆式经营模式,以其强大的品牌影响力构建了一个强势的流通平台。这类企业无疑是合富金生的主要客户群,而合富金生管理团队的主要工作就是研究它们的需求,然后给出一个个精心设计好的锦囊。

商业摩尔的一般规律是地要旺、场要大、强势营销、体验至上,合富金生也不例外。尽管与红星美凯龙一样,以收取“租金”为主要盈利来源,但与之截然不同的是,合富金生的发力点在于“泛家居生态”,在这里,足不出户顾客就能找到所想要的家居建材产品―无论是灯饰、地板、陶瓷、家具、家饰还是装修粗材,一应俱全―当然,这些产品都必须经过环保认证。从某个程度上讲,它是一个“浓缩的产业镇”,除了泛家居全产业链外,银行、政府职能、餐饮、娱乐等一揽子体验服务一个也不少。

因此,合富金生需要形成一种新的厂商互动模型。合富金生要做出品牌效应,需要得到一些好的家居建材品牌的支持,合富金生平台的壮大,又能帮助家居建材品牌的生意越做越大,就像两个互相倚重、缺一不可的犄角,双方在共同的发展过程中,形成一个和谐共赢的“生态系统”。

“其实,家居建材商户所面对的客户只有四个:公装公司、家装公司、分销商和需要装修的家庭,我们做过调查,几乎所有的客户都希望在一个市场或卖场完成建材采购。”杜冬生说。一站式购物需求是显而易见的,但大多数卖场因为资本、场地的关系,无法打造一个全产业链产品超级商城,只能局限于某个细分行业,比如灯饰、陶瓷、家具。即便像红星美凯龙这样的巨无霸,它的触角也没有全面覆盖泛家居的所有领域。

业内人士普遍认为,只有建筑面积超过20万平方米的家居建材城,才能对全产业进行覆盖。否则,市场就会做成夹生,反而不像主题商城有优势。正所谓卖场即势场,一旦形成不了“势”,这个卖场很难旺起来。将“家居建材”做足专业化,与居家生活相关的产品“一店揽尽”,绝不三心二意多元化,是合富金生未来的一个目标。除了国美、苏宁卖的标准化家电产品以外,家庭需要的各种产品几乎都能从合富金生买到。从最初的装修设计,到装修过程中需要的五金油漆、地板木门、陶瓷洁具、家具家饰等建材装饰用品,再到后期的锅碗瓢盆、花瓶摆件、床具被褥、灶具餐具等,合富金生应有尽有。这是合富金生着力打造的“家居全业态”成果。

相比传统的家居建材超市,面积动辄数十万平方米的商业摩尔对物业的要求更高,如果租赁现成物业,很难按照自己的意愿和规划去改造它,即便能全面改造,付出的代价是非常高昂的。除此之外,租赁的风险很难控制。一旦业主方哪怕提高租价10%,带来的多米诺骨牌效应是无法估量的,但换地方又不太现实。因此,降低成本、抵抗风险的方法就是买地自建物业。

在土地越来越紧张的武汉,合富金生握住了一张王牌:160亩产业用地的50年开发权。正是这一张意味财富的“土地证”,让合富金生拥有了不可替代的优势。“现在银行排着队给我们钱。”杜冬生说,“尽管我们现在不缺钱。”事实上,杜冬生没有说明的是,通过土地抵押贷款与融资的资金,可以让合富金生在其他地区复制、扩张。“未来十年,我们将在十个城市复制十个这样的项目。”正是因为选择“买地、拥有物业”的商业地产思路,使合富金生在此后的竞争中拥有了资本优势和规模优势,并筑起高高的壁垒。

一切为了体验

基于无法复制的商业形态,合富金生充分显示出商业“巨无霸”气势。这个经营面积超过20万平方米的商业航空母舰,十分注重引入品牌在商业组合上的合理性和新颖性。在整体格局上,合富金生分成三大板块,以品牌为主的现代馆、精品馆,以及粗加工装饰材料的综合区,连接这三个区的是一个偌大的空中美食广场和步行街。所有的区域都不是完全割裂的部分,而是通过休闲餐饮设施,使各区域有机地结合在一起,以减轻消费者逛街的疲惫感。在布局上注重跨行业品牌间经营内容上的优势互补,互动经营,实现资源共享,不同楼层、同一楼层间,各种特色品牌同台竞秀。旗舰店形成拉动,特色店形成吸引,这不仅对国内外知名商家产生吸引力,为中小型企业提供一个商业平台,还能吸引广泛的消费群体,从而形成“1+1>2”的效果。

合富金生打出“生态城”旗号就是想将各个业态的优点全部囊括,然后重新塑造出一个大而全的新商业模式。合富金生希望,别人没有的,自己可以有;别人已有的品牌,在合富金生可以通过不同的定位做出差异化。例如,进驻汉来主题灯饰城的品牌,到了合富金生之后则是完全不同的格局。“我们采取的是灯饰主题公园形式,在这里消费者可以体验到一个光影炫目的五彩世界,绝对令人惊叹。”杜冬生说,“我们不会让主题公园对灯饰品牌喧宾夺主,而是让主题公园与品牌交相辉映,形成互动。”在产品种类上,为了让主题公园更具特点,它引进那些在其他购物中心很难呈现独特风格的品牌,正是以“人无我有、人有我强”为原则,成就了合富金生独特的产品竞争力。

合富金生设置了八个功能区,每一个功能区被赋予一个定位,比如灯饰城、卫浴城、家具城等,每一栋楼宇的格局和布景都不重复,这促使消费者保持足够的好奇心逛下去,对于目的性强的购物者来说,这却是一个体验的最佳地。这正是合富金生的目的所在,尽管许多家庭购物者的目的性很强,但通常他们会花更多的时间比较、挑选,如果没有必要的休闲娱乐设施,购买者驾车而来直奔目标,买完就走,这样一来,停留的时间就会很短暂,无法汇聚庞大的客流。修建美食广场和步行街的目的就是让购买者多花点时间四处逛逛,也许下一秒,他们就会为久久寻找而未果的某个产品买单。这样既使合富金生保持较高的人气,也能实实在在促成入驻品牌的生意达成。

许多购物中心习惯性地按楼层划分功能区,但却将餐饮、休闲娱乐等辅助服务放在底层或最高层,这种有强烈指向性和目的性的做法能极大方便购物者,但也会引发一个不可避免的问题:楼层与楼层、区域与区域之间的互动性不够强。合富金生试图做到的是:让消费者随时停下来,享受美食,或者享受阳光。在每个功能区,合富金生都为消费者提供了休息场所。

面积过大让逛街变成受累,为此合富金生开辟了一个1万多平方米的空中美食花园,这里将建成武汉市最大、最具特色的“非主流特色民俗食街”。这条非主流美食街,集全国各省的美食于一堂,主要以符合武汉当地人口味的美食为基础,在品类上增加各地方特色美食和周边国家的特色美食,如日本料理、韩国料理、印尼或马来西亚的煎饼等。把如此大的面积留给餐饮,除了因为餐饮能够在早期带来客流,另一方面是因为餐饮与其他店铺不同的是,它可以作为消费者购物之后的一个就餐、休息和交流之地,让其有更加充足的时间做出购买决策。在大型购物中心,餐饮区的租金并不高,但却最能汇聚人气,是最不可缺少的功能。

让有目的性的家居购物者花更多的时间逛街,的确是一件很复杂的事。家居属于大宗耐用消费品,昂贵的价格促使消费者全家总动员,在各大家居卖场,情侣、夫妻、一家三口的温馨场景随处可见。他们更乐意花多点时间比较、参考,坐下来探讨,然后做出购买决策,优雅舒适、美食相伴的环境让他们拥有了这样的氛围。这显然是那些家居建材市场无法做到的。

这种“走走停停”的布局设计,其实是对消费者步行距离认真考量后的结果:把“人”作为购物中心规划和组织的核心,通过对消费者购物心理及行为习惯进行研究,进行整体商业组织。正是由于合富金生是集多种功能于一身的建筑综合群,因此在功能设施的配置上不仅要满足购物需要,也要满足餐饮、旅游、休闲等多重需求。

还没开业,合富金生就做了一次大规模调查,发现停车位的多寡和停车时间往往能反映这个购物中心是否成功,如果一个购物中心的停车场门可罗雀,大致可以判断它是一个失败的项目。购物容易停车难已经成为目前有车购物者的一大难题,作为一个大型购物中心,到底需要配备多少车位才够用?例如,一般家居卖场要求至少有600个停车位,而合富金生拥有1000多个空中停车场,让消费者完全不必为购物停车伤脑筋。

“逛街的乐趣与疲累是一对孪生兄弟,如果不能照顾到两者,那么说明我们的服务是不完善的。”杜冬生说。近160亩的占地场地,如果没有相应的交通设施,购物者逛街很容易疲累,极有可能在逛街中途就打退堂鼓,这样一来就会使店铺失去潜在的销售机会。基于此,合富金生专门配备了电瓶车,无论何时何地,购物者都可以随时搭车,快速到达目的地,或者只是坐在车上走马观花“合富金生一日游”。这种极为人性化的方式,将会大大增加消费者的购物时间,提升店铺的销售额。

合富金生还想到了一个更奢侈的想法,拿50%的地建园林和道路,最大化让出公共空间而不至于太过于空旷。在国外,大型购物中心的标准是50%为公共空间,在如今地价飙升的背景下,拿50%的空间去“浪费”的确有些奢侈,但事实上,这个公共空间不仅让停车更加方便,也赋予了体验更深的内涵。

在这一方面,合富金生力图在环境上求新奇,甚至另类,以符合时尚新潮的特点。比如通过设计100个概念洗手间,让消费者有一种好奇的感觉;建立主题灯饰公园,通过灯光变化、色彩变化,使整个布景有一种移步换景的感受;在空中设立停车场,目的是为了避免让环境因为乱停车而失去美感;建立非主流美食城,让消费者足不出户就能品尝到各地最具特色的美食;为了追求商铺空间,它甚至特地增加了店铺的楼高,以消除空间压抑感。

合富金生的“家居建材生态城”,试图打造以“和谐生态”为内核的独特竞争力,以此与红星美凯龙、居然之家、吉盛伟邦、东易日盛、百安居、宜家等先行者形成区隔。它可以看作是其实现“第三类模式”的最好宣言:把购物、观光、餐饮、娱乐、办公、展览、会议等若干功能有机地融为一体,形成针对目标客户的全服务链,建立一种相互依存、互补互利的关系,从而形成一个多功能、高效率、复杂而统一的生态圈。

造富工场

在某种程度上,合富金生充当了“造富工场”,合富金生上上下下都在研究如何开发出更多的营销活动来让这个造富机器发挥更大的价值。在杜冬生看来,合富金生得天独厚的地理位置、颠覆性的商业理念、完善的硬件设施和先进的软是其几大法宝,但“合富金生最厉害的地方在于能够通过一系列手段为商户带来订单”。

过去,大多数家居建材市场做的是一锤子买卖,将商铺租出去就完事了,少数卖场如合富金生、居然之家等则通过保姆式的服务赢得商户青睐,但真正主动出击“为商户带来订单”却极为鲜见。合富金生不遗留力地在商场内举办各种活动,为商家找寻订单,通过各种营销策略使更多的商家与之配合,以提升消费者对于品牌及商场的忠诚度与参与度,与商家达成亲密默契的合作伙伴关系。毫无疑问,这是一个撒手锏,能直接击中商户最柔软的部位。

“还没有开业,就有1000多家商户排着队交了订金。”杜冬生说,这一幕场景是他操作商业地产项目十多年来仅见的,“但我们将它退回去了,因为我们要对商户负责。”按照整体规划,合富金生项目开张纳客的时间是2010年9月底,招商时间在5月份,合富金生不可能为了将商户招满而放弃对管理、服务的打造。“商户交订金的时候,项目还没有封顶,很多设施、服务都在完善中,商户所看到的只是一个正在建设的大工地,还看不到我们的真正竞争力是什么。与其如此,不如等准备工作全部做好了,再接受商户预订也不迟。”尽管这一做法使它暂时少了千万元的预订金,但它给商户留下了负责任的深刻印象。

“他们一直期待专业市场能做得更多,但后者的服务永远滞后。”杜冬生说,“我跟商户沟通之后,他们都想在店铺以外拓展市场,所以,如果我们提供的东西能超出他们的想象,那将会是一个怎样的情景?”武汉的一些家居建材市场经过十多年的无序发展,无论在硬件设施还是在市场服务方面,都已经无法满足企业的需求。“一些企业在专业市场做大之后,不愿意在专业市场里扎堆竞争,想跳出来做品牌,恰好合富金生给了它们这样一个机会。”

内生式的发展让合富金生有别于其他商业地产开发商。“许多开发商喜欢炒作概念,不过是为了将店铺快点卖出去、租出去,售罄、租罄之后却无法兑现承诺。武汉不乏这样的商业地产项目,最终都是以失败告终。我们宁可慢一些,也要等整个项目初具雏形,商户仔细考察、慎重思考之后,才能签订合同。”审慎的做法让合富金生有了一个意想不到的大收获。“由于我们退还了订金,反而让商户看到了入驻合富金生的价值,也增强了他们的好奇心和饥渴感。这倒是我们始料未及的。”杜冬生说。

杜冬生谈到一个例子,某国际家居是一家大型现代化家居建材卖场,最初卖场刚建成面临的最大问题就是招商,当时受到开业时间的限制和承受着巨大的资金压力,卖场管理层贯彻的招商原则是:不设门槛,来就签。于是一方面进行大力度、高密度的招商广告宣传,另一方面招商部所有成员全体出动,四处奔波,拼命拉厂商进店。为了吸引商户入驻,卖场特别推出了租金优惠套餐系列,如“满8送4”等。在各方面的共同努力下,短短的两个月内,卖场总经营面积的80%以上租出,先期招商工作达到了预期效果。然而,接下来的经营过程中,很多问题随之产生:一是效益不佳,部分业主保本或亏本经营,怨声连天,有些行业部分业主由于自身实力或经营不善等原因退场,往往引起其他业主恐慌和退出,造成整个行业萎缩;二是租金收入与预期收益有差距,导致年底续签压力很大,市场面临二次招商的尴尬。

为了避免犯类似的错误,合富金生在招商环节严格遵循“匹配原则”,提高品牌准入门槛,详细制定了招商管理办法和细则,对有意向进场设店的厂商进行品牌、资金实力、权级、产品质量等主要指标进行完备和详实的考核,坚持“优先考虑中高档品牌,适度引进二、三线品牌”政策,宁缺毋滥,提高特定行业品牌的整体档次,充分发挥名牌的集聚力,从真正意义上体现合富金生的定位。同时在内部管理上,通过培训方式引导入驻商户的经营理念和营销理念,使之与合富金生的经营战略和营销战略相一致,对价格欺诈或经营假冒伪劣产品的商户进行责罚,屡教不改者坚决予以清场。

“对于我们来说,招商不是根本性的问题,关键是让入驻品牌切实感到合富金生的价值。”正因为如此,合富金生一直坚持在项目竣工之后再招商。“如果不能让他们对合富金生有一个直观的感受,不如不招商。”在杜冬生看来,这并不是吊起来卖,而是一种价值回归,为商户切切实实带来订单。

合富金生是否真的是生意人的风水宝地,如果光靠宣传的力量,可能会让30%左右的目标商户投资入驻,剩下70%的目标商户一定会处于观望状态,因为“不见兔子不撒鹰”的投资者占绝大多数。因此,要想让这些投资者“不见兔子先撒鹰”,只有一个办法,就是通过订单予以证实。

“活动”是合富金生的核心促销关键词。在杜冬生的眼中,合富金生掌握了四大营销利刃,一是“室内装修设计大赛”,二是“能工巧匠大赛”,三是“快乐团购计划”,四是“概念洗手间大赛”。这四个活动被看成是合富金生为商户抢订单的精粹,也体现了其“商户利益第一”、“营销制胜”的市场理念。

“室内装修设计大赛”是合富金生开业前夕的一个重点活动,引人注目的是它的初衷并不是一场设计师比赛,而是一个抢订单活动。根据活动规则,凡是房龄在3年至8年的业主在合富金生登记后,可获得免费设计及装修资格。然后,合富金生将全国知名的家装设计师聚集起来,对这些业主提供的房屋图纸进行装修设计,通过公开投票(需经报纸投票、网站投票、业主投票、专业委员会投票四个投票过程)选出10套装修作品。这10套装修作品所需的材料,由合富金生负责联系供应商,并提供全程监理。这对有装修需求的业主来说是一次节省装修费用的机会,同时也是得到环保居室的好机会。在业内人士看来,鉴于免费装修的巨大刺激作用,有装修需求的武汉业主必然会抱着高涨的热情参与进来,这样一来,合富金生将通过这一活动收获大量待装修房屋的图纸。“每一份图纸就是一份订单”,这样一来,通过这场搅动江城、声势浩大的大赛,将有装修需求的业主、参与设计施工的装饰设计师、合富金生的家居建材商户紧密联系在一起,形成一个封闭式的商业链条。“这些订单,我们会首先推荐给入驻合富金生的装饰公司和商户,这将极大地帮助它们提高营业额。”杜冬生说。

事实上,无论家居卖场还是材料商或是装饰公司的业务都是围绕家装展开的,只有装修业主才会为家居企业贡献订单,因此企业无不将目光盯向业主。居然之家、百安居等都有自己的装饰公司揽客为卖场贡献订单,而合富金生则一直坚持做专业的流通渠道,以产品的环保性能为保障,以自己的品牌形象为支柱,间接承担了“拉客”和“推荐”的责任。以合富金生品牌作为背书,无疑是对消费者的信心提供强有力的保证。“我们为业主推荐的商家,首先必须符合环保生态标准,其次具有一定的品牌知名度,最后在性价比上一定要符合业主的要求。”杜冬生说。

“能工巧匠大赛”活动亦有异曲同工之妙,尽管它通过公众投票选出的是武汉市100个技能最高的水泥工、电工、地板工、木工等装修工人,但本质上却是通过这些“能工巧匠”为卖场带来销售额。这一活动由合富金生与湖北省劳动和社会保障厅联合举办,在各大劳动力市场张贴活动公告,并通过《长江日报》等媒体进行造势宣传,选的“能工巧匠”除了获得奖金外,将在合富金生免费挂牌纳客。“这一活动不仅让有装修需求的业主找到放心、可靠的工匠,从而降低装修潜在的各种风险,而且增加了装修工人的就业机会。无论从经济效益上还是从社会效益上,都能取得很好的反响。”杜冬生没有道明的是,一旦在合富金生挂牌营业,那么他们就会成为数百个“金字招牌”和“义务推销员”。

“快乐团购计划”则更加高明,它通过主题采购策划,在合富金生开业之前,将有购买家居建材产品意向的消费者组织起来,以合富金生的名义组团到锁定的家居建材厂家团购产品,打造全国首家“未开张,就赚钱”的家居建材卖场。“我们会组建一个旅游团,免费让消费者到厂家参观、旅游,比如消费者要团购灯饰,那么我们会将他们带到灯饰之都古镇;要团购陶瓷,我们就会带他们到陶都佛山;要团购家具,则会带他们到顺德乐从、东莞厚街。这样一来,消费者获得了快乐旅行、低价团购的乐趣,厂家获得了来之不易的团购订单,而合富金生通过这种方式邀请厂家入场的成功率也大大提高。这无疑是一个三赢之举。”杜冬生说。这样一来,厂家和商家都无法否认合富金生聚集人气的能力,消费者也通过参加采购活动了解合富金生的品牌服务。

除了这四大活动之外,合富金生将随时随地根据顾客需求推出具有诱惑力的主题促销活动。业界专家张护明认为,行之有效的促销策略,首先,要针对不同装修期的顾客的需求进行分析,然后对促销品类进行调整,以贴近消费者装修、装饰需求;其次,要推出和产品挂钩的超值服务、增值服务,让消费者能够切实得到实惠;最后,配以卖场的促销方案。“价格战是一种恶性的促进销售的行为,如果形成恶性竞争,其实是对行业的一种伤害。”张护明认为,疯狂的折扣大战尽管会在短时间内刺激销售,但促销过后,家居建材卖场和商家会面临巨大的内耗,导致出现“非促销、场不旺”的怪圈。卖场的价格战不仅破坏了家居建材产品的价格体系,也影响到卖场自身的良性发展。“我们不会不顾入驻品牌的经营状况而过度促销,从而给卖场商户带来经营压力。合富金生在促销上的一个独特之处在于,通过各种出奇制胜的营销活动协助入驻品牌打开销路。”杜冬生说。

绿色生态运动

“家居生态的内涵除了产品品类涵括了泛家居整个产品链、让商户在和谐共赢的商业生态中实现盈利外,其中一层很重要的含义在于:所销售的产品符合环保健康潮流。”在杜冬生看来,入驻品牌是否符合“安全、环保、健康、绿色”的要求,是直接关乎合富金生声誉的大事。“打造生态商场,合富金生制定了一个三步走计划。第一步,让生态城的软硬件符合绿色环保的要求;第二步,将环保、健康当作一个硬性招商指标,达不到环保要求的品牌拒绝让其入场;第三步,随时监控入驻品牌的产品情况,通过改进仍达不到环保标准的品牌则予以淘汰。”杜冬生说。

“我们对场内商品的检测完全依照国家质检机构的标准进行检测,除对其进场资质进行审核外,还将随时随地由专业人员进行全面检测,而不是抽检、送检。”正是抱着防患于未然的心态,合富金生的“绿色环保认证”适时而生。合富金生的推广“绿色环保认证”运动,和家得宝“先入场后检票”的做法有着根本不同,合富金生的目的是将不符合环保认证的产品挡在门外,这不仅避免未来的诸多产品质量投诉和纠纷,也使得消费者的健康需求得到最大限度的满足。更重要的是,合富金生会根据消费者反馈和市场验证,严格执行“环保预警机制”,如果消费者购买的产品与环保认证不符,合富金生将先行赔付。当大多数卖场都在强调如何发挥场地的最大优势而获取利润时,合富金生将大部分精力用在了设定环保门槛上,虽然这一方式会吓退许多商家,但只有如此,才能打造一个完全绿色环保的“生态城”,才能形成起独特的竞争力,同其他卖场形成区隔。合富金生明白,家居建材行业的环保呼声已经日渐高涨,作为消费终端的卖场对环保进行背书和担保更值得信赖,毕竟卖场距离消费者最近。

合富金生生态城像一个满目绿色的小镇,偌大的主题公园,宽阔的道路,高大的树木,主体场馆的中央空调可实现定时整体换风,保证消费者呼吸新鲜的空气。在寸土寸金的商业地段,浪费空间,奢侈地划出园林式绿色生态空间是否划算?在杜冬生看来,“如果我们自己都没有生态环保意识,怎么说服入驻商家做环保认证?只有这样做才能体现合富金生的独特竞争力来,否则生态城从何体现?”事实上,生态景观不仅能成为合富金生的特色,而且能让消费者拥有一个完全自由、轻松的购物环境,在享受、休闲中完成消费。当然,其意义绝非仅仅如此,其更大的意义在于向人展示合富金生是一个热爱生态、注重环保的企业。从自然生态景观中,消费者很自然地会联想到绿色环保的家居卖场和建材商品,这种联系是构建合富金生“生态”品牌诉求的关键性要素之一。

为了将“生态”诉求发挥到极致,合富金生专门开辟一块生态园区,绿草茵茵,花香四溢;在综合区与商场之间,有一条步行街,街道上一棵棵高数十米的大树,将整个街道遮蔽在绿荫下,造型独特的情人椅与四处的绿色浑然一体,仿佛一个静谧的度假村。这让家居建材卖场不再是人们心目中硬邦邦的家居建材“盒子”,而是一个愉快体验的“家居生态公园”。无论是公园式卖场,还是绿色环保认证,合富金生都试图说明它是一个重视环保、一言一行都将环保理念贯穿始终的企业。事实上,这种与自然融为一体的卖场环境,被解读为“环保”的一个标签。

服务基因

合富金生的诸多灵感和创意几乎涵盖了现有“shopping mall”的优点,这让它野心勃勃,声称在未来十年内在全国十个二线城市复制十个合富金生。只是它在这些城市遭遇到红星美凯龙、居然之家、吉盛伟邦、集美这样强悍的竞争对手时,合富金生的所有优势能否全部复制过去?

张护明认为,每一个“shopping mall”都不可复制,它的选址、消费群决定了它的唯一性。不过,一个商业项目的基因是可以植入的,当合富金生的定位更加清晰、品牌影响力越来越大的时候,它会拥有与其他商业项目完全不同的商业基因。从某种程度上来说,定位可以通过策划实现,品牌可以通过传播和广告提升,但比两者更重要的是如何摸索出一套有效的管理体系和方法,这才是它赖以生存的基因。

大型购物中心的管理是一门大学问,因为商家的类型千差万别、品牌风格各有特点、市场需求千变万化、开发商持有物业通过出租店铺收取租金,商家来自五湖四海,各有各的风格和文化,而开发商又是靠整体的品牌形象和品质来提升盈利能力。张护明认为,一些购物中心之所以失败,归根结底在于将物业出租了事,结果商城内的品牌陷入恶性竞争,饱受伤害的商家有苦说不出,以退出为告终。更为严重的是,“以卖商铺”为盈利模式的开发商,由于物业已移交给买主,在商铺的出租与管理上无能为力,最终的结果是打乱整个购物中心的布局与规划,使得原来的定位成为一句空话。这不仅使购物中心的形象大打折扣,更会引发大规模退场,从而失去发展的根基。

一个可行的办法是引入更多的成熟品牌,以降低自身的管理成本。群聚效应能带来同级别的品牌,而且其本身对品牌的呵护与苛求,有着更严格的商业自律行为。合富金生的体验馆、现代馆和精品馆,聚集了数百个近千平方米的品牌店,而综合区则是100平方米的小型店。为了彻底根除管理的风险对收取租金的依赖,张护明建议合富金生采取更严格的管理措施,通过科学的管理、现代化的服务手段协助商户实现良性运营。在项目招商阶段,合富金生引入了一套专业的营销管理系统,着手建立营销管理平台,通过各种会员管理系统、促销管理系统等诸多信息化管理手段,为后期购物中心的运营提供保障。

合富金生在各个功能区设立专门的经理,目的是为了最大限度地服务各功能区的所有商户,尽可能帮助商户解决各种问题。合富金生会通过专业仪器对人流情况进行监测,通过人流测算进行科学的品牌分析、区域划分、活动效果评估等。同时,对商家的产品线、服务质量等方面及时做出分析,与商家进行有效沟通,促使后者进行即时改善,以提升营业效率。

无疑,“服务”是合富金生赖以生存的内核。合富金生希望达到这样一个理想目标:消费者在合富金生不仅是一个简单的家居建材采购过程,而且在购物过程中得到“快乐”。这不仅仅体现在合富金生的硬件设施上,更体验在营销理念、服务理念的升级,消费者对服务越来越严格的要求,促使它不断改善、进步直至完美。

如今人们的家居消费趋于个性化、多样化、时尚化,以往传统的家居建材市场,提供给顾客的是一堆堆孤立的装修材料,需要顾客去研究、比较、搜寻、拼贴,造成了种种麻烦。合富金生的服务旨在将购买体验简单化。消费者在这里能感受到一间间真实、鲜活而又创意无限的厨房、客厅、卧室甚至洗手间。这已经超越了“纯粹购物”,而是一个时尚家居文化的中心,它追求的不是一种高高在上的潮流,而是提供能让消费者真实触摸感知而且消费得起的时尚趋势。从“放心购物”到“体验购物”,合富金生给购物者带来的不仅是产品的满足,更是一种身心的愉悦。这已经超越了产品甚至营销的范畴,而是一种文化。

会员的价值

当你在合富金生看到某件爱不释手的特价商品时,商品标签上通常会标示“会员价”;如果你受够了合富金生节假日里人山人海的拥挤,却又惦记着节假日才能享受的优惠,合富金生的招贴画会告诉你“成为会员吧”。

如今,会员制已成为家居建材卖场的一个必修课,它是招徕回头客的最有效工具,也是28法则的最典型产物―它针对的是带来80%销量的20%的大客户。小小的会员卡里集成了打折、积分、抽奖、免费送货等多项服务,如果成为会员,你将会节省相当一笔费用,否则,你就得为同样的商品多付数百元甚至数千元的非会员差价。申请一张会员卡并不难,只要填妥一张会员登记表格,购买一定额度的商品就OK了。如此轻松就为你省掉一大笔钱,何乐而不为呢?

当你这样想的时候,合富金生的目的就达到了,精心设计的那些具有诱惑力的促销就是为了吸纳更多的会员。之后,合富金生会定期给会员发送更让人心动的促销短信,比如最近冬季大减价开始了,并且提前3天对会员开放,如果你不想和所有人挤在一起购物,这个消息就很及时。当然,它还会向你的邮箱发送电子邮件。

如今,合富金生不遗余力地推广它的会员计划,以期大力招揽能带来大订单的超级客户,并力图让他们成为合富金生的回头客,培养和提升顾客对合富金生品牌的忠诚度。

事实上,像宜家这样的跨国巨头也都将会员制作为发展的关键。据宜家在英国的一项统计,在实施会员制后,宜家在英国的销售额增长了27%,会员比非会员花费增长了40%。而在中国,宜家的会员已超过130万,会员每一单的平均购买额比非会员增加30%。

国内的家居建材卖场大都以购买金额作为享受会员优惠的依据,但合富金生则是以来店次数、单次消费金额两个维度来奖励会员顾客。合富金生相信,和一次性购物金额相比,来店频率更有价值。因此,只有不断地来逛合富金生,顾客新的购买欲望才会被激活。不断刺激消费者重复购买,是合富金生会员制的一个显著特点。这样一来,合富金生的人流量就会不断增多,而每个消费者的重复购买频率也会加大。有了足够的人流,合富金生就可以设计出更具诱惑力的奖励措施,鼓励购物者多买东西。

会员的好处是除了享受特价、打折、抽奖、赠礼品等常规优惠外,合富金生馈赠给会员的大礼包还包括:首先,现场全程管家式服务,现场销售采取酒店式导购服务,给会员提供个性化的贴心服务,例如派出专业人士提供建议并且陪同购物,甚至可以应邀上门提供家居配置方案设计;整合行业资源、联合国际知名品牌提供“一条龙”服务等。其次,在价格上会员可以享受专门的折扣优惠以及限量销售商品的优先购买权。最后,是尊崇增值服务,为会员提供最新商品和潮流咨询;举办购物抽奖以及酬宾活动;举办艺术展、音乐会、文化沙龙等增值活动。

一项调查显示,口碑效应能为家居建材卖场带来至少一半的客源。合富金生在掘金“口碑经济”的集结号中没有落后,甚至充当了排头兵。合富金生正在营造一种病毒式营销的氛围,会员如果对非会员顾客做“口碑”宣传产生消费后,不仅被推荐者能成为会员顾客,得到积分回报,会员也会因为成功推荐获得积分回报。消费者只需要成为会员,就可以享受合富金生卖场里数千种商品的团购优惠价格和积分回报。这样一来,会员与非会员的关系全都被激活,通过一传十、十传百的病毒式传播,使会员队伍无限扩展。

当然,合富金生在给予各种优惠时也得到了丰厚的大礼包―消费者实实在在的需求。从会员的购物记录中,合富金生可以确切知道某一个顾客所购买的单品,这样可以帮助合富金生有效地推出新的产品和服务;在对顾客的分类中,合富金生可以知道某一类产品适合怎样的顾客,也可以根据相关信息改变门店产品的布局。了解这些需求之后,合富金生则会向会员发一份“温馨提示”,内容通常是会员以前购买过的类似产品,或者之前想购买却还没有购买的产品信息。如果购买者搬了家,并且及时更新了地址,那么合富金生很快就会帮你推荐一些新产品,因为对它来说,搬家就意味着新的巨大的市场需求。合富金生的会员活动围绕着潮流设计、特价商品和疯狂促销展开,它用持续的具有诱惑力的营销策略,激活一个具有消费能力的大圈子。当会员步入其中,会发现自己成为圈子的一员,所有人在这个圈子里交流商品价格、设计风格、促销活动和自己对装修的感悟。在这样一个相对开放又相对封闭的圈子里,卖场与人的关系变成了人与人、人与生活方式的关系。这无疑是合富金生最看重的。合富金生创办的会员杂志为这一圈子增添了剂,每个会员都将定期免费得到一本印刷精美的杂志,杂志将各种会员优惠行动一网打尽,并通过产品搭配传递“时尚的生活方式”。

能够针对核心会员用心经营的前提是,首先要有能力迅速找到一大批进入会员门槛的人群,然后在此基础上进行划分,这对每天都有巨大的客流量但需求相对单一的家居建材卖场来说并非难事。提高顾客忠诚度,必然对消费者有深入了解,其背后的保证是内部要达成对于以消费者为导向追求的一致性。

完全粗放的、以采购为导向的管理方式已经遇到了瓶颈,而会员制将成为家居卖场的一个主流趋势。因为在国外,无论是百思买还是宜家,会员给它们创造的价值是非会员的数倍,这使得它们的单店盈利率比那些粗放式经营的卖场高得多。

数字化生存

合富金生一直有一个大野心,将家居建材生态城搬到网上去,并让它的边界无限大。尽管传统企业触网已是势不可挡,但合富金生希望用更一种更具挑战性的商业模式去设计这个网上“生态城”,而并不仅仅是“触网”。合富金生认为,网上商城仅靠低价格的噱头是不够的,更重要的是平台的无限延展性。也就是说,这个鼠标版的网上商城可以无限大,如果一旦成为家居建材业的淘宝,那么就会走出一条与寻常B2C企业不同的新路。在传统销售渠道成本日益高昂的情况下,垂直类电子商务网站成了许多中小企业的最后一根救命稻草,而合富金生的目标就是帮他们做好生意。

与大多数家居类电子商务网站都是“轻公司”不同,合富金生采用了“重公司”模式。之所以有此选择,关键还缘于它的大卖场身份。B2C电子商务企业的投入比较大,保持一定的现金流非常重要。有了合富金生这个大卖场做背书,就会让消费者更有信赖感。“合富金生的绿色环保认证同样适用于网上商城,不符合要求的,坚决不让它进驻。”杜冬生说。张护明对电子商务也有着极其独到的见解:“与其他网上商城不同,顾客很在乎网上商城的产品是否环保、质量是否有保障,基于这种担心,他们可能还要看看实物、看有没有实体店。毕竟家居建材的单价高,购买数额大,仅凭图片许多人不敢下单。”合富金生的实体大卖场无疑成了最好的信誉保证。

由于家居建材产品不同于礼品、玩具、化妆品、服装等,属于价格昂贵、需要加工、安装的大宗耐用消费品,另外家居建材产品的非标准化,不像手机或洗衣机,材质、功能都有具体的参数。如果不是亲眼看到家居建材产品的外形和材质,消费者很难决定购买。这极易导致在施工过程中产生种种纠纷,一旦出现退换货等纠纷,将会产生物流、运输等大笔成本。因此,消费者很难通过网站上的图片、视频而轻易下订单,即便在网上下了订单,也不可能付全款。因此大多消费者在网上下订单之后,通常要到实体店看看产品,再决定是否购买。他们浏览网上商城的目的有两个,一是想多了解一下相关产品的特性、比较同类产品的差异、缩短选购时间;二是想通过网上商城获得较低的价格。由于网上商城的运营成本和维护成本远比实体店低,因而消费者通常认为购买网上商城的产品可以获得较多的实惠。

合富金生网上商城的开通,让家装业主对这个超大型的家居建材“摩尔”有了更清晰的认识,想要什么产品,想了解合富金生的动态,想要低价团购,或是看看合富金生各商家的促销信息,到网站上一看便知。合富金生对商户及业主的买卖行为实施诚信监控,保证网络订单质量及成功率,同时,组织网络团购、集采活动给消费者诸多实惠,促使该网站迅速跃升为家居建材买卖的第二大流通渠道。

在网上缴纳订金,即可参与某款产品团购,所以参与者的订金累积到一定额度之后即可进行团购。这个方法有效地解决了组织购买者团购费时费力的难题,而购买者也会节省很多时间。这就要求合富金生加强团购的组织能力,将市场商户与购买者的积极性调动起来,并要绝对保证商家拿出较大折扣,以免顾客调查发现网上价格高于实际价格,对网上购物失去信心。

“这种新的购物模式,不仅能为消费者提供周到的售后服务,而且能帮助消费者节省至少35%以上的费用。”张护明说,“事实上,网上商城的主要功能是‘营’,‘销’的功能仍然落在实体店。”因此,对于合富金生网上商城来说,如何将虚拟的“营”与实体的“销”完美地衔接起来是一个极大的挑战。这需要它在企业的品牌信誉、信息化建设、物流配套、创新的网络营销手段(在线视频展示实物等)等方面做出极大的努力。

家居建材团购活动篇（5）

一、经销商老板唯有多开店才能立足

多开店的第一个原因是因为家居建材产品的行业属性，由于家居建材产品属于冷关注度产品，客户在没有装修以前很少关注这个行业，所以你以为自己所的品牌已经很大名气了，对于很多客户来说却未必知晓。家居建材行业有很多优秀的经销商老板虽然身在二三线市场，手里拿着个三四线的品牌，结果靠自己的智慧和勤奋生生把个小杂牌做成了当地市场的NO1，这样的例子不胜殊举，在家居建材行业没有强势的厂家品牌，只有强势的经销商品牌。只有多开店才能增加品牌的曝光度，提升品牌在区域市场的影响力。

多开店的第二个原因是因为随着近年来家居建材大卖场网点的增多，在一个地级城市出现十几家家居建材大卖场的情况并不少见，在这种情况下，客户通常会进行多家卖场的比价，只有多店经营才能实现客户的拦截，比如客户在红星美凯龙看到了某个品牌，结果跑到居然去却没有了这个品牌，这个时候客户很可能会被在红星、居然都有店的品牌商家搞定。

多开店的第三个原因是因为在互联网+时代，你在哪里开店并不重要，重要的是不管在时间上还是在空间上离客户的距离更近，更加方便客户的体验和购买，店面位置和开店成本都不再是制约经销商开店的决定性因素。

二、经销商老板大店经营立身之本

随着互联网+时代的到来，越来越多的经销商老板开始担心线上渠道对线下实体店的冲击，这种担心暴露了经销商老板多年来经营的软肋。传统的经销商大都是拿着厂家的区域市场权，负责把产品从厂家搬到客户的手中，我用了一个搬字是因为经销商老板在产品销售的过程中，除了厂家的产品与服务，经销商没有给客户创造任何价值。互联网+时代，信息透明化，渠道碎片化，客户越来越挑剔越来越追求个性化，在这样的时代背景下，经销商唯有给客户创造价值才能留住客户，而这个价值就是体验营销与高端服务。

唯有大店经营才能够为客户创造更好的客户体验，方太电器的旗舰店近千平米，马可波罗瓷砖至尊店上万平米，家居建材领域的一线领军品牌纷纷跨入大店时代。这么大的店面面积，早已经不再是传统意义上的专卖店了，在这些大店中既有产品展示，更有体验中心，产品的体验功能远远大于售卖功能。经销商老板开大店的首要目的当然是为了销售，通过大店体验中心来为客户构建场景，客户来到这些店面的时候通过生动的场景展示通常能够激发客户的联想，从而产生购买欲望。经销商开大店的另外一个目的则是在区域市场提升品牌形象，打击竞争对手。所以我说，经销商大店经营方为立身之本。

有些经销商老板可能会抱怨自己在家居建材商场找不到更大的面积，所以心中虽然有开大店的梦想，但是却无法付诸行动。这个问题在尚品宅配、维意衣柜这样一些品牌身上找到解决的办法，那就是摆脱传统家居建材商场的束缚，去万达、苏宁广场等购物中心开店。传统的家居建材商场租金过高，而且一旦做单店活动，客户还可能被竞争对手分流。由于这两年购物中心的数量激增，再加上互联网的冲击，购物中心的招商情况并不理想，家居建材经销商去这样的商场开店，不但可以拿到一个理想的店面位置和面积，而且租金也比较低，更重要的也能够避免与竞争对手的正面较量。有人会问，在购物中心开家居建材专卖店能行吗？互联网+时代，客户的时间越来越碎片化，消费群体更加趋向90后，将家居建材产品以快时尚品牌的方式进行销售更能够赢得这些年轻消费者的心，而且今天即使你把店开在家居建材商场里面，你不主动营销去寻找客户的话，也是坐以待毙。

如果你坚持说我就是不相信所谓的神话，非要固守在家居建材市场的话，同样也可以开出一家大店来。在现有的商场中，的确我们没办法拿到一个更大面积的店面了，但是我们可以将现有的店面面积进行外延，选择一个离现有店面位置比较近的店面再装修一家店，一家店主要进行产品展示，而另外一个店进行产品体验。霍尔茨木门在沈阳居然之家的商场就采取了这样的做法，商场的店面主要进行产品展示，而在商场后面的小区里，公司租了一套房子，进行了全屋定制装修体验，店员把客户从商场带到了样板房里参观，由于是实景的小区房装修，客户看完以后都会产生强烈的购买意向。

三、经销商老板多店经营战略布局

经销商老板开店，一家大家既能够实现客户体验，又能够提升品牌形象，难就难在大店的销量能够实现收支平衡吗？如果再象原来一样坐在店里坐等生意的话，答案当然是否定的，经销商大店的客户资源来自于渠道拓展和多店联动。

经销商老板多店经营的第一类店面形式就是小区店，因为家居建材产品的消费对象大都是新装修楼盘的业主，将店开进小区将实现品牌的快速曝光，第一时间接触到小区业主。这样的小区店店面面积不用太大，只要能够展示公司的部分产品就可以了，因为我们从来也没想过利用小区店做多少销售，小区店更多的是承载了品牌宣传与社区服务的功能。我曾经在安徽的马鞍山运作做一个小区店的运营，由于小区店为业主提供了装修期间的各种服务，比如说免费为业主一些装修辅料，给业主免费打印资料，提供饮用水，借用装修工具等等项目，结果赢得了业主的好感与口碑，实现了小区装修业主的大量购买。

经销商老板多店经营的第二类店面形式是家装公司卖场店，由于很多家装公司单纯的装修服务已无法保证足够的利润来源，因此象业之峰这样的大型家装公司纷纷开启了自己的主材卖场时代，在跟业主签订装修合同时，通过向业主进行主材销售来增加利润的来源。如果经销商老板想要拓展家装公司渠道的话，在家装公司的卖场里面开设店中店（专卖区），增加品牌在家装公司卖场中的品牌形象展示，既能够带来客源的增加，又能够赢得家装公司的好感。

经销商老板多店经营的第三类店面形式是相关品类分销店，随着市场竞争的加剧，跨界经营成为很多门店提升销售业绩的重要方法。我的一位好朋友是卖硅藻泥产品的经销商，她为了让店内的陈列更美观，就在店内摆设了两套沙发，结果很多客户来到店里在订硅藻泥的同时，喜欢上了她的沙发，所以就请求她把沙发也卖给她。从她的经历中，我们可以发现客户在购买时的体验该有多么重要，门店里太多的产品陈列反而会造成客户的选择恐惧症，所以把产品放到相关的品类店里进行分销，也算是一种全新的店面形式。

家居建材团购活动篇（6）

首先，家居建材行业是属于“低关注度，高参与度”的行业，顾客在没有装修以前根本不会关注这个行业的品牌和产品，结果一旦到了装修阶段顾客基本上是大脑空空地跑到家居建材市场边学边买。所谓高参与度是说家居建材产品的购买通常不是一个人就能说得算的，有时一套餐桌老婆喜欢老公不一定喜欢，为了一件产品意见不合夫妻俩在店内吵架的事情屡屡发生。

其次，并非所有的家居建材产品都适合做线上销售。就拿2013年双十一促销为例，在2013年双十一活动期间，家居建材产品销售排名前十的品牌中，有四个是照明品牌、三个卫浴品牌、两个地板品牌、一个木门品牌。在四个照明品牌中，欧普照明和雷士照明的产品都属于简约风格的灯具产品，配送成本不高而且安装简单，奥朵灯饰和欧塞洛斯属于灯饰产品；三个卫浴品牌（九牧、箭牌、中宇）和两个地板品牌（贝尔、安信）同样符合方便配送和简单安装的特点；TATA木门由于多年的线上经验的积累，使其在电商运营管理上具有了足够的竞争力和爆发力。

为什么在销售排名前十中没有出现瓷砖品牌和橱柜品牌呢？瓷砖产品的运输成本很高，同时瓷砖产品的整体搭配会影响家居风格的变化，高昂的配送费用和专业的设计要求让很多顾客对于在网上买瓷砖忧心忡忡；橱柜产品的高度定制化特点，导致了不仅仅在线上销售难度很大，而且即使是实体店在不同地区品牌的销售情况也相差很大，区域性特点明显。

家居建材产品“在学习中购买，在购买中学习”的特点，让很多顾客不敢贸然跑到网上下单，同时由于家居建材产品本身的一些属性，导致了很多产品不适合做电商销售，基于这两个原因，家居建材传统零售终端终于可以暂时舒一口长气了，大可不必谈网色变。

即使那些正在遭遇着电商冲击的品类经销商，也可以冷静地思考一下，如何才能发挥并且增强门店的核心竞争力，能否从电商的手里抢下一些顾客，毕竟很多顾客都是在感性状态下做出购买决策的。

店面位置不再重要，客户资源是核心

家居建材产品的门店位置重要吗？有人说想做好生意，位置是第一位的影响因素，关于这一点我想任何人都没有办法否认。然而，现在的家居建材市场动辄几十、上百万的店面转让费着实让人有些吃不消，在家居建材市场找不到好位置怎么办，是不是门店一定要开在家居建材市场呢？星巴克的做法给我们留下了深刻的印象，他们最开始选择在核心商圈开店，开着开着核心商圈开完了，销售增长遇到了瓶颈，此时他们又选择了去机场开店、书店开店，甚至连旅游景点都可以开店，总之一句话，他们的开店策略分析的不是人流而且人的习惯，根据顾客的消费习惯来开店，去书店开店是因为买书的可以喝着咖啡看书，机场开店是因为等飞机的人可以在等待时间里喝杯咖啡。对于家居建材产品来说，顾客装修期间的行为跟哪些场所有关，就可以选择去那里开店，家居建材市场可以开店，家装公司可以开店，小区周边可以开店，甚至连物业办公室都可以开店。

移动互联网时代，店面位置不再是核心因素，甚至有没有店都不再重要，有没有客户资源才是最核心的。所以开一家专卖店容易，开一家会赚钱的专卖店就难了，难就难在你得知道怎么做客户信息的收集工作，并且能够成功地跟客户建立关系，从而最终促成交易。

店面大小不再重要，销售创新是王道

厂家当然希望经销商开大店，这样既可以提升公司的品牌形象，又可以抢占经销商资源将经销商深度套牢，厂商博弈的关键还是利益之争，能否开大店对于经销商来说，他考虑的前提是能否赚钱。移动互联网让厂商关系开始更加亲密，为了应对线上渠道对传统终端的冲击，很多厂家开始不再向经销商发号施令，而是协商着怎样共同做大市场。大店的建设开始让位于效率店，不管是厂家还是经销商都开始关注起零售店的生存问题，让每平方米能多卖点货，是厂商共同的心声。

外行看热闹，内行看门道，家居建材专卖店的生意不仅仅是零售这一块。在贵州贵阳，某衣柜品牌经销商一个店面每年创造了五六千万的销售额，让同行刮目相看。这位经销商老板除了依靠店面零售的生意外，他还组建了小区推广团队，主动走出去到小区里抓客户，同时组建了工程项目销售团队，业务员积极拓展精准房、酒店等工程项目，第四支队伍是家装公司渠道开拓团队，专门负责家装公司渠道的开发和维护工作。如果说专卖店是一部车的话，他用四轮在驱动这部车，店面零售、小区推广、工程项目和家装渠道，四轮驱动的车自然要比竞争对手快很多。在移动互联网时代，客户的购买行为更加多元化，如何积极拓展各种销售渠道，用最快的方式找到目标客户，既是时代的要求也是经销商谋求发展的必由之路。

产品多少不再重要，客户体验是关键

讲到坪效的概念，很多人都会认为让店面产品陈列最大化是最有效的方法，这是个错误的观点。由于家居建材产品的特殊性，很多顾客是到店里来做产品体验的，在没有来到门店以前他对自己家里应该装成什么样是没有很直观的概念的。

体验店是家居建材行业零售门店的必然走向，专卖店即将慢慢地退出历史的舞台。真正的客户体验应该是弱化品类品牌，按照不同的家装风格来提供整体家居体验的，比如将卖场划分为田园风格馆、巴洛克风格馆和地中海风格馆等。现在的难题当然是传统家居零售卖场“收租”的赢利模式，不按照品牌和品类来招商管理的话恐怕很难收到房租。宜家家居很成功，他们走的就是体验路线，弱化了制造商的品牌，真正的体验不是品牌体验，而是一种生活方式。

家居建材团购活动篇（7）

1.卖场品牌先于产品品牌得到发展

若是想在成千上万的品牌中挑选出自己中意的家居商品，可谓是难之又难，而且这样的家居市场一直是让消费者头痛的问题，繁杂的家居品牌，高低不等的价格，给消费者感觉处处是陷阱，没有一个清晰明了的标准。

有些所谓的家具名牌，其实只是在某个区域广告打的相对比较多，产品自封名牌居多。一张桌子，从500元到50万元都有，完全由材质、设计、品牌度等因素决定的。然而，真正的名牌家具，在不同卖场价格不可能有差别，所以家居行业很难打价格战。但是，同样的品牌，在不同的卖场销量却可能有很大差别，这是由卖场知名度决定的。所以现在各卖场都在打造自身知名度，树立卖场本身的品牌，先于各产品品牌打造卖场品牌。

2.产品品牌百家争鸣

据悉，近年来受各种质量危机、“投诉无门”等事件的影响，消费者在购买橱柜等家居产品时的品牌意识已经越来越强。因此，塑造强势品牌成为国内企业制胜市场的关键。而经过十余年的市场洗礼，国内也已经沉淀出一批以欧派、科宝为代表的优秀品牌企业。

3.竞争与洗牌

在未来可见的时间内，家居建材业的冬天会越来越冷。而且，由于大多数建材家居企业都是中小企业，比房地产企业更加不抗冻，因此倒闭风潮在所难免。

新营销

对于家居营销策略，这些年可谓是层出不穷，从一开始基本的打折促销到名人促销、抽奖礼品、套餐特惠、总裁签售、以旧换新、联合促销等营销手段，现已被消费者精打细算练就了抵触心态，一层不变的营销思路很难被消费者所接受。笔者在家居营销策划案中，坚持摒弃传统、市场熟知的营销手段，开创新颖的营销策略，进行资源整合，满足消费者需求和消费特点参与到家居营销活动中来，自发主动的抱团购买产品。

近日，笔者策划了一场大规模的家居联合营销活动，在家居市场中选择了十家定位相当的异业家居品牌，进行了一场以“厂家现场定价签售会”为主题的变相总裁签售、砍价会、联盟、团购为一体的营销活动，推广过程中任何品牌绝不向消费者透露本次活动产品的优惠政策，反复给消费者灌输的思想是：本次优惠的幅度之大，现场抱团更优惠，机会只有一次等关键点，让消费者形成迫不及待的购买欲，并详细关注此活动宣传内容，此营销策略并借鉴了苹果、小米的营销方式——饥饿营销！按照此策划的出发点在邀约过程中，消费者表现出较强购买欲，并在市场中形成了消费者之间转介绍，共同准时参加了本次营销活动，自然这次活动给每个品牌商家都带来了一次较为成功的销售。

结语

家居建材团购活动篇（8）

“秒杀”从网游移植到家居

所谓“秒杀”，就是网络卖家一些超低价格的商品，所有买家在同一时间网上抢购的一种销售方式。由于商品价格低廉，往往一上架就被抢购一空，有时只用一秒钟。秒杀最早出现在网络游戏“红月redmoon”里，是网游时代的第一批网络游戏，其游戏战斗以秒杀为主题，是红月创造的秒杀一词，之后流传到其他网游之中。

随着网络营销日益深入人心，加之装修网友们本来就生长在网络土壤里，使得新兴的网络秒杀一出现在家居产品中，立即得到认可与追捧。目前家居业中推出秒杀营销的一般以木门、橱柜等建材单位居多，为吸引眼球，玩转秒杀的商家甚至推出“1元秒杀”，也就是说在活动规定时间秒杀成功，只要花具有符号意义的1元钱，即可将心爱的品牌家居建材抱回家。

“秒杀”助推品牌营销

秒杀营销给幸运的消费者带去了实惠，同时也给商家赚足了人气。TATA木门是较早尝试秒杀营销的建材品牌，大连网友曾斩获成功。年初在其官网推出只需1元钱就可秒杀一樘TATA木门。而只要参与秒杀的网友，均可获得精美礼品。在丰厚的奖赏之下，众多网友热情参与活动，期望自己是秒杀成功者，据TATA木门介绍，因为参与人员过多，网站服务器差点荡机。此次活动虽然在让利之下少赚了不少利润，但对预热之后的线下店面营销活动及品牌推广起到很大作用。

科宝博洛尼也尝到了秒杀的益处。前段时间，科宝博洛尼推出的“三枪拍案惊喜”促销活动，前期的“秒杀”聚集了相当多人气，为此次活动完美收官立下汗马功劳。活动当天，气氛很是火爆，一位女性客户以2000多元的超低价格杀到了一张20000元的厨柜代金券，让其乐不可支。据介绍，科宝博洛尼将复制厨柜秒杀经验，有意推出针对家具产品的秒杀活动。

家居建材团购活动篇（9）

春季装修市场火热

“一年之计在于春”，装修行业也不例外。无论家居企业还是普通消费者，都对春季充满期待，春季装修几乎成为消费者与商家的共识。经过了一整个冬季的规划 和等待，天气开始转暖，供暖停止，更方便装修施工。受装修行业的带动，家居市场也迎来黄金期，家具、建材、电器、软装等品类也推出新品，由家居企业主办的 各类团购、展会、线下活动丰富密集，吸引消费者到店消费，整个家居市场也对这个春季充满期待。

从3月开始气候转暖，湿度和温度也相应变 化，适合室内装修。今朝装饰工程部经理崔涛表示：“3-5月气温适中，利于空气流通，涂料也干得快，整体施工速度快；湿度也比较合适，能保证木材含水率控 制在13%以下。而且，北京一般在3月15日正式停暖，很多消费者为了重装暖气，都会选择停暖后立马动工，预计3月中旬以后将迎来市场高峰。”

其实家居企业也早有准备，3月是第一季度的最后一个月，经过农历新年的市场“归零”，很多公司希望在3月业务量迸发，以第二季度的业绩带动全年业绩。据 记者不完全统计，大多数建材、家具类的企业也在2月底开始部署市场。据志邦厨饰（北京）厨房设备有限公司总经理张慧介绍：“根据公司的经验，每年3月的业 务收入将占到全年的30%，我们很看重这一个月的宣传与优惠。”

优惠、环保成为主题

在今年春季，一站式购物、优惠、环保将继续成为家居消费的主题。不同于以往，企业将更注重环保，居民的改善性消费也带来诸多商机。

城外诚家居广场董事长刘长河表示：“城外诚今年会在延续精准营销的基础上打出组合拳，针对不同消费者举办更多富有特色的活动，让消费者不仅买到实惠，更 要买到放心与享受。”据记者了解，室内环境健康也成为诸多家装公司在这个春季的主打牌。例如，实创装饰全国26个城市将同时启动“环球家装中国行”，从世 界各地引进E0级环保主材；博洛尼承诺“全屋全环保”，从施工、建材、家具三方面保证整体装修效果环保。此外，一站式装修继续成为今年装修公司的主题。例 如，即日起至3月2日，居然之家发起“微信红包贺新春”活动；精诚装饰南三环玉泉营旗舰店开业，集设计、主材、工艺、家居家饰于一体，在3月1日-2日推 出优惠活动；天盛装饰也开展了“春装团购”活动，针对老房、新房、婚房推出不同设计方案和套餐形式等优惠。

此外，3月7-9日，中国华夏家博会（北京春季展）在北京展览馆举办，共设1500个展位，30000平方米展出面积，品质家装采购节、家具软装、卫浴陶瓷、地板门窗、橱柜电器一应俱全，方便一站式采购，同时提供家装课堂等公益讲座。

业内声音

增加营销的体验性

梅旭航，居然之家集团经营管理部运管总监

今年居然之家仍然不以打折促销为主要的促销手段。我们认为目前市场上的消费潜力仍然存在，只是消费者越来越追求消费的品质，所以我们要在这些方面去赢得 消费者。比如定位和经营特色上更加明确，定位坚持中高端，特色就是进口家具、欧美家具、灯饰等。另外要增强时尚感，我们也要让消费者来了之后是真正买产 品，不是图优惠，消费的过程也有更强的体验性，觉得购物是一种享受。

电商平台来“集客”

沈耀俊，集美家居集团副总裁

2013年大家谈论最多的就是家居电商的模式，考虑到家居消费特性，我们认为O2O的模式更加适合大卖场业务。2014年集美将全面对PC网站进行更 新，建立APP客户端，给所有的产品建二维码。集美的电商平台主要起到的是网上集客的作用，虽然平台也有支付功能，但并不鼓励。为提高电商平台的集客和追 单能力，集美也将加大对经营者的培训，增强他们对互联网销售的认知。这种模式十分适合我们的经营模式以及家居消费的特性，而且整体投入并不大，经营者也都 非常支持。

今年营销活动增加

江勇，瑞博文・融发装饰总经理

针对不同的消费者群体，我认为企业应 该有意识地增加业务，更方便消费者选择。现在市场上的老房还是比较多，公司目前有实惠的轻工辅料、方便快捷的套餐和注重设计的“融美优家”三大板块，适应 市场的选择。今年刚开始，从我们做的这几场活动看还是不错的，今年的营销活动增加，板块规模也扩大了，计划今年业绩相比2013年有10%-15%的增 长，稳步前进。

刚需成为主流

孙颢，天盛装饰总经理

春季对于家装公司是很重要的季节，以我们公司 业绩来看，3月一个月的业绩份额占据了全年的20%。近两年房产市场的宏观调控比较严格，刚性需求成为主流，尤其是开年之后，婚房装修占据较高比例，因此 我们成立了专门针对婚房的设计团队和施工团队。此外，我们还和一些保障房小区接触，推出一些重视环保实用的实惠套餐。在今年，我们在产品上也会有更新，例 如橱柜箱体使用新的环保板材，保证环保也相对实惠。希望通过多方位的改动，在春季赢得消费者信任。

【专家说法】

消费者对家居产品期望更高

朱长岭，中国家具协会理事长

据我来看，今年的消费趋势没有大的变化或亮点，但是一些社会问题让家居消费市场有了更多的期待。例如，城镇化浪潮需要家居环境考虑老龄化设计、人们对于 空气质量的重视对家居企业有更多期待。在2013年，一批家具生产企业因为污染退出市场或移址别处，可以算是市场的淘汰，也让家具企业意识到，品牌和贡献 是非常重要的。应该说人们对家居产品的品牌期望也更高，家居消费市场就是在共同期待中规范发展的。

家居建材团购活动篇（10）

分析篇：虎口夺食，财龙能否再现？

市场格局：千树万树犁花开，但依然缺少让人偏爱的理由

在西安，稍具规模的建材家居商城综合起来已经超过20家，加之西安传统的20多家大大小小的摊位制市场，西安建材家居商城、建材市场已经有40多处，让人真有一种“忽如一夜春风来，千树万树犁花开”的感觉。

其中北郊的现代大明宫家居城、明珠家居城、中联家居商业中心等与南郊的大明宫雁塔购物广场、三森家居建材城、百安居、东方家园、阿姆瑞特、名轩饰品城、中天新世纪、家得宝等形成既互补又竞争的市场格局。而太白盛世家居广场则处于太白路与南二环的交界处，向盘踞在南北郊的各种家居生活MALL 争夺现有的市场蛋糕 。

在西安，建材卖场业态可以分为两大块，集散经营的建材家居城和统一经营的建材超市，其中本土霸主大明宫家居城，是西安最早也是最有影响力的一个起点高、规模大、功能全的建材家居卖场，但在后来者不断的模仿与创新中其所感受的压力已经越来越大。百安居作为建材超市的强势品牌，虽然在管理和运营方面来势汹汹，但在实际的市场份额方面还是带着苦涩的笑容。因为，他们最大的卖点只不过是一站购齐与安全消费，但是，数年以后的今天，无论建材家居城还是建材超市，这些家居生活MALL曾引以为荣的质量安全、一站购齐、售后保障等要素已经成了这个行业的基本门槛而不是让顾客心动的旗帜。所以，这些卖场虽然都或多或少有着一定的知名度，但都缺少一个独特的能让消费者到卖场购物的核心理由——没有独特的理由就只能按就近原则瓜分消费者了。而要瓜分消费者，地段则成了各建材市场的第一竞争力。

太白分析：财龙再现，王者归来

西安的建材商圈，主要分为两大块，一是太华路建材商圈二是太白路建材商圈。太白盛世刚好处于太白路建材商圈的核心位置，是很多建材商当年发家致富的地方，为此，太白商圈还被一些经销商称为“建材业发展的龙脉宝地”。同时，太白盛世项目毗邻西高新，紧靠南二环，连接市中心，贯穿九区四县，辐射大西北， 是属古城西安消费能力最高的区域；据研究，新发展起来的西高新、城西、南郊对建材的总需求量将达到51亿元，包括了高新路、劳动路南口、西高新的大商圈也即将形成，这使太白盛世家居广场拥有了广阔的发展前景。

但是，仅有地理的优势还不够，各建材卖场所拥有的消费群不会随随便便的改投别家的怀抱，太白盛世家居广场要打造以前太白路商圈的那种辉煌局面，要产生“财龙再现、王者归来”的影响效果，以消费者和商户的需求为运营目标、给消费者一个心动的理由和实实在在的利益，应该是太白盛世成功的法宝和最佳的选择。

不是有人说人类无所谓忠诚，忠诚是只不过是因为受到的诱惑不够或者是背叛所得的利益太低吗？那就给消费者一个充分的理由和充足的利益！

思路篇：独上高楼，引领行业发展之路

纵观现今中国商业企业的竞争，无论是百货、建材超市、家电卖场、便利店、都碰到最严重的发展瓶颈——同质化经营。这使得中国的商业企业一是通过打价格战打服务战来赢得市场，二是抢先一步“跑马圈地”，也就是抢地段、抢位置通过榨取供应商费用而获利，但这种盲目的投资会使经营利润越来越低，资金链越来越紧张，一些商业企业不断有崩盘现象的发生的原因也就在这里。

而从消费者的角度来说，越来越多的卖场只能够给消费者增加一种便利性的消费价值，但这种便利性对于建材家居产品而言，伸脚就到的购物便利并不会像快消品那样刺激他们的消费而增加消费频率和购物数量。换句话说，百货超市可搞个促销可以让消费者在原计划之上多买几件衣服多买一些食品或多买一些日用品，从而将市场需求扩大，而建材家居卖场则只能通过抢顾客来赢利，因为消费者不会因为你的促销而把一堆瓷砖放在家里。过多的类似的建材家居卖场，必然导致恶性竞争，直到一方失血过多而倒下，在这种情况下，太白盛世如何才能成为中国最具生命力的建材卖场呢？

1、 切割占位，为装修选材找寻灵魂的地方。

从消费心理分析我们可以得知，消费者购买家居建材最怕的三个问题，一是怕价格买高了，二是怕质量存在隐患、三是找不到装修配饰的感觉。对于规模较大的卖场来说，价格组合与质量安全问题基本上都能达到消费者的要求，唯有在装修配饰的感觉方面，显得无能为力，很多消费者装好房子后老是找不到心中渴望的那种感觉，原因就在这里——没有抓住家居建材的灵魂。

而这，就是太白盛世的机会——除了提供其它家居卖场可以为消费者提供的购买的安全感信任感、购物的便利性以外，太白盛世将为消费者提供消费的精确性与科学性，让消费者在装修配饰方面的感觉更有感觉，这个感觉就是产品灵魂的体现，而让家居环境拥有灵魂就是消费者装修房子最想得到的利益！

果然，在后来的运营过程中，“太白盛世，为装修选材找寻灵魂的地方！”，这个核心广告语一打出，便立即让众多消费者对太白盛世有了“非一般的感觉”。

将卖场分为提供普通装饰材料的卖场和提供有灵魂有活力材料的卖场，将其它卖场打入销售普通材料的冷宫，是切割营销还是占位营销呢？

2、 打造价值链，做领头羊不做牧羊犬

能让消费者轻松买到有灵魂的产品只是打造太白盛世核心市场竞争力的一个关键，作为一个以收房租为目标的卖场来说，只有让自己的商户更有市场竞争力，整个卖场才能具有竞争力。

现在，卖场想收更多的租金，商户想卖出更多的货物，消费者想让他家房子装修得很有感觉而且还不用花太多的钱。作为一个三方利益共存的建材家居卖场，如何才能将卖场、商户、消费者联结在一起的利益链打造成让三方都有收获的价值链呢？

回望西安市场，基本上所有的卖场都在充当牧羊犬这一管理者的角色，除了对导购人员的部分行为规范有具体要求外，其它方面都没进行深入的挖掘。对于很多卖场来说，如何让商户成长如何让商户节约成本那些都是商户自己的事情，而与此相对应的是，市场上有很多商户却在营销和管理方面仰首等待着救世主的来临。

商户的需求就是卖场的需求，商户的瓶颈就是卖场的瓶颈。因此，太白盛世决定远离其它卖场压榨式的管理模式，组建专家团队打造太白商学院，以品牌管家行业领袖身份， 为商户打造专业培训机构——太白盛世商学院，这一策略既是商户的强烈需求的回应也是卖场对商户的一种管理和提升。而通过开设装修配饰培训班、物流管理与库存管理培训班、金牌导购培训班、团队管理培训班、推广策划培训班等行动，站在行业的高度关注行业动态，以专业视角完成对战略合作伙伴的再造，在相当程度上解决了商户的商业运营之困和人才缺乏之困。

而从消费者的角度来说，商户提升的结果就是导购员能根据消费需求去帮助自己选择最想要的产品，或者当自己在产品选择与费用预算发生矛盾时能提供解决方案。这样，最终的结果就是，消费者能轻松购回想要的材料、商户在帮助顾客选购的销售服务过程中获得市场竞争的胜利、而卖场则在消费者与商户各取所需的情况下建康发展。由此，通过商户提升，在关键环节为消费者、商户和卖场增值的价值链由此而得以成功实现。

运作篇：回归需求，生命力源自内动力

思路已经清晰，但执行更为重要，作为一个追求最具生命力的建材家居卖场来说，如何才能在运作过紧扣回归消费者及商户的双重需求并引领行业发展之路的战略计划呢？

1、 招商标准，品牌与感觉并重

为了真正为消费者营造一个能够给装修选材寻找灵魂的地方，太白盛世在招商方面作了严格的要求，所有进场的品牌都基于三个原则进行选择，一是行业知名品牌产品，二是在产品表现方面能让消费者很有感觉的并且质量优良的产品。三是兼顾产品与装潢装饰之间的兼容性。这样，取各家之长发挥不同品牌产品的优势，将品牌力和产品力有机的组合了起来。据统计，消费者在选择家居建材类产品时，其需求偏好如下：

个性化装饰功能强易清洁保养价格适宜适合潮流质量可靠上档次施工简单、费用低品牌信誉较佳其他

70%55%41%40%92%31%30%20%18%

从上表中可看出，消费者在选择建材家居产品的时候，会将易清洁、耐用、经济等原始功能与个性化装饰效果、时尚潮流、高档等体现个人爱好与品位档次的需求，双重结合起来一同考虑。

为此，太白盛世用25%的展示区域引进有具有独特产品力的产品来作为商城核心差异化定位，用50%的区域给本市场有强劲销售力的一线品牌留足展示空间，同时也把25%的区域让本市场有强劲销售力的二线品牌为消费者提供质优价廉的产品。而这种家居装潢+建材+家居装饰全顾问的购物模式，既能保证商城的独特性，又完成商场的强劲销售力，同时好也具备拉动整个商城顾客到达量的能力。

2、 回归需求，为顾客创造更多消费价值

“顾客价值原则”是指消费者在许多竞争的产品当中之所以能挑选出自己最中意的产品，是因为购买者认为从这种产品中获得了最大的价值。顾客价值主要体现在四个方面，产品值价、形象价值、服务价值、人员价值，太白盛世的运营就是建立在以提升消费者在这四个方面所获得的价值的基础之上的。

首先，太白盛世的商业设施充分考虑人性化与美观艺术感相结合。考虑到消费者在12万㎡的建材家居卖场大部购物感受是辛苦而疲劳的，太白盛世家居广场深刻研究购物者体力消耗与购物习惯，力求顾客购物历程即轻松又愉快。如在商城的上电梯处，常常会看到顾客购物时被电梯押脚或在上电梯时摔倒，为了解决此类问题，大部分商城在旁边是一牌子告知或铺一地毯，既不时尚又不易维护，太白盛世家居广场的电梯入口设计斑马线，即有导示作用，又增添美观效果。每逢过道转角处，太白盛世商城安置显示极具风格的转角设计，而许多商城在转角上根本没有考虑到该部分设计。

其次，针对消费者的一系列需求，太白盛世首创3+X贵宾服务系统、产品组合推荐系统、装修零利息按揭付款服务系统、以及先行赔付系统、导购员的深度服务培训、无障碍售后服务等运营管理系统，深层次的站在顾客的立场去帮助顾客快捷精确的实现他们的购物目标。

如，为什么很多消费者装修后并没有得到真正想要的家居生活？因为他们的选材流程发生了错误——先装修再选家具，而最科学的流程是先定家具再选择墙地的材料，只有这样才能达到风格与功能的和谐统一。因此，太白盛世首创的3+X贵宾服务系统和产品组合推荐系统，打破原有的选材观念和选材流程，主要强调售前服务，通过专家团队对贵宾家居成员、生活质量等多方面的沟通和对现有生活方式的了解之后，再展开对项目的建材、家具、家饰等方面的有针对性的深层次的沟通、提炼、选择，从而达到省心、省力、省时购买建材家具的目的。这种顾问销售模式无论是套餐服务还是根据要求进行散单拼装，都能让VIP的美居行动形成一道靓丽的风景，从而形成理念先行、销售跟进的运营模式——找寻家居选材的灵魂，首先从颠覆选材观念开始。

在这基础上，太白盛世也强调其它运营系统的针对性，如针对消费者购物安全性需求的先行赔付系统、针对购物便利性需求的免费中巴、全程家居顾问、产品组合自选平台，针对购物科学性（时尚、品位、合理）需求的第一时尚T型台、3+X贵宾服务系统，针对购物经济性需求的太白盛世消费者砍价联盟系统、免息装修贷款系统，针对服务的时效性需求的服务系统，针对购物的舒适性需求的布局规划以及儿童乐园，儿童寄存处、丈夫寄存处等等，都为顾客的购物创造了更多的消费价值。

绩效篇：权威论证，最具生命力的家居广场

6月11日，由西安市商业贸易局、西安市碑林区人民政府主办，西安市商业联合会、西安太白盛世家居广场承办的“太白盛世中国最具生命力运营管理模式论坛会暨太白盛世家居广场开盘招商新闻会”在如期召开，这是西安首次就家居建材流通业运营管理模式举行的专业论坛。中国商业联合会、中国家具协会、中国建筑装饰协会、中国建材流通协会、陕西省商务厅、西安市人民政府的领导以及来自清华大学、西安交通大学、西安财经大学、西北大学的各位专家，对太白盛世家居广场运营管理模式进行了深度解析。会场上，近五百名商户与领导专家学者一同见证了太白盛世独创的运营管理四大系统，即家装、建材、家具、配饰产业间的资源共享系统；为消费者量身打造的3＋X贵宾服务系统；以完善售前售后服务为目标的先行赔付系统、产品组合推荐系统；以提升商户竞争能力为核心的太白盛世商学院培训系统。专家们一致认为太白盛世家居广场在家装选材、家居配饰的消费组合以及消费商品物流的质量监控，全程顾客服务与服务组合，创业界先河。太白盛世家居广场所独创的运营管理模式，以世界级的目光审视了当今国内家居建材卖场、引领了当今家居建材商场发展方向、是一种未来家居建材卖场最具生命力的运营管理模式。

功到自然成！这种由政府职能部门主办的论坛，为太白盛世的宣传推广打下了良好的基础。

会议一结束，很多商户就为太白盛世的运营模式所折服，签约场面十分火爆，太白盛世“给消费者打造一个为装修选材找寻灵魂的地方“的理念刚一推出，其运营模式就已经抢先一步让商户找到了经营发展的灵魂。

来源: 战略版10月刊

栏目: 营销案例/成功档案

行业: 房地产/建材

姓名: 刘孝明、王永梁

性别: 男

联系电话: 13991859901

电子邮件: jy455j4y@263.net

所在省份: (未填写)

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附加发表文字:　刘孝明，多年建材营销及管理经验，历经生产企业的业务销售、市场总监、营销培训师等职位，也做过经销商企业的副总经理。曾多次给陶瓷行业、家居、太阳能及建材其它行业的厂商讲授销售提升方面的培训课程，课程以生动实用而深受学员欢迎，被誉为“实效营销培训第一人”。

emkt: 我同意EMKT投稿协议，现在投稿

家居建材团购活动篇（11）

一、绪论

进入21世纪以后，中国水泥工业发生了突破性的变化，新型技术（新型干法水泥）、新型装备（回转窑）的集约化生产不断取代落后、分散的小规模生产方式，水泥工业产业技术发展举世瞩目，已处于世界先进水平。与此同时，中国进入“十二五”全面建设小康社会的关键时期，中国的国民经济保持持续平稳快速增长，基础设施建设投入力度不断加大，中国的工业化、城镇化、新农村建设和保障性安居工程等基础设施建设进一步拉动内需，水泥工业迎来了十年多的黄金发展期，截止2014年底中国水泥行业产量达到24.144亿吨，同比增长10.55%，占世界水泥总产量的50%以上，已经连续20多年位居世界第一位。但是在高速发展辉煌的背后，中国水泥行业的发展过程中也面临着许多严峻的问题：水泥行业发展模式转变相对缓慢，目前仍然是以数量规模为主发展模式；水泥产业同质化竞争不断恶化；水泥产能严重过剩，成为影响水泥行业经济效益的主要因素。

二、中国水泥行业企业并购重组环境和现状

中国政府为了鼓励水泥企业通过兼并重组解决发展带来的问题，政府职能部门如国务院、发改委、工信部以及环保部出台了一系列促进水泥行业健康发展的政策。根据不同职能部门的政策的作用，经过汇总分析，主要有以下三方面。

第一是淘汰水泥工业落后产能，通过明确界定的落后水泥产能的量化标准，严格执行国家现行法律、法规和政策，积极引导落后产能主动早日推出水泥工业，例如2009年9月26日，国务院《关于抑制部分行业产能过剩和重复建设引导产业健康发展的若干意见》：严格控制新增水泥产能，执行等量淘汰落后产能的原则，对2009年9月30日前尚未开工水泥项目一律暂停建设并进行一次认真清理，对不符合上述原则的项目严禁开工建设。落后水泥产能比较多的省份，要加大对企业联合重组的支持力度，通过等量置换落后产能建设新线，推动淘汰落后工作。2013年11月30日，工信部《水泥行业准入条件》：对新型干法水泥熟料年产能超过人均900公斤的省份，原则上应停止核准新建扩大水泥（熟料）产能生产线项目，新建水泥熟料生产线项目必须严格按照“等量或减量淘汰”的原则执行。

第二是促进水泥企业兼并重组，充分发挥市场机制的基础性作用和企业的主体作用，在政策层面政府给予一系列鼓励、支持的优惠条件，积极引导企业进行兼并重组。2014年3月份中国国务院出台了《关于进一步优化企业兼并重组市场环境的意见》，从改革审批制度、改善金融服务、落实和完善财税政策、完善土地管理和职工安置政策、加强产业政策指导和健全企业兼并重组的体制机制等方面全方位改善优化企业兼并重组的市场环境，为中国水泥企业深入的兼并重组创造了良好的市场环境。

第三是水泥工业的污染防治，通过规范和完善水泥工业污染防治和治理政策，以防治水泥工业造成的环境污染，保障生态安全和人体健康，促进水泥技术进步。如2013年12月27日环保部《水泥工业大气污染物排放标准》（GB4915―2013）和《水泥窑协同处置固体废物污染控制标准》（GB30485―2013），明确指出水泥行业现有与新建生产线氮氧化物排放标准为400毫克/立方米；国务院《“十二五”节能减排综合性工作方案》（2011年）和《大气污染防治行动计划》（2013年）十条措施，要求采取经济、技术、法律和必要的行政手段淘汰水泥等高污染行业的落后产能，促使企业产业转型升级，这客观上为水泥行业的兼并重组创造了机会。

近年来，中国水泥行业兼并重组的步伐不断提速，尤其是在2012年，中国内地水泥市场处于低谷期，许多中小型企业受资金链等因素制约，出让意向比较强烈，大型企业集团果断出手，使水泥行业的并购重组在这一年达到一个高峰。其并购重组现状呈现如下特点：处于市场成长阶段的地区成为并购重组的主战场，中国内地的西部地区最为活跃；国企上市公司成为并购的主体，国企上市公司拥有雄厚的资金实力、国内领先的技术以及完善科学的管理，这些企业通过兼并重组整合全国市场资源，进一步提高了自身的市场份额，增强了对区域市场的控制力；并购重组趋于理性，水泥企业的并购重组从刚开始的抢占市场转向注重企业未来发展前景的其对市场的控制力。

三、中国建材股份有限公司并购重组模式

中国建材股份有限公司（以下简称中国建材）是中国大型建筑材料央企――中国建筑材料集团有限公司的核心企业，目前主要有四大业务板块，分别是：水泥、轻质建材、玻璃纤维及复合材料和工程服务。公司在上市8年以来，逐步探索出一条“资本运营、联合重组、管理整合、集成创新”适合自身发展的道路，公司主营业务规模急剧扩大，同时盈利能力持续增长。截止2013年底，中国建材水泥年产能由2006年初的1100万吨增至3.6亿吨，位居世界第一；商品混凝土产能达到3亿立方，位居世界第一；轻质建材业务板块的主要产品石膏板年产能从3.6亿平方米增加到16.5亿平方米，位居世界第一；玻纤及复合材料业务板块的主要产品风电叶片年总产能达到1.5万片，位居中国第一；玻璃纤维年总产能由刚起步的21万吨增至100万吨，位居世界第一；现如今中国建材已成为国际领先的玻璃生产线和水泥生产线设计及工程总承包服务供应商。

（一）中国建材并购重组模式――区域整合

中国建材面对行业、企业的诉求和国家加快结构调整的历史机遇，把水泥业务作为公司的核心业务之一，确定了迅速做大水泥业务规模，走大水泥区域化发展的战略。以市场化方式，通过资本运作、联合重组等新型发展路径，展开跨所有制、跨区域和跨行业的联合并购重组，构建了淮海经济区、东南经济区、北方地区和西南地区等四大水泥战略核心区域，先后成立了中国联合水泥集团有限公司、南方水泥有限公司、北方水泥有限公司和西南水泥有限公司，至此中国建材水泥板块在全国的区域整合构架已经成型，水泥产能跃居世界第一。

中国联合水泥集团有限公司成立于1999年6月，是中国建材2006年在香港联交所挂牌上市的四大业务平台中重要的水泥制造业平台。目前拥有全资及控股大型水泥制造企业70余家，遍布山东、江苏、河南、河北、安徽、山西、内蒙古、北京等省市自治区，其水泥年产能达到1亿吨，是中国淮海经济区域最重要的水泥企业。

南方水泥有限公司于2007年9月5日在上海浦东注册成立，其运营总总部设在杭州，是中国建材水泥业务板块的核心企业之一。南方水泥有限公司自成立以来，积极开展区域性联合重组，大力推进管理整合，公司规模不断扩大，先后整合了浙江、江苏、上海、安徽、湖南、江西、福建及广西等区域内的水泥企业，截止2013年，南方水泥拥有水泥企业123家，水泥产能达到1.67亿吨，位居全国第一。

北方水泥有限公司于2009年3月23日挂牌成立，是由中国建材、辽源金刚水泥（集团）有限公司、弘毅投资产业一期基金（天津）（有限合伙）共同投资设立的有限责任公司，公司注册资本为10亿元人民币。自从公司成立以来，北方水泥按照中国建材北方区域的发展战略，加快布局，稳步推进区域联合重组，重组了辽源金刚水泥集团、佳木斯鸿基水泥、凌源富源矿业水泥、德全水泥等区域龙头企业，截止2013年底，已拥有20多家企业，年产能达2500万吨，所属企业遍布东北三省。

西南水泥有限公司于2011年12月15日在成都挂牌成立，西南水泥是中国建材联合深圳京达股权投资管理有限公司、上海圳通股权投资管理有限公司及北京华辰普金资产管理中心共同设立的。注册地在成都，注册资本为100亿人民币，其中中国建材出资50亿，占注册资本的50%。西南公司未来计划水泥年产量达到1亿吨以上，打造中国西南地区大型水泥集团，成为中国建材大水泥区域化战略的又一大杰作，西南水泥成立也标志着中国建材在全国水泥市场的战略布局基本完成。

（二）中国建材并购重组模式――产业链延伸整合

中国建材在完成全国水泥市场的战略布局后，积极响应国家关于水泥行业企业兼并重组的指导意见：“鼓励水泥企业延伸产业链，鼓励水泥企业在做强做大主业的基础上兼并重组上下游关联企业，优化物流配送，整合发展预拌砂浆、商品混凝土及建筑预制构件产业。通过旗下中国联合水泥、南方水泥、北方水泥和西南水泥等四大水泥公司大举收购其战略区域内的商品混凝土公司，积极扩展商品混凝土业务，进行产业链延伸整合，截止2013年底，中国建材实现商品混凝土从零起步到总产能达到4亿立方米，跻身全球第一，水泥产业和商品混凝土业务形成良好的市场联动。

在区域整合和产业链延伸整合过程中，中国建材实现了结构的调整和转型，坚持行业价值高于企业价值、企业价值孕于行业价值之中的科学发展理念，积极构建企业核心效益区和协同效益区，引领区域市场健康发展，推动区域水泥和商品混凝土价格合理回归，企业盈利能力明显提升。同时转变了水泥和商品混凝土两个行业观念，实现了企业间从过度竞争到适度竞争，从纵向价值比较到横向价值比较，从技术结构调整到组织结构调整，从增量发展到减量发展的转变，推动水泥和商品混凝土产业的合理布局和有序竞争，倡导水泥和商品混凝土行业走“高标号化、特种化、制品化、精品化”的集约化发展道路。

四、中国建材并购重组绩效的实证研究

以中国建材股份有限公司2011年发生的并购重组行为作为研究样本，同时为了保证研究的准确性，又选取了2008―2011年的并购重组事件中冀东水泥、金隅股份、海螺水泥以及甘肃祁连山水泥等一并作为研究样本，研究中国水泥行业企业并购重组绩效的变化。通过访问以上5家企业的官网，获取了各个公司的年度财务报告，为了充分满足并购重组绩效的时间效应和反应滞后性，选取了企业并购重组前一年（T-1期）、并购重组当年（T期）、并购重组后一年（T+1期）、并购重组后两年（T+2期）的财务数据进行分析研究。通过研究分析企业并购重组前后财务指标的变动情况来反映中国水泥行业企业的并购重组绩效，进而对中国建材股份有限公司并购重组的绩效作出评价。

（一）构建评价指标体系

通过对比水泥企业并购重组前后财务指标的变动情况来评价企业并购重组的绩效，依据并购重组绩效理论，结合财务方面的内容，从企业盈利能力、偿债能力、营运能力及发展能力等四个维度来综合评价中国水泥行业企业并购重组绩效，从而构建了水泥企业并购重组绩效评价指标体系。

（二）研究步骤

1.根据指标评价体系中具体的财务指标收集原始数据，从而得到原始数据矩阵。本文选取2008年―2011年发生重大并购活动的5家水泥企业作为样本，以并购行为当年作为T期，分别分析并购企业T-1，T，T+1，T+2前后4期的财务指标，包括总资产利润率、净资产收益率、总资产增长率、净利润增长率、存货周转率、总资产周转率、流动比率和资产负债率等8个指标构成原始数据矩阵。

2.将原始数据做标准化处理。

由于选取的各个指标量纲存在不一致，数量间的差异也比较大，因此要将原始数据做标准化处理，即将各个指标转化为同量度的指标，使各个指标之间具有可比性，从而消除不同量纲差异对分析结果的影响。本文运用统计分析软件在分析过程中，系统将自动对数据做标准化处理。

3.原始评价指标之间的相关性判定：运用统计分析软件求出原始数据矩阵8项指标的相关系数矩阵，判断是否有必要进行因子分析。

4.估计因子载荷矩阵

因子分析的基本模型是：X=AF+ε，其中X为原始变量，F为公共因子，A表示X在公共因子上的载荷系数，ε是与公共因子F不相关的因子，表示原有变量不能被因子变量所解释的部分。

5.因子旋转

因子旋转是对因子载荷矩阵进行正交变换，目的是为了更好的解释因子的意义，对实际问题做出科学分析。

6.建立模型

运用因子分析法提取主因子后，可以得出因子的得分函数，从而估计原始变量在提取的主因子上的因子得分。然后将因子得分作为变量，构建综合得分模型，从而得出样本公司各期的综合得分，以此为标准来评价中国水泥企业的并购重组绩效。综合得分函数模型如下：

Fj=（bj1 f1+bj2 f2+…+bjp fp）/Bj

其中Fj是第j个样本的综合得分，bjp是第j个样本对第p个因子的方差贡献率，fjp是第j个样本第p个因子的得分，Bj是第j个样本的累计方差贡献率。

（三）实证检验

通过实证检验，可以估计出样本变量在各期公因子上的因子得分，将得到的因子得分数据作为变量，以各因子的方差贡献率占公因子总方差贡献率的比重作为权重进行加权汇总，从而构建并购重组协同效应得分函数。

（四）实证结果分析

运用前面建立的综合得分模型，计算出样本企业在并购重组前后4年内的综合绩效得分。根据统计结果可知，T期综合绩效得分均值小于并购重组前一年即T-1期，T+1期综合绩效得分均值有明显的提高，并购重组后第二年即T+2期的综合绩效得分均值也大于并购重组前综合绩效得分均值。

中国水泥企业并购重组当年绩效有所下降，这是因为水泥企业在并购重组后经营战略和环境发生了巨大变化，短时间内整合管理有一定难度，企业在生产、销售等方面需要时间去磨合，新并购重组的目标企业也需要投入大量的资金使其尽快步入正轨，从而影响了企业的经营效益，因此并购重组当年的绩效出现了下滑。并购重组后一年绩效明显提高，说明企业的并购重组行为产生了良好的作用；并购重组后第二年绩效相比第一年有所回落，但仍然高于企业并购重组前的绩效，说明并购重组行为持续影响着企业的绩效，为企业的持续健康发展创造了较好的条件。

中国建材并购重组绩效的变动情况，发现并购重组后两年绩效出现大幅度下滑，远远低于并购重组当年的绩效。这是由于中国建材在2011年后并未停下并购重组的脚步，2012年中国建材旗下的南方水泥耗费巨资并购重组了福建省水泥传统龙头企业福建水泥；2013年中国建材旗下的西南水泥继续推进其在西南地区的并购重组步伐，以11.1亿元的交易额整合了四川雅安、贵州遵义和毕节等地区的水泥企业；2013年末中国建材旗下的中国联合水泥以3.03亿的交易额获取了中原地区水泥老大同力水泥10.11%的股权，成为其第二大股东。中国建材一系列的并购重组行为，巨大的资金投入影响了企业并购重组绩效，导致本文研究中中国建材并购重组后两年绩效出现了大幅度的下滑。

结合各个样本企业并购重组的模式和水泥企业并购重组绩效综合来看，中国建材并购重组的模式以横向并购和混合并购为主，其它企业主要是以横向并购为主，中国建材的并购重组绩效前后变动幅度比较大，而且并购重组绩效也明显低于其它企业，说明目前中国水泥行业企业并购重组模式比较传统，还是产业内生产或销售相同、相似产品的公司间的收购，其主要目的依然是消除竞争，扩大市场份额，增加收购公司的垄断实力或形成规模效应。

五、研究结论和对策建议

（一）研究结论

本文在分析中国水泥行业企业并购重组环境和现状的基础上，以中国建材作为研究对象，对中国建材并购重组的模式进行了研究和归类；在企业并购重组绩效的实证研究部分，本文构建了并购重组绩效评价指标体系，运用因子分析法分析了中国水泥行业企业并购重组的绩效变动情况。

1.中国建材区域整合并购重组模式是传统横向并购模式的深入发展，通过区域整合，中国建材在全中国范围内形成了淮海、东南、北方和西南等四大水泥战略核心区域，便于企业在区域范围内进行专业分工，采用集团公司比较先进的生产技术，形成集约化经营，产生区域规模效益；中国建材在纵向并购的基础上推进适合企业自身发展的产业链延伸整合并购重组，通过兼并重组水泥需求商商品混凝土企业，将传统的水泥和混凝土市场交易行为转化为企业内部行为，实现了多元化发展，降低了成本和经营风险，同时设置了行业进入壁垒。

中国建材通过水泥区域整合和商品混凝土产业链延伸整合，使企业得到了快速发展，获得了良好的经济效益，目前公司水泥年产能和商品混凝土年产能均位居世界第一。中国建材这两种并购重组模式对今后中国水泥行业其它企业进行并购重组模式的选择有着重要的借鉴和参考意义。

2.本文对中国水泥行业企业并购重组绩效进行了实证分析，采用因子分析法，构建了并购重组绩效评价的综合得分模型，实证分析了包括中国建材在内的研究样本在并购重组前后的绩效变动情况，研究发现中国水泥企业并购重组绩效呈现先下降后上升的趋势，在并购重组行为发生的当年，企业综合绩效有小幅度下降，但并购重组后一年企业绩效明显提高，并购重组后第二年有些回落，但仍然比并购重组前的绩效高。综合来看，并购重组活动提高了企业的经营效益，企业并购重组后的绩效有一定程度的改善。

（二）对策建议