供电企业管理论文大全11篇
时间：2023-03-16 15:51:18
供电企业管理论文篇（1）
梳理现阶段的相关文献可以感知到,诸多作者都将激励机制的设计作用于员工个体,试图通过激发员工的潜能来提升工作绩效。实则不然,人作为社会动物生动的反映在企业团队作业层面,但这种基于企业层面的激励并不依赖于物质,而是依赖于精神。因此,以企业文化为核心的企业组织生态,将通过构建起企业的思想文化和精神文化来规范员工群体的行为,同时使员工群体获得相似的心理素质。这样一来,将在整体上推动供电企业的生产经营绩效。
(二)基于班组层面的价值取向分析
班组作为供电企业最基本的生产单位,应成为激励机制设计的重要对象。根据管理学原理可知,班组层面仍属于团队作业范畴,从而仍会形成群体意识影响个体意识的现象。正因如此,以精神激励为主导的机制设计模式,同样适用于班组层面。另外,班组又构成了相对独立的利益集体,这不仅归因于当前的绩效考核体制,也与供电企业的组织架构不无关系。从而,还应在绩效考核指标的优化和物质激励力度上做文章,最终提升班组的单位工效。
(三)基于个体层面的价值取向分析
基于个体层面的价值取向,则需要将供电企业员工的需求层次和职业发展需要纳入到分析范畴之中来。以班组成员为例,由于处于班组层面员工的文化素质整体不高,从而从个体层面出发则更依赖于物质激励。然而,在师父带徒弟的班组传帮带模式下,师父在班组中的威信是不用质疑的。这就意味着,还应通过激发起班组中有资历员工的工作热情,来引导其他员工效仿。以上从三个层面所完成的价值取向分析,实则表明,即使在针对班组成员的激励机制设计中,仍需要关注组织生态建设和班组文化建设,这些都是单靠绩效奖金发放而不可能获得的效果。
二、分析基础上的优化措施构建
根据上文所述并在分析基础上,优化供电企业激励机制的措施可从以下四个方面展开构建。
(一)深化对激励机制的认识
配电企业管理层和人力资源管理部门负责人,需要深化对激励机制的认识。认识的逻辑路径可沿着:激励机制的功能、原则、实施办法、效果评价来展开。就当前的认识重点来看,应突出激励机制原则和实施办法环节。认识的形式可以通过组织培训和举办专题讲座来进行,也可以通过在电力集团公司范围内进行业务交流来实施。笔者这里强调,应更为重视对班组层面激励机制设计的认识,毕竟该层面直接关系到企业的价值创造。
(二)强化企业思想文化建设
随着电力企业市场化改造的结束,包括配电企业在内的供电企业仍然存在着经济效益和社会效益目标。不难发现,这两大效益是互为依存、相互促进的关系。因此,需要通过企业思想文化建设来增强班组成员的岗位意识(特别是服务意识);另外,还需要通过思想文化建设使得企业内部形成健康、向上的组织文化。唯有这样,才能在和谐、愉悦的环境中来完成各项配电工作。建设的模式可以提托企业党建工作和思想政治教育工作来实施。
(三)重视班组合理利益诉求
班组之间实则形成了企业内部竞争,而竞争的原动力便是对物质利益的追求。笔者需要指出,在市场经济环境下企业管理层应重视班组的合理利益诉求。合理性主要表现在,按照规章应该发放的绩效奖金应准时、准数发放,以及对现行绩效奖金政策不妥的方面,应结合基层调研并结合企业实际及时给与政策调整。可见,新时期做好供电企业的激励机制工作,首先就应改变管理层的“长官意识”,通过注意倾听员工们的心声来完善激励措施构建。
(四)关注班组中师父的作用
供电企业管理论文篇（2）
1.1针对生产岗位管理的现状分析
从供电企业的生产特点出发，针对生产岗位的管理实则是对班组的管理。以班组为单位的生产组织，从形式上看体现为一种正式组织形态，但在其内部却含有不可忽略的非正式组织。作为正式组织的班组在生产制度约束下，将能达到企业所追求的生产绩效。然而，正是因为存在着非正式组织，从而在人际关系影响下时常在班组内部出现不和谐的氛围。特别对于大型国有企业而言，这种因心缘关系、师父和徒弟关系结合起的非正式组织，将极大的制约企业管理制度的执行效力。
1.2针对技术岗位管理的现状分析
技术岗位在供电企业中承担着技术创新的重任，这是企业实现经济效益和社会效益的重要支撑。根据熊彼特对技术创新的定义可知，其首先是对传统技术的突破和颠覆，然后还在于将新的技术应用于商业而提升企业的盈利能力。随着供电企业市场化改制的完成，技术岗位也显得岗位核心。但从实践中所反馈的信息来看却发现，企业管理层似乎对技术人员的重视程度不够，这主要表现在技术研发经费的拨付力度，以及为技术人员所营造的工作氛围。
1.3针对管理岗位管理的现状分析
在供电企业中的管理岗位，因其工作内容所决定主要呈现出生产管理的特征。根据企业管理经验可知，当企业在生产中出现次品时，生产管理因素则占有70%的权重是造成这一结果的根源。然而，目前供电企业的生产与管理、技术与管理岗位间并没有形成无缝衔接，从而就在相互之间缺乏沟通的情况下，弱化了管理岗位的职能发挥。
2分析基础上的创新模式定位
在以上分析基础上，创新企业管理的模式可从以下三个方面展开定位：
2.1创新模式构建的目的定位
笔者发现这样一种现象，在实施企业管理模式创新时诸多同行都基于工具理性，即创新活动是建立在“完全理性”和“经济人假设”基础之上的。对此，笔者表示反对。企业作为从事集体活动的场所，其内部组织生态必然受到生产关系的决定，若生产关系处于对抗之中则意味着组织生态时刻被焦虑、不安全感等要素所笼罩。为此，这里需要对创新模式的目的进行定位，即应在适应国企特有组织生态的情况下，建立企业内部的竞合关系，最终实现企业的经济效益、社会效益和生态效益目标。
2.2创新模式构建的手段定位
企业管理的手段创新构成了优化供电企业管理的核心议题，在节约转换成本和交易成本的原则下，需要从制度管理、人本管理两个方面下功夫。不难看出，这实则在于吸取科学学派和行为学派的理论优势，而对其理论方法进行综合应用。另外，还需要重新审视企业文化的功能，应根据企业文化建设的圈层理论，整体推进企业组织生态的优化。
2.3创新模式构建的结果定位
所谓创新模式构建的结果定位是指，供电企业需要对企业管理创新实施控制，这不仅是成本控制的需要，也是降低组织变革阻力的需要。因此，企业管理层应在问题导向下，以及首先解决短板问题的思路下，设计出制度管理创新和人本管理创新的路径，为此这需要引起同行的重视。以上基于目的、手段、结果的定位，便为下文创新的具体途径构建提供了路径指向。
3定位驱动下的具体途径构建
根据上文所述并在定位驱动下，供电企业创新管理模式的具体途径可从以下四个方面来构建。
3.1深化对三类岗位创新程度的把握
供电企业管理层应针对三类岗位的特点和员工特征，把握好管理创新的程度。不难看出，这是本文一贯的思想。为此，管理层需要深入基层展开调研，首先应弄清楚三类岗位的工作形式和工作内容，只有这样才能确保管理创新的合理性。对于员工特征的考察而言，则需要从员工工作的氛围、员工的需求层次、员工的工作难点等诸多方面来展开调研。可见，这就需要通过多部门的协同调研机制来完成。
3.2生产岗位员工管理创新途径构建
供电企业的生产岗位承担着繁重的、重复性的室内和户外作业任务，这种工作形式和内容极易使班组成员形成烦躁感，特别在执行抢修任务时更是因牺牲与家人团聚的时间而产生焦虑感。为此，在制度管理方面应引入权变管理的元素，使得根据工作内容的不同灵活调整工作绩效考核办法，从而减轻员工的心理不适感。另外，在人本管理中需要着手优化班组氛围，通过定期组织班组成员交流和拓展活动，改善员工之间的人际关系。
3.3技术岗位员工管理创新途径构建
技术岗位的员工主要通过运用专业知识来解决生产中存在的技术问题，并在项目制下完成特定的技术研发任务。从马斯洛的需求层次来看，技术人员往往处于尊重需要、自我实现的需要层次，因此在制度管理上应为他们建立合理的宽松环境，并在薪酬制度设计上严格遵循按劳分配的原则，而打破国企传统的大锅饭形态。在人本管理中，企业管理层应深入基层与技术人员进行交流，从中不仅能使技术人员感到被尊重，也能从交流中为企业的技术变革出谋划策。3.4管理岗位员工管理创新途径构建前面已经提到，生产与管理是不分家的，因此需要在企业管理制度创新中强化这两类岗位的联系。笔者建议，可以根据管理岗位工作特点和内容，建立管理人员联系班组的长效机制，通过这种联系机制将能使管理人员及时发现生产中存在的不足，并在上级主管部门协调下来督促生产部门进行整改。
4实证讨论
近年来，某供电公司不断深化农电“专业一体化”管理，创新制定《供电公司同业对标指标评价方案（2014版）》，将县供电公司同业对标工作纳入公司统一对标体系，同布置、同考核，县供电公司同业对标工作的积极性空前高涨，收到良好效益。明确对标管理重点。将安全管理、人力资源管理、财务管理、规划管理、运行管理、检修管理、营销管理、配套保障管理等8个专业作为县供电公司的对标管理重点，明确具体指标要求、实施要点、时间进度，责任落实等关键节点，全面评价各县供电公司各项工作完成情况，客观真实反映各县供电公司经营管理水平。建立对标管理体系。全面梳理该公司县供电企业考核的13项重点指标，细化分解各个公司考核地市公司的66项管理指标，构建农电对标责任体系，健全五个县公司同业对标管理网络，完善指标测算和评价体系，按月进行对标分析，结合公司的对标评价结果，开展指标跟踪分析点评，实现“预测、通报、分析、考核”闭环管理。突出对标经验管理。加强对标实践中先进管理方式和方法的总结，要求5个县公司提前进行典型经验的策划工作，推进综合性、系统性管理探索和优秀经验的发掘提炼。同时突出管理成果，实施绩效改进，有效激发农电干部员工抓管理、谋发展的积极性。
供电企业管理论文篇（3）
当前，随着电力体制改革的进一步深化，市场竞争日趋激烈，供电企业的经营难度不断加大，利润空间也愈来愈小，在这种严峻的形势面前，作为企业的管理者如何发挥自身优势，积极迎接挑战，求得企业的不断发展壮大，确实需要深思熟虑。而在长期的工作实践中，我们深深感悟到，抓住线损管理不放松，深挖内部潜力，向管理要效益，向线损要效益，这是供电企业必须长期坚持的战略定位，这也是提高企业经济效益的根本途径。
线损是供电企业管理的关键环节之一，线损管理是否到位，线损的高低，不仅直接影响着企业的经济效益，而且也在一定程度上说明了一个供电企业的管理水平。但是，究竟怎样才能管理好线损呢？下面，笔者结合自己的实践体会企业管理论文企业管理论文，借用现代的经营管理理念，提出线损管理的"九招法"，以求同行之间互相交流、学习探讨。
一、目标分解法
目标分解法是当前许多县级供电企业在实施线损管理过程中，正在运用并且已被实践证明了的一种极其有效的管理方法。其具体操作程序是企业在确定年度总的线损目标之后，再将总目标层层分解，具体落实到每个供电所和每条线路，供电所再将自己的子目标分解到每个配电台区和职工，这样便形成了个个肩上有担子，人人头上有指标的良好格局，从而激发每个供电所和每个企业员工都为实现自己的目标而努力工作。但在制定目标和分解目标时，企业的决策者要注意把握一个度，对指标的制定要实事求是、科学合理，既不能脱离现实凭空臆造，使目标可望而不可及，也不能无原则地降低目标而影响员工的进取精神。要在认真研究参考历年数据的基础上，对目标进行科学的测算，真正做到切实可行，才有可能实现企业和员工双赢的目的。
二、考核奖惩法
考核奖惩法首先要制定严格科学的考核标准，要设立专项的线损奖励基金，加大对线损的奖惩力度。县局每月要对每条线路的线损情况进行计算考核，看各供电所的线损指标是否完成，然后依据考核标准，对完成线损指标或超额完成指标者给予奖励，对未完成线损指标者给予经济处罚。对供电所来讲，也可以把线损考核延伸到每个农电工身上，看其所管辖的线路和台区高低压线损指标是否完成，并酌情进行奖罚。在考核过程中，作为企业的考核者要认真负责，公正无私，赏罚分明，决不能敷衍了事，含乎塞责，如果对考核不认真，也就失去了考核的意义。
对以权谋取个人私利，以及由于自身技术低下素质不高，在实际操作中造成计量事故，或为窃电者留下可乘之机，给企业带来不应有的损失者，要严格按照企业的规定进行责任追究杂志铺论文开题报告范例。该处分的进行严肃处分，该免职的予以免职，该经济赔偿的进行经济赔偿，只有严格的考核奖惩，才能保证各项制度顺利推行。
三、月度分析法
月度分析法就是县局每月要定期召开一次线损分析会，对逐条线路的线损进行认真研究分析，及时掌握全局的线损情况。在召开线损分析会时，各供电所长事先要拿出自己所管辖线路的月度线损分析报告，在会上一一发言企业管理论文企业管理论文，让大家品头论足，各抒己见，共同探讨。对于线损高的要认真查找原因，对症下药，提出下一步解决的办法；对于线路运行良好，线损稳中有降的线路，要善于总结经验加以推广，以达到相互学习相互促进之目的。分析会结束后，职能科室要写出月度线损分析综合报告进行存档，在下一次线损分析会上进行对照检查，看其措施是否落实，线损是否降了下来，是否收到了预期效果。
四、计量集权法
电力计量是线损管理的核心部位，计量表就好像在商品买卖交换过程中的秤，应该保证准确无误。对于供电企业来讲，如果计量表失去准确性，或者是窃电者蓄意在计量表上做手脚，都会给企业带来巨大损失，也就会导致线损的升高。所以，在计量上要采取统一集权的管理办法。首先，要把好计量表的校验关，计量表要由具有校验资质的部门校验，任何单位和个人都不得从事电力计量表的校验业务。其次，对每个配电台区的计量箱钥匙要由专人管理，管理者对企业要绝对的忠诚，不得有丝毫的贪心和私欲。农村低压客户也应如此，要由对工作高度负责的农村电工来统一管理钥匙，任何私人不得干预。否则如果计量箱的钥匙分散管理，一旦遇到个别私欲膨胀者，他们就可能乘隙而入，采取不正当手段来窃取电能，造成电量流失、线损升高。所以，对于计量管理要慎之又慎，必须采取集权管理方为上策。
五、经济运行法
供电设备的经济运行是降低线损的又一有效手段。经济运行是指设备的最佳运行状态，即在这种运行状态下能够产生最佳的经济效益，也就是说要设法尽可能地减少有功、无功损失。供电设备的经济运行包括供电企业的这样几个主要环节。一是电力调度中心。调度要以调出效益、降低线损为基本原则，准确掌握负荷的变化情况，制定科学经济的电力运行方案。同时在电力设备需要维护检修时要统一合理安排，尽量避开用电高峰，尽量减少停电次数和停电时间，以此来减少损失、增加供电量。二是变电所的变电运行人员，要及时掌握变电设备和线路的负荷变化以及功率因数高低情况，合理投切电容器，尽量使设备处于经济运行状态。三是供电所的管理人员，要对每个配电台区经常进行巡查，特别是对那些野外抗旱变压器，一旦抗旱结束要立即停运企业管理论文企业管理论文，防止空载运行。四是要对那些"大马拉小车"的变压器及时采取有效措施，不要因容量的不合理配置而加大电能的无效损耗。
六、消缺补漏法
供电企业不同于其它企业，其设备分散点多线长，一个县级供电企业大都管辖着数以千计的变压器和不同电压等级的线路，这些设备大都分布在野外，跨越田野村庄高山丛林，管理起来十分不便。但是，如果因此我们忽视了管理检查，有些线路和台区设备就有可能因出现缺陷而造成电量损失。所以，作为供电企业要加强这方面的管理，按照设备规程的要求，经常组织人员定期或不定期地对配电台区进行检查，对线路进行巡视，尤其是要加强夜间巡视，一旦发现哪些地方出现漏电现象，就要及时对设备进行消缺处理，这样就可以有效避免线路线损的加大。
七、摸底排查法
摸底排查法是我们在降低线损过程中一种最直接、最简单，也最易生效的办法杂志铺论文开题报告范例。作为基层供电所的管理者，必须对自己所管辖的台区和客户情况有一个最真实的了解掌握，对每个台区每个客户的用电负荷都要了如指掌、胸中有数。一旦线损升高，我们就可以通过每个客户的月度电量的增减幅度，对问题的出现有一个较为准确的判断，从而进一步深入细致地对客户进行摸底排查，通过摸底排查能够有效地控制个别欺骗瞒报截留电量现象，同时也能查出许多隐蔽较深的问题。沁阳曾有一条10千伏线路线损一连几个月居高不下，为了找出问题的症结所在，我们专门组织人员对这条线路每个客户的计量进行了细致排查，在排查中不放过任何一点可疑之处，最后经过检查发现一个用电负荷比较大的客户计量装置的互感器实际倍数与铭牌不一致，在每月计算电量时少算二分之一的电量，问题找到以后，这条线路的线损很快降了下来。在我市还有这样一个事例，有一个村庄前几年低压线损非常高，有时高达50％之多，前年新的所长上任以后，组织二十余名农电工对该村庄一家一户进行突击排查，结果全村有四分之一的客户计量表未向供电所上报，而被该村的电工截留下来，问题澄清后，局里对这名电工进行了严肃处理，并追补了电量，该村的低压线损很快降到了合理程度。
八、常态监测法
降损节能是供电企业永恒的主题，必须建立一种常态监测机制。降低线损关键在于计量，计量管理作为工作中的重中之重，要坚持常抓不懈、持之以恒，决不能一时紧一时松，在这一方面我们也进行了有益的尝试。一是坚持定期抄表与不定期抄表相结合企业管理论文企业管理论文，通过抄表来监测掌握计量表的运行情况，看客户的用电量是否有不正常的起落，一旦发现问题立即对计量进行检查。二是经常开展营业普查，对所辖区各配电台区的计量每月要进行一次现场监测，看其计量设备运行是否正常。三是按照规程要求对计量表严格进行周期校验，确保计量的准确性。
九、以人为本法
供电企业管理论文篇（4）
1.1对市场营销管理缺乏足够的重视
电力是现代社会人类生产、生活基础性战略资源，在国民经济发展体系中发挥着重要的基础保障作用。长期以来，电力市场始终处于供不应求的情况中，由此导致电力生产企业管理者和工作人员对市场营销管理工作缺乏足够重视。电能不愁卖的思想广泛存在于电力企业员工之中。致使电力企业生产经营模式长期停留在计划经济时期，和现代市场经济的实际需求相脱节。
1.2电力销售体系不健全
由于电力行业属于垄断型行业以及电力市场“卖方市场”的长期存在，使得电力企业缺乏对电力营销工作的研究与实践，营销渠道狭窄，营销机制运行不畅，电力销售必要功能缺失，体系建设严重不健全等现象长期存在，致使电力企业市场营销工作发展迟缓。
1.3电力民用市场受到新型能源的严峻挑战
随着科技水平的不断提高，新型能源种类不断出现。在电力民用市场，特别是居民用电市场方面，新能源的大规模进入使得电力企业受到极大挑战，太阳能、天然气等能源近几年发展迅猛，纷纷进入居民家庭，不断挑战电力的传统地位。由于长期对市场变化缺乏足够的重视和敏感，使得电力企业面对新能源的挑战无法及时作出有效反应，无论是产品设计，还是营销策划等方面都呈现出变化迟缓，应对能力不足的现象。
1.4供电合同的使用与管理规范性有待提高
供电合同是电力企业向用户提供点服务的法律文书，是甲乙双方履行义务和行使权力的基础性文件。在电力市场长期处于卖方市场的环境下，供电企业对供电合同缺乏足够重视，合同的使用和管理极为不规范。电力企业供电合同管理往往由其他岗位的工作人员兼职负责，负责人员缺乏足够的专业知识和业务技能，同时由于是兼职负责，所以责任感往往不强。同时，合同管理人员经常性调换，也使得合同管理工作较为混乱。在合同使用方面，供电企业同时和多个企业签订一份供电合同的情况时有发生，由于涉及的用户太多，有时会发生区别对待的情况。另外，由于供电企业处于垄断地位，供电合同的编制和签订往往由供电企业单方面管理，缺乏应有的监督。
1.5营销人员业务素质低下
由于长期缺乏挑战，电力企业营销人员的学习精神普遍不强，面对新形势下的新情况，特别是对于新技术、新设备的了解和熟悉程度不够，限制了营销工作的顺利高效开展。另一方面，电力企业管理模式僵化，绩效管理激励机制缺位，进一步削弱了营销人员的工作积极性。这些都对营销队伍的建设和营销工作的开展造成了很大的负面影响。
1.6电费回收管理效率偏低
电费回收管理方面的问题包括如下几个方面，首先电费收缴人员责任感不高，主观能动性欠缺，对于用户的收款力度不够，电费拖欠现象时有发生。其次，电力用户流动资金不足，难以及时支付电费。然后，电力用户中有相当一部分属于临时用电，电费收缴难度大。再次，中小企业用户经营不善，亏损严重，无力支付电费。最后，对于用户欠缴电费的情况在法律层面缺乏应有的制约，致使拖欠电费现象频发。
2改进用电营销管理的相关策略
（1）提高对电力营销工作的重视程度
面对新的市场和新的挑战，电力企业必须扭转计划经济时代的思想观念，充分认识到电力营销工作在企业生产经营和生存发展过程中发挥的重要作用。电力企业员工要积极转变工作作风，树立为客户服务的工作理念不断强化市场意识，要学会经营策略以市场为转移，了解市场需求，研究市场动态，积极开展市场营销，不断改进市场营销方式。
（2）建立健全市场化的电力营销体系
电力市场影响因素众多，每一个因素发生变化都有可能对电力企业的营销工作产生重要影响。电力企业要在充分调研的基础上，不断探索新的市场营销模式，完善营销体系建设。要充分利用手中资源优势和技术优势等有利条件，建立较为完善的用户服务机制，采用专人负责、一条龙跟踪式服务等方式为用户提供高效、便捷服务，广泛听取用户建议和意见，不断改进工作质量，改善用户体验，建立起用户与供电企业间的紧密联系。充分利用已有的银行、商店、互联网等公共服务资源，增设缴费网点，拓宽缴费渠道，提高缴费便捷性。
（3）提高营销人员业务水平
人才是21世纪最宝贵的财富。我国电力企业要想在激烈的市场竞争下胜出，必须拥有一只高素质营销人才队伍。企业可以通过外部招聘、内部选拔等方式打造业务过硬的营销人才队伍，通过科学合理的绩效管理机制调动营销人员工作积极性，提高营销工作质量。
（4）切实做好电费收缴工作
电费是电力企业经济效益的主要来源。要保障电力企业发展，就必须做好电费收缴工作，切实保障电费回收效率。电力企业要加大电费回收力度，既要对收费人员进行考核，促使其增强收费责任心，还要通过技术手段，利用高科技先进设备对用户用电情况进行管理与控制，减少电费回收难度。同时要积极争取政府行政支持，对欠缴电费单位予以有力约束。
供电企业管理论文篇（5）
县级供电企业各级领导对绩效管理制度的重视与支持，是其实现有效实施的关键因素。在县级供电企业的管理工作中，将重点都集中在安全生产方面，人力资源管理部门的管理效率权重占比较低，导致企业的人力资源管理在人力、物力、财力等方面都缺乏坚实的支撑。在这种情况之下，实施绩效管理的过程中会存在一定的问题。供电企业的部分领导对绩效管理的重视程度不足，将绩效管理等同于考核管理，导致绩效管理工作的原有作用不能够得到发挥。
1.2县级供电企业考核工作不规范
在县级供电企业的管理工作中，通常采用的都是“人治”而非“法制”的形式。这就导致供电企业在考评的过程中容易出现各种问题，其中最为显著的问题就是企业考核工作缺乏规范。供电企业在考核的过程中缺乏科学的考核依据，导致人力资源管理部门在进行考核的过程中无章可循，将重点都集中在考核标准及表格的设计方面，不能够真正实现考核的作用，导致考核流于形式。
1.3企业绩效管理信息化程度较低
当前，县级供电企业绩效管理工作中的统计工作大部分都是通过手工来完成的，导致工作的效率较低。随着局域网的不断发展与普及，县级供电企业应该重视内部绩效管理体系的开发，实现绩效管理工作有效性的提高。县级供电企业通过绩效管理系统，能够实现打分、排序等工作的自动化与智能化，通过各种现代化的办公手段实现绩效管理工作中统计、计算等方面内容的简化，能够对考核结果进行快速的汇总与总结，提高反馈与沟通的及时性。
2县级供电企业绩效管理的完善措施
2.1员工与管理人员共同参与绩效计划的建立
县级供电企业在实施绩效管理的过程中，绩效管理人员与员工之间容易出现沟通不畅或者完全不沟通的情况，导致管理人员成为了绩效计划建立的主体，只能够对管理人员的意愿进行体现。这将对员工的积极性造成较大的影响，恶化员工与绩效管理人员之间的关系。此外，绩效指标的建立需要依据员工的工作需要及实际情况，如果考核指标过少，则不能够对员工的绩效考核结果进行正确反馈，影响管理人员判断；如果考核指标过多，将会造成人力、物力与时间的浪费，对绩效考核的结果造成影响。因此，在绩效计划建立的过程中，需要员工与管理人员的共同参与，确保绩效计划的科学性与有效性。
2.2实现绩效反映制度的建立与完善
县级供电企业在实施绩效管理的过程中，绩效管理人员与员工之间应该保持相互合作的关系，双方应该针对绩效考核内容进行有效的沟通，并且关注绩效考核情况的变化，依据具体的变化对绩效制度进行调整与修改。当前，部分县级供电企业在实施绩效管理的过程中，由于制度不完善、沟通不顺畅。因此，绩效管理人员应该面对所有的员工进行绩效管理咨询工作及辅导工作，能够真正帮助员工解决其所遇到的困难，从而实现对绩效计划的科学调整与修正。实现绩效反映制度的建立与完善，能够更加有效地推动企业绩效管理工作的发展。
2.3实现绩效考核评价制度的科学化
在县级供电企业绩效考核评价制度的建立过程中，要遵循“目标明确、措施到位、舆论先行”的原则。目标明确指的是在绩效考核的过程中，所采用的考核系统必须具有科学性与规范性，提高执行目标的明确性。措施到位指的是绩效管理人员在进行考核的过程中要遵循绩效考核评价的具体流程，实现绩效考评制度的严格化、明确化与严密化。同时，还要依据供电企业的具体发展情况，实现绩效考评制度的不断完善与创新。舆论宣传指的是在绩效考评制度实施的过程中要确保其宣传力度，让员工最大限度的支持与理解绩效考核，提高绩效管理实施的效率。
2.4提高绩效沟通的有效性
在县级供电企业绩效管理制度的实施过程中，要将绩效沟通贯彻其中。顺畅的沟通是实现绩效管理人员与员工之前关系的有效措施，从而为绩效管理制度实施效果的提高奠定基础。当前，县级供电企业在实施绩效管理的过程中，要对其中存在的问题进行解决与克服，从而充分发挥绩效管理的效果。因此，要提高绩效沟通的有效性，通过良好的沟通，实现企业管理目标的实现与绩效的提高，从而带动员工的发展。通过领导与员工之间的沟通，一方面能够让员工对工作中绩效较差的原因进行充分认识，另一方面能够对员工工作中的需求及困难进行及时的了解。良好的绩效沟通能够促进管理人员与员工共同建立绩效目标与工作计划。
3县级供电企业绩效管理方法———目标管理法
目标实际上就是组织使命在某一特定时期内的具体化体现，企业各个部门及员工为目标所作出的积极、主动的努力与贡献是管理活动有效性的决定因素。目标管理指的是管理者利用目标实现对下级的管理，通过对组织目标的分解与转换，形成各个部门及工作人员的目标，依据目标的完成情况实现对部门及员工的考核。县级供电企业实施部门目标管理的步骤为：①设定绩效目标。县级供电企业分别确定组织、部门与个人的绩效目标，通过部门与个人对总目标的贡献程度对其进行考核。在目标管理法中，企业高层实现绩效目标的自定，通过各个部门传递到员工，因此要注重绩效目标的设置与陈述。②制定实现目标的时间框架。各个部门与员工在为目标努力的过程中，要对时间进行合理的安排，通过绩效目标达成时间的确定对其进行较为有效的约束，为绩效目标的实现提供保障。③对比实际绩效水平与预定绩效目标。通过两者之间的对比，找到实际绩效水平与预定绩效目标之间的差异，并对存在差异的原因进行分析。通过对比一方面能够实现培训需求的决定，另一方面能够促进绩效考核指标的完善。④实现新的绩效目标与战略的制定。当制定的绩效目标完成之后，对其成功或不成功的原因进行分析与总结，在此基础上提出新的绩效目标与实施战略。
供电企业管理论文篇（6）
精细化管理是一种理念，更是一种文化。精细化管理源于日本20实际50年代的企业管理理念，精细化管理是社会分工、服务质量的精细化对现代化的管理的一种必然要求，是一种在常规管理之下，将之引向深入的基本思想与管理模式的方式，是一种最大限度的减少管理方面所占用的资源和降低使用成本的管理方式。在现代化的科学管理学中，科学化的管理分为了规范化、精细化以及个性化。
（二）企业营销的精细化管理发展历程
企业营销的精细化管理就是把整个营销的环节，以及所要涉及到的方方面面进行逐一的分化，最后达到量化。伴随着我国市场制度的不断完善，企业日趋成熟，以及市场经济的信息化、知识化、全球化，促使了我国企业之间及与国外企业之间的竞争，正由“粗放型竞争”逐渐转化成“精细化”的竞争。
（三）电力市场营销中精细化管理的必然性
中国电力市场是全球最大的市场，改革开放三十年来，经济增长以几何倍率递增，形成了中国电力市场的大繁荣和大市场氛围。目前我国正在进行全面的优化重组，优化整合虽然又一次促动了电力企业的发展，但在系统空前庞大的背景下，再延用粗放型营销模式必定无法适应改革发展的要求。因此，电力企业引入精细化管理应用于市场营销已经是大势所趋。
二、精细化管理的现实意义
“精”指的是高度的准确，要求工作的水平达到最高的要求；“细”值得是工作中的细节，如细化管理的措施以及过程。精细化管理的本质核心将管理目标具体化、将每一个人的责任明确化，要做到人人管、见事管、时时管、处处管。
（一）有利于可持续发展
从整个电力系统来看，虽然员工的数量不少，但是真正的能够满足需求的人才不足。在现实的生产要求面前，安全意识达不到标准，在环节上仍然存在着许多薄弱地方，使得供电企业的具体生产经营的形势不容乐观。陈旧的管理方式、思维，严重的制约着企业的进一步管理、快速的发展。从客观上来将，这就要求供电企业必须进行精细化管理，全力解决思想理念方面的问题，加强供电企业的人才队伍的建设，努力提高供电人员的管理意识，要求更周到、更细致，推动供电企业向可持续的方面发展。
（二）有利于市场竞争力
近几年，我国正在建立覆盖全国的电力市场，其体制的改革也将进一步的拓展深化。对于地方供电企业来说，在电力市场日趋激烈的竞争下，精细化管理的推行实在不行，尽力将管理中的漏洞发掘、剔除，从企业中各个细微的环节入手，发挥全院、全过程有效的集中控制，建立出一个能够有效的节约资源，让环境更加友好的供电企业，逐渐的提高企业的市场竞争力。
（三）有利于整体执行力
想要将供电企业做大做强，让企业能够向着和谐、节约的方向发展，必须在管理上做到明确目标、细化管理、改进以往的管理方式等以确保管理的精确、精细，实现企业的经济效益以及提高运行效率。如果一个企业没有团队合作，没有强烈的执行能力，就算企业实行精细化管理，其效果也会大打折扣。因此，精细化的管理首先要求建设执行力，着力提高企业的整体执行能力。
三、电力企业营销的精细化管理定位
（一）面对当前的市场机制，电力企业的市场营销必须要结合市场导向的营销管理模式，其市场营销定位属于电力企业的核心工作，整个电力企业的生产经营战略都要服务并服从于电力企业市场营销的需要。
（二）现代电力企业的市场营销必须要遵循“电网是基础，技术是支撑，服务和管理是保障”的原则。
要充分利用当前“两网”的改造时机，迅速解决限制电力企业的供配电网的“瓶颈”，以此来满足电力企业客户的基本需求，不断运用先进的网络、计算机技术来为客户提供全方位、高效的优质服务，同时以规范、严格的营销管理手段对电力企业市场营销的各项业务进行监管，这样才能使电力企业实现其营销目标
（三）建立新型的电力营销理念
我国未来的电力营销市场将会是一个买方市场，这已成为一个不争的事实。电力企业应该转变以往的建立在卖方市场体系上的电力营销方式，积极寻求建立一个能够适应新的市场需求，并充满市场活力的电力营销机制和体系。
（四）实行商业化运营，推动法制化管理
在将政企分离以后，我国的电力企业仍需要接受政府的监管，所以，电力企业在实现商业化运作的时候，还必须遵守上级政府相关规定的营销政策进行市场营销工作。
四、营销精细化管理的方法
（一）塑造企业形象
1、产品的质量
如果供电企业的电能产品质量不过关，那供电企业的高质量服务、企业的形象也无从说起。所以，产品质量的好坏是企业是否有一个良好的市场形象的前提。
2、优质的服务
优质的服务是一个系统的工程，并不是简简单单的四个字就可以诠释的。在这个服务的系统过程中，不但需要与客户直接沟通的窗口，还包含了整个供电电网中的建设、运行以及维护等环节。作为供电企业的人员，不能够轻视任何一个环节，每一个环节都是关系到了整个企业的服务质量。
3、整体的形象
想要提升企业的整体形象，需要引导每一位供电企业员工进行进一步的细想观念的转变，树立市场、服务以及竞争意识，为每一位客户提供最真诚的服务，通过多方面的介绍让客户对电能有个充分的认识，从而在客户心理树立供电企业的整体形象。
（二）抓好电网建设
无论供电企业其他方面的工作做的有多到位，电能质量的好坏才是营销工作的关键。在现实中，需要以当地实际用电的总量作为基础，在电网的建设发展上，适当的超前，根据客户对供电质量、可靠性方面要求的改变，做好适当调整，以满足客户的需要。作为供电企业，要充分的利用电网建设的契机，做好电网的整体规划。
（三）灵活运用价格政策，努力占据市场份额
根据电力市场的不同需求运行弹性价格，把整个的电力市场细分为价格弹性市场、价格敏感市场以及价格刚性市场。积极运用“价格”战略扩大营销的目标市场，如高能耗工业用户等。因此，需要对目前的电力价格政策进行改革，其主要措施如下：
1、在大工业的电力市场中，积极调整电价，对其实施丰水期季节折扣电价和超基数优惠电价，以此稳定大型工业的电力市场。
2、不断拉大时段的电价差。充分利用价格杠杆均衡时段的用电市场，尤其对居民生活用电实施时段电价，积极引导居民的合理用电。
3、健全实施时段优惠电价的覆盖范围，如：蓄热电锅炉、冰蓄冷空调以及其它蓄能设备等等。
4、完善电力市场的细分原则，针对不同用电性质的客户要采取差别定价策略，如节假日电价、可停电电价负、荷率电价等。
5、全面落实同网同价政策，直接将电力供应到农户占领农村市场。
（四）积极开拓用电市场
1、努力推广用电，增加电能的使用率
在现代城市的管理理念中，对于环境质量的要求越来越高。电力企业应当积极联合政府部门和电器设备制造商，不断加强宣传力度，积极鼓励居民使用电炊具、电空调、蓄热电锅炉等电器，引导科学消费，以求以电的消费逐步取代燃气和燃煤，同时还要研究和制定节电服务方案，不断开展节能服务活动，以增加电力在能源消费中的占有率。
2、积极细分用电市场，实施重点突破
电力企业要根据不同时期的市场需求，加快实施重点市场开拓。制定营销目标，锁定大型的能源消费和居民生活用电市场，尤其是在居民生活用电方面，重点促销热水、暖气、空调、烹调等电气设备的使用，大型的能源消费市场主要是大型的耗电企业。于此同时加强对农村电力市场的拓展，积极改善农村电网质量，全面占领农村电力市场。
（五）优化营销管理
1、以利润为目标
在供电企业的营销工作当中，应当注意量化的经济指标，降低线损率，提高企业供电的总电量，从而保证企业的经济效益呈现出逐步上升的趋势。
2、强化绩效考核，完善机制
在供电企业中，实行分级管理，将责任分化到各个人员手中。将绩效的考核尽量的与各个专业有机的结合在一起，从而使得企业的各个层次考核得到进一步的完善。
（六）完善“精细化”的信息管理平台
电力企业的营销信息平台的规划与建设是为企业精细化的营销管理提高技术保障。企业营销信息管理系统不仅是为了对营销数据进行统一的提取和分析，更重要的收集客户的执行层和差异化需求的能力，然后采用数据库、智能分类、系统分析等信息技术，逐步将真正的商业智能引入到企业的营销精细化管理中。
供电企业管理论文篇（7）
一、全面预算内涵
全面预算管理，是指以目标利润为导向，对整个企业的所有经营活动实施全面预算管理，通过编制、执行、控制、调整、考核及监督全面的损益预算，资本性收支预算、专项预算、现金流量预算，从而有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的组织经营活动沿着预算管理轨道科学合理地进行。全面预算管理是县级供电企业在科学的市场预测基础上，利用全面预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是涉及企业全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，是企业整体发展战略稳步实施的重要保证，对企业的各项经营活动具有全面的控制和约束力，有利于改善管理决策、加强过程控制、落实目标责任、提高经济效益，是一种管理制度和控制方略。
二、全面预算管理对企业管理的重要作用
全面预算管理可以使企业管理层通过财务工作参与企业管理,贯穿经济活动全过程,控制和管理企业生产经营活动全过程。按市场经济规律正确地,及时的调整企业长期战略目标和短期规划,制定出适时的竞争力强的经营政策和策略,促进企业购，供，销，经营活动正常的经济规律运行，提高企业经营管理水平，达到事半功倍的经营效果，以最小的投入，获得最大的经济效益，实现企业效益最大化和持续经营能力，推动企业的发展和进步。2，全面预算促进企业计划工作的开展与完善，减少了企业的经营风险与财务风险。全面预算的基础是计划，应此，全面预算能促进企业的各级管理人员提前制定计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行财务预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境，自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。
三、供电企业的全面预算
（一）销售预算:包括供电量预算、线损预算、平均销售电价预算、应收电费余额指标预算。
（二）生产预算:包括大修项目预算、更改工程项目预算、电网改造工程预算、小基建工程项目预算。
（三）采购预算:包括工程物资及原材料的采购和库存预算。
（四）成本预算:包括购电成本预算、人工成本预算、管理成本预算。
（五）其他预算:第一，供电企业的资本预算主要是指电网资产及其他固定资产新建和改造预算。第二，供电企业的筹资预算主要是指为资本性支出筹集资金的预算。第三，供电企业的财务预算主要是在预算期内为规划资金的筹集和分配而编制的，反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算的编制主要是根据业务预算、资本预算、筹资预算来编制完成的。
四、供电企业实施全面预算管理过程中存在的问题
(一)目标的制定要符合实际
一是目标制定要经得起市场经济的考验，与供电企业的外部环境相适应；二是目标要符合供电企业内部生产经营的客观实际，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与供电企业企业的发展战略、电网规划相协调，使企业各期预算能相互衔接。
（二）发展规划、业务计划与财务预算没有有机的联系起来。
战略规划是围绕企业目标所制定的策略，业务计划是围绕如何执行策略所制定的方案，预算则是围绕业务计划分解责任中心，三者是紧密相连的。相对于非独立核算供电企业的管理特点，要将其战略简称为发展规划。
(三)要同企业经营者和职工的经济利益相结合
全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。因此，可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，需要将整个企业的年度预算目标层层分解到每一个部门、每一环节、每个岗位，将预算目标的实现结果与员工工资总额挂钩，并做到清算结果奖惩坚决到位，把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业年度预算目标的最终实现。
（四）尚未建立预算指标的考核体系
预算管理是企业绩效管理的重要环节，成功的预算管理既能充分发挥员工积极性，主动完成企业预算任务，实现企业经营目标又能规避风险，避免经营者作出对企业不利的行为。目前大多数单位的业绩考核与预算执行结果没有关联，不重视预算考评，使其预算的激励和约束功能不能发挥。
五、供电企业实行全面预算管理的必要性、重要性
（一）全面预算管理服务于企业整体发展战略，为企业实施战略管理提供了基础条件
全面预算深入企业一切有价值的业务领域，以经营目标为纲，联动一切资源因素，以最优组合、最佳效率，充分发挥资源的乘数效应。全面预算积极评价由过去的业务活动所形成项目的未来必要性和合理性，尽可能规避风险、低效和浪费。全面预算总是以企业的战略为指导，高瞻远瞩，以长远思想来统帅企业的经济活动，促使企业稳定和持续发展。实施全面预算管理有利于发现管理中的漏洞，从而不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作；利于落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任；有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效益。
（二）全面预算管理能优化业务结构、深化企业内部管理
全面预算促使会计核算的关注点前移，强化了对未来经济活动的预警和控制作用。它涉及面广、深入程度高、细化项目多、操作复杂、要求企业以销定产，然后对安全生产部门、营销部门、财务部门能否实现现金保证、产销能力的平衡衔接，各项成本费用的开支情况，变现付现的能力实现程度，资本性项目的轻重缓急，安排多少现金流量进行分析、落实，最后得出资产、负债、所有者权益的理想构成分布以及经营成果的良好展示。供电企业今后和将来一个时期的主营业务为电力输送与销售。由于电力产品供销瞬间完成、其储存经济性较差、难度较大的特点，要求电力产供销过程必须以稳定可靠的安全生产为基础，这主要依靠不断增加投入来扩大设备规模、提高科技含量、降低消耗并维持良好的运行状态。因此，电力企业的全面预算管理尤为重要。
（三）全面预算管理的实施可以提高企业的经济效益
全面预算是对未来经营决策的定量说明，是企业计划工作的具体化，是公司追求价值最大化，利润最大化，获利能力最大化的必然选择，是使公司经济资源最佳配置和高效利用的必然规律。全面预算使现有资源物尽其用，所筹资金有的放矢，投入多少生产力，实现多大的经营利润，是一个遵循企业生产经营客观规律的过程。通过对经营、投资、筹资活动的科学分析，严密的统筹兼顾，强大的预算管理流程以保证经济活动的有序进行，使整个过程表现出资产周转率高、销售能够实现和增收节支等，展示出一个合理的成本开支、理财过程及财务表现，进而预计出资产变化及结果、负债变化及结果、所有者权益变化及结果，最大限度地逼近理想的经济效益。
六、建立全面预算管理体系
企业预算管理组织体系的设立保证了预算管理全过程的顺利实施;完善的预算管理制度体系为预算管理提供了政策依据;预算管理运转体系保证了预算管理工作程序规范。
(一)完善预算管理方式手段
一是推行杠杆管理,建立预算指标模型,健全标准成本体系。通过选定同业标杆企业作为榜样,结合实际合理确定企业的预算目标,促进企业行业竞争优势,培植核心竞争力;通过预算指标模型的建立,解决企业管理层在制定预算目标和审查预算过程中的信息不对称问题,防止企业经营者故意低报预算目标,提高预算的准确性;通过分析历史资料数据,建立健全定额标准成本,实现准确的经营预期,从而对外部环境与内部情况做出快速反应,保证企业经营沿着预期的轨道健康发展。二是加快ERP建设,特别是财务管理信息化建设,实现预算在控。将企业内部所有资源整合在一起,对采购、生产、营销、财务、人力资源等进行规划,从而达到资源最佳组合,业务流程合理化,绩效监控动态化,能及时反馈以便纠正管理中存在的问题。实现对企业预算的编制、执行监控、分析考核等管理环节中大量信息和数据的收集分析;保证企业预算管理思想和管理制度得以实现,促进全面预算管理工作的不断深化。
（二）设立预算管理考评
建立合理的预算考评体系，就是根据县级供电企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置具体指标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，建立有效的预算考核、评价和激励制度，将企业预算执行结果列为内部经济责任制考核主要的内容之一，把预算执行结果与经营者、职工的经济利益挂钩，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性。
（三）以人为本、全员关注预算
在供电企业,确立“以人为本,关注预算道德”的新理念,全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者,也是预算制度的被考核者。因此“以人为本,关注预算道德”的理念还要求企业在执行预算工作过程中应该尊重人性,注意发挥员工的主观能动性,鼓励各级员工参与预算工作,在员工中塑造“这是我们的预算”的氛围。
七、结论
目前大多数供电企业的管理体系不能适应预算管理的要求，所以，要提倡管理走出去的观念，从线路、变电站等生产第一线、到“抄、核、收”营销第一线，全面了解供电企业的生产经营特点，结合自身的专业知识，结合符合自身企业发展的全面管理体系，最终确保预算管理的有效实施。
参考文献:
[1]李永初-供电企业全面预算的失真与还原-经济与社会发展-2006年第12期
[2]李师慧-供电企业推行全面预算管理的探讨-经济与社会发展-2006年第06期
供电企业管理论文篇（8）
1.2缺乏完整的体系和统一标准绩效考核，一定要有相应的对照物，就是考核规范。相对来讲，县级电力单位工作量重，子公司以及机构多，缺少相对健全统一的考核体系，许多子公司或机构都有自身的考核模式，出现了多种考核机制共存的情况。由于系统不健全，没有统一的考核规范，职员和其他机构相对比，易对考核成果出现误解，进而在很大程度上降低了绩效考核水准。因为规范不一致，易出现混乱，如果表达不清楚或者把不相干的数据用在考核中，有失公平，相关的考核成果也肯定是片面的，缺乏一定的真实性。
1.3缺乏合理的定位定位对一个单位来讲十分关键，电力单位在开展绩效考核中，一定要进行一个精准的定位，这样才可以确保考核作业的顺利开展。很多县级供电单位对自身认识不足，在进行定位时存在偏差，对考核要面对的目标欠缺十足的考虑，这样，肯定会对考核方式的选取产生影响，定位不明确，对考核成果和单位发展产生消极作用。
1.4内容不合理电力单位有许多机构，各自的责任作用也是不一样的，在进行考核时，其内容和规范存在差异，但是在实际操做中，考核缺少目的性，每个职位的内容以及标准都差不多，使考核成果的精准性以及客观性下降，职员很难掌握全部信息，长久以来，肯定会对其产生一定影响。还有，考核内容缺少整体性，经常会发生一概而论的状况，只关注任期与职位的作业目标，而忽略了别的部分。
2县级供电企业人员绩效管理措施
2.1正确认识绩效考核首要应使县级供电企业的全体职工都认识到绩效考核的作用以及在电力企业人力资源管理中的地位，并将绩效考核的各项内容公开化、透明化，有些企业对绩效考核认识不清，以为绩效考核会对企业和员工之间造成不利影响。因此，在强化全体员工业绩考核的同时，还应对其有个正确认识，明确业绩考核是为了更好地促进企业和员工之间的沟通交流，实现双方的互赢。
2.2将考核内容、方法合理化从上面所讲述的内容可知，绩效考核在内容和模式上有许多不科学的地方，急需健全。例如在考核中，要按照详细的职位要求进行有目的性的学习或者考核，要确保考核的可信程度以及主观性，让职员性能和职位需求相符合。并且，要从各个角度开展考核，确保考核内容的全面性，不能够一概而论。一定要综合真实状况，使用和考核内容相符合的考核模式，且模式不能太简单，要具有灵敏性，按照持续变动的情况，做出合适的调整。
2.3正确选择考核方式，保证考核的公正客观首先对企业中的业绩考核和素质考核按照一定的比例结合起来，由于业绩在成果显示上较为直接客观，具有较高的准确性，在考核周期上可以确定为一到两个月；而对于员工的素质考核，因为无法量化，也无法获得直观的数据结果，只有通过长期的考核才能对结果进行确定，因此属于长期的考核项目，在周期上可以用年来做单位；其次在考核方式上，需要实现领导评分、上下结合、同级互评以及部门自评的方式，然后结合这些评价内容，按照一定的比例对相关系数进行考虑，最终取得总体评价，这样所得出的评价才是最为公正、客观和准确的。
2.4加强工作分析因为对考评作业没有健全的解析，经常致使单位考核规范不一致，目标不准确，操做过程没有标准化等问题。在考核前，单位对职员的实际作业状况或者商品的输出本质并没有健全的了解，在拟定考核规范时，一般是借鉴或者照搬，所以很难准确的输出。因此在拟定规范之前，要深入单位，搞好实际考察，深入了解县级电力单位的运转情况和职员的作业性能，以此作为根据，拟定出和单位相符合的评定机制。
2.5考核中设立专门的考核机构在供电企业的绩效考核中，为了更好的实现对考核主体的确定，可以设立专门的考核机构，这样不但可以加强对企业绩效考核的领导，同时也可以体现企业对于绩效考核的重视。供电企业可以考虑成立考核工作领导小组，由企业的主要部门负责人和直接负责人以及职工代表所组成，对企业中的考核制度进行研究和分析，并对考核的结果进行审核和抽查，对被评议的单位以及员工的申诉进行接待，从而实现对绩效考核的动态管理。
2.6完善配套规章制度考核及考核制度本身都有无法完全克服的局限性，单靠绩效考核及考核制度自身是无法保证考核的公正性和客观性，为了保证考核客观公正性，必须建立与考核制度相配套的其他一些规章制度，如建立涵盖全面、要求准确的岗位责任制，使评议有章可循；制定长远的员工职业发展规划，确定企业文化，使素质考核有其长远目标可循，制定一些专业性较强的准作业规范等等。
2.7不断完善考评模式对于绩效的绩效考评方式，有很多相关探索，普遍运用的考评方式牵扯到业绩、技术能力、态度和工作强度等要素。如果业绩目标主要关联到作业进度和品质，各个机构要在业绩上有很好的表现；具有职责感、纪律性；技术能力主要指业务、沟通和思想才干等；工作强度是指分派作业量的饱和状况和作业条件等。
供电企业管理论文篇（9）
2精细化管理措施
2.1构建覆盖各层级的科技创新网络
通过构建覆盖各层级的科技创新网络，形成层次清晰、定位科学、分工明确、产研协同、运转高效的科技创新体系框架。体系组织架构以地县供电企业两级科技创新领导小组（科技创新工作办公室）为管理主体，以涵盖全部职能部门和直属单位的市县两级科技创新工作网络、科技攻关小组和劳模创新工作室（课题组）为实施主体，以包括高等院校、科研单位和产业单位的科技创新战略合作伙伴为外部支撑。在科技创新网络的构架下，国网湖州供电公司有效地开展了科技论文写作、知识产权保护和科技项目规范化管理培训等工作。同时还开展学术交流活动和科技创新调研，加强项目过程管控和科技成果培育。
2.2编制科技项目管理全过程标准化文档模板及典型范例
科技项目管理模板的编制，应从立项、实施、验收、鉴定以及后续的成果报奖各个阶段，对材料模板进行规范。
2.2.1项目立项阶段文档
立项阶段需要项目组编制的文档有可研报告、项目估算等。要求项目组对项目的目的和意义进行阐述，对同类项目国内外研究水平进行分析比较，项目开展的理论和实践依据进行解释，并对项目的内容和方案、目标和成果、预算和进度等多方面进行说明，尤其是项目的预算，必须按照项目估算编制的要求开展，确保项目能够顺利立项。
2.2.2项目实施阶段文档
项目实施阶段主要编制的材料是项目任务书或实施方案，以及服务采购相关材料。任务书是项目组和主管单位签订的合同类文件，是后期考核项目实施情况的依据。项目组在编制时必须认真仔细，既要根据综合计划以及可研报告的要求进行，确保项目成果最大化，同时要具有可操作性；服务采购材料包括采购申请表、服务概算细项、技术规范书、技术评标详评表、以及投标人资质要求等。需要项目组人员对服务内容进行详细阐述，说明采购的必要性、采购服务的资金、采购服务的相关要求（即技术规范书）、服务采购招标的评分标准以及投标厂家的相关资质要求。
2.2.3项目验收阶段文档
科技项目实施完毕，项目组认为满足验收要求，可向科技管理部门提交验收申请，由科技管理部门组织项目验收。验收阶段，项目组需要对项目实施情况进行全面汇报，需要编制的材料包括验收申请、工作报告，技术报告、测试报告、使用报告、效益分析报告、经费使用报告、审计报告等。其中，工作报告需要对项目背景、研究内容、预期目标、取得成果、人员贡献、资金情况、实施进度、效果分析、后续推广等进行全面的介绍，验收专家组，尤其是非对口专业的专家评委通过阅读工作报告，可以对项目有大体了解。技术报告、经费使用报告等，需要项目组对其相关内容进行如实报告。
2.2.4成果鉴定与报奖阶段文档
成果鉴定、报奖阶段需要编制的文档除鉴定申请与报奖申请外，与验收阶段总体相似。通过验收的项目，其成果鉴定和报奖材料可以直接使用验收时的材料，如果支撑材料在后期有所增加，也可加以补充。
2.2.5典型范例的选择
典型范例从湖州供电公司以及3个县级公司历年实施的科技项目材料中选择。通过对近年来科技项目文档材料的梳理，选择相对优秀的材料，并组织相关人员进行修订完善，编制出一套相对规范的科技项目全过程文档材料，作为典型范例供参照。
2.3规范科技项目各阶段电子文档命名
经过大量的前期工作，总结了一套适用于地县一级供电企业的科技文档命名规范，实践证明，可以有效地提高项目管理的效率，节省归档和查询时间。
2.4编制科技项目管理培训教材
科技项目管理培训教材分两部分，即科技项目管理文档模板和科技项目管理典型范例。编制科技项目管理模板，如果仅有各类文档的编制说明是不够的，为了方便有效地层层落实科技项目管理中的各项工作，还需要明确科技项目全过程管理的流程和节点，对项目全过程的资料进行梳理，阐述科技项目管理中各项工作的意义，以及项目中各类人员角色所应该承担的职责。
2.5深化知识产权管理
通过加强知识产权年度指标管理、知识产权保护、知识产权创造与应用，实现知识产权的深化管理。每年开展专利申报调研摸底，指导各单位挖掘科技成果和QC（质量控制）成果的专有技术，制定专利申请、授权年度计划。根据需要举办知识产权保护理念和操作实务相关培训，联系专利事务所与申报单位衔接，同时注重发挥公司科技创新网络的作用，及时跟踪、监控专利工作进度，对专利工作突出的个人给予奖励。知识产权深化管理要求对知识产权年度指标管理、知识产权保护、知识产权激励制定组织架构的每个阶段设置工作流程。知识产权年度指标管理对专利调研、专利征集、专利培训、专利申请、专利授权5个方面提出了工作要求。知识产权保护包括知识产权保护意识、科技项目可研立项时的知识产权问题、科技成果开发转让时注意保护自己的权益、合理选择知识产权的保护形式、职务发明与非职务发明问题、防止知识产权的流失等6个方面。同时，制定与落实知识产权激励政策，使之与职称晋升、工资待遇、福利等联系起来，从而激发广大科技人员发明创造的积极性。
3实施效果
（1）实现了科技创新网络的一体化全覆盖。科技创新网络对内依托2个主体，即以市级和县级公司两级科技创新领导小组（科技创新工作办公室）为管理主体；以涵盖全部职能部门和直属单位的市、县两级科技创新工作网络、科技攻关小组和劳模创新工作室（课题组）为实施主体。对外寻求有力支撑。寻求高等院校、科研单位和产业单位的科技创新战略合作伙伴为外部支撑，以“借脑”为手段，通过互利合作，谋求效益最大化，促进企业自身“育脑”。（2）科技项目管理全过程标准化文档模板及典型范例的编制，以及科技管理相关电子文档的规范命名，保证了科技项目全过程管理的质量，提高了科技项目实施单位和科技管理部门的工作效率，实现了科技项目的全过程标准化管控，提升了科技管理工作的精益化水平。（3）科技项目管理全过程培训教材，为科技管理人员及项目参与人员进行科技项目管理提供了系统完整的参考手册，通过国网浙江省电力公司和国网湖州供电公司的多期科技管理专项培训，有力促进了员工科技创新能力的提升。（4）通过深化知识产权管理，激发广大科技人员发明创造的积极性，国网湖州供电公司知识产权工作实现了质的飞跃，近年来，在专利申请和授权两方面保持了良好的增长势头。
供电企业管理论文篇（10）
线损指标完成情况能真实反映供电企业线损管理水平的质量，但存在部分电力企业在逐项分解线损指标后，却对如何采取措施及早完成线损管理指标、应为此提供哪些有效物质保障和有力技术支持漠不关心，未能对线损管理给予足够认识。由于将线损指标层层分解后，线损管理工作几乎涉及到供电企业日常工作的方方面面，但企业人员却没有为线损管理划分清晰界限，各单位部门只注重企业业务管理工作，忽视线损管理工作，对企业发展造成重大的影响。
1.2线损管理组织结构设置不合理
随着科学经济的不断发展，电力行业逐步落实“一强三优”的电力管理目标，传统的电力企业线损管理的组织结构已无法适应电力行业的发展需求冰不断涌现出各种问题，如企业各职能部门过度重视自己的日常工作，经常性忽视线损管理工作，根本无法处理好线损管理中与智能部门产生直接利益关系的问题；而对于与其利益无关的问题则不关心，电力企业各部门、各人员对线损管理工作的参与积极性较低，甚至认为线损管理工作是其本职工作以外的额外负担，忽视线损管理的整体目标，导致无法形成良好的跨部门线损管理协作工作。
1.3线损管理机制缺乏生机活力
由于线损工作涉及众多部门，因此管理难度较大，而要有效调节各部门合作、提高线损管理人员的工作热情是我们必须重视的问题。作为一项重要的综合性技术经济指标，线损率容易受电网总体规划、组织结构、电网运行状态、电能计量方式、准确性等影响。企业生产运行部门、配网运行管理部门、调度部门等执行工作当中存在与线损工作相关的内容，如抄表到位、电量差错、检查周期、电表轮换、调前合格率等，造成线损管理水平低的因素有很多，甚至难以区分是哪个部门的错失，但主要都是因为管理人员工作积极性不高，对线损管理工作厌烦，最终导致电能损耗严重。
2加强电力企业线损管理的有效措施
事实上，供电企业在建设我国节约型社会过程中发挥着重要作用，它不仅可以优化能源配置，还能满足我国经济发展和人们生活的基本用电需求。我认为必须强化供电管理中的线损管理工作，从根本上降低能源损耗，根据本人多年从事线损管理工作经验，总结出几点关于加强线损管理的实用措施。
2.1明确线损管理方向
线损管理工作的复杂性主要表现在它涉及领域广，包括电网的规划建造、生产技术、调度运行、营销管理及电能计量等。一直以来，我公司都十分重视线损管理工作的质量控制，成立专门的线损管理队伍管理线路，同时制定科学合理降损规划，定期开展线损分析例会、改造计量装置，从局部到整体全面抓好线损管理工作的质量控制，明确线损管理方向、正确处理线损管理各项工作的关系，提高线损管理工作的有效性，真正实现电力工业节能降耗的目的。
2.2正确处理线损与降损的内在关系
深入研究线损产生原因，针对不同线损产生原因采取不同的降损方式，其中最常用的是管理降损和技术降损，采用技术降损措施可有效降低理论线损值，通过管理降损措施能让实际线损值逐步趋近理论线损值，由此可知，技术降低损和管理降损对提高线损管理质量同样具有十分重要的现实意义。采用技术降耗措施需要大量资金，具体措施为改善电力网结构、优化电压等级、尽可能缩短电力网供电半径、优化整合无功配置等，真正起到降低能耗的根本目的；与技术降耗相比，管理降耗所需的资金投入量较小，强化线损管理可有效减少供电环节人为因素引起的“跑、冒、滴、漏”电量损失，有效降损。虽然技术降耗与管理降耗在本质上存在差异，但两者又是降损管理工作中两个重要轮子，相互协调且缺一不可。通过组织结构的有效整合、激励机制的全面构建、控制手段的真正落实可保障电力资源的优化整合，提高线损管理工作的有效性，确保企业资金投入获得良好经济效益，为供电企业的线损战略目标服务。
2.3有效调整线损管理的组织结构
为有效满足电力企业组织一体化的根本性原则，企业应重视线损管理组织结构的完善调整，对管理活动区别对待，一方面要确保线损管理工作有组织、有目标地开展，但又要避免其涉入到职能部门的具体业务中，全面结合线损运作管理工作与企业项目管理工作。为有效满足电力企业组织一体化的根本性原则，企业应重视线损管理组织结构的完善调整，为此，大胆引入供电企业混合型线损管理模式，即在电力网原有组织结构前提下，积极构建与职能部门同层次甚至在线损管理上、高于职能部门层次的线损管理部门，充分突出线损管理在企业日常管理工作中的重要作用。另外，全面考虑我公司的架构规模，线损管理工作可不独立设置线损管理部门，只需将线损工作职责考虑进部门发展策划即可，充分发挥企业各部门的综合管理职能，将线损战略目标与公司整体战略有效融合，从公司的整体利益出发，提高线损管理工作的质量。
2.4建立完善的线损管理激励机制
为实现降损战略的管理目标，应建立科学合理的线损管理激励机制，并且注意以下几方面的内容。
2.4.1激励机制应采用多形式表达，并且要满足不同层次的实际需求事实上，供电企业的降损策略管理目标明确单一，由于各员工个人需求复杂繁多，为增强企业凝聚力，企业可积极构建激励机制，以充分激发企业员工的工作热情，全面提高线损管理效率。
2.4.2保证激励机制的公平性、科学性和合理性不管采取何种激励手段，必须注重机制本身的公平性、科学性和合理性，唯有严格遵循公平性、科学性和合理性的激励原则，才能更好地鼓励先进，以先进个人带动整体，充分发挥员工工作积极性，让员工更加投入线损工作中，更好地完善自我，实现个人目标。
2.4.3激励机制要带有一定时效性为有效保证激励机制的实施效果，应确保激励机制的应用时效性，尽可能保证及时激励，以更好地发挥机制的激励效果，让员工以饱满的精神状态投入线损管理工作。
2.5强化电量计量掌控，合理改造线路
加强电力能源输配电量的计量管理，是开展线损管理工作的基础。因此，我们要合理规划电网建设，科学配置输变电设备，加强电网经济调度与检测，根据实际使用需求及时调整运行方式。最为有效的方式就是使用集中抄表系统，针对电能表的使用情况定期更换淘汰型电能表，有效减少电能计量损失，同时要积极推广应用误差小、准确性高、起动电流小、超载能力强、抗倾斜、表损低的电能表，大力应用抄表自动化管理的全电子电能表，合理设置电能计量点，对专线用户加装失压记录仪，杜绝人为因素影响，及时查处现场各种计量差错。
供电企业管理论文篇（11）
管理一体化就是实现农村与城镇电力营销管理的统一，达到同机构、同模式管理。
2001年3月11日，莱芜电业局组建成立了覆盖全莱芜供电区域的客户服务中心分站(城乡供电公司)，为城乡电力营销管理一体化提供了组织保证，走出了城乡营销管理体制统一的第一步。第二步实现了营销工作的统一，业扩报装及日常营业全部由营业工程科牵头办理，实现了真正意义上的一口对外；第三步实现了配电线路及客户配电设施安全管理的统一，配电线路及客户配电设施全部由配电工程部管理，达到了安全的一条龙管理；第四步实现了调度的统一，35千伏及以上变电站全部由地调统一调度，达到了电网与客户输变电设施的一条龙管理，减少了停电时间；第五步实现信息的统一，建设"农电信息高速公路"，用光缆联通所有供电所及部分电工组；拓展客户服务中心分站系统功能，在所有供电所和电工组安装工作站，逐步实现服务信息的共享；拓展用电MIS系统，达到供电所与城区营业共同使用用电MIS系统，实现用电MIS系统共享，年底全部达到实用化条件；延伸局MIS系统、办公自动化系统、Internet到供电所、电工组，目前已联通了两个供电所，实现了信息的共享；第四是实现与所有银行的银电联网，在实现与工行银电联网的基础上，今年开通与其它银行的联网，逐步实现客户可在任一银行交费，并开展网上交费业务，方便客户交纳电费。
服务一体化就是实现农村与城镇电力营销服务的统一，达到同标准、同质量服务。
一是实现供电服务人员的统一，继续加强对农电工的培训，逐步按照统一的标准监督、考核供电服务人员，全部实行平等竞争上岗、持证服务，并逐步实现供电服务人员同岗同酬；二是实现供电营业场所的统一，按照同样的标准规范营业场所，公开电价、收费标准和服务程序，实行无周休日制度；三是实现服务电话的统一，免费服务电话全天24小时受理咨询查询、投拆举报、用电变更、业扩报装、紧急服务等所有供电服务业务；四是实现了抢修指挥的统一，客户代表直接指挥市中抢修中心和14个供电所，为客户提供快捷的抢修服务；五是实现了办理用电业务的统一，在全供电区域，按照统一的时限、统一的标准办理用电业务；六是实现了计划检修兑现率的统一，供电设施计划检修停电，全部提前7天向社会公告，计划检修兑现率不低于98%；七是实现了居民电费张榜公布率和客户电费微机制单率的统一，居民电费张榜公布率和客户电费微机制单率全部达到100%；八是实现监督统一，公开投诉举报电话8008601188或6242434，24小时受理所有客户投诉举报；九是实现了投拆举报处理的统一，所有投拆举报全部由监察室统一处理；十是实现了负荷管理系统、公安110二级接警站由客户代表统一操作，提高了对客户的综合服务水平。
电价一体化，就是实现农村与城镇用电分类电价的统一，达到城乡"同网同价"。
装备一体化，就是实现农村与城镇供电设施的统一，达到同能力、同质量供电。
2000年7月莱芜电业局成立了电能计量中心，全市城乡校表业务全部归口客户服务中心管理，贸易结算及关口计量装置全部由计量中心校检；新设立了电能计量检测中心，专门为客户提供校验计量装置服务，已实现了电能计量管理的统一。
建成了覆盖全营业区的负荷管理系统，客户服务中心直接管理到所有客户终端设备，可以快速反应，及时调整用电负荷，提高供电可靠性，实现了负荷管理的统一。
实现了城农网输变电装备的统一，1OkV及以上开关无油化率达到100%，35kV及以上变电站运行全部由变运工区管理、由检修公司统一检修，全部实现了无人值班；实现输变配电网结构的统一，加大农村供电设施投入，输配电网满足"n-1"准则，逐步缩小城乡供电设施差距；实现安全可靠供电的统一，线路实现手拉手供电，配备了发电车、带电作业车，提高农村线路供电可靠性，缩小城乡供电可靠性差距；实现居民客户端电压合格率的统一，供电不超半径，逐步缩小城乡电压合格率差距。
莱芜电业局推行城乡电力营销管理一体化，为供电企业改革注入了新的活力，提高了电力营销水平，对加快电力事业发展、对整个电力行业也有很大的借鉴意义。
一是推行城乡电力营销一体化管理，可以提高服务水平和服务质量。在服务领域和内容上要有新的突破、新的提高和新的进步，促使电力服务承诺的落实，全面提高服务水平和服务质量，在最大限度地满足客户需求中开拓电力市场，实现行风的全面好转；可以充分发挥客户服务中心规范化管理的作用，全面整顿发电市场、用电市场，依法规范企业经营行为，建立良好的电力生产、消费和经营新秩序，实现电力市场的规范运营，最大限度地创造经济效益。
二是推行城乡电力营销一体化管理，可以更好地满足社会用电需求。通过实行城乡电力营销管理一体化，改进供电设施和服务手段，满足农村用电需求。
三是推行城乡电力营销一体化管理，可以实现电力营销体制创新。通过实行城乡电力营销管理一体化，推行电力营销管理体制创新，实现了电力营销的制度创新、管理创新，业扩装、电费电价由营业部负责，实现了业扩报装、电费电价的一口管理；客户的安全用电由配电工程部负责，实现从配电线路到客户配、用电设施的一口管理，减少了中间管理环节，精减了机构，使管理更加科学、高效，达到了减人增效的目的，为实现电力营销的集约化与专业化管理奠定了基础，为建立新型的营销机制提供了组织保证。
