销售风险管理论文大全11篇

销售风险管理论文篇（1）

一、引言

近年来，随着区域经济发展及人民生活水平的不断提高，西安市的房地产行业获得了迅速发展，尤其是商品房市场，更是发展迅速。即使是在宏观经济调控不断加强以控制房价的背景下，商品房市场依然逆势而动，保持了良好的增长趋势，市场前景良好。在此背景下，为了满足西安市居民进一步改善生活水平和促进经济发展的需要，某集团有限公司提出了“澜湾”商品房建设项目。

本项目旨在建设一个布局合理、功能齐全、科技含量高、生态化、智能化、高尚和谐的住宅小区。根据建设单位提供的本项目初步规划设计方案，本项目拟建总建筑面积275700㎡，其中地上部分建筑面积为238048㎡，其中：居住区建筑总面积202381㎡，包括住宅建筑面积202381㎡，配套公建建筑面积10137㎡，城市级公建建筑面积4800㎡；商业建筑面积35667㎡。地下停车场建筑面积37652㎡，包括地下二层机械式停车场约2022个地下停车位；另有地面停车位13个。

对于房地产开发项目而言，项目销售管理阶段至关重要，它直接关系到项目建成后经济效益的实现，而这一阶段又蕴含着很多风险因素，因此，研究项目销售管理阶段的风险管理十分有必要[1]。为此，本文将项目风险管理的相关理论与西安市澜湾商品房建设项目实际密切结合，对本项目销售管理阶段所面临的风险因素进行了识别，对这些风险因素的相对大小进行了评估，并据此提出了相应的风险控制措施，以为加强本项目销售管理阶段的风险管理提供科学的依据。

二、西安市澜湾商品房建设项目销售管理阶段风险识别

西安市澜湾商品房建设项目在销售管理阶段存在的风险主要是销售时机风险和销售合同风险等，具体阐述如下：

（1）销售时机风险

房地产开发项目的销售方式一般有三种情况：预售、即时出售和滞后销售，而每一种销售的方式都有各自不同的风险[2]。西安市澜湾商品房建设项目在销售方式的选择上，采用的是预售方式。所谓预售是指开发商在楼盘还没有建好前就开始进行楼盘销售。预售可以使开发商提前收回房款，减小了开发商资金投入的压力[3]。由于销售的是期房，因此房价一般要比现房低，这就使开发商蒙受了一定的经济损失，但这种损失要比开发商贷款筹措资金的费用要少。

（2）销售合同风险

房地产销售交易的合同务必条文详尽、清楚，对交易双方的行为要有明确的规范，切勿模棱两可，一旦遇到被侵占或被骗取，造成的损失是巨大的，交易合同纠纷风险是一种概率很高的风险，并且一旦出现后，风险交易也很大。例如：某项目开发商在和小业主签订售房合同时，将合同附件中的户型图贴错，交楼时导致部分小业主房号和户型图对应不上，致使交楼后此种户型修改延期交房，赔付给小业主三百多万。

三、西安市澜湾商品房建设项目销售管理阶段风险评估

本文将借助盈亏平衡分析方法对西安市澜湾商品房建设项目销售管理阶段的各风险因素大小进行评估，具体分析如下：

（1）销售保本量分析

盈亏平衡即经营利润为零，计算公式为：销售收入-总成本费用=0

据线性盈亏平衡分析基本公式：

销售收入方程：R=P×Q

成本费用方程：C=V×Q+T×Q+F

其中：R—实现销售收入；P—计划销售收入；Q—销售收入的实现率；C—总成本费用；V—销售费用；T—销售税金及附加；F—总投资。

令B=R-C=0，即可求出Q的值。

本项目的销售净收入为16054.96万元，总投资为107324.46万元，销售费用为5151.28万元。代入以上公式得：

16054.96×Q=107324.46+5151.28×Q

解此方程，得到：Q≈69.06%

即仅当销售收入实现69.06%时，项目即可以实现盈亏平衡。项目的销售收入的实现率高于这个比例时，项目会出现盈利；反之，若低于这个比例，项目则会出现亏损。

（2）销售价格

盈亏平衡时单位面积售价=总成本/可销售面积=1073244600/280272=3829.29元/m2。该指标说明在一定销售量情况下，保证不亏本的最低售价，此最低售价低于该项目所位于区域的4500—5000元/平方米范围，售价上的风险较小。

综上可见，本项目在销售管理阶段，尽管面临销售时机风险和销售合同风险，但风险程度均可控。

四、西安市澜湾商品房建设项目销售管理阶段风险控制

根据上述风险识别及评估分析，针对如何控制项目销售管理阶段的风险因素，本文特提出如下控制措施：

（1）差别定价和价格折让策略

差别定价就是同一种产品，对不同顾客、不同市场，采取不同价格[4]。在西安市澜湾商品房建设项目中存在多种总价、户型格局、户型类型，他们的需求价格弹性一般是不同的，当在一个项目中，如果存在明显的这种需求价格弹性差异，对弹性较小的应适当调高价格，对弹性较大的应适当调低价格，有利于提高项目的利润或者提高销售速度。价格折让策略就是在价格上打折。价格折让策略有很多种，该项目的管理者可以采用以下几种价格折让策略：

①现金折扣，它是企业对按约定日期付款的用户给予不同优待的一种折扣[5]。采用这种方式的折扣有利于该项目及时收回资金，加速资金周转，降低财务成本。

②数量折扣，它是企业对购买一定数量和金额的用户，给予大小不同优惠的一种折扣[6]。采用这种方式的折扣有利于该项目尽快完成销售目标和提高该项目的知名度。

（2）间接销售渠道

西安市澜湾商品房建设项目除了采用传统的直接销售模式，还可以由房地产商代销。房地产商往往集中了市场调研、广告文案设计、现场销售接待等各方面的营销人才，便于从专业上保证开发商开发的房地产商品销售成功。该项目的营销部也应加强与商的沟通，同时也对商加强监督。

（3）严格控制销售合同风险

在销售管理阶段，西安市澜湾商品房建设项目应制定缜密、详尽的销售合同，明确业主和开发商双方的权利和义务，并将一些特别重要的事项明确告知业主，以免产生纠纷，给双方造成损失。

五、结语

本文将项目风险管理的相关理论与西安市澜湾商品房建设项目实际密切结合，以该项目的销售管理阶段为研究对象，识别并评估了本项目在本阶段的风险因素，并针对如何控制项目销售管理阶段的风险，提出了相应的控制措施，以为加强本项目销售管理阶段的风险管理提供充分依据。由于本人的知识、能力及经验有限，加之受篇幅限制，本文研究只能提供思路和基本方法。为了完善房地产开发项目的风险管理，并使之服务于项目实践，还需进一步努力。

参考文献：

[1]刘光富，陈晓莉.基于德尔菲法与层次分析法的项目风险评估[J].项目管理技术，2008，13（7）：25-32.

[2]薛小容.房地产开发风险多因素层次决策支持系统运用探讨[J].西安建筑科技大学学报，2005，33（12）：28-32.

[3]苏云鹏，宋戈，邢德芬.房地产开发企业风险管理若干问题的探讨[J].北方经贸，2002，12（7）：54-59.

[4]贾楠，刘志才.关于房地产投资风险类型的研究[J].建筑管理现代化，2002，31（10）：43-47.

销售风险管理论文篇（2）

中图分类号:F715.3文献标识码:A

文章编号:1000-176X(2009)12-0043-06

一、影响顾客对销售人员忠诚的因素

从以往的研究可以看到,在探讨顾客对销售人员忠诚的问题时,往往会涉及销售人员、企业和顾客三方利益主体。因此,在探讨影响顾客对销售人员忠诚的因素时,本研究也将从上述三个方面来加以展开。具体来说,就销售人员的角度而言,企业与销售人员委托关系背景下,销售人员顾客忠诚捕获策略的应用将会较大地影响顾客对销售人员的忠诚;就企业的角度而言,缺乏与顾客的人性化沟通渠道将会促使顾客对销售人员的忠诚;就顾客的角度来看,基于关系因素而产生对特定销售人员的依赖倾向将导致顾客对销售人员的忠诚。

1.委托关系下销售人员顾客忠诚捕获策略的采用

由于销售人员与企业之间的关系多为委托关系,即企业将其所要销售的商品或服务交给销售人员, 按企业销售契约支付薪酬。由于委托关系中的信息不对称,销售人员并不必然地为委托人(企业)的利益服务,甚至可能牺牲委托人的利益来谋取私利,谋求销售人员个人利益最大化。在企业按销售额或销售回款额对销售人员计酬的情况下,谁拥有忠诚的顾客,谁就能获得更多的利益。这时销售人员往往会将忠诚的顾客视为个人的资源,不愿意将顾客的真实信息提交给企业。

在委托关系制度下,销售人员的眼前利益和前途主要由销售业绩决定。由于开发新顾客所耗费的时间和精力成本是保留老顾客的6倍[1],而且新顾客未必能在短期内取得销售额,因此销售人员会采用顾客忠诚捕获策略,重点发展维护与忠诚顾客的关系。为了使顾客产生的忠诚能够归因于销售人员自身因素,销售人员会宣称他们对顾客所提供的利益担保并强调这种利益是他们传递的。销售人员通过顾客忠诚捕获策略使顾客获得诸如自信、特别待遇和社会利益[2]。其中,自信方面的利益包括降低顾客感知的风险和焦虑,使顾客对销售者更加信任,对购买行为充满信心;特别待遇是指销售人员利用企业的销售政策为忠诚的顾客提供包括降价、折扣和更快速的服务等待遇;社会利益则包括个人友谊和情感亲密。顾客获得的利益越多就越满意,从而越有可能逐渐形成对销售人员的忠诚。

2.与顾客人性化沟通渠道的缺乏

很多通过人员推销来发展市场的品牌或企业,往往不会采用更多的针对顾客的人性化推广手段。因此,这时销售人员总是担当起企业与顾客之间联系的惟一媒介,而企业则几乎不再过问顾客的个性化情形。事实上,顾客对销售人员的忠诚和销售人员在顾客与企业关系中所占份额显著相关[3]。如果顾客与企业之间的关系高度依赖于销售人员的行为,以至于这些销售人员充当了企业与顾客之间的兼职营销人员或关系管理者,那么销售人员在顾客与企业关系中所占的份额就比较高。同时,由于企业缺乏与顾客人性化沟通渠道,顾客只能依赖与企业销售人员之间的互动来获得购买帮助,而这种长期互动能够在顾客和销售人员之间产生人际纽带,从而使顾客忠诚于销售人员。

3.基于关系因素而产生的对特定销售人员依赖倾向

由于私人关系比个体―组织关系的作用更为长久牢固,顾客与销售人员持续交往而产生信任、友谊和功能利益,从而依赖甚至依恋某一特定的销售人员。研究表明,顾客与销售人员之间的信任关系被认为是影响顾客忠诚的关键因素[4],顾客与销售人员之间的友谊可以增加顾客忠诚[5]。功能利益反映了与销售人员的关系可以为顾客提供更多信息以及便利性。企业相当部分的顾客忠诚往往与销售人员有关,并为他们所控制。因此,一旦销售人员离职,顾客往往会有以下担心:担心失去了同这家企业沟通的桥梁,担心新来的销售人员没有原来的好沟通,担心计划的工作无法继续。企业如果不能解决顾客的以上顾虑,则顾客的流失就不可避免。

二、顾客对销售人员忠诚的潜在风险分析

风险(risk)一词源于西班牙的航海术语,本意指冒险和危险。风险在字典的定义是生命与财产损失或损伤的可能性。风险在理论上的认识最早可以追溯到19世纪西方古典经济学著作。综合起来,目前理论界对风险的解释或界定主要有以下一些观点:风险是结果的不确定性;风险是损失发生的可能性或可能发生的损失;风险是结果对期望的偏离;风险是导致损失的变化;风险是受伤害或损失的危险[6]。因无统一的风险定义,风险分类也无绝对的标准。

针对顾客对销售人员忠诚的潜在风险,本文拟在两个被影响的主体中分别分析两类风险:组织和个体风险。在组织风险中,又包括管理风险、结构风险、财务风险和文化风险。其中,管理风险是指顾客对销售人员忠诚所可能给企业的管理活动(包括日常管理、制度建设与执行、绩效考评等)带来的难度增加;结构风险是指顾客对销售人员忠诚所可能给企业的组织结构(部门设置、人员配置等)带来的负面效应;财务风险是指顾客对销售人员忠诚所可能给企业的财务收支带来的成本负担;文化风险是指顾客对销售人员忠诚所可能给企业的文化氛围带来的不良影响。

在个体风险中,又包括道德风险、心理风险。其中,道德风险是指顾客对销售人员忠诚所可能给销售人员带来恶意行为的倾向,并由此可能给企业造成的损失;心理风险是指顾客对销售人员忠诚所可能给心智模式改变的可能性,并由此可能给企业造成的损失。

基于此,这里拟针对销售人员在职和销售人员离职这两个情境,分别从上述各类风险的角度来分析顾客对销售人员忠诚所存在的潜在风险。如表1所示。

如果企业―销售人员关系密切,销售人员忠诚于企业,则顾客无论忠诚于企业还是销售人员,最终都能对企业产生积极效应。但如果企业―销售人员关系松散,销售人员对企业不忠诚,则企业将面临如表1所示的潜在风险。

1.销售人员在职时的潜在风险

对企业不忠诚的销售人员即使在职,也可能给企业带来以下风险:

(1)管理风险。销售人员以拥有忠诚的顾客为筹码,与企业讨价还价,并威胁如不答应其条件,将把客户拉到该企业的竞争对手那里去。企业为了不失去市场,不得不违心答应其条件,使企业陷入被动,增加企业的管理风险。

(2)财务风险。即使销售人员在企业任职,也可能利用顾客对自己的忠诚,不全力为企业服务,而从事相关业务或配套产品业务的销售工作,搭售相关产品,更有甚者,或侵占或出卖商业机密,将客户订单给竞争对手,为自己牟取利益,使企业蒙受经济损失,带来财务风险。

(3)道德风险和心理风险。为使自己利益最大化,销售人员只向企业提供对自己有利的信息,隐瞒信息,不及时提供信息,将客户资源私有化,或伪造调研报告、歪曲信息,提供虚假信息,带来道德风险和心理风险。

(4)机构风险。由于销售人员有意给企业提供歪曲、虚假信息,误导企业决策,使企业错误决策增加,企业为减少由此造成的失误,需增设相关管理机构,增加企业的机构风险。

(5)文化风险。部分销售人员唯个人利益是图的不良行为和心理,如不能得到有效遏制,则会在企业蔓延开来,对其他销售人员产生负面的示范效应,对企业文化建设带来冲击。

2.销售人员离职时的潜在风险

一旦销售人员离职特别是投奔竞争对手,则可能给企业带来以下潜在风险:

(1)财务风险。一些销售人员在离职时往往会不辞而别,或卷走企业财务,或留下一堆烂账,使企业呆账、坏账增加;销售人员甚至盗用商誉,泄露、侵占或出卖企业知识产权使企业直接蒙受损失,增加了企业的财务风险。销售人员离职同时会导致忠诚顾客的流失,公司忠诚顾客比例将急剧下降,对销售人员忠诚的顾客与企业的关系也将随之破坏。American Express估计有约30%的顾客会听从其财务顾问转向新的销售公司。购买者调查显示有26%的现行购买者会随销售人员的离职离开现有企业,在企业潜在财务风险中顾客对销售人员忠诚的变动性占38%[3]。如果顾客对销售人员的忠诚构成了公司忠诚的大部分,则表面的对企业的忠诚就是虚幻的,它将给企业带来潜在的风险,其直接后果是顾客流失导致销售额和销售利润的急剧下滑,这对企业的打击将是致命性的。

(2)管理风险和结构风险。销售人员离职,会给企业带来人力资源的直接流失,造成结构风险;同时会给企业引进新的销售人员造成时间风险和人才培养的经济风险、市场损失风险,以及新人本身的风险,给企业带来管理风险。

(3)道德风险。由于现代企业竞争十分激烈,许多企业通过不道德行为收买或直接挖对手销售人员,诱使被收买的销售人员将其原服务企业顾客资源等商业秘密传递给竞争对手,一旦竞争对手与离职销售人员联手,企业极易遭竞争对手攻击,它很可能严重地削弱本企业的竞争力。

(4)心理风险造成企业声誉损害的风险。离职销售人员往往会不顾职业道德,散布损害公司形象的言论,有意损害企业的声誉,以此证明自己离职的合理性,给企业形象会产生负面影响。另外,因销售人员频繁离职而导致的频繁顾客流失也会影响企业的声誉,对企业形象产生负面影响。

(5)文化风险。离职销售人员因不道德甚至违法行为而获得个人好处,必然会触动在职销售人员,诱使他们追求个人利益最大化,销售人员因此各自为政,缺少合作精神,使企业缺乏凝聚力,从而失去市场竞争力。

总之,销售人员因为拥有忠诚的顾客而对企业不忠诚给企业造成的风险不仅局限于影响短期销售量,还会导致企业丢失市场,甚至会导致企业经营陷入困境。

三、规避顾客对销售人员忠诚潜在风险对策

针对影响顾客对销售人员忠诚的具体因素,本文认为企业应积极主动地培育销售人员对企业的忠诚、加强企业与顾客的沟通、实施顾客忠诚捕获战略,弱化顾客对特定销售人员的依赖等方面采用相应策略,以达到削减顾客对销售人员忠诚可能给企业带来有形风险和无形风险的目的。

1.培育销售人员对企业的忠诚,预防组织与个体风险

员工忠诚带来顾客忠诚[7]。在培育顾客忠诚中,销售人员发挥其他员工难以取代的作用。只要销售人员与企业关系密切,销售人员对企业忠诚,顾客对销售人员的忠诚便是企业资源,就能给企业带来应有的利益。因此,企业在培育顾客忠诚时要高度重视培育销售人员的忠诚,同时应结合销售人员工作具有分散性、独立性、灵活性强、角色模糊与角色冲突的角色特点[8]。培育销售人员对企业的忠诚,主要有以下途径:

(1)有鉴别有选择地招聘高忠诚度的销售人员,预防道德风险。在招聘工作中企业可以采用心理测试中的隐蔽测试方法,通过人格测试来间接地发现诚信行为的倾向性,再参考个人履历表中有关工作时间的长短和离职的次数等信息,辅以对离职原因的面试等,作出对销售人员个人忠诚倾向性判断,提高招聘质量,从起点上选择高忠诚度的销售人员,预防道德风险。

(2)增强销售人员的组织承诺感(orgernization commitment),降低结构风险。组织承诺感也称“组织归属感”、“组织忠诚”等,Mayer 与Allen(1993)将其定义为“体现员工和组织关系之间关系的一种心理状态,隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定”[9]。一般来说,随着组织承诺感的提高,员工的工作满意度和绩效会提高,离职倾向会下降[10]。组织承诺感越高,销售人员与企业的目标一致性程度越高,努力程度越大,绩效越高。企业应通过在内部宣扬忠诚理念,奖励和表彰忠诚的典型人物等活动努力营造一种忠诚的氛围,以对销售人员产生积极的引导和影响的作用,增强销售人员的组织承诺感,降低结构风险。

(3)制定公平合理的薪酬制度,预防财务风险。在销售人员薪酬设计方面要注意过程公平和结果公平以及外部竞争性。同时企业可以给有突出销售贡献的销售人员以股份,使其真正成为企业的主人,从而大大激发他们的工作热情,也能对其他销售人员形成积极的示范作用。通过公平合理的薪酬制度,在企业内营造多劳多得的积极向上的氛围,以预防财务风险。

(4)加强企业与员工之间的沟通和交流,提高抗文化风险的能力。由于销售人员工作业绩的不稳定性、工作压力大、职业安全感低,特别容易遭受挫折,且销售人员大多长年在外,平时与企业接触不多,常有被边缘化的感觉。因此销售人员往往比企业其他部门员工需要企业给予更多的支持与理解。但在企业的实际运作中,往往忽视销售人员在这多方面的需要,从而使销售人员心理失衡,产生对企业不利的风险行为。企业应创造条件,使销售人员与管理层之间进行信息交换,销售人员与其他部门的员工之间进行沟通与协作,消除隔阂,增强销售人员与企业之间的相互理解和信任,产生与有荣誉的感觉,从而提高销售人员的忠诚度,提高抗文化风险的能力。

(5)发展职业道路,化解销售人员心理风险。晋升、职业成长性会对销售人员离职倾向有显著影响[11]。为此企业应努力提升销售人员的职业能力,应重点做好以下工作:了解销售人员的职业偏好,做好职业匹配工作;搞好职业教育与培训,促进销售人员的自我发展;进行以职业发展为导向的考评,正确评估销售人员职业发展状况;实行内部升迁制度,搞好内部升迁工作[12]。企业通过提升销售人员的职业能力,有利于销售人员与企业共成长、共命运,从而在一定程度上化解销售人员的心理风险。

2.加强企业与顾客的沟通,实施企业顾客忠诚捕获战略,降低组织风险

因顾客会对其所得利益进行归因,并以此来决定其忠诚的归属。企业要实施顾客忠诚捕获战略,与顾客进行有效的沟通并强调顾客利益是由企业提供的,引导归因的形成,使顾客忠诚于企业,避免销售人员因拥有忠诚的顾客而可能产生的管理风险、结构风险和财务等风险,从而达到降低组织风险发生的目的。企业可采用以下具体对策:

(1)强化企业一致性。企业一致性的强化在使顾客忠诚更多地偏向于销售企业的同时,也弱化了顾客对销售人员忠诚的积极影响。企业一致性的精髓在于标准化,产生“铁打的江山流水的兵”的效果,即使销售人员更换了,也不会对企业带来不利影响。如麦当劳通过Q(质量)、S(服务)、C(整洁)、V(价值)四方面的标准化,使顾客在任何一家麦当劳店得到的产品和服务是一致的,因此顾客只对麦当劳公司忠诚而不太可能对某一个麦当劳员工的忠诚。

强化企业的一致性要求建立统一的企业员工形象,特别强调企业的所有销售人员都同样优秀。企业必须随时不断、持续地将高素质销售人员的信息传递给顾客。为此企业应向顾客传达企业的招聘、培训方式,让顾客认识到企业销售人员都是经过严格挑选、培训的。通过培训和CIS战略做好以下工作:第一,对顾客服务的一致性,即要求顾客从任何一个销售人员处得到的服务和待遇是一样的。第二,员工行为的相似性,即公司员工对顾客表现行为的同一性。第三,服务态度的一致性,即所有的销售人员以几乎一致的态度对待顾客。第四,内部形象的一致性,即要求有统一的CIS设计。

(2)加强销售控制,及时掌握顾客的信息。对销售人员的正式控制分为结果控制和行为控制。结果控制只关注客观的结果而几乎没有监控和管理指导,行为控制包含相当程度的监控、高水平的管理指导、对销售人员主观和复杂的评价及报偿[13]。企业到底采用哪种控制方法更有效,学术界未达成共识,每种控制方式都有成功案例。采用哪种控制方式要综合考虑外部环境的不确定性程度、企业对销售结果、过程的可衡量性以及销售人员的特点。为了减少信息不对称带来的风险,企业宜采用行为控制。为此企业可借鉴惠普销售体系中的“销售漏斗”工具[14]。即在日常管理中,要求每个销售人员必须把自己辖区的客户资料清单交给企业,包括客户基本信息如客户单位名称、联系人的姓名、联系电话以及未来可能的购买时间、数量,最为重要的是要标注潜在客户所处的状态(了解阶段、比较阶段、谈判阶段、确定阶段)。企业在掌握顾客信息的基础上,可利用现代科技特别是网络技术,运用信函、电话、电子邮件、电传以及与顾客面对面的沟通等方式,与顾客经常保持联系,增强顾客对企业的了解与认同。

在“销售漏斗”制度下,企业可及时了解客户所处的状态,客户不能从天而降,否则将会受到企业的调查并拒绝发货,因此销售人员“藏单”现象就可以得到较好的控制。另外, 销售漏斗可以克服销售人离职时将原来的客户带走的弊端:公司新的销售人员只要去找客户采购人员的上司或上司的上司, 揭露采购人员与卖方销售人员之间有“串谋”,它会损害该公司的利益。这会对客户采购人员形成一种无形的约束力。在这种情况下,只要新接手的销售人员不犯错误,或者公司的产品或服务不出什么大问题,就不太可能发生销售人员离职带走客户的现象。

(3)开展知识营销。知识营销是指在企业的营销过程中,在企业的广告、宣传、公关、产品中注入一定的知识含量,帮助顾客增加与产品相关并实用的信息和知识,帮助其提高消费和生活质量,从而达到推广产品、树立形象、提升品牌竞争力的目的的活动。已有不少企业在尝试开展知识营销方面的工作,如王老吉、劲酒等。其中劲酒把知识营销列为常规考核工作,其带来的效益是明显的,和其他大企业一样,跳槽在该企业也是司空见惯的事情,但其客户却少有流失,这与企业知识营销的开展是分不开的。

(4)运用交叉销售。企业的产品/服务的宽度会显著地影响顾客对企业的忠诚[3]。通过交叉销售可以扩大企业的产品/服务的宽度。交叉销售的实质是“要充分利用一切可能的资源开展营销,服务市场,赢得顾客”[15]。研究表明,交叉销售不但有利于维持客户关系,甚至在某种程度上还可以提高客户忠诚度[15]。通过顾客关系管理(CRM)系统所分析出的客户信息,有效地进行交叉销售,给顾客带来的不是一种信息的骚扰,而是最大限度地满足顾客尚未言明的需求,节省客户的大量成本(主要是指时间成本、精力成本、体力成本),给客户带来的是一种一站式的服务,最终将形成顾客满意,甚至超出满意形成愉悦。

交叉销售能够通过向锁定的顾客提供更多种类的产品而为企业的目标顾客带来更多的价值,从而增加顾客流失所带来的转移成本,起到稳固顾客资源的效果[16]。因为客户在企业接受的是一站式的、全方位的服务,所以如果想转换到别的企业满足某种需求,必须放弃的不是一项服务、一个问题的解决,而是一系列的解决方案。而放弃这些是需要付出很大的转化成本的,这进一步提升了顾客忠诚。

3.减少顾客对特定销售人员的依赖,防范个体风险

从前面分析可以看出,由于顾客对特定销售人员持续交往而产生信任、友谊和功能利益,从而顾客依赖于某一特定的销售人员。企业应采用积极的对策来弱化顾客对特定销售人员的依赖,减少销售人员因拥有忠诚顾客而产生的道德风险、心理风险和文化等风险,从而起到防范个体风险的作用。企业可采用以下对策:

第一,实施销售人员轮换制度。即每过一段时间更换为顾客服务的销售人员。这样,一方面减少顾客对某一销售人员的依赖,另一方面即使当其中某一人离职时,也能够保证仍然有顾客熟知的销售人员为之服务。运用该策略时不应过于频繁,否则会让顾客认为给他提供了不连续的服务。企业同时应注意对顾客进行跟踪管理,即交接完成后,销售经理应及时与顾客沟通,询问新销售人员的表现,同前任相比,现任销售人员还有哪些不足,顾客是否还有别的要求等。企业也可运用团队销售策略来减少顾客对特定销售人员的依赖。运用该策略时,要确保每一个成员输出信息的一致性。

第二,设计脱离销售人员而能独立运做的业务,公司要打造商务平台、信息平台、信用平台,把它们IT化。以这些平台为基础,把公司平台和客户平台对接。让业务在没有销售人员的参与下,公司的助理和客户的助理就可以完成大部分的进货、回款、退货、促销等工作。这样一来销售人员更多的时间用在与客户打交道上,而不是陷入具体的业务中去,使销售人员成为业务管理者,处理例外的事情,而不是一个业务的进行者。正因如此,很少有顾客会把从中得到的利益归功于公司的销售人员。

第三,交接工作的程序化与规范化。对于因销售人员职位变迁尤指离职时,做好交接工作是防止顾客资源无形流失,杜绝销售人员离职后向原有顾客推销同质产品的关键环节。为此有必要对交接工作进行流程化、系统化,在保证顾客资料全部移交的同时,也要确保对人事变动的充分传达并接受。如惠普公司通过实行“销售漏斗”制度,从而成功避免了离职销售人员带走客户[19]。惠普公司在具体的交接过程中,根据客户所处状态的不同,其交接方式也是不同的。例如现实客户和成交概率超过75%的客户采取现场交接,成交概率为50%的客户采取电话交接并当场让新销售人员和客户直接沟通,成交概率25%的客户则缓一步处理,等到跑完成交概率高的客户后,直接由新的销售人员告诉客户原销售人员已经离职,现由他为其服务就可以了。

五、结束语

国务院国资委正式颁布的《中央企业全面风险管理指引》和全国工商联出台《关于指导民营企业加强危机管理工作的若干意见》,对企业开展全面风险管理工作的总体原则、基本流程、组织体系、风险评估、风险管理策略、风险管理解决方案、监督与改进、风险管理文化、风险管理信息系统等方面提出了明确要求。有效削减顾客对销售人员忠诚带来的负面影响,规避其给企业带来的潜在风险正是企业需要重点掌握的风险管理策略。企业应积极主动地从培育销售人员对企业的忠诚、加强企业与顾客的沟通、实施顾客忠诚捕获战略等方面采用相应策略,弱化顾客对特定销售人员的依赖。

参考文献:

[1] Reichheld F.F.and Sasser ,W.E.Zero Defection :Quality Comes to Service[J].Harverd Business Review ,1990 ,68 (5) :105 - 111.

Oliver, Richard L.Whence Consumer Loyalty[J].Journal of Marketing, 1999,(63): 33-44.

[2] Iacobucci Dawn,Amy mercial and Interpersonal Relationships: Using the Structure of Interpersonal Relationships to Understand Individual-to-Individual, Individual- to-Firm, and Firm-to-Firm Relationships in Commerce[J].International Journal of Research in Marketing,1996,(1):53-72.

[3] Bendapudi, Neeli and Robert P.Leone. Managing Business-to-Business Customer Relationships Following Key Contact Employee Turnover in a Vendor Firm[J].Journal of Marketing,2002, (April):83-101.

[4] Beatty, Sharon E., Morris Mayer, James E.Coleman, Kristy E.Reynolds, and Jungki Lee Customer-Sales Associate Retail Relationships[J].Journal of Retailing,1996, (3): 223-247.

[5] 王月兴.顾客忠诚的驱动因素及其作用[J].山东大学学报(哲学社会科学版),2002,(4):103-107.

[6] 销售人员的角色模糊是销售人员感觉自己不完全拥有执行工作的必要信息的程度。销售人员的角色冲突是销售人员认为他们的两个或多个角色伙伴(如企业、顾客、自身)需要的不一致程度,以及他们不能同时满足所有角色伙伴需要的程度。

[2] Gwinner, K.P., Gremler, D.D., Bitner, M.J. Relatinal Benefits in Services Industries: The Customers Perspective[J].Journal of the Academy of Marketing Science, 1998,(2):101-114.

[3] Palmatier, R.W., Scheer, L.K., Steenkamp Jan-Benedict, E.M.Customer loyalty to Whom ? Managing the Benefits and Risks of Saleperson-owned Loyalty[J].Journal of Marketing Research, 2007,(May):185-199.

[4] Huddleston, P., Whipple, J., van Auken, A.Food Store Loyalty: Application of a Consumer Loyalty Framework[J].Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, 2004, (3): 213-233.

[5] Kokko,T.,Moilanen,T.Personalisation of Services as a Tool for More Developed Buyer-seller Interactions[J].International Journal of Hospitality Management, 1997, (3): 297-304.

[6] 谭建国,吕恬.风险及其商品特性分析[J].商业研究,2003,(7):18-24.

[7] Frederick F.Reichheld, Thomas Teal.The Loyalty Effect[M].Harvard Business School Press, 1996.

[8] 吕涛.销售人员管理控制:理论与实证研究[M].北京:中国经济出版社,2007.

[9] Mayer J.P,Allen mitment to Organizations and Occupations:Extension and Test of a Three-componment Conceptualization[J].Journal of Applied Psychology,1993,(l78):538-551.

[10] 黄春生.工作满意度、组织承诺与离职倾向相关研究[D].厦门大学博士学位论文,2004.

[11] 刘树奎.企业驻外销售人员离职动因实证分析――以连云港市企业为例[J].市场论坛,2008,(2):55-57.

[12] 叶军.忠诚雇员的经济意义和培养雇员忠诚的对策[J] .南开管理评论,2000,(6):69-74.

[13] Anderson Erin,Richard L .Oliver.Perspectives on Behavior-Based Versus Outcome-Based Salesforce Control Systems[J].Journal of Marketing,1987,(51):76-88.

[14] 高建华.笑着离开惠普[M] .北京:商务印书馆,2006.

[15] 郭国庆,钱明辉,孟捷.交叉销售调节下的顾客忠诚[J].财贸经济,2007,(9):111-116.

[16] 钱明辉,孟捷.交叉销售视角下企业多元化战略风险研究[J].财经问题研究,2007,(1):49-54.

The Potential Risk and Its Countermeasure

of Customer Loyalty to Salesperson

Guo Hong-sheng, Qian Ming-hui

(1.Business School, Gannan Normal University, Gan Zhou, 341000,China;

销售风险管理论文篇（3）

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2013）04-0127-02

一、COSO企业风险管理-整合框架简述

自美国COSO委员会《内部控制框架》1992年以来，已经被世界上许多企业所采用，成为世界通行的内部控制权威文献。2004年9月，在该报告的基础上，结合《萨班斯-奥克斯法案》（Sarbanes-Oxley Act）报告方面的要求，进行扩展研究了《企业风险管理框架-整合框架》（简称COSO-ERM）。

COSO-ERM所强调的企业风险管理是以一种全局的风险组合观来看待风险，是一套更加全面的过程化管理模式，力求实现主体在战略、经营、报告、合规四个目标上关注企业风险管理的不同层面。而内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通和监控等八个相关联的要素都适用于四个层面的目标，每个层面目标都于八个方面进行风险管理。以内部环境为平台和基础企业制定和确定科学的目标为起点依据确定的目标，企业对影响目标的风险进行事项识别对相应事项进行风险评估对风险评估作出风险反应，做出相应的应对措施从而进一步对风险采取控制活动。当然，在每一个环节中，信息与沟通和监督贯穿于企业风险管理的整个过程，并对其他各要素随时进行修正。这是一个有机整体，是一个彼此间相互作用、相互影响的过程。

该框架“为不同经济体、不同行业、不同规模的企业在研究讨论企业风险管理时提供了一个共同的平台，用同样的的语言和标准统一规范企业风险管理暨内部控制。”本文将COSO-ERM的理念引入A销售的到体育营销风险管理的研究中，对我国企业参与体育营销实践和风险管理具有积极的参考和指导作用。

二、基于COSO-ERM设计企业销售环节风险管理框架的思路

（一）内部环境与目标设定

该阶段包含COSO-ERM组成部分中内部环境（Internal Environment）和目标设定（Objective Setting），操作过程以企业内部环境为平台和基础企业制定和确定科学的目标为起点。

销售业务在企业整个经营活动中处于核心地位，只有通过销售环节企业价值才得以体现。如果销售环节不畅，企业经营将难以为继。销售活动的目标具体有以下四个方面：保证所售货物的安全完整；保证销售业务顺畅有效的运行；防范销售过程存在的舞弊行为；保证货款的及时回收以及货币的安全。

（二）事项识别、风险评估、风险应对

该阶段包含COSO-ERM组成部分中事项识别（Events Identification）、风险评估（Risk Assessment）和风险应对（Risk Response）。依据确定的目标，企业对影响目标销售环节风险进行事项识别在识别的基础上对销售环节相应事项进行风险评估对风险评估作出风险反应。管理层选择合适的风险应对方式，把风险控制在主体的风险容限和风险容量

以内。

1.订单处理与客户信用评价环节。例如信用部门发现客户受金融危机影响业务大幅下滑，财务状况恶化，这是事项识别；信用部门会同财务部门评估该客户对本公司营业额影响、维持原来信用额度对公司的坏账影响，这是风险评估；如果确定不能接受坏账风险，将该客户的信用额度降低，此为风险

应对。

2.销售谈判和签订合同环节。例如某业务员一直负责某客户业务，经常单独谈判签合同，这是事项识别；销售部门评估其舞弊可能性，此为风险评估；如果确定存在舞弊，调换业务员，这是风险应对。

3.发货环节。例如仓库发现某客户订货量突然大增，这是事项识别；仓库根据数量和单价估计其发生坏账的损失，这是风险评估；仓库与销售部门、与信用部门和财务部门沟通，发现其超出信用额度，取消该笔交易，此为风险应对。

4.收款环节。例财务部门发现某客户货款超期未付，这是事项识别；财务部门与销售部门沟通，销售部门了解客户情况，评估其承诺的可靠度，这是风险评估；如果不能接受客户的承诺，通知信用部门扣减该客户的信用额度，此为风险

应对。

（三）控制活动

1.订单处理与客户信用评价环节。销售业务的真正起点应从收到客户的订单算起。从客户那里得到的订单各式各样，销售部门应首先对这些不同种类格式的订单记录在企业内部统一的销货通知单上，利用统一的销货通知单来规范企业的销售程序。作为订立销售合同的关键控制点，信用部门必须对新客户做信用调查，从客户的品德、能力、资本、担保和条件，即通常所说的“5C”系统评价客户信用等级，建立客户信用档案。对于信用状况良好的老客户的订单，信用部门需关注订货数量的变化，如明显大于以往水平，需要求客户提供近期财务报告，核查其资产负债率等财务状况，确定是否接受订单。无论是新老客户的订单都要经信用部门经理的签字才能生效。信用部门应密切关注重要客户资信变动情况，防范信用风险。

2.销售谈判和签订合同环节。企业在签订合同环节之前，应该与客户进行业务磋商或者谈判，重大业务应吸收财务、法律等专业人员参加，洽谈包括销售价格、数量、信用政策和发货条件以及结算方式等内容，并确定是否接受订单，谈判人员不得少于两人，且应与订立合同的人员分离。合同须经由授权人员的签订，签订合同前要求新客户存入一定数额的保证金，防范意外风险。谈判的整个过程应该有完整的书面记录。定期对产品的基准价格的合理性进行评价，如果涉及定价或者调价，需要由具有相应权限的人员进行审核批准。销售合同应该明确双方的权利和义务，审批人员应该对销售合同草案进行严格的审查。重要业务或金额过高的销售合同，应征询法律专家的意见，并实行集体决策审批或联签制度。

3.发货环节。销售部门应该按照经销售合同开具统一的销售通知单，发货和仓库部门按岗位责任制的程序审核销货通知单，确认无误后严格按照所列的发货品种、规格、发货数量、发货方式、规定时间组织发货，根据实际情况设计一式多联的连续编号的发货单据，发货时由发货部门填制，发货部门、财务部门、客户等各留存一联。销货通知单在执行后应该归入档案进行管理，并应由专门人员进行定期的核查。在销货通知单正式执行之前，企业应该根据需要对发货通知单和客户证实，避免因为执行发货通知单后客户取消订单而发生的不必要的损失。加强销售退回管理，分析退回原因，落实责任，及时妥善处理。财务部门根据销售通知单和发货单据，严格按照发票管理规定开具销售发票，填制相应的凭证，设置销售台账，实行全过程的销售登记制度。

4.收款环节。收款环节是销售的最终环节，体现着销售工作的优劣和成败，收款环节的内控有以下关键点：

（1）应收账款的管理。企业销售业务中赊销金额记入应收账款科目，在资产负债表中的流动资产中列示。但它仅仅是账面上的债权而不是实物性的资产，往往成了粉饰、调整报表的工具。而客户应收账款数额也是信用部门确定信用限额能否增加、信用能否继续的因素，所以应完善应收账款管理制度，严格考核和奖罚。应收账款的记录必须以核准无误的销售发票或发货清单为依据，防范虚假应收账款被列支。应收账款的各种贷方调整，比如冲销坏账、折扣的实施，须经财务经理的批准才可进行账务处理。应收账款明细账和总账的登记，应由不同的人员根据原始凭证和汇总记账凭证分别登记，还要由独立于应收账款记录的其他职员定期核查总账户和明细账户的余额。销售部门负责应收账款的催收，财务部门负责办理资金结算并监督款项的回收。

（2）应收票据的管理。企业应该关注应收票据的管理，严格审查票据的真实性、合法性，防止票据欺诈行为的发生。企业还应当查明票据的取得、贴现和背书，对于已经贴现但是仍承担收款风险的票据以及过期票据，应进行监控和追踪管理。应收票据应由专人保管，取得和贴现应由保管人员以外的主管人员进行书面批准。对于即将到期的应收票据，保管人员应及时向付款人提示付款。

（3）坏账的管理。企业应该加强应收账款坏账的管理。应收账款无法正常回收的，财务人员应该查明原因，确定责任，并且严格履行批准程序，按照国家规定的企业会计准则进行处理。应建立核销坏账的备查登记制度，已核销的坏账又收回时应及时入账，防止形成账外资金。

综上所述，销售环节是经营中关系重大的环节，企业应该强化销售每一个环节的内部控制程序，减少薄弱环节，确保企业的健康持续发展。

（四）信息与沟通与监控

信息与沟通（Information Communication）和监控（Monitoring）存在企业销售业务的每一个环节中的整个过程，并对其他各要素随时进行修正。例如信用审批，信用部门要与财务部门和销售部门进行沟通，仓库要根据销售部门的销售订单发货，同事要与财务部门和信用部门保持紧密联系。

参考文献

[1] The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission：Enterprise Risk Management Integrated Framework.

销售风险管理论文篇（4）

内部控制作为有效的手段和方式可以提升企业的内部管理效率，是保障企业在市场经济大环境中顺利运行的重要基石，也是企业在行业竞争中保持优势地位的有力手段。所以，加强内部控制制度建设是企业提升竞争力的核心手段。销售与收款业务是企业经营管理过程中的重要环节，其内部控制制度的有效建立，能够降低风险，使得企业健康、长远的发展。

一、销售与收款业务内部控制存在的问题

1、销售与收款业务内部控制环境薄弱

1）管理层重销售轻职能，风险意识淡薄缺乏信用管理部门是企业产生呆账、坏账的一个重要原因。很多公司一味的追求销售额的扩大，采用促销赊销的方式销售商品时，如果对客户信用情况没有严格审核，那么在客户资金压力较大的情况下，会延迟应收款项的回收，增加企业发生坏账的风险，甚至使企业面临财务危机。2）人力资源政策落后企业之间的竞争本质是人才的竞争，一个企业是否能稳定健康的发展，拥有一批高素质人才是其中一个重要因素。任何一个好的制度没有合格的人才都无法发挥它的效力，合理有效的制度只能与优秀人才相结合才能发挥它的最大效用。制定一个切实可行的规章制度并有效执行，对经济活动可以起到控制和监督的作用，对人事管理具有指导意义。但是当一个管理者没有相关的系统专业知识时，他对内部控制的真实内涵不能真正领悟，会很局限的把内部控制与内部会计控制等同起来，把内部控制与规章制度的制定等同起来，缺乏内部控制意识。

2、企业缺乏风险评估机制

公司的最终目的是盈利，不能盈利的公司是不能长久发展下去的。但是高利润的事件往往与高风险挂钩，当企业向高利润前进的同时也向各种各样的风险打开了大门，这些风险对公司的生存和发展会产生直接影响，因此，企业对各种各样的风险提高警惕，对风险做出识别和评估是非常必要的[2]。风险评估的作用在于把企业面临的各种风险进行量化，在它来临之前做好预防。

3、缺乏内部审计机构

监督是指对公司的内部控制设计与运行的情况进行监督检查，评价该体系设计和运行是否有效，从而找出内部控制体系存在的问题，针对存在的缺陷提出改进的措施，并评价改进后内部控制体系的有效性。为了实现企业内部控制体系是否健康运行，监督是必不可少的工作。企业必须对现有内部控制体系进行监督，才能及时发现制度存在的漏洞或执行不力的地方，发现之后及时进行改进，否则很有可能给企业带来不良影响，导致企业偏离控制目标。

二、销售与收款业务内部控制体系改进

1、销售定价

在销售与收款业务的内部控制体系里，价格管理是一项重要内容。企业应当建立销售价格控制制度，制定书面的销售价格管理文件，明确价格制定的权限，并通过严格的价格管理制度加以贯彻，以保证企业销售的有序进行和毛利率目标的顺利达成。首先，销售员在市场调研和研究了项目开发部等其他部门提供的信息的基础上，以成本为依据、以市场为导向、以效益为评价标准，科学制定销售价格政策和销售价格表，并严格控制销售价格的调整。其次，制定好销售目标后，交由公司销售经理审核，审核通过后，确定目标价格，然后交由财务部进行成本的测算。第三，销售部门应充分收集竞品信息，与本公司进行对比，然后销售部、财务部等相关部门共同讨论，提出销售定价意见，参与讨论的部门应在定价意见报告上签名。最后，销售定价需经过销售经理以及财务部的审核，审核通过后由总经理审批后方可执行。审批通过的产品价格表由销售部以及财务部保管，以便进行执行和监控。

2、信用管理

信用管理是管理者需要付出相当精力的一项工作，因为信用一旦失控，将会给企业带来坏账，进而降低企业的资金周转速度，影响企业账款的回收，吞噬企业的利润。公司应客观地评价自身对信用风险的承受能力，制定有效的信用管理政策，应积极开拓市场份额，对有购买意向的客户进行信用评估。设置统一、规范和完整的客户资信检查表，明确对所附资料的要求；对于信用检查表的真实性要明确责任人，同时由信用管理部派专人审核客户提交的信用检查资料是否真实、全面、有效；对于资信检查资料要定期更新，及时与信用客户进行核对，对客户的授信执行情况进行追踪监控。

3、销售合同管理

销售合同是客户及公司双方履约责任的书面依据。销售合同的管理应有明确的规定，对相关规定应规范执行，以强化管理和防范相关的风险。公司在于客户签订合同之前，应与客户进行销售谈判；销售合同内容必须完整，双方的权利义务条款要全面、清晰；销售合同文本或模板应由相关专业部门进行审阅并在合同审批表上签署意见。

4、收款业务

收款是公司在客户确定购买意向后与客户最终的结算环节。公司销售的方式，可以分为现销与赊销。判定两者的依据是在发货时，款项是否已收回至企业。首先，根据公司的销售政策，选择适合企业的首付方式，这样可以使回款有效地回收，减少资金风险。其次，对票据进行有力的控制，对票据的真实性、合法性进行检查，以防不法分子借此进行票据欺诈，同时，应收票据应由专人负责保管，并定期对票据进行盘点。最后，应加强对应收账款的控制，并且将应收账款的催收与销售人员工资挂钩，实行奖惩制度，对催收效果好的人员予以一定的奖励，对催收效果差的进行惩罚。

三、结论

销售与收款业务是企业日常运行中最为重要的一个环节，只有通过健全的内部控制制度对其进行监督才能够保证企业在竞争日趋激烈的市场中健康运行，并保持和不断提高自身竞争力。企业内部控制制度的建立和不断完善是企业发展过程中必然经历的阶段，也是企业健康运行和成长的必要条件。企业建立和真正落实完善的销售与收款业务内部控制体系后，可以有效减少货款呆滞、回收缓慢等问题的发生，有效降低企业需要承担的相应风险，为企业的健康和快速发展保驾护航。

作者:李振华 单位:西安培华学院

参考文献：

销售风险管理论文篇（5）

关键词 ：石油销售 财务风险 识别 评估 防范措施

风险是客观存在的，是人类在社会活动中产生的客观现实，无处不在，企业发展要想健康持续，必须加强对风险的研究，做好风险管控。目前我国的石油销售企业主要面临着两方面的风险，一方面是投资风险；它包括行业竞争风险、投资决策风险、政府监管风险以及宏观政策风险。另一方面是资金回收风险：由于石油销售企业具有接触货币资金人员多、实物资产比重大、面广、线长、点多等特点，这都会对资金的回收带来一定的风险。近年来，石油销售企业为了减少风险采用了信息管理系统，通过预算管理和内部控制来降低风险，但是这是远远不够的，只有明确财务风险的识别方法和评估手段才能提前制定相应的防范措施，从而降低石油销售企业的财务风险。本文通过对石油销售企业财务风险识别方法、评估手段的分析，提出了切实可行的预防措施，为石油销售企业的健康发展提供了重要参考和指导。

1、石油销售企业财务风险识别

财务风险识别只要是指采用相应的方法和技术手段对客观存在的、潜在的、尚未发生的财务风险进行科学系统的预测，对潜在的后果、起因、影响范围和引起源进行辨别并记录的过程。

财务风险识别的操作过程是由感知风险以及分析风险两个部分组成。前者是风险识别的基础，指认识存在的客观风险，并能够找出风险点的过程；后者是风险识别的关键，它是指准确研究引发风险发生的各类因素。一般来说风险识别包含了三个基本过程和步骤：（1）收集信息：根据识别的目标进行信息收集并及时分类梳理，为风险识别提供数据支撑和判断依据，根据我国石油销售企业的特点，信息收集主要包括历史风险事件、现有风险数据库、公司领导讲话、国内外同行业年报所批露的重大风险信息、公司各项制度和章程、国家财经法律法规等内容。（2）确定识别方法：主要是根据收集的大量信息和目标特征选取科学合理的识别方法，主要的识别方法：领导讲话分析法、目标分析法、检查表法、头脑风暴法、情景分析法、财务报表法、历史事件法、流程图分析法、问卷调查法、基准化分析法等几种。（3）建立风险数据库：把已经明确的风险登记造册形成风险数据库，方便以后查阅，它是下一次风险评估的重要参考信息和数据支撑。

2、石油销售企业财务风险评估

企业风险控制与处理的实现离不开财务风险评估，财务风险评估是财务风险管理的关键环节。它是基于风险识别的结果来展开的，通过分析和研究识别出来的财务风险点及其危害程度，全面了解影响企业财务风险的主要因素，从而为管理风险决策以及提出防范措施奠定数据基础和依据。

（1）投资风险评估

①动态分析法。动态分析法是评估石油销售企业财务风险的一个重要方法，它主要是通过折现分析投资加油站建设项目的现金净流量来评估加油站在正式投产后的经济效益，从而确定加油站项目建设的投资风险，在动态分析法中有三个重要的评估指标：动态投资回收期、内部收益率以及标净现值。

②经营杠杆系数。经营杠杆反映的是息税前盈利和销售之间的变化关系，表征的是产销量变动率和利润变动率之间的对应规律。在石油销售企业风险评估中，经营杠杆是一种非常实用且有效的手段，在一定的销售量范围内，固定成本的变化和销量的关系不大，这样就可以通过很小的销售增量大幅度的提高经营利润。经营杠杆系数的别称是经营杠杆程度，描述的是息税前收益变动率除以销售量变动率的数值，由此可见，经营杠杆系数越大，那么石油销售企业的经营风险就越大。

（2）资金回收风险评估

评估石油销售企业的资金回收风险可以通过总资产周转率、存货周转、坏账损失、应收账款周转天数、应收账款周转率等几项指标来展开。

①总资产周转率：它是总资产周转额和总资产平均余额的比值，描述的是销售企业的资金周转次数，该指标越小说明资产被占用较多，资产使用效率不高，那么资金回收风险就会很大，反之亦然。

②存货周转率：它是销售成本和存货平均余额的比值，描述的是企业存货周转次数。如果大量的石油被库存不能销售出去，大量资金将会被占用。该指标越小则表明资金用于存货的就越多，从而资金流转较慢，回收风险较高，反之亦然。

③坏账损失率：它是坏账损失和应收账款总额的比值，它反映的是坏账在赊销收入中所占的比重，数值越小说明坏账越少，那么资金回收风险就越小。

④应收账款周转率：它是赊销收入净额和应收账款平均余额的比值，表征的是转账周转速度，该指标越小表明资金周转越困难，资金回收风险越大。

⑤应收账款周转天数：它等于360除以应收账款周转率，反映的是应收账款变现的速度大小，该值越小，资金回收风险越小。

3、石油销售企业财务风险防范措施分析

根据笔者从业的经验实践认为要切实防范财务风险需要从以下几个方面进行加强：

（1）形成企业财务风险管理文化

首先要建设财务风险管控队伍，强化培训。采用现场指导、召开专业会、集中学习等手段全方位对企业员工进行培训，强化企业员工风险意识[1]，并建立风险管控会议制度，定期探讨风险问题。其次，树立风险管控理念。从成品油的入库、运输、销售每一个环节都存在着风险点，企业每一个员工都要充分认识到财务风险管控的重要作用，从而有意识的防范财务风险。

（2）构筑财务风险管理体系

一是健全石油销售企业的财务风险管理体系：建立一支熟悉即财务管理流程又能够监督检查财务风险管理体系运行状况的专业化人才队伍，并成立财务风险监管领导小组，制定管理手册和管理流程，定期研判财务风险形势，提出控制措施和方案。二是规范严谨的财务风险管理制度体系：结合石油销售企业的具体实际，建立健全检查评价、化解应对、识别评估、风险决策等财务制度，确保风险管理实现信息化、系统化、规范化、流程化、制度化。三是确立四位一体的财务风险评价体系：石油销售企业要完善由外部专业机构、内部审计部、财务风险管理职能部门等组成的评价测试体系。

（3）完善内控体系

一是建立符合实际的日常工作机制：明确工作职责和相关岗位要求，建立定期会议制度，并利用现代化信息系统实现信息的交流和共享。二是完善动态风险管理程序：企业要完善信息收集渠道，对筛选、分类、对比后的信息进行初步判断，然后采用定性和定量相结合的方式研究风险关系、风险因素和风险来源[2]。

三是加大测试监督力度，强化工作执行力。四是建立定期考核以及奖惩机制，确保财务风险管理目标的实现。

（4）优化风险控制方法

一是加强人员管理，减少人为风险：选拔员工时要注重品质和素质，并制定好明确的岗位目标和职责，按时进行考核和奖惩，这样就能够降低人为因素产生的财务风险。二是定期梳理企业的财务风险：由于企业是由很多的员工以及配合企业组成的，人员的变动、设备采购商家的更换、市场行情的变动等因素都会产生财务风险点，必须要定期梳理财务风险才能针对可能出现的新情况制定应对措施。三是进一步完善内部约束和监督机制：完善监督和约束制度，形成不同岗位相互制约、相互监督的局面，并定期测试对发现的问题及时解决。

4、结论

通过对石油销售企业财务风险识别评估与防范措施的研究，主要的出如下结论：

（1）财务风险识别的操作过程是由感知风险和分析风险两个部分组成，需要三个步骤：收集信息、确定识别方法、建立风险数据库。

（2）投资风险评估方法主要有两种：动态分析法和经营杠杆系数；资金回收风险的评估指标主要有总资产周转率、存货周转、坏账损失、应收账款周转天数、应收账款周转率等5 个。

（3）石油销售企业财务风险的防止措施主要包含四个方面：形成企业财务风险管理文化、构筑财务风险管理体、完善内控体系、优化风险控制方法。

参考文献

销售风险管理论文篇（6）

摘 要：随着经济全球化进程的日益加快，我国各企业间的合作越来越频繁，并逐渐形成一条集供应商、制造商、分销商、零售商为一体，功能强大、结构稳定的供应链.由于市场需求与商品价格均存在不确定性，因此供应链的运行往往要面临巨大风险，如何采取有效措施，进一步加强供应链风险管理水平，是业内人士长久以来一直在思考的一个问题.本文围绕期权在供应链风险管理中的应用展开探讨，为充分发挥期权在供应链风险管理中的应用价值，提高供应链风险管理水平略尽绵力.

关键词 ：期权；供应链；风险管理

中图分类号：F406.6 文献标识码：A 文章编号：1673-260X（2015）01-0082-02

期权是一种在期货的基础上产生的一种衍生性金融工具，这一金融衍生工具的最大优势，就是可以在一定程度上，降低期权买方的交易风险.作为供应链风险管理中的有效手段，期权交易得以广泛应用，然而，从具体应用情况来看，由于受到各方面因素的影响，期权这一金融工具所蕴藏的内在价值并未得以充分发挥.为此，本文针对期权在供应链风险管理中的应用作一论述,结合期权在供应链风险管理中的应用现状，对其中不足之处加以指正，并提出相应的完善建议，以供业内同行参考借鉴.

1 期权与供应链风险管理

1.1 期权在供应链风险管理中的应用背景

近年来，我国电子信息技术获得突飞猛进的发展，经济一体化的日益深入，促使企业之间的合作关系更加紧密.在一条完整的供应链中，处在各环节的企业均具有明确分工.传统的独家包干制逐渐被淘汰，新时期的生产线由若干个企业组合而成，不可避免地造就了生产线上，所有企业经济效益一体化的格局.在这样一条供应链中，各企业能够通过取长补短的方式，促使自身优势得以充分发挥，很大程度上提高了劳动生产效率，避免了非必要的能源损耗.同时，这种模式的生产活动还能缩减生产成本，进一步提高企业生产效益.不过，不得不承认的是，供应链的形成对企业而言并不是百利无害的.虽然这一类型的生产合作方式，能够促进产业链生产水平的提升，但这其中蕴藏的风险也是相当可观的，协调管理稍有不当，均可能导致供应链要面临巨大危机.

从现阶段国内外供应链风险管理工作开展情况来看，供应风险是一个始终无法回避的话题.市场需求不确定、供应的不协调性等各方面因素，均有可能对很多企业甚至是整个行业造成致命打击.举例来说，我国苏丹红事件虽然时隔已久，但当年情景现在回想起来仍然历历在目.苏丹红事件的发生，导致许多以苏丹红为添加剂的食品厂相继倒闭，并牵连诸多食品销售商，导致大量食品销售商被迫改行.通过该事件不难发现，供应链中联系紧密的企业之间，或多或少会存在许多不确定因素，当其中任何一个环节受到影响，势必会影响到整条供应链的稳定运行.

1.2 期权在供应链风险管理中的应用现状

长久以来，期权应用于供应链风险管理始终会面临同一个问题，那就是如何才能合理规范地设定合约价格.解决这一问题最普遍的方法是直接给定一个经验性的数值.该数值的给定并非无章可循，而是由资深从业者结合多年实践经验，权衡利弊总结而成.而其他合约价格的确定方法，主要是根据金融专业的理论知识，设置相应的计算公式或构建计算模型，通过优化工具进行求解，最终求得相应数值.虽然，这两种方法均能有效解决合约价格的设定问题，但从实质上来看，这两种方法都存在着相同的弊端，就是彻底忽视了期权这一金融工具蕴藏的潜在价值.也就是说，上述两种计算方法并不能获得最理想的合约价格，根本无法为供应链的风险管理提供任何帮助.同时，期权在供应链中使用时往往还会面临滞留商品如何处理的问题.在过去，滞留商品的处理主要有两种途径，一种是将分销商品按照市场价格进行在此销售，另一种就是销售商按一定折扣价格返还给供货商，由供货商自行消化这部分商品.通常情况下，为确保供应渠道的稳定顺畅，减少非必要的损失，多数销售商会采取第二种方法处理滞留商品.不过需要注意的是，姑且不深究该处理方法的合理性，仅仅是滞销商品的价格问题就足以让销售商与供应商陷入进退两难的尴尬局面.

2 期权应用于供应链风险管理中的不足之处

2.1 供应链本身存在的潜在风险

众所周知，供应链本身蕴藏着诸多风险，这些风险分布在供应链中的合约交易环节、生产组织环节、采购环节、物流运作生产换机额、信息传递环节等.在整条供应链的管理工作中，相较于人，委托人这一角色的地位优势并不明显.人可通过各类途径，获取大量不对称信息，从委托人合作方身上挖掘更多利益.同时，当供应商过分追求利益，盲目地想要获取更多利益，不惜利用偷工减料、以次充好等方式降低成本，同样会给供应链的稳定运行埋下隐患.信息交互传递不到位，会影响合作双方沟通效果，或许会造成产品运营环节上出现礼节性的误差.而分销商与采购环节对供应链产生的风险更是不言而喻的，供应链的持续、稳定发展，很大程度上取决于分销商的工作是否落实到位.一个不合格的分销商所造成的损失，是不可估量的，情况严重时甚至会造成整条供应链的瓦解.

2.2 供应链期权合约中存在漏洞

期权合约是目前供应链风险乃至整个金融行业风险管理中最为有效的工具之一.不过，在供应链风险管理中运用期权合约时，常常会面临着大量阻碍，如上文中提到的合约价格设定问题.大多数业内人士在处理该问题时，通常会结合专业知识，构建优化模型，将合约价格转化成向生化参数并对其进行求解.在这一过程中，期权本身存在的价值被彻底忽略了.最终获得的结果即便不会对协调管理工作造成严重影响，但是这种方法显然无法为供应链的风险管理工作提供任何帮助.从理论上来看，利用构建优化模型，计算期权合约价格是合理的，但这种方法的实施会导致期权合约本身存在漏洞，并不能绝对性地为供销双方提供利益保障.

3 期权应用于供应链风险管理中不足之处的完善建议

3.1 对期权合约进行合理定价

前文中提到，使用金融理论对期权合约进行定价并不是无章可循，只不过该操作的可行性存在诸多不足有待完善.本文在此提出完善方案，就是先假设产品的价格遵循几何布朗运动规律，然后通过风险中提到的风险中性定价理论，推算出合约的具体价格.同时，可尝试在分销商与供应商间，构建一个涵盖返还条款的复合期权合约供应模型，以便合作双方对期权合约进行合理定价.

3.2 提高滞销商品有效利用率

期权的应用使分销商与供货商之间的选择更为自由、灵活.在期权的辅助下，分销商在销售市场比较良好的情况向下获得获得更多库存，在市场比较萎靡的情况下，减少库存.考虑到产品类型的多样性，本文暂不考虑产品国企问题.不过值得一提的是，部分产品的保质期十分短暂，因此分销商务必要保持较强警惕.而期权在这一方面则可以为分销商带来许多帮助，使分销商能够结合市场行情，灵活把握好库存，针对库存紧张或商品滞留能够及时采取有效措施进行应对.在期权合约的辅助下，经销商与供货商将共同承担风险，如此一来便能有效减少由于无法共享风险所造成的损失，进而将供应链风险降到最低.

4 期权在供应链风险管理中的应用实例

假设某条供应链由单个供应商与若干个分销商组合而成，供应链中的流通产品是具有一定保质期限的产品，由各分销商自行决定销售时段（时段范围：0~?子）以及采购商品的数量.建设订货提前期相对于销售季节绝对充分，所以分销商在采购商品前无法有效预测市场需求，同时，当销售季节开始后，分销商不可再次利用采购商品补充货存，不过分销商可以在时刻t利用期权交易，调整库存.

当销售季节正式开始后，分销商仅能通过两种渠道从供应商手中获取商品，这两种渠道分别是：提交订单或购买、交易期权.当销售季节正是开始前，各分销商G以M的单位批发价格获得Qi单位的产品.当销售时段达到0时刻时，各分销商G将以单价Z购买qi单位的期权.分销商可以任意决定在t（0＜t＜?子）时刻以X的交割价购买一单位的产品.假设产品生产成本为A，零售价格为R.正式开始销售前，分销商完全无法确定市场需求.此时，可用随即变量Di表示，假设其概率密度函数为f（Di）,概率分布函数为F（Di），销售季节结束后，所有剩余商品每单位残值为S.

分销商与供应商均于销售季节正式开始前进行决策，各分销商G向供货商提交Qi单位的订单，并购买qi单位的期权.另一方面，供应商自行决定生产Y单位的产品.通常情况下，一个具有经济头脑的供应商，此时设定的产品产量应在■Qi和■（Qi+qi）之间.不过，当Y值低于■（Qi+qi）时，供应商明显无法顺利履行与所有分销商签署的期权合约.当期权交割时间到期，而供应商无法及时履行，则将面临着P单位的违约金.

经分析最终发现，所有参数均应满足A＜M＜Z+X＜R，P＞A＞S，X＞S的条件，才能尽可能将供应链风险降至最低.其中，X＞S是为预防分销商在没有更多需求时交割所有权限，倘若X＜S则会导致分销商更愿意获得残值.

综上所述，供应链风险的来源有很多，本文通过对期权在供应链风险管理中的应用研究，促使分销商与供应商能够在运营过程中作出更为适宜的决策，尽可能降低供应链风险.今后有关该课题的研究仍需继续跟进，为不断提高供应链风险管理水平做贡献.

——————————

参考文献：

〔1〕施国洪,王乐乐,陈敬贤.供应链风险管理中独立式期权的应用研究[J].商业时代,2012,20（12）:75-77.

〔2〕李琳,范体军.不确定环境下两阶段供应链的期权式契约协调[J].系统工程学报,2012,23（06）:812-822.

〔3〕左相国,张伟.金融工程在供应链风险管理中的应用[J].商场现代化,2010,26（09）:138-139.

〔4〕刘天池.金融工程在供应链风险管理中的应用探讨[J].现代经济信息,2014,14（11）:86.

〔5〕徐绪松,曾学工,郑小京.供应链风险管理研究综述——风险识别[J].技术经济,2013,16（05）:78-86+120.

销售风险管理论文篇（7）

关键词：销售预测风险形成与传导风险管理

销售预测风险的产生及其传导

销售预测风险是指在企业的营销过程中，由于各种因素的影响，使企业的销售预测与实际市场情况产生一定的偏差，从而引起的风险。

（一）销售预测风险的产生

1.客户需求的变化。客户的需求受很多因素影响，比如经济能力的变化、消费潮流的变化、气候的变化、环境的变化、人口的变化等，这些因素的变化导致了客户需求的变化，即市场需求受各种不确定性因素的影响，而这些不确定性因素又难以进行准确预测和把握。

2.竞争对手的变化。绝大部分企业都有竞争对手，如果竞争对手在促销、生产、价格、技术等方面采取了能够使销售量发生巨大变化的措施，该企业的销售量就会发生变化，在总需求量变化不大的情况下，就会影响该行业内所有企业的销售量。如果企业不考虑竞争对手在促销、生产、价格、技术等方面的变化，就不可能对销售做出准确预测。

3.商业环境的变化。每个企业面临的商业环境都在每时每刻发生着变化，比如国家的法律法规、宏观经济情况、商业业态等方面的变化都会对企业的销售预测造成一定的影响。

4.公司内部的变化。企业内部诸如价格、促销、渠道选择、技术等方面的变化也会影响到公司产品在市场上的销售，如果不对公司内部的这些变化考虑进去，也很难对销售做出准确的预测。

5.预测方法或预测技术上的问题。目前虽说用于销售预测的方法很多，各种方法都有其假设条件和适用的场合，有些假设条件并不完全符合市场的实际情况，有些方法仅适用于某类或某几类产品的需求预测。因此，如果预测条件设置不当或用不适用于该产品市场特点的方法来进行预测，便会导致预测误差。

6.预测者的心理因素原因。如果预测者是公司的老板，出于获利的渴望以及对经理人工资的考虑，一般倾向于向乐观的方向预测未来的销售。而销售人员可能有意地低估或高估他们的销售额。如果上级经理把销售人员对未来的销售预测作为考核销售人员的依据，出于利益的考虑，销售人员对未来销售预测会相对保守，从而争取一个比较有利于自己的销售任务额。而如果销售人员想通过对未来的预测向上级经理表达一种信心或者争取促销资源时，销售人员往往会对未来销售做夸大预测。

7.销售预测者与预测结果利益相关。企业市场营销系统中，很多人会与销售预测结果存在利益相关，如果这些利益相关者参与到销售预测中来，就可能会因其利益相关的原因而对信息的收集与处理加以调整，这是销售预测风险产生的一个很重要的原因。

（二）销售预测风险的传导机理

1.销售预测传导中的“牛鞭效应”。在销售预测信息的传播过程中，由于存在大量的“信息孤岛”，参与预测信息传播的人员或部门对销售预测信息的曲解沿着下游向上游逐级放大的现象，就是所谓的“牛鞭效应”。具体机制如下：实践中，销售预测信息的最终接受者与销售预测信息的最初发出者之间总存在时间滞延，这种时间滞延会导致反馈误解，这是因为预测信息反馈链中个人或部门大多依据毗邻个人或部门反馈上来的信息进行独立决策，而并不和其他成员进行协商，这种反馈误解使最终需求的一点微小变化传递到最终的预测信息接受者时会出现不可思议的放大。牛鞭效应的需求信息偏差增加了信息反馈链中成员的无效率作业（被迫大量增加库存），信息反馈链延伸越长，中间的信息放大的程度越大，销售预测的风险就越大。

2.销售预测中可能产生预测结果不一致。在销售预测的过程中，参与预测的可能不只一方，如果是利益相关的各方都做销售预测，预测结果不一致的可能性较大，但最后如果各方能达成共识，作为各方都认同的标准结果只能是一个，这个预测值如何确定，是销售预测风险传导的一个因素。另外，在整个预测的过程中，多方力量的变化也会对销售预测信息的变化造成一定的影响。

3.参与预测的成员不道德行为。销售预测过程中，参与销售预测的成员出于自身考虑，有意过滤或者加工影响销售预测结果的信息，这种不道德行为将会产生使销售预测风险向下一个环节传导，在企业营销系统中，信息往往是要通过很多的节点，也就是有很多的成员会参与到信息的传播中去，如果所有的销售预测成员都出于自身考虑故意加工影响预测的信息向外传播，销售预测风险将会被放大，甚至会造成灾难。

4.动态的外界干扰因素。企业的市场营销工作实际上是动态的、开放的，在营销过程中，外界存在大量的干扰因素，这些因素时时都会干扰信息传播，如果参与信息传播的成员不能有效处理干扰信息，将会把不准确的销售预测信息传播出去，从而导致了销售预测风险的传导。

5.市场营销系统提供给销售预测成员的环境因素。如果企业给市场营销系统中参与销售预测的成员提供的环境不够民主，参与销售预测的成员可能传播出去的信息就会扭曲，就会给营销决策造成很大的损失。相反，如果营销系统提供的环境是鼓励大家实事求是，并采取有效的措施惩罚那些提供虚假信息的成员，则会在企业内部形成一种说真话、办实事的风气，也就有利于减少营销系统中的销售预测过程中产生的风险。

销售预测风险的管理

（一）关于预测技术

目前常用的预测方法有许多种，主要有回归预测技术、平滑预测法、时间序列预测法、趋势线预测法、季节周期预测法等。企业的销售预测人员在选用预测方法时，应该根据企业的现状以及行业的特点，选出适合本企业的销售预测方法，适合本企业的预测方法，就是最好的预测方法。

上述的这些方法各有利弊，选择一种方法进行预测的风险就很大，企业的销售预测人员可以尝试选择几种方法分别进行销售预测，然后再比较几种方法的结论异同，选出比较合理的预测结果。结合几种方法进行预测，比单独选择一种方法进行预测的准确性会更高。

另外，对预测人员的计算机技术、统计技术有较高的要求，参与销售预测的人员必须精通计算机以及统计技术。企业的销售预测人员还应不断创新，寻找适合本企业的销售预测技术，才能做好销售预测。

（二）关于利益相关者的利益协调

参与销售预测的人员之间建立起密切合作的关系，是预测准确的一个前提条件。企业建立一种奖励与惩罚机制，针对参与销售预测的人员进行奖罚，如果销售预测的准确度在某个数值之上，参与预测的人员应该受到某种奖励，如果销售预测的准确度在某个数值之下，参与预测的人员应该受到某种惩罚。

关于协调销售预测与销售人员薪酬考核之间的矛盾方法，可以借鉴浙江工商大学胡祖光教授的“联合确定基数法”，其主要内容包括：每年的销售任务基数应该由委托人与销售人共同确定，也就是说，最终的合同利润基数C应当是委托人要求数D与人自报数S的加权平均，具体的人自报权数W根据实际情况而定；如果人的实际完成的利润A超过合同数C，则超出部分乘以一个系数P作为将作为超额奖金B奖给人，B＝P(A－C)；如果人的自报数S小于其年末的实际完成数A，他将由于年初少报而受到惩罚，惩罚系数Q，少报部分乘以Q作为罚金，罚金＝Q（S－A）（当S＜A），当S＞A时，人将不会受到惩罚，但也不会受到奖励。只要满足P＞Q＞WP，人就一定会报出一个他通过努力能够完成的最大利润数。在信息不对称情况下，厂家与销售人员制定销售计划时，如果采用“联合确定基数法”来制定双方履行的合同，则有利于调动销售人员准确预测的积极性，并能使销售人员的收入与销售预测的准确性挂钩，解决了由于使用传统确定销售人员薪酬方法时，直接参照销售预测值作为考核销售人员薪酬的任务指标所带来的影响销售人员积极性的问题。如果企业采取这种方法来确定销售人员的销售计划数，就能解决销售人员不愿意上报实际销售潜力的动机问题，只要销售人员掌握了比较科学的销售预测方法，将会大大提高企业对销售预测的准确程度。

（三）预测机制的构建

组建专门的专家队伍对销售进行预测。由于市场瞬息万变，对企业的销售情况进行预测，就有很大的难度。企业必须组建专家队伍对销售情况进行预测，预测专家应该包括销售人员、经销商、统计方面的专家、公司的决策者等方面的人员，这些专家应定期研讨有关销售预测方面的问题，才能有效地进行销售预测。

建立定期对销售预测情况评估的机制。销售预测是周而复始的，在一个营销周期结束之后，应该对销售预测情况进行全面的评估，预测准确，对参与预测的团队加以奖励，预测不准确，对参与预测的团队加以惩罚。

销售预测风险传导载体的控制。销售预测风险，一般按照两个路线进行传导，如图1所示。

销售风险管理论文篇（8）

目前，医药商业市场竞争十分激烈，面对医药市场的激烈竞争，各医药商业企业为了生存和发展、扩大市场占有率和销售额，对商品的销售通常采用赊销方式进行，致使应收账款长期居高不下。因此，要使医药商业企业能在激烈的市场竞争中有长足发展，立于不败之地，就必须研究和探讨应收账款的管理理论和实践，加强应收账款管理，减少坏账损失，降低企业经营风险。本文就我公司应收账款管理中存在的问题及原因做出分析探讨，并提出相应的建议和对策。

一、应收账款管理现状

应收账款是指企业在经营活动中，外销的商品、提供的服务等尚未收回的赊账。赊销作为企业的一种销售手段，在企业的生产经营活动中发挥着举足轻重的作用，有能力进行赊销的企业具有更强的市场竞争力，当然同时也伴随着市场风险，我公司在激烈的市场竞争中，对商品的销售大部份是采用的赊销方式。由于销售大部份采用赊销，致使应收账款成为公司资产负债表的重要组成部份，占据了70%左右的份额，这些应收账款无偿的占用了我公司的资金，无法周转，如果继续增长，就会制约我公司销售规模的进一步扩大和市场占有率的提高，为公司发展带来阻碍。

二、应收账款管理中存在的若干问题

（一）部门机构设置不够合理

公司的机构设置相对来说还是比较完善的，但对于应收账款管理的工作来说，还存在着一些不足，有以下几点：

1、考核指标不全面

销售部门的考核指标是以销售业绩为主导，薪资水平与销售挂钩，并不与应收账款挂钩，货款是否收回对销售部门的薪酬并没有造成影响，导致销售部门片面追求销售业绩，采取宽松的赊销方式销售商品，对于所产生的应收账款，公司并没有采取有效措施明确要求相关业务部门及销售责任人全责催收，使得应收账款大量沉积，给公司经营背上沉重的包袱。

2、职能不够全面

销售部门的主要任务是开发市场，扩大销售，提高市场占有率，一方面可以提高公司的业绩，但另一方面也使公司的账务风险升高。销售人员没有坏账风险意识，在销售过程中，销售人员为了留住客户，保持长久的利益关系，对于欠款客户不敢对其施压催收，导致客户无偿地占用我们的资金，欠款时间越来越长，一年期及一年以上应收账款逐渐增大，使坏账风险增加。

（二）销售管理不够严密

（1）对销售人员监控不到位，销售人员将现款交易做成赊销，未及时将货款交回公司，财务部门不知情，确认为应收账款，形成风险。

（2）客户资料掌握在销售人员手中，管理上没有做好协调。在销售工作上，客户资料是分散在销售人员手上的，公司对客户信息并没有妥善的维护，某些销售人员将客户资料据为己有，在不满意工资时离职，并不做交接工作，客户流失量大，账目无法合理科学地清理回收，造成风险。

三、应收账款问题的对策

（一）制定科学合理的信用政策

应收账款风险的根源就是赊账的方式，应当科学地对赊账环节进行控制，对客户的资信状况进行调查，对客户信息的收集可以采取两种方法：内――通过经营业务部门与客户的关系，及时获取客户相关信息；外――通过第三方咨询公司，购买需要的客户信息。通常情况下，先通过内部途径获得客户信息，在内部途径受阻的情况下，可以选择外部途径，但无论哪种途径，都应保证所提供客户资料真实可靠，根据客户的资信状况，划分信用等级，设置信用标准、设定信用额度和期限，从根源上遏制风险的发生。

（二）制度建设

在销售、退货上应用不同的对策，加强核算，防治坏账，建设一套健全的应收账款制度，例如赊销审批制度，特别是对超出信用额度的销售，要分析原因，是销售的增长还是欠款期限的延长，针对不同的情况，采取相应的措施；定期对帐制度，做到函证工作的全覆盖，以及回函情况的监控；定期编制帐龄分析表，对欠款超信用期的客户要加紧催收；坏账准备机制等，做到应收账款管理规范化和制度化。

（三）做好管理

管理永远是保障机构稳定运行的最好办法，我公司在管理中应该统一协调，销售部门应做好应收账款的跟踪管理工作，信用管理部门要与销售部门互相配合，对回款不好的客户，应该限制销售，甚至停止销售，规避风险，同时要防止销售过程中制度落实不到位的情况，避免互相竞争，一些部门执行，另一些部门趁机抢业务的行为，多做有效销售，降低公司风险。

（四）完善公司内部激励及约束机制

完善销售管理制度，对应收账款的追索，应把销售人员作为货款回笼的第一责任人，按照谁销售谁负责的原则，落实销售回款责任；健全考核指标体系，对销售人员建立相应的应收账款回笼奖罚并行的考核制度。

（五）建立应收账款的预警机制

加强企业的信息化建设，实现业务、财务一体化管理，运用信息化手段，加强应收账款的事前、事中和事后控制。

四、结束语

总之，应收账款可以使企业扩大销售，提高市场竞争力，获得更大的经济效益，同时也增加了企业的财务风险。面对激烈的市场竞争，应收账款是我公司管理的重头戏，公司必须要做好应收账款管理工作，并制定一套适合我公司的应收账款管理办法，加强应收账款管理，有效控制赊销风险，降低坏账损失，巩固经营成果，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]刘媛媛.论企业应收账款的管理[J].现代商业，2009（8）

销售风险管理论文篇（9）

中图分类号：17270．7　文献标志码：A　文章编号：1673-291X(2009)16-0185-03

独立的信用管理职能定位，必须要求独立的信用风险管理组织。综观目前中国国内大多数的企业的信用风险管理工作，都是凌乱无章的散布在企业的销售、财务等各个相关部门，即使建立了专门的信用管理组织也是形同虚设，缺少明确的目标、统一的组织和职能界定(林钧跃，2005)。在这样的企业管理基础之上，要想进行先进的、有效的信用风险管理，简直就是一种空想。因此，要想真正建立起一套先进的、有效的信用风险管理体系，提高管理水平，我们首先必须建立起完善的企业信用风险管理组织，为企业的信用风险管理工作提供组织保障。

一、国内外研究现状

企业组织是以企业为特定研究对象、针对组织问题的一种相对“宏观”的研究。从工业化初期的泰罗、法约尔、韦伯等人到20世纪60年代的西蒙和钱德勒，企业组织研究经历了宏观―微观一宏观的历程。总体而言，20世纪90年代前，企业组织理论都是建立在劳动分工基础上的，是以职务体系、部门结构和组织层级及权责分配的研究为核心内容的。但20世纪90年代以后，随着哈默业务流程再造”理论在1993年的发表，历史拉开了以流程或过程为中心的组织新模式研究的序幕。

信用风险管理方面的研究主要集中在信用风险评估技术的研究，研究成果颇丰，如：Z-score模型、KMV模型、CreditMetrics、麦肯锡模型和CSFP信用风险附加计量模型等。但综观国际上对信用风险管理的研究中，具体对于企业信用风险管理的组织设计研究甚少。在全球经济一体化、竞争与合作并存、信息技术飞速发展和中国经济体制走向深层次改革的时期，对企业信用风险管理的组织构架问题展开系统化的科学研究，有着突出的理论和实践意义。

二、现有信用风险管理组织模式比较研究

(一)财务部门主导型

财务部门主导的信用风险管理组织模式是指由财务部门兼管企业的信用风险管理工作。顾名思义，这种类型就是直接由财务部门负责信用风险管理，在财务部门内设信用经理(与财务科长平级，由财务副总直接领导)，由最高管理层协调与销售部门的冲突。

此种模式的优势：(1)较快作出授信决策，抓住销售机会。信用管理在本质上与客户和自身财务状况息息相关，信用额度的认定与财务管理有相当密切的关系，财务部门掌握着应收账款的详细资料，因此可以较快作出授信决策，抓住销售机会。(2)财务部门可以根据企业本身资金周转情况，对信用政策作弹性调整，使企业的资金周转维持在合理的水平上。(3)对销售部门进行监督，降低坏账发生的比率。

此种模式的劣势：(1)销售部门可能会将财务部门的信用管理视为干涉，导致销售部门产生反感情绪，从而影响企业的销售业绩。(2)可能会使企业采取保守的销售政策，放走许多的销售机会，影响企业经营业绩的增长。

(二)销售部门统管型

销售部门主导的信用风险管理组织模式是指由销售部门兼管企业的信用风险管理工作。销售部门主导信用风险管理工作的做法是目前中国最流行的信用风险管理组织模式，这种情况在进出口企业中较为突出。

此种模式的优势：(1)与客户接触较多，对客户的信用的动态情况了解得较为透彻。(2)根据与客户往来交易的实际业绩来认定信用额度、信用等级、现金折扣等，作为促销手段，有利于业务推广。

此种模式的劣势：(1)信用风险评估不够严谨，为追求销售业绩，深入研究不够，使坏账比率升高。(2)无形中放宽了交易条件，使信用风险的潜在威胁增大。

(三)风险委员会制管理型

风险委员会制的信用风险管理组织模式是指在企业内部建立风险委员会，由该委员会行使整个企业信用风险管理的职能。风险委员会直接设置在董事会之下，各职能部门向委员会负责。

此种模式的优势：(1)容易取得各部门协调一致的意见；(2)高度专业性。

此种模式的劣势：(1)容易形成官僚作风；(2)流程复杂，管理成本很高，难以监管。

(四)专门的信用风险管理部门管理型

独立信用管理部门的信用风险管理组织模式是指设立独立的信用管理部门，由信用管理部门专职负责企业的信用风险管理工作。

对于国外企业而言，这种信用风险管理组织结构类型，在继承前两种组织结构模式的优点的同时，有效地回避了前两种模式所存在的缺点。但是拿到国内，就存在着较大的缺陷，正如本文第二部分中所分析的那样，在现实生活中，信用管理部门的职能未能得到真正的行使，或者是受制于其他与之有所冲突的部门(如：销售部门)，或者说中国企业可能还未真正认识到什么是信用管理、信用管理的作用是什么，怎样真正地行使起信用管理的职能。

三、中国企业信用风险管理组织模式的选择

选择适合中国企业实际情况的信用风险管理组织模式。

中国企业的信用风险管理现状如下：

1．中国的企业管理尚未达到能够让销售部门有效地约束自己的水平。销售部门的目标是为公司争取到尽可能多的合同，这种压力会使它可能具有“过于看重机会而忽视风险”的倾向。在中国企业管理水平普遍不高的情况下，销售部门难以有效地进行自我约束，矫正这种倾向。此时采用销售部门主导型的信用风险管理组织模式的效果可想而知。

2．“弱财务”决定了财务部门主导型的组织模式难以发挥作用。财务部门在中国企业本来就处于弱势，如果将信用风险管理的职责设置在财务部门中，那么它能够发挥的作用就更加微小。中国企业如果采用这样的组织设计，其他部门可能会以各种各样的理由架空信用风险管理职能，使得关于信用风险的约束、规定和流程都成为一纸空文，难以付诸实践。

3．中国企业结构分布状况决定了风险委员会制模式应用范围狭窄。风险委员会制信用风险管理组织模式对企业的要求较高。该模式主要应用于金融机构与特大型企业中。根据国家统计局的数据，1996年中国的全部独立核算工业企业，包括国有、集体、股份、外资、港澳台资工业企业，总数一共有506 400多家，其中大型企业有7 057家，占总数的1．3％，中型企业有16 870家，占总数的3_3％，小型企业有482 518家，占总数的95．3％；又据国家统计局工交司2002年的数据，在中国全部国有及非国有工业企业中，企业单位总数为181 557个，其中大型企业的数量为8 752个，占全部统计企业的4．82％。由此不难看出，中国大多数企业的规模都是中

小型的，大型企业在中国企业结构中所占的比例很小。特大型企业是大型企业中的大型企业，其所占的比重更是小而又小。因此，风险委员会制定信用风险管理组织模式应用范围狭窄，在中国大多数企业中应用不现实。

基于上述分析，我们可以得出如下结论：在现阶段中国大多数企业应该选择建立独立专门的信用风险管理部门，通过这种信用风险管理组织模式来进行企业信用风险管理。

四、信用风险管理组织再造

鉴于上述企业的信用风险管理实际状况，我们非常有必要进行组织结构再造，即在企业内建立起一个独立的信用风险管理部门，并认真地协调该部门与财务部门、销售部门之间的关系，从而让其真正行使自身应有的职能，成为有序、协调和统一的信用风险管理组织。

信用风险管理组织再造具体包括四方面内容：在企业内部成立专门的信用风险管理部门；界定信用风险管理部门职能；界定信用风险管理人员职责；有机协调信用风险管理部门与企业其他部门(主要是财务部门和销售部门)的关系，达到有序、高效。

(一)设立信用风险管理部门

企业的信用管理部门是根据企业所需要实现的信用管理功能而建立的。企业信用管理部门必须具备的功能应设专人进行操作，例如，每个企业信用管理部门都应该至少具有客户信息管理、应收账款管理和商账处理等基本功能。根据国内企业组织结构的现状，参考国外先进企业的成功经验，企业的信用风险管理部门的组织结构可以设计为(如下图)中虚线框内部分所示。

(二)界定信用风险管理部门职能

企业信用风险管理部门至少应具备三大基本职能，即：客户档案管理、客户信用申请的审批和投诉处理职能、应收账款的管理职能和商账追收职能。客户信用管理包括客户资信调查和客户档案服务。应收账款管理的重点在于防范逾期应收账款的发生。商账处理的主要任务是国内外追账。

(三)界定信用风险管理人员职责

1．信用管理经理及其主要职责

信用管理经理是企业信用风险管理的核心，他的工作质量很大程度上决定和影响了企业信用风险管理的成败，信用管理经理具体有以下职责：(1)建立企业信用管理部门并明确其职能；(2)设计企业信用管理的流程和采用的技术方法；(3)在企业内部推广信用管理技术，开展教育培训工作；(4)协调信用风险管理部门与企业其他职能部门的关系；(5)联络、管理企业信用管理的外包工作；(6)处理信用交易涉及的法律诉讼。

2．客户管理人员

在设有信用管理部门的大型企业中，信用管理经理之下设有若干个客户信用监理职位。在大公司，每位客户信用监理一般分管与一种产品销售有关的信用管理工作。在客户比较多的情况下，信用监理之下还要设立客户专管员职位。根据西方国家的实践，商业企业的每位信用管理人员最多管理600个客户，这是人均管理客户数的上限。在国内，由于受客户平均素质低的限制，为确保信用管理工作质量，每位客户信用管理人员不可能管理这么多数量的客户，所管理的客户数量应根据实际情况进行调整。

3．信用分析人员

信用分析人员纯粹是信用管理内勤人员，他们不会直接面对客户。他们的任务是评审客户信用、维护客户档案系统、建立和维护计算机化／网络化信用管理系统、初级处理客户申述等。他们要以技术手段处理企业信用政策变化，例如，通过调整客户信用申请处理系统和订单自动审查系统来实现对信用额度的控制。他们为信用管理经理的各种报告提供数据和表格支持。在不设外联人员的企业信用管理部门，信用分析人员可能直接接收来自公司内部其他部门的服务请求。

(四)协调企业组织内各部门关系

销售风险管理论文篇（10）

0引言

面对信息化项目的巨大吸引力，以及对企业内部管理和技术创新的渴求，石油销售企业进行信息化项目建设的要求越来越强烈。然而信息化项目在提高企业经济效益和市场竞争力的同时，也存在着很多的风险。如何准确地识别风险，找出风险的驱动因素，并进行有效的风险控制，是信息化项目建设的当务之急。本文旨在全面分析石油销售企业信息化项目的风险驱动因子，为风险的控制提供必要的依据。

1石油销售企业信息化项目立项与启动阶段风险驱动因子分析

1.1环境和资源影响风险驱动因子

石油销售企业信息化项目的开发和建设离不开良好的环境和充足的资源支持，我们可从以下四个方面进行探讨项目环境与资源影响风险驱动因子:

①环境支持度。即目前的政治法律环境、社会经济环境、石油行业总体状况是否有利于该信息化项目的开展。

②技术支持度。信息化项目的建设必须考虑现有的技术水平，即社会上以及比较普遍使用了的技术，而不应该把尚在实验阶段的新技术作为考虑的依据。

③资金支持度。即石油销售企业信息化项目的建设，有没有充足的资金作为开发后盾，保证信息化项目的顺利完成。

④基础设施支持度。即石油销售企业的基础设施，如现有技术水平、设备设施、加油站网点建设等，要能满足信息化项目的要求。

1.2内部管理体制风险驱动因子

内部管理体制风险驱动因子主要指石油销售企业的内部管理体制，如组织结构、信息流程、企业文化等是阻止还是促进了信息化项目的进行。

1.3信息化系统兼容性风险驱动因子

引起信息化项目系统兼容性的驱动因子主要有:区域公司信息化项目与集团公司的信息化系统是否有冲突;该信息化项目能否在集团公司的信息系统下运行;该信息化系统与企业内部子系统能否兼容;在两个系统之间有冲突的时候，有没有办法来减少或缓解这种冲突等。

1.4加油站作业管理风险驱动因子

加油站作业管理风险驱动因子主要包括营销模式和作业流程两方面。目前我国80%的加油站业务靠油品销售，只有20%的加油站同时经营便利店，在作业流程方面大多数石油销售企业均采用以顾客为中心的作业流程，顾客满意度是评判加油站作业流程好坏的关键，在实行信息化项目以后，应该体现以客为尊、员工满意、倾听顾客意见、提供良好服务为宗旨，努力实现顾客服务流程再造与优化，吸引顾客，提高顾客满意度，最终提高企业的销量与效益。

1.5安全管理风险驱动因子

①与QHSE管理体系的紧密结合。信息化项目的开发建设，必须以着眼于持续改进、着眼于事故预防、立足于全员参与为原则，紧密结合石油销售企业QHSE管理体系，实现质量保证、无事故、无污染、物职业危害的目标。

②信息化项目运行稳定性需求。加油站的运行都是全天候的，系统的稳定性是项目开发应首先考虑的因素，信息化项目的需求分析应满足运行稳定性的需要。

③信息化项目运行的可靠性。在石油销售企业，加油站生产信息是最主要的基础信息，不管是经营业绩分析，还是工资薪酬的设定，以及公司发展战略的制定，都要用到这个基础信息，可见石油销售企业对信息化项目的运行可靠性是非常重要的。

④信息化项目系统反映速度。建立信息化项目的主要目的，就是要实现石油销售企业内部信息流和资金流的共享，并且要反映及时准确的信息，因此该信息化系统的反映速度将是影响整个系统的重要因素。

1.6客户关系管理风险驱动因子

石油销售企业信息化项目的进行，要时刻体现以客户为中心，规范化、技巧化的服务现场管理，包括油品质量管理、加油站设备管理、现场安全管理、环境管理、质量信息管理和加油站人员管理。客户关系管理风险驱动因子，主要包括客户服务需求的满足和客户关系管理需求的满足两个方面。

1.7企业人力资源管理风险驱动因子

①企业人员素质和能力。信息化项目最终要在各加油站和管理中心实施，这就会面对公司最基层的工作人员，如加油站操作工、油品调运人员等，这些人一般不具有太多的技能和素质，对新事物的理解也需要较长的时期，因此在进行信息化项目建设需求分析的时候，就要充分考虑最终用户的素质和能力，不能脱离基层人员的现实能力。

②员工关系管理。石油销售企业注重以绩效导向的人力资源规划，建立以人为本的工作团队，因此在进行信息化项目需求分析时，要注重企业文化在项目中的体现，做好石油销售企业培训管理薪酬管理等员工关系管理。

1.8成品油供应链管理风险驱动因子

石油销售企业的竞争，是供应链与供应链之间的竞争，是反应速度的竞争。一方面，企业信息化的建设会改善和提高成品油的供应链管理现状;另一方面，如果不了解石油销售企业的成品油供应链的基本情况，就不能设计出适应企业运作的信息化项目。成品油供应链管理风险驱动因子主要包括对成品油供应链现状的满足和供应链流程规划的合理性。

2石油销售企业信息化项目实施阶段风险驱动因子分析

2.1信息化项目质量控制风险驱动因子

①价值管理系统和财务管理系统的满足。即该信息化项目是否支持石油销售企业投资管理、WVA、战略管理，对财务会汁、管理会计，以及企业内部协调结算，在项目建设阶段是否较完善的融合了这些子系统。

②人力资源管理与知识管理系统的满足。该信息化项目的建设是否面向知识市场，支持文档管理、办公自动化、员工自助服务、业绩管理以及将来的企业知识生成与传播管理。

③物流管理系统的满足。息化项目的质量控制，要求系统面向企业内部运营，支持采购管理、仓储管理、销售管理、分销管理，同时还应该支持运营计划管理、作业现场管理、质量管理、设备管理等。

④供应链管理系统的满足。石油销售企业信息化项目要面向供应市场，支持产品和服务的协调设计、协同供应、供方与组织的协调计划等需求。

⑤客户关系管理的满足。即该系统是否面向消费市场，支持与消费者协同销售、协同市场、协调服务。

2.2项目进度与成本控制风险驱动因子

①项目进度控制情况。信息化项目是一个庞大的系统工程，工程建设的连续性和准时性，是保证项目按期完成的关键，因此石油销售企业应按照项目工程进度，对该项目加以控制，因为项目进度的延误将直接导致信息系统的质量，这种损失是难以估量的。

②项目成本控制情况。信息化项目成本的多少，也是衡量石油销售企业信息化项目建设成功的重要标志，因此石油销售企业在信息化项目建设阶段，要严格按照理想阶段的成本预算指标，对项目方的项目开发成本进行控制，项目的方有时为了降低成本，有可能会在项目质量方面降低标准，从而损害企业的利益，对此石油销售企业需要引起高度的重视。

2.3项目规范性控制风险驱动因子

石油销售企业信息化项目建设期的规范性主要是指项目方和企业自身人员工作流程的规范性、项目阶段性工作报告的按时提交等方面。

①项目成员工作规范性。即项目开发人员是否按照立项时的要求，有计划、有步骤地进行信息化项目开发。

销售风险管理论文篇（11）

经济发展、科学技术进步，而使营销成为当今时代企业发展的关键词，经济社会发展与进步带来市场机遇，同时也带来更多挑战，煤炭市场也不例外。营销伴随风险，二者具有较高的依存度。本文所指的煤炭营销风险内涵上有单一性，指企业营销过程中，因种种事先无法预料、具有不确定性的因素带来的负面影响，这种影响往往会导致企业营销实际收益与预期收益发生相应偏差，使企业不同程度地蒙受损失。风险不可避免，但可以最大程度的降低，笔者通过本文，主要分析煤炭销售中所存在的问题，从而提出相应策略，对风险进行有效控制。

1、煤炭营销中所存在的种种风险

1.1来自于销售方的风险

煤炭营销的风险来自于销售方的风险是主要风险。此类风险，在于没有认清煤炭营销行业大趋势，不能做出正确的判断，为了提高产品销量而不断退让、妥协，例如，轻易满足对方提出的一系列对于销售方而言较为尖刻的条件；明知因自身条件不足而造成的不能履行合同，却为了抓紧客户而硬着头皮签订合同。

其次是销售对策的风险，主要包括营销手段和价格机制，即当煤炭市场呈现供过于求的情况时，库存不断积累而销量却在不停下降，营销方便会采用“促销”方式以求开拓市场，以量的方式击败竞争对手，优先占取客户，此类营销往往受制与客户；另一方面，销售煤炭过程中，企业为寻求合作伙伴、保证销售任务的完成而采取的降价行为或者赊账行为，都需要销售方承担风险。

1.2来自于购买方的风险

第一，来自于购买方的风险主要存在于双方拟签订的合同上，购买方作为客户，提出诸多的、相对苛刻的、不利于销售方的种种条件，从而牵制销售方，这对于销售方的营销构成了较大的风险威胁。

第二，来自购买方的风险还存在于不同客户之间，这方面对于国有大型优强企业客户而言，只要按制度操作，更加注重合同签订程序、合同履行过程及该类型用户经济效益与货款回收等方面，一般风险相对较小，营销模式可称之为点对点营销，风险可控；而对于一般性用户及经营性公司和贸易商，因其经济实力与市场调节能力有限，特别是隐藏的欺诈行为等，营销活动风险大为增加，销售环节亦产生风险，这是基于煤炭市场规律和许多营销案例而得出的营销风险结论。

2、针对营销风险而采取的管理与控制方式

依分析，煤炭营销风险最主要的来源就是销售方对与煤炭市场的变化、走势判断不准确而造成，判断失误而使销售方采取了不恰当营销策略及客户政策，导致销售方经济利益蒙受损失。针对问题，提出以下五个管理和控制方式。

2.1把握宏观市场，跟进市场趋势，从源头防范风险

了解和掌握煤炭需求趋势，控制市场风险。当前，经济增长速度放缓，经济结构调整等对能源消耗有较大影响，但从目前我国经济发展前景，并结合我国国情来看， 在相当长的一段时间内，我国仍要保持一定的经济增长速度， 能源需求仍为钢需。煤炭是我国的基础能源，因此，煤炭企业有必要聘请专家来研究分析宏观市场走势，根据市场组织生产和采取相应销售策略，以更大程度的规避风险。

2.1完善营销制度，健全营销机制，以制度防范风险

当前，煤炭市场在快速一体化的同时，也对企业提出了更多、更新要求，企业要想生存发展就必须建立完善的现代企业制度，在现代企业制度框架下，完善制度并建立长效管理机制。煤炭营销活动，首要是健全营销内部控制体系和良好的运销机制，以制度规范煤炭销售工作，包括用户甄别、合同签订与履行，销售量与货款回笼等等，均在制度下阳光运行。因此，建立、健全相关煤炭营销制度，完善营销机制，形成整套实用、可操作的管理体系可有效防范风险。

2.3打造优质品牌，加强沟通合作，以战略客户联盟形式抵御市场风险

企业在经济往来中需要有自己的品牌。煤炭企业根据煤炭资源地质构造和赋存特点，发现产品优势，结合煤炭市场需求和用户需要，经洗选加工，生产出具有企业特点并与区域市场相吻合的产品序列，形成品牌特色，以此发展用户和占领市场，促进企业发展。同时，依据品牌加强与区域市场用户合作，引进战略投资者，或与市场范围内用户构建战略合作关系，双方以资源和资本为基础，形成崭新的企业联盟，实现强强合作，共同发展，可以为煤炭企业提供更广阔的市场空间，还可以促进企业产品升级与优化产品结构，更可以有效的防范经营风险。

2.4细分市场，战略客户与普通客户互为补充，以完备市场体系抵御风险

以战略客户为基础，吸引一般用户，建设完备市场体系。这就需要煤炭企业加大市场调研力度，了解客户基本信息，掌握客户生产、经营、采购以及货款支付等基本情况，严格筛分区域市场范围内的各类用户，选择优强企业和强势用户，发展为战略大客户，实现点对点的煤炭营销，一则对煤炭产品销量形成有效支撑，二则有利于稳固市场和扩大销售，可使煤炭企业有效掌控市场，是煤炭营销风险防控的有效方式之一。同时，以企业产品和品牌等优势，吸引和开发一般性用户及经营性公司和贸易商，使之成为企业市场体系的有效补充，形成完备的市场体系，是可供煤炭企业选择的规避风险的有效方式。

2.5打造学习型企业和培养学习型员工，有效防范经营风险

企业形象、企业精神、企业文化以及员工的营销行为都直接影响着企业的营销活动，煤炭企业也不例外。因此，打造学习型的煤炭企业和培养学习型的员工，融合企业精神，加强企业文化建设与风险培训，进一步提高煤炭营销人员的法律意识和风险防范意识，强化煤炭营销活动中的风险管理，筑牢内部管理与外部市场风险防范的堤坝，对煤炭营销风险防范具有积极的意义。

结语

随着社会经济的不断发展，经济全球化的不断深入，煤炭市场也在不断发生变化，煤炭营销管理与控制的难度随之不断地增加，所以，优化煤炭风险的管理与控制的已经成为煤炭企业发展的重中之重，笔者通过本文分析煤炭营销存在的风险，阐述自己的相应观点，以求为煤炭营销事业的发展贡献绵薄之力。

参考文献

[1]张晨英.煤炭企业成本控制分析[J].金融经济，2011（12）